gestao por processos

1© KLUG SOLUTIONS 2009

Capacitação

em

Mapeamento de Processos

Wagner Bianchini

[email protected]

(11) 8187-7199


Evolução da sociedade humana

Informação, Conhecimento

Capital Recursos naturaisMão de obraFator

predominante

Internet, realidade virtual

Imprensa, livros, rádio

Oral, manuscritos

Oral, figurativa

Cultura, Informação

Parcerias, interações

Mercado, política

Igreja, religiões

Curandeiros, pajés

Poder subjacente

Know How, Software, hardware

Armas, capital, máquinas

Armas, extensão territorial

Força bruta, maior tribo

Centro do poder

Informações e Tecnologias

Processos industriais

Descobrimentos, posses, terras

Domínio físico Fonte de riquezas

Espaço virtual Anywhere

Concentração em cidades

População rural, dispersa

Tribos Nômades Distribuição geográfica

Gerar conhecimento

Produção em série Produção agrícola,

comércio Coletar alimentos

Atividade principal

Tecnologias da informação

Revolução industrial

Fixação à terra, agricultura

Fogo, Armas primitivas Viabilizador

ConhecimentoIndustrialAgrícolaNômade

Fonte: TOFLER, Alvin . A Terceira Onda Ed.Record.SP, 1987


Evolução da administração e da qualidade

Taylor

ShopManagement

System

P R I M E I R A G E R A Ç Ã O

14 princípios de Fayol:• Divisão do trabalho• Autoridade e Responsabilidade• Unidade de comando• Unidade de direção• Disciplina• Prevalência dos interesses gerais• Remuneração• Centralização• Hierarquia• Ordem• Eqüidade• Estabilidade dos funcionários• Iniciativa• Espírito de corporação

Administração científica:• Análise científica das atividades• Padronização e simplificação de atividades• Seleção dos trabalhadores em função da atividade• Treinamento dos trabalhadores selecionados• Motivação exclusivamente salarial• Cooperação entre trabalhadores e a direção• Redução da dependência de “terceiros”• Segregação entre qualidade e produção

Fordismo:• Produção em massa• Linha de montagem• Grandes instalações e investimentos• Ford Modelo T (bigode)• Semana de trabalho de 5 dias

1900 1910 1920 1930

Fayol

14 princípiosAspectos da Organização

Ford

Produçãoem massa

1903 19161908



C O N T R O L E E S T A T Í S T I C O

Walter A. Shewhart:• Acompanhamento da variabilidade do processo• Gráfico P (Controle da proporção defeituosa)• Atuação preventiva (diferente de inspeção)• Originou o CEP (Controle Estatístico do Processo)• Esta técnica introduziu a regra do PDCA

Roming & Dodge:• Método alternativo à inspeção 100%• Atuação corretiva

1920 1930 1940 1950

Shewhart

Controle estatístico

do processo

Roming

Inspeçãopor

amostragem

1924 1929



G A R A N T I A D A Q U A L I D A D E

William Eduards Deming:• Cursos de CEP/CEQ durante a guerra• American Society of Quality Control (1946)• Palestras no Japão (1947)• Despertou lideranças japonesas• 4 anos divulgando e treinando japoneses• 14 pontos do método Deming de administração

Kaoru Ishikawa:• CCQ (Círculos de Controle de Qualidade)• Qualidade é responsabilidade de todos os funcionários• Criador do diagrama de “Espinha de peixe”

1950 1960 1970 1980

Deming

Despertouliderançasjaponesas

Juran

Capacitougerência média

japonesa

1946 1954

Ishikawa

Adaptaçãopara cultura

japonsea

Feigenbaum

TotalQualityControl

Crosby

ZeroDefeito

Joseph Moses Juran:• Capacitou gerência média japonesa• Trilogia Juran para gerenciamento da qualidade

Armand Feigenbaum:• Um dos formuladores do conceito de TQC• Qualidade é um instrumento estratégico• Qualidade além das operações industriais• Atendimento às expectativas do cliente

Philip B. Crosby:• Qualidade é conformidade aos requisitos• Sistema de gerenciamento é a prevenção • O padrão de performance é zero defeito• Custos da qualidade como métrica• Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)


1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 200X

Reengenharia


WW II

Shewhart

Controle estatístico

do processo

Feigenbaum

Total QualityControl

Crosby

ZeroDefeito

Japão

Inspeção 100% Controle estatístico Garantia da Qualidade Gestão estratégica

Consciênciaecológica

Disseminação

Gestão da qualidade total

Satisfação do cliente

Diferencialnos serviços

Taylor

ShopManagement

System

Fayol

14 princípiosAspectos da Organização

Ford

Produçãoem massa

Roming

Inspeçãopor

amostragem

ASQC

Deming

Despertouliderançasjaponesas

Juran

Capacitougerência média

japonesa

Ishikawa

Adaptaçãopara cultura

japonsea

Globalização

Concorrênciaglobal


Conformidade: Grau em que o projeto e as características operacionais do

produto estão de acordo com os padrões preestabelecidos.

Desempenho: Manutenção das características operacionais do produto.

Confiabilidade: Probabilidade de não ocorrer falha ou mau funcionamento.

Durabilidade: Vida útil do produto com o desempenho esperado.

Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituição.

Estética: Julgamento do produto em função das preferências pessoais.

Qualidade percebida: Opinião subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do

bem estar proporcionado em comparação com a expectativa antes da compra.

QU

AL

IDA

DE

: U

M T

ER

MO

CO

NC

RE

TO

O moderno conceito de qualidade engloba


Exemplo: Impactos da baixa qualidade

Perda de oportunidades de Vendas adicionais

Maior risco de perdas comobsolescência de estoque

Maior quantidade debens danificados

Custos adicionais devido amaior capacidade de processamento

Custo de movimentaçãoadicional de produtosHoras extras de Produção

Custo financeirodo estoque excedente

Desgaste daImagem da Empresa

Retrabalho

Visível

Custos de Inspeção

Custos de Garantia

Perdas com Refugo

Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.

Não Visível


Mercado e exigências competitivas

Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990’s – productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990

TEMPO

SU

CE

SS

O

DA

E

MP

RE

SA

A empresa eficiente1960 - 1970

A empresa de qualidade1970 - 1980

A empresa flexível1980 - 1990

A empresa inovadora1990 – 20xx


Principais questões de uma organização

CRIAR VALOR = AUMENTAR LUCRO

MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO / VISÃO

QUAIS MERCADOS SERÃO ATENDIDOS

QUAIS PRODUTOS / SERVIÇOS SERÃO OFERECIDOS

ESTRUTURA DE PREÇOS E CONCORRÊNCIA

GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

MELHOR REMUNERAÇÃO PARA OS ACIONISTAS

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA ERP

PROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGÓCIO

OTIMIZAÇÃO DO SUPPLY CHAIN

INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA

TECNOLOGIA RFID

INTRANET E INTERNETTECNOLOGIAS

TÁTICO

OPERACIONAL

ESTRATÉGICO

VALOR


CONCEITUAÇÃO


Abordagem Sistêmica da organização

● Uma organização é um conjunto de processos integrados e

orientados ao comportamento das variáveis do ambiente externo.

ENTRADAPROCESSA

MENTOSAÍDA

FEEDBACKENTROPIA HOMEOSTASE

● Entrada – são insumos importados do ambiente que possibilitam a transformação de insumos em bens ou serviços.

● Processamento – é a transformação dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo.

● Saída – é o resultado do processamento.

● Feedback – é a capacidade do sistema de produzir informação para realimentar e manter o desempenho do sistema.

● Entropia – é a tendência natural à desagregação.

● Homeostase – é a busca pelo reequilíbrio.


Cadeia Cliente – Fornecedor

● Fornecedores são aqueles que fornecem bens ou serviços.

● Clientes são aqueles consumem bens ou serviços.

● O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da mecânica

sistêmica e caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia

sequencial de entradas, processamentos e saídas.

PROCESSAMENTO

PROCESSAMENTO

PROCESSAMENTO

ENTRADA SAÍDA ENTRADA SAÍDA ENTRADA SAÍDA

FORNECEDOR CLIENTE FORNECEDOR CLIENTE


Conceituação de Cadeia de Valor

● A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e

desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades

dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de

produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor

final, neste sentido o conceito de cadeia de valor é especialmente

ajustado para explicitar a integração da logística na estratégia

empresarial.

● Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.

● Michael Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de

relevância estratégica, considera que ganha vantagem

competitiva a empresa que conseguir executar essas atividades

da forma mais barata ou melhor que a concorrência (Moura, 2006).


Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem

entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às

entradas.

Dainne Galloway

Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as

transações e prestar o serviço.Rohit Ramaswamy

Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no

espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente

identificados.

Thomas Davenport

Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam

um resultado de valor para o cliente.Michael Hammer

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que

ocorrem em um período de tempo e que produzem algum

resultado.

IDEF – Integration Definition for

Modeling of Process

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma

insumos (entradas) em produtos (saídas).NORMA NBR ISO 9000:2000

DEFINIDEFINIÇÇÃO DE PROCESSOÃO DE PROCESSOFONTE BIBLIOGRFONTE BIBLIOGRÁÁFICAFICA

Conceituação de processo


TRANSFORMAÇÕES EM CADA

POSTO DE TRABALHO

ENTRADAENTRADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

SASAÍÍDADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

PROCESSOPROCESSO

Conceituação de processo


ESCOVAROS DENTES

ENTRADAENTRADA

INSUMOS• ESCOVAS

• PASTA DE DENTE

• ÁGUA

• PESSOA - AGENTE

SASAÍÍDADA

PRODUTOS• DENTES HIGIENIZADOS

PROCESSOPROCESSO

AGREGAÇÃO DE VALOR

(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)

Exemplo: Processo de escovar os dentes


Definindo processos através do SIPOC


Principais componentes de um processo

Resultado:Produto, Serviço

Informação

Cliente

Insumos

Fornecedor

Executores/ Participantes

$$$Conhecimento

Técnicas

Métodos

Recursos, Mecanismos e

Facilidades

Tecnologia da Informação

Instalações

Com o suporte Com o suporte dede

Requerimentosdo Cliente

Evento de Negócio

Evento de Negócio

Gerenciado pelo Gerenciado pelo Dono do ProcessoDono do Processo

Políticas e Regras

Em conformidade Em conformidade comcom

DecisõesDecisõesInternasInternas

RequerimentosRequerimentosExternosExternos


Organização por Áreas Funcionais

Custos elucratividade

Especificaçãode materiais

RemanufaturaLogísticareversa

Projeto doProduto

Ciclo de vidados produtos

Custos dep&d


Especificaçãodo processo

Requerimentosmovimentação

Projeto doproduto

Plano deNegócios

Custos demateriais

Gerenciamentofornecedores

Planejamentointegrado

Fluxo demovimentação


Registrode pedidos

Custos demanufatura

Fornecimentointegrado

Planejamentoda produção

Critérios depriorização

Estabilidadedo processo

EspecificaçãoEmbalagens

Custos dedistribuição

Seleção defornecedores

Utilizaçãoda planta

Planejamentoda rede

Requerimentosambientais

Gerenciamentode promoções

Análise danegociação

SourcingPlanejar

capacidadePrevisão

de demandaRequerimentos

do processoPlanejamentode demanda

Custode servir

Avaliaçãoperiódica

Coordenaçãoexecução

Especificardesempenho

Serviçotécnico

Administraçãode conta

Lucratividadepor cliente

Estratégiade insumos

Estratégiade produção

Definirrequisitos

Definirrequisitos

Gerenciamentode conta

FinançasComprasProduçãoLogísticaP&DMarketing

Fonte: Lambert et al. (2001)


A origem da Organização por Áreas Funcionais

● Taylor introduziu os conceitos de eficiência, especialização e medição dos processos, o que levou à especialização dos profissionais.

● A especialização levou à concentração de determinada função técnica em profissionais e áreas específicas ou departamentos da organização.

● Nas últimas décadas houve uma maior especialização das áreas em suas competências básicas, em especial para a adoção do TQC no ocidente.

● Observou-se que desempenhar funções com excelência não implicava obrigatoriamente na satisfação do cliente final. Muitos dos problemas residiam nas “lacunas organizacionais” ou “áreas nebulosas” de comunicação e interação entre as diferentes áreas funcionais.


Mudança para Organização por Processos

● Na última década muitas empresas, visando melhorar o

atendimento às necessidades e demandas de seus clientes,

realizaram a revisão de suas estruturas organizacionais, tendo

como foco não mais a eficiência das áreas funcionais, mas sim os

processos de negócio sob o ponto de vista dos clientes.

● Thomas Davenport e Michael Hammer foram os mais conhecidos

autores que, no início da década de 1990, difundiram os conceitos

da gestão por processos de negócio, tema desta iniciativa.

● A mudança da organização de funcional para por processos ficou

conhecida como Business Process Reengineering (ou BPR) e tem

sido muito implementada com diferentes níveis de profundidade e

sucesso pelas empresas. Atualmente é comum encontrarmos

estruturas organizacionais híbridas, “função-processo”.


Organização por Processos

Custos elucratividade


RemanufaturaLogísticareversa

Projeto doProduto

Ciclo de vidados produtos

Custos dep&d


Especificaçãodo processo

Requerimentosmovimentação

Projeto doproduto

Plano deNegócios

Custos demateriais

Gerenciamentofornecedores

Planejamentointegrado

Fluxo demovimentação


Registrode pedidos

Custos demanufatura

Fornecimentointegrado

Planejamentoda produção

Critérios depriorização

Estabilidadedo processo

EspecificaçãoEmbalagens

Custos dedistribuição

Seleção defornecedores

Utilizaçãoda planta

Planejamentoda rede

Requerimentosambientais

Gerenciamentode promoções

Análise danegociação

SourcingPlanejar

capacidadePrevisão

de demandaRequerimentos

do processoPlanejamentode demanda

Custode servir

Avaliaçãoperiódica

Coordenaçãoexecução

Especificardesempenho

Serviçotécnico

Administraçãode conta

Lucratividadepor cliente

Estratégiade insumos

Estratégiade produção

Definirrequisitos

Definirrequisitos

Gerenciamentode conta

FinançasComprasProduçãoLogísticaP&DMarketing

Fonte: Lambert et al. (2001)

Gerenciamentode relacionamento

com os clientes

Gerenciamentode serviços a clientes

Desenvolvimentoe comercialização

de produtos

Gerenciamentode demanda

Gerenciamentode pedidos

Gerenciamentodo fluxo

produtivo

Gerenciamentode relacionamento com fornecedores

Gerenciamentode devoluções


Organização Funcional x Processos

Gerência com participaçãoChefeQuem decide

Orquestrador dos processosAcelerador das atividadesPapel da tecnologia

da informação

Melhoria contínua (Kaizen) Quebra e remoção de barreiras

Resolução de problemasParadigma

Multifuncional

Poder de decisão (Empowerment)Especializado na função

Perfil

do funcionário

Processos e Atendimento ao clienteAtividades e EmpregadosMedição e Controle

Sobre os processos (matricial)Sobre as atividades (vertical)Responsabilidade

do funcionário

Fluxo dos processos de negóciosExecução de atividadesFoco

Análise de Eficiência e EficáciaAnálise de Eficiência Indicadores

Organização por ProcessosOrganização Funcional


Classificação de processos

1. Processos finalísticos:Processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus clientes.Exemplo:

● Gerenciar Relacionamento com Clientes

● Gerenciar Vendas

● Gerenciar Produção

2. Processos de apoio: Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização.Exemplo:

● Gerenciar Recursos Humanos

● Gerenciar Finanças

MarketingMarketing VenderVender ProduzirProduzir DistribuirDistribuir Suporteaos Produtos

Suporteaos Produtos

RecursosHumanos

RecursosHumanos FinançasFinanças ControladoriaControladoria Tecnologia

Informação

TecnologiaInformação


Exemplo de Cadeia de Valor e Processos

Processosfinalísticos

Processosde apoio

Desenvolver serviço

Prospectar e incorporar serviços

Prover serviços

Gerir relaciona-

mento com o cliente

Planejar e monitorar resultado estratégico

Planejar e monitorar resultado operacional

Gerir capital humano

Gerir finanças

Gerir suprimentos

Gerir TI

Gerir contenciosos e prestar consultoria jurídica

Gerir Qualidade


E X E R C Í C I O 0 1

As pessoas devem se organizar em grupos de até quatro pessoas.

Considere a realidade de negócios de sua empresa.

Parte A (30 min)

● Determine os macroprocessos de sua empresa.

● Classifique os macroprocessos em Finalísticos ou deApoio.

Parte B (20 min)

● Apresente os resultados para os demais participantes.


Matriz GUT

● G (gravidade): Diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não se

melhorar determinado processo ou adotar determinadas medidas de inovação;

● U (urgência): Refere-se ao prazo necessário para implementar as melhorias, em

que espaço de tempo o processo deve ser melhorado para evitar risco de danos;

● T (tendência): refere-se à inclinação do processo em piorar, o grau de propensão

em tornar-se problemático ou em agravar sua situação.

Não vai piorar / vai melhorarNão tem pressaSem gravidade1

Vai piorar a longo prazoPode esperar um poucoPouco grave2

Vai piorar a médio prazoO mais cedo possívelGrave3

Vai piorar em pouco tempoCom alguma urgênciaMuito Grave4

Vai piorar imediatamenteImediataGravíssimo5

TendênciaUrgênciaGravidadeValor


PROCESSO G U T

B 1 3 5

A 3 3 5

C 5 5 3

G x U x T

15

45

75

Priorização de processos pela matriz GUT

Priorização de processos resultante

1. Processo C (75 pontos)

2. Processo A (45 pontos)

3. Processo B (15 pontos)

= Gravidade

= Urgência

= Tendência



Manter os grupos do exercício 1.

Parte A (20 min)

● Estabeleça a matriz GUT para os macroprocessos identificados.

● Determine o macroprocesso mais prioritário na visão do grupo.

Parte B (20 min)



Metodologia – decomposição de processos

Nível 1 – Processos: Representam os grandes processos da empresa, sendo que alguns autores chamam de “cadeia de valor” e outros de “macro-processos”. Adotaremos o termo “Processo”.Ex: Gerenciar Recursos Humanos.

Nível 2 – Subprocessos: Representam a decomposição de um processo em seus principais componentes. Pode-se representar(ou não) a lógica e as regras entre os subprocessos. Ex: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento.

Nivel 3 – Atividades: Representam a decomposição de um subprocesso em suas principais atividades. Normalmente representamos a lógica e as regras de negócio neste nível de detalhe, evitando os detalhes operacionais.Ex: Identificar necessidades de treinamento.

Nível 4 – Tarefas: Passos necessários para completar uma atividade e que representam as ações operacionais detalhadas. Ex: Preencher campo matrícula do funcionário e verificar CPF.

Quantidade de objetos Duração do projeto

MAIS NÍVEIS: No ARPO não há limite para a quantidade de níveis de detalhamento.

104 Horas

1101 Semana

11.1101 Ano

1.1102 Meses


Processos, Subprocessos e Atividades

processo processoprocesso processo processo

processo processoprocesso processo processo

10 processos

100 Subprocessos

1.000 Atividades


Conceitos para a decomposição

● TERMINOLOGIA PADRONIZADAVerbo no infinito + complemento Exemplo: Elaborar edital

● PRECISÃOIdentificar com clareza e exatidão o que é executado e produzido

● CONCISÃOSignifica alcançar um grau de síntese necessário ao mapeamento rápido e simplificado, sem prejuízo do entendimento do contexto

● AGRUPAMENTO E ORDENAMENTOAgrupar “candidatos a subprocessos” pelo critério da similaridadee verificar a ordem de realização dos subprocessos

● NORMAS e LEISIdentificar as normas e leis relacionadas ao processo (se aplicável)


Exemplo de decomposição de processo

PROCESSO: PUBLICAR LICITAÇÃO

1. Elaborar edital de licitação

2. Epecificar equipamentos a serem adquiridos

3. Cadastrar “Dados do Representante”, se for caso

4. Verificar cadastro do proponente no SICAF

5. Definir cálculo de pontuação técnica

6. Protocolar recebimento dos formulários “Dados Cadastrais do

Fornecedor” e “Dados Cadastrais do Representante”

7. Atualizar linha de fornecimento

8. Divulgar edital de licitação




Parte A (30 min)

● Identifique os subprocessos do macroprocesso prioritário

● Determine a seqüência de execução dos subprocessos

Parte B (20 min)

● Apresentar os resultados para os demais participantes.


METODOLOGIA

PARA

MELHORIA DE PROCESSOS


Plan

DoCheck

Act

Ciclo PDCA / PDCS

Planejaronde se quer

Chegar(METAS)

Definiros métodos

e meios

Capacitaras pessoas

(se necessário)

Executaro que foiplanejado

Verificaros resultados

obtidos e compará-loscom as metas

Agir corretivamentese metas

não foram atingidasou

Padronizarse metas

foram atingidas

Standardize


Ciclo PDCA / PDCS

Previsibilidade e competitividade obtidas através do

uso permanente do ciclo de melhorias PDCA.


P

DC

A1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE

2

3

4 PLANO DE AÇÃO

5 AÇÃO6VERIFICAÇÃO

7

8

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO

MASPMétodo de Análise e Solução de Problemas

● MASP é a aplicação do PDCA para a solução de problemas


CLASSECLASSEMUNDIALMUNDIAL

EXCELÊNCIAEXCELÊNCIA(BENCHMARK)(BENCHMARK)

SINERGIASINERGIA( 1 + 1 >> 2 )( 1 + 1 >> 2 )

COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA

AUTOMAAUTOMAÇÇÃOÃO

SIMPLIFICASIMPLIFICAÇÇÃOÃO

COMPREENSÃOCOMPREENSÃO

CAOSCAOS

INOCÊNCIAINOCÊNCIA

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

CONSCIÊNCIACONSCIÊNCIA

CONTROLECONTROLE

Hierarquia para a excelência


Nível de Maturidade dos Processos

Tempo

Nível dematuridade

Indefinido,imprevisível

Continuamentemelhorado

Previsível,controlado

Padronizado,consistente

Disciplinado

1. Informalconceito de processo ausenteprazos, custos e qualidade não previsíveisGovernança de TI não bem definida

2. Organizadoprocessos principais definidoscompromissos e recursos balanceadosdesejo de Governança de TI

3. Bem estruturadoprocedimentos padronizados com algum controle início do uso de indicadoresGovernança de TI integrada a todos os processos

4. Otimizadoprocessos integrados e alinhados, com bons indicadoresmetas e planos baseados em dadosGovernança de TI totalmente integrada e gerenciada

5. Diferenciadocompartilhamento de melhores práticas, inovaçõesprocesso de melhoria contínuaGovernança de TI é continuamente melhorada


Como obter a excelência

42

SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?

QUAL O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA SEOBTER A QUALIDADE DESEJADA?

““A EXCELÊNCIA NÃO A EXCELÊNCIA NÃO ÉÉ UM FEITO, UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIMAS A SEGUIDA REPETIÇÇÃO DE ÃO DE

BONS HBONS HÁÁBITOSBITOS””ARISTARISTÓÓTELESTELES


Metodologia Klug para melhoria de processos v1

Planejamentoda

Melhoria

Mapeamentodos

Processos

Análise eRedesenho

dosProcessos

Implementaçãodas

Melhorias

Atenderpré-requisitos para

as melhorias

ElaborarPlano deTrabalho

Realizarlevantamento deEtapas e Normas

Identificaros elementos

dos processos

Desenharprocessos

atuais

Construirárvore desoluções

Desenharos processos

futuros

Elaborarsistema demedição de

desempenho

Elaborarplano de melhorias

Implementarnovos processos

1.1 1.2

2.1 2.2 2.3

3.1 3.2 3.3

4.1 4.2


Metodologia Klug para melhoria processos v2

Prepararexecução do projeto

Prepararexecução do projeto

Mapearprocessos

atuais

Mapearprocessos

atuais

Analisarprocessos

atuais

Analisarprocessos

atuais

Redesenharprocessos

Redesenharprocessos

Implementarplano de

melhorias

Implementarplano de

melhorias

ImplementarGestão porProcessos

ImplementarGestão porProcessos

CapacitarEquipe

de colaboradores

CapacitarEquipe

de colaboradores

Estruturar Empresa para

Gestão por processos

Estruturar Empresa para

Gestão por processos

RealizarAnálise de aderência e

Seleção de software

RealizarAnálise de aderência e

Seleção de software

01 03 04 05 0602

07

08

09

MELHORIA CONTÍNUA DE PROCESSOS


Plano de implementação para BPM


Como obter melhorias contínuas

SISTEMAS PESSOAS

PRÁTICAS BASE DOCUMENTADA

AUDITORIASREVISÕES AÇÕES CORRETIVAS

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO, VISÃO, VALORES

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS E METAS

PLANOS DE AÇÃO

MELHORIAS CONTÍNUAS

BENCHMARK

REALIZAÇÃO

TREINAMENTO CONSCIÊNCIA

MOTIVAÇÃO

RECONHECIMENTO


Componentes para melhoria de processos

O QUÊO QUÊ

ÁÁrvorervoredede

ProcessosProcessos

Resolver ConflitosJurisdiconais

Gerir Pessoas

Realizar Correição

Gerir Infra-estrutura

ResolverConflitos no 1º

Grau

ResolverConflitos no 2º

Grau

ResolverConflitos no

Orgão Especial

ResolverDissídiosColetivos

ResolverDissídios

Individuais

RealizarInspeções

RealizarCorreiçõesOrdinárias

RealizarCorreições

Extraordinárias

RealizarCorreições

Parciais

Baixar Atos eProvimentos

Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar

Contratar Obras,Materiais eServiços

RealizarManutenção

Gerenciar Materiais ePatrimônio

GerenciarTransporte

Gerir Orçamento,Contabilidade e

Finanças

GerenciarExecução

Orçamentária

Empenhar,Liquidar e Pagar

GerirCustosContabilizar

COMOCOMO

FluxogramaFluxograma

QUEMQUEM

EstruturaEstruturaOrganizacionalOrganizacional

SJUJudiciária

Tribunal Pleno/Órgão Especial

Presidência doTRT/RJ

DGCJ

DCADCad. Proc.

SGCGestão Conhecimento

SEDDistribuição

DSEPServ.

Processuais

DIDUDocument.

DARQArquivo

DISTDist. mandados

DIEXExecução

DIRCReclam. Petição

Inicial

STI

DGCA

DSEN

SMPMaterial ePatrimônio

SMOMaterial e Obras

DOST

DPAT

DMAT

DMAN

DIOP

DIOB

SOF

DFIN

SRHDSEG

DCOP

DIAP

DLEG

SEVIGSede

SEVIGNiterói

SEVIGLavradio DSMI

DAST

DITEL

DLICDPORDIPA

DIAB

CPL

AJUAssess.Jurídica

SCIControle Interno

ACCAss. Comunic.

Cerimonial

CGJ

Vice

Ouvidoria

ESACS

SUAEI

SGERAL

DISF

SERCA

MISSÃOMISSÃO((Para QuePara Que))

VISÃOVISÃO((OndeOnde))

ANANÁÁLISE LISE CRCRÍÍTICATICA

AUDITORIAS E AUDITORIAS E ANANÁÁLISE DE LISE DE

DADOSDADOSMELHORIASMELHORIAS

MEDIMEDIÇÇÃOÃO

IndicadoresIndicadoresdede

desempenhodesempenho

DOCUMENT.DOCUMENT.

NORMASNORMAS


Conceito e utilização do 5W2H

● Onde o processo é planejado, executado e avaliado? ● Onde o processo deveria ser executado? Onde ?Where

● Porque / para que esse processo existe? ● O que está sendo feito é por que é necessário? ● Por que deve ser feito dessa maneira?

Por quê ?Why

● Quando deve começar e terminar a responsabilidade do dono do processo? ● Quando começa e termina o envolvimento dos clientes com o processo? ● Quando o processo é planejado e avaliado? ● Quando o processo deve ser executado? ● Quando cada subprocesso deve ser executado?

Quando ?When

● Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? ● Quem participa das decisões? ● Quem deveria executar o processo?

Quem ?Who

● Quanto custa a execução do processo? ● Quanto pode custar para a organização se o processo for suprimido?Quanto?How Much

● Como o processo é planejado, executado e avaliado? ● Como as informações são registradas e disseminadas? ● Como é avaliada a satisfação do cliente? ● Como está o desempenho do processo?

Como?How

● Quais são os insumos do processo? ● Que produto/serviço o processo produz? ● Quais são as metas, padrões e indicadores do processo? ● Quais são os métodos e tecnologia empregada? ● Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?

O quê ?What

Perguntas típicas para processos5W2H




Parte A (30 min)

● Identifique para cada subprocesso seus fornecedores, insumos,

clientes e produtos gerados (ver figura na próxima página)

Parte B (20 min)

● Apresentar os resultados para os demais participantes.



Desenhar processos atuais

O QUE É?

● Desenho das atividades envolvidas em determinado processo já existente, logicamenteordenadas e representadas por um conjunto definido de símbolos.

QUAL O OBJETIVO?

● Documentar as atividades e tarefas que compõem um processo.

● Identificar de modo estruturado as atividades realizadas por indivíduos e departamentos

● Identificar claramente quem, o que, onde, quando e como as atividades são realizadas

● Identificar as oportunidades de melhoria em Processos, Sistemas, Tecnologia e Organização

● Identificar atividades ineficientes ou duplicadas

● Identificar atividades que não agregam valor ou desnecessárias

● Identificar fontes geradoras de erros e/ou riscos

● Identificar sistemas “que atuam nas sombras”

● Identificar práticas e políticas que levam ao desperdício

COMO É REALIZADO?

● Formato texto: Texto descrevendo os procedimentos

● Formato tabela: 5W2H = Why, Who, What, Where, When, How, How much

● Formato gráfico: Conjunto de símbolos e regras de desenho facilitam leitura e interpretação


Técnicas para levantamento de dados

Aplicada a um número reduzido de pessoas.Permite o diálogo interativo.Permite visualizar as reações dos entrevistados.Permite flexibilidade na estrutura.

Entrevista

É a verificação no local de trabalho, com pequenas interferências do analista. É Aplicada para complementar o levantamento e para garantir o entendimento sobre a situação analisada, ou quando o assunto é muito complexo e/ou muito técnico.

Observação

Aplicado a um número reduzido de pessoas.Permite interação e discussão aberta entre os participantes.Produz resultados imediatos e evolução na forma de ver os problemas.Empregam as técnicas JAD e/ou Delphi

Workshop

Aplicado a um número grande de pessoas.Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema.Permite manusear grande volume de dados.

Questionário

CARACTERÍSTICASTÉCNICA


Metodologia de modelagem – Objetos 66

ORGANIZAÇÃO

SISTEMAS

DOCUMENTOS

PRODUTOS

PROCESSOS

REGRAS

DIMENSÕES

E(AND)

OU EXCLUSIVO(XOR)

OU(OR)

OS RELACIONAMENTOS ENTRE OS OBJETOS REPRESENTAM AS REGRAS DE NEG

Processo EventoAtividadeInterface

deprocessos

Decisão

Organização Cargo Pessoa

SistemaMódulode um

sistema

Funcionalidadede um módulo

Procedimentode tecnologia

Basede dados

Documentoeletrônico

Objetivo

(Coringa)

Documentofísico

Produtoou Serviço


Dimensões de modelagem aplicadas

Analistacontábil

SistemaFiscal

Dadosdo cliente

NotaFiscal

ProdutoXYZ

Vendaconfirmada

Enviarproduto

Produtoenviado

Executa Suporta

Provê entrada para

Risco

de extravio

Cria saída para

Ocorre emÉ consumido por

● Os eventos representados

no fluxo indicam o início e o

fim do processo.

● O fluxo do processo é

definido pela seqüência de

atividades e está destacado

pelo retângulo cinza.

● Os demais objetos devem

ser conectados às atividades

como complementos da

descrição do processo.

● O texto representado sobre

as conexões representam o

relacionamento de cada

objeto com as atividades.

● Todas as conexões no ARPO

possuem um significado.

Precede

Precede

Precede

FLUXO DO PROCESSO

EmitirNota Fiscal


Exemplo de modelo de processo completo

● Adiciona-se a dimensão Organização,

informando qual a Setor, Cargo ou

Pessoa responsável pela atividade e

qual o grau de responsabilidade sobre

a execução da atividade.

● Adiciona-se a dimensão Sistemas,

informando quais os Sistemas,

Módulos ou Funcionalidades que são

utilizadas para suporte tecnológico

para a execução das atividades.

● Adiciona-se a dimensão Dados,

informando quais documentos ou

informações são geradas pela ou

utilizadas como entrada para a

execução da atividade.


Fluxograma – Exemplo do dia-a-dia

Assistir TV

ASSISTIR OPROGRAMA

CHAMARTÉCNICO

OPERAR AJUSTES

CONECTAR FIO

O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA?

APARECEIMAGEM?

LIGAR A TV

Não

Não

Não

NãoNão

Sim

Sim

Sim Sim

Sim

APARECEIMAGEM?

IMAGEMÉ BOA?

IMAGEMÉ BOA?


Fluxograma – Exemplo real

O lote é homogêneo ou

impróprio para selecionar

subgrupos?

Determinar a característica que deverá entrar no

gráfico

Usar a cartaX - R

Use a cartac ou u

Usar a cartau

Usar a cartap

Usar a cartanp ou p

Usar a carta para valores

individuais:X - AM

Usar a cartaX - s

Usar a carta da medianas

Use a cartaX - R

O tamanho da amostra

é constante?

O interesse é medir discrepâncias

por peças ?

Há meios adequados calcular

"s" de cada subgrupo?

O tamanho do subgrupo é 9 ou

maior?

As médias dos subgrupos podem ser

convenientemente calculadas?

O tamanho da amostra é constante?

O interesse é medir % de unidades

discrepantes?

Os dados são do tipo variáveis?

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM SIM

NÃO

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

Fonte: QS-9000

SIM

NÃO

Seleção de cartas de controle




Parte A (40 min)

● Desenhar o diagrama de atividades de um dos subprocessos

● Para cada atividade do diagrama representar, quando aplicável:

a) Qual o cargo responsável pela execução da atividade

b) Qual sistema dá suporte à atividade

c) Quais documentos são consultados ou gerados pela atividade

Parte B (20 min)



Problema(Efeito)

MaterialRecursos Humanos

Equipa-mentos Método

Finanças GestãoMeio

ambiente

Diagrama de causa e efeito

Este diagrama é utilizado para

identificar e representar a relação entre

um problema (ou efeito) e todas as

suas possíveis causas, permitindo

planejar as ações para atuar nas

causas geradoras do problema e não

apenas em seu efeito.

ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA


Exemplo de diagrama de causa e efeito


Checklist para espinha de peixe

MATERIAIS

● Chegam quando é necessário?

● Possuem a qualidade adequada?

EQUIPAMENTOS

● São suficientes? São adequadas?

● A manutenção é adequada?

● O layout é adequado?

PESSOAS

● Estão qualificadas? Possuem experiência? Cumprem as normas?

● Estão motivadas? São desatentas?

● São suficientes? São adequadas?

MÉTODO

● A norma atual cumpre a sua finalidade?

● As rotinas são simples, objetivas e práticas?

● Existe excesso de burocracia? A programação é adequada?

● Os registros são bem organizados? São acessíveis?

● Há trabalhos que seriam melhor organizados em outro setor? Há pessoas refazendo o trabalho de outro setor?

CONTROLES

● Os controles são adequados? São confiáveis?

● Há controles e/ou relatórios inúteis?

● Quais medidas de desempenho são colhidas?

MEIO AMBIENTE

● A iluminação, temperatura, ruído são adequados?

● O mobiliário atende às condições da ergonomia?


Desenhar os processos futuros

O QUE É? ● Definição de novos processos de negócio, normalmente tomando como fundamento

os resultados do mapeamento dos processos atuais e as oportunidades de melhoria identificadas

QUAL O OBJETIVO?● Custos: Reduzir ou Minimizar custos● Velocidade: Reduzir tempo de Ciclo ou de Atendimento ao cliente● Qualidade: Aumentar conformidade aos requisitos dos clientes (internos/externos)● Risco: Mitigar os riscos e aumentar a segurança contra erros e fraudes● Alinhamento: Alinhar os processos às novas políticas da empresa / tecnologias● Flexibilidade: Processos mais adaptáveis às mudanças de mercado● Confiabilidade: Processos com repetibilidade e que permitam melhor planejamento

COMO É REALIZADO?● Conhecimento expresso pela experiência de especialistas● “Modelos de Referência”● Benchmarking e melhores práticas


Process Classification Framework (APQC)

Slide 63

Management processes

Develop and manage human resources

Manage information resources & technology

Manage financial and physical resources

Manage environmental, health, and safety issues

Manage external relationships

Manage improvement and change

Operating processes

Understand markets and customers

Develop vision and strategy

Design productsand services

Market and sell

Produce and deliver for service organizations

Produce and deliver products and services

Invoice and service customers


Exemplo: Resultados esperados do redesenho

● Aumentar a eficiência operacional

● Reduzir custos

● Eliminar (ou reduzir) de retrabalho

● Eliminar (ou reduzir) do desperdício

● Aumentar produtividade

● Eliminar redundâncias nos processos

● Aumentar a satisfação do cliente (interno e externo)

● Redução considerável nos prazos de atendimento

● Racionalização no uso dos recursos para as rotinas operacionais

● Desenvolver ambiente de incentivo à criatividade e à colaboração

● Promover a motivação e integração entre os colaboradores


Checklist para análise das atividades

PARA CADA ATIVIDADE QUESTIONAR:

● Por que deverá ser feita?

● O que faz e para quem faz?

● O que recebe para ser realizada e de quem?

● Precisa mesmo dessa atividade?

● Quando deverá ser feita?

● As regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?

● Existem recursos para isso?

● Isto exige alguma técnica/ferramenta?

● Quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado?

● A informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão?

● Onde deverá ser executada essa tarefa?

● Quanto poderá custar sua eliminação?


Programa 5S (ou Housekeeping)

1. Seiri (Utilização/Descarte):

Manter no local apenas aquilo que é necessário e adequado à execução das atividades

e ao ambiente de trabalho: o que não serve para um setor pode servir e estar fazendo

falta em um outro setor.

2. Seiton (Arrumação/Ordenação):

Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessário.

3. Seisso (Limpeza/Higiene):

Deixar o local limpo e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

4. Seiketsu (Asseio/Padronização):

Desenvolver a preocupação constante com a higiene em seu sentido mais amplo,

tornando o lugar de trabalho saudável e adequado às atividades ali desenvolvidas.

5. Shitsuke (Disciplina):

Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade, a criatividade e o senso

crítico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas.


Tipos de mudança em processos

BUSINESSPROCESS

REENGINEERING(BPR)

BUSINESSPROCESSDESIGN(BPD)

IMPLEMENTAÇÃODE

QUICK-WINS

AUTOMAÇÃODE

PROCESSOS

BAIXO MÉDIO ALTO

BA

IXO

MÉ

DIO

AL

TO

R E T O R N O

RE

SIS

TÊ

NC

IA /

RIS

CO


Principais causas de falha em projetos deMapeamento e Redesenho de Processos

Na Empresa

● Falta de apoio e comprometimento da alta administração da empresa

● Expectativa de “Revolução”

● Resistência às mudanças / Zona de conforto

● Cultura empresarial

No Projeto

● Falta de liderança no projeto

● Escopo não-realístico

● Subestimar custos do projeto de melhoria

● Falta de conhecimento dos participantes da equipe

● Falta de controles que comprovem a melhoria após a mudança

● Desalinhamento entre os processos e as soluções tecnológicas


Melhores práticas para projetos de Mapeamento e Redesenho de Processos

No projeto

● Buscar envolvimento da alta direção e dos donos dos processos

● Definir e documentar o escopo do trabalho e os processos a serem analisados

● Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas

● Validar cada etapa do projeto antes de avançar para a próxima

● Implementar melhorias rápidas (Quick-Wins)

● Utilizar e dominar um bom Software de mapeamento

Nas Reuniões de levantamento

● Elaborar agenda de reuniões e respeitá-la

● Preparar-se estudando os processos atuais (quando disponíveis)

● Preparar-se estudando modelos de referência e melhores práticas

● Preparar checklist com perguntas que não podem ser esquecidas

● Conhecer o público que participará da reunião

● Definir os papéis do pessoal da sua equipe

● Documentar os resultados do levantamento


Palavra final

A melhoria de processos não é um projeto,

mas sim uma filosofia que tem que ser adotada

por toda a organização.

Inicie sua jornada no mundo dos processos.

gestao por processos

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