Gestão de Pessoas II

Unidade II - Planejamento Estratégico em RH

Prof.ª MS Adriana Bortolon Carvalho CardosoE-mail: acardoso@catolica-es.edu.br

A Visão estratégicaMissão

Por que existimos

ValoresO que é importante para nós

EstratégiaNosso plano de jogo ou plano de vôo

Mapa EstratégicoTraduz a Estratégia

Balanced ScorecardMensuração e foco

Metas e iniciativasO que precisamos fazer

Objetivos O que é preciso fazer

VisãoO que queremos ser

Descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os

objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos

intangíveis necessários para respaldá-los.

Resultados EstratégicosAcionistas satisfeitos Clientes

EncantadosProcessos eficientes e

eficazes

Colaboradores motivados e preparados

Mapa Estratégico

• É a arquitetura lógica e abrangente para descrição da estratégia

• Demonstra graficamente as relações de causa e efeito que conectam os resultados almejados nas perspectivas:

- Performance financeira;

- Valor do cliente;

- Processos internos;

- Crescimento e aprendizado.

Mapa estratégico

Alinhamento do pessoal no solo

Aprendizado

Financeira

Fragmento de um Mapa Estratégico para efeito didático

Rápida preparação em solo

Preços mais baixos

Menos aviõesMais clientes

RENTABILIDADE

Vôo pontual

Cliente

Interno

Construção do mapa estratégico O conceito se / então, ajuda no estabelecimento

de causa e efeito.

As setas apresentam claramente as relações de causa e efeito existentes entre os objetivos

Caminho crítico para sucesso

Caminho crítico para sucesso

CapitalHumano

CapitalInovador

Estrutura de Valor da OrganizaçãoValor da Organização

CapitalIntelectual

Capitalda Missão

CapitalEstrutural

CapitalOrganizacional

Capitalde Mercado

Capitalde Processos

CapitalHumano

O RH COMO CONSULTORIA ESTRATÉGICA

Processos de Gestão de pessoas – Políticas e Práticas

1. Análise e descrição de cargos 2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos

selecionados3. Orientação e integração dos novos funcionários4. Administração de cargos e salários5. Incentivos salariais e benefícios sociais6. Avaliação do desempenho das pessoas7. Comunicação aos funcionários8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas9. Desenvolvimento Organizacional10. Higiêne, segurança e qualidade de vida no trabalho11. Relações com empregados e relações sindicais

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Processos de Gestão de pessoas

• Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos:

• Agregar pessoas;• Aplicar pessoas;• Recompensar pessoas;• Desenvolver pessoas;• Manter pessoas;• Monitorar pessoas.

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Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

QUESTÕES DE PLANEJAMENTO ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO

Onde estamos agora? Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários.

Aonde queremos chegar? Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos.

Como sair daqui e chegar lá? Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante.

Como fizemos?Onde estamos agora?

Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente.

OS GRANDES DESAFIOS EMPRESARIAIS:

1. Atrair para a Empresa pessoas excepcionalmente qualificadas;

2. Garantir a atualização constante do acervo de conhecimento e de habilidades de seus empregados;

3. Manter as pessoas - chave na organização, pois é a qualidade de seu pessoal que diferencia a empresa de seus concorrentes.

Fatores que Intervêm no Planejamento do RH

• Absenteísmo

• Rotatividade

• Mudanças nos requisitos da força de trabalho

Absenteísmo

• O termo absenteísmo é usado para designar as ausências dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso.

• Ausências no trabalho, quer dizer, redução na carga-horária de trabalho

O absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.

• As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de praticas gerenciais e culturais que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis a participação. Gerando assim maior satisfação da parte dos funcionários

O absenteísmo ocasiona custos

Por exemplo:

• Diminuição da produtividade, • Aumento do custo da produção, • Redução da qualidade do produto/serviço, • Diminuição da eficiência no trabalho e problemas administrativos,• Retardamento /perda de ritmo no desenvolvimento dos trabalhos, • Descontentamento de clientes que não são atendidos por ausência ou

atraso de empregado. • Descontentamento da equipe.

Por outro lado, o absenteísmo pode estar demonstrando uma rejeição ao trabalho, insatisfação com o salário, com as políticas da empresa, com as condições de trabalho e ainda pode estar diretamente ligado a problemas de ordem social, financeira ou emocional.

Rotatividade de Pessoal (turnover)

• Mede o giro de entradas e saídas de pessoal.

• É oneroso para a empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada saída de funcionário, normalmente, segue de uma admissão de outro funcionário.

• Quando a rotatividade de pessoal é muito grande nas empresas ocorre enorme prejuízo acarretado por custos, entre outros, de:

- Recrutamento e seleção;- Processamento da admissão;- Exames médicos admissionais e demissinais;- Treinamento introdutório ou de integração;- Excedente de pessoal necessário para cobrir o índice de rotatividade; - Período necessário à adaptação do empregado à empresa e ao trabalho a ser nela exercido.- Prejuízo quanto ao clima organizacional.- Perda de conhecimento, de capital intelectual.

“O turnover gera custos ou investimentos financeiros, de tempo e de recursos, assim como perdas de difícil reparação, que vão além de custos diretos com admissões e desligamentos:

• posição em aberto-improdutividade; • horas extras, que além da perda financeira, sobrecarrega os

pares; • integração e orientação do novo profissional; • treinamento e desenvolvimento da pessoa recém-contratada; • tempo do profissional de RH e de outros profissionais

envolvidos, desde o recrutamento até à capacitação da nova pessoa;

• menor produtividade, enquanto a pessoa está no tempo de aprendizado;

• aumento de acidentes e doenças; • processos trabalhistas; entre outros

Rugenia Maria Pomi

"O alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes”.

“A gestão do turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa”.

Rugenia Maria Pomi

Podem ser diversas as causas de rotatividade de pessoal, entre elas:

• A insatisfação quanto à política salarial da organização, • Ofertas mais atraentes por outras empresas,• Descontentamento quanto ao local de trabalho (distância, estrutura

física, ambiente em geral, etc),• Insatisfação quanto à supervisão,• Política de benefícios insuficiente, • Problemas de relacionamento com os colegas,• Insatisfação/inadaptação à função exercida pelo empregado, • Política inadequada de desenvolvimento e crescimento profissional,• Critérios de avaliação de desempenho.

• Para reduzir o índice de rotatividade de pessoal, devemos em primeiro lugar, pesquisar as principais causas que podem estar acontecendo internamente na empresa e através delas atribuir uma solução.

• Para detectar os problemas, além das entrevistas com chefias e funcionários, pode-se adotar a "Entrevista de Desligamento" As informações serão sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa.

• Aplicar textos 6 e 7 – Planejamento em RH