Gestão de relacionamentos B2B

Cliente – Fornecedor

Alexandre Ribenboim http://www.gestaosingular.com.br Blog: http://oglobo.globo.com/blogs/gestaosingular/

maio / 2009

Qual a importância da gestão de relacionamentos B2B para o comprador?

•  Mais qualidade nas compras •  Menor custo e complexidade associados aos processos de compras •  Desenvolvimento de parcerias

–  Aumento da vantagem competitiva pela rede de parceiros e processos de integração desenvolvidos

•  A importância da compra vai determinar o nível de relacionamento com os fornecedores

IMPO

RTÂ

NC

IA P

AR

A O

CLI

ENTE

COMPLEXIDADE DA COMPRA

Estratégica Não estratégica

Nãodiferenciamoprodutofinal

DiferenciamoprodutofinalFontedevantagemcompetitiva

Fornecedor Fornecedor preferencial Parceiro

Comprar por menos Comprar melhor Consumir melhor Vender melhor

Qual a importância da gestão de relacionamentos B2B para o vendedor?

•  Mais negócios dentro do cliente, evoluir da venda de commodity para a venda de soluções, aumentar margens

•  Hiper competição –  Criar diferenciais, não só em produtos e serviços, mas também no ciclo de vida do

relacionamento, da qualificação à manutenção, da venda à entrega e suporte •  Velocidade do mercado

–  A velocidade na inovação de tecnologias, produtos substitutos e no ambiente impõem perigos à relação

–  Somente um relacionamento próximo pode manter uma empresa ciente desses perigos e ativa nas mudanças necessárias

•  Complexidade –  A complexidade da relação cresce na medida que o relacionamento evolui

INTU

IÇÀ

O X

GES

TÃO

ES

TRAT

ÉGIC

A Reativo Pró-ativo

Sem controle Sensação de controle

Caótico, ad-hoc Planejado

Lista de preços Processos, metodologias

Raso e/ou curto Profundo e duradouro

INTUIÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA X

Vendas e relacionamento estratégico Planejamento

estratégico

- +Percepção do mercado

Conhecimento do cliente, fatores internos e de ambiente, concorrentes e colaboradores importantes

Informação

GES

TÀO

DE

REL

AC

ION

AM

ENTO

S O processo da gestão estratégica de relacionamentos B2B

Evolução do relacionamento

Entrega commodity que segue à risca as especificações

Entrega bons

produtos e serviços

Entrega bons

serviços e suporte

Contribui para questões do

negócio

Contribui para questões da organização

Fonte: LAMP

Fornecedor Fornecedor preferencial

Parceiro

Quem determina até onde vai o relacionamento é o cliente

Lembrete

•  Novos concorrentes

•  Novas tecnologias ou produtos substitutos

•  Redução de custos •  Mudanças no mercado do cliente

•  Mudanças na estrutura do cliente –  Fusão ou aquisição –  Políticas de alinhamento global

“força gravitacional”

Involução do relacionamento

Fornecedor Fornecedor preferencial Parceiro

Características do relacionamento para o comprador

Fornecedor

Pedido & Fatura

Não há ou por compra

Requisição de proposta (RFP)

Não exige exclusividade

Nenhum acesso a informações estratégicas

Departamento de compras

Muitas opções de fornecedores semelhantes

Fornecedor preferencial

Acordo de nível de serviço (SLA)

Contrato de fornecimento

Pede ajuda para escrever a RFP

Pouco acesso a informações estratégicas

Departamento de compras e usuários (nível operacional)

Nível da relação

Contrato

Concorrência

Exclusividade

Informações

Acesso permitido

Parceiro

Compartilhamento de risco / benefício

Contrato de colaboração

Sem concorrência

Exclusividade no segmento

Acesso a infs. estratégicas, acordos de confidencialidade

Usuários (diversos, em todos os níveis da

organização)

Poucas opções, ou somente uma

Opções de compra

Fornecedoresdematerialdeescritório,serviçosde

limpeza,frete

Montadoradeautoscomfornecedoresdepeças,seguradora,escritóriode

advocacia

Dellcomsuarede,AirBusnodesenhoeconstruçãodoA380,McKinsey

EXEM

PLO

S

Características do relacionamento para o vendedor

Fornecedor

Trocas transacionais

Muitos fornecedores

Menor preço

Atrair clientes

Produtos

“essa venda” % sobre a venda

Território

Fornecedor preferencial

Trocas de valor agregado

Poucos fornecedores preferenciais

Qualidade na entrega e serviços

Manter clientes

Serviços agregados

% sobre o lucro

Portfolio

Tipo do relacionamento

Número de concorrentes

Diferencial

Estratégia competitiva

Base da relação

Foco do vendedor

Parceiro

Relacionamento colaborativo

Um parceiro

Qualidade na relação e colaboração

Ampliar relacionamento

Valor adicionado com o relacionamento

“essa conta” % lucro e satisfação

do cliente

Conta Organização

(*) depende da força do vendedor e da complexidade da compra

Compartilhamento do Resultado (*)

Exemplos

Nível do relacionamento

Pou

co

Impo

rtânc

ia d

a co

mpr

a pa

ra o

clie

nte

Méd

io

Mui

to

Fornecedor Fornecedor preferencial

Parceiro

1.  Indústria de utensílios domésticos para o Ponto Frio 2.  Empresa de consultoria em TI para uma fazenda de café 3.  Empresa de consultoria em TI para uma operadora de telecom 4.  Banco de varejo para uma pequena indústria 5.  Banco para uma grande indústria 6.  Intel com seus clientes 7.  Construtora com o Governo 8.  Bradesco para as Casas Bahia

E-commerce via web (e-procurement)

Mercados eletrônicos comuns e corporativos

Compra por catálogo leilões

Electronic data interchange (EDI) / Electronic Fund Transfer

(ETF)

Just-in-time

Vendor Management Inventory (VMI) / Vendor Management Owner Inventory

(VMOI)

Integração de infra-estrutura, tecnologia e processos-chave IN

TEG

RA

ÇÀ

O

INTE

RFA

CE

WEB EDI

Ariba,Agrega(Ambev+SousaCruz),Michelin

Montadorasdeautomóveis,bancos

NewellRubbermaidcomWal*Mart

EXEM

PLO

S Integração

Fornecedor Fornecedor preferencial

Parceiro

Bibliografia

•  B2B Gestão de marketing em mercados industriais e organizacionais – Hutt&Speh

•  Large Account Management (LAMP) e Strategic Selling - Miller&Heiman

•  Enterprise Selling Process e Target Account Selling – Siebel •  Solution Selling – Bosworth