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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU – ESPECIALIZAÇÃO

GESTÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO:

análise do Processo Avaliativo do Instituto Nacional de

Colonização e Reforma Agrária (INCRA)

Andréa Karla Mattos Flores

2010

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ii


AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO:Análise do Processo Avaliativo do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária

(INCRA)

Trabalho Final de Curso apresentado comorequisito, para a obtenção do grau deespecialista em Direito em AdministraçãoPública pela Universidade Castelo Branco.

Orientadora: Professora Valéria Cristina Manhães

RIO DE JANEIRO-RJ

2010



iii


AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO: análise do Processo Avaliativodo Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra)

Trabalho Final de Curso apresentado como requisito para a obtenção do grau de especialistaem Direito em Administração Pública pela Universidade Castelo Branco.

Obteve o grau_________ Em__________/_________/_________

Professora Valéria Cristina Manhães

Orientadora

Professor__________________________Avaliador

Professor Mestre Mauricio Isidoro Cordeiro

Coordenador



iv

RESUMO

No mundo atual, não só o setor privado mas também o público devem atuar de maneira aprestar um serviço de qualidade a seus clientes/usuários. Sendo assim, surge a AdministraçãoPública Gerencial que transporta conceitos da iniciativa privada para pública. Com essa novaperspectiva o servidor é visto como um recurso precioso dentro de uma organização pública,pois o sucesso de qualquer entidade depende diretamente do compromisso de seusfuncionários. Nesse sentido, a avaliação de desempenho é um instrumento utilizado paraidentificar o desempenho que merece ser recompensado e estimulado e, também, corrigir odesempenho insatisfatório. Este estudo, realizado sobre a temática Avaliação de DesempenhoFuncional, através de uma visão bibliográfica e uma pesquisa de campo objetivou investigar apercepção dos servidores do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária – Incraquanto ao processo avaliativo e se esse processo corresponde à expectativa de reconhecimentoesperado. A pesquisa de campo foi realizada com uma amostra, a dos avaliados, composta porservidores integrantes do Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e DesenvolvimentoAgrário. A revisão bibliográfica sobre o tema serviu como base para a análise dos resultadosda pesquisa aplicada. A referida análise objetivou apontar se o processo avaliativo da entidadeé eficaz para que o servidor se sinta satisfeito na organização quanto ao reconhecimento doseu trabalho. O resultado da pesquisa aponta que o Incra possui um processo avaliativodeficiente, pois apesar dos resultados satisfatórios nas avaliações realizadas, o servidor estáinsatisfeito com as recompensas apresentadas.



v

Lista de Figuras

Figura 2.1 – Fases do processo de avaliação de desempenho

Figura 3.1 – Organograma resumido do Incra



vi

Lista de Quadros

Quadro 3.1 – Fatores avaliados durante o Estágio Probatório no Incra

Quadro 3.2 – Estrutura dos cargos do Incra

Quadro 3.3 – Fatores de avaliação durante a Progressão/Promoção Funcional no

Incra

Quadro 3.4 – Responsáveis pela avaliação e o peso da gratificação de desempenho

de atividade de reforma agrária – GDARA

Quadro 3.5 – Fatores de avaliação durante a Gratificação de Desempenho de

Atividade de Reforma Agrária – GDARA

Quadro 3.6 – Valor do ponto da Gratificação de Desempenho de Atividade de

Reforma Agrária – GDARA



vii

Lista de Tabelas

Tabela 2.1 – Tabela de Desempenho

Tabela 5.1 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados quanto ao sexo

Tabela 5.2 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a idade

Tabela 5.3 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a

escolaridade

Tabela 5.4 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo o nível

exigido para o cargo no Incra

Tabela 5.5 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo o tempo

no cargo efetivo


modalidade: Estágio Probatório


modalidade: Promoção/Progressão Funcional


modalidade: GDARA

Tabela 5.9 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo as etapas

do Estágio Probatório


Promoção/Progressão Funcional (conceito 1)


Promoção/Progressão Funcional (conceito 2)


GDARA (chefia imediata)


GDARA (pares)




viii

GDARA (autoavaliação)

Tabela 5.15 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a chefia

imediata/clareza na contribuição


imediata/trabalho e dificuldades


imediata/fatores pessoais e consideração


imediata/incentivo a cursos


satisfação


estabilidade do funcionário


realização do funcionário


gratificação (GDARA)


remuneração

Tabela 5.24 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo as

recompensas



ix

Lista de Siglas

ARH Administração de Recursos Humanos

CD Conselho Diretor

DA Diretoria de Gestão Administrativa

DASP Departamento Administrativo do Serviço Público

DC Diretoria Colegiada

DD Diretoria de Desenvolvimento de Projetos de Assentamentos

DE Diretoria de Gestão Estratégica

DF Diretoria de Ordenamento da Estrutura Fundiária

DT Diretoria de Obtenção de Terras e Implantação de Projetos de Assentamentos

GDARA Gratificação de Desempenho de Atividade de Reforma Agrária

INCRA Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária

PCRDA Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrário

PFE Procuradoria Federal Especializada

RH Recursos Humanos

SRS Superintendências Regionais



x

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

1.1 Definição do Problema 15

1.2 Objetivos 16

1.2.1 Objetivo Geral 16

1.2.2 Objetivos Específicos 16

1.3 Delimitação do tema 17

1.4 Justificativa 17

2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O Indivíduo Nas Organizações 18

2.2 Diversidades Humanas 20

2.2.1 Diversidade Individual 21

2.2.2 Ambiente Externo 22

2.2.3 Competência Profissional 22

2.2.4 Cultura Organizacional 23

2.2.5 Estilo Gerencial 25

2.3 Administração de Recursos Humanos (ARH) 26

2.3.1 Gestão de Pessoas 27

2.3.2 Processos de Gestão de Pessoas 28

2.4 Desempenho 31

2.4.1 Desempenho e Motivação 31

2.4.2 Desempenho no Setor Público 32



xi

2.4.3 Aferição do Desempenho 33

2.5 Avaliação de Desempenho 35

2.5.1 Avaliação de Desempenho - Histórico 34

2.5.2 Avaliação de Desempenho – Setor Público 36

2.5.3 Avaliação de Desempenho – Importância 40

2.5.4 Avaliação de Desempenho - Métodos 43

2.5.4.1 Modelos Práticos 40

2.5.4.1.1 Modelo Ford 49

2.5.4.1.2 Modelo Monsanto 51

2.5.5 Avaliação de Desempenho – Programa e finalidades 52

2.5.6 Avaliação de Desempenho – Objetivos 54

2.5.7 Avaliação de Desempenho – Responsáveis 54

2.5.8 Avaliação de Desempenho – Erros cometidos 54

2.5.9 Avaliação de Desempenho – Vantagens e Desvantagens 55

2.5.10 Avaliação de Desempenho – Importância do Feedeback 57

2.5.11 Avaliação de Desempenho – Percepção de Justiça 58

2.5.12 Avaliação de Desempenho – Fases do Processo 59

2.5.13 Crítica à Avaliação de Desempenho Funcional 60

3. PERFIL DA ENTIDADE OBJETO DE ESTUDO - INCRA

3.1 Caracterização da Entidade 66

3.2 Organograma 66

3.3 Natureza Jurídica 67

3.4 Missão Institucional 68

3.5 Tipos de Avaliação de Desempenho realizados no Instituto 68



xii

4. METODOLOGIA

4.1 Caracterização da pesquisa 73

4.2 Instrumento de coleta de dados 73

4.3 População e amostra 74

4.4 Procedimento de análise de dados 75

5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS OBTIDOS

5.1 Análise do Método de Avaliação de Desempenho 76

5.1.1 Estágio Probatório 76

5.1.2 Progressão/Promoção Funcional 76

5.1.3 Análise do Método de Avaliação de Desempenho - GDARA 76

5.2 Interpretação dos Dados da Pesquisa 76

5.2.1 Interpretação dos Dados da Pesquisa - Identificando o Perfil dos Avaliados 76

5.2.2 Percepção dos avaliados quanto ao processo avaliativo do:

Estágio Probatório, da Progressão/Promoção Funcional e da GDARA 79

5.2.3 Satisfação dos avaliados quanto ao relacionamento com a chefia imediata 81

5.2.4 Sastisfação dos avaliados quanto à recompensa final recebida 84

6. CONCLUSÃO, RECOMENDAÇÃO E LIMITAÇÃO

6.1 Conclusão 87

6.2 Recomendação 88

6.3 Limitação da pesquisa 89

REFERÊNCIAS 90



xiii

ANEXOS 93

APÊNDICE 103



14

1 INTRODUÇÃO

A passagem da administração burocrática clássica, originada com sua hierarquia

rigorosa e autoritarismo, para a administração gerencial moderna, influenciada pela cultura

das megaempresas e pela exigência de transparência, desloca o foco de interesse

administrativo do Estado para o cidadão; da mesma maneira que, anteriormente, a transição

da administração patrimonialista, que caracterizava o absolutismo, para a administração

burocrática, já havia desviado o foco de interesse do Monarca para o Estado.

Com isso, o Estado passa a administrar para o cidadão, e apenas para ele, os interesses

públicos que lhe são confiados pela ordem jurídica. Todas as entidades e órgãos estatais têm

uma crescente obrigação de desempenhar satisfatoriamente suas obrigações para com a

sociedade.

O modelo gerencial, que começou a se tornar preponderante a partir da década de 70, é

uma tentativa de transferir e adaptar os conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor

privado para o setor público. Pelo tratamento do provimento dos serviços públicos como um

negócio e pela inserção da lógica empresarial no setor público, a nova administração pública

também ficou conhecida como administração gerencial.

No Brasil, a Administração Pública Gerencial começou a ser discutida no âmbito da

reforma do Estado em 1995. As principais características desse novo modelo de gestão são:

descentralização administrativa, disciplina e contenção no uso de recursos; indicadores de

desempenho transparentes, maior controle dos resultados, maior competição entre as unidades

administrativas.

Portanto, com a aplicação desse novo modelo, o capital humano das organizações

públicas passa a ser o principal fator para as mudanças no ambiente institucional, o que requer

reforço constante de assimilação de novos conhecimentos. Nesse contexto de valorização do

capital humano, a avaliação de desempenho é um instrumento de mensuração das

contribuições individuais para que se chegue aos resultados globais, fazendo com que as

pessoas se identifiquem e se comprometam com as metas organizacionais, levando-as a

perceber o seu importante papel como formadoras de resultados.

Como consequência, as diretrizes para a formulação e implantação do processo de

avaliação de desempenho são baseadas no reconhecimento e percepção do desempenho

humano como alavanca do sucesso da organização.



15

Existe sempre uma inquietação rondando a implantação de sistemas de avaliação de

desempenho, seja pelo fato de seu histórico relembrar os velhos mecanismos tayloristas1 de

cobrança de resultados, seja porque muitas organizações têm uma cultura organizacional

antiquada, o que prejudica a implantação de modelos inovadores de gestão.

A avaliação de desempenho sempre leva aos seguintes questionamentos: como a

cultura organizacional interfere na avaliação de desempenho? Por que é um processo tão

desgastante para algumas organizações? Como é realizada atualmente a avaliação de

desempenho nas organizações modernas?

A partir dessas indagações, este trabalho pretende elaborar uma análise teórica sobre o

tema. Será utilizado como campo empírico o Instituto Nacional de Colonização e Reforma

Agrária – INCRA, onde se procurará verificar a percepção dos funcionários quanto aos

fatores envolvidos no processo avaliativo da entidade.

Ponderações iniciais serão abordadas e servirão de marcos para aprofundamentos

posteriores.

Na primeira parte desta pesquisa, é apresentada a definição do problema, os objetivos

(geral e específico), a delimitação do tema e a justificativa.

Na segunda parte está a fundamentação teórica, que abrange os tópicos relevantes

sobre a Administração de Recursos Humanos (ARH), Desempenho e Motivação e, por fim, a

Avaliação de Desempenho.

Na terceira parte, é apresentado o perfil da entidade objeto de estudo, seu histórico,

organograma, natureza jurídica, missão institucional e os tipos de avaliações realizadas.

Na quarta parte, a metodologia do trabalho: caracterização da pesquisa, métodos,

instrumentos de coleta e procedimentos de análise de dados.

Na quinta parte, está a análise e interpretação dos dados que mostra os resultados desta

pesquisa, descrevendo os pontos abrangidos no questionário.

1.1 Definição do Problema

Atualmente o capital humano tem se valorizado em relação a outros existentes nas

organizações. Como consequência dessa valorização, há uma necessidade de ferramentas

1organizações baseadas na estrutura piramidal de poder e no controle exacerbado do trabalhador e do tempo de

trabalho.



16

capazes de medir o seu valor na organização, e os meios para potencializar suas

competências. Diante disso, a avaliação de desempenho vem assumindo importante papel nas

tarefas da gestão contemporânea. Porém, na prática, muitas vezes a avaliação causa um

desconforto para avaliador e avaliado ocasionando um clima organizacional instável, de modo

que a avaliação nem sempre consiga alcançar seus objetivos.

Dessa forma, as instituições necessitam aprimorar cada vez mais seus métodos de

avaliação de desempenho, bem como verificar se o processo avaliativo atende às expectativas

dos funcionários.

Diante do exposto, pergunta-se: qual é a percepção dos servidores que integram o

Plano de Carreira de Reforma e Desenvolvimento Agrário (PCRDA) quanto ao processo

avaliativo implementado pelo Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária

(INCRA)?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Verificar a satisfação do servidor em relação ao processo avaliativo implementado no

INCRA.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Analisar o método de avaliação de desempenho utilizado para cada modalidade:

Estágio Probatório, Promoção/Progressão Funcional e GDARA.

2. Identificar o perfil dos servidores avaliados.

3. Verificar como os servidores foram avaliados nas três avaliações do processo

avaliativo.

4. Identificar a satisfação dos servidores quanto ao relacionamento com a chefia

imediata.



17

5. Identificar se os servidores estão satisfeitos com a recompensa final (estabilidade,

progressão e gratificação) do processo avaliativo.

1.3 Delimitação do tema

O presente trabalho abordará a gestão de pessoas em uma organização pública

enfatizando a avaliação de desempenho funcional.

O trabalho é baseado em pesquisa realizada através de questionários direcionados a

servidores efetivos do INCRA, na unidade administrativa central – Sede, e tem como

principal objetivo investigar se o processo avaliativo realizado corresponde às expectativas de

reconhecimento esperado pelos servidores.

1.4 Justificativa

Influenciar, mudar, e avaliar o comportamento humano nas organizações sempre foi

um desafio, contudo constitui um forte meio de resolver problemas de desempenho e

melhorar a qualidade de trabalho e no ambiente da organização.

Com a introdução de instrumentos gerencias na Administração Pública Federal, a

avaliação de desempenho no serviço público passou a ser utilizada como forma de melhorar a

qualidade do serviço público prestado ao público interno e externo. Dessa forma, o

aprofundamento no tema torna-se necessário, uma vez que os resultados auferidos no

processo avaliativo poderão trazer consequências relevantes no clima organizacional. O tema,

apesar de sua importância, encontra-se pouco estudado, não havendo muitas publicações

sobre o assunto.

As avaliações individuais visam estimular fatores que intensifiquem positiva e

diretamente o comprometimento e comportamento dos servidores, sendo imprescindível que

estes estejam satisfeitos com as respectivas recompensas. A avaliação é, então, depositária de

grandes expectativas por parte dos servidores.

Esse trabalho busca descrever o processo avaliativo no INCRA, verificar se atende aos

anseios dos servidores e, finalmente, se é satisfatório para que a Instituição tenha retorno

positivo perante a sociedade.



18

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O indivíduo nas organizações

Com a criação das Teorias da Administração (divididas em abordagens ou correntes,

em que cada uma representa uma maneira específica de encarar as características e as tarefas

do trabalho de administração) o papel do indivíduo dentro das organizações vem sofrendo

importantes evoluções.

Em tempos remotos, as organizações percebiam os indivíduos como meros executores

de tarefas. Esta concepção foi modificada e, atualmente, o indivíduo é visto como um ser

dotado de racionalidade, criatividade e conhecimentos multidisciplinares, capaz de participar

mais ativamente da organização, assumindo, muitas vezes, uma função importante na tomada

de decisão.

Muitas são as concepções sobre a natureza humana a partir do surgimento das teorias

administrativas. Em “Teoria Geral da Administração”, Fernando C. Prestes Motta2 discorre a

respeito dessas abordagens, iniciando como a de “homo economicus”, uma das idéias centrais

do Movimento da Administração Científica, em que o indivíduo era visto como um ser

motivado unicamente por recompensas salariais, materiais e econômicas. Taylor, um dos

representantes dessa corrente, acreditava que ocorreria um aumento de produtividade na

empresa se houvesse uma contraprestação proporcional ao salário do indivíduo, assim o

trabalhador estaria motivado a produzir cada vez mais, garantindo desse modo o aumento dos

lucros para as empresas.

O Movimento das Relações Humanas fazia uma crítica à figura do “homo

economicus” sugerindo a sua substituição pelo “homo social”, no qual o homem é motivado

pela necessidade de reconhecimento, de participação e de aprovação social nas atividades dos

grupos sociais onde vive. Na abordagem das Relações Humanas, a organização era vista como

grupos de pessoas em constantes interações. A idéia de homem motivado apenas por

recompensas materiais foi descartada pela Escola de Relações Humanas, que se preocupava

com as satisfações do indivíduo para o alcance da eficiência no trabalho. Mayo, fundador

2 MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da Administração: uma introdução.20ª ed. São Paulo: Pioneira,1996.p.37-38.



19

deste movimento, acreditava que os trabalhadores eram pessoas motivadas pela necessidade

de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de “receber uma boa comunicação”. Conforme João

Bosco Lodi3, após seus experimentos, Mayo concluiu que “o trabalho é uma atividade grupal:

o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos

físicos e pecuniários de produção”.

No movimento do Behaviorismo surge à figura do “homem administrativo”, aquele

que busca tomar decisões satisfatórias para suprir os interesses da organização e os interesses

dos funcionários. Essa corrente considerava o indivíduo na organização como um ser que

possuía motivos e sentimentos, acreditava, também, ser importante observar a questão da

adaptabilidade humana ao ambiente.

Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmente apenascom relação a um conjunto de dados característicos de determinadasituação. Esses dados compreendem o conhecimento de eventosfuturos ou das distribuições de probabilidades relativas a eles, oconhecimento das alternativas de ação disponíveis e o conhecimentodas consequências dessas alternativas de ação disponíveis e oconhecimento das consequências dessas alternativas, conhecimentoesse que pode ser mais ou menos completo, além de regras ouprincípios segundo os quais o indivíduo estabelece uma ordem depreferência para as consequências ou alternativas (Motta,1996,p.40-41)4.

Dessa maneira, o comportamento do indivíduo será influenciado pela sua percepção

da relação existente entre as alternativas atuais e as prováveis condições futuras e não pela

situação atual propriamente dita.

Na abordagem estruturalista surge o “homem organizacional”, aquele que vive em

uma sociedade de organizações. O homem, nessa abordagem, é considerado como um ser

capaz de assumir papéis de forma simultânea em várias organizações. Para essa vertente, o

indivíduo deveria possuir alguns traços de personalidade (como tolerância frustrações,

flexibilidade, capacidade de adiar as recompensas e ter o desejo constante de realização) para

desempenhar de forma eficaz suas tarefas.

O “homem funcional”, aquele que exerce funções em diferentes organizações, aparece

na abordagem dos Sistemas Abertos, em que o principal foco está no papel que o indivíduo

desempenha na organização e não no indivíduo propriamente dito. Na visão sistêmica, a

3 LODI, João Bosco. História da Administração. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 1978.p.694 MOTTA, Fernando C. Prestes. Op. Cit.,p.40-41.



20

organização é vista como um sistema de cargos ou papéis nos quais os indivíduos se

relacionam. Essa abordagem enfatiza a flexibilidade do homem ao executar suas tarefas.

Consequentemente, as relações interpessoais são de fundamental importância para o

desempenho de um papel na organização.

Assim sendo, percebe-se que o indivíduo, ao longo do tempo, vem assumindo, na

organização, valores diferentes ao longo da história da ciência da administração. Nota-se uma

tendência à valorização de competências e habilidades, além do reconhecimento do elemento

humano como uma importante arma para a competitividade.

2.2 Diversidades humanas

Nas organizações, o desempenho humano sofre influências de elementos que se

interagem produzindo condições favoráveis ou desfavoráveis. Os elementos, influenciadores

do processo organizacional, se configuram desde a diversidade individual, cultura

organizacional, competência profissional, estilos de liderança até o ambiente externo.

A administração de desempenho é constituída de estruturas organizacionais, sendo

ligada aos valores culturais que permeiam as relações de trabalho.

Para Maria Diva da Salete Lucena 5, as dimensões influenciadoras do desempenho

humano são: a qualificação profissional, o estilo gerencial, a cultura organizacional e o

ambiente externo. Segundo Gardênia Abbad de Oliveira Castro e outros6, o desempenho no

trabalho é afetado por diferentes fatores, tais como:

• Características do ambiente de tarefas – disponibilidade e qualidade de

recursos e equipamentos, qualidade nas relações interpessoais, qualidade do

gerenciamento do desempenho, adequação de prazos, clareza na definição de

escopo de trabalho e clareza de escopo.

• Características extra-organizacionais – situação econômica do país, legislação,

oferta de mão-de-obra e outros.

5 LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo, Atlas, 1992.p.1596 CASTRO, Gardênia Abbad de Oliveira e outros. Implantação de um sistema de avaliação de desempenho:métodos e estratégias. Revista de Administração. São Paulo, v 31- n.3, jul/set.1996. p. 38-52.



21

• Características organizacionais – cultura e clima organizacionais, práticas e

políticas de desenvolvimento e treinamento de pessoal, imagem da organização

e políticas de administração do pessoal.

• Características do indivíduo – motivações, habilidades, atitudes, sexo e

conhecimentos.

A análise dessas abordagens tem por objetivo uma visão mais ampla das diversidades

de dimensões envolvidas na problemática da avaliação de desempenho, quer sejam: ambiente

externo, cultura organizacional, estilo de liderança e diversidade individual.

2.2.1 Diversidade individual

Cecília W. Bergamini e outros 7 relatam que “o comportamento das pessoas é baseado

em suas percepções do que é a realidade”. Através da percepção, os indivíduos interpretam e

organizam suas impressões sensoriais com o propósito de dar sentido ao seu ambiente.

O processo de percepção sofre influência dos fatores individuais. O indivíduo avalia o

que vê a partir do seu conhecimento sobre o objeto, a personalidade, as atitudes, as

experiências passadas e suas próprias expectativas.

Cecília W. Bergamini e outros8 apresentam dois tipos de variáveis responsáveis pelas

diferenças individuais de comportamento – as adquiridas ao longo da vida e as consideradas

inatas. Estas são de ordem física e psicológica. Aquelas vão sendo adicionadas à medida que o

indivíduo vai agregando aspectos vivenciados na sua estrutura psíquica, sendo influenciado

pelas experiências vividas por cada indivíduo.

Cecília W. Bergamini e outros9 citam diversos aspectos individuais influenciadores no

contexto organizacional. O primeiro diz respeito ao processo de correlação como experiências

passadas, em que a percepção do indivíduo tende a ordenar as experiências presentes dentro

de categorias estabelecidas a partir de vivências passadas. Como as categorias não são

similares entre os indivíduos, podem-se obter produtos diferenciados para uma mesma

7 BERGAMINI, Cecília W. e outros. Psicodinâmica da Vida Organizacional – Motivação e Liderança. 2 edição,São Paulo, Ed. Atlas, 1997.p.62.8 Ibidem. p.1889 Ibidem. p. 05-11



22

situação apresentada. O outro aspecto está relacionado à estabilidade das experiências com

pessoas, pois ao atentarmos para os atributos de uma pessoa, enfocamos suas características

invariáveis, ou seja, seus objetivos e intenções. Cecília W. Bergamini e outros10, por fim,

revelam que o percebedor dá ao sujeito percebido características que lhe são próprias. Um dos

exemplos de disfunções preconizadas pelas teorias implícitas da personalidade é o preconceito

e o estereótipo.

O desempenho sofre, então, influência destes diferentes aspectos individuais. Essa

influência pode ser norteada e percebida para que ocorra uma convergência dos parâmetros

organizacionais desejáveis ao se considerar o fator humano como fator estratégico.

2.2.2 Ambiente externo

Em uma organização, os resultados podem sofrer variáveis conjunturais que podem

estar fora da capacidade de controle. Nesse sentido, estão as variáveis externas determinadas

pelo macro ambiente. A observação e análise de conjunturas têm o objetivo de reduzir

situações que venham a surpreender a organização, porém não será infalível. As organizações

interagem com o ambiente tentando adequar às demandas apresentadas, exigindo uma posição

de reflexão e análise sobre o negócio e sua interação com o exterior.

Em relação ao desempenho, é necessário levar em consideração variáveis como meios

de produção, processo de trabalho e tecnologia. Segundo Maria Diva da Salete Lucena11, “são

as expectativas do ambiente que irão direcionar as decisões voltadas para o desempenho

organizacional e individual”. De acordo com a autora, o impacto do ambiente externo

relaciona-se com o potencial de interpretação das mudanças do ambiente, com a capacidade

de reação da empresa, bem como sua agilidade no processo de adaptação, sendo o fator

dinamismo essencial numa visão de mercado eficiente.

2.2.3 Competência profissional

10 Ibidem. p .05-1111 LUCENA, Maria Diva da Salete. Op.Cit.,p.26.



23

Existem diferenças entre os conceitos de competência e qualificação em relação ao

pensamento administrativo moderno. De acordo com Afonso Fleury e outros12, a qualificação

está associada à requisitos associados ao cargo, à posição, ou aos estoques de conhecimento

de uma pessoa, os quais podem ser certificados pelo sistema educacional. O conceito de

competência diz respeito à capacidade do indivíduo de assumir iniciativas, ir além das

atividades prescritas, conhecimento e inovação de situações de trabalho.

Modificações nas relações de trabalho vêm impulsionando as organizações a

aumentarem suas exigências em relação ao capital humano. É nesse contexto que o conceito

de competência tem importante papel nas discussões gerenciais. As empresas visam colocar

pessoas em atividades condizentes com suas competências, aproveitando talentos com intuito

de aumentar a competitividade.

O modelo de competências está relacionado com o de gestão do conhecimento. As

organizações que utilizam gestão por competências valorizam a qualificação do capital

humano. As competências devem ser priorizadas para otimização do plano de

desenvolvimento.

A competência profissional é um dos elementos da avaliação funcional, em que se

analisam aspectos que impactam no desempenho. Isso é obtido por meio de perfis

profissionais, em que ficam explícitas as competências e as atribuições exigidas para cada

cargo: o funcionário e supervisor avaliam, assim, concretamente essa questão e a

dimensionam no processo avaliativo.

2.2.4 Cultura organizacional

A cultura organizacional está baseada na manifestação coletiva sobre a filosofia, os

valores, a missão e as políticas gerais que demonstram o comportamento empresarial da

organização.

Usualmente esses aspectos não são percebidos, porém influenciam o comportamento

organizacional, visto que as atitudes dos funcionários é produto da maneira como estes

12 FLEURY, Afonso e outros. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeçacaleidoscópico da indústria brasileira. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. p.3-5.



24

percebem a empresa. Cecília W. Bergamini e outros13 denominam como psicoestrutura social

as características comportamentais das pessoas que compõem a organização e sua

interatuação, ocasionando uma fisionomia particular à instituição.

As características culturais, muitas vezes, podem ser encontradas em aspectos como a

lealdade, comprometimento dos colaboradores, flexibilidade organizacional, transparência nas

ações, potencial criativo, integração e trabalho em equipes, prioridade a ações preventivas,

capacidade de inovar, responsabilidade social, incentivo ao trabalho voluntário, capacidade

empreendedora de equipe, imagem da organização, ética e preocupação da empresa com

negócios ecológicos.

A empresa que incentiva à individualização, em que a comunicação é deficiente, as

punições são severas, a burocratização é elevada e possui uma chefia que prepara suas

próprias diretrizes sem levar em consideração as estratégias globais da organização, tem uma

cultura organizacional diferente daquela em que há um direcionamento de todas as ações para

os objetivos dos negócios, incentivo à produtividade e motivação, ao desenvolvimento de

competências, ao estímulo de colaboradores visando ações empreendedoras e inserção dos

mesmos no processo de planejamento estratégico.

A postura gerencial predominante sobre o fator humano, além de influenciar o

processo de avaliação de desempenho, influenciará também a visão da direção em relação a

este processo – como meio ou fim, punitivo ou motivador. O ambiente interno, com suas

variáveis, impregnam, substancialmente, o desempenho e a implementação do processo

avaliativo, podendo incentivar ou produzir distorções como o estresse ocupacional.

Para Gardênia Abbad de Oliveira Castro e outros14, “Um modelo de avaliação de

desempenho, para ser bem sucedido, deve respeitar as características culturais da organização

que o adota”. O argumento é reforçado com a confirmação de Tomás de Aquino Guimarães e

outros15 de que “é fundamental a consonância entre os sistemas propostos e o universo social,

como suas políticas e práticas administrativas, que é o que expressa a identidade da

organização”. Para Maria Diva da Salete Lucena 16, criar uma cultura gerencial correta é

13 BERGAMINI, Cecília W. e outros. Op. Cit., p. 05-1114 CASTRO, Gardênia Abbad de Oliveira e outros. Op. Cit., p.3815 GUIMARÃES, Tomás de Aquino e outros. Avaliação de desempenho baseada em resultados em organização epesquisa e desenvolvimento: a percepção de pesquisadores sobre sua finalidade, objetivos e limitações. Revistade Administração. São Paulo, v 34- n.3, jul/set. 1999. p. 83-91,16 LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo, Atlas, 1992.p.36.



25

implementar a avaliação de desempenho em um ambiente organizacional com condições de

absorver a filosofia do processo.

2.2.5 Estilo Gerencial

Estilo Gerencial é o modo como o gerente conduz sua unidade organizacional, a

relação dos seguidores com os líderes, e os critérios utilizados nessas interações. Para Maria

Diva da Salete Lucena17 “O estilo gerencial predominante em uma organização é o resultado

das influências das forças, visíveis e invisíveis, da cultura organizacional que se manifestam

no dia-a-dia do trabalho”.

Os estilos gerenciais são o resultado dos traços de personalidade, experiências vividas,

diversidades individuais e percepções pessoais. Maria Diva da Salete Lucena18 destaca que os

estilos gerenciais e seus reflexos na administração do trabalho e das pessoas devem ser

examinados profundamente, de modo a indicar uma intervenção mais efetiva para a criação de

uma cultura gerencial adequada à avaliação de desempenho.

Os extremos devem ser combatidos para que não se criem chefes lenientes, auto-

suficientes, paternalistas e severos. O melhor a fazer é aproximar-se ao máximo da liderança

participativa, a fim de envolver todos os empregados nos processos estratégicos, estimulando

a produtividade, autonomia, inovação e criatividade.

A gerência é fator decisivo para a eficiência do processo de avaliação de desempenho

e, para o alcance de resultados, é preciso que a postura gerencial seja atrelada com a visão

gerencial para que os resultados sejam satisfatórios para a organização. Maria Diva da Salete

Lucena 19 afirma que “a qualidade gerencial é uma condição emergente para gerenciar o

desempenho, não pela subserviência ou submissão comportamental, mas para descobrir

talentos e criar espaços para a ousadia, o desafio, a participação e o comprometimento”.

A gerência eficaz é traduzida na formação gerencial com foco no reconhecimento de

competências, em seu aproveitamento e em uma retroalimentação avaliativa dos gerentes.

Com isso, tenta-se evitar posturas gerenciais distorcidas que desviem o alcance dos resultados

17 LUCENA, Maria Diva da Salete. Op.Cit.,p.14018 LUCENA, Maria Diva da Salete. Op.Cit.,p.3919 LUCENA, Maria Diva da Salete. Op.Cit.,p.39



26

do negócio e, por conseguinte, da avaliação de desempenho. Para Bernardo Grandin20”O líder

deve ser essencialmente um educador de novos e melhores líderes e um formador de equipes”.

2.3. Administração de Recursos Humanos (ARH)

A administração de recursos humanos (ARH) é representada pela organização e pelas

pessoas.

As organizações necessitam do capital humano (pessoas) para alcançar seus objetivos

e cumprir suas missões. Por outro lado, para Idalberto Chiavenato21, as pessoas, que formam o

capital humano, visualizam a organização como meio para atingir seus objetivos pessoais e

estes só seriam conseguidos através das organizações.

Ainda segundo o Idalberto Chiavenato 22, ARH nasceu da evolução das organizações.

A ARH é considerada responsabilidade de linha e função de staff, isto é, são os

supervisores/gerentes (chefes) que administram de maneira padronizada e uniforme o capital

humano da sua respectiva área. Como consequência, existe a necessidade de orientação

superior para esses chefes administrem eficaz e eficientemente seus subordinados.

A ARH atua conforme o quadro apresentado pela organização, interpretando os

elementos organizacionais com a finalidade de identificar quando, como, onde e o que se

administrar.

De acordo com George T. Milkovich e John W. Boudreau23, para se compreender as

diferenças apresentadas nas decisões da ARH é necessário identificar e avaliar as diferenças

entre as organizações. Ainda, para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais é

necessário medir as características dos empregados. Essas informações são coletadas e

equacionadas pelos profissionais de RH e utilizadas para o alcance daqueles objetivos. Com

isso, observa-se a importância dos processos avaliativos. Dada à relevância dessas

informações, é preciso que os profissionais de RH saibam escolhê-las e utilizá-las, pois as

20 GRANDIN, Bernado – O Fim do Emprego para o Indivíduo de Conhecimento – Pré-textos para discussãoNovas Subjetividades &.../ Universidade Salvador – Ano I, vol. 1, número 1 (jul/dez, 1996), Salvador, Unifacs,1996.p.721 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio deJaneiro: Campus, 1999.p.422 CHIAVENATO, Idalberto. Ibidem.p.1823 MILKOVICH, George T. e outros. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.p.30-31



27

mesmas serão utilizadas para fixar os objetivos e padrões de avaliação e servirão de apoio

para as decisões de investimento nas atividades de RH.

Para Idalberto Chiavenato24, “ARH é a função na organização que está relacionada

com provisão, treinamento, motivação e manutenção dos empregados”. Assim, a ARH, além

de alcançar a eficiência e a eficácia da organização, tem como meta desenvolver, criar e

manter condições organizacionais e pessoas satisfeitas com a organização. Para que sejam

atingidos tais objetivos, a ARH necessita fazer uso das políticas de RH, que são:

1. Provimento/Suprimento – recruta e seleciona pessoas.

2. Aplicação – critérios de planejamento e avaliação.

3. Manutenção – remuneração e benefícios.

4. Desenvolvimento – treinamentos e reciclagem.

5. Monitoração – dados essenciais da organização.

Para Idalberto Chiavenato25:A ARH prova impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira delidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las eorientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las oumonitorá-las e controlá-las, ou seja, a qualidade da maneira como aspessoas são geridas na organização é um aspecto crucial nacompetitividade organizacional.

As organizações de sucesso administram com a parceria das pessoas e não

simplesmente com as pessoas ali lotadas. Conforme Idalberto Chiavenato26, essas pessoas são

entendidas como “agentes ativos e proativos dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e

decisão, habilidade e competências e não apenas [dotadas] de capacidades manuais, físicas ou

artesanais” e são vistas como agentes impulsionadores da competitividade organizacional.

2.3.1 Gestão de Pessoas

24 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos.5ªed. – São Paulo: Atlas,2003.p.825 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª. ed. – São Paulo: Atlas,2008.p.3426 CHIAVENATO, Idalberto. Ibidem.p.18.



28

Antônio Carlos Gil 27, afirma que: “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à

cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto

organizacionais quanto individuais”.

A gestão de pessoas tem por responsabilidade fazer com que a organização desenvolva

e explicite sua visão de futuro, sua missão e seus objetivos maiores, onde ela quer chegar, que

valores devem se apoiar nessa projeção e que pontos fortes ela dispõe para chegar lá.

A gestão de pessoas tem por responsabilidade fazer com que a organização desenvolva

e explicite suas expectativas futuras, sua missão e seus objetivos, direcionando-a ao seu fim

principal através do conhecimento de seus pontos fortes.

De acordo com Antônio Viera de Carvalho e outros28 é primordial que os dirigentes

exponham com clareza e fidelidade para seus colaboradores o objetivo final a ser alcançado

pela organização, visto ser fundamental que as pessoas saibam exatamente para onde ir, a fim

de que possam desenvolver seus trabalhos de forma mais eficaz e eficiente possível, fazendo

verdadeiramente parte da organização. A explicitação dessa direção da organização permite

que ela estabeleça suas estratégias de curto, médio e longo prazo.

Segundo Idalberto Chiavenato29, afirma que a gestão de pessoas é composta por várias

atividades, tais como: o planejamento de recursos humanos; motivação das pessoas; saúde e

bem-estar; análise, descrição e desenho de cargos; recrutamento, seleção e admissão de

pessoal; orientação e integração de novos funcionários; administração de cargos e salários;

incentivos salariais e benefícios sociais; avaliação do desempenho; comunicação aos

funcionários; treinamento e desenvolvimento; desenvolvimento organizacional; higiene,

segurança e qualidade de vida no trabalho; e relações com empregados e relações sindicais

2.3.2 Processos de Gestão de Pessoas

Segundo Idalberto Chiavenato30, os processos básicos da Gestão de Pessoas são:

1. Provisão de pessoas – processo pelo qual a organização, por meio de

recrutamento/seleção, insere novas pessoas.

27 GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.p.1728 CARVALHO, Antônio Vieira e outros. Administração de recursos humanos. 2ª ed. São Paulo: PioneiraAdministração e Negócios, 1997. v.1.p.729 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio deJaneiro: Campus, 1999.Op.Cit.,p.1130 Ibidem.p.12



29

Este processo representa as rotas de ingresso das pessoas na organização. Funciona

como um filtro no qual a organização codifica e seleciona as características humanas que são

importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para a cultura interna. Em outras

palavras, o processo seletivo compõe-se daquilo que a organização pretende agregar e daquilo

que as pessoas oferecem.

Ainda segundo o autor, pessoas bem selecionadas e bem posicionadas contribuem para

o adequado funcionamento da entidade e é uma fonte rica para futuras substituições.

Constituir e manter o capital humano é uma das mais importantes funções gerenciais, pois a

eficácia na gerência influi diretamente na eficácia da equipe e, a eficácia da equipe depende

de cada pessoa.

2. Aplicação de pessoas – processo pelo qual a organização: desenha as atividades a

serem realizadas pelas pessoas dentro da instituição, orientando e acompanhando o

desempenho das pessoas, incluindo desenho de cargos, análise e descrição de cargos e

avaliação de desempenho (análise sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo,

sendo feita para verificar o potencial de desempenho de cada pessoa).

Para Antônio Viera de Carvalho e outros31, como atividade típica de controle

administrativo, a avaliação de desempenho torna-se parte importante da estratégia gerencial,

cujo propósito central é incentivar os membros da equipe a concentrem seus esforços para o

alcance da missão institucional. Essa avaliação é composta por uma série de técnicas por meio

das quais se obtêm informações sobre o comportamento profissional do avaliado.

As avaliações de desempenho, segundo Idalberto Chiavenato32, além de identificar as

necessidades de treinamento e desenvolvimento, são utilizadas como instrumento para

alocação de recompensas, fornecendo insumos para promoções, transferências e dispensas.

Além disso, identificam as habilidades e competências do funcionário utilizando programas

reparadores caso ocorra uma subutilização ou utilização inadequada do funcionário em um

determinado setor. Podem, ainda, servir de critério para validar a eficácia de programas de

seleção, treinamento e desenvolvimento.

Ainda afirmam Antônio Viera de Carvalho e outros33, quando a avaliação de

desempenho, por meio de critérios bem definidos e embasados, é utilizada como critério para

promoções, elimina-se o fator subjetivo e, conseqüentemente, a ascensão na carreira por

31 CARVALHO, Antônio Vieira e outros. Op.Cit.,p.242.32 CHIAVENATO, Idalberto. Op.Cit..p.190.33 CARVALHO, Antônio Vieira e outros. Op.Cit.p.234.



30

critérios pessoais ou de “cartas de apresentação de candidatos”. Os autores mencionados

verificaram, de modo geral, que qualquer planejamento de cargos e salários que englobem a

aplicação e conservação de pessoas dentro de uma organização deve acompanhar o avanço

tecnológico, as mudanças do mercado e a política econômica. Ainda, o planejamento de

cargos e salários deverá levar em consideração as metas e objetivos da instituição com a

finalidade de se adequar às práticas e às políticas gerais da organização.

Para William B. Jr. Werther e outros34, os benefícios e serviços sociais auxiliam o

empregador a satisfazer diversos objetivos, tais como: desencorajar inquietação trabalhista,

satisfazer objetivos dos empregados, reduzir a rotatividade.

Esses benefícios são, conforme Idalberto Chiavenato35, as facilidades, conveniências,

vantagens e serviços sociais que as organizações oferecem aos seus funcionários, constituindo

a chamada remuneração indireta, que ao lado da remuneração direta (salário específico para

cada cargo ocupado em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante)

perfazem a remuneração total concedida a todos os empregados, independente do cargo

ocupado. .

3. Desenvolvimento de pessoas – processo pelo qual a organização, por meio de

treinamento/desenvolvimento pessoal, aperfeiçoa os colaboradores.

O treinamento apresenta-se, na visão de Antônio Viera de Carvalho e outros36, como

um instrumento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do

trabalho, ao mesmo tempo em que é um fator de auto-satisfação do treinado, constituindo-se

num agente motivador comprovado. A implantação de um sistema de treinamento é o ideal e

possibilita o estudo e a análise das necessidades de treinamento da organização, envolvendo a

totalidade dos seus níveis hierárquicos, além de definir as prioridades de formação, tendo em

vista os objetivos setoriais da organização. Possibilita, também, a caracterização dos vários

tipos e formas de desenvolvimento pessoal a ser aplicado considerando sua viabilidade,

vantagens, custos e outros fatores afins. Não bastasse isso, o treinamento possibilita a

elaboração de planos de capacitação profissional a curto, médio e longo prazos, integrando-os

às metas globais da instituição.

34 WERTHER, William B. Jr. e outros. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: MCGraw,1983.p.35035 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para administração participativa. 3. ed. SãoPaulo: Makron Books, 1994-1992.p.23636 CARVALHO, Antônio Vieira e outros. Op.Cit. p.154.



31

Segundo os autores, o planejamento de desenvolvimento de carreira é um conceito

relativamente novo para os especialistas em recursos humanos. A programação de carreira

não assegura sucesso antecipado para a força de trabalho da instituição, mas sem ela os

funcionários encontram mais dificuldades em assumir as responsabilidades que surgem. Esse

planejamento, através da identificação da potencialidade dos funcionários, deve definir as

várias carreiras de cargos e procedimentos (critérios de ascensão), tanto na forma horizontal,

por mérito, como na vertical, por promoção. É graças ao planejamento que a organização

incentiva seus colaboradores mais qualificados a galgar postos mais altos.

4. Monitoração de pessoas – processo pelo qual a organização: acompanha e

controla as atividades das pessoas e verifica resultados a partir de banco de dados e sistemas

de informações.

2.4. Desempenho

2.4.1 Desempenho e Motivação

Para Antonio Cesar Amaru Maximiano37, o desempenho de qualquer indivíduo está

relacionado com a motivação. Desempenho é o resultado atingido a partir de algum esforço e

motivação é um processo de razões que provoca ação no comportamento do indivíduo.

Quando o indivíduo tem um objetivo a atingir ou atividade a cumprir, é chamado de motivo;

assim existem 2 (dois) grupos de motivos que interferem no desempenho:

1. Motivos internos – necessidades, interesses, habilidades e/ou valores próprios do

indivíduo que fazem com que realize ou não determinadas atividades.

2. Motivos externos – incentivos ou estímulos que o ambiente proporciona, bem

como algo que o indivíduo pretende para satisfazer suas necessidades. Tais motivos surgem a

partir da situação ou ambiente organizacional que o indivíduo está inserido.

Do ponto de vista de Takeshy Tachizawa e outros38, motivar os funcionários é uma

missão difícil, não existindo fórmula exata para isso. Dessa maneira, os supervisores (chefes)

precisam se motivar e motivar seus colaboradores. Para alcançar esse objetivo, é necessário

37 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2000.p.347-34838 TACHIZAWA, Takeshy e outros. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 4.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.p.245



32

que as chefias não se acomodem e inovem sempre o ambiente de trabalho, isso fará com que

ocorra uma disseminação de uma visão comum. O empregado não é mais visto como uma

“peça” da empresa, mas como um indivíduo que agrega valores, e por isso escolhe onde

trabalhar almejando desenvolver seu potencial humano.

2.4.2 Desempenho no Setor Público

A Gestão na Administração Pública passa atualmente por momentos de redefinição em

suas estruturas organizacionais. Segundo G.S. Lotta39,o que antes era marcado por ambientes

extremamente técnicos, burocráticos e racionais passa a encontrar exigências de renovação.

Dessa maneira, a velha estrutura burocrática não encontra lugar nas organizações enxutas,

onde é exigido mais qualidade na prestação dos serviços. Diante disso, a avaliação de

desempenho humano é de fundamental importância, na medida em que é responsável por

elaborar instrumentos e formas de gerir o sistema pessoal, dotando a Administração Pública

de eficiência frente à necessidade de resultados tangíveis.

De acordo com Luciano Martins40:

Estudos sobre a reforma da Administração Pública em Países emdesenvolvimento geralmente destacam quatro desequilíbriosgenéricos como as fontes de seu mau desempenho, em termos deeficácia e eficiência: servidores em excesso, legislação confusa arespeito dos salários no serviço público, erosão dos salários doserviço público e compreensão do leque de salários.

Ainda, um dos pontos críticos da Administração Pública é a não-estruturação de

diversos planos de carreira, isto é, o sistema baseado no mérito e nos padrões profissionais

que definem os cargos e as funções, a hierarquia, a escala de remuneração e os critérios de

promoção. Assim, existe uma relação direta entre a existência de plano de carreira bem

estruturado e a criação de centros de formação e treinamento para servidores públicos. As

entidades que possuem bons planos de carreira normalmente são as únicas que criam as suas

próprias escolas de formação e treinamento de pessoal dentro do Governo Federal.

39 LOTTA, G. S. Avaliação de desempenho na área pública: perspectivas e propostas frente a dois casos práticos.RAE-eletrônica. São Paulo, v. 1, n. 2, jul-dez, 2002.p.1240 MARTINS, Luciano. Reforma da administração pública e cultura política no Brasil: uma visão geral. CadernosENAP, n.º 8. Brasília, ENAP, 1997.p.35.



33

Tendo em vista o exposto, dentro da perspectiva pública, observa-se que o

desenvolvimento de um sistema de avaliação de desempenho individual é uma tarefa de

extrema complexidade, que exige cuidados quando se pretende aumentar a probabilidade de

sucesso e eficiência organizacional. Na visão de Carolina Tohá e outros41, “para a avaliação

dos compromissos, metas e objetivos é necessário fixar indicadores adequados e realizar

avaliações periódicas da gestão”. Logo, é necessário considerar, além de outros pontos

críticos, a complexidade e a individualidade de cada contexto em que a avaliação será

realizada.

2.4.3 Aferição do Desempenho

Na visão de Cecília W. Bergamini e outros e outros42, a aferição do desempenho busca

oferecer subsídios para as seguintes ações de RH:

• Seleção de pessoal – fonte objetiva de maior segurança e validade do processo

seletivo, pois se faz inferências ou estimativas por antecipação de um determinado

desempenho.

• Treinamento e desenvolvimento de pessoal – fonte rica e segura de levantamento

de necessidades de treinamento; utiliza os resultados como elementos de controle para

validade dos programas de treinamento e aperfeiçoamento de pessoal.

• Administração salarial – objetiva recompensar financeiramente os esforços

pessoais dos funcionários, o que propicia oportunidades para que galguem faixas

salariais dentro dos quadros de carreiras.

• Movimentação de pessoal – possuem informações precisas sobre todos os

indivíduos existentes no quadro de pessoal, o que auxilia nas promoções,

transferências, indicações para treinamentos ou desligamentos.

2.5. Avaliação de Desempenho

41 TOHÁ, C. e outros. A Modernização do estado e a gerência pública. Revista do Serviço Público. Brasília, v.48, n. 3, set-dez, 1997.p.9942 BERGAMINI, Cecília W. e outros. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4ª ed.rev. e ampl. SãoPaulo: Editora Atlas S.A., 1988.p.72-75.



34

2.5.1 Avaliação de Desempenho - Histórico

A avaliação é um processo muito antigo. De acordo com Antônio Carrilho Farias43 o

diálogo entre Moisés e seu sogro Jetro, no trecho de Êxodo44 exprimia a necessidade de

nomeação de auxiliares, indícios de que o homem já avaliava outro desde os primórdios.

(...) Não é bom o que fazes. Totalmente desfalecerás, assim tu e estepovo que está contigo, porque este negócio é mui difícil para ti; tu sónão o podes fazer. (...) E tu dentre o povo procura homens capazes,tementes a Deus, homens de verdade, que odeiem a avareza; e põe-nos sobre eles por maiorais mil, maiorais cem, maiorais de cinqüenta,e maiorais de dez; para que julguem este povo em todo o tempo.(...)Escolheu Moisés homens capazes, de todo o Israel, e os pôs porcabeças sobre o povo: maiorais de mil, maiorais de cem,(...)

Jetro avalia o comportamento de Moisés, pois afirma “Não é bom o que fazes”. E,

para que a ordem de Jetro fosse obedecida, Moisés teria que escolher dentre os homens,

através de comparação, aquele que preenchesse as especificações de seu sogro.

Maria Diva da Salete Lucena45 afirma que os jesuítas também eram submetidos a

avaliação à medida em que tinham que atingir os objetivos das missões religiosas.

O processo de avaliar serve como uma forma de retro-informação ao procedimento de

seleção de pessoal. No começo, a avaliação para o ingresso na administração pública

brasileira tinha como pré-requisito o talento e virtude dos candidatos, conforme a Constituição

de 25 de março de 182446, in verbis: “Todo cidadão pode ser admitido aos cargos públicos

civis, políticos ou militares, sem outra diferença que não seja por talentos ou virtudes”.

(Constituição de 1824, artigo 179, XIV). Em 1936 a lei 284, chamada lei do reajustamento,

fixou as diretrizes do primeiro plano de classificação e de avaliação de desempenho de cargos

na administração pública.

Em relação a outros países, em 1842, o Congresso Americano aprovou lei que

determinava que chefes de departamentos executivos do serviço público federal fizessem um

relatório anual em que fosse apontado o aproveitamento dos funcionários e que, nos casos de

demissão, eram contratados empregados que obtivessem maior desempenho. Em 1880, foi

implementado um sistema de avaliação no exército americano e, em 1918, a General Motors

desenvolveu sistemas formais para avaliar seus executivos.

43 FARIAS, Antônio Carrilho. A influência da avaliação de desempenho humano nos resultados e naprodutividade na empresa. 2001.132 f. Tese (Mestrado em Administracion de Empresas y ComércioInternacional) – Universidad de Extremadura, Espanha, 2001.p.744 ALMEIDA. João Ferreira de. Bíblia Apologética de Estudo. São Paulo;Icp.200745 LUCENA, Maria Diva da Salete. Op.Cit.,p159.46 BRASIL. Constituição (1824): Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado, 1988.



35

No que toca as teorias da administração, Taylor foi um dos principais precursores da

prática de avaliar, já que dispensava atenção ao desempenho do trabalho do empregado com o

intuito de aumentar a produtividade das empresas. Para o autor existia uma “única maneira

certa” para a execução das tarefas. Após estabelecimento de parâmetros de produção, era

preciso que o treinamento, seleção e controle fossem realizados sob supervisão. Além disso,

haveria a fixação de incentivos para que os parâmetros fossem cumpridos. Ainda, era

necessário que os trabalhadores que obtivessem melhores resultados na realização de

atividades fossem recompensados monetariamente. Ou seja, além de determinar a tarefa diária

para cada indivíduo, era preciso pagar um prêmio para aqueles que cumprissem toda a tarefa

no tempo determinado.

Conforme Alexandre Shigunov Neto47 a evolução do pensamento administrativo

divide-se em sete abordagens, e a avaliação de desempenho surge com um enfoque diferente

em cada uma delas, vejamos:

• Abordagem Clássica: Taylor e Fayol, enfoque nas tarefas e na estrutura

organizacional, respectivamente. A avaliação de desempenho tinha ênfase nas

tarefas.

• Abordagem Humanística: Elton Mayo. A avaliação de desempenho nessa

abordagem observava aspectos psicológicos e ambientais por considerá-los

fatores importantes que influenciavam o desempenho das pessoas.

• Abordagem Neoclássica: era composta pela teoria neoclássica, primeira fase,

que primava pelos princípios clássicos, e administração por objetivos, que

enfatizava o estabelecimento de objetivos pelas partes envolvidas e a

elaboração de metas e planos. Esses sistemas também atentavam para os

fatores ambientais e psicológicos e tinham como principal ponto o

estabelecimento de objetivos e metas a serem cumpridos.

• Abordagem Estruturalista: tinham como fundamento o modelo burocrático de

organização e a Teoria Estruturalista, que era voltada para a sociologia

organizacional. A avaliação de desempenho baseava-se na execução do

trabalho e as condições organizacionais.

• Abordagem Comportamental: era composta pela Teoria Comportamental

(Behaviorista), que enfatizava as pessoas e a Teoria do Desenvolvimento

47 SHIGUNOV NETO, Alexandre. Avaliação de Desempenho. Rio de Janeiro: Book, Express, 2000.p.8



36

Organizacional, que atentava para a cultura organizacional. Nesta visão, a

avaliação de desempenho considerava os aspectos psicológicos, a organização,

o ambiente, a motivação e os grupos de trabalho.

• Abordagem Sistêmica: Divide-se em fases: Cibernética, Teoria dos Sistemas e

Teoria da Matemática. Enfatizava os elementos do trabalho e da organização,

minimizavam a participação do homem.

• Abordagem Contingencial: vê a organização como um sistema aberto, que

mantém trocas com o meio externo e interno, considera as condições

ambientais e as práticas organizacionais de gestão fatores condicionantes para

o desempenho organizacional. Contempla aspectos das teorias humanísticas e

tecnicistas.

Verifica-se, pois, que a avaliação de desempenho foi adquirindo roupagens ao longo

do tempo. Após a Segunda Guerra Mundial (1945), os sistemas de avaliação tiveram mais

destaques e tornaram-se mais frequentes. Atualmente, as organizações buscam novos modelos

que se adaptem a realidade e a modernidade, com enfoque no gerenciamento do desempenho,

e não mais apenas em sua avaliação.

2.5.2 Avaliação de Desempenho – Setor Público

Antes de analisar a avaliação de desempenho no setor público, faz-se necessário

discorrer sobre o modelo gerencial, mas para isso é de grande valia a compreensão do modelo

burocrático de administração que, apesar de possuir boa parte de suas idéias ultrapassadas,

ainda é utilizado em grande parte do serviço público.

Segundo Granjeiro48, o modelo de administração burocrática surge, no Brasil, a partir

de 1930. Aparece no quadro de crescimento da industrialização brasileira, em que o Estado

assume papel decisivo, intervindo no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma

iniciada naquela época, a administração pública sofre um processo de racionalização que se

traduziu no aparecimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do

concurso como forma de ingresso no serviço público. A implantação da administração pública

burocrática é uma conseqüência da emergência de um capitalismo moderno no país.

48GRANJEIRO, J. Wilson e outors. Administração Pública. Oraganização. 6ª.ed. Brasília: Vestcon, 2000.p.226



37

Com o intuído de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento

Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936.

Segundo Granjeiro49, no modelo burocrático, o controle é a própria razão de ser do

funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua

missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração pública

burocrática é a efetividade no controle dos abusos e seu defeito é a ineficiência, a auto-

referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes.

Em relação à administração dos recursos humanos (ARH), o DASP representou a

tentativa de formação da burocracia, baseada no princípio do mérito profissional. No entanto,

apesar da valorização de instrumentos importantes à época, como o treinamento e instituto do

concurso, não foi adotada consistentemente uma política de recursos humanos que

respondesse às carências do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública

burocrática se instalara), embora em processo de mudanças, era ainda muito forte a política

brasileira. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

O modelo de administração gerencial surgiu na segunda metade do século XX, como

resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, ao desenvolvimento

tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os

problemas associados à adoção do modelo anterior50.

A eficiência da administração pública (a necessidade de diminuir custos e aumentar a

qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário), torna-se primordial. A reforma do

aparelho do Estado é, então, orientada predominantemente pelo desenvolvimento de uma

cultura gerencial nas organizações pela eficiência e qualidade na prestação de serviços

públicos.

A administração gerencial constitui um avanço, mas não nega os princípios

burocráticos. A admissão conforme rígidos critérios, as carreiras, e a existência de um sistema

estruturado e universal de remuneração, por exemplo, são conservados, embora flexibilizados.

Na administração pública gerencial é voltada para a precisão dos objetivos que o

administrador público deverá alcançar em sua unidade e para garantir a autonomia do

administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem

colocados à disposição.

49GRANJEIRO, J. Wilson e outros. Ibidem.p.22350GRANJEIRO, J. Wilson e outors. Ibidem.p.223



38

Sendo assim, a administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte e

como cliente de seus serviços. Os resultados da ação do Governo são satisfatórios não porque

os processos administrativos estão sob controle e são seguros, mas porque as necessidades do

cidadão-cliente são atendidas.

Ainda segundo Granjeiro51, o modelo gerencial contemporâneo, baseado nos

princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão,

horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.

Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À

avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho e à capacitação permanente, que já

eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da

orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados e da competição administrativa.

A avaliação de desempenho no setor público é um assunto novo, trazido pela Emenda

Constitucional nº. 19, de 04 de junho de 1998, a qual altera o artigo 41, da Constituição da

República Federativa do Brasil de 198852, que versa sobre esse assunto. Não há praticamente

fonte alguma de pesquisa voltada diretamente à área pública, o que faz com que os

profissionais desta área sintam-se “perdidos e desesperados” quando da necessidade e

exigência da implantação de tais procedimentos.

Para Lívia Barbosa53 o primeiro instrumento avaliativo nasceu junto com a “Lei do

Reajustamento” n.°284/1936. Em 1934, 1960, 1977 e 1980, surgiram modelos de avaliação

que reafirmavam a meritocracia absoluta, condicionando a progressão funcional ao bom

desempenho realizado pelo servidor. Com a Lei n.° 5.645/77, foram introduzidas bases para o

sistema de progressão funcional conduzida através de critérios de mérito ou antiguidade, que

são utilizados atualmente. Em 1977, com o advento do decreto-lei n° 80.602, foi proposto um

novo sistema de avaliação que objetivava forçar os chefes a avaliarem os seus subordinados,

fazendo vigorar na prática uma verdadeira meritocracia. Buscando evitar tensões e

insatisfação entre os subordinados, os chefes acabam avaliando-os de forma positiva, a fim de

que não fossem gerados conflitos pessoais.

51 GRANJEIRO, J. Wilson. Ibidem.p.22552 BRASIL. Constituição (1988): Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado, 1988.53 BARBOSA, Lívia. Igualdade e Meritrocracia a ética do desempenho nas sociedades modernas. Editora FGV,Rio de Janeiro, 2003.p.57-58



39

De acordo com P. R. G Santos54 (2005), até 1994, a prática da avaliação de

desempenho na Administração Pública pouco mudou, e um dos pilares da política de

administração de recursos humanos contidos no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado de 1995, consistia na adoção de uma cultura gerencial baseada na avaliação de

desempenho, em que eram criadas várias gratificações vinculadas aos níveis de desempenho

individual e institucional.

Os sistemas de avaliação de desempenho que visam pagamento de gratificações

podem provocar desvios desde o momento da observação do desempenho. O foco deixa de ser

o desempenho e transfere-se para uma classificação por comparação, distanciada da avaliação

estrita dos desempenhos demonstrados, segundo critérios e objetivos estabelecidos para cada

empregado em sua organização.

Atualmente na Administração Pública não existe uma correlação direta entre o bom

desempenho dos diferentes indivíduos e sua trajetória. C. TOHÁ e outros 55 esclarecem que no

setor público é de costume manter regulamentos que privilegiam o tratamento igualitário entre

funcionários, limitando a discricionariedade no tratamento do pessoal, ocasionando a extinção

da competição. O regime vigente no setor público pode estimular um desempenho medíocre,

transformando o setor em um refúgio para servidores deficientes e pouco comprometidos,

insatisfatório para os que possuem iniciativa e comprometimento com o trabalho. Pensando

nisso, foram propostas algumas estratégias para reverter esta situação:

• Criação de incentivos econômicos para o desempenho (individual/coletivo);

• Supressão ou relativização da antiguidade como fator determinante nas promoções

da carreira e sua substituição por critérios competitivos ligados ao desempenho;

• Criação de cargos de nomeação temporária, sujeitos à avaliação e concursos

periódicos.

Quanto aos sistemas de incentivos econômicos, para C. TOHÁ e outros 56:

Os sistemas de incentivos econômicos propostos tem sido objeto deresistência por uma serie de razões: porque criam uma competiçãodesleal entre servidores; porque desviam as motivações dos objetivosglobais para as variáveis específicas ligadas a sua obtenção ouconcessão; porque é muito difícil determinar a quem deveriam ser

54 SANTOS, P. R. G. Avaliação de desempenho no contexto da administração pública federal direta: aspectosdeterminantes de sua efetividade. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade de Brasília -Programa de Pós-Graduação em Administração, 2005.55 TOHÁ, C. e outros.Op.Cit.,p.8756 TOHÁ, Carolina e outros. Ibidem.p.87



40

atribuídos; porque seu custo econômico não corresponde à dimensãoreal das melhorias que estimulam; porque sua aplicação cria conflitoscorporativos que, às vezes, acabam por distorcer a própria naturezados incentivos.

Apesar disso, é importante procurar desenvolver iniciativas que visem agregar valor à

função pública, além de formas de reorganização do trabalho, garantindo maior participação,

autonomia e oportunidades de crescimento profissional aos servidores públicos.

P. R. G Santos57 defende que não é o processo de uma avaliação de desempenho que

gera a desmotivação entre os avaliados, mas sim as variáveis culturais (que no setor público

assume a forma do patrimonialismo, clientelismo e populismo), sociais e econômicas que são

fornecidas pelo contexto, pois estas afetam diretamente a percepção dos avaliados quanto ao

sistema e à avaliação propriamente dita.

2.5.3 Avaliação de desempenho - Importância

Avaliar significa, entre outros, mensurar qual a contribuição do empregado para a

organização. Pode-se, com isto, comparar o resultado das ações praticadas pelos trabalhadores

com as expectativas esperadas pela empresa.

A avaliação está presente em toda a vida do indivíduo, estando presente na área

pessoal, familiar ou profissional. Isto também é aplicado às empresas, pois constantemente

ocorre a avaliação de empregados, de suas estratégias, do comportamento dos concorrentes e

do resultado obtido.

Atualmente, com a ênfase dada aos indivíduos dentro das organizações, a avaliação de

desempenho funcional é uma ferramenta muito utilizada na maioria das empresas.

Ocorre, porém, um debate quanto à prática da avaliação por alguns autores. Muitos

acreditam que a avaliação é uma prática útil para a empresa, enquanto outros desaprovam sua

aplicação.

Para Lívia Barbosa58 a mais famosa crítica da avaliação de desempenho partiu de

Edward Deming, guru norte-americano dos programas de qualidade do Japão. Deming

considera o processo uma das cinco doenças fatais que atingem a administração e declara que

a avaliação possui em seu bojo a arbitrariedade e injustiça, desmoraliza empregados,

desenvolve o desempenho imediatista, mitiga o trabalho em equipe, favorece o medo e a

57 SANTOS, P. R. G.Op.Cit.58 BARBOSA, Lívia. Meritocracia à brasileira: o que é desempenho no Brasil. Revista do serviço público. Ano47, volume 120, n. 3, set-dez, 1996.p.62



41

rotatividade administrativa, pois pessoas mal avaliadas eram levadas a outros postos de

trabalho em outras empresas.

Quanto às posições positivas, Lívia Barbosa 59 descreve:

Em conclusão, é francamente reconhecido que os sistemas deapuração ou avaliação do merecimento revelaram-se, no passado,acima de tudo, rudimentares e imperfeitos processos de apreciação eregistro de aptidões e hábitos de trabalho. Desde, orem, que eles sãopreferíveis a julgamentos não escritos formulados individualmentepelos administradores, a administração de pessoal deve aceitar odesafio da situação e fazer por desenvolver instrumentos maisadequados e úteis.Acredito que, praticamente, experimentamos todos os tipos desistemas de apuração de merecimento que apareceram. Nem um delesrevelou inteiramente satisfatório e qualquer um é, sem sombra dedúvida, melhor do que nada. (relato de um gerente da mesma época)Apurar ou não o merecimento não é mais a questão. O essencial écomo apurar o merecimento – como apura-lo meticulosamente,facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo.

Wagner Siqueira60 também comenta sobre as divergências de opiniões a respeito das

divergências acerca do tema avaliação de desempenho e pontua:

Compatibilizar a necessidade formal do sistema de avaliação dedesempenho com a sua inevitável impossibilidade de aplicaçãosistemática no cotidiano é um desafio, mas esse objetivo não éinalcançável. Como muitas organizações de sucesso demonstram, épossível tornar a avaliação mais realista e operacional, e não maisobrigatória e determinativa.61

(...) a solução para o problema de avaliação de desempenho nãoreside no fato de extingui-la, mas de modificar a maneira como elavem sendo aplicada. 62

A avaliação de desempenho representa, para alguns estudiosos, um mistério, pois

algumas pesquisas demonstram resultados insatisfatórios quanto à sua aplicabilidade e outras

apresentam-na como um instrumento importante para o conhecimento do potencial dos

empregados, sendo seu resultado utilizado para diversos objetivos.

59 BARBOSA, Lívia. Ibidem.p.760 SIQUEIRA. Wagner. Avaliação de Desempenho: como romper amarras e superar modelos ultrapassados. Riode Janeiro: Reichmann & Affonso Ed., 2002. p.182.61 SIQUEIRA. Wagner. Ibidem. p.562 SIQUEIRA. Wagner. Ibidem. p.8



42

O ponto principal está na maneira de aplicação do processo de avaliação, pois se não

for implantado de forma eficaz leva ao surgimento de efeitos totalmente controversos ao

desejado. Por isso, a implantação de um sistema de avaliação de desempenho funcional

necessita de uma infinidade de cuidados para que não se torne um problema para empresa.

A principal etapa da avaliação de desempenho, segundo Cecília W. Bergamini e

outros 63, é o planejamento. O planejamento bem elaborado terá como consequência o sucesso

no processo avaliativo. Segundo a autora, o fracasso na avaliação de desempenho se deve, na

maioria das vezes, à utilização de um mesmo instrumental, de apenas um procedimento, sem

levar em conta o tipo de organização. Outro aspecto importante seria o conhecimento pessoal,

pois assim a autora afirma “para se avaliarem uma às outras, as pessoas precisam conhecer-se

muito bem”. Conclui a autora que “antes de iniciar qualquer implantação do sistema de

avaliação de pessoas, há a necessidade de se estar seguro de que existe um razoável

conhecimento não só do estilo da organização como um todo, mas também dos indivíduos que

dela fazem parte”.

O maior problema da avaliação, segundo Wagner Siqueira64 é o mau avaliador:

Os programas de avaliação de desempenho implantados na maioriadas organizações têm a sua legitimidade e validade contestadasporque enfocam essencialmente os detalhes técnicos e subestimamum fator que deveria ser alvo de maior preocupação: o avaliador.

Sob este aspecto, é certo que se o avaliador não for eficiente e eficaz na avaliação do

subordinado desencadeará um processo de insatisfação e comprometimento do clima

organizacional da empresa, da produtividade e da motivação. Portanto, ao avaliar, deverá o

avaliador: a) ser imparcial; b) fornecer retro-alimentação, apontando pontos positivos e

apresentando os negativos por meio de demonstração de dados, colocando-se à disposição do

avaliado para a solução do problema; c) libertar-se de qualquer juízo de valor a fim de que a

avaliação seja mais justa; d) conhecer muito bem os cargos e as pessoas que sofrerão a

avaliação.

Se o processo avaliativo for conduzido de forma eficaz, representará vantagens tanto

para os funcionários quanto para a empresa. Portanto, a avaliação de desempenho funcional é

instrumento para que a empresa planeje ação com o intuito de corrigir desvios apresentados e

equacione o grau de colaboração do empregado para execução da meta estabelecida. Além

63 BERGAMINI, Cecília W. e outros. Novo exame preocupado da Avaliação de desempenho. Revista deAdministração. São Paulo, v 18-n.2, abr/jun.1983.p. 05-11.64 SIQUEIRA. Wagner. Op.Cit. p.62.



43

disso, o resultado da avaliação de servirá como guia para promoção, treinamentos, progressão

de carreira e salarial, transferência de setores ou cargos.

Por outro lado, os empregados poderão visualizar as expectativas de seus chefes, os

objetivos da empresa, e principalmente, poderão progredir dentro da empresa.

Dentre outras, segundo Wagner Siqueira65 as aplicações são: o estímulo à

comunicação interpessoal, ao desenvolvimento individual do avaliado e avaliador, à

identificação das diferenças individuais, à gestão de crise nas equipes e nos processos

operacionais, ao auxílio na verificação da aprendizagem e ao apoio às pesquisas de clima

organizacional.

O último objetivo da avaliação de desempenho, conforme Júlio A. Lobos66 é a

melhora dos resultados operacionais da empresa, pois a avaliação tem resultados imediatos e

motivacionais. A avaliação funciona como uma alavanca para o desempenho profissional e

individual.

Observa-se que, apesar das críticas, a avaliação de desempenho funcional é cada vez

mais utilizada pelo setor de recursos humanos das empresas. Além disso, é vista como

instrumento para o alcance do desenvolvimento de pessoas e competências. No entanto, para

que este instrumento seja eficaz para os resultados da organização, é necessário que seja

revestida de transparência, imparcialidade e abrangência.

2.5.4 Avaliação de Desempenho – Métodos

O sistema de avaliação de desempenho deve ser permeado por princípios básicos para

que os benefícios desejados sejam alcançados. A avaliação, baseada em critérios claros e

objetivos, deve ser utilizada para que sejam alcançados os objetivos organizacionais. A

avaliação deverá ser aceita por avaliado e avaliador e seu principal objetivo é maximizar a

participação do indivíduo na organização para que os objetivos propostos sejam finalmente

alcançados.

São vários os modelos aplicativos utilizados pela avaliação de desempenho,

diferenciando-se quanto ao método e sujeito. A metodologia de avaliação adotada deverá

65 SIQUEIRA. Wagner. Op.Cit., p.58.66 LOBOS, Júlio A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1979.p.31



44

levar em conta cultura e o clima organizacional, por isso cada modelo utilizado deverá levar

em conta o tipo e a dinâmica da organização.

A variabilidade de metodologia, em relação ao sujeito, varia entre modelos

participativos e modelos rígidos. Na auto-avaliação, através de parâmetros de desempenho de

performance, eficácia e eficiência, o funcionário é responsável por sua avaliação e é auxiliado

pelo seu superior. Este modelo é próprio das organizações participativas. Para Cecília W.

Bergamini67, a vantagem desse modelo está em propiciar a oportunidade de esclarecimento

entre empregado e seu chefe e a reparação de percepções distorcidas, propiciando uma maior

interação subordinado-superior. A desvantagem está em ocorrer desentendimentos entre

superior e subordinado, principalmente quando este for mais competente do que aquele.

Ainda, em relação ao método de avaliação por sujeito, outra forma de avaliar é através

do responsável, gerente ou supervisor direto, que fixa os meios e critérios da avaliação, sendo

auxiliado pelo RH. Esse método propicia maior versatilidade e liberdade para o avaliador,

porém é muito subjetivo, visto que a avaliação ocorre apenas pela visão de uma pessoa. Uma

outra forma de avaliação, através de retroalimentação, consiste na fixação, por parte do

avaliador, de metas a serem cumpridas pelo subordinado (avaliado), esse método permite uma

maior interação entre as partes, pois os superiores dão recursos e cobram desempenho dos

subordinados e estes fornecem o desempenho e cobram recursos. Conforme Maria Diva da

Salete Lucena68, esse modelo propicia o diálogo entre as partes para se chegar a um ponto

comum. Se ocorrer discordância, o caso poderá seguir a linha hierárquica direta ou ser levado

a uma comissão de avaliação.

O método de avaliação por equipe, ou auto-avaliação em equipe, avalia cada um dos

membros, fixando metas e objetivos. O método avaliação para cima permite que a equipe

avalie seu gerente, ocorrendo um intercâmbio ao inverso, fazendo com que a relação seja mais

participativa. De acordo com Pedro Bohmerwald 69 a avaliação no sentido inverso poderá

trazer como conseqüência o enfraquecimento ou mesmo a perda de autoridade. Isso poderá

ser verificado em organizações que com hierarquia rígida em que não possuem grau de

participação elevado.

O modelo “Avaliação 360°” é mais abrangente e participativo, fornece várias fontes de

feedback sobre as competências, atributos pessoais, comportamentos, competências e

67 BERGAMINI, Cecília W. e outros. Op.Cit.,p.188.68 LUCENA, Maria Diva da Salete. Op.Cit.,p.159.69 BOHMERWALD Pedro. Gerenciando o Sistema de Avaliação de Desempenho. Belo Horizonte: UFMG,Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1996.p.31.



45

desempenho de uma pessoa. O avaliado sofre a avaliação por, no mínimo, seis pessoas que de

uma forma ou de outra mantém interação como seu trabalho (colegas, supervisor,

subordinados, clientes, pares e o próprio avaliado), esse método de avaliação permite o

conhecimento de várias demandas que o avaliado recebe do seu meio ambiente, além de ser

muito rico em informações. Wagner Siqueira70 relaciona as condições necessárias para a

aplicação desse método: objetivos fixados de forma clara na definição de papéis, resultados e

funções; instrumentos de retroalimentação e avaliação de uso fácil; clarificação dos resultados

embutidos no processo. O autor discorre, ainda, sobre as particularidades desse modelo:

Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais até que osdemais, que todas as funções de administração de recursos humanosestejam em linha com as políticas e as diretrizes organizacionais quevalorizem a participação democrática, a construção de um clima deabertura, fraqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar ereceber feedback não-censurado, o uso diferenciado da hierarquia eda autoridade.71

Quanto ao sujeito, outra modalidade é baseada em uma “comissão de avaliação de

desempenho”, constituída por pessoas de diferentes unidades organizacionais e com membros

temporários (gerentes) e permanentes (diretores, RH, presidente) que tem como principal

função a análise e julgamento do desempenho dos avaliados. Uma das desvantagens desse

método é a falta de interação entre o funcionário (avaliado) e a comissão, portanto, o gerente

que supervisiona o trabalho do funcionário, deve estar inteirado de sua contribuição na

empresa, para que possa representar com satisfação perante a comissão o trabalho apresentado

pelo empregado.

Um último método é a concentração da avaliação de desempenho no “órgão de RH”.

Incorre, portanto, na mesma desvantagem apresentada na avaliação por “comissão de

desempenho”, já que o RH é externo a cadeia empregado-gerente. Como a avaliação neste

método é feita de forma genérica, não há a individualização de cada indivíduo, prejudicando o

processo avaliativo.

Dentre todos os métodos apresentados, em relação ao sujeito, os mais eficientes são

aqueles em que dão maior liberdade de atuação do avaliador e do avaliado. Quanto maior a

interação existente entre eles, melhor serão os resultados apresentados, mais fidedignos com a

realidade.

70 SIQUEIRA. Wagner. Op.Cit.,p.58.71 SIQUEIRA. Wagner. Ibidem.p.112.



46

Muitas organizações, em busca de métodos mais equitativos no processo avaliativo,

criam seus próprios sistemas de avaliação baseados em métodos já existentes. Dentre os

métodos existentes, destacam-se os tradicionais, marcados pela burocracia, processos

rotineiros e competitivos, como Escolha Forçada, Comparação Simples, Comparação aos

Pares ou Binária, Escalas Gráficas, Pesquisa de Campo e incidentes críticos.

Por serem engessados, os métodos tradicionais funcionam muitas vezes como fim e

não como meio. São excludentes, minimizando a participação do avaliado, não

proporcionando um feedback e visão global dos resultados.

O método escolha forçada assume que na organização existem, obrigatoriamente,

pessoas ineficazes. Baseia-se na distribuição forçada dos funcionários em grupos predefinidos

de desempenho. Esse modelo trabalha com uma curva normal de desempenho, onde existem

aqueles que alcançam desempenhos excelentes, baixos e regulares. Provoca distorções e não

trabalha com a perspectiva de melhoramento.

No método de comparação simples ocorre a construção de uma escala de graus

predeterminados de desempenho, entre ótimo e ruim, onde cada subordinado é classificado

conforme seu comportamento. É um método comparativo, em que o avaliador estabelece as

regras da avaliação, por isso possui grande subjetividade.

O método de comparação aos pares ou binária apresenta as mesmas desvantagens do

método comparação simples, neste método o comportamento de um funcionário é comparado

com outros dois funcionários e assim sucessivamente. Quando o desempenho for melhor,

atribui-se o sinal positivo, se pior, negativo. Ao término das avaliações soma-se +1 aos sinais

positivos e obtêm-se o escalonamento das pessoas.

O método de escalas gráficas permite a avaliação do desempenho através de

características pré-determinadas, variando do péssimo ao excepcional. A avaliação atribui a

um conjunto de cargos os fatores mais aplicáveis. Esse método não permite flexibilidade por

parte do avaliador, colocando-o no papel de juiz, apresenta distorções de desempenho e

apenas se preocupa com o passado.

Na pesquisa de campo analisa-se os fatos e o comportamento humano e não a pessoa.

Um especialista em avaliação entrevista as chefias para avaliar os empregados, levantando as

causas do desempenho dos funcionários.

O método incidentes críticos, baseia-se nas características extremas que representam o

desempenho, envolvendo uma lista de incidentes críticos de comportamentos inefetivos e

efetivos no trabalho, não se preocupando com o comportamento normal, mas com os



47

desempenhos excepcionalmente negativos ou positivos. Esse método é muito utilizado por

que dispensa muito tempo e recursos humanos. Além disso, é oneroso e impopular por basear-

se em medidas extremas e não no comportamento diário, o que impossibilitaria revelar a

efetividade do desempenho.

Para Antônio Nicolló Grillo72 o método escala gráfica e escolha forçada não é a

melhor escolha para a administração pública federal, visto ser ineficiente e subjetivo. A

técnica de escalas gráficas, segundo o autor, “objetivava precipuamente a implantação dos

critérios de promoção então definidos para os funcionários públicos federais, isto é, a

promoção por merecimento e antiguidade”. A avaliação baseava-se no preenchimento

semestral, pelo chefe imediato, de um Boletim de Merecimento onde era analisado o

desempenho dos funcionários. No entanto, os resultados foram ineficazes, visto que as

avaliações tinham o resultado acima da média, carecendo de mais objetividade nos critérios

avaliativos. O método de escolha forçada tentou solucionar esta discrepância através da

restrição do percentual de servidores classificados acima da média, além de não permitir a

participação do avaliado o que levou a uma competição agressiva entre os funcionários, além

de não permitir a discussão de sua avaliação com o avaliador.

A metodologia desenvolvida por Gilbert73 foi um contraponto aos modelos

tradicionais. Sua metodologia baseia-se na diferenciação de desempenho (integração das

realizações esperadas) e comportamento (meios para atingir essas finalidades), só é analisado

os comportamentos diferentes se estes influenciarem os resultados, para isso utiliza tabelas de

desempenho (Tabela 2.1). Esse sistema, de acordo com Dulce Pires Flauzino e outros74

diferenciam-se dos tradicionais em cinco aspectos: analisa e coleta apenas os comportamentos

ligados às realizações esperadas e que provoquem deficiência no desempenho; escolhe a

intervenção com maior potencial e a menor relação custo/benefício, contextualizando com o

desempenho dentro da realidade organizacional; esquematiza a coleta periódica do impacto da

intervenção, concedendo a reaplicação e aperfeiçoamento do processo; analisa as causas da

deficiência e identifica as diferenças nos desempenhos; o PIP (potencial para melhorar o

desempenho) diz quantas vezes o desempenho pode ser melhorado até alcançar um padrão,

denominado de desempenho exemplar.

72 GRILLO. Antônio Nicolló. Avaliação de Desempenho: A experiência Brasileira na Administração Pública.Revista de Administração IA – USP. São Paulo, v 17 – n.1, jan/mar.1982. p.24-3873 FLAUZINO, Dulce Pires e outros. Auditoria de desempenho em laboratório de análises clínicas. Revista deAdministração. São Paulo, v 35 – n.3, jul/set.2000. p.81-9874 FLAUZINO, Dulce Pires e outros. Ibidem.p.81-98.



48

Padrões Valor ou Custo do Desempenho Real1 2 3 4 5 6 7 8 9

RealizaçõesEsperadas Requisitos Desempenho

ExemplarDesempenho

Típico

Unidadede Valorou Custo

Número dePessoas ouTransações

Total PIPRisco/LucroStakes

Tabela 2.1 – Tabela de DesempenhoFonte: Flauzino, 2000, p.8575

A Administração por Objetivo (MBO Management by Objectives) é o método de

avaliação de desempenho mais moderno, consistindo na definição de resultados a serem

alcançados, áreas de atuação e objetivos comuns de supervisores e avaliados. Essa técnica

exige que o relacionamento entre chefia e subordinado seja flexível e que a organização tenha

uma cultura de trabalho participativa.

Conforme B. R. Pontes76, no sistema de avaliação por objetivos além de levar em

conta as metas a serem cumpridas, leva-se em consideração a cultura organizacional, as

dificuldades encontradas pelo subordinado e o cenário econômico da empresa.

Outro método, proposto por Maria Diva da Salete Lucena77, com enfoque no processo

gerencial possui quatro características básicas: a flexibilidade - para adaptação nos diversos

tipos de unidade organizacional e ao trabalho de cada empregado; continuidade - a avaliação

cumpria um ciclo realimentado; a individualidade, e a periodicidade, com a descrição de

período máximo para a fase de acompanhamento sistemático. Todas as características,

segundo a autora, devem fazer parte de todas as cinco fases da avaliação de desempenho que

são: negociação do desempenho, análise da capacitação profissional, acompanhamento do

desempenho, avaliação de desempenho e comprometimento.

Novas tendências são constantemente criadas para que o processo avaliativo seja cada

vez mais simples e produtivo e que incentive mais o comportamento positivo dos

empregados. Com isso, os indicadores avaliativos tornam-se mais sistêmicos, evitando

desvios de resultados e buscando um maior comprometimento com a organização. Além

disso, deve a avaliação de desempenho ser despida de processos lentos, funcionar como

elemento agregador para a política de RH e levar em conta, através de indicadores como

concorrência e índices econômicos, o contexto externo em que está inserida a organização.

75 FLAUZINO, Dulce Pires e outros. Ibidem.p.8576 PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7 ed. – São Paulo: LTr, 1999.p.5177 LUCENA, Maria Diva da Salete. Op.Cit.,p.58.



49

Para Maria Diva da Salete Lucena78, é necessário que ocorra o comprometimento de

todos na avaliação de desempenho, pois este é um importante instrumento gerencial a ser

usado na obtenção de resultados, na aferição de produtividade e qualidade, no aproveitamento

do potencial e no desenvolvimento da capacitação dos empregados.

2.5.4.1 Modelos Práticos

As organizações, objetivando possuir metodologias adequadas a suas realidades,

utilizam modelos já existentes para criar seus próprios modelos de avaliação de desempenho.

Um rápido estudo de modelos de organizações, como Ford – Projeto Amazon e Monsanto,

aponta de forma prática a sinergia entre os vários sistemas de avaliação. A análise de cada

modelo, identificando as particularidades que os diferenciam, permite o conhecimento de

parâmetros que definam a efetividade de processos avaliativos.

2.5.4.1.1 Modelo Ford

Henry Ford, em 1903, fundou a Ford Motor Company na cidade de Detroit (Michigan

– EUA). Após 13 anos a Ford começou a investir na América Latina instalando uma fábrica

de automóveis na periferia de Buenos Aires (Pacheco – Argentina) em 1916. Em terras

brasileiras, a primeira fábrica foi fundada em 1919, em São Bernardo do Campo e, no ano de

2000, foi inaugurada a fábrica no pólo petroquímico de Camaçari – Bahia.

A Ford Mundial, a partir de 1997, desenvolveu um novo processo de desenvolvimento

profissional para identificar os futuros líderes na empresa. Para isso, foram estudadas as ações

desempenhadas no departamento de engenharia de produto da empresa de Camaçari.

Essa nova estratégia de desenvolvimento pessoal foi criada pela área de RH. Segundo

esta nova política, o planejamento da carreira profissional é uma responsabilidade conjunta

entre o funcionário e sua supervisão direta. Foram criados grupos de avaliação e discussão

com o objetivo de defender os direitos do funcionário frente aos outros gestores da área. Os

componentes do grupo possuem graus hierárquicos semelhantes e são responsáveis pela

avaliação de seus respectivos subordinados.

78 LUCENA, Maria Diva da Salete. Ibidem.p.58



50

Os grupos são responsáveis por coordenar as necessidades de cada empregado, tanto

em relação promoções quanto para capacitação, podendo agir como facilitador para eventuais

transferências laterais. A avaliação de 360º é restrita aos cargos de diretores e gerentes.

Quanto à avaliação individual, o funcionário com seu respectivo superior direto

deverão, no início de cada ano, fixar os objetivos a serem alcançados naquele período.

Findo o primeiro semestre, a avaliação é revista com o objetivo principal de verificar o

desenvolvimento do funcionário e adicionar, se necessário, mais objetivos a serem

alcançados. Por meio desta avaliação intermediária, funcionário e supervisor poderão discutir

as dificuldades encontradas. Se o desenvolvimento for insatisfatório, o funcionário será

aconselhado e supervisionado diretamente, tal medida será comunicada ao departamento de

RH. O baixo desempenho, na maioria das vezes, é solucionado por programas de treinamento

ou mesmo deslocamento do funcionário para outro setor a fim de que ocorra uma maior

identificação.

Há, também, além do acompanhamento do progresso e objetivos alcançados, uma

série de itens (competências) que o empregado deverá apresentar. As competências referem-

se a vários aspectos do empregado, tais como: dependência da supervisão, planejamento e

organização, comunicações escritas, análise de problemas e tomada de decisão, comunicações

orais, conhecimento técnico, inovação/criatividade, preocupação com segurança e qualidade,

motivação para alcançar objetivos e relacionamento pessoal no trabalho.

A cada uma delas é atribuída uma nota que, ao final, ajudará no resultado final do

funcionário. Ao final do ano, uma avaliação final é realizada e uma nota oficial é atribuída ao

seu desempenho e é registrada em seus assentamentos junto ao RH.

Além da avaliação funcional, o funcionário deverá manter na intranet, currículo

atualizado com o objetivo de permitir ao RH e demais áreas acesso ao seu perfil. O currículo

deverá conter informações sobre as áreas de interesse do funcionário, bem como sua

motivação em trabalhar em outras unidades da empresa, dentro ou fora do país. Esses

documentos são alguns dos instrumentos utilizados pelo grupo de avaliação para a

determinação de aumentos por mérito e estabelecimento de planos de treinamento.

Outra ferramenta utilizada pelo grupo de avaliação é a definição da capacidade de um

funcionário se tornar líder. Para isso, as informações deverão ser coletadas de diversas fontes,

como supervisor, clientes e outras pessoas com as quais o empregado tenha trabalhado

seguido de um processo de decisão por consenso do grupo de avaliação. Esse procedimento

deverá ser realizado pelo menos uma vez por ano, iniciando-se quando o empregado



51

completar dois anos na empresa. Caso o funcionário tenha interesse, é permitido o acesso aos

resultados de seu desempenho.

Todas essas ferramentas são utilizadas para tomada de decisão sobre o futuro

profissional de cada indivíduo na empresa.

2.5.4.1.2 Modelo Monsanto

A empresa Monsanto, do ramo de produtos agrícolas tem sede em St. Louis, no estado

do Missouri, nos Estados Unidos, com mais de 14 mil funcionários em países de todos os

continentes e faturamento de US$ 5,4 bilhões.

No Brasil desde os anos 50, a unidade Camaçari – BA é a maior unidade da Monsanto

fora dos Estados Unidos. A Mosanto do Brasil emprega 1.600 pessoas e apresenta vendas

anuais de US$ 500 milhões, produz no país produtos da biotecnologia, herbicidas e sementes.

Na Monsanto, o processo de implantação do controle de desempenho surgiu como

uma ferramenta estratégica e administrativa cuja principal função é controlar e medir os

resultados dos trabalhos das pessoas, podendo interferir nos processos de RH(como gestão de

desempenho e capacitação) e servir como parâmetro para tomadas de decisões sobre

remuneração e carreira. Com isso, a empresa procura motivar os empregados tendo em vista a

excelência na qualidade de seus produtos e serviços.

O sistema de avaliação do empregado na empresa vem sofrendo constantes ajustes

para que se torne cada vez mais transparente, contributivo e justo para o crescimento

profissional e pessoal dos funcionários, assegurando, desta forma, o crescimento sustentado e

contínuo do negócio. O objetivo desse processo é tomar decisões sobre a remuneração

variável, para que os desempenhos extraordinários sejam recompensados através de prêmios,

além de fornecer recompensas para negócios que atinjam e mantenham alta “performance”,

criando valor agregado a longo prazo para acionistas e ações.

O modelo utilizado, para todos os funcionários, obedece a seguinte sequência –

fixação de objetivos, feedback múltiplo e avaliação de performance ligada à remuneração

variável. A etapa de fixação de objetivos envolve tanto os resultados dos negócios quanto o

desenvolvimento profissional e pessoal do funcionário. No feedback múltiplo é utilizada uma

sistemática de Feedbacks 360º não anônimos e contínuos e de coaches, que são pessoas que

possuem relação direta com o empregado. A última etapa de avaliação de performance está



52

ligada a remuneração variável onde o desempenho do empregado é discutido novamente com

o supervisor direto.

Essa concepção de sistema de recompensas da Monsanto tem como objetivo facilitar a

atração de top talents e está diretamente relacionada ao desempenho apresentado pelos

empregados. A empresa oferece um salário fixo compatível com um acréscimo para

incentivar os desempenhos extraordinários. A compensação total visa chegar o mais próximo

do topo do mercado para performance extraordinária nos negócios e oscila com base nos

resultados reais da Monsanto e no desempenho do empregado e do setor, em equipe ou

individual.

Os critérios de avaliação são considerados para que seja atingido os objetivos

propostos no início do período (resultados do negócio e desenvolvimento pessoal e

profissional do funcionário). Caso não ocorra o alcance total ou parcial, é necessário

apresentar justificativas que incluam o alcance de objetivos não listados no documento

original para aquele período.

Ao final do período de um ano, a avaliação é discutida entre avaliado e supervisor

direto e é feita uma revisão formal neste período com o intuito de encaixar os objetivos com

quaisquer mudanças estruturais e/ou conjunturais ocorridas no período, tanto do ponto de

vista organizacional quanto pessoal e profissional. Os processos de feedback e coaching, no

entanto, são perenes e não necessariamente formais, embora haja a formalização de itens mais

críticos e importantes para que ocorra o acompanhamento dos processos e para que sirvam

como suporte à discussão de avaliação com o supervisor.

2.5.5 Avaliação de Desempenho – Programa e finalidades

Um programa de avaliação de desempenho pode trazer benefícios ao supervisor,

organização, indivíduo e a comunidade desde que seja bem planejado, coordenado e

desenvolvido.

Entretanto, a avaliação de desempenho não pode ser feita aleatoriamente, é necessário

o estabelecimento de critérios e métodos tradicionais. O desempenho funcional pode ser

auferido por meio de diversos métodos, variando de uma organização para outra e, também,

dentro de uma mesma organização. Deve variar conforme a política de recursos humanos

utilizada, uma vez que cada organização deve possuir sua própria sistemática para medir a

conduta de seu corpo funcional. A avaliação de desempenho para Cecília W. Bergamini e



53

outros79 “é uma técnica cuja principal característica é refletir aspectos particulares da empresa

na qual foi implantada e cujos aspectos particulares atendem aos requisitos básicos dos grupos

de cargos, bem como das pessoas envolvidas”.

Na visão de Lívia Barbosa80, na prática, atualmente, a avaliação de desempenho “é

uma fonte de atritos, insatisfações e frustrações para aqueles que a concebem e aplicam, bem

como para aqueles que são alvo de sua aplicação. [...]”.

Para B. R. Pontes81, dentre as principais finalidades do programa de avaliação de

desempenho estão:

• Determinar os resultados esperados das pessoas da organização;

• Conseguir o comprometimento das pessoas para atingir os objetivos

organizacionais;

• Melhorar a comunicação entre níveis hierárquicos dentro da organização.

• Buscar melhorias no desempenho das pessoas;

• Deixar claro que os resultados alcançados são devido a todo o corpo

organizacional;

• Constituir um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros da

equipe de trabalho.

Deste modo, segundo Maria Diva da Salete Lucena82, visto que a qualidade e

efetividade dos resultados organizacionais são conseqüências do desempenho humano, grande

é a preocupação em torná-lo mais eficaz.

Segundo Lívia Barbosa83, é através da avaliação do desempenho dos funcionários que

se identifica se os critérios de seleção utilizados são adequados, se são selecionadas pessoas

certas para lugares certos, se é preciso remanejamento para melhor aproveitamento do

funcionário e, finalmente, detecção de áreas carentes de treinamento.

Conforme Maria Diva da Salete Lucena84 Devido a sua importância na organização, a

avaliação de desempenho necessita de um sistema de avaliação que tenha como principal

objetivo identificar as competências da organização.

79 BERGAMINI, Cecília W. e outros. Op.Cit.,p.2180 BARBOSA, Lívia. Op.Cit.,p.6181 PONTES, B. R.Op.Cit.,p.24-2582 LUCENA, Maria Diva da Salete.Op.Cit.,p.1983 BARBOSA, Lívia.Op.Cit.,p.6184 LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1995.p.130



54

2.5.6 Avaliação de Desempenho – Objetivos

Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna85, a avaliação de desempenho possui

diversos objetivos, onde os principais são:

1. Identificar se há necessidade de treinamento do indivíduo.

2. Incentivo salarial ao bom desempenho.

3. Adequação do indivíduo ao cargo.

4. Estímulo à maior produtividade.

5. Feedback para o próprio avaliado.

6. Divulgação dos padrões de desempenho da organização.

7. Avaliar a eficácia dos programas de RH.

8. Dar suporte para a tomada de decisão.

2.5.7 Avaliação de Desempenho – Responsáveis

Para Idalberto Chiavenato86, a responsabilidade pela avaliação de desempenho

depende da política de RH que a organização adota, assim, poderá ser atribuída: ao

supervisor; ao próprio indivíduo; ao supervisor e ao indivíduo; à equipe de trabalho; ao órgão

de Gestão de Pessoas (somente em organizações mais conservadoras); ou à uma comissão de

avaliação de desempenho.

2.5.8 Avaliação de Desempenho – Erros Cometidos

Segundo David A. Decenzo87., erros de avaliação de desempenho devem ser

evitados, pois causam desmotivação, diminuição da produtividade do funcionário e até

fracasso no Sistema de avaliação de desempenho. Os erros mais comuns são resultantes de

julgamentos e observações equivocadas feitas sobre o desempenho dos colaboradores. Os

85 TACHIZAWA, Takeshy e outros. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 4.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.p.20786 CHIAVENATO, Idalberto.Op.Cit.,p.260-26187 DECENZO, David A. e outros. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTc, 1999.p.169



55

erros poderão ocorrer quando há discordância entre o desempenho efetivo do funcionário e as

observações feitas pelo chefe.

B. R. Pontes88 cita alguns erros de avaliação de desempenho:

• Efeito halo – ocorre quando o gestor, por motivos de afeição pessoal em relação

ao avaliado, emite opinião distorcida, ou seja, sua avaliação é eivada de vícios

favoráveis, julga todos os fatores avaliativos em favor do funcionário avaliado.

• Efeito tendência central – ocorre quando o gestor avalia sua equipe em parâmetros

médios e, assim, sua avaliação tende à média.

• Efeito complacência ou rigor – ocorre quando o líder avalia os membros da

equipe em fatores extremos, ou péssimo ou excelente. Com isso, em todos os fatores

os indicadores serão extremados.

• Efeito preconceito pessoal – ocorre quando, ao avaliar o desempenho de uma

pessoa da equipe, essa avaliação é distorcida por puro preconceito em relação à

pessoa avaliada.

• Efeito recentidade – ocorre quando o líder avalia as ações mais recentes e não as

ações de todo o período correspondente à avaliação.

2.5.9 Avaliação de Desempenho – Vantagens e Desvantagens

A avaliação de desempenho é vista como uma forma de premiar o indivíduo conforme

seu esforço na realização das suas atividades. As habilidades do indivíduo e suas capacidades

são os fatores determinantes para o condicionamento da avaliação de desempenho. Para

Idalberto Chiaventato89“. As práticas de avaliação de desempenho não são novas, desde que

uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação

entre custo e beneficio”.

Segundo Gil90, para se evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e

unilateral, é necessário que a organização mantenha um sistema de avaliação de desempenho

tecnicamente elaborado, pois somente assim poderão ser destacadas suas vantagens e

desvantagens.

88 PONTES, B. R..Op.Cit.,p.4989 CHIAVENATO, Idalberto.Op.Cit.,p.25890 GIL, Antônio Carlos.Op.Cit.,p.149



56

Idalberto Chiavenato91 coloca algumas vantagens e desvantagens da avaliação de

desempenho.

Vantagens:

• A avaliação de desempenho pode desenvolver no subordinado o desejo de sempre

sobressair em relação aos outros contribuindo para o crescimento da empresa;

• A avaliação de desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o

desempenho e o potencial do funcionário;

• A avaliação desempenho é capaz fornecer um feedback em relação ao sucesso da

própria organização.

Desvantagens:

• A avaliação desempenho pode se transformar em um processo formal, sem atender

os propósitos da aplicação;

• O resultado da avaliação pode se transformar em um processo constrangedor, que

pode desencadear conflitos dentro do grupo;

• Na maior parte das vezes, a percepção do gerente pode ser incompleta;

• A percepção do gerente não é compreendida pelos funcionários;

• Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes;

• Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente

alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual

forma;

• Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador, por ser

avaliada demasiado alta, influenciando a apreciação global;

• Pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a

determinadas características, fugindo dos parâmetros estabelecidos;

• Nem sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos

colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações;

• O método para medir o desempenho pode não ser adequado aos parâmetros

especificados, pois poderão provocar o surgimento de desigualdades e injustiças na

avaliação de desempenho, perdendo sua credibilidade e gerando desmotivação;

• Desconforto daqueles que obtiveram melhor avaliação.

91 CHIAVENATO, Idalberto. Op.Cit.,p.262



57

2.5.10 Avaliação de Desempenho – Importância do Feedeback

Para B. R. Pontes92, o feedback, ou entrevista de revisão do desempenho, é o que se

diz a uma pessoa sobre sua conduta, ações e rendimento, e é encarado como parte de um

processo de melhoria e auto-avaliação. O feedback tem como objetivo o desenvolvimento das

pessoas, visa mudança, é uma ferramenta que serve para ajudar no auto-conhecimento e no

relacionamento interpessoal. Para avaliar as metas da instituição em relação aos objetivos

individuais de cada funcionário é fundamental que todos compreendam a importância de cada

passo da avaliação de desempenho, sendo o feedback um dos mais importantes.

O feedback está associado aos resultados positivos, no sentido de aumentar a

congruência no relacionamento entre empregado e instituição. Continua sendo uma fonte de

pressões e ansiedade para os avaliadores que têm de enfrentar, face-a-face, seus subordinados

e com eles conversar sobre desempenho. Idalberto Chiavenato93 considera, portanto, a

entrevista de revisão de desempenho o verdadeiro “calcanhar de Aquiles” do processo inteiro

de avaliação e está cada vez mais se tornando o foco de atenções dos pesquisadores na ultima

década.

De acordo com Jean Pierre Marras94, para que a avaliação de desempenho alcance seu

objetivo inicial é preciso que as pessoas envolvidas no processo compreendam o real sentido

da palavra feedback, uma informação que serve para avaliar os resultados, sendo uma chance

para repensar o comportamento, a imagem e descobrir como avançar na carreira. Nesse

sentido, especialistas no processo de avaliação de desempenho apontam que para o avaliado é

importante estar aberto às críticas e entender que cada uma delas é feita com objetivo de que

melhore em sua função. Já para o avaliador é fundamental que ele seja acima de tudo ético e

transparente e que tenha em mente que uma crítica é uma valiosa ferramenta de melhoria.

Para Idalberto Chiavenato95 é importante ainda que os objetivos iniciais da avaliação

sejam bem claros, evitando assim o grau de ansiedade que feedback pode provocar. Deve-se

reunir o máximo de informações possível, além de conhecer bem o avaliado, para não

acontecer impressões erradas e precipitadas, tomando cuidado com a linguagem utilizada, a

92 PONTES, B. R.Op.Cit.,p.130-13193 CHIAVENATO, Idalberto.Op.Cit.,p.26194 MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 10.ed. São Paulo:Futura, 2000.p.18195 CHIAVENATO, Idalberto. Op.Cit.,p.260



58

fim de evitar misturar emoções para que não parecer uma “bronca”, que leva o avaliado a

fortes frustrações e desmotivação.

2.5.11 Avaliação de Desempenho – Percepção de Justiça

Para P.R.G. Santos96, a percepção de justiça em uma organização é fundamental para

seu funcionamento eficaz e satisfação de seus membros. A justiça organizacional é uma

construção multidimensional, caracterizada por 3 (três) dimensões: a primeira é a distributiva;

a segunda é procedimental e a terceira é a internacional.

A justiça distributiva é a que se vincula a teoria de igualdade. A justiça procedimental

está diretamente relacionada ao processo, ou seja, na justiça dos meios utilizados para

alcançar os fins, estando vinculada a procedimentos adotados para a tomada de decisões.

Finalmente, a justiça interacional, reflete a qualidade da interação com os superiores, podendo

ser: social/interpessoal - quando representa o grau de respeito e dignidade demonstrada pelo

superior em relação ao seu subordinado - ou informacional, quando reflete o fornecimento de

informações, explicações e justificativas das decisões que envolvem o indivíduo.

Diante do exposto, Gama97, defende que:

É possível que a percepção de justiça do sistema de distribuição derecompensas e do sistema de avaliação interfira nas atitudes ecomportamentos e conseqüentemente na efetividade organizacional.O comportamento dos empregados pode ser visto como uma atitude eé possível que sofra a interferência da percepção relativa aos sistemasde avaliação de desempenho e de distribuição de recompensas. Dessemodo, uma questão de pesquisa relevante se refere à investigação danatureza desta interferência.

Porém, os comportamentos voluntários, que violam as normas da organização e

ameaçam o bem-estar da organização e de seus membros, é um obstáculo para o processo de

avaliação de desempenho. Esses comportamentos, de acordo com P.R.G. Santos98 “poderiam

minar os efeitos positivos de um processo coletivo de feedback, bem como, fomentar a

rivalidade e a inimizade entre os avaliados e entre estes e seus avaliadores”.

96 SANTOS, P. R. G. Avaliação de desempenho no contexto da administração pública federal direta: aspectosdeterminantes de sua efetividade. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade de Brasília -Programa de Pós-Graduação em Administração, 2005.p.20.97 GAMA, Ana L. G. Percepção do sistema de avaliação de desempenho e o comprometimento organizacional.Dissertação (Mestrado em Psicologia). Universidade de Brasília – Instituto de Psicologia, 1997.p.2898 SANTOS, P. R. G. Op.Cit.,p.24



59

2.5.12 - Avaliação de Desempenho – Fases do Processo

A figura abaixo, demonstra o caminho que a empresa percorre para alcançar à

avaliação de desempenho.

Figura 2.1 – Fases do processo de avaliação de desempenhoFonte: LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo, Atlas, 1992.p.28.

Segue, abaixo, a definição de Maria Diva da Salete Lucena99 para cada fase do

processo:

1. Negociação do desempenho – em consenso, e como nível de qualidade, é firmado

um desempenho (atribuições, tarefas e atividades a serem desenvolvidas) a ser seguido. Antes

da delegação de tarefas, a empresa verificará se o funcionário possui recursos necessários para

desenvolvê-las.

2. Análise da capacitação profissional – investiga se o indivíduo está apto a realizar as

atividades propostas. Entretanto, algumas empresas, erroneamente, partem do princípio de

que se o indivíduo encontra-se em determinado cargo possui capacidade suficiente para estar

ali, não necessitando de capacitação. Porém, é necessário que haja atualização do cargo, pois

se a empresa não se adequar ao ambiente, corre o risco de perder vantagem competitiva, já

que sobreviver e manter-se no cenário empresarial é tarefa difícil.

3. Acompanhamento do desempenho – são realizadas reuniões periódicas para

verificar o processo e abrir comentários aos colaboradores. Tudo o que foi dito na reunião é

99 LUCENA, Maria Diva da Salete. Op.Cit.,p.29-33



60

registrado e tais registros poderão ser utilizados para a avaliação do desempenho do

funcionário.

4. Avaliação do desempenho – é a finalização de tudo que se construiu. Com todas as

informações adquiridas ao longo do procedimento pode-se fornecer um parecer final do

desempenho do funcionário.

5. Comprometimento – é o resultado da aprovação.

Para não perder seu foco, é necessário que a organização gerencie e verifique o

desempenho dos seus funcionários e sempre os atrele aos objetivos organizacionais da

entidade.

2.5.13 Crítica à Avaliação de Desempenho Funcional

A avaliação funcional é uma prática comum dentro da organização, pois visa à

quantificação da produtividade e do desempenho. Por ser um procedimento formal, é visto

com certa apreensão pela maioria dos funcionários. Maria Diva da Salete Lucena100 ressalta o

caráter abrangente do processo avaliativo no campo da administração empresarial, onde são

avaliados “as expectativas dos consumidores, as características de mercado, o impacto das

decisões e leis do governo na economia, sua performance financeira, a posição dos

concorrentes, seus Recursos Humanos e sua tecnologia”. É em relação aos Recursos Humanos

que se situa as principais preocupações quanto à avaliação de desempenho

Para Tomás de Aquino Guimarães e outros101 outro fator relacionado aos obstáculos

de aplicação de processos avaliativos está ligado “ao fato da tecnologia gerencial não ser

considerada de forma holística e multideterminada”. Segundo os autores, a avaliação de

desempenho necessita ser vista como um produto das relações sociais de cada organização

que engloba não só aspectos administrativos e econômicos como envolve os valores

psicológicos, éticos e culturais que permeiam as relações de trabalho.

A avaliação de desempenho desperta sentimentos ambíguos nos envolvidos, podendo

acarretar situações negativas para as empresas. A elaboração de modelos específicos deve

levar em conta esses problemas para que organização tenha um processo avaliativo eficiente e

eficaz.

100 LUCENA, Maria Diva da Salete. Ibidem.p.36.101 GUIMARÃES, Tomás de Aquino e outros. Op.Cit., p.85.



61

É sabido que existem vários problemas na execução dos processos de avaliação de

desempenho e o comprometimento da alta administração, através da participação em todas as

etapas do processo, é fundamental na adoção de um eficiente sistema de avaliação. Maria

Diva da Salete Lucena102 afirma que normalmente a alta administração não se interessa muito

pelos assuntos relativos ao capital humano. Esse posicionamento influencia negativamente o

processo avaliativo, desde a escolha do modelo até os resultados alcançados.

A falta de participação dos envolvidos no processo – subordinado e gerência –

prejudica a utilização adequada dos resultados da avaliação.

A implantação de um sistema de avaliação de desempenho requertambém o comprometimento das chefias e demais trabalhadores comas novas práticas de avaliação, a divulgação do novo modelo, otreinamento cuidadoso dos avaliadores e o aumento da participaçãodos atores (avaliadores e avaliados) em todas as fases de implantaçãoe em todas as etapas do processo avaliativo. 103

A importância em agilizar a implantação dos sistemas avaliativos faz com que seja

desconsiderado o envolvimento de todos os componentes da organização, ocasionando

discrepâncias do sistema implantado com o ambiente, podendo inviabilizar todo o processo.

A falta de capacitação gerencial para a avaliação é um fator negativo para o processo

avaliativo e para empresa, pois um gerente despreparado não consegue motivar sua equipe.

Maria Diva da Salete Lucena 104 afirma que o treinamento dos gerentes deve ir além do ensino

de preenchimento de formulários de avaliação e que os responsáveis pela administração do

capital humano necessitam estar capacitados “para utilizar eficazmente as competências e os

potenciais sob seu comando”.

Vários autores tratam a falta de percepção um dos erros mais freqüentes cometidos por

avaliadores. O “efeito halo” (quando a avaliação de um fator interfere no julgamento de

outros fatores contaminando o resultado geral) ocorre quando o avaliador julga o avaliado

pelo seu conceito geral, não pelo desempenho apresentado pelo funcionário. Essa variação

reproduz perfis não condizentes com o verdadeiro desempenho do avaliado. Na situação que

ocorre “tendência central” o avaliador atribui notas medianas a todos os avaliados com receio

de prejudicar os subordinados. O “erro de indulgência” ou “de leniência” ocorre quando os

avaliadores atribuem notas excessivamente altas aos avaliados (erro de indulgência positiva)

102 LUCENA, Maria Diva da Salete.Op.Cit.,p.41103 CASTRO, Gardênia Abbad de Oliveira e outros. Op.Cit.,p.39.104 LUCENA, Maria Diva da Salete.Op.Cit.,p.43



62

ou excessivamente baixas (erro de indulgência negativa). Gardência Abbad de Oliveira e

outros105 afirmam que essa prática é muito comum no setor público, predominando a

tendência a produzir superavaliações, onde todos os avaliados percebem notas acima da

média. Essa situação apresenta resultados extremamente negativos principalmente para os

funcionários comprometidos e dedicados. Essas discrepâncias verificadas no processo

avaliativo funcionam como agentes desmotivadores tornando ineficiente não só a avaliação de

desempenho como os objetivos e metas organizacionais traçados.

Outro ponto diz respeito ao risco de subjetividade extrema, intimamente relacionado

aos vícios de percepção. Nesse caso, ocorrem mecanismos de projeção, quando o avaliador

atribui características suas ao avaliado, projetando nele defeitos ou qualidades. Esses vícios de

percepção, segundo o autor, são resultados de desajustes ou inadequação afetivos emocionais.

Outro fator que aumenta a subjetividade nos resultados avaliativos é considerar, por parte do

avaliador, pontos de personalidade e relacionamento no momento da avaliação fazendo uso de

preconceitos e esteriótipos. Com a finalidade de evitar desvios, Gardência Abbad de Oliveira

e outros 106, propõem a construção de instrumentos com ênfase nos fatores de qualidade no

trabalho e produtividade, evitando avaliar traços de personalidade como urbanidade e

iniciativa. Outra sugestão dos autores para diminuir riscos de subjetividade constitui em

definir claramente os aspectos a serem avaliados, exemplificando com ações quantificáveis e

observáveis e apontando referenciais concretos para a atribuição de escores.

Outro momento em que a existência de uma gerência pró-ativa é o do feedback, pois a

postura adotada será o reflexo positivo ou negativo na retroalimentação. Na maioria das

vezes, o feedback é visto como um meio de expor fracassos e falhas e não um modo de

incentivo. O avaliador tem o papel de conduzir o processo de modo a torná-lo um diálogo

aberto, onde soluções serão buscadas, deixando claro que não se trata de uma “caça a bruxas”

e sim de um momento de revisão de metas.O autor lembra que alguns avaliadores assumem

posição de juízes, agindo de forma extremamente crítica. Uma forma de aumentar a

credibilidade no momento do feedback é evitar o efeito “recentidade” no qual o avaliador só

leva em conta fatos ocorridos mais próximos ao período da avaliação, isso ocorre quando não

existe a preocupação em anotar sistematicamente o desempenho do avaliado, sua vida

funcional e as ações ocorridas. Desprezar o processo de feedback para a avaliação do

funcionário é subutilizar um instrumento de muita importância para o sistema avaliativo.

105 CASTRO, Gardênia Abbad de Oliveira e outros. Op.Cit.,p.39.106 CASTRO, Gardênia Abbad de Oliveira e outros. Ibidem. p. 38-52



63

Avaliar o desempenho do empregado implica a análise de toda a organização. Os

motivos para um mau desempenho podem estar presentes na falta de recursos disponíveis para

a realização das metas. Um suporte organizacional insuficiente representará perda de

desempenho e responsabilizar, exclusivamente, o funcionário por resultados negativos pode

gerar um clima de insatisfação e desprezo pela avaliação de desempenho. As metas

organizacionais devem ser traçadas levando em conta a real probabilidade de sua realização.

Metas extremamente grandiosas não servem como estimulantes, ao contrário, levam a uma

sensação generalizada de ineficiência e angústia. Gardência Abbad de Oliveira e outros 107

ressaltam que “os sistemas de avaliação devem ser justos e imparciais, baseados em padrões

de desempenho tangíveis, objetivos e claros, apoiados na realidade dos cargos ou postos de

trabalho”.

A avaliação que leva em consideração apenas um critério prejudica o avaliado, pois é

visto um único aspecto do seu trabalho, excluindo-se, muitas vezes, aspectos relevantes de seu

cargo. Outro erro é o uso de critérios irrelevantes para a avaliação, como antiguidade,

privilegiando um grupo específico de pessoas. Com a finalidade de evitar critérios

inadequados no sistema avaliativo, o sistema de avaliação deve possuir padrões específicos

conhecidos por todos os envolvidos no processo.

A busca de potenciais deve possuir instrumentos específicos expondo claramente seus

objetivos. É necessário que os instrumentos tenham referenciais concretos como, por

exemplo, aptidões, habilidades, sugestões utilizadas e apresentadas para que funcione como

complemento para avaliação de desempenho com o intuito de detectar talentos, treinar

pessoal, prepara líderes, elaborar plano de investimento no capital humano da empresa a fim

de otimizá-la.

A elaboração dos objetivos de um sistema de avaliação de desempenho deve levar em

conta a adequação direta deste com objetivos da organização. Existe uma tendência em atrelar

a avaliação a recompensas financeiras, seja em promoções ou bonificações, entretanto, nem

sempre há recurso disponível para distribuir essa premiação o que leva à frustrações e à

reações negativas. É necessário que os envolvidos no processo avaliativo saibam quais os

objetivos do sistema, para treinamentos, rodízio de pessoal, promoções de ações corretivas do

desempenho, premiações etc. Maria Diva da Salete Lucena108 (1992) ressalta necessidade de

clareza dos objetivos da Avaliação de desempenho para empresa e sua importância como

107 CASTRO, Gardênia Abbad de Oliveira e outros. Ibidem. p. 38-52108 LUCENA, Maria Diva da Salete.Op.Cit.,p.39



64

ferramenta gerencial para administrar o capital humano apresentando ações a serem

desenvolvidas a partir de seus resultados.

Os períodos incoerentes também interferem no processo avaliativo. Maria Diva da

Salete Lucena109 alerta para o que se chama “Dia Nacional de Avaliação de Desempenho”, no

qual a avaliação se restringe ao preenchimento de questionários num determinado mês onde o

avaliador tenta lembrar do desempenho do avaliado durante todo o ano, ou seja, o avaliador

acaba se guiando pelos últimos acontecimentos incorrendo em erro de recentidade. A situação

causa estresse e desconforto e transforma-se em um mero cumprimento de burocracia.

Modelos eficientes de avaliação valorizam um processo contínuo de registro de desempenho

dos avaliados, para isso são criadas ferramentas de suporte para a alimentação dessas

informações. Essa ação é completada com feedbacks para que sejam corrigidos mais

rapidamente posicionamentos que ocasionam falhas no desempenho e mesmo no

redirecionamento de metas.

O sucesso do processo avaliativo de desempenho depende intrinsecamente da

destinação dos resultados apurados. O sistema avaliativo deve contar com um direcionamento

pós-avaliação, entretanto para Gardência Abbad de Oliveira e outros 110, muitas organizações

subutilizam esses resultados, direcionam todas as ações para um foco. Ainda, segundo os

autores é necessário o envolvimento dos usuários mostrando que os sistemas avaliativos são

ferramentas de prevenção, resolução e identificação de problemas.

Quando os resultados esperados pela organização não são alcançados, causam, muitas

vezes, uma interrupção e frustração da avaliação de desempenho. Não obstante, a não

valorização do capital humano leva as empresas a cancelarem projetos relacionados a essa

área sempre que ocorrem corte de dados, pois muitas organizações vêem os empregados como

custo e não como investimento. Essa descontinuidade do processo de avaliação causa

descrença e repúdio. No setor público isso é agravado, segundo Antônio Nicolló Grillo111

devido à rotatividade das lideranças, ocasionando mudanças nas diretrizes das instituições e

no trato do processo avaliativo o que, no Brasil, vem impedindo o aperfeiçoamento de

sistemas de avaliação para os funcionários públicos. A ausência de um planejamento eficiente

para o sistema avaliativo acarreta situações negativas, menosprezando o potencial deste

instrumento.

109 LUCENA, Maria Diva da Salete.Ibidem.p.39.110 CASTRO, Gardênia Abbad de Oliveira e outros. Op.Cit.,p. 38-52111 GRILLO. Antônio Nicolló. Op.Cit.,p.24-38



65

Muitas empresas, na ânsia de implementar um sistema avaliativo buscam modelos

aplicados em outras empresas inapropriados para sua realidade. O sucesso de um modelo em

uma organização não o coloca como infalível, pois muitas vezes ao aplicar o modelo

importado, a empresa percebe que não conseguiu alcançar as metas esperadas. Isso ocorre por

que o modelo não foi gerado para se adequar à realidade da organização carregando em si

pontos conflitantes com a cultura organizacional.

Como a avaliação funcional de desempenho é um precioso instrumento para a

elaboração das diretrizes para a otimização do capital humano da organização, a existência de

um planejamento adequado que leve a um sistema coerente com as peculiaridades da empresa

é a fórmula para o sucesso do sistema avaliativo em uma empresa.



66

3. PERFIL DA ENTIDADE OBJETO DE ESTUDO - INCRA

3.1 Histórico

Em 1964 o governo Castelo Branco sancionou a Lei nº.4.504, que criava o Estatuto da

Terra.

Em 1970, o governo federal criou o INCRA por meio do Decreto n.º1.110, de 9 de

julho de 1970. Em 1985, o governo do presidente José Sarney elaborou o Plano Nacional de

Reforma Agrária (PCRDA), previsto no Estatuto da Terra e instituiu o Ministério

Extraordinário para o Desenvolvimento e a Reforma Agrária.

Em 1987, o INCRA foi extinto e, em 1989, foi criado o Ministério Extraordinário para

o Desenvolvimento e a Reforma Agrária. O Ministério da Agricultura, após a extinção do

INCRA, ficou responsável pela reforma agrária.

Mas em 1989 o Congresso Nacional recriou o INCRA. Em 1996, com a criação do

Ministério Extraordinário da Política Fundiária, o INCRA foi definitivamente vinculado à

Presidência da República.

Através do Decreto nº 3.338 de 14 de janeiro de 2000 foi criado o Ministério do

Desenvolvimento Agrário.

Atualmente o INCRA é vinculado ao Ministério do Desenvolvimento Agrário, cuja

estrutura regimental foi modificada pelo Decreto 5.033, de 05 de abril de 2004.

3.2 Organograma

A estrutura regimental do INCRA foi aprovada pelo Decreto nº 5.735, de 27 de março

de 2006, com nova redação dada pelo Decreto nº 6.182, de 03 de abril de 2009.

O INCRA, de acordo com seu Regimento Interno, é composto por:

• Conselho Diretor – CD.

• Diretoria Colegiada – DC.

• Presidência – P composta de: gabinete, 2 (duas) assessorias, 1 (uma) auditoria

interna, 2 (duas) coordenações, e 4 (quatro) divisões.

• 6 (seis) Diretorias:

1. Diretoria de Gestão Estratégica – DE composta de: 3 (três) coordenações e 5

(cinco) divisões;



67

2. Diretoria de Ordenamento da Estrutura Fundiária – DF composta de: 4 (quatro)

coordenações e 6 (seis) divisões;

3. Diretoria de Obtenção de Terras e Implantação de Projetos de Assentamentos –

DT composta de: 3 (três) coordenações e 6 (seis) divisões;

4. Diretoria de Desenvolvimento de Projetos de Assentamentos – DD composta de: 3

(três) coordenações e 6 (seis) divisões;

5. Diretoria de Gestão Administrativa – DA composta de: 4 (quatro) coordenações

14 (quatorze) divisões e 9 (nove) serviços;

6. Procuradoria Federal Especializada – PFE composta de: 3 (três) coordenações e 2

(duas) divisões.

• 30 (trinta) Superintendências Regionais – SRS.

Figura 3.1 – Organograma resumido do INCRAFonte: Site oficial do INCRA, 2010.

3.3 Natureza jurídica

O INCRA é uma autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento

Agrário. É entidade autônoma, criada por lei específica, possuindo personalidade de direito

público, patrimônio próprio, autonomia financeira e patrimonial com atribuições estatais

típicas da Administração Pública.

Conselho Diretor – CD Diretoria Colegiada – DC

Presidência – P

SuperintendênciasRegionais – SR`s Chefia de Gabinete AUD

DE DF DT DD DA PFE



68

3.4 Missão Institucional

A missão prioritária do INCRA é realizar a reforma agrária e o ordenamento fundiário

nacional, manter o cadastro nacional de imóveis rurais e administrar as terras públicas da

União com o objetivo de contribuir com o desenvolvimento rural sustentável.

3.5 Tipos de Avaliação de Desempenho realizadas no Instituto

O processo avaliativo do INCRA compreende, dentre outros: o Estágio Probatório, a

Progressão/Promoção Funcional e Avaliação de Desempenho funcional com fins à percepção

da GDARA.

Em relação ao Estágio Probatório, com a emenda constitucional nº 19 de 04 de junho

de 1998 foi acrescentado o §4º ao artigo 41 da Constituição Federativa do Brasil, in verbis

Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeadospara cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público.

...

§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliaçãoespecial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade.

Assim sendo, passa a ser condição para a aquisição de estabilidade a aprovação do

servidor público em uma avaliação especial de desempenho feita por comissão instituída para

esse fim.

A lei nº 8.112 de 11 de dezembro de 1990 veio corroborar tal disposição através do

artigo 20, transcrito:

Art. 20. Ao entrar em exercício, o servidor nomeado para cargo de provimentoefetivo ficará sujeito a estágio probatório por período de 24 (vinte e quatro) meses,durante o qual a sua aptidão e capacidade serão objeto de avaliação para odesempenho do cargo, observados os seguinte fatores: (vide EMC nº 19)

I - assiduidade;II - disciplina;III - capacidade de iniciativa;IV - produtividade;V- responsabilidade.

§ 1o 4 (quatro) meses antes de findo o período do estágio probatório, serásubmetida à homologação da autoridade competente a avaliação do desempenho doservidor, realizada por comissão constituída para essa finalidade, de acordo com oque dispuser a lei ou o regulamento da respectiva carreira ou cargo, sem prejuízo da



69

continuidade de apuração dos fatores enumerados nos incisos I a V do caput desteartigo.

O INCRA regulamentou tal matéria através da Instrução Normativa INCRA n.º 29 de

13 de fevereiro de 2006. Conforme esta norma, o servidor sofre duas avaliações parciais.

Quatro meses antes de ter completado os 36 meses, é avaliado por uma comissão especial

composta pelo chefe, um servidor indicado pelo chefe, um servidor indicado pelo servido.

Todos os componentes são, obrigatoriamente, estáveis.

Os fatores que são avaliados durante o período de Estágio Probatório são os descritos

abaixo:

Fatores de Avaliação PontuaçãoMínima

PontuaçãoMáxima

I – Assiduidade 1 3II – Disciplina 1 3III – Capacidade de Iniciativa 1 3IV – Produtividade:a) Quantidadeb) Qualidadec) Cumprimento dos prazos

1 3

V – Responsabilidadea) Comprometimento com o Trabalhob) Cuidado com materiais eequipamentos

1 3

Total 8 24Quadro 3.1– Fatores avaliados durante o Estágio Probatório no INCRAFonte: Instrução Normativa INCRA n.º 29, de 13 de fevereiro de 2006.

No que se refere à Progressão/Promoção Funcional, o instituto que a regulamenta é o

Decreto nº. 84.669 de 29 de abril de 1980 que dispõe: “progressão funcional consiste na

mudança do servidor da referência em que se encontra para a imediatamente superior”, sendo

que “quando a mudança ocorrer dentro da mesma classe, denominar-se-á progressão

horizontal e quando implicar mudança de classe, progressão vertical”. A “promoção é a

passagem do servidor do último padrão de uma classe para o primeiro padrão da classe

posterior”. Far-se-á a progressão horizontal nos percentuais de 50% (cinquenta por cento) por

merecimento e 50% (cinquenta por cento) por antiguidade.

Assim, a apuração levará em conta o resultado nacional, por categoria funcional e em

ordem decrescente dos pontos obtidos, com a distribuição de 50% (cinquenta por cento) por

merecimento e 50% (cinquenta por cento) por antiguidade, tendo como representação do

grupo de merecimento os conceitos:



70

a) Conceito 1 – Os 50 % (cinquenta por cento) mais bem avaliados (mínimo de 75

pontos);

b) Conceito 2 – Os 50 % (cinquenta por cento) restantes.

Em caso de empate no total de pontuação, o critério para o desempate será a soma dos

pontos obtidos nos itens de 1 a 4 da Ficha de Avaliação de Desempenho. Persistindo o

empate, terá preferência, sucessivamente, o servidor que: a) permaneceu o maior tempo na

referência; b) permaneceu o maior tempo na classe; c) permaneceu o maior tempo na

categoria funcional; d) permaneceu o maior tempo de serviço público federal; e) permaneceu

o maior tempo de serviço público; f) o mais idoso.

Cargos Classe PadrãoIIIII

Especial

IIVIIIII

C

IIVIIIII

B

IVIVIIIII

Nível Superior• Analista em Reforma e DesenvolvimentoAgrário• Analista Administrativo• Demais cargos de nível superior do antigoPlano de Carreira

Nível Intermediário• Técnico em Reforma e DesenvolvimentoAgrário• Técnico Administrativo• Demais cargos de nível médio do antigoPlano de Carreira

A

IQuadro 3.2 – Estrutura dos cargos do INCRA.Fonte: Medida Provisória n.º 216, de 23 de setembro de 2004.

Fatores de avaliação Pontuação1 – Qualidade e quantidade detrabalho

5 10 15 20 30 40

2 – Iniciativa e cooperação 5 10 15 20 30 403 – Assiduidade e urbanidade 5 10 15 20 30 404 – Pontualidade e disciplina 5 10 15 20 30 405 – Antiguidade Para cada ano de serviço púbico é acrescido 1 ponto.

Quadro 3.3 – Fatores de avaliação durante a Progressão/Promoção Funcional no INCRA.Fonte: Decreto n.º 84.669 de 29 de abril de 1980.

Conforme o quadro acima, existem 5 (cinco) critérios de avaliação: qualidade e

quantidade de trabalho; iniciativa e cooperação; assiduidade e urbanidade; pontualidade e

disciplina; e antiguidade. No formulário de avaliação, tais critérios viram “perguntas” onde as

respostas variam em 05, 10, 15, 20, 30 e 40 pontos; no final do formulário somam-se todas as



71

respostas (05, 10, 15, 20, 30 e/ou 40) onde os pontos obtidos são 25 no mínimo e 90 no

máximo, além do acréscimo da pontuação do fator 5 (antiguidade).

Por meio da Medida Provisória n.º 216, de 23 de setembro de 2004, foi criado o

“Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrário (PCRDA) do INCRA

e a GDARA foi criada pela Lei n. º11.090/2005 e regulamentada pelo Decreto n.º

5.580/2005. A GDARA é calculada através da soma da avaliação individual e da avaliação

institucional.

A avaliação individual visa aferir o desempenho do servidor no exercício das

atribuições do cargo ou função, com foco na construção individual para o alcance dos

objetivos organizacionais. Já a avaliação institucional visa aferir o desempenho coletivo no

alcance dos objetivos organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e

condições especiais de trabalho, além de outras características especificas.

Seguem, a seguir, os quadros com os respectivos parâmetros para avaliação para

percepção da GDARA:

Responsável pela Avaliação PesoChefia Imediata 6

02 servidores indicados pelo chefe eavaliado, respectivamente.

3

Auto-avaliação 1Quadro 3.4 – Responsáveis pela avaliação e o peso da Gratificação de Desempenho de Atividade de ReformaAgrária – GDARA.Fonte: Lei n.º 11.090, de 10 de janeiro de 2005.

Fatores de avaliação PontuaçãoA – Qualidade e produtividade Mínimo 0; máximo 20B – Diversificação e compromisso Mínimo 0; máximo 20C – Iniciativa e dinamismo Mínimo 0; máximo 15D – Relacionamento interpessoal e cooperação Mínimo 0; máximo 15E – Conhecimento do trabalho eautodesenvolvimento

Mínimo 0; máximo 10

Quadro 3.5 – Fatores de avaliação da Gratificação de Desempenho de Atividade de Reforma Agrária – GDARA.Fonte: Lei n.º 11.090, de 10 de janeiro de 2005.

Nível do Cargo

Classe Superior Intermediário

Especial 35,00 15,92C 31,03 13,78B 27,06 11,64A 23,09 9,51

Quadro 3.6 – Valor do ponto da Gratificação de Desempenho de Atividade de Reforma Agrária – GDARA.Fonte: Lei n.º1090, de 10 de janeiro de 2005.



72

A avaliação individual é constituída pela avaliação da chefia imediata, por dois

servidores indicados pelo chefe e avaliado, respectivamente e pelo próprio funcionário, sendo

atribuída a cada avaliação um peso. A pontuação final é multiplicada pelo valor da

classe/padrão onde está situado o servidor.



73

4. METODOLOGIA

4.1 Caracterização da Pesquisa

Com a finalidade de obter os objetivos propostos para este trabalho, foi preciso a

estipulação de uma metodologia de investigação com o intuito de propiciar o conhecimento

técnico-prático sobre o tema. Isso acarretou a definição de métodos de coleta de informações,

desde o levantamento bibliográfico sobre a temática até a delimitação do campo de pesquisa.

Segundo Antônio Carlos Gil112, as pesquisas científicas podem ser classificadas com

base em seus objetivos gerais em 3 (três) grandes grupos: pesquisa exploratória, descritiva e

explicativa.

A partir do objetivo geral, esta pesquisa foi classificada como uma pesquisa descritiva,

pois busca apresentar de maneira expositiva o fenômeno da situação, tendo como pretensão

descrever, registrar, analisar e interpretar o fato, que signifique fenômenos da atualidade.

A pesquisa divide-se em duas etapas: revisão bibliográfica envolvendo abordagens de

diversos autores acerca do tema, propiciando uma análise crítica dos posicionamentos tendo

em vista à produção de um arcabouço teórico a ser utilizado na 2ª etapa do estudo como o

referencial sobre o tema Avaliação de Desempenho Funcional. A segunda fase, empregando-

se o embasamento teórico, envolveu a pesquisa de campo, cujo objeto de estudo foi o sistema

avaliativo do INCRA para: percepção da gratificação de desempenho - GDARA,

progressão/promoção do servidor e avaliação do estágio probatório. O objetivo principal é

observar na prática as nuanças que permeiam o processo de Avaliação de Desempenho e suas

conseqüências no INCRA. A união dos procedimentos de pesquisa permitiu o alcance dos

objetivos propostos neste estudo.

4.2 Instrumento de Coleta de Dados

Antônio Carlos Gil113 diz que “para a coleta de dados nos levantamentos são utilizados

as técnicas de interrogação: o questionário, a entrevista, e o formulário”.

112 GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.p.114



74

O levantamento se caracteriza pela interrogação direta das pessoas cujocomportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação deinformações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para,em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se conclusões correspondentesaos dados coletados.114

Foram utilizados questionários para a coleta de dados, os quais se caracterizam,

conforme Marina de Andrade Marconi115 , por “uma séries ordenada de perguntas, que serão

respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”, sendo que os questionários foram

aplicados diretamente aos sujeitos da pesquisa.

O questionário foi composto por perguntas fechadas, definidas por Gilberto de

Andrade Martins116 como “questões que apresentam categorias ou alternativas de respostas

fixas”.

Foi utilizada a escala de Likert, que consiste em um “conjunto de itens apresentados

em forma de afirmações, ante as quais se pede ao sujeito que externe sua reação, escolhendo

um dos pontos de uma escala, aos quais são atribuídos valores numéricos” 117.

4.3 População e amostra

População é “... um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo)

que possuem as características que serão objeto de estudo”118.

Para Eva Maria Lakatos119 “amostra constitui uma porção ou parcela,

convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo”.

O universo desta pesquisa é a totalidade de 300 (trezentos) servidores que integram o

Plano de Carreira de Reforma e Desenvolvimento Agrário (PCRDA) do INCRA, sendo que

121 (cento e vinte e um) são servidores de nível médio e 179 (cento e setenta e nove) de nível

superior.

113 GIL, Antônio Carlos. Ibidem.p.114.114 GIL, Antônio Carlos.Ibidem. p. 50115 MARCONI, Marina de Andrade e outros. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. Atlas: São Paulo,2003.p.201116 MARTINS, Gilberto de Andrade. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006.p.51117 Ibidem. p.41118 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,2004.p.50119 LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Cientifica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.p.108



75

A amostra desta pesquisa foi de 15% dos cargos efetivos, ou seja, 40 servidores,

escolhidos de forma aleatória simples, atribuindo-se a cada elemento da população a chance

de ser selecionado.

4.4 Procedimento de Análise de Dados

Para Eva Maria Lakatos120:

Análise é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudadoe outros fatores [....]. Já a interpretação é a atividade intelectual que procura dar umsignificado mais amplo às repostas, vinculando-as a outros conhecimentos.

Os dados serão tratados de forma quantitativa buscando-se estruturá-los e analisá-los

de forma detalhada. Embora seja utilizada a escala Likert, os dados requerem considerável

atenção, visto a conversão de dados subjetivos em dados mensuráveis. A tabulação dos dados

terá categorias agrupadas em percentagem.

120 LAKATOS, Eva Maria. Ibidem.p.167-168.



76

5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

5.1 Análise do método de Avaliação de Desempenho

5.1.1 Estágio Probatório

Nota-se que a avaliação de Estágio Probatório é feita por meio de Escala Gráfica que

apresenta graus que variam de 1 a 3. Marras121 afirma que a avaliação de desempenho por

meio do método de escala gráfica baseia-se na avaliação de um grupo de fatores

determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Estes fatores podem

mensurar tanto a quantidade como a qualidade do trabalho, conhecimento, cooperação e a

assiduidade do funcionário.

5.1.2 Progressão/Promoção Funcional

Observa-se que a avaliação de Progressão/Promoção Funcional é feita por meio do

método Distribuição Forçada, uma vez que os funcionários são colocados em determinada

categoria e avaliados segundo determinado padrão, onde forçadamente 50% (cinquenta por

cento) ficam com o Conceito 1 e os outros 50% (cinquenta por cento) ficam com o Conceito

2.

5.1.3 GDARA

O processo avaliativo para a percepção da GDARA é feito por meio do método 360

Graus, uma vez que foca várias pessoas ao redor do avaliado, o que proporciona mais

diretamente o feedback.

5.2 Interpretação dos dados da pesquisa

5.2.1 Identificando o perfil dos avaliados

121 MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 10.ed. São Paulo:Futura, 2000.Op.Cit.,p.176



77

De acordo com os questionários aplicados, no fator “sexo”, tabela 5.1, identifica-se

que 57,5% dos entrevistados são mulheres e 42,5% são homens.Tabela 5.1 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados quanto ao sexo.

Sexo Frequência Percentual % Acumulado%

Feminino 23 57,5 57,5Masculino 17 42,5 100,0

Total 40 100,0Fonte: Dados coletados no INCRA (fevereiro 2010).

Quanto ao fator “idade”, tabela 5.2, identifica-se que 35% dos entrevistados

encontram-se na faixa etária entre 26 e 30 anos, enquanto 2,5% encontram-se na faixa etária

entre 22 e 25 anos.Tabela 5.2 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo a idade.

Idade Frequência Percentual % Acumulado%De 22 a 25 anos 1 2,5 2,5

De 26 a 30 anos 14 35,0 37,5De 31 a 35 anos 9 22,5 60,0

De 36 a 40 anos 4 10,0 70,0

De 41 a 45 anos 5 12,5 82,5

De 46 a 50 anos 5 12,5 95,0Acima de 51 anos 2 5,0 100,0

Total 40 100,0

Fonte: Dados coletados no INCRA (fevereiro 2010).

No fator “escolaridade”, tabela 5.3, verifica-se que 45% dos entrevistados possui

nível superior e 2,5% possui nível superior incompleto. Nesse fator, nota-se que os servidores

do INCRA têm um alto nível de formação, uma vez que 27,5% possuem pós-graduação.Tabela 5.3 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo a escolaridade.

Escolaridade Frequência Percentual % Acumulado%Nível Médio Completo 5 12,5 12,5

Nível Superior Completo 18 45,0 57,5

Nível Superior Incompleto 1 2,5 60,0

Nível Superior Cursando 2 5,0 65,0

Pós-Graduação 11 27,5 92,5Mestrado 2 5,0 97,5

Doutorado 1 2,5 100,0

Total 40 100,0




78

Ao se fazer referência ao fator “nível exigido para o cargo no INCRA”, tabela 5.4,

observa-se que, dentre os entrevistados, 67,5% ocupam cargos de nível superior e 32,5%

ocupam cargo de nível médio.Tabela 5.4 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo o nível exigido para ocargo no INCRA.

Nível Frequência Percentual % Acumulado%

Nível Médio 13 32,5 32,5

Nível Superior 27 67,5 100,0

Total 40 100,0


Em relação ao fator “tempo no cargo efetivo”, tabela 5.5, identifica-se que, dos

pesquisados, 37,5% estão ocupando o cargo efetivo entre 4 e 6 anos e 5% ocupam o cargo

efetivo entre 7 e 12 anos.Tabela 5.5 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo o tempo no cargo efetivo.

Tempo no cargo Frequência Percentual % Acumulado%

De 0 a 3 anos 11 27,5 77,5De 4 a 6 anos 15 37,5 65,0De 7 a 9 anos 1 2,5 67,5

De 10 a 12 anos 1 2,5 70,0

De 13 a 15 anos 4 10,0 80,0

Acima de 16 anos 8 20,0 100,0Total 40 100,0


Quanto ao fator, “participa do processo avaliativo do Estágio Probatório”, tabela 5.6,

identifica-se que, dentre os entrevistados, 62,5% não participam do processo avaliativo de

Estágio Probatório e 37,5% dos pesquisados dizem participar do processo avaliativo de

Estágio Probatório.Tabela 5.6 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo a modalidade: EstágioProbatório.

Participa do processo avaliativo do Estágio Probatório Frequência Percentual % Acumulado%

Sim 15 37,5 37,5

Não 25 62,5 100,0

Total 40 100,0


No fator ”participa do processo da Promoção/Progressão Funcional”, tabela 5.7, 80%

dos entrevistados dizem participar do processo da Promoção/Progressão Funcional e 20%

não participam do processo da Promoção/Progressão Funcional.



79

Tabela 5.7 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo a modalidade:Promoção/Progressão Funcional.

Participa do processo avaliativo daPromoção/Progressão Funcional

Frequência Percentual % Acumulado%

Sim 32 80,0 80,0

Não 8 20,0 100,0

Total 40 100,0


Referindo-se ao fator “participa do processo da GDARA”, tabela 5.8, identifica-se

que 100% dos servidores entrevistados participam do processo da GDARA.Tabela 5.8 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo a modalidade: Grada.

Participa do processo avaliativo da GDARA Frequência Percentual % Acumulado%

Sim 40 100,0 100,0

Não 0 0,0

Total 40 100,0


5.2.2 Percepção dos avaliados quanto ao processo avaliativo do: Estágio Probatório, da

Progressão/Promoção Funcional e da GDARA

Em relação ao fator, “nas 3 (três) etapas do Estágio Probatório sempre fui (sou) bem

avaliado”, tabela 5.9, identifica-se que 77% dos entrevistados são ou já foram bem avaliados,

13% concordam parcialmente que são ou já foram bem avaliados e 10% não discordam nem

concordam com o item questionado.Tabela 5.9 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo as etapas do EstágioProbatório.

Nas 3 (três) etapas do Estágio Probatório sempre fui(sou) bem avaliado


Discordo 0 0,0 0,0Discordo Parcialmente 0 0,0 0,0

Não discordo e nem Concordo 4 10,0 10,0

Concordo Parcialmente 5 13,0 23,0Concordo 31 77,0 100,0

Total 40 100,0


Quanto ao fator, “na Promoção/Progressão Funcional sempre progredi com Conceito

1 (12 meses após o processo avaliativo)”, tabela 5.10, identifica-se que, dos pesquisados,



80

60% não progrediram com conceito 1. 35% progrediram, em algum ciclo da avaliação,com

conceito 1 e, finalmente, 5% progrediram sempre com conceito 1.Tabela 5.10 – Distribuição de frequências e percentuais dos pesquisados segundo a Promoção/ProgressãoFuncional (conceito 1).

Na Promoção/Progressão Funcional sempre progredicom Conceito 1 (12 meses após o processo avaliativo)




Concordo Parcialmente 14 35,0 95,0

Concordo 2 5,0 100,0

Total 40 100,0


No fator, “na Promoção/Progressão Funcional, sempre progredi com Conceito 2 (18

meses após o processo avaliativo)”, tabela 5.11, identifica-se que 60% dos entrevistados

progrediram com conceito 2; 35% progrediram, em algum ciclo da avaliação, com conceito 2

e, finalmente, 5% não progrediram com conceito 2.Tabela 5.11 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a Promoção/ProgressãoFuncional (conceito 2).

Na Promoção/Progressão Funcional sempre progredicom Conceito 2 (18 meses após o processo avaliativo)





Concordo 24 60,0 100,0Total 40 100,0


Em relação ao fator, “na GDARA sempre fui bem avaliado pela chefia imediata”,

tabela 5.12, verifica-se que 47% dos entrevistados foram bem avaliados pela chefia imediata;

38% concordam parcialmente que foram bem avaliados pela chefia imediata e 15 % não

foram bem avaliados pela chefia imediata.Tabela 5.12 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a GDARA (chefiaimediata).

Na GDARA sempre fui bem avaliado pela chefiaimediata





Concordo 19 47,0 100,0



81

Total 40 100,0


Em relação ao fator, “na GDARA sempre fui bem avaliado pelos pares”, tabela 5.13,

observa-se que 52% dos entrevistados foram bem avaliados pelos pares, 35 % concordam

parcialmente que foram bem avaliados pelos pares, 5% discordam parcialmente que foram

bem avaliados pelos pares e 8% não foram bem avaliados pelos pares.Tabela 5.13 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a GDARA (pares).

Na GDARA sempre fui bem avaliado pelos pares Frequência Percentual % Acumulado%Discordo 3 8,0 8,0

Discordo Parcialmente 2 5,0 13,0Não discordo e nem Concordo 0 0,0 13,0


Concordo 21 52,0 100,0

Total 40 100,0


Quanto ao fator, “na GDARA sempre me avaliei (avalio) positivamente”, tabela 5.14,

percebe-se que 82% dos entrevistados se autoavaliaram positivamente, 7% não se

autoavaliaram positivamente. 3% discordam parcialmente que se autoavaliaram

positivamente e 3% não discordam nem concordam que se autoavaliaram positivamente.Tabela 5.14 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a GDARA(autoavaliação).Na GDARA sempre me avaliei (avalio) positivamente Frequência Percentual % Acumulado%




Concordo 33 82,0 100,0

Total 40 100,0


5.2.3 Satisfação dos avaliados quanto ao relacionamento com a chefia imediata

No fator, “a chefia imediata deixa claro qual minha contribuição para o alcance das

metas institucionais”, tabela 5.15, nota-se que 60% dos entrevistados concordam

parcialmente que a chefia imediata deixa claro a contribuição do servidor para o alcance das

metas institucionais; 19% discordam que a chefia imediata deixa claro a contribuição do

servidor para o alcance das metas institucionais; 18% acreditam que a chefia imediata deixa



82

claro a contribuição do servidor para o alcance das metas institucionais; 3% discordam

parcialmente que a chefia imediata deixa claro a contribuição do servidor para o alcance das

metas institucionais e, ainda, 3% não discordam nem concordam que a chefia imediata deixa

claro a contribuição do servidor para o alcance das metas institucionais.Tabela 5.15 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a chefiaimediata/clareza na contribuição.

A chefia imediata deixa claro qual minha contribuiçãopara o alcance das metas institucionais



Não discordo e nem Concordo 1 3,0 23,0Concordo Parcialmente 24 60,0 83,0

Concordo 7 18,0 100,0Total 40 100,0


Referindo-me ao fator, “a chefia imediata acompanha meu trabalho e me orienta nas

dificuldades”, tabela 5.16, identifica-se que 45% dos entrevistados concordam parcialmente

que a chefia imediata acompanha seus trabalhos e os orienta nas dificuldades; 35%

concordam que a chefia imediata acompanha seus trabalhos e os orienta nas dificuldades;

15% acreditam que o chefe imediato não acompanha seus trabalhos e nem os orienta nas

dificuldades e, finalmente, 5% discordam parcialmente que a chefia imediata acompanha seu

trabalho e os orienta quanto às dificuldades.Tabela 5.16 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a chefiaimediata/trabalho e dificuldades.

A chefia imediata acompanha meu trabalho e meorienta nas dificuldades





Concordo 14 35,0 100,0Total 40 100,0


Em relação ao fator, “a chefia imediata leva em consideração fatores pessoais no

momento de avaliar o servidor”, tabela 5.17, identifica-se que 45% dos entrevistados

afirmam que o chefe imediato leva em consideração os problemas pessoais do servidor

quando da avaliação; 45% concordam parcialmente que o chefe imediato leva em

consideração os problemas pessoais do servidor quando da avaliação e 10% acreditam que o



83

chefe imediato não leva em consideração os problemas pessoais do servidor quando da

avaliação.Tabela 5.17 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a chefiaimediata/fatores pessoais e consideração.

A chefia imediata leva em consideraçãofatores pessoais no momento de avaliar o

servidor

Freqüência Percentual % Acumulado%




Concordo 18 45,0 100,0

Total 40 100,0


Quanto ao fator, “a chefia imediata incentiva a capacitação na área de atuação do

servidor”, tabela 5.18, identifica-se que 62,5% dos entrevistados percebem que a chefia

imediata não os incentiva à capacitação na área de atuação, 17,5% concordam parcialmente

que ocorre o incentivo da chefia imediata para a realização de capacitação na área de atuação

do servidor e 20% concordam que há incentivo da chefia imediata para a capacitação do

servidor na área de atuação.Tabela 5.18 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a chefiaimediata/incentivo a cursos.

A chefia imediata incentiva a capacitação na área deatuação





Total 40 100,0


No fator, “estou satisfeito com a chefia imediata”, tabela 5.19, identifica-se que

67,5% dos pesquisados estão parcialmente satisfeitos com a chefia imediata; 15% estão

satisfeitos com a chefia imediata, 13% não estão satisfeitos com a chefia imediata e 5% não

concordam nem discordam com o quesito satisfação com a chefia imediata.Tabela 5.19 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a satisfação.

Estou satisfeito com a chefia imediata Frequência Percentual % Acumulado%Discordo 5 13,0 13,0

Discordo Parcialmente 0 0,0 13,0Não discordo e nem Concordo 2 5,0 18,0




84

Concordo 6 15,0 100,0

Total 40 100,0


5.2.4 Satisfação dos avaliados quanto à recompensa final recebida (estabilidade,

progressão e gratificação) do processo avaliativo.

Referindo-se ao fator, “ao adquirir estabilidade (após 3 anos no cargo) me sinto mais

seguro para executar minhas atividades”, tabela 5.20, identifica-se que 42,5% dos

entrevistados estão mais seguros para executar sua atividades após adquirirem a estabilidade;

32,5% não se sentem mais seguros para executar suas tarefas após a aquisição da

estabilidade; 12,5% concordam parcialmente que após a aquisição da estabilidade

desempenham mais seguramente suas funções e, finalmente, 12,5% discordam parcialmente

que após a aquisição da estabilidade desempenham mais seguramente suas funções.Tabela 5.20 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a estabilidade dofuncionário.

Ao adquirir estabilidade (após 3 anos no cargo) me sintomais seguro para executar minhas atividades





Total 40 100,0


Em relação ao fator, “ao progredir na carreira me sinto realizado no INCRA”, tabela

5.21, identifica-se que, dos entrevistados, 65% não se sentem realizados por progredir na

carreira; 15% discordam parcialmente quanto à realização da progressão na carreira; 15% se

sentem realizados após progredir na carreira e, finalmente, 5% concordam parcialmente

quanto à realização após progredir na carreira.Tabela 5.21 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a realização dofuncionário.

Ao progredir na carreira me sinto realizado no INCRA. Frequência Percentual % Acumulado%


Não discordo e nem Concordo 0 0,0 80, 0


Concordo 6 15,0 100,0Total 40 100,0




85

Quanto ao fator, “a gratificação de desempenho recebida é satisfatória”, tabela 5.22,

identifica-se que, dos pesquisados, 67,5% declararam insatisfação financeira quanto ao

recebimento da gratificação de desempenho; 17,5% sentem-se parcialmente satisfeitos

financeiramente com a gratificação de desempenho; 10% declararam que estão parcialmente

insatisfeitos financeiramente quanto ao recebimento da gratificação de desempenho e 5%

estão satisfeitos financeiramente com a gratificação de desempenho percebida.Tabela 5.22 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a gratificação(GDARA).

A gratificação de desempenho recebida é satisfatória Frequência Percentual % Acumulado%


Não discordo e nem Concordo 0 0,0 77,5Concordo 2 5,0 82,5


Total 40 100,0


No fator, “a vinculação da avaliação à remuneração é justa”, tabela 5.23, identifica-se

que 75% dos entrevistados não acham justa a vinculação da avaliação à remuneração; 12,5%

concordam parcialmente que a vinculação da avaliação à remuneração é justa; 7,5%

discordam parcialmente que a vinculação da avaliação à remuneração é justa e 5%

concordam que é justa a vinculação da avaliação à remuneração.Tabela 5.23 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo a remuneração.

A vinculação da avaliação à remuneração é justa. Frequência Percentual % Acumulado%




Concordo 2 5,0 100,0Total 40 100,0


Quanto ao fator, “As recompensas (estabilidade, progressão e gratificação) do

processo avaliativo são justas e estou realizado profissionalmente na Entidade”, tabela 5.24,

identifica-se que 70% dos entrevistados não acham justas as recompensas do processo

avaliativo e não estão realizados profissionalmente na Entidade; 15% concordam

parcialmente que as recompensas do processo avaliativo são justas e que estão realizados

profissionalmente na Entidade; 5% discordam parcialmente que as recompensas do processo

avaliativo são justas e que estão realizados profissionalmente; 5% não discordam e nem



86

concordam com o quesito e 5% concordam que as recompensas do processo avaliativo são

justas e estão realizados profissionalmente na Entidade.Tabela 5.24 – Distribuição de Frequências e percentuais dos pesquisados segundo as recompensas.

As recompensas (estabilidade, progressão egratificação) do processo avaliativo são justas e estou

realizado profissionalmente na Entidade.





Total 40 100,0




87

6. CONCLUSÃO, RECOMENDAÇÃO E LIMITAÇÃO

6.1 Conclusão

No presente estudo realizado no INCRA verifica-se que: a avaliação do Estágio

Probatório ocorre pelo método de Escala Gráfica; a avaliação que tem como meta a

Progressão/Promoção Funcional ocorre pelo método de Distribuição Forçada; e por fim a

avaliação que tem por objetivo a gratificação de desempenho (GDARA) baseia-se no método

360 graus.

A análise dos dados coletados demonstrou que a maioria dos servidores avaliados no

INCRA são mulheres, com idade entre 26 e 35 anos, possuem nível superior, estão no Órgão

há pelo menos 3 anos. Grande parte dos entrevistados já concluiu a fase do processo de

Estágio Probatório, participam do processo avaliativo da Progressão/Promoção Funcional e

são avaliados para aferição da GDARA.

Os entrevistados foram bem avaliados nas 3 (três) etapas do Estágio Probatório e na

aferição da gratificação de desempenho - GDARA, sendo que nesta última obtiveram

resultado satisfatório visto serem bem avaliados pelos chefes imediatos e pares indicados.

Quanto à Progressão Funcional, observa-se que metade progrediu com conceito 1 e metade

com conceito 2.

Quanto à relação, servidor x chefia imediata, observa-se que não fica claro para o

servidor sua contribuição para que a Entidade alcance suas metas institucionais. Eles

concordam parcialmente que são assistidos pelos chefes no desempenho de seus trabalhos

diários e concordam que o chefe leva em consideração os problemas pessoais na hora de

avaliá-los, e que não são incentivados a aprimorarem seus conhecimentos por meio de cursos

de capacitação. Sendo assim, estão parcialmente satisfeitos com o chefe.

Quanto à relação, servidor x recompensa final, nota-se que há uma segurança maior na

execução das atividades do cargo após ultrapassar todas as fases da avaliação de Estágio

Probatório e, apesar de progredirem, não se sentem realizados no INCRA. Não estão

satisfeitos com a gratificação recebida e acreditam que a vinculação da avaliação à

remuneração é injusta. Sendo assim, estão insatisfeitos com as recompensas geradas no

processo avaliativo.



88

Diante de tais fatos, observa-se que o processo avaliativo realizado pelo INCRA não

supre completamente todas as expectativas dos servidores. Deixa a desejar principalmente no

que se refere à recompensa financeira, pois mesmo que os servidores sejam bem avaliados, a

gratificação recebida não é considerada justa e isso faz com que os mesmos busquem novas

oportunidades.

6.2 Recomendações

Em relação ao descontentamento dos servidores no que se refere à capacitação, sugere-

se ao Serviço de Capacitação da Entidade que trimestralmente faça uma divulgação dos

cursos relacionados às atividades de cada Diretoria. Diante de tal informação, deverá ser

escolhido pelo chefe dos avaliados cursos pertinentes à função específica desempenhada pelo

servidor com o intuito de aprimorar seus conhecimentos. Além disso, o INCRA deverá,

através de normas, instituir cursos obrigatórios para cada setor.

Quanto à insatisfação com a gratificação de desempenho, sugere-se que o INCRA

junto ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão estudem a possibilidade de

modificação da Legislação em vigor quanto aos critérios utilizados para percepção da

GDARA, visto ser o resultado financeiro o maior fator de insatisfação dos servidores.

Chiavenato 122, afirma que toda organização precisa ter um sistema de recompensas que

resulte em incentivos para excitar certos tipos de comportamentos, incluindo um pacote de

benefícios que o indivíduo espera ter à sua disposição. Tais recompensas precisam ser

empregadas no sentido de aumentar a consciência e responsabilidade do indivíduo, pois

quando o mesmo contribui para a organização, esta precisa incentivá-lo (recompensá-lo)

ocorrendo uma situação de reconhecimento, resultando num sentimento de satisfação. Assim,

o empregado percebe que o aumento de seu trabalho (esforço) aumentará sua compensação

monetária o que resulta em indivíduos satisfeitos com as organizações, afinal, toda boa

organização além de captar e aplicar as pessoas precisa saber mantê-las.

No quesito servidor x chefia imediata, é necessário que ocorra um feedback para que

possibilite aos servidores perceberem suas deficiências, podendo melhorá-las no seu dia a dia,

122 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. São Paulo: Atlas, 1998.p.56.



89

permitindo o reconhecimento dos seus sucessos de forma mais freqüente e observando sua

real contribuição para o alcance das metas institucionais.

Diante disto, é necessário ressalvar que é preciso ser feita uma pesquisa mais

aprofundada, com um maior número de servidores, para averiguar o resultado desta pesquisa,

antes de ser tomada qualquer decisão.

6.3 Limitação da Pesquisa

Existiu muita dificuldade para resgatar os questionários. Dos 80 (oitenta) questionários

distribuídos, o que corresponderia a uma amostra de 20% da população, só foram respondidos

40 (quarenta) .



90

REFERÊNCIAS

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92

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93

ANEXOS

Anexo I – Avaliação de Desempenho do servidor em Estágio Probatório: AvaliaçãoEspecial

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO - MDA

INSTITUTO NACIONAL DE COLONIZAÇÃO E REFORMAAGRÁRIA – INCRA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR EM ESTÁGIO PROBATÓRIO

AVALIAÇÃO ESPECIAL

I - IDENTIFICAÇÃO:

1)Nome do Servidor

2)Matrícula SIAPE

3)Cargo Efetivo

4)Data de Efetivo Exercício

5)Lotação

II – OCORRÊNCIAS:

1)Faltas sem Justificativa

2)Licenças

3)Processos AdministrativosDisciplinares (em andamento)

3)Penalidades ou ProcessosAdministrativos Disciplinares(concluídos)

4)Outros Afastamentos

5)Designações/Nomeações/Exonerações/Outros

III - INSTRUÇÕES PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO SERVIDOR



94

(Preenchimento pela Comissão de Avaliação). A Comissão de Avaliação deverá avaliar oservidor nos fatores abaixo, assinalando com um “X” a alternativa que melhor caracteriza odesempenho do avaliado. Os avaliadores deverão apresentar justificativa sempre que assinalara alternativa (1).

FATOR I – ASSIDUIDADE

1. � Falta constantemente ao trabalho

2. � Raramente falta ao trabalho

3. � Não falta ao trabalho

Justificativa:

FATOR II – DISCIPLINA

1. � Com Frequência deixa de cumprir as normas estabelecidas pela instituição

2. � Ocasionalmente não segue as normas estabelecidas pela instituição

3. � Sempre cumpre as normas estabelecidas pela instituição

Justificativa:

FATOR III – CAPACIDADE DE INICIATIVA

1. � Não apresenta nenhuma iniciativa quanto à resolução dos problemas que encontra e/ounão procura aperfeiçoar por iniciativa própria.

2. � Eventualmente consegue resolver os problemas por si mesmo e/ou aperfeiçoar poriniciativa própria

3. � Freqüentemente busca soluções por sua própria iniciativa. É capaz de avaliar bem assituações e tomar providências corretas. Procura aperfeiçoar através de cursos por iniciativaprópria.

Justificativa:

FATOR IV – PRODUTIVIDADE

a)- QUANTIDADE DE TRABALHO

1. � A quantidade de trabalho apresentada é insuficiente, não atendendo as exigências mínimasdo setor.

2. � A quantidade de trabalho apresentada é irregular, precisando ser cobrado para atender asexigências do setor.

3. � A quantidade de trabalho apresentada atende as exigências do setor.

Justificativa:

b)- QUALIDADE DO TRABALHO



95

1. � Seu trabalho é baixa qualidade

2. � Freqüentemente seu trabalho precisa ser refeito

3. � A qualidade do seu trabalho atende as necessidades do seu setor

Justificativa:

c)- CUMPRIMENTO DE PRAZOS

1. � Não realiza as tarefas dentro dos prazos estabelecidos

2. � Com Frequência as tarefas não são entregues nos prazos estabelecidos

3. � Realiza as tarefas dentro dos prazos estabelecidos

Justificativa:

FATOR V – RESPONSABILIDADE

a)- COMPROMETIMENTO COM O TRABALHO

1. � Mostra-se descomprometido com o trabalho que lhe é designado, realizando suasatividades de forma negligente.

2. � Às vezes mostra-se descomprometido com o trabalho que lhe é designado.

3. � Mostra-se comprometido e empenhado na realização do trabalho que lhe é designado.

Justificativa:

b)- CUIDADO COM MATERIAIS E EQUIPAMENTOS

1. � Descuidado, danifica com Frequência os materiais e equipamentos de trabalho,desperdiçando e gerando prejuízo.

2. � Algumas vezes demonstra negligência com materiais e equipamentos de trabalho.

3. � Usa adequadamente os materiais e equipamentos de trabalho.

Justificativa:

III – TOTAL DE PONTOSOBTIDOS

IV – RESULTADO FINAL: a) o Aprovação b) o Reprovação

V - PARECER DA COMISSÃO (Na hipótese de aprovação):Tomando como base o desempenho demonstrado pelo servidor no decorrer de todo período deestágio probatório, na opinião da Comissão, o servidor deverá:o Permanecer com a mesma lotação.

o Ser relotado.o Ser treinado.



96

Comentários:

VI - ESTIMATIVA DE POTENCIAL (Perspectivas de desenvolvimento profissional)

Comentários:

IDENTIFICAÇÃO E ASSINATURAS DOS INTEGRANTES DA COMISSÃO DEAVALIAÇÃO:

____/____/____

Data

Chefe Imediato

1º Membro

2º Membro

CIÊNCIA DO SERVIDOR AVALIADO:/ /

Data AvaliadoFonte: Instrução Normativa INCRA/n.º 29, 13 de fevereiro de 2006.



97

Anexo II – Progressão/Promoção Funcional

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO – MDAINSTITUTO NACIONAL DE COLONIZAÇÃO E REFORMAAGRÁRIA – INCRADIRETORIA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA – DACOORDENAÇÃO-GERAL DE DESENVOLVIMENTO HUMANO –DAH

FICHA DE AVALIAÇÃO FUNCIONAL

Nome Matrícula

Cargo Lotação Atual

Classe Padrão Interstício

1.QUALIDADE E QUANTIDADE DE TRABALHO PONTUAÇÃO

05 10 20 30 40Capacidade de desempenhar as atividades com cuidado,exatidão e precisão.

Volume de trabalho, levando-se em conta a complexidade, acapacidade de aprendizagem, sem prejuízo da qualidade.

2.INICIATIVA E COOPERAÇÃO PONTUAÇÃO05 10 15 20Capacidade de visualizar situações e agir prontamente, assim

como a de apresentar sugestões ou idéias tendentes aoaperfeiçoamento do serviço.

Contribuição espontânea ao trabalho de equipe para atingir oobjetivo.

3.ASSIDUIDADE E URBANIDADE PONTUAÇÃO05 10 15Presença permanente no local de trabalho.

Relacionamento com os colegas e as partes.

4.PONTUALIDADE E DISCIPLINA PONTUAÇÃO

05 10 15Cumprimento do horário estabelecido.

Observância da hierarquia e respeito às normas legais eregulamentares.

TOTAL DE PONTOS (AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO)



98

5.ANTIGUIDADE PONTUAÇÃO

Tempo de Serviço Público: 1(um) ponto para cada ano deefetivo exercício, até 30(trinta) pontos.

TOTAL DE PONTOS (AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO +ANTIGUIDADE)

Local/Data Avaliador Ciência do Avaliado

Fonte: Decreto n.º 84.669, de 29 de abril de 1980.



99

Anexo III – GDARA: Chefia Imediata

Fonte: extraído do SISRH (sistema que os funcionários do Serviço de Avaliação de Desempenho trabalham).



100

Anexo IV – GDARA: par indicado pela Chefia Imediata



101

Fonte: extraído do SISRH (sistema que os funcionários do Serviço de Avaliação de Desempenho trabalham).Anexo V – GDARA: par indicado pelo Avaliado




102

Anexo VI – GDARA: Auto-Avaliação




103

APÊNDICE

Questionário a ser respondido pelos servidores avaliados, integrantes do Plano deCarreira de Reforma e Desenvolvimento Agrário (PCRDA) do Instituto Nacional deColonização e Reforma Agrária (INCRA), quanto ao processo avaliativo relativo aoEstágio Probatório, Promoção/Progressão Funcional e a Gratificação de Desempenho deReforma Agrária (GDARA).

Este questionário é parte de uma pesquisa sobre o processo avaliativo do INCRA etem o objetivo de colher informações sobre a percepção dos servidores avaliados.O questionário em questão auxiliará na elaboração de minha monografia de graduação emgesGestão em Administração Pública pela Universidade Castelo Branco.

Os questionados não terão os nomes identificados no formulário de questões, assim,sua participação crítica e sincera a respeito do processo avaliativo é de fundamentalimportância para que ao final da pesquisa, as informações colhidas sirvam de base para amensuração da percepção dos servidores frente ao referido instrumento de avaliação.

Desde já agradeço pela atenção e colaboração.

A primeira parte deste questionário corresponde à identificação dos servidores.Marque “x” no item que julgar ser sua resposta.

1 – Sexo.1-( ) Masculino 2-( ) Feminino

2 – Idade.1-( ) de 22 à 25 anos2-( ) de 26 à 30 anos3-( ) de 31 à 35 anos4-( ) de 36 à 40 anos

5-( ) de 41 à 45 anos6-( ) de 46 à 50 anos7-( ) Acima de 51 anos

3 – Escolaridade.1-( ) Nível Médio Completo2-( ) Nível Superior Completo3-( ) Nível Superior Incompleto4-( ) Nível Superior Cursando

5-( ) Pós-Graduação6-( ) Mestrado7-( ) Doutorado

4 – Nível exigido para o cargo que exerce no INCRA.1-( ) Nível Médio 2-( ) Nível Superior

5 – Tempo no cargo efetivo.1-( ) de 0 a 3 anos2-( ) de 4 a 6 anos3-( ) de 7 a 9 anos

4-( ) de 10 a 12 anos5-( ) de 13 a 15 anos6-( ) acima de 16 anos

6 – Participa do processo avaliativo do Estágio Probatório.1-( ) Sim 2-( ) Não

7 – Participa do processo da Promoção/Progressão Funcional.1-( ) Sim 2-( ) Não

88



8

8 – Participa do processo da GDARA.1-( ) Sim 2-( ) Não

A segunda parte deste questionário corresponde à percepção dos servidoresquanto ao processo avaliativo. Marque “x” no item que julgar ser sua resposta.

1 = Discordo2 = Discordo Parcialmente3 = Não discordo e nem Concordo4 = Concordo Parcialmente

Legendada

Escala

5 = ConcordoEscalaAssertiva sobre a Avaliação de Desempenho aplicada no

Instituo Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA) 1 2 3 4 59 Quanto às 3 (três) etapas do Estágio Probatório, sempre fui (sou) bem

avaliado.10 Quanto à Promoção/Progressão Funcional, sempre progredi (o) com

Conceito 1 (12 meses após o processo avaliativo).11 Quanto à Promoção/Progressão Funcional, sempre progredi (o) com

Conceito 2 (18 meses após o processo avaliativo).12 Na GDARA sempre fui bem avaliado pela chefia imediata13 Na GDARA sempre fui bem avaliado pelos parres14 Na GDARA sempre me avaliei (avalio) positivamente.15 A chefia imediata deixa claro qual minha contribuição para o alcance

das metas institucionais.16 A chefia imediata acompanha meu trabalho e me orienta nas

dificuldades.17 A chefia imediata leva em consideração fatores pessoais no momento

de avaliar o servidor.18 A chefia imediata incentiva a capacitação na área de atuação do

servidor.19 Estou satisfeito com a chefia imediata.20 Ao adquirir estabilidade (após 3 anos no cargo) me sinto mais seguro

para executar minhas atividades.21 Ao progredir na carreira me sinto realizado no INCRA22 A gratificação de desempenho recebida é satisfatória.23 A vinculação da avaliação à remuneração é justa24 As recompensas (estabilidade, progressão e gratificação) do processo

avaliativo são justas e estou realizado profissionalmente na Entidade.



gestÃo em administraÇÃo pÚblica trabalho de conclusÃo de … · servidores integrantes do...

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