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Gestão por processos e a Satisfação do Cliente: um estudo de caso na Companhia de Saneamento de

Pernambuco Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

Gestão por processos e a Satisfação do Cliente: um estudo de caso na

Companhia de Saneamento de Pernambuco

Leilane Maria Araujo de Souza – [email protected]

MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Recife, PE, 20 de agosto de 2013

Resumo

Para atingir a satisfação dos seus clientes as empresas buscam melhorar seus produtos e

serviços, através do atendimento de princípios da qualidade. No caso de uma empresa

responsável pela captação, tratamento e distribuição de água, além da qualidade do seu

produto principal, água, seus gestores devem se preocupar também com a qualidade da

prestação de serviços, gerenciando de forma mais adequada seus processos para alcançar

melhores resultados, com foco no atendimento das necessidades do cliente. Diante da atual

situação de abastecimento, causada por dificuldades hídricas e problemas de infraestrutura

nas tubulações, a Companhia Pernambucana de Saneamento tem adotado sistemas de

rodízio para amenizar problemas de abastecimento em localidades atingidas por alguma

dificuldade operacional. Para tanto, existe a necessidade de elaborar e divulgar o chamado

Calendário de Abastecimento, ferramenta útil para que a população tenha conhecimento da

forma de abastecimento de sua região.

Como o processo de elaboração dos Calendários de Abastecimento envolve diversos setores

e pessoas, a necessidade de gerenciar de forma mais eficaz esse processo é ampliada. Este

trabalho tem como objetivo diagnosticar, descrever e analisar o processo de elaboração dos

Calendários de Abastecimento e subsidiar ações de melhoria para o atendimento das

expectativas do cliente.

Palavras-chave: Qualidade. Processos. Gestão por Processos. Calendário de

Abastecimento.

1. Introdução

Sabemos que a água não é um bem inesgotável e é importantíssima para a sobrevivência dos

seres vivos. Todos nós temos necessidade de utilizá-la nas mais diversas atividades do nosso

cotidiano e dependemos das empresas de saneamento para recebê-la em nossas residências

em condições de uso. No estado de Pernambuco, a empresa responsável pela captação,

tratamento e distribuição de água é a COMPESA – Companhia Pernambucana de

Saneamento – que tem como missão prestar, com efetividade, serviços de abastecimento de

água e esgotamento sanitário, de forma sustentável, conservando o meio ambiente e

contribuindo para a qualidade de vida da população.

Devido à grande demanda por esse produto e pelas dificuldades operacionais que ainda

existem para atender da melhor forma possível a população da Região Metropolitana do




Recife, a COMPESA, dependendo da situação dos mananciais e da infraestrutura de sua

rede adutora e de distribuição, necessita realizar manobras operacionais para amenizar os

problemas de abastecimento que possam atingir parte da população. Essas manobras são

usualmente denominadas de rodízio e resultam no abastecimento intermitente das

localidades atingidas por alguma dificuldade operacional. A empresa tem trabalhado para a

solução desses problemas, através de captação de recursos para obras de melhorias nas

adutoras e redes de distribuição da cidade, mas enquanto as dificuldades não são totalmente

resolvidas, existe a necessidade da elaboração e divulgação do chamado Calendário de

Abastecimento, ferramenta muito importante e bastante utilizada pelo cliente final para

consulta e esclarecimento do modelo de abastecimento das localidades.

O processo de elaboração do Calendário de Abastecimento e o caminho percorrido por ele

até ser disponibilizado ao consumidor não é muito claro e conhecido por todos os

envolvidos. Como a empresa é dividida em várias gerências regionais, cada uma delas é

responsável pela elaboração e encaminhamento do calendário de abastecimento de sua área

de abrangência para a Coordenação de Planejamento Operacional (CPO), que atende todas

as gerências do estado. Após essa etapa, as atividades relativas ao calendário passam a

envolver a CPO e a Gerência de Redes e Telecomunicações (GRT), e as gerências

responsáveis pela sua elaboração passam a participar indiretamente do processo.

Como o processo de elaboração desses calendários envolve diversos setores e pessoas, a

possibilidade de surgimento de problemas durante as etapas do processo pode aumentar,

principalmente se não forem tomados os cuidados básicos necessários durante a elaboração

e transmissão das informações, o que pode gerar conseqüências diretamente ligadas à

satisfação do cliente final, que podem ser desde a dificuldade ou impossibilidade de acesso

às informações na internet até o fato de haver divergências entre as informações contidas nos

calendários e o funcionamento real, em campo, do abastecimento da população.

Sabendo que a empresa ainda não possui um sistema de Gestão de Processos implantado, no

entanto já fez alguns estudos para diagnosticar a situação de seus processos organizacionais

na intenção de implantar um sistema de gestão mais eficaz, e que a busca pela qualidade na

prestação dos serviços de abastecimento através da melhoria da qualidade dos produtos e

gerenciamento dos processos torna-se essencial para o alcance da satisfação do cliente, nos

propomos a diagnosticar, descrever e analisar a elaboração dos Calendários de

Abastecimento, e assim subsidiar ações para melhoria da gestão desse processo específico.

2. Delineamento da Pesquisa

Segundo Gil (2008), há muitas razões que determinam a realização de uma pesquisa e que

podem ser classificadas em dois grandes grupos: razões de ordem intelectual e razões de

ordem prática. As primeiras decorrem do desejo de conhecer pela própria satisfação de

conhecer. As últimas decorrem do desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira

mais eficiente ou eficaz. O tema de nossa pesquisa foi determinado por razões de ordem

prática, pois tem o objetivo principal de obter melhorias no processo estudado, através do

seu conhecimento e do uso dessas informações para realização das atividades necessárias de

forma mais adequada, sempre com o foco na satisfação do cliente.

A coleta dos dados foi realizada através de revisão bibliográfica, seleção e análise de

documentos da empresa (Planejamento Estratégico, Sistema de Gestão – GSAN, Material da

Consultoria DELLOITE, calendários encaminhados pelas gerências regionais, programa de




calendários) e entrevista com os funcionários da Coordenação de Planejamento Operacional

(CPO) para conhecimento do funcionamento do setor e de como o processo de recebimento,

adequação e distribuição do Calendário de Abastecimento se realiza. A metodologia

aplicada para o tratamento dos dados foi a análise comparativa das informações coletadas

com as referências bibliográficas.

3. Referencial Teórico

3.1Princípios da Qualidade

Quando consideramos o desejo de uma organização atingir a satisfação do cliente final,

pensamos primeiramente no conceito de qualidade. Vários estudos já foram feitos em

relação à qualidade e muitas conceituações foram elaboradas para facilitar o entendimento e

alcance das melhorias desejadas.

Segundo Shiba (1993, apud MARTINS, 1998) a qualidade, enquanto conceito, evoluiu da

adequação ao padrão para a adequação às necessidades latentes dos clientes. Para Ishikawa

(1993, apud MARTINS, 1998), o objetivo principal e básico de uma empresa é administrar o

negócio tendo como o centro de atenção os stakeholders. Ou seja, o foco para o alcance da

qualidade dos produtos e serviços de uma empresa deve ser baseado no atendimento das

necessidades dos principais envolvidos com o negócio, que são os clientes, os empregados,

os acionistas, os fornecedores e a sociedade.

Para conseguir alcançar o objetivo básico e principal da empresa, precisamos entender que

esforços isolados não surtirão tanto efeito quanto os esforços de toda administração para

colocar em prática a gestão baseada na qualidade e para isso devemos conhecer quais

princípios devem nortear nossas ações em busca da satisfação dos nossos clientes.

Segundo Damazio (1998, p.13, apud LOENERT, 2003), a filosofia da Qualidade Total está

baseada em dez princípios, que devem estar presentes em todas as atividades executadas

pela empresa, sejam elas estratégicas ou operacionais. Estes princípios funcionam como uma

referência dos métodos utilizados para se implantar qualidade em uma empresa moderna e

que deseja direcionar toda sua gestão com enfoque no cliente. Para o mesmo autor são estes

os dez princípios de qualidade total: Total Satisfação dos Clientes; Gerência Participativa;

Desenvolvimento dos Recursos Humanos; Constância dos Propósitos; Melhoria Contínua;

Gerência de Processos; Delegação de Poderes; Gerência da Informação e Comunicação;

Garantia de Qualidade; e Zero Erros.

Conforme Loenert (2003) na Gestão da Qualidade e de uma forma mais abrangente na

Gestão das Organizações, a ISO 9000 surge como eixo norteador dos princípios de

qualidade e estabelece oito princípios ou fundamentos da qualidade, são eles: Foco no

Cliente; Liderança; Engajamento das Pessoas; Abordagem de Processos; Abordagem

Sistêmica para a Gestão; Melhoria Contínua; Abordagem para a tomada de decisão; e

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Conforme o Sexto Princípio da Qualidade Total: Gerenciar processos significa aplicar em

cada processo o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir corretamente). Para que os

processos atinjam suas metas necessitam de acompanhamento e controle permanentes. Mas

para tal, mais uma vez, são necessários indicadores que possam medir a produtividade

(eficiência) e a qualidade (eficácia). Já segundo o Princípio 4 da ISO 9000: Um desejado




resultado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados

são gerenciados como processos.

Levando em consideração essas duas definições, podemos verificar a relação direta entre

Qualidade e Processo e entender que para alcançarmos os padrões de qualidade desejados e

almejados pelos clientes, precisamos atingir a eficiência e a eficácia nos processos dos

produtos e serviços prestados, através do conhecimento, controle e acompanhamento de suas

etapas.

3.2 Processos

Qualquer atividade que individualmente interfere em outra atividade da empresa deve ser

considerada parte de um processo e por isso, importante para o alcance de um resultado

positivo junto ao cliente, que pode ser um cliente interno ou externo, dependendo da

localização da tarefa em relação ao contexto e etapa que está inserida.

Segundo Graham e LeBaron (1994, apud GONÇALVES, 2000), todo trabalho importante

realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um serviço

oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido

existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.

O primeiro passo para compreender e adequar as ações que trarão resultados positivos para

empresa é entender o que é processo. Para Manganote (2005) processo é qualquer atividade

ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a

um cliente específico. Segundo Davenport (1994, apud GONÇALVES, 2000), um processo

é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um

começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados. Os processos definem como as

coisas são feitas em uma empresa, como elas agregam valor aos insumos para atender

satisfatoriamente seus clientes e seus objetivos organizacionais.

Segundo Morris (1994, apud ARAUJO, 2011) raramente um processo é planejado ou

projetado. O normal é que se desenvolva informalmente no decorrer de sua existência.

PORCIDES acrescenta que as organizações crescem, tornando suas operações confusas e

desordenadas, e muitas vezes sua estrutura e seu organograma tornam-se grandes demais e

sem controles adequados e que a visão de processos ameniza o impacto do crescimento não

ordenado. Harrington (1993, apud PORCIDES) sugere uma classificação de acordo com o

grau de abrangência na organização, conforme demonstrado na Figura 1 a seguir.




Figura 1 – Hierarquia de Processos

Fonte: Harrington (1993, p.34, apud PORCIDES)

Ainda segundo Harrington (1993, apud PORCIDES), podemos definir a categorias citadas

da seguinte forma:

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da

organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização

funciona;

Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas

que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um

output para um consumidor;

Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso,

realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão

deste;

Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente

desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado

particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo,

podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está

relacionada como um item que desempenha uma incumbência específica.

3.3 Tipos de Processos

Para melhor entender e acompanhar os diversos processos existentes na empresa podemos

dividí-los de acordo com suas características básicas principais. Segundo Harrington (1991,

apud GONÇALVES, 2000), às vezes, é interessante separar os processos de produção dos

bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos

relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos.

Para diferenciar corretamente os tipos de processos, podemos utilizar as categorias básicas

sugeridas por Garvin (1998, apud MANGANOTE, 2005): os processos de negócio (ou de

cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros

processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;

os processos organizacionais ou de integração organizacional, que são centralizados na

organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da

organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos

processos de negócio; e os processos gerenciais, que são focalizados nos gerentes e nas suas

relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.

De acordo com as categorias citadas, o processo de elaboração do Calendário de

Abastecimento é considerado como um processo organizacional, e conforme Manganote

(2005), eles geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas

são essenciais para a gestão efetiva do negócio.

Além das categorias básicas, existem outras formas de classificar os processos. De acordo

com Martin (1996, apud MANGANOTE, 2005), com relação à capacidade de geração de

valor para o cliente, os processos podem ser primários, quando incluem as atividades que

geram valor ao cliente, ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que garantem o

apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários. Segundo Manganote




(2005), os processos, na sua maioria, são interfuncionais, ou seja, atravessam as fronteiras

das áreas funcionais. Podemos dizer, também, que eles são horizontais, já que se

desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações estruturadas

funcionalmente.

Dessa forma, podemos classificar o processo do nosso estudo como um processo

interfuncional, organizacional e de suporte e a partir daí, fundamentarmos a modelagem e

mapeamento mais corretamente.

3.4 Modelagem e Mapeamento de Processos

Diante da variação de categorias de processos, conforme visto anteriormente, existe a

possibilidade dos mesmos serem confundidos e classificados erroneamente, gerando

alterações na forma de atuação e na prioridade dada para cada tipo de processo devido às

divergências de definição ou descrição.

Conforme Betts, Chambers e Slack (2008, apud RIBEIRO), essas alterações na descrição ou

definição dos processos ocorrem porque eles geralmente se desenvolveram com o tempo

sem mesmo serem formalmente registrados, ou por terem sido mudados (talvez melhorados)

informalmente pelos indivíduos que trabalham no processo. Como conseqüência, podem ser

interpretados de diferentes formas e ocasionando confusão e inibição de melhorias. Assim, é

importante ter alguma descrição visual ou registrada do processo, acordada por todos que

estão envolvidos no processo. Decorre daí, a necessidade de mapeamento de processos para

expor a realidade do comportamento do processo para identificar melhorias.

Dependendo do tamanho da empresa e da quantidade de processos existentes, pode haver

dificuldade de interpretação e classificação dos processos e por isso, mais dificuldades para

identificar e analisar os pontos de melhorias necessários, daí a importância e necessidade do

mapeamento dos processos.

Para Villela (1996, apud RIBEIRO), o mapeamento de processos é uma ferramenta

gerencial analítica e de comunicação que tem a intenção de ajudar a melhorar os processos

existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise

estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a

redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização,

além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos

atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.

Após o mapeamento dos processos, precisamos representá-los de alguma forma, sem que se

percam as particularidades mais importantes identificadas. Conforme Ribeiro, o resultado de

um mapeamento de processos pode ser estruturado como fluxogramas, diagramas, lista de

etapas ou a combinação destes. A metodologia adotada deve ser selecionada de maneira que

as possibilidades de levantamento de dados atendam as necessidades da pesquisa.

3.5 Fluxogramação

Segundo Manganote (2005), a elaboração de fluxogramas, também chamada de diagramação

lógica ou de fluxo, é utilizada como ferramenta básica para o entendimento do

funcionamento interno e dos relacionamentos entre os processos empresariais. Defini-se um

fluxograma como um método para descrever graficamente um processo existente, ou um

novo processo proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar

graficamente as atividades e a seqüência do processo.




De acordo com Loenert (2003), diagrama de fluxo do processo é a representação gráfica de

todas as etapas do processo, apresentando o caminho de oportunidade de melhoria do

processo, permitindo verificar como um processo funciona. É um instrumento útil para

verificar como as etapas do processo estão relacionadas. Ele pode ser aplicado a qualquer

aspecto do processo e através do estudo gráfico pode-se descobrir falhas.

Existem diferentes tipos de fluxogramas e cada um pode ser utilizado em diversas

aplicações, sendo uns mais indicados que outros, dependendo do objetivo da representação,

do foco que se deseja dar aos itens representados. Para o nosso estudo, escolhemos três tipos

mencionados por Manganote (2005) para maior detalhamento: o diagrama de blocos, o

fluxograma padrão e o fluxograma funcional.

O primeiro tipo de fluxograma é o diagrama de blocos, que para Manganote (2005) é o

fluxograma mais simples, que fornece uma visão rápida e simplificada do processo. Os

retângulos e as linhas com setas são os principais símbolos utilizados num diagrama de

blocos. Os primeiros representam as atividades, enquanto as linhas indicam o sentido do

fluxo de informação e/ou relacionamento entre as atividades. Deve-se escolher frases curtas

e simples para a descrição das atividades. A Figura 2 apresenta um exemplo de diagrama de

blocos.

Figura 2 – Diagrama de Blocos Horizontal para o Processo de Contratação

Fonte: Manganote (2005)

O segundo tipo citado por Manganote (2005) é o fluxograma padrão, que fornece uma

compreensão mais detalhada de um processo. Cada tarefa ou atividade do processo pode ser

detalhada até o ponto em que o fluxograma padrão pode ser usado como parte do manual de

treinamento de um novo funcionário. O grau de delineamento a que se deve chegar depende

do grau de aperfeiçoamento colocado em meta. A Figura 3 apresenta um exemplo de

fluxograma padrão.




Figura 3 – Exemplo de Fluxograma Padrão


E por último, apresentamos o fluxograma funcional, que conforme Manganote (2005) retrata

o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, a qual se torna uma dimensão adicional,

extremamente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Ele identifica como as

organizações verticais afetam um processo que flui horizontalmente, através da organização.

Note-se que, se um processo fosse sempre executado dentro de um único departamento e

não atravancasse outros territórios, seu gerenciamento tornar-se-ia muito mais fácil.

Contudo, na maioria das empresas, a organização vertical ou funcional não é um fato

concreto, proporcionando centros de competências com desempenhos que não podem ser

igualados ou comparados com as organizações por processo ou produto. A Figura 4

apresenta um exemplo de fluxograma funcional e a Figura 5 apresenta os principais

símbolos utilizados.




Figura 4 – Exemplo de Fluxograma Funcional


Figura 5 – Principais Símbolos Utilizados em Fluxogramas


3.6 Aplicações do Mapeamento / Modelagem de Processos

Independente da motivação inicial para o mapeamento e a modelagem dos processos, seja

pela inexistência de acompanhamento dos processos, seja para adequação dos processos

identificados, o foco do controle dos processos é garantir eficácia e eficiência para satisfação

do cliente, o que está diretamente relacionada com o desempenho da empresa.

De acordo com Ribeiro, o mapeamento e a modelagem de processos podem ser usados com

diversas finalidades, sempre visando o desempenho organizacional.

Segundo Araujo (2011) é evidente que não existe a gestão de processos com a simples

aplicação do fluxograma, pois este apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas,

um único processo e raramente menciona alguma correspondência com outros processos;

todavia, a sua utilização é de extrema importância para este modelo de gestão em especial.

3.7 Modelo de Excelência em Gestão

Toda empresa está em busca da melhor forma de administrar seu negócio, sempre com o

foco na melhoria dos serviços e produtos, com atendimento aos princípios de qualidade e

satisfazendo seus clientes. Diversos estudos são realizados em busca de fundamentos e

critérios que orientem os gestores em busca dessas conquistas. É o caso da Fundação




Nacional de Qualidade (FNQ), cujo Modelo de Excelência em Gestão (MEG) proposto está

alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais. Os fundamentos em que se

baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são:

1. Pensamento sistêmico;

2. Aprendizado organizacional;

3. Cultura de inovação;

4. Liderança e constância de propósitos;

5. Orientação por processos e informações;

6. Visão de futuro;

7. Geração de valor;

8. Valorização das pessoas;

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;

10. Desenvolvimento de parcerias;

11. Responsabilidade social.

Segundo a FNQ (2010), o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 11

Fundamentos da Excelência e colocado em prática por meio de oito Critérios:

1. Liderança;

2. Estratégias e Planos;

3. Clientes;

4. Sociedade;

5. Informações e Conhecimento;

6. Pessoas;

7. Processos;

8. Resultados.

Para Loenert (2003), esses critérios de excelência constituem um modelo sistêmico de

gestão adotado por inúmeras organizações de classe mundial. São construídos sobre uma

base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência de desempenho. Utilizando

esses critérios como referência, uma unidade pode modelar seu sistema de gestão, realizar

uma auto-avaliação ou, em alguns casos, se candidatar a Prêmios Nacionais como o Prêmio

Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) ou até o Prêmio Nacional da Qualidade

(PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) representado pela Figura 6, a seguir, sugere

uma visão sistêmica da gestão organizacional.




Figura 6 – Visão Sistêmica da gestão organizacional

Fonte: FNQ (2010)

3.8 Abordagem Sistêmica

De acordo com Silva (2008), a abordagem por Processos ou Gestão por Processos, como é

conhecida atualmente, visa desenvolver esforços dentro das organizações para que os

departamentos funcionem como um todo, de forma que cada parte dessa estrutura

organizacional passe a analisar os impactos que seu desempenho está causando nas demais

partes da empresa.

Essa visão global facilita a comunicação entre os departamentos envolvidos nos processos,

facilitando a identificação de falhas e a melhoria da qualidade dos resultados, através da

busca pela resolução dos problemas.

Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (apud SILVA, 2008), a abordagem sistêmica

dentro de uma organização faz com que o foco de sua gestão esteja voltado não só para o seu

ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia entre as partes

para que os objetivos planejados sejam alcançados.

Na Figura 7 podemos observar um exemplo de falha de comunicação por causa da estrutura

da organização ser baseada em funções e não em processos. Não há uma visão sistêmica e

por isso um departamento desconhece as atividades de outro e não tem capacidade de

identificar ou solucionar o problema. No final, o maior prejudicado é o cliente final, que

deveria ser o primeiro a ter suas solicitações atendidas.

1 2

3

1 2

3

??

??

??

CLIENTECLIENTE

INSATISFEITOINSATISFEITO

Entrando em contato

com o call center Coletando as informações

Conflito de Informações




Figura 7 – Conflito de informações

Fonte: Silva (2008)

De acordo com Carrara (2011), a gestão por processos permite a quebra do paradigma de

estruturação funcional de uma organização, onde cada departamento se limita a resolver os

desafios e problemas empresariais dentro de suas fronteiras, faltando uma visão sistêmica da

empresa. A visão departamental limita a atuação dos departamentos de uma organização e

impede que os diversos departamentos trabalhem em conjunto para atingir objetivos e

metais globais para a organização como um todo.

A visão do todo facilita o planejamento das ações de cada parte envolvida, pois não é a parte

individualmente que alcança o objetivo desejado, mas o conjunto de todas elas, e para que

essa junção satisfaça as metas determinadas, é preciso que cada componente se sinta

responsável pelo resultado final dessa união de esforços por um objetivo em comum.

Para Silva (2008), em uma empresa gerenciada através de seus processos as equipes os

entendem e se responsabilizam pela sua execução. Isso ocorre por que todos executam suas

tarefas sabendo que a reunião delas irá gerar um resultado: os processos. E para que isso

funcione é necessário que todos conheçam as tarefas que irão gerar o processo

sistematicamente. Sem essa visão sistêmica da organização seria impossível obter resultados

com a Gestão por Processos.

3.9 Gestão por processos

De acordo com Oliveira (2008), a Gestão por Processos tem-se tornado cada vez mais um

requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão organizacional, sendo atualmente

uma exigência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da série ISO

9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gestão por Processo é um instrumento eficaz na busca da

satisfação dos clientes e do aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da Qualidade;

ajuda e facilita o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo o que é feito

na organização e, além disso, torna fácil a comunicação e o trabalho em todos os setores da

organização.

Com gerenciamento dos processos a empresa consegue identificar mais facilmente onde

deve priorizar os esforços para atingir melhorias em curto prazo, pois através do

conhecimento mais aprofundado dos componentes de cada tarefa e da integração entre eles,

as falhas, desníveis e excessos de detalhes ficam mais evidentes e mais acessíveis à

identificação das mudanças necessárias.

Segundo Scartezini (2009), o objetivo central da Gestão por Processos é torná-los mais

eficazes, eficientes e adaptáveis.

Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminação de erros e a

minimização de atrasos;

Eficientes: otimização do uso dos recursos;

Adaptáveis: capacidade de adaptação às necessidades variáveis do usuário e

organização.

Segundo Araujo (2011), a estratégia a ser aplicada pelo responsável pelo estudo é formada

por um conjunto de fases ou etapas e tem o mérito de colocar o investigador numa trilha de

ação que lhe permitirá conduzir-se corretamente, propiciando, assim, um resultado técnico

de qualidade e condizente com o esforço empregado no estudo de um processo. Note que




não estamos nos referindo à gestão de vários processos e, sim, ao estudo de um único

processo. As etapas sugeridas pelo autor são as seguintes: escolha do processo a ser

estudado; coleta dos passos e sua representação gráfica; análise dos métodos empregados no

processamento atual; implantação de novo processo e manualização do processo (manter os

movimentos que compõem o processo de forma que seja possível sua internalização).

É em busca de processos mais eficazes, eficientes e adaptáveis à realidade da empresa que

nos baseamos no referencial teórico para levantar como funciona o processo de elaboração,

adequação e distribuição do Calendário de Abastecimento de Água da COMPESA.

4. Estudo de Caso

4.1 A COMPESA

A Compesa foi fundada em 1971 com a missão de levar água e esgotamento sanitário aos

pernambucanos. Desde então, uma intensa expansão foi planejada todos os anos e, hoje,

quase todos os 184 municípios do Estado, incluindo o distrito de Fernando de Noronha,

estão na rota de trabalho da companhia. Conforme consta no site oficial da empresa, sua

missão, visão e valores são apresentados a seguir:

4.1.1 Missão

Prestar, com efetividade, serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário,

de forma sustentável, conservando o meio ambiente e contribuindo para a qualidade de vida

da população.

4.1.2 Visão

2018: Alcançar e manter a universalização sustentável com qualidade dos serviços de

abastecimento de água e esgotamento sanitário no âmbito de sua atuação.

2014: Universalizar o abastecimento de água e duplicar o índice de atendimento de

esgotos, reduzindo as perdas, melhorando a qualidade dos serviços e consolidando-se

como uma empresa econômica e financeiramente sustentável, com Responsabilidade

Ambiental.

4.1.3 Valores

Ética e Disciplina: Agir com integridade, disciplina, responsabilidade, profissionalismo,

proatividade e transparência.

Compromisso: Desenvolver suas atividades de acordo com a missão e a visão da

empresa e com foco em resultados.

Integração, Participação e Valorização: Valorizar o capital humano, num ambiente cooperativo, harmônico e saudável.

Satisfação do Cliente e Modicidade: Prestar um serviço com qualidade e menor custo.

Qualidade e Produtividade: Promover a melhoria contínua e a modernização dos

serviços prestados.

Responsabilidade Social: Conscientização do valor social dos serviços prestados e

interação com a sociedade.

Podemos observar que os termos qualidade, satisfação do cliente e foco nos resultados

fazem parte dos desejos da empresa e a gestão por processos se enquadra no melhor modelo

de gestão destinado a atingir esses objetivos.




4.2 Processos Organizacionais

Em um estudo realizado através da contratação da empresa de consultoria Delloite, foi

elaborado o Detalhamento dos Processos Organizacionais da COMPESA, envolvendo o

redesenho dos processos de Gestão, Administração e Produção da empresa, a partir do mapa

geral dos macroprocessos. No documento resultante desse estudo consta a identificação dos

processos e subprocessos da organização subdivididos por processos de infra-estrutura e

operacionais. Sendo os processos de infra-estrutura aqueles de apoio e suporte, e os

processos operacionais aqueles técnicos, referentes ao negócio da organização.

A partir desse levantamento, foram propostos 22 Processos, subdivididos em processos de

infra-estrutura (14) e processos operacionais (8), que são:

Processo de Infra-estrutura:

1. Gestão de Suprimentos

2. Gestão de Serviços e Transportes

3. Gestão Jurídica

4. Gestão de Contratos

5. Gestão de Capital Humano

6. Gestão Financeira

7. Gestão Contábil

8. Gestão Patrimonial

9. Gestão de Planejamento Empresarial

10. Gestão de Comunicação

11. Gestão de Governança

12. Gestão de Riscos Empresariais

13. Gestão de Tecnologia da Informação

14. Gestão Comercial

Processos Operacionais

15. Gestão de Projetos e Obras

16. Gestão de Inovação Tecnológica em Saneamento

17. Gestão de Programa de Saneamento Rural

18. Gestão de Controle de Qualidade

19. Gestão de Manutenção

20. Gestão de Produção e Distribuição de Água

21. Gestão de Coleta e Tratamento de Esgoto

22. Gestão de Faturamento

O processo foco do nosso estudo faz parte das atribuições da Coordenação de Planejamento

Operacional. Baseado no diagnóstico dos processos realizados pela consultoria foi

identificado que as atribuições dessa coordenação estão inseridas no processo operacional

nomeado como Gestão de Produção e Distribuição de Água, que por sua vez, foi

subdividido nos 6 subprocessos abaixo:

a) PA-010 – Previsão e monitoramento dos mananciais

b) PA-020 – Programação da captação, produção e distribuição de água

c) PA-030 – Monitoramento operacional da produção e distribuição de água

d) PA-040 – Gestão da macromedição

e) PA-050 – Captação e produção de água




f) PA-060 – Distribuição de água

Dentre os subprocessos citados está o de Monitoramento Operacional da Produção e

Distribuição de Água, no qual se enquadra a atividade que desejamos aprofundar a análise, o

processo de elaboração do Calendário de Abastecimento.

Apesar dos resultados desse diagnóstico não terem sido colocados em prática ainda pela

COMPESA, servirão de base para o nosso estudo por tratarem da etapa inicial do

gerenciamento de processo de uma organização, a fase de levantamento e diagnóstico.

4.3 Instrução de Serviço para Produção do Calendário de Abastecimento

Baseado na Instrução de Serviço elaborada pela SGO (Superintendência de Gestão

Operacional) de número 001, referente à Produção do Calendário de Abastecimento, que

tem como objetivo estabelecer os procedimentos para elaboração e divulgação do calendário

mensal de Abastecimento de Água no Estado de Pernambuco. Nessa Instrução de Serviços

estão descritos os procedimentos e instruções para elaboração do calendário mensal.

Para facilitar o entendimento da correlação existente entre as atividades e os setores

elaboramos a Tabela 1 a seguir, onde consta o número da atividade, o setor responsável pela

execução, a descrição, o destinatário e o prazo estipulado para sua realização.

Nº SETOR ATIVIDADE DESTINATÁRIO PRAZO

1 Coordenações

de Agências de

Serviços - CAS

Elaboração do Calendário

de Abastecimento de Água

através de preenchimento

de formulário específico

Gerências de

Unidades de

Negócios

Envio por e-

mail até o

dia 10 de

cada mês

2 Gerências de

Unidades de

Negócios

Conferência das

informações constantes no

calendário com apoio das

Coordenações Técnicas de

Distribuição (CTD) e

Envio do calendário

conferido

Coordenação de

Planejamento

Operacional

(CPO)

Envio por e-

mail até o

dia 15 de

cada mês

3 Coordenações

de Agências de

Serviços - CAS

Corrigir inconsistências do

calendário

Gerências de

Unidades de

Negócios

4 Coordenação de

Planejamento

Operacional

(CPO)

Conferência das

informações constantes no

Calendário e verificação de

inconsistências

Gerências de

Unidades de

Negócios

5 Gerências de

Unidades de

Negócios

Solicitação de correção de

inconsistências das

informações do calendário

Coordenações de

Agências de

Serviços - CAS

6 Coordenação de

Planejamento

Operacional

(CPO)

Confirmação de

consistências e

sistematização

Clientes internos e

Coordenação de

Suporte ao Usuário

(CSU)

Envio por e-

mail até o

dia 28 de

cada mês




7 Coordenação de

Planejamento

Operacional

(CPO)

Colocar o calendário no

programa calendário

Cliente Até o último

dia do mês

8 Coordenação de

Suporte ao

Usuário (CSU)

Divulgação dos

calendários

Cliente A partir do

primeiro dia

cada mês

Tabela 1 – Resumo das Atividades do Calendário de Abastecimento

Fonte: Elaboração própria

Tomando como base os dados inseridos na Tabela 1, foi feita a representação gráfica do

processo utilizando o modelo de fluxograma funcional, que mostra além do fluxo das

atividades, os setores envolvidos.

Figura 9 – Fluxograma Funcional do Calendário de Abastecimento

Fonte: Elaboração própria

As atividades representadas no fluxograma da Figura 9 estão descritas e especificadas a

seguir, para melhor entendimento do esquema:

A1 – Elaboração do Calendário de Abastecimento de Água através de preenchimento

de formulário específico;

A2 – Conferência das informações constantes no calendário com apoio das

Coordenações Técnicas de Distribuição (CTD) e envio do calendário conferido;

A3 – Correção de inconsistências do calendário;

A4 – Conferência das informações constantes no Calendário e verificação de

inconsistências;

A5 – Solicitação de correção de inconsistências das informações do calendário;

A6 – Confirmação de consistências e sistematização;

A7 – Colocação do calendário no Programa de Calendário;

A8 – Divulgação dos calendários.

As informações sobre o Programa de Calendário e o modelo do formulário específico para

elaboração do calendário estão disponíveis nos Anexo I e II, respectivamente.




Quanto aos setores detalhados no processo, foram considerados da seguinte forma:

CAS – Coordenações de Agências de Serviços;

Gerências/CTD – Coordenação Técnica de Distribuição;

CPO – Coordenação de Planejamento Operacional;

CSU – Coordenação de Suporte ao Usuário;

Cliente Interno – unidades da empresa envolvidas no processo; e

Cliente Externo – consumidor final.

Vale salientar que essa Instrução de Serviço não foi plenamente aplicada pela empresa, pois

após consulta com alguns dos envolvidos no processo, foi constatado que há divergências

tanto quanto ao detalhamento das etapas quanto aos setores envolvidos, visto que houve

alterações no organograma da empresa, porém, a instrução de serviço não foi atualizada.

Dessa forma, foi realizada coleta de informações sobre como a atividade está sendo

praticada pela organização atualmente.

4.4 Etapas das atividades praticadas pela CPO

As atividades realizadas pela Coordenação de Planejamento Operacional relativas à

elaboração do calendário de abastecimento podem ser descritas da seguinte forma:

A1 – RECEBIMENTO

Nessa etapa a CPO recebe, por e-mail, os arquivos em excel contendo os calendários

das localidades/municípios de cada gerência (um arquivo excel onde cada calendário vem

separado individualmente nas planilhas). O prazo para os setores enviarem esses

documentos é entre o 10º e o 15º dia do mês.

A2 – CONFERÊNCIA

Nessa fase, é feita a conferência se todos os calendários, de todas as localidades de

cada gerência foram encaminhados. Também é nessa etapa que é feita a conferência se o

arquivo enviado está conforme o padrão da Agência Reguladora de Pernambuco - ARPE (ou

seja, conforme o modelo de planilha já enviado e conhecido por cada gerência e responsável

pelo seu preenchimento). Há especificações quanto às cores da fonte e ausência de cores nas

células, por exemplo, além de correto preenchimento dos dias do mês, mês e ano vigente.

No caso de faltar alguma localidade/município ou houver divergência em relação ao

padrão, a gerência específica é informada da pendência e solicitada para realizar a

complementação/correção dos dados.

A3 – ADEQUAÇÃO

Dependendo de como os arquivos são enviados, se seguem ou não o padrão

estipulado, há a necessidade de realizar as adequações para seguirem o formato desejado e

convencionado.

Após essas adequações são gerados, a partir dos arquivos em excel, os arquivos em

PDF. É necessário salvá-los de duas formas distintas: todos os calendários em um único

arquivo pdf e um arquivo pdf para cada calendário, um para o cliente interno e outro par ao

cliente interno.

A4 – IMPLANTAÇÃO NO PROGRAMA DE CALENDÁRIO

Nessa etapa há a implantação dos calendários no Programa de Calendário. Trata-se

da inserção dos dados constantes nos arquivos de excel, referentes às gerências da Região




Metropolitana do Recife, num programa específico que já disponibiliza automaticamente as

informações inseridas no site da COMPESA, para consultas dos clientes externos.

O prazo para essa implantação é até o último dia de cada mês, pois na virada do mês

já ficam todos disponíveis para pesquisa, automaticamente, e no caso de não cumprimento

do prazo, o cliente não terá acesso a essas informações.

A5 – DISTRIBUIÇÃO

A fase de distribuição é a fase onde os calendários finalizados são encaminhados por

e-mail para os clientes internos e órgãos solicitantes (todos recebem todos os calendários,

mesmo sem ser de sua área de abrangência) e também o momento onde o setor de TI é

informado que os arquivos estão prontos e disponíveis na intranet (rede interna da empresa)

para serem utilizados na internet para os usuários finais, os clientes externos. Essa

distribuição feita pela intranet é dos calendários das gerências do interior, pois as da RMR

são disponibilizadas diretamente no programa de calendários.

O prazo para essa distribuição é até o dia 28 de cada mês, pois os arquivos precisam

estar prontos para no dia 1º estarem acessíveis ao consumidor final.

4.4 Análise entre as etapas da instrução e as praticadas pela CPO

Através da análise comparativa entre as etapas descritas, tanto na Instrução de Serviço como

nas tarefas exercidas pela Coordenação de Planejamento Operacional atualmente, podemos

observar algumas similaridades, quando se trata da elaboração propriamente dita do

calendário, do recebimento do arquivo, da conferência em relação ao padrão exigido, da

preparação para divulgação, porém, o fator que devemos considerar como o mais importante

no processo, e que pode trazer conseqüências negativas, não é dado prioridade.

A ausência da conferência das informações com a realidade operacional acaba ficando em

segundo plano. O atendimento aos padrões, o retrabalho para formatação dos arquivos, a

cobrança para liberação dos calendários dentro do prazo pré-estabelecido, considerando que

o fato do documento não estar disponível para o consumidor é justificativa para insatisfação,

deixa esquecida a preocupação principal que deve ser dada à qualidade da informação, ao

resultado do processo.

O fluxograma funcional elaborado para identificar as etapas propostas pela Instrução de

Serviços descreve as várias tarefas necessárias para dar consistência às informações

repassadas, o que não é muito valorizado no formato que está sendo praticado. No entanto,

existe também uma superposição de tarefas que acabam deixando o fluxo bastante

complexo, com idas e vindas em excesso.

Tudo isso reforça a necessidade de melhorias nas etapas de elaboração do Calendário de

Abastecimento, para obtenção do resultado do processo em menor tempo, com menos

retrabalhos e mais informações fidedignas à realidade operacional do sistema de

abastecimento, o que nos leva a confirmar a vantagem de realizar com cuidado e critérios

bastante embasados, a gestão do processo.

5. Conclusão

Diante do exposto, percebemos a importância de conhecer o processo que estamos lidando e

a necessidade de estabelecer de forma embasada, detalhada, o que deve ser realizado em

cada etapa, qual o setor responsável, em que prazo os dados devem ser repassados, mas




principalmente, com que qualidade as informações necessárias para garantia da consistência

com a realidade devem ser descritas.

O processo de elaboração do Calendário de Abastecimento torna-se complexo por depender

de vários setores para a compilação dos dados e distribuição ao destinatário final, e por isso

a necessidade de considerá-lo realmente um Processo, onde é preciso cada envolvido

conhecer cada parte, para que o todo tenha significado. Por isso a importância do modelo

organizacional da empresa com visão sistêmica, com foco no cliente, pois são fatores que

garantem a melhoria da qualidade do produto e do serviço prestado, onde a preocupação

com a satisfação do cliente deve ser prioridade.

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Anexos

Anexo I – Programa de Calendário – tela inicial

Anexo II – Formulário para elaboração de Calendário




Anexo III – Consulta de Calendário – Site COMPESA - tela inicial




Anexo IV– Consulta de Calendário – Site COMPESA – Exemplo

gestão por processos e a satisfação do cliente: um...

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