gestÃo do conhecimento aplicada Às liÇÕes … · o registro de lições aprendidas em projetos...
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
VALÉRIA ANTÔNIO PEREIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA ÀS LIÇÕES APRENDIDAS NA GESTÃO DE PROJETOS
Belo Horizonte, MG
Fevereiro/2018
VALÉRIA ANTÔNIO PEREIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA ÀS LIÇÕES
APRENDIDAS NA GESTÃO DE PROJETOS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Inovação e Dinâmica Organizacional.
Linha de pesquisa: Dinâmica Organizacional, Inovação e Sociedades.
Orientador: Prof. Max Cirino de Mattos
Belo Horizonte, MG
Fevereiro/2018
Ficha catalográfica desenvolvida pela bibliotecária Pâmela Bastos Machado CRB6/3070
Biblioteca UNA campus Guajajaras
P436g Pereira, Valéria Antônio
Gestão de conhecimento aplicada às lições aprendidas na gestão de projetos. /
Valéria Antônio Pereira – 2018.
90f.
Orientador: Prof. Dr. Max Cirino de Mattos
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2018. Programa de Pós-
graduação em Administração.
Inclui bibliografia.
1. Gestão do conhecimento. 2. Gestão de projetos. 3. Aprendizagem
organizacional. I. Mattos, Max Cirino de. III. Centro Universitário UNA.
IV. Título.
CDU: 658
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao Max Cirino de Mattos, que realmente é um Mestre na arte de ensinar. Um mestre que não ajuda a pescar, mas que ensina como fazê-lo. Um mestre paciente e dinâmico, que me apoiou nas inúmeras dúvidas e nas minhas inquietudes e desânimos durante estes dois anos de mestrado. O resultado deste trabalho é fruto dos seus ensinamentos.
A todos os entrevistados que contribuíram com valiosas informações para o presente trabalho.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida, persistência e disciplina para conseguir vencer mais uma etapa da minha vida acadêmica e profissional;
Ao meu esposo Albertino, pela paciência, carinho e constante incentivo ao longo do desenvolvimento deste trabalho;
À minha “pequena” Alice, por sempre iluminar e tornar mais doce e alegre a minha vida;
À minha mãe, pelo esforço incondicional em me proporcionar o privilégio de estudar e pelas suas atitudes que a torna um grande exemplo de vida;
Aos Professores e colegas do Mestrado, pelo compartilhamento dos conhecimentos ao longo de todo o curso.
“Talvez não tenha conseguido fazer o melhor, mas lutei para que o
melhor fosse feito. Não sou o que deveria ser, mas Graças a Deus, não
sou o que era antes”.
(Martin Luther King)
“Se eu vi mais longe, foi por estar de pé sobre ombros de gigantes.”
(Isaac Newton)
RESUMO
O registro de lições aprendidas em projetos é recomendado pelo principal Guia de Gestão de Projetos (PMBOK). Entretanto, diversos autores afirmam que poucas organizações possuem procedimentos eficazes em relação aos mesmos. Nesse contexto, diante de um cenário cada vez mais turbulento, a questão de pesquisa que este trabalho apresenta trata da necessidade de melhoria da gestão das lições aprendidas no desenvolvimento de projetos. O presente estudo visa fornecer um diagnóstico que contribua para a criação do processo de registro e reuso das lições aprendidas em projetos a partir da Gestão do Conhecimento. Para tanto, foi realizado um estudo de caso que envolveu uma empresa de projetos, a ALPHA Consultoria, que tem a missão de implementar e gerir os programas de reparação, restauração e reconstrução das regiões impactadas pelo rompimento da barragem de Fundão, no dia 5 de novembro de 2015, localizada no subdistrito de Bento Rodrigues, de propriedade da mineradora Samarco. O levantamento dos dados da pesquisa foi realizado a partir da realização de entrevistas. Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas e organizadas para posterior análise de conteúdo. A partir da análise categorial realizada, constatou-se que a empresa não adota um método estruturado de gestão das lições aprendidas nos projetos. Com base na pesquisa bibliográfica realizada e nas entrevistas analisadas, foram sugeridas recomendações como sugestão para implantação de um “Projeto de registro e reuso de lições aprendidas”: coleta, análise e implantação, disseminação e reutilização.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão do Conhecimento, Gestão de Projetos, Lições aprendidas.
ABSTRACT
The record of lessons learned in projects is recommended by the main Project Management Guide (PMBOK). However, several authors claim that few organizations have effective procedures in relation to them. In this context, faced with an increasingly turbulent scenario, the research question that this paper presents addresses the need to improve the management of lessons learned in project development. The present study aims to provide a diagnosis that contributes to the creation of the process of registration and reuse of lessons learned in projects from Knowledge Management. A case study was carried out involving a project company, ALPHA Consultoria, whose mission is to implement and manage the repair, restoration and reconstruction programs of the regions impacted by the rupture of the Fundão dam on November 5th 2015, located in the suburb of Bento Rodrigues, owned by the mining company Samarco. The survey data was collected through interviews. All the interviews were recorded, transcribed and organized for later content analysis. From the categorical analysis carried out, it was verified that the company does not adopt a structured method of managing the lessons learned in the projects. Based on the bibliographical research carried out and the interviews analyzed, recommendations were suggested in order to provide the implementation of a "Recording and reuse of lessons learned project": collection, analysis and implantation, dissemination and reuse.
KEY-WORDS: Knowledge Management, Project Management, Lessons Learned
LISTA DAS FIGURAS
Figura 1 - Três elementos do conhecimento - processos de criação...................................... 32
Figura 2 - Ba como um contexto compartilhado em movimento .......................................... 34
Figura 3 - Correlação entre os modos de conversão do conhecimento e a Gestão de Projetos
............................................................................................................................................ 59
Figura 4 - Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de
um projeto ........................................................................................................................... 73
Figura 5 - Interação entre os processos no Gerenciamento de Projetos. ............................... 75
Figura 6 - Grupos de processo de Gerenciamento de Projetos e Mapeamento das áreas ....... 76
LISTA DAS TABELAS
Tabela 1 - Evolução mundial dos profissionais certificados como Project Management....... 27
Tabela 2 - Categorias definidas para esta pesquisa ............................................................... 46
Tabela 3 - Caracterização dos sujeitos da pesquisa .............................................................. 47
LISTA DOS GRÁFICOS
Gráfico 1 - Frequência das 20 palavras-chave mais recorrentes (n = 168) ............................ 41
Gráfico 2 - Número de publicações por ano ......................................................................... 41
Gráfico 3 - Quantidade de publicações dos oito autores que mais publicaram. ..................... 42
Gráfico 4 - Quantidade de publicações por periódico. .......................................................... 43
LISTA DE ABREVIATURAS
AGERH - Agência Estadual de Recursos Hídricos (AGERH).
ANA - Agência Nacional de Águas.
BA – Espaço de compartilhamento
DNPM - Departamento Nacional de Produção Mineral.
EAP – Estrutura Analítica de Projeto / WBS – Work breakdown structure
FEAM - Fundação Estadual de Meio Ambiente.
FEL - Front End Loading.
FUNAI - Fundação Nacional do Índio.
GC - Gestão do Conhecimento.
GP - Gestão de Projetos.
IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis.
ICMBio - Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade.
IDAF - Instituto de Defesa Agropecuária e Florestal do Espírito Santo.
IEF - Instituto Estadual de Florestas.
IEMA - Instituto Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos.
IGAM - Instituto Mineiro de Gestão das Águas.
LL - Lições aprendidas / Lessons Learned
PMBOK - Project Management Body of Knowledge.
PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos / Project Management Instituto.
SECI - Processo de conversão do conhecimento - Socialização, externalização, combinação e
internalização
SIGP - Sistema de informações de gerenciamento de projetos.
TTAC - Termo de Transação de Ajustamento de Conduta.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 16
1.1. Questão norteadora .................................................................................................... 19
1.2. Objetivos ................................................................................................................... 19
1.3. Justificativa e relevância da pesquisa ......................................................................... 20
1.4. Estrutura do texto ...................................................................................................... 21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 23
2.1. Gestão de projetos (GP) ............................................................................................. 23
2.1.1. História, conceitos e definições. ............................................................................. 23
2.1.2. O PMI no Brasil e no Mundo ................................................................................. 27
2.1.3. Lições aprendidas (LL) em gestão de projetos ........................................................ 28
2.2. Gestão do conhecimento (GC) ................................................................................... 30
2.2.1. Contextos capacitantes em gestão do conhecimento ............................................... 32
2.2.2. Gestão do conhecimento (GC) em Gestão de projetos (GP) .................................... 35
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................... 38
3.1. Revisão de literatura .................................................................................................. 38
3.2. Resultados do levantamento sistemático .................................................................... 40
3.3. Caracterização da pesquisa ........................................................................................ 43
3.4. Universo e sujeitos da pesquisa ................................................................................. 44
3.5. Instrumento de coleta de dados .................................................................................. 44
3.6. Técnicas de interpretação de resultados ..................................................................... 45
4. RESULTADOS ............................................................................................................ 47
4.1. Análise de conteúdo das entrevistas ........................................................................... 49
4.2. Aspectos relevantes para o registro de lições aprendidas ............................................ 56
5. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 60
APÊNDICE ......................................................................................................................... 67
Apêndice A – Alterações realizadas na 6ª Ed. PMBOK ........................................................ 68
Apêndice B – Fundação RENOVA. ..................................................................................... 70
Apêndice C – Uma visão macro do PMBOK ........................................................................ 72
Apêndice D – Roteiro da entrevista ...................................................................................... 80
Apêndice E – Produto técnico .............................................................................................. 83
ANEXO ............................................................................................................................... 89
Anexo A – Ofício aos entrevistados ..................................................................................... 90
16
1. INTRODUÇÃO
Em um mercado cada vez mais turbulento, exigente e competitivo, as
organizações buscam, estudam e utilizam novas estratégias para se sustentarem à frente dos
seus competidores, uma vez que as vantagens competitivas precisam ser permanentemente
reinventadas. O Gerenciamento de Projetos (GP) é uma competência estratégica amplamente
disseminada nas organizações que propõe a compatibilização dos resultados dos projetos com
os objetivos do negócio para aumentar a sua competitividade.
Com o objetivo de reunir profissionais da área de GP para trocar experiências e
conhecimentos, identificar e reunir boas práticas, estabelecer uma ética na profissão e
certificar profissionais da área, em 1969 foi fundado na Pensilvânia, nos Estados Unidos, o
Project Management Instituto (PMI) – uma organização sem fins lucrativos. Atualmente o
PMI é a referência mundial quando o assunto é Gerenciamento de Projetos.
O trabalho desenvolvido pelo PMI, no decorrer dos anos, tornou-se referência
para o Gerenciamento de Projetos. Por esse motivo, cabe a ele manter-se atualizado e sempre
inteirar seus afiliados sobre as novidades e tendências no ramo. Para garantir esse fluxo de
comunicação aos afiliados, na década de 1990 surgiu à ideia de criação do Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), que oferece uma visão geral sobre o
passo a passo no Gerenciamento de Projetos. Esse Guia é um documento que sistematiza os
conceitos e as ferramentas da administração de projetos.
O PMBOK é um guia que descreve a somatória de conhecimento e as melhores
práticas dentro da área de gerência de projetos. Este Guia foi desenvolvido por profissionais
que utilizam e desenvolvem práticas amplamente testadas e aprovadas no mundo inteiro.
Trata-se de um conjunto de práticas e recomendações obtidas a partir das sucessivas
experiências realizadas em empresas de vários tipos, ramos e tamanhos.
Todo o conhecimento reunido nesse Guia é comprovado e não se restringe
somente às práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas, com aplicações
mais restritas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de atuação das
empresas no mercado. Dentre os objetivos do PMBOK está a padronização de termos
utilizados em gerência de projetos.
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Os conceitos inseridos dentro do Guia são endossados pelo PMI, e em síntese essa
união de forças e de experiências em prol de um novo jeito de se aprender sobre GP (o
somatório de contribuições e conhecimentos comprovados) tem apresentado soluções práticas
e simples para diversas empresas, nos mais variados segmentos de atuação.
A 6ª edição do guia foi lançada em setembro de 2017. A primeira parte da minuta
da 6ª edição do PMBOK para revisão e comentários foi liberada no início de 2017, e a
publicação final ocorreu no 3º trimestre de 2017. Na presente pesquisa optou-se pela adoção
da 5ª edição do PMBOK publicada em janeiro de 2013 para o desenvolvimento deste
trabalho. As principais novidades da 6ª edição estão descritas no Apêndice A.
O PMBOK (2013) divide-se em dez áreas para o desenvolvimento de um
profissional que pretende atuar nessa área. Essas áreas servem como um alicerce para a gestão
de um projeto. As dez áreas abordadas pelo PMBOK (2013), são listadas a seguir:
Gerenciamento da Integração do Projeto;
Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Gerenciamento do Tempo do Projeto;
Gerenciamento dos Custos do Projeto;
Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
Gerenciamento das Aquisições do Projeto;
Gerenciamento das Partes Interessadas.
Na execução de todas essas etapas, de acordo com o próprio PMBOK (2013), um
dos desafios das organizações atuais está em compor práticas de registro do conhecimento
gerado em seus ambientes com o objetivo de aperfeiçoar processos, qualificar profissionais,
impulsionar a inovação e evitar que erros do passado sejam repetidos. A gestão desses
registros surge como um aspecto estratégico de extrema relevância que visa garantir a
efetividade e competitividade no mercado, uma vez que pode evitar o retrabalho e a repetição
de erros na condução dos projetos, que por sua vez estão conectados com os objetivos
organizacionais.
Dessa forma, observa-se uma necessidade de se registrar e compartilhar o
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conhecimento de forma a melhorar a relação entre os stakeholders, contribuir para o
aprendizado de todos e melhorar eficazmente o planejamento, execução, monitoramento e
controle dos projetos. Todavia, para que este compartilhamento de conhecimento seja factível,
o processo de gerenciamento de lições aprendidas (LL – learning lessons) é de suma
importância para a criação de uma base de conhecimento que agregue valor à organização,
seus stakeholders e seus projetos.
Para a realização desta pesquisa foi realizado um estudo de caso em uma empresa
de projetos que tem a missão de implementar e gerir os programas de reparação, restauração e
reconstrução das regiões impactadas pelo rompimento da barragem de Fundão, localizada no
subdistrito de Bento Rodrigues, em Mariana, Minas Gerais, e de propriedade da mineradora
Samarco. Este foi um desastre ecológico de repercussão internacional.
O rompimento da barragem de Fundão, no dia 5 de novembro de 2015, provocou
o deslizamento de um grande volume de rejeitos de minério de ferro. O material atingiu o Rio
Gualaxo do Norte, percorreu seu leito, desaguou no Rio Doce e chegou ao mar em 22 de
novembro de 2015. Como consequência do rompimento, 13 funcionários e prestadores de
serviço que trabalhavam nas proximidades da barragem de Fundão e cinco pessoas de
comunidades próximas morreram. Uma pessoa continua desaparecida1.
Em decorrência desta tragédia, foi criada a Fundação RENOVA que visa
cumprir os programas previstos no Termo de Transação de Ajustamento de Conduta (TTAC)
assinado com o Ministério Público. Esses programas estão reunidos em duas principais
frentes: socioambiental e socioeconômica. A empresa estudada nesta pesquisa é a ALPHA,
empresa de consultoria em gerenciamento de portfólio e projetos de capital que apoia a
Fundação no planejamento destas atividades.
1 Fonte: Fundação RENOVA (2017).
19
1.1. Questão norteadora
Para o PMBOK (2013, p. 417), “Gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos”. Ainda de acordo com este Guia, as lições aprendidas são aprendizagens
obtidas durante a realização do projeto, sendo que podem ser identificadas a qualquer
momento e em qualquer fase do projeto. As lições aprendidas são consideradas um registro
do projeto, que deverão ser incluídas nas bases do conhecimento. Contudo, apesar de o
PMBOK (2013), ressaltar essa importância de registro e reuso de lições aprendidas em
projetos como boa prática de gestão, diversos autores Guzzo, Maccari e Quoniam (2014);
Guzzo, Maccari e Piscopo (2012), afirmam que poucas organizações têm procedimentos
eficazes em relação à prática das lições aprendidas.
Na visão de Gattoni (2004), a abordagem de GP não considera pelo menos em
caráter formal, a gestão do conhecimento desenvolvido pelas equipes de projeto, nem
tampouco no relacionamento destas equipes de projeto com o restante da organização, ou
com os eventuais parceiros, clientes e fornecedores envolvidos na condução de cada
empreendimento a ser conduzido conjuntamente. O autor entende que devem ser
estabelecidos mecanismos para que haja a adequada geração, armazenamento e distribuição
do conhecimento desenvolvido ao longo da execução de um projeto.
De acordo com a literatura consultada, percebe-se que, apesar de o principal Guia
de Gerenciamento de Projetos (PMBOK) enfatizar a importância da gestão das lições
aprendidas, na prática não se observa um cuidado adequado com esse tipo de conhecimento
nas organizações. Nesse contexto, a questão de pesquisa que este projeto é: Quais as
sugestões levantadas pelos líderes de planejamento de uma empresa de consultoria para que o
processo de registro e reuso de lições aprendidas representem melhorias para os projetos?
1.2. Objetivos
Visando responder à questão norteadora, foram propostos os seguintes objetivos.
20
Objetivo Geral
Considerando o cenário descrito anteriormente, pretende-se utilizar a Gestão do
Conhecimento como aporte para tratamento das lições aprendidas, e nesse sentido coloca-se
como objetivo principal deste trabalho: a partir da Gestão do Conhecimento fornecer
sugestões que contribuam para a criação do processo de registro e reuso das lições
aprendidas em projetos.
Objetivos Específicos
Levantar as formas de tratamento de lições aprendidas de acordo com a literatura sobre
GC.
Identificar métodos e ferramentas utilizados pela ALPHA Consultoria no processo de
gestão das lições aprendidas (LL).
Identificar lacunas nos métodos e ferramentas utilizados a partir da literatura levantada.
Por se tratar de Mestrado Profissional, o Apêndice E apresenta o produto técnico
desenvolvido nesta pesquisa, uma cartilha onde são apresentadas recomendações dos
principais aspectos que a organização precisa considerar como sugestão para implantar um
“Projeto de registro e reuso de lições aprendidas” e em seguida a sugestão de etapas
para a implantação deste projeto: coleta, análise e implantação, disseminação e
reutilização.
1.3. Justificativa e relevância da pesquisa
Ainda que esta pesquisa trate da 5ª edição do PMBOK, é importante destacar um
dos novos processos sugeridos para a 6ª edição: Gerenciar o Conhecimento do Projeto faz
21
parte do Grupo de processos de Execução e da área de conhecimento Gerenciamento da
integração do projeto. Esse novo processo ressalta a importância do tema proposto neste
trabalho, uma vez que as ideias geradas ao longo da execução de um projeto integram parte
importante do conhecimento deste projeto.
A relevância deste trabalho para a sociedade consiste em mostrar de que maneira
a Gestão do Conhecimento (GC) pode contribuir para a gestão (registro e reuso) das lições
aprendidas (LL) em projetos, evitando assim a perda de conhecimento produzido pela equipe
envolvida e também evitando que erros cometidos no passado sejam repetidos. A melhoria do
desempenho das empresas, a partir de projetos, gera melhoria de atendimento, promoção da
inovação, benefícios socioeconômicos e socioambientais.
Para a academia, este trabalho é importante, pois vários autores indicam que
existem poucas pesquisas sobre práticas de lições aprendidas em gerenciamento de projetos e
é um assunto que, apesar de o método ser recomendado no principal guia de boas práticas de
gestão de projetos PMBOK (2013), observou-se na revisão de literatura que poucas
organizações têm práticas efetivas de sistematização das mesmas.
Para a autora, a pesquisa terá grande contribuição visto que a construção de sua
trajetória profissional foi em empresas de mineração e projetos. Durante esta vivência, a
autora observou que, em decorrência das próprias características de projetos, as pessoas que
compõem um projeto frequentemente são oriundas de áreas funcionais diversas da
organização ou externas a ela e uma vez encerrado o projeto estas retornam para as suas bases
de origem ou seguem para outros projetos na própria organização ou fora dela. Nesse
contexto, o conhecimento e experiência obtidos durante todo o projeto na grande maioria das
vezes se perdem e não compõem a base de conhecimento organizacional.
1.4. Estrutura do texto
Esta dissertação está estruturada em cinco capítulos, sendo que este primeiro
contextualizou e apresentou o problema e a questão norteadora, os objetivos e a justificativa
para a realização da presente pesquisa.
O Capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica, contendo a temática principal e
22
seus respectivos autores. Encontra-se subdividido em três tópicos: Gestão de Projetos,
apresentando a História, conceitos e Definições; o PMI no Brasil e no Mundo e Lições
aprendidas em Projetos, apresentando os conceitos de acordo com a visão do Guia PMBOK
(2013) e dos principais autores da temática; Gestão do Conhecimento e Lições aprendidas, na
visão dos principais autores do tema; Contextos capacitantes em Gestão do Conhecimento; e
Gestão do Conhecimento e a Gestão de Projetos, uma análise integrada sobre as duas
temáticas.
No Capítulo 3 apresenta-se a metodologia usada para a condução da pesquisa, um
estudo de caso realizado na ALPHA Consultoria, uma empresa de gerenciamento de portfólio
e projetos de capital. A ALPHA apoia a Fundação Renova em sua missão de implementar e
gerir os programas de reparação, restauração e reconstrução das regiões impactadas pelo
rompimento da barragem de Fundão.
No Capítulo 4, apresenta-se o resultado da análise de conteúdo das entrevistas
realizadas, contrapondo as falas e a teoria utilizada no referencial deste trabalho.
No último Capítulo são apresentadas as conclusões da pesquisa, limitações e
recomendações futuras.
23
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo dedica-se ao desenvolvimento dos construtos teóricos que apoiam a
pesquisa. Apresentam-se os conceitos relativos à Gestão de Projeto (lições aprendidas) e
Gestão do Conhecimento (lições aprendidas), com base na pesquisa bibliográfica realizada.
Para a geração do referencial teórico desta pesquisa, no primeiro momento realiza-se uma
abordagem introdutória às lições aprendidas embasadas pelo PMBOK (2013). Em seguida,
para a concepção do construto lições aprendidas com base nas teorias de Gestão do
Conhecimento, foram analisados artigos de 2000 a 2017 das bases Web off Science, Emerald,
Scielo, Spell, Ebsco e Scopus.
Esta seção está dividida em tópicos: Gestão de Projetos (GP) e Gestão do
conhecimento (GC).
2.1. Gestão de projetos (GP)
Neste tópico são descritos os principais títulos e uma breve explicação dos temas
abordados: história, conceitos e definições de GP, o PMI no Brasil e no mundo, lições
aprendidas em Gestão de Projetos.
2.1.1. História, conceitos e definições.
De acordo com a literatura consultada, desde as primícias da civilização projetos
vêm sendo executados, como a construção das pirâmides do Egito, a Grande Muralha da
China, o Templo de Salomão, a Torre Eiffel, o Coliseum, o Pantheon, a Bomba Atômica e a
Ida do Homem à Lua (MARCONDES, 2017).
No decorrer da história da humanidade, o gerenciamento de projetos – ainda que
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não denominado dessa forma – desempenhou e ainda desempenha um papel extremamente
importante para a civilização. O conceito formal de gerenciamento de projetos surgiu nos
EUA, entre as décadas de 1950 e 1960 e foi aplicado à análise de sistemas de computação e à
implantação de empreendimentos físicos.
Na primeira revolução industrial no século XIX, as técnicas de gerenciamento de
projetos eram praticamente as mesmas de séculos anteriores. Já no início do século XX,
“Frederick Taylor (1856-1915) aplicou o raciocínio científico para mostrar que o trabalho
pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares” (MARCONDES, 2017).
Durante o século XX, Henry Gantt (1861-1919) – que trabalhou na Midvale Steel e se tornou
assistente no departamento de engenharia, onde Frederick Taylor era o engenheiro-chefe de
produção – criou a técnica de traçar a sequência e a duração das tarefas. Esse diagrama,
amplamente utilizado e conhecido como Gráfico de Gantt, permitiu a primeira maneira de
representação gráfica do desenvolvimento esperado das etapas de execução de um
empreendimento, o que constitui os primeiros esforços de planejamento da implantação de um
projeto (CODAS, 1987).
Na visão de Marcondes (2017), a disciplina de gerenciamento de projetos surgiu
no século XX, diante da necessidade de sistematizar e organizar a forma de gerir diferentes
habilidades e conjuntos de conhecimentos envolvidos em um empreendimento.
Na terceira revolução industrial e nas décadas seguintes à segunda Guerra
Mundial, com o advento dos computadores, surgiram os complexos diagramas de rede,
chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de
Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM). Essas técnicas foram criadas pelos militares
dos EUA e incorporados nas organizações como novos elementos para os gerentes
controlarem os projetos (MARCONDES, 2017). O Pert, basicamente, nasceu sendo um Pert-
Tempo, que, com a evolução e a importância voltada para a alocação de recursos, em 1962
passou a se caracterizar como Pert-Custo. Nesta mesma época, surge a primeira definição de
projeto que, sucintamente, era enunciado como sistema interligado de atividades com
objetivo, prazo e custo predeterminados; e junto com a disseminação do uso dos diagramas de
precedências foi desenvolvida também a técnica da análise da estrutura do projeto
denominada Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (CODAS, 1987).
De acordo com a literatura consultada Guzzo, Maccari e Quoniam (2014) Guzzo,
25
Maccari e Piscopo (2012), a evolução do Gerenciamento de Projetos é retratada em três fases,
descritas a seguir.
A 1ª Fase, denominada Gerenciamento Tradicional de Projetos, ocorreu entre
1960 e 1985 e foi marcada pela ocorrência de grandes projetos, empregando recursos
praticamente ilimitados e com grandes lucros. O desenvolvimento da tecnologia era
prioritário em relação aos custos e cronogramas. O gerente de projeto pertencia ao quadro
técnico da organização.
A 2ª Fase, chamada de Renascimento, deu-se entre 1985 e 1993. Neste período,
disseminou-se o entendimento de que o gerenciamento de projetos poderia ser lucrativo e
aplicável aos negócios e iniciou-se o desenvolvimento de aplicativos para computadores. Os
projetos, neste período, surgiram como uma possível solução para os problemas de ordem
administrativa das empresas. Já na visão de Prado (2004), a 2ª Fase é a fase Moderna baseada
na satisfação do cliente como sendo o principal fator de sucesso de um projeto e, em um
segundo momento, na satisfação dos membros da equipe do projeto. O autor destaca ainda
que além desses dois fatores, passaram a ter importância: prazos, custos, qualidade, escopo,
recursos humanos, comunicações, riscos, suprimentos, contratação e integração dos projetos.
A 3ª Fase, o Gerenciamento Moderno de Projetos, iniciou-se em 1993, quando as
empresas perceberam que precisavam distinguir de forma significativa as práticas tradicionais
das práticas atuais, iniciando um princípio de amadurecimento no gerenciamento de projetos.
As práticas de gerenciamento de projetos foram diversificadas e sua aplicabilidade ampliou-se
para todas as áreas de negócio. Esse período é simultâneo ao surgimento do PMBOK
(GUZZO; MACCARI; QUONIAM, 2014; GUZZO; MACCARI; PISCOPO, 2012). Esta fase
também é tratada com fase Coorporativa na visão de Prado (2004). É considerada pelo autor
como uma forma recente no processo de gerenciamento de projetos, e nela está incluso o
acompanhamento macro de todos os projetos da indústria.
Com o transcorrer do tempo, nessa terceira fase, alguns autores começaram a
perceber que o conceito de projetos é muito mais amplo, como se pode ver nas definições
adiante.
Na visão de Cleland (1998), um projeto é uma reunião de recursos
organizacionais, colocados juntos para criar ou desenvolver algo que não existia previamente,
de modo a fornecer um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na
26
realização de estratégias organizacionais.
Segundo o PMBOK (2013, p.3), “Projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um projeto tem início, meio e fim bem
determinados, e gera um resultado único”.
Vargas (2016, p.7) ratifica e complementa a definição do PMBOK ao afirmar que
o Projeto se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Dessa forma, pode-se verificar que Cleland (1998), Vargas (2016) e o PMBOK
(2013) consideram que um projeto apresenta as seguintes características: é temporário, cria
um produto ou serviço único, com parâmetros de tempo, custo, recursos e qualidade
predefinidos.
Do ponto de vista do PMBOK (2013), os projetos criam valor na forma de
processos de negócios melhorados, são indispensáveis no desenvolvimento de novos produtos
e serviços, e facilitam as respostas da organização às mudanças relativas ao ambiente, à
concorrência, e ao mercado. Em suma, o PMBOK (2013), considera que os projetos são
essenciais para o crescimento e sobrevivência das organizações. E, sendo o gerenciamento de
projetos uma disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos é o elo entre a estratégia e a
equipe. Logo, entende-se que o papel do gerente de projetos torna-se cada vez mais
estratégico.
O PMBOK (2013), também ressalta que os projetos são normalmente autorizados
como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: demanda de
mercado, oportunidade/necessidade estratégica de negócios, necessidade de natureza social,
consideração ambiental, solicitação de cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.
Ainda de acordo com Vargas (2016), o Project Management Instituto (PMI)
juntamente com a Economist Intelligence Unit, realizou uma pesquisa e constataram que o
gerenciamento de projetos tem crescido de maneira acentuada no mundo nos últimos anos.
Segundo os resultados desta pesquisa cerca de 15 trilhões de dólares são gastos em projetos, o
que corresponde a 25% de toda a economia mundial (VARGAS, 2016).
27
2.1.2. O PMI no Brasil e no Mundo
Atualmente o PMI2 fornece, no Brasil e no mundo, certificados com as credenciais
que atestam conhecimento e competência de profissionais em diferentes níveis de
escolaridade e experiência: Project Management Professional (PMP), Certified Associate in
Project Management (CAPM), Program Management Professional (PgMP), PMI Scheduling
Professional (PMI-SP), PMI Risk Management Professional (PMI-RMP), PMI Agile
Certified Practitioner (PMI-ACP), Portfolio Management Professional (PfMP) e PMI
Professional in Business Analysis (PMI-PBASM).
Dentre essas certificações, a que mais se destaca é a PMP (Profissional de
Gerenciamento de Projetos). Nos últimos 10 anos houve um crescimento substancial no
número de credenciados PMP, como pode ser observado na Tabela 1 adiante. De acordo o
PMI, essa evolução está relacionada à crescente exigência dos empregadores para que seus
gerentes de projetos sejam certificados. Os dados dos anos de 2016 e 2017, até a data da
presente pesquisa não haviam sido disponibilizados pelo PMI.
Tabela 1 - Evolução mundial dos profissionais certificados como Project Management Professional (PMP) no mundo
ANO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
PMP 216.200 253.692 273.547 361.238 412.503 486.332 510.434 593.074 639.237 678.619
Fonte: PMI, adaptado pela autora.
No Brasil, o desenvolvimento da gerência de projetos percorreu o mesmo
caminho que em outras partes do mundo, com o planejamento da execução de instalações
industriais pelas firmas projetistas e montadoras, claramente sob a influência norte-americana.
De acordo com o PMBOK (2013), os projetos são frequentemente utilizados como um meio
de, direta ou indiretamente, alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização.
2 Disponível em http://pmi.org.br/, acesso em 06/04/2017
28
2.1.3. Lições aprendidas (LL) em gestão de projetos
No contexto da gestão de projetos, um dos principais métodos para gestão do
conhecimento propostos pelo PMBOK (2013) é a sistematização de lições aprendidas.
De acordo com o PMBOK (2013), as lições aprendidas são aprendizagens obtidas
durante a realização do projeto, sendo que podem ser identificadas a qualquer momento e em
qualquer fase do projeto. As lições aprendidas são consideradas um registro do projeto, que
deverão ser incluídas nas bases do conhecimento. Ainda de acordo com o PMBOK (2013), a
documentação de lições aprendidas é uma atividade que faz parte do grupo de processos de
encerramento do projeto, ainda que o termo seja abordado em todos os outros processos de
gerenciamento de projetos PMBOK (2013).
Na visão de Ferenhof; Forcellini; Varvakis (2013), na condução de projetos há
uma necessidade de se explicitar e compartilhar o conhecimento visando melhorar a relação
entre os stakeholders e contribuir para o aprendizado dos mesmos, além de melhorar o
planejamento, execução, monitoramento e controle dos projetos. E, para conseguir esta
contribuição, os autores identificaram que o processo de lições aprendidas é peça fundamental
para se criar uma base de conhecimento que agregue valor à organização, seus stakeholders e
seus projetos.
Conforme Secchi, Ciaschi e Spence (1999), lição aprendida é um conhecimento
ou entendimento adquirido pela experiência. E a experiência pode ser positiva, como em um
teste de sucesso ou missão, ou negativo, como em um acidente ou falha. Os fracassos também
são considerados fontes de lições aprendidas.
Complementando o entendimento, Garon (2006), entende que as lições aprendidas
em projetos vêm de projetos passados e em andamento. Estas lições são uma ferramenta
poderosa para se obter as estimativas iniciais de um projeto próximo à realidade e fornecer
ideias vitais para a resolução de problemas durante o ciclo de vida do projeto. As lições
podem ser também insumos valiosos para o planejamento estratégico corporativo, para a
comunicação com a gerência sênior e para apoiar a melhoria contínua na gestão de projetos.
Heldman (2005) afirma que as lições aprendidas nos projetos - sejam de sucesso
ou de fracasso - devem ser registradas, a fim de fornecer um repositório centralizado para
29
facilitar seu uso, e comunicadas de maneira consistente. Conforme o autor, os projetos têm
sucessos e fracassos em diferentes pontos do ciclo de vida, por isso é fundamental que as
lições sejam registradas durante todo o projeto.
Para Ferenhof; Forcellini; Varvakis (2013), sucesso e fracasso devem ser
convertidos em conhecimento, e devem passar pelos processos de socialização,
externalização, combinação e internalização propostos por Nonaka e Takeuchi (2002).
Guzzo, Maccari e Piscopo (2012) retrataram que um estudo realizado por
Carneiro (2005) com 55 empresas brasileiras e suas práticas de lições aprendidas em gestão
de projetos diagnosticaram que 75% das empresas e departamentos analisados fazem seções
e/ou reflexões individuais das lições aprendidas em projetos. Entretanto, somente 59%
registram esses resultados de forma sistematizada para uso futuro. Ainda nessa amostra, 47%
afirmam não ter uma forma de disseminação das lições aprendidas, o que demonstra a
dificuldade no acesso dessas experiências passadas para uso em projetos correntes e,
consequentemente, seu baixo uso. Os autores afirmam que esse panorama não é
exclusivamente nacional. Eles afirmam ainda que, conforme Oberhettinger (2012), em
avaliações realizadas em 2002, 2003 e 2011, concluiu-se que os programas e projetos da
NASA não fizeram uso adequado e efetivo das lições aprendidas armazenadas em projetos
anteriores.
Na visão de Kasvi, Vartiainen e Hailikari (2003), a identificação do conhecimento
crítico e a capacidade de utilizá-lo é um grande desafio para as organizações baseadas em
projetos.
Segundo o PMBOK (2013, p. 27), os ativos de processos organizacionais
incluem, além dos planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento
específicas da organização e por ela usada, as lições aprendidas e informações históricas.
Ainda de acordo com o PMBOK, na base do conhecimento organizacional corporativo para
armazenamento e recuperação de informações estão inclusas:
as versões e linhas de base de todas as normas, políticas e procedimento; os bancos de
dados financeiros contendo informações como horas de mão de obra, custos incorridos
orçamentos e qualquer estouro dos custos do projeto;
o banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o status dos
mesmos, informações de controle, solução de problemas e defeitos, e resultados de itens
30
de ação;
arquivos de projetos anteriores, escopo, custo cronograma, e linhas de base de medição
do desempenho, calendários dos projetos, diagramas de rede de cronograma dos projetos,
registros de riscos, ações de respostas planejadas e impacto de risco definido; e
as Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas, registros e
documentos de projetos, todas as informações e documentação de encerramento do
projeto relativas aos resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e
informações do desempenho dos projetos anteriores, além de informações de atividades
de gerenciamento de riscos.
De acordo com o PMBOK (2013), com o gerenciamento de projetos, as
organizações habilitam-se a aplicar conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e
técnicas que aumentam a probabilidade de sucesso em uma vasta gama de projetos.
Revisados os conceitos na visão de autores da Gestão de Projetos, a seguir são
apresentados conceitos relativos às lições aprendidas na visão de autores que trabalham a
Gestão do Conhecimento.
2.2. Gestão do conhecimento (GC)
Diversos autores, entre eles Nonaka e Von Krogh (2009), relatam que a criação de
conhecimento organizacional é o processo de disponibilizar e amplificar o conhecimento
criado por indivíduos, bem como cristalizar e conectá-lo ao sistema de conhecimento de uma
organização. Na visão de Choo e Alvarenga Neto (2010), o sucesso na gestão do
conhecimento depende de uma mudança comportamental.
Já para Nonaka; Toyama; Konno (2000), a razão de ser de uma organização é
criar um conhecimento contínuo. Entretanto, os autores percebem que, apesar de todas as
conversas sobre Gestão baseada no conhecimento e do reconhecimento da necessidade de
uma nova teoria baseada no conhecimento que diferencie de alguma forma a economia
existente da economia fundamental, há pouca compreensão sobre como as organizações
realmente criam e gerenciam conhecimento.
Ainda na visão de Nonaka; Toyama; Konno (2000), “o conhecimento é específico
31
do contexto, pois depende de um determinado tempo e espaço. Sem ser colocado num
contexto, é apenas informação, não conhecimento”.
Esses autores declaram ainda que muitas vezes o que as organizações chamam de
gestão do conhecimento é apenas gerenciamento de informações. E isso emperra o processo e
não permite que a organização capture o processo dinâmico de criação de conhecimento. Para
os autores a organização é uma entidade que cria conhecimento a partir da ação e da
interação.
Davenport e Prusak (1998) descrevem o "conhecimento" como uma mistura
contextual e um insight de experiências, valores e informações, a qual proporciona uma
estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informações. Para eles, o
conhecimento tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais.
Segundo Nonaka e Konno (1998), o conhecimento é intangível, sem limites e
dinâmico, e se ele não é usado em um momento e em um lugar específico, é de nenhum valor.
Diversos autores classificaram o conhecimento como "conhecimento explícito" e
"conhecimento tácito" (NONAKA; TAKEUCHI, 1995; NONAKA; KONNO, 1998;
NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000). O primeiro é o conhecimento contido em livros,
manuais e relatórios; um conhecimento relativamente fácil de identificar, reter, articular e
compartilhar. Em contrapartida, o conhecimento tácito consiste de intuição, sentimentos,
percepções e crenças e, na maioria das vezes, é difícil de identificar, reter, articular e
transferir, é altamente pessoal e difícil de formalizar. Segundo Nonaka e Takeuchi (1995), o
conhecimento tácito é à base da criatividade e da inovação e está arraigado nas ações e
experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais.
De acordo com Nonaka e Konno (1998), há duas dimensões para o conhecimento
tácito. A primeira dimensão engloba o tipo de competências pessoais informais ou ofícios
muitas vezes referidos como "know-how". A segunda dimensão é a cognitiva, que é
compreendida pelas crenças, ideais, valores, esquemas e modelos mentais.
Na visão de Nonaka, Toyama e Konno (2000), para entender a verdadeira
natureza da criação do conhecimento, faz-se necessário reconhecer que conhecimento tácito e
32
conhecimento explicíto são complementares. O conhecimento é criado a partir de interações
entre tácito e explícito, em vez de conhecimento tácito ou explícito isoladamente.
2.2.1. Contextos capacitantes em gestão do conhecimento
Para entender como as organizações criam conhecimento de forma dinâmica,
Nonaka, Toyama e Konno (2000) propõem um modelo de criação de conhecimento que
consiste em três elementos (Figura 1) e, na visão dos autores, é justamente a interação destes
elementos que cria o conhecimento.
Figura 1 - Três elementos do conhecimento - processos de criação
Ba: Contexto-conhecimento SECI - Processo de conversão do conhecimento
Fonte: Nonaka, Toyama e Konno (2000, p. 4).
Esses três elementos são descritos a seguir.
O processo SECI corresponde aos quatro processos de conversão entre
● Plataforma para conversão de conhecimento
● Espaço para auto-transcendência
● Multi-contexto
● Conversão entre conhecimento tácito / explícito
● Cresça e mude o processo contínuo de conversão do conhecimento
● Moderado como funciona como plataforma para SECI
Qualidade e
energia
Moderador
Entrada
Saída
33
conhecimento tácito e explícito:
Socialização (tácito para tácito), onde começa o desenvolvimento de um "campo" de
interação. Esse campo facilita o compartilhamento das experiências e modelos mentais
dos membros.
Externalização (tácito para explicito), que é ocasionado pelo "diálogo ou pela reflexão
coletiva", que permitem aos membros da equipe articularem o conhecimento tácito oculto
que, de outra forma, é difícil de ser comunicado.
Combinação (explicíto para explicito), provocado pela confluência do conhecimento já
existente proveniente de outras seções da organização “rede” com o conhecimento recém-
criado, surgindo desta combinação um novo produto, serviço ou sistema gerencial.
Internalização (explicito para tácito), que surge em decorrência de todo este processo
temos, o "aprender fazendo".
O segundo elemento, Ba, também denominado contexto capacitante, corresponde
à interação, é um contexto compartilhado em movimento para compartilhamento do
conhecimento. O “ba” fornece o espaço social, físico, psicológico, histórico e cultural para a
criação do conhecimento, interpretação e aprendizado. Enfim, é um lugar onde a informação é
compartilhada para se tornar conhecimento.
O terceiro elemento é representado pelos Ativos de conhecimento, que são os
insumos, saídas e moderador do processo de criação de conhecimento.
Diversos autores afirmam que criar novos conhecimentos não é apenas uma
questão de aprender com outros ou adquirir conhecimentos externos. Uma organização cria o
conhecimento exigindo interações entre conhecimento explícito e conhecimento tácito, e é
exatamente durante esta conversão de tácito em explícito que surge o conhecimento
organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1995; NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000).
Para os autores, o conhecimento tácito mobilizado é ampliado no fluxo entre os quatro modos
de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos superiores. Os autores
chamam este processo de espiral do conhecimento, na qual a interação entre conhecimento
tácito e conhecimento explícito pode ser tratada a partir dos quatro processos de conversão
descritos anteriormente.
Para Nonaka e Konno (1998), um indivíduo se envolve com o grupo, e assim
torna-se um com o grupo durante a fase de externalização do processo de criação do
34
conhecimento.
Desta forma, para os autores, o objetivo de codificar e coordenar o conhecimento;
é apresentá-lo numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele. Dado o exposto,
para estes mesmos autores a transferência do conhecimento “face-a-face” é a forma
considerada mais eficaz de transferência de conhecimento entre os indivíduos que o detêm,
mesmo considerando a dificuldade da dispersão da localização dos indivíduos que detenham o
conhecimento.
Um dos elementos que criam o conhecimento é o “Ba” (Figura 2), que, na visão
de diversos autores, é um espaço compartilhado para as relações no qual o conhecimento é
adquirido a partir de experiências individuais, ou reflexões sobre a experiência dos outros.
Pode surgir de variadas formas, a partir de indivíduos, grupos de trabalho, equipes de
projetos, círculos informais e no contato direto com o cliente (NONAKA; KONNO, 1998;
NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006).
Figura 2 - Ba como um contexto compartilhado em movimento
Fonte: Nonaka, Toyama e Konno (2000, p. 10).
Nonaka, Toyama e Konno (2000) acreditam que existem quatro tipos de “Ba”: Ba
de origem, Ba de interação, Ba sistêmico e Ba de exercício.
No Ba de origem, os autores entendem que a base é fundamentada em interações
individuais e face a face. É no “Ba” de origem que, de acordo com Nonaka; Von Krogh;
Voelpel (2006), os indivíduos conhecem modelos mentais face-a-face, compartilham
35
emoções, sentimentos e experiências. Para Nonaka e Konno (1998), as questões
organizacionais que estão estreitamente relacionadas com Ba de origem são visão e cultura de
conhecimento.
De acordo com Nonaka, Toyama e Konno (2000), o Ba de interação é
desenvolvido por interações coletivas e face a face. É o lugar onde os modelos e habilidades
mentais dos indivíduos são compartilhados, convertidos em termos comuns e articulados
como conceitos. Neste mesmo sentido e complementado a definição, Nonaka, Von Krogh e
Voelpel (2006) afirmam que no “Ba” de interação os indivíduos trabalham com seus pares a
partir do diálogo, e seus modelos mentais e habilidades são explorados, estudados e
convertidos em termos e conceitos comuns.
O Ba sistêmico é desenvolvido por interações coletivas e virtuais. Oferece um
contexto para a combinação de conhecimento explícito existente, uma vez que o
conhecimento explícito pode ser transmitido de certa forma facilmente a um grande número
de pessoas por escrito. Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006) utilizaram para esta mesma
definição o conceito de “cyber ba” ao invés de “systemising ba”. Os autores definem o “cyber
ba” como um lugar onde as interações ocorrem mais no mundo virtual, em vez de no mundo
físico. Assim, o cyber ba pode envolver muitas centenas de indivíduos da organização usando
simultaneamente a tecnologia da informação e comunicação.
No Ba de exercício prevalecem as interações individuais e virtuais. Neste
contexto, é fornecido principalmente um contexto de internalização do conhecimento
explicíto para o indíviduo, que é comunicado com o uso de mídia virtual, como manuais
escritos ou programas de simulação (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000).
2.2.2. Gestão do conhecimento (GC) em Gestão de projetos (GP)
No contexto da gestão de projetos, um dos principais métodos para gestão do
conhecimento proposto pelo PMBOK é a sistematização de lições aprendidas. A
sobrevivência das empresas à intensa competição global nos dias atuais só pode ser garantida
se a mesma conseguir imputar no seu funcionamento criatividade e eficiência, e para isso
torna-se imprescindível o uso do conhecimento (NONAKA; TOYAMA, 2002).
36
Na visão de Schindler e Eppler (2003), as lições aprendidas podem ser definidas
como as experiências chave que contêm relevância de negócios para projetos futuros. Sob o
olhar da gestão do conhecimento (GC), toda e qualquer experiência é conhecimento – e este
deve ser explicitado, compartilhado e disseminado para agregar valor às pessoas e
organizações.
Qualquer descoberta ou informação que possa amparar a organização para que se
tenha um melhor desempenho nos projetos futuros ou que possa apoiar o seu planejamento
deve ser registrada como lição aprendida. Mas Heldman (2005) afirma que, para a criação de
um processo de sistematização de lições aprendidas, é imprescindível, em primeiro lugar, a
criação de uma cultura de aprendizagem organizacional em que os participantes aprendam a
resolver problemas. Somente desta forma a organização identificará meios os quais podem
auxiliá-la no fortalecimento e incorporação de novas ideias em sua cultura e operações.
Ajmal, Kekäle e Takala (2009), afirmam que, no ambiente dinâmico atual das
organizações, a gestão do conhecimento, explícito ou tácito, é uma condição prévia crucial
para o sucesso de um projeto.
Para Kerzner (2011), muitas empresas não realizam o registro de lições
aprendidas, especialmente em projetos fracassados, por considerarem que não há equipe
disposta a documentar o fracasso e ainda assumir a autoria dos erros.
Ao contrário das organizações que possuem estrutura definida e rotinas
estabelecidas que lhes permitam absorver e reter o conhecimento, os projetos não possuem
qualquer mecanismo natural de transferência de conhecimento. Não possuem iniciativas de
gestão para criar, capturar e transferir esse conhecimento (AJMAL; KEKÄLE; TAKALA,
2009). Nesse sentido, os autores afirmam que é importante o desenvolvimento de uma cultura
capaz de aproveitar o conhecimento como um ativo transferível pode aprimorar projetos
futuros e expandir o escopo da capacidade de projeto de uma organização.
Documentar as lições aprendidas no encerramento das fases ou do projeto é uma
diretriz do PMBOK (2013). Uma vez registradas essas lições aprendidas, torna-se possível à
transferência por meio da socialização aos indivíduos antes de deixar o projeto, permitindo
assim o reuso deste conhecimento.
Contudo, na opinião de Kasvi, Vartiainen e Hailikari (2003), a reutilização
37
desejável do conhecimento pode se tornar problemática se integrantes deixarem um projeto
antes de sua conclusão, ou se o projeto for composto por um grupo de especialistas
transitórios oriundos de outras áreas operacionais, ou ainda devido à existência de uma vasta
dispersão geográfica, especialização ou métodos de trabalho.
No próximo capítulo é apresentada a metodologia adotada para o levantamento
bibliográfico e análise bibliométrica dos resultados identificados na literatura.
38
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados na
condução desta pesquisa. Inicialmente são descritos a revisão de literatura e os resultados do
levantamento sistemático. Nas seções seguintes, são descritos a caracterização da pesquisa, os
sujeitos de pesquisa, os instrumentos utilizados para a coleta de dados e a técnica utilizada
para a interpretação dos resultados.
3.1. Revisão de literatura
Partindo da questão de pesquisa que este trabalho apresenta, foi realizada
inicialmente uma pesquisa bibliográfica, seguida de breve análise bibliométrica, para a
investigação de natureza teórico-conceitual, buscando uma visão abrangente e atual acerca da
Gestão do Conhecimento, Gestão de Projetos – Lições aprendidas, e como (ou “se”) esses
construtos se relacionam.
Para Gil (2008), a pesquisa Bibliográfica é desenvolvida com base em material já
elaborado, principalmente livros e artigos científicos. Já a análise bibliométrica é o estudo dos
aspectos quantitativos da produção, disseminação e uso da informação já registrada
(MACIAS-CHAPULA, 1998).
Inicialmente a pesquisa visava abordar de que forma o papel desempenhado pela
liderança influencia a criação de um ambiente de aprendizagem e gestão do conhecimento nos
projetos. Entretanto, a partir da leitura dos artigos levantados identificou-se o tema “lições
aprendidas”, fato esse que reforça a importância da realização da revisão de literatura, que
contribui, entre outros pontos, para o foco temático da pesquisa.
A partir dessa definição iniciou-se a busca sistemática de artigos com QUALIS
A1, A2, B1 e B2 na área de Administração, Ciências Contábeis e Turismo, conforme critérios
disponíveis nos Periódicos Qualis da Plataforma Sucupira (“Plataforma Sucupira”, 2016) nas
bases Web off Science, Scielo, Emerald, Spell, Ebsco e Scopus. Os descritores aplicados
foram: ( ( ( "Knowledge Management" AND "Project Management" ) AND ( "lessons
learned" ) ) ) no TITLE-ABS-KEY. Obteve-se o retorno de 598 documentos publicados nas
referidas bases no período de 2000 a dezembro de 2017. Ainda para a coleta de dados foram
39
considerados os artigos que trazem a relação entre gestão do conhecimento, gestão de projetos
e lições aprendidas. Não foi realizada análise com o propósito de verificar a duplicidade de
artigos em bases distintas.
A presente pesquisa foi realizada em 05 etapas distintas: buscas nas bases de
dados; identificação das palavras-chave; padronização; análise bibliométrica; categorização e
síntese das publicações.
Buscas nas bases de dados: com relação à escolha das bases foram selecionadas Web off
Science, Emerald, Scielo, Spell, Ebsco e Scopus. O critério de escolha dessas bases
considerou o fato de estarem ligadas à área de gestão de negócios, por serem reconhecidas
pela qualidade das publicações armazenadas e também por possibilitarem melhor abrangência
da pesquisa. Após o levantamento dos artigos, foi realizada a parametrização dos metadados
disponíveis em cada base, já que estas apresentam formatos diferentes.
Identificação das palavras-chave: esta etapa teve como principal objetivo identificar quais
palavras-chave foram utilizadas pelos autores quando tratam do assunto. Para isso, realizou-se
busca exploratória nas bases Scopus e Emerald - pois somente essas duas, à época da
pesquisa, ofereciam esse recurso de identificação das palavras chave automaticamente - com
os termos ((("Knowledge Management" AND "Project Management") AND ("lessons
learned"))). As palavras chave que mais se repetiram foram: Knowledge Management (KM);
Project Management; Learning; Construction Industry; Information Systems; Innovation;
Information Management; Case Studies; Knowledge Transfer; Knowledge Sharing; Lessons
Learned; Australia; Organisational Learning; Communication Technologies; Societies And
Institutions; Supply Chain Management; Knowledge Management Systems; Project Learning;
Management Science; Document Management; Implementation.
Padronização: foi realizada a padronização das informações conforme os seguintes critérios:
igualar nomes dos autores e periódicos; eliminar inconsistências encontradas em função de
erros ou falta de cadastramento nas bases, como um nome incorreto de um periódico ou autor.
Análise bibliométrica: com o portfólio de análise formado e padronizado, tornou-se viável a
realização da análise bibliométrica como consultas e contagem de frequência, isto é,
quantidade de publicações por ano, quantidade de publicações por periódico, autores e
coautores e as palavras-chave.
40
Categorização e síntese das publicações: a partir da leitura dos títulos e resumos, e quando
necessário do artigo completo, os artigos foram agrupados segundo sua temática principal.
Desta forma, gerou-se uma taxonomia dos artigos, com o intuito de possibilitar o
entendimento das principais abordagens utilizadas nas publicações em relação a ideias e sua
gestão no contexto de gestão do conhecimento e gestão de projetos.
3.2. Resultados do levantamento sistemático
Para se chegar ao portfólio de análise, ou seja, os artigos relevantes para o estudo,
foi necessária definição de vários critérios de exclusão e filtragem descritos nos
procedimentos metodológicos.
Os artigos foram publicados em 11 periódicos e 168 palavras-chave diferentes
foram utilizadas. Além desses números, foram realizadas as seguintes relações: palavras-
chave mais recorrentes; quantidade de publicações por ano; quantidade de publicações por
autor; quantidade de publicações por periódico.
No Gráfico 1 são apresentadas as palavras-chave com 7 ou mais repetições nos
trabalhos do portfólio de análise. Os termos “knowledge management”, “Project
management” e “lessons learned” foram utilizados em todas as buscas, logo aparecem entre
as palavras-chave mais recorrentes (138, 88 e 12 repetições, respectivamente).
41
Gráfico 1 - Frequência das 20 palavras-chave mais recorrentes (n = 168)
Dados da pesquisa: Bases de dados Scopus e Emerald (Jan/2000 a Dez/2017)
Em relação ao número de publicações ao longo dos anos, percebe-se uma
irregularidade nas quantidades de publicações, conforme o Gráfico 2. Não foram encontradas
explicações para os picos de publicações em alguns anos (2011, 2013, 2016 e 2017). Mas, de
um modo geral, percebe-se um crescimento no número de publicações nos últimos anos.
Gráfico 2 - Número de publicações por ano
Dados da pesquisa: Bases de dados Web of Science, Emerald, Scielo, Spell, Ebsco e Scopus (Jan/2000 a Dez/2017)
42
Em relação aos autores que mais publicaram sobre o tema, conforme o Gráfico 3
verificou-se que 8 deles possuem duas ou mais publicações no portfólio. Destaca-se aqui a
autora Carrillo, P., com quatro publicações.
Gráfico 3 - Quantidade de publicações dos oito autores que mais publicaram. Nota: n = 102 e corte em duas publicações.
Dados da pesquisa: Bases de dados Scopus e Scielo (Jan/2000 a Dez/2017)
43
O Gráfico 4 apresenta os periódicos que mais publicaram sobre o tema, sendo que
se destacaram Business Management e Accounting e Engineering com 21 e 12 publicações
respectivamente.
Gráfico 4 - Quantidade de publicações por periódico. Nota: n = 11 e corte em três publicações.
Dados da pesquisa: Bases de dados Scopus e Scielo (Jan/2000 a Dez/2017)
3.3. Caracterização da pesquisa
Para alcançar os objetivos propostos nesta pesquisa, foi utilizada uma abordagem
de natureza qualitativa, uma vez que se pretende identificar métodos e ferramentas utilizados
pela ALPHA Consultoria no processo de gestão das lições aprendidas. A opção pela pesquisa
de natureza qualitativa se justifica porque o pesquisador está lidando com aspectos subjetivos
da experiência e da prática diária da empresa, buscando interpretações pessoais de uma
realidade, cuja quantificação é inviável (GODOY, 1995; FLICK, 2009).
Quanto aos fins, a pesquisa classifica-se como descritiva, tendo como “objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno” (GIL,
2010), com a análise qualitativa dos métodos e práticas adotadas pela empresa pesquisada. A
44
revisão sistemática para o levantamento das formas de tratamento de lições aprendidas de
acordo com a literatura sobre GC subsidiará a descrição desses métodos e práticas.
Quanto aos meios, foi utilizado o estudo de caso, o qual proporciona e auxilia no
aprofundamento do conhecimento de determinado assunto. Segundo Yin (2001), o estudo de
caso traz à tona o entendimento de aspectos individuais, da organização, sociais e políticos.
3.4. Universo e sujeitos da pesquisa
A empresa estudada nesta pesquisa é a ALPHA, empresa de consultoria em
gerenciamento de portfólio e projetos de capital que apoia a Fundação RENOVA no
planejamento destas atividades. A amostra consistiu de 11 dos 16 gestores da empresa.
A seleção dos sujeitos da pesquisa foi feita de modo aleatório, formando uma
amostra não probabilística, do tipo intencional por acessibilidade, uma vez que os sujeitos
foram escolhidos conforme sua relação com o tema da pesquisa (MARCONI e LAKATOS,
2010).
3.5. Instrumento de coleta de dados
Os dados foram colhidos a partir da aplicação de um roteiro de entrevista
semiestruturada (Apêndice D, p. 78), construído de questões abertas definidas a partir da
fundamentação teórica, e que tem como objetivo avaliar como os profissionais da ALPHA e
suas práticas na organização facilitam e/ou estimulam o registro e reuso das lições aprendidas
em projetos a partir da Gestão do Conhecimento. O roteiro preliminar da entrevista foi
aplicado a três gestores, que não foram considerados na análise, para que os mesmos
avaliassem se estava claro o que se esperava como resposta.
Todas as entrevistas foram agendadas a partir de contato presencial com os
gestores, e foram gravadas, transcritas e organizadas para posterior análise de conteúdo.
45
3.6. Técnicas de interpretação de resultados
A análise e interpretação dos dados coletados nas entrevistas foram realizadas
tomando-se como base a conceituação de Bardin (2016), bem como as etapas da técnica
explicitadas por esta autora: pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados,
inferência e interpretação. Bardin (2016 p. 42) define análise de conteúdo como “uma técnica
de investigação que através de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo
manifesto das comunicações tem por finalidade a interpretação destas mesmas
comunicações”. Conclui-se, a partir da definição apresentada pela autora, que a análise de
conteúdo avalia experiências que podem ser apresentadas em diferentes formas, considerando
o contexto no qual está inserido, e não se trata apenas de um instrumento.
Na visão de Bardin (2016), existem seis tipos de técnicas de inferência para
análise de conteúdo: Análise Categorial, Análise de Avaliação, Análise de Enunciação,
Análise proporcional do discurso, Análise da expressão e Análise das relações. Para fins desta
pesquisa foi utilizada a análise categorial, que “funciona por operações de desmembramento
do texto em unidades, em categorias segundo reagrupamentos analógicos (p. 200).” As
categorias são rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de
registro, no caso da análise de conteúdo) sob um título genérico, agrupamento esse efetuado
em razão das características comuns destes elementos.
A primeira etapa da técnica explicitada por Bardin é a etapa da pré-análise, que
consiste da fase de organização e constitui um momento em que as ideias iniciais se
organizam de modo a facilitar o desenvolvimento de operações sucessivas que irão determinar
o sucesso da análise de conteúdo. Após a gravação e transcrição das narrativas, foi realizada a
fase de pré-análise, na qual a autora deste trabalho fez a leitura de todas as entrevistas,
visando à familiarização do conteúdo de cada uma delas. Em seguida, procedeu-se à
organização dos dados, definindo-se o modelo de codificação a ser utilizado. Considerando a
variedade das informações prestadas pelos entrevistados optou-se pela análise temática,
buscando identificar as ênfases utilizadas por eles.
As categorias identificadas para análise foram obtidas a partir das falas dos
entrevistados. Considerou-se importante destacar aspectos culturais ligados à resistência à
implantação do registro das lições, uma vez que a literatura e as entrevistas enfatizaram esse
aspecto - o registro das lições aprendidas é importante, mas não é realizado.
46
Tabela 2 - Categorias definidas para esta pesquisa
Categoria Descrição
1. Aplicações práticas uso para a tomada de decisão, obtenção de resultados,
eficiência.
2. Forma de registro anotações durante ou após o projeto, digitalização.
3. Recuperação das
informações
flexibilidade das buscas, reaproveitamento de conteúdo, por
palavra chave, por setor.
4. Limitações ou
Resistências
falta de tempo, dificuldade de registro, são muito específicas
e não podem ser reaproveitadas, só acredito nas minhas, custo
de implantação, rotatividade de pessoas.
Fonte: elaborado pela autora.
De acordo com Bardin (2016), na segunda fase, de exploração do material, têm
lugar as operações de codificação, enumeração em função de regras previamente formuladas e
categorização. O capítulo a seguir apresenta a fase de tratamento dos resultados, inferência e
interpretação, de acordo com a autora.
47
4. RESULTADOS
Na fase de tratamento dos resultados, inferência e interpretação, de acordo com
Bardin (2016), o objetivo é o tratamento dos resultados brutos, tornando significativos e
válidos os resultados obtidos.
A seguir a Tabela 3 apresenta as características dos entrevistados. Visando manter
a privacidade das entrevistas e assegurando o sigilo das informações, optou-se pela utilização
de códigos para identificar os sujeitos da pesquisa: S01, S02, e assim sucessivamente.
Tabela 3 - Caracterização dos sujeitos da pesquisa
(continua)
Sujeitos Área de formação Cargo
ocupado
Anos de experiência em
projetos
S1 Graduação em Engenharia Civil,
Especialização em Gestão de Projetos. Coordenador 15
S2
Engenharia Industrial Elétrica,
Pós-graduação em engenharia de projetos
industriais.
Especialista 10
S3
Graduação em Engenharia de Produção com
ênfase em Mecatrônica,
Pós-Graduação em Montagem Industrial e
Fabricação Mecânica,
MBA em Petróleo e Gás.
Eng. Master 11
S4
Graduação em Engenharia Elétrica / Ênfase em
Telecomunicações
Pós-Graduação Engenharia de Planej. em
Construção e Montagem
Pós Graduação em Gestão da Qualidade e
Produtividade
Certificação PMP - Project Management
Professional
Coordenador 9
48
Tabela 3 - Caracterização dos sujeitos da pesquisa
(continuação)
Sujeitos Área de formação Cargo
ocupado
Anos de experiência em
projetos
S5
Graduação em Engenharia Elétrica / Ênfase em
Telecomunicações
Pós-Graduação em Montagem Industrial e
Fabricação Mecânica
MBA em Gerência de Projetos
Certificação PMP - Project Management
Professional
Coordenador 16
S6
Graduação em Engenharia Elétrica
Pós-Graduação em Recuperação de Áreas
Degradadas
Eng. Sênior 8
S7
Graduação em Engenharia Civil
Pós Graduação em Engenharia Segurança do
Trabalho
Analista 10
S8
Graduação em Engenharia Mecânica
Especialização em Engenharia de Processo
MBA em Gestão de Negócios
Especialização em Aperfeiçoamento em Gestão
de Projetos
Especialista 13
S9 Graduação em Comunicação Social
Especialização em Gestão de Projetos Analista 10
S10 Graduação em Engenharia Mecânica Engenheiro 4
S11 Graduação em Ciências da Computação Coordenador 18
Fonte: Elaborado pela autora
Inicialmente cada entrevistado teve a oportunidade de expor a sua visão sobre a
importância do Registro e Reuso de lições aprendidas em Projetos. Após este primeiro
momento, tomando-se como base um roteiro semiestruturado disponível no Apêndice D,
49
foram abordadas algumas questões com os entrevistados.
As entrevistas foram transcritas e os trechos que mereciam notas foram
selecionados, analisados e classificados de acordo com as categorias propostas na Tabela 2.
Os resultados são apresentados a seguir.
4.1. Análise de conteúdo das entrevistas
A seguir, é exposta a parte da narrativa dos sujeitos que contempla cada uma das
categorias definidas para este trabalho. Faz-se, ainda, a comparação das falas e a
compatibilização com a teoria utilizada no referencial deste trabalho.
Categoria 1: aplicações práticas
A visão do entrevistado 1 coincide com a de Ferenhof; Forcellini e Varvakis
(2013), quando afirmam que, na condução de projetos, há uma necessidade de se explicitar e
compartilhar o conhecimento visando melhorar a relação entre os stakeholders e contribuir
para o aprendizado dos mesmos, além de melhorar o planejamento, execução, monitoramento
e controle dos projetos. Para conseguir esta contribuição, os autores identificaram que o
processo de lições aprendidas é peça fundamental para se criar uma base de conhecimento que
agregue valor à organização, seus stakeholders e seus projetos.
“Com certeza a reutilização de lições aprendidas em projetos é um fator essencial para mapeamento de pontos positivos e negativos que já foram retratadas no processo e que essas tratativas sejam replicadas a toda equipe de forma a contribuir para o melhor estudo e desenvolvimento da atividade assim como estressar novamente o fato que possa surgir novas ideias já registradas esse desenvolvimento deve ser divulgado e patrocinado pela liderança do projeto e todos os stakeholders” (S1).
Em seguida, esse mesmo sujeito realça que lições aprendidas podem facilitar o
processo de tomada de decisões.
“[...] lições aprendidas já estudadas e já estressadas pela equipe de projeto, podem facilitar o processo de tomada de decisões, ou seja, pelo fato de ter estudado com outras equipes pode ser que as mesmas ainda na equipe atual de gerenciamento de projetos. E aquelas ideias registrada que tiveram sucesso ou não em algum momento que foi colocado e estudado um fato novo ela vai agilizar uma tomada de decisão. Ela não vai ser crucial, mas com certeza uma ideia já estudada anteriormente vai ser um fator em potencial para uma tomada de decisão que será compartilhada com a nova equipe de projeto” (S1).
50
Esses aspectos são apontados por alguns autores Carrillo (2005); Secchi, Ciaschi e
Spence (1999), que sustentam que lições aprendidas visam capturar os aspectos positivos e
negativos dos projetos, a fim de aprender com a experiência, evitando assim a repetição de
erros que podem ser dispendiosos e prejudiciais para a reputação da empresa. Os êxitos e
também os fracassos são considerados fontes de lições aprendidas. Na visão de Ferenhof;
Forcellini e Varvakis (2013), sucesso e fracasso devem ser convertidos em conhecimento, e
devem passar pelos processos de socialização, externalização, combinação e internalização
propostos por Nonaka e Takeuchi (1995).
O entrevistado 2 apresenta a mesma opinião acerca do assunto:
“Os erros e acertos de projetos passados são as melhores informações para se evitar retrabalhos e garantir uma implementação de projetos assertiva no escopo, tempo, custo e qualidade” (S2).
Para Kasvi, Vartiainen e Hailikari (2003), a reutilização desejável do
conhecimento pode se tornar problemática se integrantes deixarem um projeto antes de sua
conclusão, ou se o projeto for composto por um grupo de especialistas transitórios oriundos
de outras áreas operacionais, ou ainda devido à existência de uma vasta dispersão geográfica,
especialização ou métodos de trabalho.
Esta definição vem de encontro à opinião expressada pelo entrevistado 7, que
discorre sobre a rotatividade de pessoas nos projetos:
“Dependendo da magnitude do empreendimento há uma grande rotatividade de pessoas que, ao ingressarem na nova função, conheçam as lições aprendidas, evitando futuros erros que foram cometidos no passado” (S7).
Em contrapartida, o entrevistado 8 acredita que lições aprendidas em projetos
passados não são determinantes na tomada de decisão.
“Um sistema de armazenamento de lições aprendidas em projetos passados pode fornecer bases para tomadas de decisões em projetos presentes e futuros, mas não será determinante na tomada de decisão” (S8).
Conclui-se que de acordo com a definição dada à categoria aplicações práticas, tanto na
literatura consultada e nas falas dos entrevistados à captação de lições aprendidas positivas ou
negativas, são fundamentais para utilização em projetos futuros.
51
Categoria 2: formas de registro
Documentar as lições aprendidas no encerramento das fases ou do projeto é uma
diretriz do PMBOK (2013). Uma vez registradas essas lições aprendidas, torna-se possível à
transferência por meio da socialização aos indivíduos antes de eles deixarem o projeto,
permitindo assim o reuso deste conhecimento. Para o PMBOK os ativos de processos
organizacionais incluem, além dos planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de
conhecimento específicas da organização e por ela usada, as lições aprendidas e informações
históricas. Heldman (2005) complementa afirmando que as lições aprendidas devem ser
registradas, a fim de fornecer um repositório centralizado para facilitar seu uso, e
comunicadas de maneira consistente. O autor ainda enfatiza que os projetos têm sucessos e
fracassos em diferentes pontos do ciclo de vida, por isso é fundamental que as lições sejam
registradas durante todo o projeto.
Nesta linha, alguns dos entrevistados se manifestaram a respeito da forma de
registro das lições aprendidas:
“Acredito que o método ideal para armazenagem e recuperação de lições aprendidas devem ser tratadas de duas formas porque, muitas das vezes, os profissionais que estão à frente da linha na execução de projeto não tem a capacidade ou disponibilidade de uma ferramenta digital e acaba pela dificuldade de registro ela pode se perder, portanto, ela deve ser nesta fase de forma impressa e depois pelo PMO ela deve ser digitalizada” (S1).
“Um bom banco de dados garante uma orçamentação robusta e um plano de execução do projeto com estratégias já experimentadas com resultados garantidos” (S2).
“Banco de dados informatizado, uma pessoa ou equipe dedicada a instruir o nível de detalhamento necessário registrar, pessoas treinadas para observar e captar lições aprendidas positivas ou negativas. Acredito que na correria do dia a dia do projeto talvez seja necessário, ter um agendamento de um horário específico para relato das prováveis lições, filtro das lições reais e registro” (S3).
“Sem dúvida um sistema automatizado pode ajudar no cadastro de lições aprendidas, além de facilitar o registro daquele conhecimento, o tempo que a pessoa gastaria preparando a documentação para demonstrar essa lição aprendida seria muito menor do que o usual” (S5).
Ao contrário das organizações que têm estrutura definida e rotinas estabelecidas
para lhes permitir absorver e reter o conhecimento, os projetos não possuem qualquer
mecanismo natural de transferência de conhecimento.
O entrevistado 6 contribui para esta categoria em alguns trechos, citando inclusive
52
sua experiência passada:
“A forma de armazenar as lições em algumas empresas era demasiadamente complexas o que inviabilizava a utilização e mapeamento das lições. Acredito que o processo deve ser simples e eficaz. Deve ser o menos burocrático possível para que não desestimule as pessoas a não registrar” (S6).
“Algumas empresas fazem o registro em meio físico, o que acaba dificultando a recuperação das lições, visto que não é um processo dinâmico. Considero que deve existir um meio informatizado de registro das lições para facilitar a documentação e a busca e recuperação da informação para utilização em projetos futuros” (S6).
“Observei que em outras empresas onde trabalhei a forma de armazenar as lições era demasiadamente complexa, o que inviabilizava a utilização e mapeamento das lições. Acredito que o processo deve ser simples e eficaz. Deve ser o menos burocrático possível para que não desestimule as pessoas a não registrar” (S6).
É oportuno lembrar que na visão de Kasvi, Vartiainen e Hailikari (2003), a identificação do
conhecimento crítico e a capacidade de utilizá-lo é um grande desafio para as organizações
baseadas em projetos.
O entrevistado 8, que já é especialista na área de gestão de projetos relata em sua
entrevista que:
“[...] pelo que vivi em projetos até o momento (13 anos), o sistema automatizado para registro, onde existiu não se mostrou eficaz” (S8).
O Sujeito 8 complementa a sua entrevista, ponderando que os livros são uma
excelente fonte de consulta.
“Para o registro, o meio digital é o mais eficaz. Para consulta dentro de uma organização também. Mas os livros que tratam do assunto são, também, uma excelente fonte de consulta” (S8).
Nesta categoria, de acordo com a literatura consultada, o registro das lições durante todo
o ciclo de vida do projeto é necessário, e esta constatação também é validada a partir das falas dos
entrevistados. A partir da fala dos entrevistados também foi possível identificar a necessidade de as
lições serem registradas em um sistema digital, para facilitar o resgate e a reutilização.
Categoria 3: recuperação das informações
Documentar as lições aprendidas no encerramento das fases ou do projeto é uma
diretriz do PMBOK (2013). Uma vez registradas essas lições aprendidas, torna-se possível à
transferência por meio da socialização aos indivíduos antes de deixar o projeto, permitindo
assim o reuso deste conhecimento.
53
Essa afirmação é validada por alguns dos entrevistados, que consideram
importante a forma de armazenamento e a viabilidade de recuperação das lições para reuso.
“A digitalização é um fato essencial que possa permitir busca com assunto distinto, disciplinas diferentes, busca por palavras chaves e registro fotográfico que também contempla um maior aprendizado para o registro das lições” (S1).
“Considero que o registro e reuso de lições aprendidas, só se tornam eficientes se puderem ser facilmente e rapidamente recuperadas, caso contrário, diante da dinâmica do projeto perde-se a eficácia” (S5).
“Acredito que a forma e a rapidez na recuperação das lições aprendidas sejam fatores determinantes para que o reuso das lições seja praticado. Normalmente observa-se a existência de um amontoado de procedimentos e isso acaba gerando um descrédito para a organização” (S6).
“Para a gestão de lições aprendidas considero o meio digital a forma mais rápida e fácil para recuperação das informações. Informações impressas, normalmente são difíceis de ser localizadas em um grupo de pastas e prateleiras. Já a busca digital pode ser realizada utilizando termos e frases que remetem a lições aprendidas específicas de uma forma mais assertiva” (S2).
“Acredito sim, sem dúvida um sistema automatizado pode ajudar no cadastro de lições aprendidas, além de facilitar o registro também facilita e agiliza a recuperação da lição pelos usuários do sistema. E dependendo da forma que for alimentado o sistema pode permitir busca, de diversas formas, por palavras chaves, por setor, por segmento” (S3).
A partir da análise das falas nesta categoria, observa-se que, para atingir o objetivo de
tornar viável a recuperação das lições aprendidas, é necessário que a organização desenvolva um
mecanismo para registro destas lições. A reutilização das lições só se torna factível se houver um
sistema que seja amigável e que permita a busca de forma simples, clara e rápida.
Categoria 4: limitações / resistências (aspectos culturais)
“Tudo aquilo que é “novo” pode ser visto com certa desconfiança e para ser compreendido é preciso apesentar resultados” (S7).
Essa fala do sujeito 7 pode ser explicada por Ajmal, Kekäle e Takala, (2009), que
afirmam ser importante o desenvolvimento de uma cultura capaz de aproveitar o
conhecimento como um ativo transferível pode aprimorar projetos futuros e expandir o
escopo da capacidade de projeto de uma organização.
“Um item que considero pouco divulgado na cultura brasileira é o registro das lições aprendidas do que deu errado. Estes relatos podem evitar novos erros e facilitar a construção de novos processos ou caminhos para uma execução de trabalhos mais segura e ágil” (S2).
Esse aspecto relatado pelo sujeito 2 corresponde ao que foi realçado por Heldman
54
(2005): para a criação de um processo de sistematização de lições aprendidas, é
imprescindível, em primeiro lugar, a criação de uma cultura de aprendizagem organizacional
em que os participantes aprendam a resolver problemas. Somente desta forma a organização
identificará meios os quais podem auxiliá-la no fortalecimento e incorporação de novas ideias
em sua cultura e operações.
Para Cleland (1998), Vargas (2016) e o PMBOK (2013) um projeto apresenta as
seguintes características: é temporário, cria um produto ou serviço único, com parâmetros de
tempo, custo, recursos e qualidade predefinidos.
Esta visão é apontada na percepção do entrevistado 8, que enfatiza que o projeto é
único.
“A liderança vai tomar a decisão baseada na experiência pessoal (lições aprendidas) da equipe. Lembrando que cada projeto é único e as condições de um problema similar não são as mesmas em um projeto ou outro. Ou seja, a solução proposta na lição aprendida pode não funcionar. As lições aprendidas armazenadas na organização podem servir como base para o processo de análise de riscos de outro projeto” (S8).
O entrevistado 8 ainda enfatiza as limitações para realizar o registro das lições:
“O dia a dia de uma equipe do projeto geralmente é uma sucessão de problemas e imprevistos a serem resolvidos. Fazer uma análise dos problemas resolvidos, que seria o básico para a gestão do conhecimento, requer recurso (tempo da equipe) que, normalmente, o líder não está disposto a gastar” (S8).
“[...] acredito mais naquelas soluções que vivenciei do que naquelas registradas por outros. Praticamente, mesmo onde há o registro, estas informações são pouco usadas. As lições aprendidas pessoais são utilizadas geralmente no processo de análise de riscos ou no dia a dia do projeto, à medida que um problema aparece. Em algumas situações, há o regaste de alguma lição aprendida pessoal que é utilizada de forma preventiva, antes que o problema ocorra” (S8).
Kerzner (2011) afirma que muitas empresas não realizam o registro de lições
aprendidas, especialmente em projetos fracassados por considerarem que não há equipe
disposta a documentar o fracasso e ainda assumir a autoria dos erros.
Os entrevistados 3 e 4 reforçam este ponto abordado no referencial teórico. O
registro de lições aprendidas de uma forma eficiente já seria um ganho para os projetos.
“Outro ponto que observo é que muitas das empresas registram os pontos positivos, o que deu certo, mas esquecem de registrar todas as tentativas que fizeram e que deram errado” (S4).
55
“[...] é importante frisar que não é necessário que a lição seja positiva, as lições negativas muitas vezes evitam erros futuros” (S3).
Alguns entrevistados apontaram que apesar de haver melhoria contínua não há
fomento de registro de lições aprendidas na empresa atual:
“Não temos o registro formal dos conhecimentos e isto pode acabar perdendo-se ao longo do projeto em virtude da saída de alguns integrantes. Nas reuniões semanais, todos os integrantes da equipe tem a oportunidade de compartilhar o conhecimento” (S5).
“Não existe ainda a cultura de disseminar as lições aprendidas. Não existe uma forma de capturar e divulgar. As lideranças fazem uma divulgação mínima, geralmente por e-mail junto aos empregados” (S4).
“O conhecimento fica armazenado na cabeça de cada um. As atividades são acompanhadas diariamente e juntamente com os Líderes de cada equipe, e registradas em relatórios inteligentes (Power BI) de forma online, onde todos os envolvidos podem fazer consultas do andamento do projeto” (S7).
“Na empresa para qual trabalho não existe registro de lições aprendidas. É uma empresa nova e os processos ainda estão em criação. A empresa para qual prestamos serviços também não existe o processo formal de registro de lições aprendidas. Uma ou outra gerência trata as lições aprendidas em planilha Excel, porém o registro é falho e a divulgação é feita por e-mail. Não existe uma base para procura” (S2).
O desenvolvimento de uma cultura capaz de aproveitar o conhecimento como um
ativo transferível pode aprimorar projetos futuros e expandir o escopo da capacidade de
projeto de uma organização ( AJMAL; KEKÄLE; TAKALA, 2009).
Durante as entrevistas, o entrevistado S8, especialista em gestão de projetos,
ressaltou que no dia a dia de uma equipe do projeto, geralmente surge uma sucessão de
problemas e imprevistos a serem resolvidos e esta falta de tempo é um dos motivos para não
documentar as lições aprendidas. Na opinião deste entrevistado, fazer uma análise dos
problemas resolvidos seria o básico para a gestão do conhecimento, mas isso requer recurso
(tempo da equipe) e que normalmente o líder não está disposto a gastar. Como analogia o
entrevistado ainda salienta que é o mesmo problema enfrentado pelas equipes de Manutenção
que, após a solução de algum defeito, deveria realizar uma análise de falha com registro para
evitar reincidência. Como na maioria das vezes já existe outro problema a resolver ou outro
serviço a executar, a liderança da Manutenção normalmente prioriza a equipe para resolver o
outro problema do que para fazer a análise do problema já resolvido. E não é uma questão de
aumentar a equipe, é uma questão relativa à baixa prioridade da liderança em relação à
valorização da gestão do conhecimento.
56
Apesar de a literatura consultada afirmar ser importante o desenvolvimento de
uma cultura capaz de aproveitar o conhecimento como um ativo transferível, ficou evidente, a
partir das entrevistas realizadas, que as organizações – dentre elas a APLHA – não possuem
esta cultura bem desenvolvida.
4.2. Aspectos relevantes para o registro de lições aprendidas
A Gestão do conhecimento pode ser elucidada como a gestão das condições nas
quais o conhecimento pode ser criado e compartilhado com propósito de alcançar os objetivos
da organização. A necessidade de desenvolver contextos capacitantes em organizações do
conhecimento é apresentada na literatura por alguns autores, como Nonaka e Konno (1998);
Nonaka, Toyama e Konno (2000); Nonaka e Toyama (2002); Nonaka, Von Krogh e Voelpel
(2006), que introduziram o conceito do “Ba”.
A partir dos conceitos discutidos e da análise das entrevistas, observou-se que a
empresa estuda apresenta as seguintes características em relação aos tipos de ba:
Ba – Origem – a empresa estudada não apresenta a cultura necessária para a
criação de um processo de sistematização de lições aprendidas.
E conforme preconizam Ajmal, Kekäle e Takala (2009), é importante o
desenvolvimento de uma cultura capaz de aproveitar o conhecimento como um ativo
transferível que pode aprimorar projetos futuros e expandir o escopo da capacidade de projeto
de uma organização.
Ba – Exercício – neste Ba prevalecem às interações individuais e virtuais, neste
contexto, o conhecimento da empresa pesquisada é comunicado utilizando-se mídia virtual, a
partir dos relatórios e sistemas compartilhados.
Ba – Sistêmico – aparece de uma maneira ainda tímida na fala dos entrevistados,
visto que as atividades são acompanhadas diariamente e juntamente com os líderes de cada
programa e registradas em relatórios inteligentes (Power BI) de forma online, onde todos os
envolvidos podem fazer consultas do andamento.
57
Ba – Interações – as interações face a face, também não são trabalhadas no
modelo mental e as habilidades dos colaboradores não são exploradas, estudadas e
convertidas em termos de conceitos comuns.
Embora as organizações e a empresa estudada tenham ciência de que o
conhecimento é um ativo de extrema valia, a partir das entrevistas e da pesquisa bibliográfica,
ficou evidenciado que o conhecimento na maior parte dos projetos não está documentado.
Apesar de diversos autores Nonaka e Takeuchi (1995) e Nonaka, Toyama e
Konno (2000) afirmarem que criar novos conhecimentos não é apenas uma questão de
aprender com outros ou adquirir conhecimentos externos, e de Nonaka e Takeuchi (1995)
afirmarem que o conhecimento tácito mobilizado é ampliado a partir dos quatro modos de
conversão do conhecimento (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização), o
que ficou evidenciado com a pesquisa bibliográfica realizada e a partir da análise das falas dos
entrevistados é que o conhecimento existente está armazenado na cabeça dos colaboradores,
ou seja, o conhecimento é tácito. E, apesar de possuir um contexto, ele é de difícil
codificação, considerando que reside nas mentes dos indivíduos ou em grupos e normalmente
é compartilhado a partir de conversas e interações entre pessoas.
Partindo da análise dos relatos, e considerando-se que alguns entrevistados
fizeram afirmações sobre empresas anteriores nas quais trabalharam, foi constatado também
que apenas algumas empresas fazem o processo de modo estruturado, de maneira tal que
permita o reuso, ou seja, que o conhecimento seja explicitado e esteja ao alcance de outros
envolvidos. Por sua vez, o conhecimento explícito codificado, de acordo com os autores
pesquisados, precisa de um contexto e está aberto a diferentes interpretações, e apesar de
poder ser facilmente compartilhado, nem sempre é entendido ou aplicado de forma correta.
Conclui-se que na percepção dos entrevistados as organizações precisam inserir
em sua cultura o gerenciamento das lições aprendidas para evitar a perda de informações
imprescindíveis para futuros projetos em toda a organização. E, de acordo com a fala dos
entrevistados e com a literatura apresentada no referencial, é essencial criar a cultura de
registro das lições aprendidas dos fracassos. Estes relatos podem evitar novos erros e facilitar
a construção de novos processos ou caminhos para uma execução de trabalhos mais segura e
ágil.
58
Com base nos resultados obtidos, apontamos alguns aspectos importantes para o
registro e reuso de lições aprendidas em Projetos:
• A principal fonte do conhecimento são as pessoas, logo é imprescindível o
engajamento integral dos colaboradores da organização e a participação efetiva da
liderança do projeto no que tange ao registro e reuso de lições aprendidas;
• É necessário compartilhar o conhecimento tácito, socializá-lo a partir da interação
com as pessoas;
• As lições aprendidas devem ser comunicadas (externalizadas), se possível
utilizando foto, vídeo para formar a base de conhecimento;
• As lições aprendidas devem ser coletadas durante todo o ciclo do projeto e não
apenas no encerramento;
• As lições aprendidas devem recuperadas, para tal devem ser armazenadas em um
banco de dados de forma simples e registradas em uma linguagem clara, para
fornecer aos usuários fácil acesso as lições aprendidas de projetos anteriores;
• É necessário definir bem os processos organizacionais de forma a facilitar a
identificação do conhecimento e a sua disseminação, sendo crucial o uso da
tecnologia para facilitar o acesso a esta informação;
• As lições aprendidas devem ser reutilizadas para evitar que erros do passado,
repitam em projetos futuros. Assim, precisam está inseridos dentro de um cenário,
contextualizadas.
Na figura a seguir é apresentada uma relação entre os quatros modos de conversão
do conhecimento de acordo com Nonaka e Takeuchi e a Gestão de projetos e Lições
Aprendidas.
59
Figura 3 - Correlação entre os modos de conversão do conhecimento e a Gestão de Projetos
Fonte: Desenvolvido pela autora.
É possível observar-se como, quando e onde pode ser explorado cada um dos
modos de conversão do conhecimento na gestão de projetos. As atividades relacionadas em
cada quadrante são rotineiras e acontecem durante a execução de todo o projeto. Logo, se
durante a execução do projeto a liderança procurar fomentar o registro e a ênfase nas lições
aprendidas, ao final de cada etapa e ao final do projeto teremos um diagnóstico que
contribuirá para a criação do processo de registro e reuso das lições aprendidas em projetos a
partir da Gestão do Conhecimento.
60
5. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
As práticas de registro do conhecimento gerado no desenvolvimento de projetos –
apesar de buscarem aperfeiçoar processos, qualificar profissionais, impulsionar a inovação e
evitar que erros do passado sejam repetidos – ainda são pouco usadas nas organizações.
No desenvolvimento deste trabalho, observou-se, tanto no referencial teórico
quanto nas entrevistas, que a gestão desses registros surge como um aspecto estratégico de
extrema relevância que visa garantir a efetividade e competitividade no mercado, uma vez que
pode evitar o retrabalho e a repetição de erro na condução dos projetos, que por sua vez estão
conectados com os objetivos organizacionais. É unânime entre os autores pesquisados que
projetos estão cheios de possibilidades de aprendizagem, e que mesmo os projetos fracassados
têm lições a partir das quais é possível aprender.
Um ponto destacado pelos autores e pelos entrevistados, que converge com a
experiência da autora deste trabalho, refere-se ao fato de que na grande maioria das empresas
os gerentes estão preocupados em destacar os projetos de sucesso do qual fizeram parte. Os
líderes preocupam-se em mostrar os êxitos obtidos, mas não os fracassos. Apesar de todos
terem a ciência de que o compartilhamento destas experiências seja de suma importância,
muitos dos gerentes preocupados com a imagem que podem transmitir e se estes erros e
fracassos podem ser aceitos pela organização atual, preferem omitir essas experiências.
Assim, muitas das vezes as lições aprendidas nestes projetos, que poderiam inclusive ter
maior relevância e fatos importantes para a tomada de decisões em projetos futuros, acabam
não sendo documentadas.
Outro ponto observado é que a documentação de lições aprendidas é uma
atividade que, de acordo com a diretriz do PMBOK, faz parte do grupo de processos de
encerramento, embora alguns autores, dentre eles Kasvi, Vartiainen e Hailikari (2003),
acreditem ser necessário o registro das lições aprendidas durante todo o ciclo de vida do
projeto. Contudo, observa-se na prática que, em algumas organizações, a preocupação em
registrar as lições aprendidas ocorre somente na fase de encerramento. Em outras, a situação
mostra-se mais crítica, pois se preocupam em registrar as lições de setores como a Engenharia
e a operação e se esquecem de que lições aprendidas podem ser obtidas em todos os demais
setores da organização.
61
Também ao longo da carreira da autora deste trabalho foi possível observar que
algumas empresas só fazem o registro de lições visando ao cumprimento de meta da diretoria,
uma vez que esse registro impacta na distribuição de lucros da área.
Em relação aos objetivos propostos para este trabalho, segue uma breve análise:
Levantar as formas de tratamento de lições aprendidas de acordo com a literatura sobre
GC.
Este objetivo foi alcançado a partir de uma revisão de literatura seguida de breve
análise bibliométrica, para a investigação de natureza teórico-conceitual, buscando uma visão
abrangente e atual acerca da Gestão do Conhecimento, Gestão de Projetos – Lições
aprendidas, e como (ou “se”) esses construtos se relacionam.
Identificar métodos e ferramentas utilizados pela ALPHA Consultoria no processo de
gestão das lições aprendidas (LL).
Visando atingir este objetivo foram realizadas entrevistas com os colaboradores
da empresa estudada. A partir da análise dessas entrevistas, conclui-se que a organização
estudada não possui ferramentas necessárias para coletar e organizar o registro e reuso destas
lições. As lições e aprendizagens são somente relatadas nas reuniões de planejamento de
maneira informal e verbal. Os entrevistados demonstraram acreditar que, apesar dos líderes
terem a ciência da importância do registro e talvez pela pouca maturidade da empresa, ainda
não se preocupam em desenvolver ferramentas e a cultura do registro das lições aprendidas.
Identificar lacunas nos métodos e ferramentas utilizados a partir da literatura levantada.
A análise da literatura e das entrevistas permitiu o apontamento de alguns
aspectos importantes para o registro e reuso de lições aprendidas em Projetos:
• A principal fonte do conhecimento são as pessoas; logo é imprescindível o
engajamento integral dos colaboradores da organização e a participação efetiva da
liderança do projeto no que tange ao registro e reuso de lições aprendidas;
• É necessário compartilhar o conhecimento tácito, socializá-lo a partir da interação
com as pessoas;
62
• As lições aprendidas devem ser comunicadas (externalizadas), se possível
utilizando foto, vídeo para formar a base de conhecimento;
• As lições aprendidas devem ser coletadas durante todo o ciclo do projeto e não
apenas no encerramento;
• As lições aprendidas devem recuperadas, para tal devem ser armazenadas em um
banco de dados de forma simples e registradas em uma linguagem clara, para
fornecer aos usuários, fácil acesso as lições aprendidas de projetos anteriores;
• É necessário definir bem os processos organizacionais de forma a facilitar a
identificação do conhecimento e a sua disseminação, sendo crucial o uso da
tecnologia para facilitar o acesso a esta informação;
• As lições aprendidas devem ser reutilizadas para evitar que erros do passado,
repitam em projetos futuros. Assim, precisam está inseridos dentro de um cenário,
contextualizadas.
Conclui-se com este trabalho que, de uma perspectiva prática, a integração de
conhecimento dentro de um projeto envolve a superação de barreiras ao fluxo e transferência
de conhecimento decorrente de divisões pré-existentes entre os membros da equipe. As
organizações e os líderes precisam entender que os projetos têm sucessos e fracassos em
diferentes pontos do ciclo de vida, por isso é fundamental que as lições sejam registradas
durante todo o projeto.
É necessário que a organização estimule o registro e reutilização das lições
aprendidas sejam elas positivas ou negativas, pois em qualquer uma das situações temos
conhecimento a transmitir. É necessário gerenciar o conhecimento, caso contrário estas
importantes informações estarão sendo perdidas e não poderão ser utilizadas em projetos
futuros.
É imprescindível o envolvimento da gerência e da diretoria, pois esta é uma
barreira crítica no processo. Faz-se necessária uma mudança cultural e organizacional. É
preciso que os líderes comecem a liderar e fomentar a importância de registro e reuso das
lições aprendidas em projetos. O uso das lições aprendidas permite que a organização aprenda
com suas experiências, e o uso correto do processo de registro auxilia uma organização a não
repetir erros que já foram cometidos no passado e reaproveitar o que foi feito de melhor.
63
Dessa forma, o registro de lições aprendidas em projetos é uma ferramenta fundamental para
melhoria contínua de todo o processo.
Enfim, em um ambiente de grandes desafios e na busca incessante pela
competitividade, o conhecimento tem o poder de auxiliar a criação e também de evitar riscos
que possam impactar de forma negativa os resultados. Logo, o conhecimento torna-se o
principal ativo da empresa, uma vez que representa a fonte natural da inteligência no ambiente
organizacional.
Em relação à amostra escolhida, o fato de tratar-se de uma amostra por
conveniência, formada por colaboradores apenas de uma empresa da cidade de Belo
Horizonte, acarreta que o poder de generalização dos resultados obtidos é bastante restrito.
Isso significa que mesmo outros autores, já tendo realizado estudos parecidos em outras
organizações, não apresentaram os resultados conclusivos em relação às empresas em geral
devido a diferentes processos organizacionais, tipos de empresas, porte de empresas,
diferenças de processos e procedimentos. Ressaltam-se aqui os aspectos práticos de se realizar
este trabalho com várias empresas, em face de seu nível de dificuldade de realização de
agendamento para entrevistas presenciais com os colaboradores.
Novas pesquisas podem e devem ser realizadas considerando um contingente
maior de empresas e se possível dispersas em diferentes regiões do Brasil e quiçá do mundo.
O tópico sobre a justificativa tece considerações importantes sobre a realização deste estudo e,
consequentemente, orienta a realização de novos estudos.
64
REFERÊNCIAS
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YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos Tradução de Daniel Grassi. 2 ed. ed. [s.l.] Porto Alegre: Bookman, 2001.
APÊNDICE
68
Apêndice A – Alterações realizadas na 6ª Ed. PMBOK
A minuta do Guia PMBOK ® 6ª edição trouxe algumas alterações. O guia
amadureceu em termos de conteúdo e consistência; e há um maior alinhamento com a norma
ISO 21500 e outras normas ISO.
As 10 áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos atuais foram
mantidos, porém, agora existem 49 processos.
● Duas áreas do conhecimento têm novos nomes:
• Gerenciamento do Tempo passa a ser Gerenciamento do Cronograma,
enfatizando a importância da programação em gerenciamento de projetos e
alinhando com o Practice Standard for Scheduling;
• Gerenciamento de Recursos Humanos passa a ser Gerenciamento de Recursos.
Pessoas, equipamentos e recursos físicos agora estão incluídos nesta área de
conhecimento.
● Há três novos processos na Sexta Edição:
• Gerenciar o Conhecimento do Projeto faz parte do Grupo de processos de
Execução e da área de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto;
• Implementar respostas aos riscos faz parte do Grupo de processos de Execução
e da área de conhecimento de Gerenciamento dos riscos do projeto;
• Controlar Recursos de é parte do Grupo de processos de monitoramento e
controle e da área de conhecimento Gerenciamento de Recursos.
● O processo Estimar Recursos da Atividade ainda é parte do Grupo de processos de
planejamento, mas ele é associado com a área Gerenciamento de recursos ao invés da
área Gerenciamento do cronograma.
● O processo Encerrar aquisições foi removido e o trabalho foi para dentro de Controlar
as aquisições e Encerrar o projeto ou fase.
Outras mudanças
● O papel do gerente de projetos e a relevância do Triângulo do Talento do PMI serão
discutidos em um novo capítulo completo;
● Informações sobre as práticas ágeis e outras práticas iterativas muitas vezes utilizadas
69
em um ambiente adaptativo em CADA Área de Conhecimento;
● Um apêndice da norma de gerenciamento de projetos sobre práticas iterativas ágeis e
outras;
● Maior ênfase na documentação e transferência de lições aprendidas;
● Recursos de tipos diferentes discutidos em maior detalhe;
● Melhorias visuais que tornam mais fácil identificar as entradas e saídas dos processos,
bem como ferramentas e técnicas;
● Maior cobertura do gerenciamento de requisitos;
● A maior ênfase em conhecimento estratégico e de negócios.
70
Apêndice B – Fundação RENOVA.
CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA (http://www.fundacaorenova.org/, 2017)
O Rompimento da Barragem de Fundão da Mineradora SAMARCO3
No dia 5 de novembro de 2015, o rompimento da barragem de Fundão, localizada
em Mariana (MG) e de propriedade da mineradora Samarco, provocou o deslizamento de um
grande volume de rejeitos de minério de ferro. O material atingiu o Rio Gualaxo do Norte,
percorreu seu leito, desaguou no Rio Doce e chegou ao mar em 22 de novembro de 2015.
Dos cerca de 32 milhões de m³ de rejeitos que saíram da área de propriedade da
Samarco, aproximadamente 26,5 milhões de m³ ficaram depositados até a barragem da Usina
Hidrelétrica Risoleta Neves (Candonga), localizada entre as cidades mineiras de Rio Doce e
Santa Cruz do Escalvado. Outros 5,5 milhões de m³ seguiram o fluxo dos cursos d’água nos
537 quilômetros até a foz do Rio Doce, em Regência (ES).
O percurso da pluma de turbidez até chegar à foz do Rio Doce, no encontro com o
Oceano Atlântico, impactou diversos municípios nos Estados de Minas Gerais e Espírito
Santo, ao longo de 650 quilômetros. Em Minas Gerais, o rompimento da barragem afetou os
distritos de Bento Rodrigues e Paracatu de Baixo, em Mariana, e Gesteira, distrito de Barra
Longa, município que também sofreu impacto em sua sede. No Espírito Santo, as cidades
afetadas foram Baixo Guandu, Colatina e Linhares, onde fica a foz do rio.
Por conta do rompimento, 13 funcionários e prestadores de serviço que
trabalhavam nas proximidades da barragem de Fundão e cinco pessoas de comunidades
próximas morreram. Uma pessoa continua desaparecida.
Criação da Fundação RENOVA.
A Fundação Renova tem a missão de implementar e gerir os programas de
reparação, restauração e reconstrução das regiões impactadas pelo rompimento da barragem
3 http://www.fundacaorenova.org, acesso em 13 de maio de 2017.
71
de Fundão, localizada no subdistrito de Bento Rodrigues, em Mariana, Minas Gerais. Os
programas, previstos no Termo de Transação de Ajustamento de Conduta (TTAC), estão
reunidos em duas principais frentes: socioambiental e socioeconômica.
O papel da Fundação é restaurar e restabelecer as comunidades e os recursos
impactados pelo rompimento e também substituir ou compensar o que não é passível de
remediação, sempre de forma eficiente, idônea, transparente e ética.
Baseados em estudos científicos, os programas contam, desde o seu
desenvolvimento, com a participação das comunidades e são objeto constante de
monitoramentos, auditorias e ampla divulgação, garantindo que a sociedade civil acompanhe
as medidas tomadas e os resultados gerados.
O Termo de Transação de Ajustamento de Conduta (TTAC) foi assinado pela
Samarco, com o apoio de suas acionistas, Vale e BHP Billiton, com o Governo Federal, os
Estados de Minas Gerais e do Espírito Santo, o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos
Recursos Naturais Renováveis (Ibama), o Instituto Chico Mendes de Conservação da
Biodiversidade (ICMBio), a Agência Nacional de Águas (ANA), o Departamento Nacional de
Produção Mineral (DNPM), a Fundação Nacional do Índio (Funai), o Instituto Estadual de
Florestas (IEF), o Instituto Mineiro de Gestão das Águas (IGAM), a Fundação Estadual de
Meio Ambiente (FEAM), o Instituto Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos
(IEMA), o Instituto de Defesa Agropecuária e Florestal do Espírito Santo (IDAF) e a Agência
Estadual de Recursos Hídricos (AGERH).
A Fundação RENOVA é constituída por Conselho Curador, Diretoria Executiva,
Conselho Fiscal e Conselho Consultivo, além de especialistas técnicos e auditorias
independentes. O Comitê Inter federativo - constituído por representantes dos órgãos
ambientais e de administração pública, signatários do Termo de Transação e Ajustamento de
Conduta (TTAC) é responsável por opinar sobre os planos, programas e projetos, além de
sugerir propostas de solução para os impactos causados pelo rompimento.
72
Apêndice C – Uma visão macro do PMBOK
Além de fornecer diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e definir
os conceitos relacionados com o gerenciamento de projetos, o PMBOK (2013) também
descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, assim
como o ciclo de vida do projeto.
As duas primeiras seções do Guia PMBOK são uma introdução aos principais
conceitos no campo do gerenciamento de projetos. A seção 3 resume os grupos de processos e
fornece uma visão geral das interações dos processos entre as dez áreas de conhecimento e os
cinco grupos de processos. E as seções de 4 a 13 são o guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos.
Ciclo de vida do Projeto
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início
ao término. As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados
pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas no projeto, a
natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Embora todos os projetos tenham um início
e um fim definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão
variar muito de acordo com o projeto.
Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida a
seguir: Início do projeto, Organização e preparação, Execução do trabalho do projeto, e
Encerramento do projeto.
73
Figura 4 - Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK 2013, p. 39
Fases do projeto
De acordo com o PMBOK (2013), um projeto pode ser dividido em qualquer
número de fases. A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira
lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As fases do projeto são usadas
quando a natureza do trabalho a ser executado é única para uma parte do projeto, e são
normalmente ligadas visando o desenvolvimento de uma entrega principal específica.
Grupos de processos de gerenciamento de Projetos
O PMBOK (2013), identifica e descreve cinco grupos de processos necessários no
gerenciamento de qualquer Projeto: Grupos de processos de Iniciação, Grupos de processos
de Planejamento, Grupos de processos de Execução, Grupos de processos de Monitoramento
e Controle e Grupos de processos de Encerramento.
O guia descreve ainda que esses cinco grupos têm dependências claras, são em
74
geral executados em cada projeto e interagem muito entre si. Ressalta que grupos de
processos não são fases do ciclo de vida do projeto de acordo com o PMBOK. É possível que
todos os grupos de processos sejam conduzidos dentro de uma mesma fase. Os cinco grupos
são:
Grupos de processos de Iniciação o qual consiste dos processos que formalizam o
início de um novo projeto ou uma nova fase do projeto. Na Figura 5, podem ser observados
que os principais documentos produzidos neste grupo são Termo de Abertura ou Project
Charter, documento que oficializa o início do projeto e dá nome ao gerente do projeto e o
Registro das Partes Interessadas, documento que registra todos os requisitos dos envolvidos
ou impactados pelo projeto;
Grupos de processo de planejamento que consiste dos processos realizados para
estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de
ação necessário para alcançar esses objetivos. Como produto deste planejamento é emitido o
plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo,
conforme mostrado na Figura 5;
Grupo de execução de projetos, nesse processo conforme Figura 5, executa-se o
Plano de Gerenciamento do Projeto, produzido no grupo de processo de planejamento. Este
grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas das partes
interessadas, e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o
plano de gerenciamento do projeto;
Grupo de processos de monitoramento e controle, consiste dos processos
necessários para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto;
identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as
respectivas mudanças. Este processo, conforme mostrado na Figura 5 engloba todos os outros
processos, visto que o monitoramento e controle acontecem durante todo o ciclo de vida do
projeto;
Grupo de processos de encerramento, consiste dos processos executados para
finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto,
visando concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações contratuais. Observa-se na
Figura 5 que, neste grupo podem acontecer à aceitação formal pelo cliente ou patrocinador
para encerrar formalmente o projeto ou fase, fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase,
75
registrar os impactos de adequação de qualquer processo, documentar as lições aprendidas,
aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais, arquivar todos os
documentos relevantes do projeto no sistema de informações de gerenciamento de projetos
(SIGP) para serem usados como dados históricos, encerrar todas as atividades de aquisições,
assegurando a rescisão de todos os acordos relevantes, e executar a avaliação dos membros da
equipe e liberar os recursos do projeto.
Figura 5 - Interação entre os processos no Gerenciamento de Projetos.
Fonte: PMBOK 2013, p. 53
76
PAPEL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO:
Conforme já mencionado anteriormente, os 47 processos de gerenciamento
identificados no Guia PMBOK são agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas. As
áreas de conhecimento são: Gerenciamento da integração do projeto,
Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do tempo do projeto, gerenciamento dos
custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos
humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto, Gerenciamento dos riscos
do projeto, Gerenciamento das aquisições do projeto e Gerenciamento das partes interessadas
do projeto.
Figura 6 - Grupos de processo de Gerenciamento de Projetos e Mapeamento das áreas
de conhecimento
(continua)
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Áreas de conhecimento
Grupo de processos de
iniciação
Grupo de processos de
planejamento
Grupo de processos
de execução
Grupo de processos de
monitoramento e controle
Grupo de processos de
encerramento
4. Gerenciamento da integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto ou fase
5. Gerenciamento do escopo do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo 5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
5.5 Validar o escopo 5.6 Controlar o escopo
77
Figura 6 - Grupos de processo de Gerenciamento de Projetos e Mapeamento das áreas de conhecimento
(continuação)
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Áreas de conhecimento
Grupo de processos de iniciação
Grupo de processos de planejamento
Grupo de processos de execução
Grupo de processos de monitoramento e controle
Grupo de processos de encerramento
6. Gerenciamento do tempo do projeto
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades 6.3 Sequenciar as atividades 6.4 Estimar os recursos das atividades 6.5 Estimar as durações das atividades 6.6 Desenvolver o cronograma
6.7 Controlar o cronograma
7. Gerenciamento dos custos do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos 7.2 Estimar os custos 7.3 Determinar o orçamento
7.4 Controlar os custos
8. Gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade
8.3 Controlar a qualidade
9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto
78
Figura 6 - Grupos de processo de Gerenciamento de Projetos e Mapeamento das áreas de conhecimento
(conclusão)
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Áreas de conhecimento
Grupo de processos de iniciação
Grupo de processos de planejamento
Grupo de processos de execução
Grupo de processos de monitoramento e controle
Grupo de processos de encerramento
10. Gerenciamento dos recursos de comunicações do projeto
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
10.2 Gerenciar as comunicações
10.3 Controlar as comunicações
11. Gerenciamento dos riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 11.5 Planejar as respostas aos riscos
12. Gerenciamento das aquisições do projeto
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições
12.2 Conduzir as aquisições
12.3 Controlar as aquisições
12.4 Encerrar as aquisições
13. Gerenciamento das partes interessadas no projeto
13.1 Identificar as partes interessadas
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas
Fonte: PMBOK 2013, p. 61
A Figura 6 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de projetos, conforme
descrito abaixo:
Gerenciamento da Integração do Projeto, inclui os processos e atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. Nesta área do conhecimento, está incluso o processo
de Encerrar o projeto ou fase. E o principal benefício deste processo de encerrar o projeto ou
fase é o fornecimento de lições aprendidas (tópico dessa pesquisa), o encerramento formal do
trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos
79
empreendimentos. Todos os processos interagem entre si e com os de outras áreas de
conhecimento
Gerenciamento do Escopo do Projeto, inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a
definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
Gerenciamento do tempo do Projeto, inclui os processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto.
Gerenciamento dos Custos do Projeto, inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto, inclui os processos e as atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, inclui os processos que organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis
e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto
podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride.
Gerenciamento das Comunicações do Projeto, inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de
maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se
comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam
internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, inclui os processos de planejamento, identificação,
análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Gerenciamento das Aquisições do Projeto, inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser
tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto, inclui os processos exigidos para
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz
das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
80
Apêndice D – Roteiro da entrevista
Prezado colaborador,
Apesar da literatura e do principal Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBOK)
enfatizar a importância da gestão das lições aprendidas, na prática não se observa um cuidado
adequado com esse tipo de conhecimento nas organizações. Nesse contexto, estou realizando
uma pesquisa para verificar a necessidade de melhoria da gestão das lições aprendidas no
desenvolvimento de projetos.
Sua participação é de extrema importância para o êxito desta pesquisa.
Ressalto que será mantido o total sigilo sobre a identidade do entrevistado e da
empresa.
A entrevista terá a duração máxima estimada em 1 hora de acordo com a melhor
data e horário de sua conveniência.
Ao final da pesquisa os resultados serão enviados para o seu conhecimento.
Antecipadamente, agradeço à atenção dispensada.
Atenciosamente,
Valéria A. Pereira
81
1. Como é formada a “equipe do projeto”?
As equipes são formadas por pessoas provenientes de diferentes unidades do sistema
de negócios da organização e são designadas exclusivamente a um projeto até a sua
conclusão? Ou são pessoas contratadas externamente e ao término do projeto estas são
desligadas da organização?
2. Como a liderança empenha-se em fazer com que o conhecimento de um projeto esteja
disponível para aqueles que dele necessitem, quando se faça necessário, onde se faça
necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o
desempenho humano e organizacional?
3. Como a liderança fomenta nos colaboradores a importância de registrar e compartilhar
as “lições aprendidas” no projeto?
4. Como a liderança lida com a Gestão do conhecimento no dia a dia do
desenvolvimento do Projeto?
5. Como a Gestão do Conhecimento é tratada ao término do Projeto?
6. Na empresa atual, existe a política de registrar em algum banco de dados as “lições
aprendidas” do projeto? Este registro é livre ou é obrigatório na empresa como sendo
“uma meta do projeto”?
7. Caso a questão anterior seja positiva, quem é responsável por manter atualizado o
banco de dados do projeto, com as “lições aprendidas”?
8. Como é utilizado o sistema de reuso de lições aprendidas no Projeto?
9. Você acredita que ter um sistema automatizado para registro de Lições aprendidas
pode trazer benefícios para o Projeto (ex. agilidade no processo de recuperação)? Por
quê?
10. Você já trabalhou em alguma empresa que tinha um banco de dados para registro de
Lições aprendidas? Como era o funcionamento deste banco de dados? As pessoas
apenas registravam as lições ou faziam o uso efetivo das lições aprendidas?
11. Você se recorda de alguma Lição aprendida em um projeto passado que trouxe algum
benefício para os projetos atuais? Descreva como foi o processo de recuperação e
reuso desta lição aprendida.
12. Você percebe utilidade em recuperação e reuso de lições aprendidas em projetos
anteriores?
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13. Quais requisitos você acredita que seja necessário para assegurar que falhas não sejam
repetidas em um próximo projeto?
14. Qual o meio de armazenamento e recuperação da informação (impresso, digital) você
acredita ser importante e realmente eficaz na gestão de lições aprendidas?
15. Você acredita que um sistema de armazenamento de lições aprendidas em projetos
passados possa ser preciso e fornecer bases para tomadas de decisões em projetos
presentes e futuros?
16. Você acredita que a consciência e cultura passada por parte dos gestores influenciam
na forma registro e reuso de lições aprendidas?
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Apêndice E – Produto técnico
RELATÓRIO DE DIAGNÓSTICO REALIZADO NA ALPHA CONSULTORIA
29/11/2017 RESUMO
Com o objetivo de verificar se a ALPHA Consultoria realiza ou não a
gestão do conhecimento aplicada às lições aprendidas, foram
entrevistados os líderes do planejamento da empresa. Utilizou-se um
roteiro de entrevistas semiestruturado para a obtenção das informações.
A partir das informações coletadas, constatou-se que a empresa
entrevistada não realiza de forma estruturada a gestão das lições
aprendidas. Como fruto da pesquisa, espera-se que este diagnóstico
simplificado contribua para a criação do processo de registro e reuso das
lições aprendidas em projetos a partir da Gestão do Conhecimento na
ALPHA.
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RELATÓRIO DE DIAGNÓSTICO REALIZADO NA ALPHA CONSULTORIA
OBJETIVO
Propor o fornecimento de um diagnóstico que contribua para a criação do processo de registro
e reuso das lições aprendidas em projetos a partir da Gestão do Conhecimento.
INTRODUÇÃO
A velocidade das mudanças e transformações pelas quais as organizações estão
passando exigem dos líderes a tomada de decisões cada vez mais rápidas. Com o advento da
globalização, da alta competitividade e com projetos cada vez mais desafiadores, as
organizações precisam desenvolver estratégias para mitigar ou ao menos minimizar as falhas
dos projetos.
Neste contexto, foi realizado um estudo de caso na ALPHA, empresa de projetos
que tem a missão de implementar e gerir os programas de reparação, restauração e
reconstrução das regiões impactadas pelo rompimento da barragem de Fundão, localizada no
subdistrito de Bento Rodrigues, em Mariana, Minas Gerais, e de propriedade da mineradora
Samarco. Este foi um desastre ecológico de repercussão internacional.
Este estudo foi realizado visando verificar como as Lições aprendidas em projetos
são tratadas pela empresa. Além disso, outro fator que corrobora a relevância deste estudo é a
trajetória profissional da autora desta pesquisa, que na sua experiência de mais de 15 anos
verificou que poucas empresas dão a devida importância ao registro das Lições Aprendidas, e
que um número ainda menor de organizações dá importância ao Registro e Reuso das Lições
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aprendidas em projetos. No desenrolar da pesquisa bibliográfica foi ratificada esta deficiência
das organizações, apesar de o PMBOK e de diversos autores da área de Gestão de Projetos
enfatizarem a importância do registro e reutilização das lições.
Assim, o presente Relatório traz o diagnóstico da visão dos colaboradores da
ALPHA sobre a importância do uso e reuso das lições aprendidas em Projetos.
ENTREVISTAS
Os dados foram colhidos a partir da aplicação de um roteiro de entrevista
semiestruturada construído com questões abertas a partir da fundamentação teórica. O roteiro
teve como objetivo avaliar como os stakeholders da ALPHA e suas práticas na organização
facilitam e/ou estimulam o registro e reuso das lições aprendidas em projetos a partir da
Gestão do Conhecimento.
A partir dos resultados das entrevistas e da comparação com a literatura pesquisada,
foram identificadas lacunas de planejamento e controle em relação à gestão das lições
aprendidas, e prováveis oportunidades de melhoria.
RESULTADOS
A partir do referencial bibliográfico e da análise das entrevistas constatou-se que a
empresa não adota um método estruturado de gestão das lições aprendidas nos projetos.
Todos os entrevistados admitiram que a gestão das lições é fundamental para aumentar
a competitividade da empresa e evitar que erros passados sejam cometidos em projetos
semelhantes no futuro. Quando questionados sobre o motivo da não utilização da gestão das
lições aprendidas, a resposta foi sempre atribuída à falta de tempo, à cultura da organização e
à “imaturidade” da empresa, criada em 2016.
Assim, a empresa não possui um histórico de informações técnicas e gerenciais de
projetos anteriores, no que tange às lições aprendidas, impedindo o conhecimento dessas
informações pelos profissionais novatos na empresa ou mesmo os profissionais sêniores que
buscam identificar soluções anteriormente adotadas em projetos. Uma vez que a empresa é
nova, poderia adotar um banco de lições aprendidas, registradas de forma simples, com
linguagem clara e rastreável, que sejam lições relevantes e contextualizadas dentro de um
cenário, para que facilite o resgate pelos gestores em projetos com características similares,
uma vez que o próprio PMBOK afirma que cada projeto é único. Esse banco permitiria
mitigar a ocorrência dos mesmos erros do passado em projetos futuros e também serviria de
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balizador para a tomada de decisões, aumentando a competitividade das organizações.
PROPOSTA PARA GESTÃO DAS LIÇÕES APRENDIDAS
Um programa de lições aprendidas precisa de pessoas, processos e ferramentas que
permitam a concretização destes objetivos. Assim, com o objetivo de apoiar a ALPHA
Consultoria baseado na pesquisa bibliográfica e nas entrevistas, apresentamos recomendações
dos principais aspectos que a organização precisa considerar como sugestão para implantar
um “Projeto de registro e reuso de lições aprendidas”.
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SUGESTÃO DE ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM PROJETO DE
REGISTRO E REUSO DE LIÇÕES APRENDIDAS.
A primeira etapa consiste da coleta dos dados de conhecimento individual, com o uso
de técnicas de brainstorming, brown paper, incluindo identificação, pré-análise e registro dos
itens (lições aprendidas, boas práticas e pontos de atenção) pelos participantes dos projetos
conforme as áreas de conhecimento por meio da socialização e da externalização.
Ressaltando que esta etapa deve ser executada durante todo o ciclo de vida do projeto e
obrigatoriamente ao término do projeto.
A segunda etapa de análise e implantação consiste no tratamento dado às informações
coletadas (combinação) e este pode variar de acordo com as características da informação
coletada. Neste momento, um grupo de especialistas da área de conhecimento validam as
informações coletadas e registram em algum banco de dados, tornando disponível para os
demais usuários. Para desempenhar o papel de especialista, é necessário serem pessoas com
experiência na sua área específica de conhecimento e que tenham realizado treinamento
adequado para avaliarem as lições apresentadas. Caberá a este especialista validar, solicitar a
revisão ou refutar a lição, tomando como base a consistência, precisão e viabilidade da
informação. É igualmente importante registrar as lições aprendidas positivas quanto às
negativas, pois em muitas das vezes as negativas terão um maior impacto em projetos futuros
da organização. Deverá a organização criar a cultura de implantar o registro das lições
negativas também, deixando claro aos colaboradores que estas não serviram de base para
punições.
Nesta etapa deverá ser estabelecida alguma métrica para medir a eficácia do banco de
dados e se necessário ajustar de forma a atender as necessidades dos usuários e de modo a
motivar a utilização do processo de registro e reuso das lições.
A terceira etapa é a Disseminação das lições aprendidas registradas e reutilizadas. A
disseminação poderá ocorrer nas reuniões de engenharia, suprimentos, planejamento, por
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meio dos relatórios de BI, de painéis interativos espalhados pela empresa, dentre outras. É
importante e sempre que possível ressaltar com os colaboradores que o registro e reuso das
lições visam obter ganhos financeiros, cronograma, escopo, qualidade e para tal, é crucial a
participação da liderança e de todos os envolvidos. Na disseminação das lições é importante
que a organização desenvolva um mecanismo preferencialmente utilizando a tecnologia,
considerando que desta forma permitirá ao usuário a busca com assunto distinto, disciplinas
diferentes, busca por palavras chaves e registro fotográfico que também contempla um maior
aprendizado para o registro das lições.
A quarta etapa e talvez a mais importante, visto que é o objetivo final de todo o
trabalho é a Reutilização. É preciso fomentar nos colaboradores a importância de sempre em
qualquer fase do ciclo de vida do projeto consultar o banco de dados a fim de buscar lições
que possam ser reutilizadas (adaptadas ou não, visto que cada projeto é único) visando um
maior ganho para a organização. É importante todos terem a ciência de que a reutilização das
lições pode tornar um diferencial competitivo para a organização e fator crítico para a
inovação. Assim, é aconselhável sempre iniciar as reuniões de planejamento, questionando se
o banco de dados de lições aprendidas foi utilizado antes das tomadas de decisões, com o
passar do tempo, isso tornará uma ação rotineira no cotidiano do projeto.
ANEXO
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Anexo A – Ofício aos entrevistados
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Belo Horizonte, 13 de junho de 2017.
Ilmo Senhor
Beltrano Silva Moreira - Diretor ALPHA Consultoria
A aluna do curso de MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO, do CENTRO
UNIVERSITÁRIO UNA, Valeria Antônio Pereira, está desenvolvendo um projeto de
dissertação intitulado “GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA ÀS LIÇÕES
APRENDIDAS NA GESTÃO DE PROJETOS”. Como o referido trabalho requer pesquisa de
campo e a instituição dirigida por V.Sª foi escolhida para a coleta dos dados empíricos,
solicitamos sua autorização para que esses dados sejam coletados no período de julho a agosto
do corrente ano. Informamos que o projeto requer a realização de algumas entrevistas com
responsáveis da superintendência e o desenvolvimento de alguns grupos focais.
Desde já, afirmamos que o nome da direção não será mencionado no relatório final da
pesquisa e o anonimato das pessoas que fornecerem os dados será rigorosamente respeitado.
Afirmamos, ainda, que todos os dados fornecidos serão utilizados, única e exclusivamente,
para fins deste estudo. Comprometemo-nos também, a apresentar à Instituição os resultados
da pesquisa, em momento oportuno, caso seja do interesse da mesma.
Contando com sua valiosa contribuição, antecipadamente agradecemos.
Cordialmente,
_______________________________ _____________________
Prof. Drº. Danilo Melo Costa Drº Max Cirino de Mattos
Coordenador do Curso de Mestrado Profissional em Administração Orientador
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Autorização para:
- Gravar entrevistas...
- Fotografar...
- Filmar...
- Coleta de dados quantitativos e qualitativos...