GESTO PRTICA DE RECURSOS HUMANOS

Gesto Prtica de Recursos Humanos - pg. 1

GESTO PRTICA DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Jlio Csar Zanluca

Distribuio: Portal Tributrio Editora e Maph Editora( Ateno: esta obra atualizvel. Recomendamos baix-la periodicamente em seu computador, utilizando a mesma senha, no endereo www.portaltributario.com.br/downloadsDica: para pesquisar rapidamente uma palavra, tecle CTRL+L

Sumrio: (clique no ttulo para acessar o tema desejado)IntroduoPrincpios de Relaes HumanasEmpatia e Estilo de ComunicaoComo Melhorar Nossos RelacionamentosRede de RelacionamentosRelacionamentos Internos na OrganizaoDiretoria, Scios ou Outros Detentores de PoderOs Colegas do Prprio SetorDemais Sees Chefes, Encarregados, etc.Quadro de AvisosJornal InternoRelacionamentos Externos da OrganizaoOs SindicatosAcordos, Convenes e Dissdios ColetivosComisses de Conciliao PrviaFiscalizao Trabalhista e PrevidenciriaChantagem e PropostasGuarda de Documentos - PrazosTreinamentoObjetivos do TreinamentoEtapas do Processo de TreinamentoAvaliao de Desempenho IndividualIniciando o ProcessoTreinando e Envolvendo as ChefiasModelo de Ficha de Avaliao de Desempenho

A AvaliaoCargos e Salrios

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Avaliao de Cargos

Descrio dos CargosPrincpios para DescrioModelo de Questionrio de Descrio de Cargos

HYPERLINK \l "ModeloDescricaoCargos"

Modelo de Ficha de Descrio de Cargo

Avaliao de SalriosParticipao nos ResultadosBenefcios

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Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT)

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Auxlio-Creche

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Vale-Transporte

Previdncia Privada

Assistncia Mdica e Odontolgica

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Clube e Atividades Recreativas

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Convnios de Descontos

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Seguro de Vida

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Licenas-Remuneradas

Recrutamento e Seleo de PessoalFases do Recrutamento e SeleoDefinio do Perfil do Cargo a Ser PreenchidoIniciando o RecrutamentoOpes de RecrutamentoRecrutamento InternoRecrutamento ExternoSeleo dos CurrculosEntrevista de Seleo

Selecionando Entre os CandidatosO ConviteA tica na ContrataoIntegrao do Colaborador na OrganizaoDesligamento de PessoalPreparao de ProcedimentosA Atuao do Gestor de RH no Processo DemissionalProcedimentos Burocrticos e Legais na DemissoComunicao de Aviso PrvioDemisso por Justa CausaHomologao da RescisoOutros ProcedimentosProcedimentos para Evitar Reclamatrias TrabalhistasRotatividade de Pessoal (Turn-Over)AbsentesmoProcedimentos Trabalhistas

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Frias Individuais

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13 Salrio

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Atestado Mdico

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Acordo de Compensao de Horas

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Aviso Prvio

Estgio Profissional

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Frias Coletivas

Guarda de Documentos - Prazos

Licena Maternidade

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Salrios Prazo de Pagamento

HYPERLINK \l "CIPA"

CIPA

Faltas JustificadasINTRODUO

A preocupao do autor no foi elaborar um tratado terico ou abordar conceitos sobre administrao de RH, mas evidenciar como, de forma prtica, as aes do gestor podem produzir ganhos e eficincia para a organizao.

( Observar que todos os exemplos so meramente ilustrativos. Em situaes reais, verificar a adequao dos clculos efetiva realidade ocorrida e legislao vigente poca (relativamente aos clculos trabalhistas).( Esta uma obra com direitos autorais REGISTRADOS, no podendo ser reproduzida, distribuda, comercializada por qualquer meio sem autorizao por escrito do detentor dos direitos autorais. Permitida a reproduo de apenas 1 (uma) cpia para uso exclusivo e pessoal do adquirente.

PRINCPIOS DE RELAES HUMANAS

Inevitavelmente, em qualquer profisso e quase em qualquer outra atividade, o ser humano necessita estar em relacionamento com seus semelhantes.Quando este relacionamento harmonioso, contributivo, espontneo, gera-se satisfao e progresso. Ao contrrio, quando conflitoso, surgem obstculos aos desenvolvimentos das atividades, gerando emperramento nos propsitos a alcanar.Mas o que so relaes humanas?

a arte do relacionamento humano, que surge quando dois ou mais indivduos se encontram. Desta forma, num ambiente de trabalho, em que duas pessoas partilham idias e tarefas, gera-se um convvio que poder resultar em cooperao, em atritos, comparaes, etc.

Para qu estudar relaes humanas?

A fim de minimizar os entraves nas relaes pessoais e permitir que haja maior satisfao das pessoas envolvidas no processo de convivncia.H dois tipos de relaes humanas:

1. Comunicao interpessoal: o relacionamento entre pessoas, caracterizada atravs dos eventos ou acontecimentos que se verificam no lar, na escola, na empresa, na igreja, etc.

2. Comunicao intrapessoal: a comunicao que mantemos conosco mesmo. o dilogo interior. Exemplos: orao, meditao, etc.Neste captulo, o autor estar determinado em analisar e desenvolver a comunicao interpessoal, especificamente voltado gesto de pessoas, abordando o tema de forma no acadmica, mas na prtica, permitindo assim uma assimilao mais rpida deste assunto por qualquer pessoa.Verificamos algumas aes de relacionamentos com pessoas, uns benficos e outros malficos:

AES NEGATIVAS:

COMODISMO: torna tudo morno e sem sal

JULGAMENTO: destri imediatamente qualquer relacionamento

IRRITAO: transfere a carga de algo errado para outra pessoa

LEVIANDADE: desconsidera que os outros tm sentimentos e preocupaes

MENTIRA: acaba com a confiana entre duas pessoas

CRTICAS: forma uma muralha da China nos relacionamentos

AES POSITIVAS:

ACEITAO: compreende que as pessoas so falhas e precisam de ajuda

OUVIR: permite entender os sentimentos dos outros

PACINCIA: permite suportar uns aos outros

ELOGIAR: auxilia nos laos de simpatia mtua

INTERESSAR-SE: mostra a outra pessoa que ela pode contar conosco

SORRIR: o exerccio mais relaxante e simptico que Deus criou

Vamos analisar porque todos ns temos a ganhar com a melhoria de nossos relacionamentos e diversas formas de faz-lo.

Reflexes:

1. "Antes de criticar algum, pesquise porque a pessoa agiu/age daquela forma"

2. "Entender porque as pessoas agem de determinada forma no concordar com suas atitudes"

3. "Relacionar-se com outros custa nosso tempo e pacincia. Mas vale a pena, porque ns nos tornamos mais teis aos nossos semelhantes."

EMPATIA e ESTILO DE COMUNICAO

A seguir, as concluses que chegou um grupo de psiclogos, num treinamento de Relaes Humanas:

1. Grande parte do nosso trabalho feito por meio do contato com os outros, quer como indivduos, quer como grupo.

2. A eficincia em lidar com outras pessoas, muitas vezes prejudicada pela falta de habilidade, de compreenso e de trato interpessoal.

3. As pessoas que tm mais habilidade em compreender os outros e traquejo interpessoal so mais eficazes no relacionamento humano.

4. A experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender e aperfeioar a sua habilidade em compreender os outros e a si prprias, adquirindo traquejo nas relaes interpessoais.

s vezes ns no compreendemos por que temos certos tipos de comportamentos ou atitudes. No tentamos verificar que isso pode acontecer, por que temos dentro de ns conflitos que no conseguimos resolver. Esses conflitos ntimos impedem nossa maneira eficiente de agir. Exemplo: o chefe briga com o subordinado, porque o patro exige eficincia da equipe.

Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso as ajudar a agir com mais eficincia no relacionamento interpessoal e na compreenso intrapessoal.

A compreenso dos outros (um dos aspectos mais importantes nas Relaes Humanas) a aptido para sentir o que os outros pensam e sentem, sem portanto, envolver-se com tais sentimentos. Esta aptido denomina-se empatia.

ESTILO DE COMUNICAO

Qualquer gestor de pessoas deve ter muito cuidado com seu estilo de comunicao, caso contrrio, seu estilo pode ser o responsvel pelo desinteresse do grupo com o qual voc trabalha, podendo at, afast-lo do mesmo.

Estilo de comunicao nada mais do que o conjunto das qualidades de expresso, caractersticas de um emissor em comunicao.

Exemplos: estilo autoritrio, aquele que d ordens, sem se preocupar com os sentimentos ou opinies dos outros; estilo zombador, s quer rebaixar o que os outros pensam, etc.Podemos sintetizar as qualidades de um bom estilo de comunicao em 7 caractersticas:1. DIRETO: procura falar frases simples, indo direto ao assunto (no fica enrolando).

2. DESEMBARAADO: leve, sem palavras difceis ou grias.

3. EQUILIBRADO: procura ouvir tanto quanto falar e no interrompe a conversa dos outros.

4. ADEQUADO: procura no agredir os sentimentos ou opinies divergentes.

5. CALMO: ritmo de voz pausado e volume mdio.

6. RECEPTIVO: aceita objees, procurando descobrir quais os motivos para tais.

7. POSITIVO: expressa algo que beneficia o receptor da mensagem (ouvinte), elogia.

COMO MELHORAR NOSSOS RELACIONAMENTOS

Seguem algumas regras bsicas de como melhorar nosso trato pessoal e possibilitar relacionamentos mais saudveis, comunicativos e produtivos, em qualquer ambiente:

Cumprimente as pessoas. Nada h to agradvel e animado, quanto uma palavra de saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis.Sorria para as pessoas. Acionamos 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.

Chame as pessoas pelo nome. A msica mais suave para muitos ainda ouvir seu prprio nome.

Seja amigo prestativo. Se voc quiser ter amigos, seja amigo.

Seja cordial. Fale e haja com toda sinceridade.

Interesse-se sinceramente pelos outros.

Seja generoso ao elogiar, cauteloso ao criticar. Os lderes elogiam, sabem encorajar, dar confiana e elevar os outros.

Considere os sentimentos dos outros. Existem trs lados numa controvrsia: o seu, o da outra pessoa, e o lado de quem est certo.

Oua, aprenda e saiba reconhecer o valor dos outros.

Preste favores, sem esperar nada em troca.

Ao dizer no, o faa com delicadeza.

Nunca devolva um ataque verbal. Nessas horas, melhor ficar calado do que dizer bobagens e alterar os nimos.No se meta onde no chamado, a no ser que suas responsabilidades o obriguem a tal.Jamais passe comentrios negativos.

REDE DE RELACIONAMENTOS

Uma rede de relacionamentos mais do que uma relao de amigos. Trata-se de uma teia de pessoas, ligadas entre si pelas mais diferentes formas de relacionamento (coleguismo, amizade, profissionalismo, lazer, parentesco, vizinhana, etc).

Cada vez que ampliarmos nossa rede de relacionamentos, mais oportunidades teremos de realizar-nos como pessoas humanas, de sermos teis, de termos satisfao e alegria. Por exemplo: numa viagem para o Rio de Janeiro, se voc conhece pessoas naquela cidade, poder obter boas dicas dos pontos tursticos, desfrutando assim muito melhor sua viagem. Outro exemplo: voc gostaria de formar uma biblioteca comunitria em seu bairro. Se voc tem uma rede de relacionamentos, facilmente conseguir vrias obras usadas como doaes. Com um pouco de boa vontade, logo ter um acervo mnimo para iniciar o projeto!Como aumentar nossa rede de relacionamentos?

1. Converse com estranhos ou pessoas que nunca conversou antes. Os mais acessveis a estes novos contatos so os adolescentes e os idosos.

2. Lembre-se de pessoas que h muito tempo voc no conversa. Mande uma carta, telefone, ou v pessoalmente.

3. Combine algum tipo de atividade com seus colegas de estudo, igreja ou profisso, tipo: assistir um filme juntos, churrascada, etc.

4. Tenha uma agenda e anote todos os nomes de seus conhecidos, seus endereos e telefones. Guarde os cartes de visita que receber e procure visit-los periodicamente.

5. Quando for a algum seminrio, curso ou viagem, procure conhecer novas pessoas, anotando o nome, telefone e endereo.

6. Aproxime-se dos novos vizinhos e tente reestabelecer contato com os antigos.7. Nas viagens, converse com as pessoas e conhea uma variedade de novas idias, relacionamentos e amizades!Uma boa rede de relacionamentos poder facilitar em muito as seguintes atividades:

1. Arrumar um novo emprego.2. Referncias pessoais para algum negcio.3. Criar uma equipe para projetos comunitrios.4. Conhecer novas pessoas.5. Obter muitas informaes como: concursos pblicos, impostos, questes trabalhistas e previdencirias, dvidas sobre leis, orientaes sobre financiamentos, etc.

Quem tem muitos relacionamentos, tende a ter mais facilidade em desenvolver suas atividades. Por exemplo: um excursionista que procure novos pontos para explorar poder ter muitas dicas e informaes sobre lugares at ento desconhecidos, etc.RELACIONAMENTOS INTERNOS NA ORGANIZAONo dia-a-dia da gesto de RH, possivelmente o gestor dever manter os seguintes relacionamentos dentro da organizao:

1. O relacionamento com a diretoria ou os scios da empresa, ou aqueles que detm o poder de mando/controle.

2. O relacionamento com colegas do prprio setor (RH).

3. O relacionamento com as demais sees (empregados).4. Pessoas eventuais (autnomos, empreiteiros, etc.).5. Servios terceirizados que tenham corpo de trabalho na prpria organizao.

Os interesses e responsabilidades de cada um destes grupos so bastante distintos, mas poderamos sintetizar, afirmando que todos esto unidos em um nico objetivo comum: o progresso e bem estar, decorrente do trabalho cooperativo e da plena utilizao do capital disponvel.

Se no houvesse diviso de trabalho, especializao, teramos uma baixa produtividade em nossas empresas e economia como um todo. Um trabalho produtivo, um progresso constante e maiores rendas dependem da cooperao, interao e harmonia entre os integrantes de determinada organizao.

Para o detentor do capital (scio), o desempenho melhor ou pior de sua equipe resultar em maior ou menor lucro. Portanto, o capitalista no despreza a gesto de RH (ou pelo menos no deveria desprezar), pois sabe que o ser humano movido por motivao, e o trabalho a essncia de toda atividade produtiva.Para as pessoas executoras (diretores, gerentes, chefes, encarregados, empregados em geral, colaboradores terceirizados, autnomos), o capital representa os mecanismos postos sua disposio, para execuo das diversas tarefas especializadas, e a maximizao do seu uso poder representar uma significativa produtividade, resultando em renda (salrios, benefcios, participaes nos lucros, gratificaes, honorrios, etc.)Evidentemente que os interesses pessoais podem se sobrepor ao interesse coletivo. Como exemplo, temos o scio da empresa, que enxerga os funcionrios como mera fonte de trabalho para conseguir o objetivo de sua pessoa: retirada de lucros.

Portanto, o gestor de RH deve ter, como prioridade, que o relacionamento interno entre os diversos grupos seja harmonioso, atendendo-se legislao, tica e ao bem-estar comum.No estou afirmando aqui que o gestor de RH no deve ter em mente o lucro, ou os objetivos de uma organizao. Mas, sem harmonia, colaborao, cooperao e boa vontade, os lucros ou objetivos certamente sero menores ou menos atingidos!

Vou apresentar a seguir idias de aes e relacionamentos do gestor de RH com os grupos internos da organizao ou empresa:DIRETORIA, SCIOS OU OUTROS DETENTORES DO PODER

Numa empresa tpica, familiar, quem manda o dono, o capitalista, aquele que aplicou seu capital e age no intuito de lucro.

O capitalismo uma forma de desenvolvimento social, quando o resultado de sua busca (lucro) representa fomento de investimentos, empregos e renda para todos.

Poucos ainda crem que o mal do mundo moderno o capital. A maioria das pessoas, inclusive no Brasil, est consciente que capital deve existir, precisa ser aplicado, e depende de pessoas para ser ativo e retornar sociedade, em forma de lucros, salrios, benefcios, tributos e rendas. Capital representa recursos monetrios, mquinas, equipamentos, investimentos, ativos intangveis (marcas, patentes, conhecimentos tcnicos), etc. que so aplicados para gerar produtos e servios.

S quem j comeou uma firma do zero sabe quanta faz falta o capital!

Mas aqui comeam os problemas, pois nem sempre o interesse do investidor combina com o interesse das pessoas que o utilizaro.Conscientemente, todos ns utilizamos capitais constantemente: eu, neste momento, estou escrevendo neste computador, que um capital aplicado por mim, decorrente de poupana aplicada e retirada de minhas rendas profissionais. Voc, est lendo este livro, seja atravs do computador (capital aplicado por voc ou por seu empregador, ou ainda por outrem) ou por meio impresso (utilizou-se a impressora, o computador para ler a obra, e o papel tudo investimento de capital).

Capital no palavro, necessidade!

O gestor de RH precisa ter um trato especial com aqueles que detm o capital, pois muito de seu trabalho poder ir por gua a baixo se no obtiver respaldo destes.

Jamais visualize os diretores e/ou scios como exploradores, e sim, como devem ser tratados: respeitosamente, pois so detentores do capital ou (no caso dos diretores) aqueles que decidem pelos detentores do capital.

A sua primeira tarefa conquistar confiana deste grupo, detentor do capital ou que detm o poder de deciso sobre seu uso.Basicamente, um gestor de RH conquistar esta confiana pela informao, qualidade e segurana de suas decises. Confiana no se conquista em um dia, se constri, se consolida por aes contnuas, moderadas e sbias.

Informao, porque buscar apresentar os fatos realisticamente, sem puxar para o lado dos empregados nem ser ostensivamente e excessivamente tendencioso para defender a empresa. Manter informado seus superiores dos seus atos e decises. Comunicar-se- periodicamente, agendando reunies e expondo seus pontos de vista, sem insistir em demasia em temas delicados, procurando cientificar-se de seus limites de gesto, compreendendo que conflitos devem ser mediados, j que no podem ser totalmente evitados.Qualidade, porque informao lhe trar capacidade para decidir corretamente. Na dvida, consultar colegas, observar, ponderar e buscar a melhor soluo. Por exemplo, um gestor de RH que conhece bem a legislao trabalhista ir possibilitar um trabalho de maior resultado organizao, j que evitar tomar decises que prejudiquem o empregado ou o empregador, evitando assim conflitos trabalhistas e contingncias previdencirias.Segurana de decises, porque as mesmas decorrero de sua capacidade e experincia profissional. Um gestor de RH inseguro, tmido, que no transmita confiana ao redor e ser um profissional fracassado. Segurana no significa autoritarismo, e sim, firmeza caracterstica essencial para quem lida com conflitos dirios.A ttica do gestor de RH no puxar o saco de seus superiores, mas demonstrar, de forma clara e contnua, que est ali para obter o melhor das pessoas no pela persuaso ou manipulao mas pela motivao!Um gestor de RH que fale a verdade (sempre com delicadeza e tato), certamente ir conquistar respeito da diretoria ou dos scios. Nunca deve ocultar problemas ou desafios. melhor apresent-los e encar-los logo. Junto com um problema, apresentar uma possvel soluo a que seja mais justa, rpida e segura (nem sempre a mais evidente!).Vamos admitir, por exemplo, que o gestor de RH detecte que os salrios pagos pela empresa esto inferiores aos salrios pagos pelo mercado, na mesma regio em que est instalada.

Deve o gestor de RH expor imediatamente o problema a seus superiores?

No, porque no basta uma informao geral (os nossos salrios esto abaixo do mercado...). preciso especificar:

1. Qual o percentual (%) de defasagem?

2. Esta diferena est gerando algum descontentamento imediato? Quantas pessoas pediram demisso nos ltimos 3 meses com base neste descontentamento?

3. Qual a situao dos concorrentes situados na praa? Esto com preos mais elevados e por isso podem pagar melhores salrios aos seus funcionrios?

4. A data-base est prxima e poder corrigir estas distores?5. Pode-se escalonar os aumentos, para que o impacto financeiro sobre a empresa seja minimizado?

6. H alguma outra explicao para esta defasagem? Os benefcios e incentivos aos funcionrios compensam, ainda que em parte, tal diferena?

7. Quantos % do custo dos produtos (ou servios) tal diferena constitui? (Neste item, o gestor de RH precisar de cooperao do setor de custos e/ou contabilidade, para coletar os dados).

Outra idia interessante o gestor fazer um relatrio trimestral, bem sucinto (no mximo 3 pginas) para a diretoria, de sua gesto, avaliando: Nvel interno de motivao do pessoal. ndices de rotatividade dos contratados. Sugestes para melhoria de relacionamento entre patres-empregados (desde que tais sugestes impliquem em investimentos). Resultados objetivos obtidos no trimestre (exemplo: o ndice de reclamaes trabalhistas caiu 40%, pela utilizao das comisses de conciliao prvia, etc.)

Outras aes (segurana do trabalho, atendimento legislao trabalhista, etc.).Uma diretoria que perceba que o gestor de RH est comprometido com a organizao e ao mesmo tempo busque solues permanentes para o convvio capital-trabalho certamente ser respeitado e valorizado!

OS COLEGAS DO PRPRIO SETORNuma organizao maior, normalmente o setor/departamento de RH constitudo de 2 ou mais pessoas.

Presumindo que voc o chefe deste setor, ento voc precisa, primeiramente, ter um bom nvel de relacionamento com seus prprios pares, antes de empreender aes eficazes em outros setores.

Infelizmente, a inveja, o comodismo e outras atitudes negativas humanas existem em qualquer lugar, e no seria no setor de RH que elas evaporariam, s por voc estar ali!

Novamente, a regra de ouro confiana. Inspire confiana nos seus colegas. Leia muito e informe-se sobre o dia-a-dia (rotinas trabalhistas). No deixe de fazer e coordenar reunies rpidas (no reunies de cobrana, mas reunies de acompanhamento) com sua equipe. Questione. Deixe as pessoas darem opinies.No existe regra fcil para trato com pessoas difceis e problemticas. H gestores que preferem formar suas prprias equipes, simplesmente limpando (transferindo de setor ou demitindo) aqueles que no coadunam com sua viso.

Mas uma pessoa problemtica pode esconder atrs de si uma grande capacidade profissional e motivacional oculta. Por exemplo: aquele colega que chega atrasado diariamente e se irrita com voc, pode estar, na verdade, escondendo seu desgosto por suas capacidades estarem sendo subestimadas! Esta pessoa pode ser um timo profissional, mas os servios rotineiros do RH (guias, carimbos, etc.) o deixam exasperado, pois no enxerga um futuro pela frente.

O melhor neste caso tentar uma conversa franca e honesta com a pessoa. Talvez em um outro setor da empresa haja necessidade de uma pessoa dinmica, para um novo tipo de trabalho. Ento, uma transferncia talvez seja a soluo.

Objetivamente: sem uma equipe de trabalho coesa e motivada, seu trabalho vai ficar impossvel! No adianta prometer resultados diretoria e no poder contar com os prazos e compromissos cumpridos, por falta de eficincia de sua equipe.Os problemas do setor de RH podem ser decorrentes de:

1. Falta de treinamento h quanto tempo no se faz uma reciclagem no conhecimento do pessoal? H algum plano ou verba para treinamento? Nem sempre precisa se gastar muito, pode-se simplesmente fazer o treinamento de forma interna.

2. Estagnao pessoal funcionrios h anos sem promoo ou aumento salarial real (acima da inflao) tendem a se acomodar no seu cantinho e fazer somente o mnimo possvel. Esto espera da aposentadoria. Se for vivel recuperar a motivao, combatendo as causas que a originaram, ento tudo bem se no melhor fazer a transferncia ou, em ltimos casos, a demisso. Voc no conseguir nada com pessoas que no querem nada!

3. Subordinao do RH a outros setores quando o RH no independente, est subordinado a um outro setor (por exemplo, administrao financeira) a coisa complica. Se voc no tem um mnimo de autonomia, voc no um gestor, um encarregado!4. Falta de pessoal e recursos os softwares de controle de folha e rotinas de pessoal so atualizados e eficientes? O nmero de pessoas que atuam no setor inferior ao mnimo necessrio? Quando lhe faltam recursos, o resultado tende a ser muito menor!Faa uma avaliao objetiva de sua equipe. Arrume a casa, e voc ver que, com colegas motivados, treinados e cooperadores, seu sucesso na gesto de RH ter maiores possibilidades de ocorrer!DEMAIS SEES CHEFES, ENCARREGADOS, ETC.Talvez mais que qualquer outro profissional, o gestor de RH precisa cooperar e ter a cooperao de todos os setores da organizao.

Isto porque sua funo exige articular polticas que abrangero todos os colaboradores. No h como expurgar aquela seo, por que o encarregado um chato e nunca coopera!

Basicamente, precisa conseguir uma fluente comunicao com as chefias.

Uma boa idia comunicar-se periodicamente com cada seo, com uma visita rpida (e programada) para conhecer os detalhes do trabalho realizado, verificar o ambiente e as condies do mesmo, ouvir sugestes, etc.

No se trata de meter o nariz onde no chamado, mas de demonstrar interesse em conhecer, de forma ampla, as caractersticas da organizao, sua estrutura e pessoal.

Deve-se apresentar e ser conhecido pessoalmente pelos respectivos encarregados. Claro, isto numa empresa mdia ou pequena. Numa empresa grande somente aps anos de convvio e gesto que ir ser conhecido pelos chefes e encarregados dos diversos setores.

Um gestor de RH que fica 8 horas por dia trancado em seu escritrio, desfrutando do ar condicionado, mexendo com papis, memorandos e outras prioridades, no um gestor, um burocrata! o sujeito da cpula de vidro, envolto em sua redoma e seu mundo particular um tipo que no ir alcanar qualquer resultado a no ser aumentar a conta de luz do setor!Novamente, tato e bom relacionamento pessoal so imprescindveis. V devagar, pois voc sempre encontrar pessoas que acharo seu tipo abelhudo. melhor conquistar a confiana gradativamente, no impondo.

Uma das tcnicas utilizadas para romper o gelo pode ser a informao em miniatura. Trata-se de informar, pessoalmente, uma novidade boa (por exemplo, o ndice de aumento da data base) para cada chefia. Quem no gosta de receber notcias boas?

Espera a! E se o aumento da data-base foi ruim? Bom, seu dever informar. Bom ou ruim, a comunicao precisa ser levada queles que trabalham com pessoas. Esconder o jogo, por causa de uma m notcia, pode ser pior!No caso da notcia ser ruim (por exemplo, o aumento menor que a expectativa geral da empresa), tente calibrar com outras informaes simultneas (desde que sejam verdadeiras, claro): a hora extra passou de 50 para 60%, houve aumento de benefcio do reembolso-creche, etc.

Existem gestores que implantam uma espcie de jornal interno das chefias. Seria uma coletnea de dicas, informes sobre direitos trabalhistas, planos e metas do RH (como o estabelecimento de novos benefcios), levadas exclusivamente, e em primeira mo, diretamente s chefias. Mas muito cuidado com o que voc escrever, seja simples e direto, no faa promessas, coloque coisas concretas, como, por exemplo: Novo Convnio a empresa firmou convnio com a Farmcia Joo Silva, da Rua Antenor Salomo, 59 nossos funcionrios podero ter desconto de 20% nas compras conveniadas e pagamento mediante desconto em folha. Para utilizar o convnio, os empregados precisam solicitar adeso no setor de RH, com Silvrio. O horrio de atendimento das 13 s 15 horas.A comunicao deve ser prioridade entre o gestor de RH e as chefias. Nada de esperar a rdio peo disparar as novidades. Qual o chefe que no se irrita quando um subordinado vem lhe dizer do aumento de salrio negociado com o Sindicato, que ele prprio desconhece? Ento fica aquele clima de que a empresa me esconde o jogo de tudo tpica situao de emperramento da confiana e da boa-vontade.Por a voc conclui que o gestor no deve ser omisso em buscar informaes importantes e detalhadas. Deve acompanhar (e, se possvel, participar) as negociaes com o Sindicato Laboral, para conhecer os termos e condies propostas inclusive para sugerir ou no o acatamento pelas empresas. Um gestor que limita-se a ler os termos da Conveno Coletiva de Trabalho vai sempre estar atrasado pois a rdio peo j fez sua comunicao para a firma inteira do aumento!Quando as chefias sabem que o gestor de RH uma pessoa ativa, envolvida (ou pelo menos que esteja acompanhando) nas negociaes da data-base, o respeitar pois uma pessoa informada tem um certo poder intrnseco e latente!Neste tpico, fiz um destaque especial para a data-base e os aumentos de salrios. bvio que as chefias no se interessam somente por estes assuntos, mas eles so muitssimos importantes! Afinal, aps um ano com salrio congelado, quem no precisa de um aumento?

Mas existem outros assuntos sensveis para as chefias, como benefcios, transferncias, promoes, etc.

Se um chefe foi promovido para gerente, isto uma notcia importante. Voc, como gestor de RH, precisa ser o primeiro a comunicar as mudanas. Quando o assunto transferncia, idem. Por isso, esteja atento s decises de gerentes e diretores. Eles detm o poder das decises. Pea-lhes que comuniquem tais mudanas (explicando-lhes que o objetivo melhorar a comunicao interna com as chefias da organizao).Notcias mais expressivas, como a contratao de novos executivos (diretores e gerentes), precisam ter aprovao dos superiores, antes de serem divulgadas. Afinal, o sigilo a alma de algumas contrataes, e a divulgao da notcia antes da transferncia definitiva do profissional pode provocar constrangimentos indesejveis.Mas comunicao no s tratar de mudanas: voc pode informar situaes comuns, como mudana na legislao do imposto de renda (correo da tabela), dicas sobre cursos e seminrios gratuitos na cidade, etc.

Faa-se conhecido na organizao no se esconda! Um gestor de RH um homem pblico, pois sua prioridade relacionamento humano. Comunicao, versatilidade, empatia e confiana so qualidades a serem desenvolvidas e exercidas por um gestor de sucesso!

QUADRO DE AVISOS

O Quadro de Avisos nada mais que um mural, onde se podem incluir comunicaes e informaes para os empregados.

O local do quadro deve ser visvel e de fcil acesso.

A vantagem do quadro de avisos que permite uma comunicao mais rpida e informal com os empregados.

O ideal ter 2 quadros de avisos:

1. O oficial, onde s podero ser afixados avisos e comunicaes do departamento de RH, sendo vedado a incluso de anncios. Tambm se incluiro no mesmo o quadro de horrio de trabalho, cpia da guia do GPS, etc.2. O geral, onde se podero incluir avisos dos colaboradores, relativos a anncios (venda de veculo, casa, salgadinhos, etc.), aniversrios e ofertas.

No quadro geral, todas as comunicaes devem ser previamente aprovadas pelo departamento de RH, e afixadas pelo mesmos. Geralmente, fixa-se um prazo mximo de exposio (de 3 a 7 dias, dependendo do caso). Isto para que o quadro no fique tomado ou com uma aparncia desorganizada/desleixada.

JORNAL INTERNO

Dependendo da quantidade de pessoas na organizao, pode ser interessante a elaborao de um jornal interno, de tiragem quinzenal ou mensal.

No jornal interno podero ser apresentadas notcias e informaes sobre:

1. Torneios Esportivos.2. Recomendaes de Segurana.3. Informaes Interessantes (tipo dicas para fazer o imposto de renda).4. Comunicados Oficiais da Organizao (Frias Coletivas, etc.).5. Benefcios e Convnios disposio do quadro funcional, etc.

6. Seo de Humor e Passatempos.7. Seo Infantil (para que os filhos dos funcionrios tambm desfrutem do jornal, valorizando assim a comunicao empresa-famlia).

8. Receitas culinrias, etc.

9. Entrevistas com empregados que se destacaram (em esportes ou competies, etc.)

A elaborao do jornal interno, de preferncia, deve ser responsabilidade do departamento de RH.

Observar a necessidade de uma correta redao (acentuao, ortografia, gramtica, etc.), pois um jornal interno cheio de erros ser motivo de piada. Mas o texto no deve ser tcnico, formal. De preferncia, utilizar o linguajar comum (sem trivialidades).

O custo de manuteno de um jornal interno se justifica desde que seja um canal bem utilizado entre o RH e os colaboradores. Aceite sugestes das pessoas, assim o jornal se tornar participativo. Quem sabe voc no descobre um reprter nato entre as muitas pessoas que esto na sua organizao?Se algum lanar um livro noticie! Um colaborador ganhou uma medalha em esportes? No deixe de registrar! O setor de produo ganhou uma premiao extra por apresentar um plano de economia de desperdcios que deu resultados? Elogie! As pessoas gostam de saber o que est acontecendo na organizao, e precisam saber que algum est notando seus esforos!

O filho de um funcionrio destacou-se como melhor violonista no concurso da cidade? Faa uma reportagem especial! Gaste um pouco de tempo com notcias sobre pessoas e suas famlias, e voc ver os bons resultados qual a pessoa que no se orgulha de ter seu nome ou de seu filho bem citado num jornal?

O custo ser pequeno, em relao aos benefcios!RELACIONAMENTOS EXTERNOS

So amplas e variadas as necessidades de relacionamentos externos organizao. Afora os relacionamentos comerciais tpicos (relaes de compra e venda), poderamos citar os que afetam, especificamente, a gesto de RH:1. Sindicatos (Patronal e Laboral)

2. Fiscalizao do Trabalho e Previdenciria

3. rgos de Administrao Pblica (Ministrio do Trabalho, INSS)

4. Empresas de servios terceirizados (limpeza, segurana, etc.)

Tais relacionamentos no necessariamente sero responsabilidade nica e exclusiva do RH, mas precisaro de gesto, para que haja adequado tratamento. Um mau relacionamento com o sindicato laboral, por exemplo, pode gerar conflitos, insatisfaes e problemas internos, alm de desgaste e perda de credibilidade da gesto.OS SINDICATOS

Os sindicatos constituem-se em entidades que representam o interesse de seus associados, em negociaes ou reivindicaes coletivas.

Os sindicatos laborais so os representantes dos trabalhadores.

J os sindicatos patronais, como o prprio nome diz, representam os patres, ou as empresas.

Os rgos de representao laboral e patronal so importantssimos, gostemos ou no deles.

Independentemente de nossa experincia e opinio pessoal, os sindicatos cumprem seu papel nem sempre perfeitamente, claro e cabe ao gestor de RH respeitar seus representantes mesmo que no concorde com suas opinies.

Evidentemente, o primeiro cuidado evitar a ingerncia de qualquer sindicato na organizao. Representao sindical algo constitucional e necessrio. Mas representao no quer dizer intromisso.O sindicato laboral deve ser convidado pelo gestor de RH para conhecer as iniciativas da empresa, sem que isto represente uma carta branca para os lderes sindicais adentrarem na empresa quando quiserem ou xeretarem. O respeito mtuo entre sindicalistas e gestores uma premissa para um relacionamento saudvel e duradouro.

J o sindicato patronal pode oferecer vrios servios (como assistncia jurdica) que podem ser interessantes para o gestor. Alm disso, conhecer as deliberaes e assemblias do respectivo sindicato podem facilitar um intercmbio mais amplo de informaes por exemplo, como o sindicato enxerga as reivindicaes laborais, quais as perspectivas de ampliaes de convnios, etc.CONFLITOS DE REIVINDICAES SALARIAIS

As maiores causas de conflitos entre sindicatos laborais e patronais so as reivindicaes salariais.

O gestor de RH precisa estar atento aos radicalismos que se acentuam na data-base de negociao das categorias de trabalhadores. Como praxe, o sindicato laboral exige uma reposio salarial bem maior do que a oferecida pelo patronal!

O gestor de RH deve tomar partido? Como poder delinear qual reivindicao mais se aproxima da realidade?

Vamos tomar como exemplo um sindicato laboral, que reivindica um aumento de 20% nos salrios.

J o patronal est apresentando proposta de apenas 7% de aumento.

E agora? Tirar cara ou coroa e torcer para que tudo d certo?

No. O gestor precisa dispor de informaes especficas. No caso do sindicato laboral, ele precisa conhecer:

1. Como composta a reivindicao de aumento: trata-se de reposio de perda inflacionria? Incorporao de produtividade? Quais os percentuais de cada um?

2. O histrico de negociaes anteriores: houve conflitos? Quais os percentuais que foram acertados nos anos anteriores?

3. A politizao ou no do movimento reivindicatrio. O ndice solicitado decorre de bvia poltica de desgaste o sindicato tem tradio de movimentos grevistas radicais?4. O sindicato tem histrico de exigir percentuais altos, para negociar cortes e tentar o melhor ndice possvel ou um sindicato que quer apresentar resultados para os associados, s vsperas de eleies sindicais?

Agora, vamos para os argumentos a serem investigados, decorrentes da proposta patronal (7%):

1. Qual o reflexo deste aumento nos custos de produo?

2. Quais os encargos trabalhistas e previdencirios que tero que ser suportados (pois o ndice de 7% corresponder a um aumento do INSS, FGTS, Frias e 13 salrio)?

3. O ndice est abaixo da inflao? Por qu? H prejuzos acumulados e que impedem a recuperao da empresa? H argumentos lgicos para justificar tal ndice?

4. Se o ndice est acima da inflao, qual a diferena? atribuda produtividade?

5. A empresa est sujeita ao controle de seus preos pelo governo?

Aps a coleta das informaes acima, o gestor estar em condies de estabelecer, com maior objetividade, qual posio a mais equilibrada, e o rumo a tomar (se tiver autonomia para isto).No adianta o gestor ficar de braos cruzados, esperando que patres e empregados se entendam, de uma forma ou de outra. Se ele um profissional, deve utilizar seus recursos, conhecimentos, habilidades e capacidades para ajudar na conciliao!

Objetivamente, no exemplo, admitamos que a inflao (oficial INPC do IBGE) seja correspondente a 9% no perodo compreendido entre a ltima data-base e a data-base atual (que est em negociao ou conflito).Ento, temos que o sindicato patronal est subavaliando sua proposta em 2% da inflao, enquanto que o sindicato laboral est superestimando sua exigncia em (20% menos 9%) 11%!

A distncia entre as duas propostas enorme sinal de conflito evidente!

Qualquer gestor de RH partir do princpio que uma negociao razovel ter como piso a inflao oficial. Isto porque, somente com uma justificativa muito forte, que se admitiria por questo de princpio tico que os salrios fossem reajustados abaixo da inflao. Perda salarial significa desmotivao salrios defasados prejudicam a capacidade do assalariado consumir e de ver satisfeitas suas necessidades bsicas!

Ora, se o sindicato patronal, no exemplo citado, no tiver qualquer justificativa para apresentar uma proposta abaixo da inflao do perodo, evidente que a proposta no ser aceitvel sob o prisma econmico por qualquer categoria profissional!

Ento, admitir que o sindicato patronal est com uma proposta razovel, fechar o olho ao bvio: jogaram o nmero l em baixo para matar pelo cansao qualquer negociador!Mas venhamos e convenhamos, apesar do sindicato laboral ter o direito de exigir o melhor para seus associados, pedir mais que o dobro que a inflao uma ttica no mnimo espria!

Neste caso concreto, o gestor de RH poderia sugerir aos negociadores estudarem as seguintes alternativas:

1. Repassar 9% aos salrios, independentemente de outros questionamentos, repondo a inflao oficial no perodo.

2. Determinar se houve (ou no) algum ganho de produtividade, e como seria medido tal ganho (objetivamente). No adianta afirmar que as vendas aumentaram 10%, queremos estes 10% para os salrios!, porque vendas apenas um dos componentes da produtividade outros so: rentabilidade, nvel de produo e ociosidade, taxa de desperdcios, absentesmo, etc.3. Sugerir alternativas, como: fixar um abono, alm dos 9%, para os salrios mais baixos. Os salrios mais altos no teriam tal abono, etc.

4. Fatiar a negociao por grupo de empresas ou at nas empresas, individualmente. O problema freqente das negociaes que as partes radicalizem e no admitam rever suas posies. Cabe ao gestor de RH ser um profissional que colabore na aplicao de idias, visando mediar de forma imparcial as questes mais conflitosas. Nem sempre ter autonomia de sugerir, mas se for uma pessoa informada poder ser respeitada nas negociaes e acabar vendo seus esforos compensados.ACORDOS, CONVENES E DISSDIOS COLETIVOS

O artigo 7, inciso XXVI da Constituio Federal, estipula que so direitos dos trabalhadores urbanos e rurais o reconhecimento das convenes e acordos coletivos de trabalho.

CONVENO COLETIVA DE TRABALHO

O artigo 611 da CLT, define Conveno Coletiva de Trabalho como o acordo de carter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito das respectivas representaes, s relaes individuais de trabalho.

ACORDO COLETIVO DE TRABALHO

o acordo que estipula condies de trabalho aplicveis, no mbito da empresa ou empresas acordantes, s respectivas relaes de trabalho. A celebrao dos Acordos Coletivos de Trabalho facultada aos sindicatos representativos das categorias profissionais, de acordo com o art. 611 1 da CLT.

DIFERENA ENTRE ACORDO E CONVENO

Apesar de Conveno e Acordo coletivos terem natureza jurdica iguais, a diferena est na celebrao, uma vez que o Acordo celebrado entre o sindicato representante da categoria profissional e uma empresa ou grupo de empresas, e a Conveno convnio obrigatoriamente intersindical (entre sindicatos).

DISSDIO COLETIVO

Poder se ajuizada ao de Dissdio Coletivo, quando frustrada a auto-composio deinteresses coletivos em negociao promovida diretamente pelos interessados, ou mediante intermediao administrativa do rgo competente do Ministrio do Trabalho.

A legitimidade para o ajuizamento das entidades sindicais, ou quando no houver entidade sindical representativa ou os interesses em conflito sejam particularizados, cabe aos empregadores fazer o ajuizamento.

ASSEMBLIA GERAL

Conforme artigo 612 da CLT, os sindicatos s podero celebrar Convenes ou Acordos Coletivos de Trabalho, por deliberao de Assemblia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos Estatutos.

A deciso da assemblia somente ter validade mediante comparecimento e votao, em primeira convocao, de 2/3 (dois teros) dos associados da entidade, se se tratar de Conveno, e dos interessados, no caso de Acordo, e, em segunda, de 1/3 (um tero) dos mesmos.

Nas entidades sindicais que tenham mais de 5 mil associados, em caso de segunda convocao, o quorum de comparecimento e votao de 1/8 dos associados.

DISPOSITIVOS OBRIGATRIOS

O art. 613 da CLT, estabelece que as Convenes e os Acordos Coletivos devero conter:

- a designao dos sindicatos convenientes ou dos sindicatos e empresas acordantes;

- o prazo de vigncia;

- as categorias ou classes de trabalhadores abrangidas pelos respectivos dispositivos;

- as condies ajustadas para reger as relaes individuais de trabalho durante a sua vigncia;

- as normas para a conciliao das divergncias surgidas entre os convenientes por motivos da aplicao de seus dispositivos;

- as disposies sobre o processo de sua prorrogao e de reviso total ou parcial de seus dispositivos;

- os direitos e deveres dos empregados e empresas;

- as penalidades para os sindicatos convenientes, os empregados e as empresas, em caso de violao de seus dispositivos.

As Convenes e os Acordos sero celebrados por escrito, sem emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, alm de uma destinada a registro.

PRAZO DE ESTIPULAO

A estipulao da conveno ou acordo coletivo de trabalho, no pode ser superior a 2 anos.

PREVALNCIA DAS CLUSULAS MAIS FAVORVEIS

Quando as condies estabelecidas em Convenes, forem mais favorveis, prevalecero sobre as estipuladas em Acordo (art. 620, CLT).

Toda disposio de contrato individual de trabalho, que contrarie normas de Conveno ou Acordo Coletivo de Trabalho, no prevalecer sendo considerada nula de pleno direito, conforme artigo 619 da CLT.

PRORROGAO, REVISO, DENNCIA E REVOGAO

O processo de prorrogao, reviso, denncia ou revogao parcial de conveno ou acordo, est subordinado, em qualquer caso, aprovao de assemblia-geral dos sindicatos convenientes ou partes acordantes (artigo 615 da CLT).

ACORDO ENTRE EMPREGADOS DE UMA OU MAIS EMPRESAS

A celebrao de Acordo Coletivo de Trabalho feita por empregados de uma ou mais empresas, com as respectivas empresas, daro cincia de sua resoluo, por escrito, ao Sindicato representativo da categoria profissional.

O sindicato ter um prazo de 8 dias para assumir a direo dos entendimentos entre os interessados. Este procedimento ser observado pelas empresas interessadas com relao ao sindicato da respectiva categoria econmica.

Ao trmino do prazo de 8 dias caso o sindicato no tenha se desincumbido do encargo recebido, os interessados podem comunicar o fato Federao a que se vincula o sindicato e, em falta desta, Confederao correspondente, a fim de que, em igual prazo, assuma a direo dos entendimentos. Esgotado esse prazo, os interessados podem prosseguir diretamente na negociao coletiva at o fim, conforme artigo 617 da CLT.

Observe-se que a comunicao escrita ao sindicato obrigatria, enquanto a solicitao entidade de grau superior facultativa.

REGISTRO

Os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes promovero, conjunta ou separadamente, dentro de 8 (oito) dias da assinatura da Conveno ou Acordo, o depsito de uma via do mesmo, para fins de registro e arquivo, no Departamento Nacional do Salrio, em se tratando de instrumento de carter nacional ou interestadual, ou nos rgos regionais do Ministrio do Trabalho, nos demais casos - artigo 614 da CLT.

COMISSES DE CONCILIAO PRVIA

A Lei 9.958/2000, acrescentou e alterou artigos CLT, instituindo as Comisses de Conciliao Prvia e permitindo a execuo de ttulo extrajudicial na Justia do Trabalho.

Referidas Comisses foram regulamentadas pela Portaria MTE 329/2002, posteriormente alterada pela Portaria MTE 230/2004.

INSTITUIO

As empresas e os sindicatos podem instituir Comisses de Conciliao Prvia, de composio paritria, com representantes dos empregados e dos empregadores, com a atribuio de tentar conciliar os conflitos individuais do trabalho.

As Comisses referidas podero ser constitudas por grupos de empresas ou ter carter intersindical.

A Comisso instituda no mbito do sindicato ter sua constituio e normas de funcionamento definidas em conveno ou acordo coletivo.

A Comisso dever comunicar, Seo ou ao Setor de Relaes do Trabalho das Delegacias Regionais do Trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego, a instituio, o local de funcionamento, a composio e o incio das atividades.

LIMITES

A Comisso conciliar exclusivamente conflitos que envolvam trabalhadores pertencentes categoria profissional e base territorial das entidades sindicais que as tiverem institudo.

A conciliao dever cingir-se a conciliar direitos ou parcelas controversas, excludos de eventual transao direitos ou parcelas lquidas e certas, a exemplo de saldo de salrio e frias vencidas.

No pode ser objeto de transao o percentual devido a ttulo de FGTS, inclusive a multa de 40% sobre todos os depsitos devidos durante a vigncia do contrato de trabalho, nos termos da Lei n 8.036, de 11 de maio de 1990.

COMPOSIO

A Comisso instituda no mbito da empresa ser composta de, no mnimo, dois e, no mximo, dez membros, e observar as seguintes normas:

- a metade de seus membros ser indicada pelo empregador e a outra metade eleita pelos empregados, em escrutnio secreto, fiscalizado pelo sindicato da categoria profissional;

- haver na Comisso tantos suplentes quantos forem os representantes titulares;

- o mandato dos seus membros, titulares e suplentes, de um ano, permitida uma reconduo.

A Comisso conciliar exclusivamente conflitos que envolvam trabalhadores pertencentes categoria profissional e base territorial das entidades sindicais que as tiverem institudo.

CUSTEIO

A forma de custeio da Comisso ser regulada no ato de sua instituio, em funo da previso de custos, observados os princpios da razoabilidade e da gratuidade ao trabalhador.

A Comisso no pode constituir fonte de renda para as entidades sindicais.

No sero adotados, para o custeio das Comisses, os seguintes critrios:

- cobrana do trabalhador de qualquer pagamento pelo servio prestado;

- cobrana de remunerao vinculada ao resultado positivo da conciliao;

- cobrana de remunerao em percentual do valor pleiteado ou do valor conciliado.

- cobrana de remunerao vinculada ao nmero de demandas propostas.

O custeio da Comisso de empresa ou empresas de exclusiva responsabilidade dessas.

REMUNERAO OU GRATIFICAO DE MEMBROS

Os membros da comisso no podem perceber qualquer remunerao ou gratificao com base nos acordos firmados, no nmero de demandas propostas perante a comisso, no valor do pedido ou do acordo e no resultado da demanda.

LOCAL E HORRIO DE FUNCIONAMENTO

O local e o horrio de funcionamento da Comisso devem ser amplamente divulgados para conhecimento pblico.

SESSO DE CONCILIAO

O convite de comparecimento sesso de conciliao deve ser acompanhado de cpia da demanda.

As partes devem ser informadas, no convite e ao incio da sesso de conciliao, de que:

I - a Comisso tem natureza privada e no integra o Poder Judicirio;

II - o servio gratuito para o trabalhador;

III - a tentativa de conciliao obrigatria, mas o acordo facultativo;

IV - o no-comparecimento do representante da empresa ou a falta de acordo implica to-somente a frustrao da tentativa de conciliao e viabiliza o acesso Justia do Trabalho;

V - as partes podem ser acompanhadas de pessoa de sua confiana;

VI - a quitao passada no termo de conciliao firmado perante a Comisso de Conciliao Prvia somente se refere aos direitos expressamente reclamados pelo mesmo na demanda, independentemente de ressalvas;

VII - aos direitos objeto da conciliao poder ser dada quitao total, devendo-se ressalvar as parcelas referentes a esses em relao s quais no se tenha atingido a conciliao.

VIII - o termo de acordo constitui ttulo executivo extrajudicial, sujeito, no caso de descumprimento, execuo na Justia do Trabalho;

IX - as partes podem ser atendidas em separado pelos respectivos membros representantes para esclarecimentos necessrios, assegurando-se a transparncia do processo de conciliao.

A paridade de representao na Comisso de Conciliao Prvia ser mantida no funcionamento da sesso de conciliao.

TERMO DE CONCILIAO

A conciliao dever ser reduzida a termo, que ser assinado em todas as vias pelas partes e membros da Comisso, fornecendo-se cpias aos interessados.

O termo de conciliao dever ser circunstanciado, especificando direitos, parcelas e respectivos valores, ressalvas, bem como outras matrias objeto da conciliao.

GUARDA DE DOCUMENTOS

A Comisso de Conciliao Prvia dever dispor sobre a produo e guarda dos documentos relativos aos procedimentos de tentativa e de conciliao prvia trabalhista.

Todos os documentos produzidos no processo de conciliao, desde a formulao da demanda at seu resultado final, frustrado ou no, devero ser arquivados pela Comisso, pelo perodo de 5 (cinco) anos.

FRUSTAO DA CONCILIAO

Caso a conciliao no prospere, ser fornecida ao Empregado e ao Empregador declarao da tentativa conciliatria frustrada, com a descrio de seu objeto, firmada pelos membros da Comisso.

RESTRIES DE USO DE SMBOLOS

A Comisso deve se abster de utilizar, nos seus documentos, smbolos oficiais, como o Selo e as Armas da Repblica, que so de uso exclusivo da Administrao Pblica Federal, nos termos da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971.

ESTABILIDADE DOS REPRESENTANTES DOS EMPREGADOS

vedada a dispensa dos representantes dos empregados membros da Comisso de Conciliao Prvia, titulares e suplentes, at um ano aps o final do mandato, salvo se cometerem falta grave, nos termos da lei.

REPRESENTANTE DOS EMPREGADOS - DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

O representante dos empregados desenvolver seu trabalho normal da empresa, afastando-se de suas atividades apenas quando convocado para atuar como conciliador, sendo computado como tempo de trabalho efetivo o despendido nessa atividade.

DEMANDA TRABALHISTA SER SUBMETIDA A COMISSO DE CONCILIAO PRVIA OBRIGATORIEDADE

Qualquer demanda de natureza trabalhista ser submetida Comisso de Conciliao Prvia se, na localidade da prestao de servios, houver sido instituda a Comisso no mbito da empresa ou do sindicato da categoria.

A demanda ser formulada por escrito ou reduzida a termo por qualquer dos membros da Comisso, sendo entregue cpia datada e assinada pelo membro aos interessados.

No prosperando a conciliao, ser fornecida ao empregado e ao empregador declarao da tentativa conciliatria frustrada com a descrio de seu objeto, firmada pelos membros da Comisso, que dever ser juntada eventual reclamao trabalhista.

Em caso de motivo relevante que impossibilite a observncia do procedimento em epgrafe, ser a circunstncia declarada na petio inicial da ao intentada perante a Justia do Trabalho.

Caso exista, na mesma localidade e para a mesma categoria, Comisso de empresa e Comisso sindical, o interessado optar por uma delas para submeter a sua demanda, sendo competente aquela que primeiro conhecer do pedido.

CONCILIAO

As Comisses de Conciliao Prvia tm prazo de dez dias para a realizao da sesso de tentativa de conciliao a partir da provocao do interessado.

Esgotado o prazo sem a realizao da sesso, ser fornecida, no ltimo dia do prazo, a declarao a que se refere o terceiro pargrafo do item anterior.

Aceita a conciliao, ser lavrado termo assinado pelo empregado, pelo empregador ou seu preposto e pelos membros da Comisso, fornecendo-se cpia s partes.

O termo de conciliao ttulo executivo extrajudicial e ter eficcia liberatria geral, exceto quanto s parcelas expressamente ressalvadas.

PRAZO PRESCRICIONAL

O prazo prescricional ser suspenso a partir da provocao da Comisso de Conciliao Prvia, recomeando a fluir, pelo que lhe resta, a partir da tentativa frustrada de conciliao ou do esgotamento do prazo previsto no primeiro pargrafo do item anterior.

NCLEOS INTERSINDICAIS DE CONCILIAO TRABALHISTA

Aplicam-se aos Ncleos Intersindicais de Conciliao Trabalhista em funcionamento ou que vierem a ser criados, no que couber, as disposies previstas neste trabalho, desde que observados os princpios da paridade e da negociao coletiva na sua constituio.

Bases: Lei 9.958/2000, Portaria MTE 329/2002 e Portaria MTE 230/2004.

FISCALIZAO TRABALHISTA E PREVIDENCIRIA

Talvez poucos aspectos sejam to desagradveis a qualquer gestor de RH quanto a necessidade de atender s fiscalizaes federais trabalhista e previdenciria.

A legislao brasileira catica, e mesmo que uma equipe especializada trabalhe com afinco para atender os ditames burocrticos, sempre escapa alguma coisa para autuao.

O gestor precisa ser realista, e adotar, preventivamente, as seguintes aes:

1. Fazer um diagnstico interno das principais irregularidades existentes. Este diagnstico deve ser levado ao conhecimento da diretoria.

2. Atuar imediatamente, dentro de seu limite de alada, nas questes mais gritantes, para que o risco de autuaes seja minimizado.

3. Solicitar uma auditoria peridica no setor, visando aperfeioar os controles e melhorar a eficcia do atendimento da legislao.

Uma vez que o fiscal chega empresa, deve ser imediatamente identificado. Sem identificao funcional no tem autoridade para adentrar no estabelecimento!Observe que h muitos falsos fiscais circulando pelas empresas, exigindo, adentrando estabelecimentos. Anote o nmero de identificao caso tenha dvidas sobre a autenticidade cheque com o rgo local o mesmo.

Desde sua apresentao, at na execuo de seus trabalhos, em funo da autoridade que est imbudo, o fiscal tende a se portar de forma psicologicamente superior (eu sou a lei, a autoridade, eu posso autuar, sou a fora, estou com a razo sempre, quero atendimento especial).

Cabe ao gestor entender de forma normal e natural essa atitude, sem que exera sobre si qualquer influncia ou domnio psicolgico, e aos poucos demonstrar que ao fiscal que ele um cidado comum um servidor pblico, com direitos e obrigaes, e deve cumprir todos os requisitos estabelecidos na lei.

O gestor precisa demonstrar equilbrio, atendendo bem o fiscal sem se exasperar, conduzindo a fiscalizao dentro de uma normalidade. Deve ainda manter o ambiente profissional e saudvel nas condies de trabalho, jamais obstruindo a fiscalizao.

Todo e qualquer documento deve ser solicitado por escrito pelo agente fiscal, bem como todos os documentos devem ser entregues mediante protocolo ao mesmo.

Observe-se que a empresa tem a obrigao de apresentar ao fisco apenas os documentos solicitados por escrito.

A entrega do documento, mediante protocolo, responsabiliza o fiscal pela guarda do mesmo, no podendo alegar posteriormente que no o recebeu.

FISCALIZAO PREVIDENCIRIA

A partir de 01.01.2002, a fiscalizao dos tributos federais previdencirios (INSS, FGTS, etc.) dever atender ao disposto no Decreto 3.969/2001.Destaque-se para o seguinte:1)A fiscalizao somente poder ser instaurada mediante ordem especfica, denominada Mandado de Procedimento Fiscal (MPF) art. 2.

2)O MPF ser emitido na forma de modelos divulgados pelos rgos competentes, do qual ser dada cincia ao contribuinte, por ocasio do incio do procedimento fiscal art. 4.3)No MPF dever constar o cdigo de acesso Internet que permita ao contribuinte checar a sua veracidade - art. 7, VIII .4)O MPF dever indicar o tributo objeto do procedimento fiscal, limitado a dez exerccios art. 7, pargrafo 1.

5)O prazo mximo de validade do MPF de 120 dias (art. 12).

6)O MPF no ser exigido somente na hiptese de procedimento fiscal de que tratam normas expedidas pelos rgos competentes.NO-EXIGNCIANo ser exigido MPF nas hipteses de procedimentos fiscais internos de cobrana de contribuies declaradas em Guia de Recolhimento do FGTS e Informaes Previdncia Social - GFIP e no recolhidas em Guia da Previdncia Social - GPS, procedimentos realizados em Planto Fiscal nas Agncias da Previdncia Social, bem como em quaisquer outros procedimentos realizados nas dependncias do INSS, onde o sujeito passivo tenha sido intimado a apresentar esclarecimentos.

VERIFICAO DA AUTENTICIDADEAo receber um Mandado de Procedimento Fiscal a pessoa fsica ou jurdica poder verificar a autenticidade do mesmo mediante consulta ao site do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social - MPAS na Internet, com a utilizao de uma senha especfica contida no prprio MPF, ou ento em qualquer Agncia da Previdncia Social APS, ou mesmo pelo telefone constante do referido Mandado. O link (clique para acessar):Consultar Mandado de Procedimento Fiscal - MPF

FISCALIZAO DO TRABALHO

Cabe ao Ministrio do Trabalho e Emprego a fiscalizao do devido cumprimento das normas de proteo ao trabalho, cabendo ao agente de inspeo lavrar o Auto de Infrao, sob pena de responsabilidade administrativa, quando verificar a existncia de violao.

critrioS dE dupla visita

Com o propsito de instruir os responsveis no cumprimento das leis trabalhistas, ser observado o critrio da dupla visita quando:

a) Ocorrer promulgao ou expedio de novas leis, regulamentos ou instrues ministeriais, sendo que em relao exclusivamente a esses atos, ser feita apenas a instruo dos responsveis.

Nota: decorrido o prazo de 90 (noventa) dias da vigncia do ato, a autuao no depender de dupla visita.

b) Se tratar de primeira inspeo nos estabelecimentos ou locais de trabalho recentemente inaugurados ou empreendidos.Nota: decorrido o prazo de 90 (noventa) dias do efetivo funcionamento do novo estabelecimento ou local de trabalho, a autuao no depender de dupla visita.c) Se tratar de estabelecimento ou local de trabalho com at 10 (dez) trabalhadores, salvo quando for constatada infrao por falta de registro de empregado ou de anotao da CTPS, bem como na ocorrncia de reincidncia, fraude, resistncia ou embarao fiscalizao; e d) Se tratar de microempresa e empresa de pequeno porte, na forma da lei especfica.

Nota: as microempresas e empresas de pequeno porte so aquelas definidas pela Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, com os limites de receita fixados pelo Decreto 5.028/2004.

APREENSO DE DOCUMENTOS, LIVROS E OUTROS MATERIAIS

A apreenso de documentos, livros, materiais, equipamentos e assemelhados ser realizada pelo Auditor-Fiscal do Trabalho - AFT mediante Auto de Apreenso e Guarda, com a finalidade de se verificar a existncia de fraudes e irregularidades, no mbito de competncia da inspeo das relaes de trabalho e emprego e segurana e sade do trabalhador.

Entende-se por assemelhado qualquer objeto que, a critrio do Auditor-Fiscal do Trabalho, constitua indcio de fraude ou de irregularidade ou que permita sua eventual apurao, tais como: fotos, desenhos, grficos, tabelas, planilhas, pastas, catlogos, prospectos, agendas, comunicaes, avisos, relatrios, atas, arquivos, projetos, memoriais descritivos, amostras de materiais e de substncias, rtulos, fitas e urnas, bem como o meio magntico ou eletrnico e seu contedo, como disquetes, discos de CD-ROM, discos rgidos de computadores e seus respectivos gabinetes.

A apreenso ser realizada por determinao contida em Ordem de Servio ou por ao imediata do AFT, mediante a lavratura do Auto de Apreenso e Guarda, nas hipteses em que o objeto seja indcio de crime ou quando a posse ou acesso do empregador ao objeto possa prejudicar a constatao de fraudes ou irregularidades.

Devero ser visados e datados todos os documentos apreendidos, salvo os livros oficiais.

O AFT poder promover o lacre de gavetas, armrios e arquivos, bem como de quaisquer volumes que sirvam para a guarda dos objetos, quando no for possvel promover a remoo dos objetos ou encerrar o levantamento para apreenso naquela visita fiscal.

NMERO DE VIAS AUTO DE APREENSO

O Auto de Apreenso e Guarda ser emitido em trs vias, com a seguinte destinao:

I- 1 via: processo administrativo;

II - 2 via: autuado; eIII - 3 via: AFT autuante.

CONTEDO DO AUTO DE APREENSO

O Auto de Apreenso e Guarda conter os seguintes elementos:

I - nome ou razo social, endereo e CNPJ, CPF ou CEI do autuado;II - local, data e hora de lavratura;III -descrio dos objetos apreendidos com indicao de suas caractersticas aparentes;IV - identificao e assinatura do AFT autuante;V - assinatura e identificao do autuado; VI - endereo da unidade administrativa do Ministrio do Trabalho e Emprego onde sero depositados os objetos apreendidos.

O AFT autuante entregar o Auto de Apreenso e Guarda ao seu chefe imediato, acompanhado dos documentos originais apreendidos e de relatrio circunstanciado em que exponha as razes da apreenso e outras informaes pertinentes.

O chefe imediato receber os objetos e documentos e emitir no ato o Termo de Recebimento e Guarda, conforme modelo do anexo III da Instruo Normativa SIT 28/2002, ficando responsvel por sua guarda, proteo e conservao.

O Termo de Recebimento e Guarda ser lavrado em trs vias que tero a seguinte destinao:

I- 1 via: processo administrativo;II - 2 via: recebedor dos objetos; eIII - 3 via: fornecedor dos objetos.

SOLICITAO DE CPIAS DOS DOCUMENTOS

O autuado poder solicitar, por escrito, cpias dos documentos apreendidos, que sero fornecidos contra recibo.

PRAZO DA AO FISCAL

A ao fiscal ser reiniciada pelo AFT autuante no prazo mximo de trinta dias a partir da lavratura do Auto de Apreenso, prorrogvel por mais trinta, pelo chefe da fiscalizao.

Na hiptese de lacre de gavetas, armrios e arquivos, bem como de quaisquer volumes que sirvam para a guarda dos objetos, quando no for possvel promover a remoo dos objetos ou encerrar o levantamento para apreenso naquela visita fiscal, a ao fiscal dever ser retomada no prazo de setenta e duas horas a partir da efetivao do lacre, cuja abertura ser conduzida pelo AFT autuante, podendo dela participar o autuado, seu representante legal ou preposto, devidamente identificados e munidos de instrumento de representao.

DEVOLUO DE OBJETOS

Examinados, os objetos considerados inbeis para instruo de processo administrativo ou comunicao s autoridades competentes sero devolvidos ao autuado, que dever ser intimado via postal para o recebimento, firmando Termo de Devoluo.

A devoluo dever ocorrer no prazo mximo de noventa dias contados da lavratura do Auto de Apreenso e Guarda, podendo ser prorrogado por mais trinta dias pelo chefe da fiscalizao, mediante justificativa do AFT.

Encerrada a ao fiscal, os objetos que ensejarem ao penal sero encaminhados s autoridades competentes e os demais sero devolvidos ao autuado, arquivando-se o processo administrativo.

No comparecendo o autuado para recebimento dos objetos dentro de dez dias contados do recebimento da intimao, sero eles enviados via postal, em correspondncia registrada e com aviso de recebimento.

ROMPIMENTO DO LACRE

O rompimento do lacre pelo autuado ou seu representante, sem autorizao escrita do AFT autuante, ensejar representao s autoridades competentes, para apurao de crime.

Os empregadores que utilizarem sistemas eletrnicos de dados para registro dos fatos relacionados ao cumprimento da legislao trabalhista e fazendria, ficam obrigados a manter disposio dos AFT os respectivos arquivos digitais e sistemas pelos prazos previstos na legislao, observada a prescrio trintenria do FGTS.

Base: Instruo Normativa SIT 28/2002.AUTO DE INFRAO FORMALIDADES

O Auto de Infrao ser lavradono local da inspeo, salvo se houver motivo justificado que ser declarado no prprio auto.

O Auditor Fiscal do Trabalho poder lavrar as notificaes de dbitos e outras decorrentes de ao fiscal, no local que lhe oferecer melhores condies.

A lavratura do Auto no depende da assinatura do infrator ou de testemunhas, tendo um prazo de 24 horas para ser lavrado, sob pena de responsabilidade.

Uma vez lavrado, o auto no poder ser inutilizado, nem sustar o curso do respectivo processo, devendo o agente da inspeo apresent-lo autoridade competente, mesmo se contiver erro.

DEFESA

A apresentao de defesa do infrator deve ser dirigida ao Delegado Regional do Trabalho e Emprego ou autoridade delegada, no prazo de 10 (dez) dias, contados do recebimento do auto.

Aps a deciso da autoridade mencionada, o autuado ser notificado, a notificao fixar o valor da multa para depsito em 10 dias, na hiptese da deciso ser desfavorvel.

O recolhimento dentro do prazo de 10 dias reduzir a multa em 50% (cinqenta por cento) que ser feito por meio de Documento de Arrecadao de Receitas Federais (DARF).

RECURSOS

O empregador pode optar em recorrer da deciso. Nesta opo, ter que depositar o valor integral da multa dentro do prazo de 10 dias, utilizando o cdigo 7309 no DARF.

O recurso dirigido ao Delegado Regional do Trabalho e Emprego, que o encaminhar ao rgo do Ministrio do Trabalho e Emprego competente para julg-lo.

DECISES ADMINISTRATIVAS DESFAVORVEIS

Caso os recursos administrativos forem desfavorveis ao empregador, s restar ao mesmo, com base em fundamentos adequados, ingressar na Justia Federal com uma ao de anulao de dbito.

Na hiptese do empregador perder a ao judicial, de acordo com o artigo 1 do Decreto-Lei 1.025/1969, estar sujeito ao pagamento das custas mais o acrscimo judicial de 20%, alm de juro de mora desde o vencimento da dvida.

PRESCRIO

A prescrio da multa de cinco anos.

Bases: artigos 629, 2 e 3, 636, 641 e 642; da CLT; Instruo Normativa SRF 81/1996 e Portarias MTb 148/1996 e 241/1998 e os citados no texto.

CHANTAGEM E PROPOSTAS

Qualquer tentativa de chantagem deve ser abortada imediatamente. Insinuar ao fiscal que a empresa est disposta a negociar um crime o gestor no foi contratado para cometer crimes!

Se for o fiscal que apresenta proposta, o gestor deve ser reservado. Precisa dizer imediatamente que no tem alada para decidir sobre negociatas, deixando claro de forma indireta - que os princpios ticos da empresa no permitem qualquer espao para negociaes.

Lembrando que negociar com fiscais criminosos caracteriza cumplicidade.

Se o fiscal ameaar, trate-o polidamente, porm com firmeza: Nossa empresa tem uma poltica rigorosa e restrita no tenho qualquer alada para discutir tais assuntos sequer lev-los diretoria.

Siga a tica, evite a corrupo. Conceder propina ao fiscal para que no multe a empresa entrar num crculo vicioso quem no garante que amanh ou a qualquer momento este mesmo agente corrupto retorne ao seu estabelecimento e exija novas contribuies?Se o fiscal multar a empresa, esta tem recursos para defesa (tanto administrativo quando judicial). Um gestor eficiente procurar, atravs da preveno, eliminar as condies de estar a empresa suscetvel s multas. Quem no deve no teme!Se o gestor no fizer o trabalho de casa, no se prevenir, no treinar sua equipe para atender a legislao, etc. ficar numa situao extremamente delicada, numa fiscalizao. As multas so pesadssimas, muitos fiscais so extremamente corruptos e aproveitam-se das falhas, exigindo propinas vultuosas, ameaando, etc.

GUARDA DE DOCUMENTOS PRAZOSAdiante, um resumo dos prazos de guarda de documentos trabalhistas e previdencirios, indicando-se a base legal correspondente:DocumentoPerodoBase Legal

Acordo de Compensao5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a rescisoCF, art. 7, XXIX

Acordo de Prorrogao5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a rescisoCF, art. 7, XXIX

Atestado Mdico5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a resciso * vide GPSCF, art. 7, XXIX

Autorizao para desconto no previsto em lei5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a rescisoCF, art. 7, XXIX

Aviso Prvio2 anosCF, art. 7, XXIX

CAGED - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados3 anos a contar da data da postagemPort. MTb n 2.115/99, art. 1, 2

Comprovante de Cadastramento PIS/PASEP10 anosDec.-lei n 2.052/83, arts. 3 e 10

Comprovante de Reteno do INSS - Contribuintes Individuais10 anosArt. 81 6 da IN SRP 3/2005

Declarao de Instalao (NR-2 - Portaria 3.214/78)Indeterminadono h

Documentao sobre imposto de renda na fonte7 anosArt. 174 do CTN

Exames Mdicos20 anos, no mnimo, aps o desligamento do empregadoPortaria n 3.214/78, NR 7

FGTS - GFIP - GRFP30 anosDecreto n 99.684/90

Folha de votao de eleio da CIPA5 anosPortaria n 3.214/78, NR 5

GRCS - Guia de Recolhimento de Contribuio Sindical5 anosCTN - Lei 5.172/66, art. 174

GPS e toda documentao previdenciria quando no tenha havido levantamento fiscal. (Folha de pagamento, recibos, Ficha de Salrio-Famlia, Atestados mdicos, guia de recolhimento)10 anos, exceto na hiptese de dolo, fraude ou simulao, o INSS poder a qualquer tempo apurar e constituir seus crditosDecreto n 3.048/99, art. 348

Livro de Atas da CIPAIndeterminadono h

Livro de Inspeo do TrabalhoIndeterminadono h

Mapa Anual de Acidente de Trabalho5 anosPortaria n 3.214/78, NR 4

Pedido de Demisso2 anosCF, art. 7, XXIX

PPP - Perfil Profissiogrfico Previdencirio 20 anos 11 Art. 178 IN INSS 118/2005

RAIS10 anosDec.-lei n 2.052/83, arts. 3 e 10

Recibo de abono de frias5 anos, durante o emprego at 2 anos aps a resciso * vide GPSCF, art. 7, XXIX

Recibo de adiantamento salarial5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a resciso * vide GPSCF, art. 7, XXIX

Recibo de entrega da Comunicao de Dispensa - CD (Seguro-Desemprego)5 anosResoluo CODEFAT 392/2004

Recibo de gozo de frias5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a resciso * vide GPSCF, art. 7, XXIX

Recibo de pagamento de salrio5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a resciso * vide GPSCF, art. 7, XXIX

Registro de EmpregadosIndeterminadono h

Registro de segurana de caldeirariaIndeterminadono h

Salrio-Educao - Documentos de convnios10 anosDec.-lei n 1.422/75, art. 1, 3

Solicitao de abono de frias5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a rescisoCF, art. 7, XXIX

Termo de Resciso de Contrato de Trabalho2 anos * vide GPSCF, art. 7, XXIX

Vale-transporte5 anos durante o emprego, at 2 anos aps a rescisoCF, art. 7, XXIX

NOTA: A partir de 01.07.2003, as empresas e equiparados devem arquivar e conservar em meio digital ou assemelhado, durante 10 anos, sistemas e arquivos utilizados para registro de negcios e atividades econmicas ou financeiras, escriturao de livros ou produo de documentos de natureza contbil, fiscal, trabalhista e previdenciria.TREINAMENTO

Uma das prioridades de qualquer gestor de RH procurar utilizar de forma proveitosa a experincia, a tcnica e as capacidades das pessoas. E como a tecnologia e o conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindvel ajustar tais variaes mediante treinamento de pessoas.Obviamente, o gestor no conseguir dominar todos os detalhes necessrios ao funcionamento de uma organizao, j que as tarefas so complexas e especializadas.

Portanto, um programa de treinamento ter que ser implementado, permitindo assim a absoro contnua de conhecimentos e tecnologias pelas equipes da organizao.

Poderamos listar algumas vantagens de um programa de treinamento:1. Motivao dos colaboradores.

2. Receptividade individual para exerccio de novas funes e tarefas.

3. Melhoria da qualidade e quantidade da produo.

4. Possibilidades de resultados econmicos a curto prazo.

5. Incentivo qualificao das equipes.OBJETIVOS DO TREINAMENTOTreinar pessoas qualific-las para o melhor desempenho de tarefas, funes e rotinas. Neste sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento seriam:

a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel ( considerado um "investimento" empresarial);

b) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentando a motivao e tornando-as mais receptivas chefia;

c) Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao;

d) Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os exigidos para as funes existentes;e) Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

1. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTOO levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao correspondente:

O que deve ser ensinado?

Quem deve aprender?

Quando deve ensinado?

Onde deve ser ensinado?

Como se deve ensinar?

Quem deve ensinar?MTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os seguintes mtodos:1 Avaliao do desempenho atravs da avaliao rotineira de desempenho possvel descobrir necessidades prementes de aperfeioamento. Obtemos assim informaes sobre desempenhos globais de setores, resultando numa ateno imediata dos responsveis pelo treinamento.2 Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como manuteno excessiva de equipamentos, atrasos em relao aos cronogramas, desperdcios de materiais, nmero acentuado de problemas disciplinares, absentesmo, pouca inovao, etc.3 Questionrios - atravs de questionrios e listas de verificao, pesquisam-se aspectos que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.4 Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de treinamento atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.5 Entrevistas com supervisores e gerentes contatos diretos com supervisores e gerentes, com referncia a possveis problemas solucionveis atravs do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores.6 Exame de empregados testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funes ou tarefas.7 Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.8 Entrevista de sada quando o empregado est rescindindo seu contrato o momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que vrias deficincias organizacionais, motivacionais e estruturais, passveis de correo, venham superfcie.2. PROGRAMAO DE TREINAMENTO

Aps o levantamento das necessidades, escolhem-se os meios para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento.

A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os aspectos relevantes que devem ser analisados durante o levantamento:

1. Qual a necessidade?

2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?

3. Ocorre em outra rea ou setor?

4. Qual a causa?

5. parte de uma necessidade maior?

6. Como resolv-la: em separados ou combinados com outras?

7. preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la?

8. A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao s demais?

9. A necessidade permanente ou temporria?

10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos?

11. Qual o tempo disponvel para o treinamento?

12. Qual o custo provvel do treinamento?

13. Quem ir executar o treinamento?14. Qual o retorno medvel para a organizao?

Normalmente, fala-se do custo de treinamento, mas esquece-se algo relevante: qual o custo do no-treinamento?, ou seja, se nenhum treinamento for feito - qual o custo a ser arcado?

Exemplo:

Determinada gerncia de materiais detectou que 1,5% dos materiais processados na seo B foram refugados, em funo de operao inadequada dos mesmos por funcionrios alocados na seo.

Estima-se que o custo total de treinamento, para os funcionrios da seo B, de R$ 20.000,00 compreendendo:1. O tempo total que os funcionrios estaro ausentes da produo, sendo treinados (custo-hora/homem).

2. O tempo total que a seo B deixar de produzir (custo-hora/mquina).

3. O tempo de supervisores que ministraro o treinamento (custo-hora/superviso).

4. Materiais necessrios.

5. Tempo de confeco de manuais explicativos, etc.Entretanto, a persistir o problema, o custo de materiais desperdiados de R$ 5.000,00/ms.Portanto, podemos afirmar que o treinamento se paga aps 4 meses:

R$ 20.000,00 dos custos globais de treinamento

Dividido por

R$ 5.000,00 do custo a ser diminudo com a reduo de desperdcios/ms

Igual a

4 meses para recuperar os custos de treinamento.

3. IMPLEMENTAO

humanamente impossvel ao gestor de RH envolver-se com cada detalhe de treinamento. Por isso, a implementao demandar apoio e colaborao das chefias de cada setor.

Estas podero indicar, por exemplo, a forma de treinamento (externo ou interno), quem ministrar o mesmo (pessoa da empresa ou profissional contratado), etc.

Observar, para qualquer treinamento a ser implementado:

1. O local: deve ser adequadamente iluminado, ventilado e com espao fsico disponvel para todos os treinandos.

2. Equipamentos: microfone (para grandes grupos), apostilas, canetas, etc.

3. Horrio: a determinao dos horrios de treinamento depende da liberao das pessoas a serem treinadas. A aprovao da chefia neste sentido imprescindvel!4. Contedo: no se deve despejar informaes sobre as pessoas, pois elas no retero. Se o contedo extenso, sugere-se dividir o treinamento em mdulos, com espaamento varivel de tempo entre os mesmos.

5. Intervalos: deve-se fazer intervalos regulares entre as exposies, pelo menos de 15 minutos a cada 1 hora e 30 minutos.6. Capacitao: a pessoa que ir ministrar o curso deve dominar o assunto e preparar-se com antecedncia prvia. Improvisaes costumam dar muito mal o sabe tudo pode no saber improvisar suas deficincias!

4. AVALIAO

Treinar por treinar passar o tempo.Recomenda-se avaliar cada treinamento efetuado, tanto com os treinandos quanto com as chefias.

Os treinandos, logo aps receberem o treinamento, preenchero uma ficha de avaliao exemplificada adiante, onde apontaro detalhes de seu treinamento:

FICHA DE AVALIAO DE TREINAMENTO - INDIVIDUAL

Preencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados sero mantidos em sigilo)

DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______

PROFESSOR OU PALESTRANTE:

LOCAL DO TREINAMENTO:

NOME DO CURSO/SEMINRIO OU PALESTRA:

NOME DO PARTICIPANTE (SEU NOME):

D uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 nota mxima):

Contedo do treinamento (relevncia do assunto, abrangncia, atualidade)( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Local do treinamento (luminosidade, conforto, acesso, lanche)( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Professor ou Palestrante( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Mtodo de exposio (dinamismo, facilidade no aprendizado, citao de exemplos)( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Organizao (houve intervalos, espao para perguntas)( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

No espao abaixo comente outros detalhes, positivos ou negativos, sobre o treinamento efetuado:

Gostei:

No gostei:

Aps a recepo das fichas, o gestor de RH dever tabul-las, afim de ponderar sobre necessidades de mudanas ou aperfeioamentos dos treinamentos efetuados.Assim, por exemplo, se num treinamento sobre segurana, a soma das notas atribudas a contedo foi de 50, sendo que 10 participantes entregaram a ficha, temos nota mdia de 50 dividido por 10 = 5.

Conclui-se, a princpio, que o contedo do treinamento ministrado foi insuficiente, na opinio dos treinandos. H necessidades de mudanas no contedo, para que o mesmo seja mais abrangente ou relevante, etc.

O que no pode o gestor arquivar as fichas, gerando trabalho e papel, sem avaliao objetiva de seus resultados prticos. Afinal, qualquer treinamento implica em custo (nem que seja relativo s horas paradas do pessoal)!

A absoro do conhecimento tambm precisa ser avaliado pelas chefias. Obviamente que esta absoro no rende dividendos imediatos, demora um certo tempo at a chefia notar (ou no) alguma diferena nas pessoas treinadas.

Sugere-se que, entre 5 a 10 dias aps o treinamento, remeta-se um questionrio para a chefia das pessoas que foram treinadas. Como exemplo (observe que os cabealhos data do treinamento a nomes dos participantes, devem estar pr-preenchidos pelo RH):

FICHA DE AVALIAO DE TREINAMENTO - CHEFIAS

Preencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados sero mantidos em sigilo)

DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______

PROFESSOR OU PALESTRANTE:

LOCAL DO TREINAMENTO:

NOME DO CURSO/SEMINRIO OU PALESTRA:

NOMES DO PARTICIPANTES:

Com base no desempenho de seus colaboradores aps o trmino do treinamento, d uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 nota mxima voc pode pontuar nveis intermedirios apenas exemplificamos alguns nveis de nota):

Nvel de produtividade/qualidade observada aps o treinamento10 - Excelente aumento de produtividade e qualidade5 No houve alterao

1 Queda na produtividade e na qualidade( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Nvel de satisfao observado nas pessoas que receberam o treinamento:

10 Totalmente Satisfeitas

5 Metade satisfeitas, metade insatisfeitas

1 Totalmente insatisfeitas( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Quantidade de pessoas que absorveram o contedo e o esto aplicando no trabalho:10 Todos absorveram bem e aplicam

5 Uns aplicam e outros no aplicam

1 Ningum est aplicando ao trabalho( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6

( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

No espao abaixo comente outros detalhes, positivos ou negativos, observados em seus colaboradores sobre o treinamento efetuado:

Positivos:

Negativos:

A avaliao deste formulrio deve ser em conjunto chefia/gestor de RH, permitindo alteraes no programa de treinamento.AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUALGerir pessoas significa conhec-las e identificar seu potencial e necessidades. Portanto, uma avaliao peridica e objetiva necessria, proporcionando desta forma, entre outros, as seguintes possibilidades ao gestor:

Avaliar de forma adequada o empregado em sua respectiva faixa salarial, segundo o seu desempenho no cargo, atravs de pontuao numrica. Determinar necessidades de treinamento e criar subsdios para seleo de pessoal. Determinar possveis promoes de cargos, por mrito no desempenho. Detectar funcionrios ineficientes para possveis remanejamentos internos. Detectar problemas de conflitos internos e sua soluo (caso caso). Aferir progresso e evoluo profissional dos colaboradores.

Aferir a absoro de conhecimentos nos treinamentos realizados.

Determinar o nvel de motivao e crescimento de pessoas, equipes, sees e departamentos, como um todo.

Produzir formas regulares de avaliao da satisfao, empenho e comprometimento.

INICIANDO O PROCESSO

Antes de mais nada, necessrio divulgar o programa de avaliao de desempenho de pessoal, dentro da organizao.

A chave do sucesso de qualquer programa em RH a comunicao. Sem a sua devida divulgao e conscientizao pelos participantes, diretos ou indiretos, inclusive a diretoria da empresa, qualquer programa que envolva pessoas ser candidato ao insucesso.

A divulgao poder ser feita, por intermdio de:

Informativos internos;

Intranet/internet

Cartazes;

Avisos;

Faixas e bannersCirculares;

Insero no rodap do holerite de pagamento;

Palestras;

e outros recursos. Esta divulgao deve atingir todos os funcionrios, independentemente de nveis hierrquicos: presidncia, diretoria, gerncia, chefia, encarregados e demais colaboradores.TREINANDO E ENVOLVENDO AS CHEFIASA avaliao deve ser realizada por cada chefia, pois so estes que conhecem o dia a dia do colaborador. Obviamente, que a avaliao das prprias chefias ser feita pelas gerncias a que estiverem subordinados, e estes, sero avaliados pelos respectivos diretores, etc.

necessrio treinar aqueles que estaro fazendo as avaliaes, atravs da exposio de motivos e instrues para preenchimento do formulrio de avaliao.

Fixa-se, ento, um prazo mximo para que as avaliaes sejam efetuadas, que devem ser acompanhadas com avisos peridicos. Por exemplo: o prazo fixado de devoluo de todas as avaliaes 30 de maro. Em 10 de maro, a gerncia de RH expede um aviso (atravs de e-mails ou de outro recurso de comunicao interna na organizao), lembrando do prazo final e da importncia da avaliao. NVEIS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

Os fatores dependem do nvel hierrquico do funcionrio. Para os nveis operacionais (pessoal de execuo) os fatores so diferentes para os gerenciais (pessoal de controle, superviso e coordenao).

Poderamos exemplificar alguns fatores relevantes para o nvel operacional:

1. absoro de novos conhecimentos

2. cooperao em equipe

3. apresentao pessoal

4. experincia

5. facilidade de aprender

6. iniciativa e inovao

7. motivao

8. pontualidade/freqncia

9. qualidade do trabalho

10. rapidez

11. responsabilidade

12. sade

13. segurana do trabalho

14. solues de problemas

15. versatilidade

J para o nvel gerencial, alguns fatores relevantes poderiam ser:

1. agilidade de raciocnio

2. ca