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Gestão do Ciclo de Projetos de Arquitetura para Empresas da Construção Civil em Fortaleza, CE.

Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

Gestão do Ciclo de Projetos de Arquitetura para Empresas da

Construção Civil em Fortaleza, CE.

Felipe Pereira Sardenberg – [email protected]

MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Fortaleza, CE, 03/10/2013

Resumo

Um projeto bem resolvido é uma das principais ferramentas para produzir meios de garantir,

de forma antecipada, o sucesso do produto final da construção civil. Ou seja, construir

edificações, sejam elas quais forem, dentro de uma margem de segurança feita por previsões,

principalmente no que se refere a custos, prazos e qualidade, é o caminho mais curto para se

alcançar a satisfação do cliente e o retorno esperado do investimento.

O que tem se observado no contexto da cidade de Fortaleza, CE, é que normalmente o ciclo

que se inicia na concepção do projeto de arquitetura até a entrega do produto final ao

cliente, caracteriza-se em um percurso fortemente marcado por imprevistos, uma vez que o

processo de execução de um projeto, por ser reiterativo, acaba por abrir pressupostos para

“idas e vindas”, dependendo do tipo de relação entre contratado e contratante, a qual,

normalmente, carece de gerênciamento, por haver a necessidade de que processos e métodos

sejam empregados a fim de fortalecer essa relação.

O objetivo deste trabalho é identificar e mapear o ciclo do processo de projeto de arquitetura

em empresas da construção civil, na tentativa de se criar uma base de gestão, que possa

servir de ferramenta para as referidas empresas, a partir da análise dos processos e

acontecimentos comuns às mesmas, os quais constituem a grande maioria dos casos, quando

o assunto é construir empreendimentos de médio e grande porte.

Palavras-chave: Projeto. Compatibilização de Projetos. Gestão de Projetos. Arquitetura.

1. Introdução

Projetar é um processo que percorre, muitas vezes, um caminho fortemente marcado por

imprevistos, uma vez que é da natureza do processo projetual haver muitas “idas e vindas”, na

medida em que se trata de um processo reiterativo.

Além das peculiaridades envolvidas por si só no processo projetual, existem as que envolvem

o gerenciamento do projeto (ou a falta de gerenciamento do projeto) em questão e das partes

envolvidas, tanto no que diz respeito aquele quem contrata quanto aquele quem é contratado.


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A falta do gerenciamento de projetos de arquitetura baseada em fases ou ciclos é algo comum

no contexto da construção civil. Portanto, a pretensão deste artigo é justamente refletir e/ou

discutir sobre o tema e se buscar sugerir uma base ou roteiro para que seja facilitada a

comunicação entre os envolvidos quando o assunto é se fazer um bom projeto de arquitetura

com escopo e objetivos bem definidos.

1.1. Objetivos

1.1.1. Geral: refletir sobre o processo do projeto arquitetônico, visando aperfeiçoar a sua

gestão e consequentemente, sua aplicação em empresas de construção civil.

1.1.2. Específicos:

Criar um modelo básico de gestão, buscando facilitar/agilizar a relação entre contratante e

contratado e consequentemente, economizar tempo e recursos;

Possibilitar que o modelo básico, objeto deste trabalho, seja de ampla e fácil aplicação nas

empresas – e respectivos recursos materiais e humanos internos – atualmente raros ou

inexistentes.

1.2. Justificativa

A Construção Civil é uma indústria que envolve diferentes atividades e expertises as quais

compõem um extenso rol de produtos, os quais por sua vez, são organizados e divididos

durante o processo propriamente dito que vai da concepção até a construção do objeto a ser

executado.

Num sistema orientado pela crescente necessidade de acumulação/valorização, o sucesso de

tal objeto depende, como qualquer outra mercadoria produzida para atender a sociedade,

diretamente da relação fundamental entre: Tempo x Custo x Qualidade.

Em função da pluralidade multidisciplinar e de suas complexas, intrínsecas e interdependentes

articulações de atividades e produtos, esse setor da economia requer um pressuposto básico:

atuar mediante projetos. Ou seja, como qualquer atividade humana orientada para produção

de bens, há a necessidade de se prever e registrar as prescrições que irão articular as diversas

expertises envolvidas assim como nortear a construção, propriamente dita, do objeto

arquitetônico.

Para que um projeto possa evoluir de forma ordenada, garantindo o controle em todas as suas

etapas, é essencial, antes de tudo, uma boa comunicação entre todos os envolvidos, sendo

esse, um fator essencial para que se possa alcançar o sucesso do projeto gerenciado. Além

disso, para se atender às diversas demandas para a construção de um edifício, produto

característico da arquitetura, de uma forma eficiente, torna-se indispensável um modelo de

gerenciamento focado na articulação entre objetivos e prioridades.


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Metodologias para gerenciamento de projetos podem auxiliar na criação de diretrizes para

tornar mais eficiente a gestão dos mesmos, reconhecidas através das melhorias da

produtividade, da redução do tempo do ciclo de desenvolvimento do produto, da melhoria dos

serviços, da flexibilidade de atendimento da qualidade e da satisfação dos clientes internos e

externos.

Além disso, as metodologias de sucesso devem se encontrar alinhadas aos objetivos

estratégicos de uma organização, no caso, uma empresa de construção civil, uma vez que o

ponto de partida de muitos projetos está, na maioria das vezes, vinculado aos objetivos

comerciais desta organização.

1.3. Operacionalização da Pesquisa

Para que seja possível a identificação da natureza de um determinado problema, para estudá-

lo ou para explicá-lo, é necessário um conjunto de processos pelos quais se torna possível o

conhecimento de uma determinada realidade, ou seja, um método.

Métodos são os instrumentos imprescindíveis ao desenvolvimento da investigação científica,

e constituem um meio de procedimento sistemático e ordenado para o alcance de novas

descobertas. Para definir a estratégia de pesquisa a ser adotada, é necessário avaliar três

condições: (YIN, 2005).

1. Identificar o tipo de questão que está sendo buscada para resolver o problema da pesquisa;

2. Avaliar a extensão do controle do pesquisador sobre os eventos comportamentais efetivos;

3. Identificar o grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos

contemporâneos.

A tabela 1 apresenta as três condições de avaliação e mostra como cada uma se relaciona às

cinco estratégias de pesquisa principais: experimentos, levantamentos, análise de arquivos,

pesquisas históricas e estudos de caso. (YIN, 2005)


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Tabela 1 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa

Fonte: COSMOS Corporation (apud Yin, 2005, p. 24)

Sendo o objetivo deste artigo, a identificação de um modelo básico de gestão de projetos de

arquitetura, avaliando as condições apresentadas anteriormente, considera-se que a pergunta

que mais se adapta ao objetivo é: Como executar?

Considerando esta avaliação e as sugestões dos autores que compõem a bibliografia

percorrida, em especial, as orientações de Robert K. Yin (2005) busca-se verificar se a teoria

confirma, então, a experiência prática de um profissional de arquitetura, cujo trabalho, parece

representar as tendências gerais vigentes na produção de considerável parcela do ambiente

construído produzido pela indústria da construção civil em metrópoles brasileiras. Ou seja,

este trabalho articula duas instâncias, a saber: uma teórica, materializada em uma pesquisa

bibliográfica, e outra prática por meio da qual, como campo empírico, procura-se refletir

sobre a trajetória profissional de um Arquiteto Projetista em um grande Escritório de

Arquitetura localizado na cidade de Fortaleza, CE, assim como Coordenador de

Desenvolvimento do Produto, durante dois anos, em uma grande Empresa da Construção

Civil da mesma cidade. Desse modo, este esforço de reflexão procura verificar em que

medida se dá a dialeticidade entre a teoria e a experiência prática propriamente dita.

2. Contextualização/Problematização

Para Vargas (2002), projeto pode ser entendido como um “empreendimento não repetitivo,

caracterizado por uma sequencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se

destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de

parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.

De acordo com Roozenburg e Eekels (2003, apud HOFFMEISTER), um projeto pode ser

entendido como um processo mental orientado, através do qual, problemas são analisados,

objetivos são definidos e ajustados, propostas de solução são desenvolvidas e a qualidade

dessas soluções são medidas.

Conforme Hoffmeister (2003), as principais características dos projetos são a temporariedade,

a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a incerteza, a

complexidade e o ciclo de vida definidos.

Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O

entendimento destas fases permite a equipe de projeto, um melhor controle total dos recursos

gastos para atingir as metas estabelecidas. O conjunto destas fases é conhecido como ciclo de

vida (VARGAS, 2002). O ciclo de vida de um projeto é normalmente fixo para todos os tipos

de projeto, contendo uma série de passos principais no processo de contextualizar, desenhar,

desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade.

Normalmente, os problemas envolvendo projetos, estão ligados principalmente a prazos,

alterações de escopo, ausência de parâmetros relativos a outras experiências já realizadas,


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inconsistência de informações, o que evidencia uma falta de controle ou até mesmo a

inexistencia de processos. Esta falta acaba por gerar um alto nível de imprevisibilidade, que

pode, consequentemente, gerar frustrações tanto nos clientes, quanto nos profissionais

envolvidos.

Ao contrário do que se constata no setor da construção civil, que a partir da década de 70,

principalmente no subsetor relativo às grandes obras, vem se esforçado em buscar a melhoria

contínua dos processos de produção, no setor de projetos ainda são incipientes e raras as

iniciativas em favor de uma maior racionalização processual.

Fica evidente, a necessidade de se fazer mudanças e da implementação de processos

gerenciais mais integrados à produção. Muitos dos problemas relacionados à baixa qualidade

das edificações construídas são oriundos da falta de qualidade do processo projetual.

Entendendo-se projeto, no universo da construção civil, como “a atividade ou serviço

integrante do processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização,

registro e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra,

a serem consideradas na fase de execução” (Melhado, 1994), fica evidente, na maioria dos

casos, a carência de uma visão mais amplificada e estruturada dos processos projetuais no

ambiente das empresas de arquitetura.

Usualmente, o arquiteto projetista, dependendo do tipo relação estabelecido com a sua

contratante, acaba por subestimar a importância dos procedimentos gerenciais. Isso faz com

que os projetos tragam deficiências de origem como escopos mal detalhados, cronogramas

que não refletem a realidade da obra e localidade, orçamentos mal realizados, atrasos nas

entregas, retrabalho, desgastes nas relações com os stakeholders (partes interessadas) e um

retorno desfavorável dos investimentos financeiros e até mesmo pessoais.

Em função desta falta de gerênciamento, projetos arquitetônicos, costumam apresentar um

alto índice de incerteza, o qual, muitas vezes, é resultado da própria indefinição de fatores

importantes por parte da contratante. Na grande maioria das vezes, as necessidades do cliente

são vagas, o que não permite que o escopo seja definido de forma clara logo no início,

refletindo claramente a dificuldade de comunicação na relação contratado x contratante.

Normalmente, a fase de concepção do projeto arquitetônico, resume-se à apenas a

interpretação do arquiteto sobre os desejos do cliente, porém como normalmente, estes

desejos são muito vagos, isso faz com que o inicio do trabalho se caracterize como uma etapa

de cunho pessoal, restrita apenas ao projetista e a sua interpretação, onde fica difícil o

estabelecimento de uma metodologia rigorosa, configurando-se assim um processo

desordenado com imprevisiveis idas e vindas.

Tal subjetividade estabelecida na concepção do projeto não deveria extrapolar limites (tempo

e escopo), já que isso pode influenciar no projeto como um todo. A fase do planejamento, que

deveria ocorrer antes mesmo do partido arquitetonico, na qual deveriam ser tratados todos os


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aspectos relativos ao gerenciamento do projeto, é com freqüência subestimada ou até mesmo

ignorada pelo arquiteto e pelo seu contratante.

Soma-se ainda o fato de que na fase de projetos os investimentos são baixos, apesar do alto

reflexo sobre o custo final do produto. Segundo Huthwaite (1992), os investimentos em

projeto ficam em torno de aproximadamente 5% do custo final do produto, sendo que este

montante tem influência sobre 70% do custo total do produto. Sobre o argumento do último

autor, é importante estabelecer que o custo do projeto em relação ao custo total de uma obra,

não define a qualidade projetual. A grande questão é que, um projeto, quando mal resolvido,

fatalmente gerará um impacto negativo bastante significativo, em diversos sentidos, no

resultado final de uma obra.

Logo, o estudo para desenvolver uma ferramenta que auxilie na elaboração de projetos torna-

se atrativo por dois motivos: ter um custo relativamente baixo e exercer uma grande

influência sobre os custos de produção.

Fica evidente que, se não houver metas e objetivos claros, dentro da relação entre cliente e

projetista, desde o início, ela pode se desequilibrar, fazendo com que o comprometimento

entre as partes fique a desejar. Com esta evidente falta de escopo definido inicialmente, o

cliente acaba por não saber o que efetivamente está comprando e nem o arquiteto sabe o que

está vendendo e, talvez, portanto, não se sabe o que terá que providenciar para efetiva e

econômica produção do objeto pré-idealizado.

Tem-se, então, um problema: não há uma definição exata de onde começam e terminam os

compromissos profissionais entre as partes. Desta maneira, pode se trabalhar muito mais do

que o necessário, as solicitações de mudanças são feitas com muito mais frequência e há

muito mais dificuldade em se renegociar escopos e valores compatíveis com o tempo e custo

envolvido, em função da falta de planejamento.

Conforme ilustra a Figura 1, a influência do custo do projeto sobre o custo total do produto é

a mais alta considerando-se outros elementos, como materiais, mão de obra e despesas gerais.

Se o projeto não estiver bem elaborado, as etapas subsequentes não serão acertadas, não

importando o grau de automatização ou de tecnologia utilizados, como explica Huthwaite

(1992). Segundo Hartley (1992), grande parte do custo total do produto está comprometida já

na fase de projeto conceitual, conforme a Figura 2. É possível influir sobre o custo total na

fase de projeto, conforme o que é mostrado no espaço delimitado pelo que o autor chama de

“janela da oportunidade”. À medida que o tempo passa e as etapas evoluem da fase de projeto

conceitual para as fases seguintes, como projeto detalhado, protótipo, validação e até

produção inicial, observa-se que as possibilidades de se influir no processo são cada vez

menores e o percentual de custo comprometido fica também cada vez menor. Dessa forma,

ainda pela análise da Figura 2, vê-se que a fase de projeto cresce na sua influência sobre o

custo total do produto final de 0 a 70%.


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Figura 1 - Influência das atividades de projeto sobre o custo total do produto.

Fonte: Smith e Reinertsen (2001).

Figura 2 - Comprometimento de custos no desenvolvimento de produtos.

Fonte: Hartley (1992).

3. Proposta


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A melhoria dos processos de gestão, ou até mesmo a criação dos mesmos pode vir a

desmistificar a idéia de que o projeto de arquitetura é algo oneroso e que não agrega valor

significativo ao produto final construído.

Uma boa gestão de projetos de arquitetura pode contribuir para a otimização de esforços

conjuntos, redução ou até mesmo o fim do retrabalho, diminuição do tempo de vida do

projeto, melhor apropriação de custos, identificação prévia dos riscos, ações preventivas e

corretivas e em outros fatores determinantes para a eficiência das empresas na busca do

sucesso do projeto.

Para que isso aconteça, é necessário que se trabalhe com uma visão abrangente dos

processos/procedimentos, determinando, de maneira sistemica e estruturada, sua forma de

execução. É preciso, então, considerar:

O que deve ser feito - escopo, etapas, atividades, tarefas;

Por quem deve ser feito - os recursos, suas funções e responsabilidades e interações;

Quando deve ser feito - a que tempo e as relações de precedência;

Como deve ser feito - procedimentos, ferramentas, controle de qualidade;

Quanto vai custar - formulação dos preços, custos diretos, custos indiretos, riscos, percentual

de lucro da empresa.

Além dos pontos considerados, deve ser realizado o controle das informações e de

documentos de entrada e de saída, para se manter em mãos o panorâma do ciclo de projeto.

Os benefícios destas mudanças podem e devem ter reflexos diretos no sucesso do projeto,

tanto no aspecto técnico - ser concluído dentro do prazo e do orçamento previsto, utilizar os

recursos de forma eficiente, antingir a qualidade desejada, quanto no aspecto organizacional -

conclusão do projeto com o mínimo possível de alterações em seu escopo, boa aceitação pelo

cliente, dentro das condições naturais da empresa.

O que se propõe primeiramente é mapear o ciclo do projeto, desde o momento em que o

terreno é comprado ou negociado até à entrega ao cliente final.

Para isso, podemos dividir o Ciclo do Projeto de Arquitetura em 03 etapas básicas, indicadas

a seguir de forma resumida:

- Concepção (Estudo de Viabilidade);

- Desenvolvimento (Anteprojeto, Projeto Básico, Projeto Legal);

- Conclusão (Projeto Executivo).


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1ª Etapa: Concepção

Para que um projeto de arquitetura seja considerado um bom projeto e que se torne, por sua

vez, um bom produto, é preciso iniciá-lo da melhor forma. Para que isso aconteça, é essencial

uma boa comunicação entre as partes interessadas. No caso, a empresa de construção civil

(contratante), o arquiteto (contratado) e os demais envolvidos, quando houver. Pressupõe-se

que a empresa contratante saiba desde o início, basendo-se em seu histórico e expertise

adquirida, o que ela espera minimamente, sobre o resultado do projeto.

Para buscar uma maior acertividade quanto ao produto, é interessante que haja uma pesquisa

de mercado onde ela consiga extrair dados sobre o local a ser empreendido e a sua população.

A partir desta pesquisa poderão ser extraídos dados como poder econômico, faixa etária

dominante e interesses da população, além de dados sobre a infraestrutura urbana e demais

informações relevantes relativas à zona a receber o empreendimento. O auxílo de uma

pesquisa como essa é fundamental para empresas que, porventura, estejam empreendendo

pela primeira vez.

Pandolfo (2001) e Kurek (2005) têm feito trabalhos com o intuito de identificar e quantificar

os requisitos do cliente procurando dar ênfase a uma metodologia que priorize os requisitos

ou atributos do usuário, reforçando assim a idéia de que o produto final não é apenas

resultado da inspiração do projetista, mas um resultado que surgiu com funções específicas e

que, ao responder satisfatoriamente a essas funções, obtém-se o equilíbrio entre o

desempenho e o custo das funções, com a conseqüente adequação do valor do produto.

Para que o cliente possa “saber o que quer”, ao chamar o projetista, é necessário fazer o

chamado Briefing (diretrizes inciais) do Empreendimento, onde é definido o tipo de produto a

ser projetado e futuramente construído. Com os dados “briefados”, o arquiteto projetista já

possui condições de iniciar o Estudo de Viabilidade Arquitetônico condizente, balizado em

informações minimamente fundamentadas para se poder buscar o resultado esperado.

Vale ressaltar a importância de um levantamento topográfico do local, para que o estudo de

viabilidade seja desenvolvido desde o início sobre o terreno real, evitando-se assim, surpresas

desagradáveis, como por exemplo, a incompatibilidade entre a área do terreno e a sua

documentação. Normalmente o que acontece é que o serviço de topografia só é contratado no

desenvolvimento do projeto, o que na maioria das vezes necessita de um trabalho de

readequação, o qual normalmente influencia negativamente nos primeiros resultados. Esse é o

primeiro retrabalho mais comum que acontece no desenvolvimento de um projeto.

Para Oliveira (2006) o projeto deve ser analisado criticamente por todos que participam da

sua execução, e validado em relação aos clientes e/ou contratantes, de forma a garantir sua

coerência com as metas propostas e com o processo de produção subseqüente (construção).

Tais relações são representadas de forma simplificada na Figura 03.


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Figura 03 - Controle da qualidade nas etapas do processo de projeto

Fonte: Oliveira, Otávio J. de (2006).

Ainda na etapa de concepção, no estudo de viabilidade, já é possível fazer a estimativa do

VGV (Valor Geral de Vendas) e dos custos de construção. Esta estimativa é importante, já

que ela pode determinar os rumos do desenvolvimento do projeto.

É importante que exista neste estudo da primeira etapa, uma relação satisfatória entre Área

Total Construída x Área Total Privativa, esta última é a área que gera a estimativa do VGV.

Com isso estabelecemos a relação entre o preço de construção total e o seu preço de venda,

estabelecendo logo no início mais um artifício para o auxílo na previsão da margem de lucro

do empreendedor.

2ª Etapa: Desenvolvimento

Uma vez definida a base projetual da 1ª Etapa, onde já há um delineamento claro das

necessidades e demandas a serem cumpridas/atingidas assim como uma proposta formal

básica do objeto a ser construído, o projeto de arquitetura deve ser desenvolvido, tendo ainda

como base, necessáriamente, uma boa comunicação com os demais envolvidos,

principalmente os responsáveis pelos projetos de engenharia.

A concepção do projeto estrutural, quando é iniciado logo após o estudo de viabilidade de

arquitetura, evita certos problemas de compatibilização e pode, até mesmo, auxiliar o

desenvolvimento da “pós-concepção” da forma arquitetônica visando a excelencia estrutural e

estética da edificação. O pré-lançamento e o pré-dimensionamento da estrutura, feito

corretamente logo no início, garante outro ponto fundamental: A acertividade quanto ao

número de vagas de automóveis, que é algo que impacta siginificativamente no resultado

esperado pelo cliente, além da previsão adequada quanto aos espaços necessários para

abrigarem infraestrutura de instalações prediais.

O Anteprojeto: O objetivo dessa fase é o desenvolvimento dos projetos com nível de

detalhamento que permita a resolução de questões técnicas, a estimativa aproximada dos

custos e os prazos referentes à execução da obra (TZORTZOPOULOS, 1999; MELHADO,

1994; FABRÍCIO, 2002). Para tais autores, essa fase é apontada como ideal para a entrada


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dos projetistas de estruturas e instalações prediais para resolver problemas de interface entre

os projetos e levantar questões relacionadas à construtibilidade das soluções propostas, ou

seja, é a fase indicada para a realização da compatibilização de projetos.

Afinando-se, mesmo que preliminarmente, arquitetura e estrutura, já é o momento dos

projetos de instalações serem “startados”, nas previsões dos shafts e dos pré-

dimensionamentos necessários para reservatórios e afins, não se esquecendo de mencionar a

compatibilização propriamente dita entre estrutura e arquitetura.

Desta maneira, iniciamos o chamado Projeto Básico de arquitetura, já respaldado pelos

projetos complementares de engenharia. Com isso, é evitado, de forma significativa, futuras

inconsistencias, as quais se apresentam em forma de incompatibilidade de projetos.

O Projeto Básico, nesse momento, já possui todas as plantas, cortes e vistas necessárias, além

da estrutura estar corretamente pré-dimensionada e já existir a previsão antecipada da locação

dos shafts para passagem das instalações prediais. Este Projeto Básico é então encaminhado

para os órgãos públicos competentes, onde ele será analisado até que seja finalmente

aprovado. Esta “parte” do Projeto Básico configura-se como Projeto Legal.

O Projeto Legal constitui o “Conjunto de elementos extraídos do anteprojeto contendo

informações técnicas suficientes e na forma padronizada para aprovação do projeto pelas

autoridades competentes com base nas exigências legais (municipais, estaduais, federais)”.

(MELHADO, 1994).

O objetivo dessa fase é a aprovação do projeto para que seja obtido o alvará e as licenças

necessárias ao exercício da atividade construtiva.

É interessante que na fase de Projeto Legal, diferentemente do que diz Melhado (1994), seja

extraída do Projeto Básico, já compatibilizado com estrutura e instalações. Isso garante que

este projeto que será aprovado, seja muito próximo daquilo que será construído, ou seja, o

Projeto Básico, mesmo em um nível de detalhamento inferior ao do Projeto Executivo

garantirá o mínimo de divergências em termos de compatibilização de projetos.

3ª Etapa: Conclusão

Projeto Executivo: É a última etapa de projeto antes do início da produção do objeto

arquitetônico. Essa etapa visa a representação final e completa da edificação e seu entorno,

contendo todas as informações técnicas necessárias à perfeita compreensão do projeto, à

execução da obra e à elaboração do orçamento (MELHADO, 1994). Muitas vezes, apenas

nesta fase são contratados os projetistas de estruturas e instalações. Esse hábito é um dos mais

criticados pelos estudiosos do tema, pois o projeto já se encontra em um alto grau de

maturação e quaisquer alterações propostas pelos projetistas que necessitem de

compatibilização ou modificação projetual causam, obviamente, grande quantidade de

retrabalhos, causando naturalmente, desgastes na equipe.


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Detalhamentos: Essa fase faz parte do Projeto Executivo. Constitui a representação dos

detalhes construtivos que complementa as informações necessárias à execução do produto,

devendo ser baseados na cultura construtiva da empresa.

Projetos de/para Produção: O Projeto para Produção representa o conjunto de elementos do

projeto que apoia as diversas atividades de produção da obra e deve ser elaborado

simultaneamente ao detalhamento do projeto executivo. Considera características e recursos

próprios da empresa construtora, contendo definições de disposição e sequência das

atividades de obra e frentes de serviços, de uso de equipamentos, de arranjo e evolução do

canteiro (MELHADO, 2004; MANZIONE, 2006).

Temos como o exemplo de projeto de produção, a planta de paginação de blocos de alvenaria

no pavimento tipo de uma edificação, o qual pode ser feito até mesmo, ainda na etapa de

anteprojeto no intuito de garantir previamente uma estimativa mais precisa de custos de

construção.

Acompanhamento da Obra: Essa fase representa o acompanhamento técnico das etapas da

obra realizada pelos projetistas. Ela admite que seja efetuada a avaliação do projeto executivo,

o registro das alterações de projeto e a elaboração do projeto denominado “as built” que é

abaixo detalhado.

Para Tzortzopoulos (1999), o acompanhamento técnico é constituído da orientação à equipe

de produção, da resolução de problemas ocorridos durante a execução e da análise e do

registro das alterações definidas em obra.

Na etapa relativa à obra, é comum observar os responsáveis pela produção (engenheiros e

mestres-de-obras) tomando decisões sobre o produto. Dentre os possíveis motivos de tal

tendência podem ser citadas falhas e omissões em fases anteriores (cf. PICCHI, 1993; cf.

FABRÍCIO, 2002).

Existem estudos em que se observaram melhorias na produtividade e na lucratividade das

construtoras com a utilização de simulações e modelagem em 3D. A representação do produto

em vários níveis de detalhes tem sido utilizada principalmente na compatibilização entre

disciplinas e no planejamento da execução (CODINHOTO, 2004).

As Built: Durante o decorrer da obra, ocorrem alterações por inúmeros motivos desde

incompatibilidades de projeto a mudanças de revestimentos, esquadrias, dentre outros. O

Projeto “As Built” definido pelo levantamento do que foi efetivamente executado, ou seja, das

mudanças que, por ventura, ocorreram entre o projeto executivo entregue e o que realmente

foi feito em obra.

Para se implementar a retroalimentação das informações, é importante o registro e o controle

dessas alterações em banco de dados de projeto, para que se possa estudar as suas causas e

tentar minimizá-las.


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Uso e Ocupação: Tal etapa tem como objetivo obter diretamente do usuário a avaliação do

desempenho do produto entregue e da qualidade do atendimento prestado pela empresa, tendo

em vista o nível de satisfação frente as suas necessidades (OLIVEIRA, 2005). Essa fase

possibilita a avaliação do desempenho da edificação quanto a:

· facilidade de venda;

· satisfação do usuário;

· durabilidade dos materiais especificados;

· custos de manutenção;

· avaliação pós-ocupação: flexibilidade das plantas, soluções de ventilação de banheiro x

acústica, custos de uso e manutenção, vida útil dos materiais especificados;

· retroalimentação;

· avaliação pós-ocupação.

A Figura 04, logo abaixo, ilustra de maneira resumida o processo de projeto versus o fluxo de

informações, onde os diversos agentes envolvidos se reuniem, se comunicam, discutem,

executam e validam o projeto durante o seu ciclo.


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Figura 04 - Processo de projeto x fluxo de informações

Fonte: Oliveira, Otávio J. de (2006).

Importante reforçar, que, para o ciclo das três etapas (Concepção, Desenvolvimento e

Conclusão) aconteça de forma eficiente, ele precisa ser controlado e mapeado desde o início

até sua total conclusão, por intermédio de técnicas de Gerenciamento de Projetos, fazendo

com que as relações profissionais estabelecidas contratualmente, garantam minimamente que

as questões processuais relativas a escopo, tempo, qualidade, custos e riscos, sejam atendidas

para que o sucesso seja alcançado.

4. Apontamentos sobre a Tecnologia BIM

O “Building Information Modeling” ou Modelagem da Informação da Construção,

usulamente mais conhecido pela abreviação “BIM”, vem ganhando espaço no Brasil nos

últimos anos como poderosa tecnologia no desenvolvimento de projetos. Destaca-se que,

diferentemente da plataforma normalmente utilizada, conhecida “CAD” (Computer Aided

Design), onde os desenhos são apenas vetores, no conceito “BIM”, tais entidades geométricas

recebem um "significado", simbólico ou abstrato com atributos quantitativos ou qualitativos.

Basicamente temos uma diferença de metodologias de trabalho em função da migração do

modo de projetar em duas dimensões “2D” no “CAD” para as três dimensões “3D” no

“BIM”. Essa diferença de maneiras de projetar é ilustrada na figura 05, logo abaixo:

Figura 05 – Compatibilização Tridimensional

Fonte: Faria (2007).

Desse modo, o “BIM” consiste num modelo de informação do edifício, que trata tais

informações (da construção) desde a concepção até a utilização, manutenção e demolição,

Desta forma os elementos da edificação são descritos de forma integrada não só nos aspectos


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geométricos, mas também a todos os outros aspectos ligados à edificação, (cf. FERREIRA,

2007).

A modelagem de informações do empreendimento no “BIM” é realizada utilizando objetos

com atributos para criar elementos construtivos como: lajes, vigas, pilares, coberturas, janelas,

instalações elétricas, hidráulicas, etc. Cada um desses elementos construtivos possui o seu

comportamento e atributos relevantes para o mesmo.

Como o “BIM” trabalha com o modelo virtual do edifício, e não com um a representação 2D

puramente, pode-se levantar questões como, por exemplo: quantitativos diversos, controle de

custos, volume de massa de construção, e dados sobre as fases da execução, manutenção,

além de plantas, cortes, perspectivas e animações e cenas de realidade virtual.

Segundo Damian e Yan (2007) o “BIM” como uma nova ferramenta de projeto, se apresenta

como uma solução inovadora para as empresas de construção. Durante o processo de

construção, uma vez que se constitui numa ferramenta extremamente poderosa, para eliminar

erros no início do projeto, e determinar métodos de construção com melhor custo-benefício.

Sobre a eliminação de erros e inconsistencias de projeto, todos os aspectos da construção são

modelados em 3D, com isso, são identificados os conflitos entre os elementos da edificação,

bem como as áreas do projeto as quais estão faltando informações mais detalhadas. Em

função disso, a necessidade de informações que normalmente começam a surgir apenas

durante o desenvolvimento do projeto, precisa ser resolvida logo no início.

Para Ferreira (2007), um dos desdobramentos mais atuais dos conceitos abrigados pela

Engenharia Simultânea1 aplicada à Engenharia Civil é o uso do BIM. Contudo, defende-se

que a modelagem de informações para construção é uma grande tarefa, a qual depende de

diversos conceitos altamente elaborados. Essa tarefa só pode ser conduzida graças às novas

ferramentas computacionais. No entanto, a utilização correta do BIM influencia direta e

profundamente a maneira de trabalhar dos projetistas e até mesmo do empreendedor.

Segundo Ferreira (2007), a discussão sobre a modelo e sua utilização não é meramente

técnica. Não se trata de simplesmente aceitar e verificar a maneira mais eficiente de utilizar

um modelo tal qual ele aparece implementado em um programa desenvolvido por uma grande

empresa de software de CAD. É preciso utilizar de maneira crítica o modelo, percebendo as

vantagens e desvantagens e estudando como usufruir a melhor metodologia, além de procurar

perceber suas possíveis falhas e/ou eventuais problemas, visando para sugerir mudanças ou

correções.

1 SPRAGUE, R.A., et al. (1991): a engenharia simultânea é uma abordagem sistemática para o projeto

simultâneo e integrado de produtos e de processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Procura

considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto desde a concepção até a disposição, incluindo

qualidade, custo, programação e requisitos dos usuários.


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Ao falarmos, pelo prisma da Gestão de Projetos, a escolha da melhor ferramenta seja o

“CAD” ou o “BIM” fica em segundo plano, já que o mais importante é a maneira com que é

conduzido o processo e isso não depende exclusivamente da ferramenta a ser utilizada.

O interessante é que a plataforma “BIM” praticamente impõe que, para o sucesso do projeto,

haja desde o início uma forte integração/comunicação entre todos os envolvidos e que a etapa

de compatibilização de projetos já aconteça previamente. Portanto, trata-se de algo que pode

auxiliar nos objetivos sugeridos neste trabalho, já que para a utilização correta desta

tecnologia, é necessário que haja, antes mesmo do início do exercício do projeto propriamente

dito, de uma revisão/adequação cultural da equipe, no que tange ao compromisso para se

empenhar sobre o projeto antes mesmo da sua concepção.

De forma geral, há uma inversão do tempo do ciclo de projeto. Ao se construir virtualmente

uma edificação utilizando-se uma plataforma “BIM”, a etapa entre concepção e

anteprojeto/projeto básico é muito mais longa do que a etapa de projeto executivo. Desta

maneira, de certa forma, há uma inversão de tempo entre o ciclo de projeto tradicional e do

ciclo de projeto utilizando a plataforma “BIM”.

Para Delatorre (2011), ainda hoje, as ferramentas e metodologias de trabalho existentes não

estão totalmente adaptadas ao mercado brasileiro e há poucos projetistas que trabalham com a

tecnologia BIM. Diante disto é necessário que cada empresa desenvolva seus processos e crie

mecanismos para lidar com estas situações. O desenvolvimento desta nova metodologia deve

envolver:

Pessoas: Capacitação dos profissionais envolvidos para a aplicação dos novos processos e

utilização das novas ferramentas.

Processos: Revisão dos processos atuais de trabalho para adequá-los ao uso da tecnologia

BIM.

Ferramentas: Desenvolvimento de ferramentas que auxiliem na gestão do processo e

investimento em customizações de software necessárias.

5. Conclusão

No Brasil, especificamente na cidade de Fortaleza, Estado do Ceará, local onde o estudo para

este artigo foi realizado, a falta de cultura organizacional tanto das empresas construtoras,

quanto dos escritórios de arquitetura, em relação à gestão de projetos de arquitetura e

engenharias torna-se evidente logo no início da relação profissional entre contratado

(arquiteto) e contratante (empresa da construção civil).

Escopos mal resolvidos baseados em diretrizes inconsistentes, as quais geram, por exemplo,

contratos mal elaborados, são fatores comuns à maioria dos casos, onde o trabalho já se inicia

de forma inadequada.

A falta de planejamento e gestão como pressuposto básico para a falta de qualidade em

projetos de arquitetura fica evidente na coleta de dados de diversos autores que abordam o


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tema. Essa falta caracteriza uma cultura empresarial onde projetos são feitos sem o devido

planejamento e as obras, por sua vez, são executadas a partir de projetos mal elaborados e na

maioria das vezes, sequer corretamente compatibilizados.

Para que se possa realmente acontecer uma mudança cultural a favor do planejamento e da

gestão de projetos, é necessário que tanto as empresas quanto os profissionais envolvidos no

universo da indústria da construção civil, percebam que a comunicação e o trabalho em

equipe são pressupostos básicos fundamentais, onde a partir daí, a multidisciplinariedade

pode vir a garantir ganhos extraordinários e a adequação do modo de se trabalhar em equipe,

visando o sucesso do projeto.

Novas tecnologias que surgem como ferramentas de projeto, como a plataforma “BIM”

podem ajudar muito na busca para alcançar o sucesso do projeto. Entretanto de nada adianta

migrar para uma nova ferramenta de trabalho se não houver primeiramente uma mudança na

forma de conduzir a organização do desenvolvimento de um projeto.

Um bom projeto não depende apenas de um bom projetista, ele necessita de um bom gestor. O

planejamento deve acontecer antes mesmo do início do projeto. Pensar em escopo, tempo,

qualidade, custos e riscos é um passo fundamental para a garantia de um bom produto final,

antes mesmo de o projeto ser iniciado.

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