Gestão de Pessoas IUNIDADE V:

Conflito

Prof.ª MS Adriana Bortolon Carvalho Cardosoe-mail: acardoso@catolica-es.edu.br

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. CONFLITOS

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Porquê se deve Administrar Conflitos?

• Os gestores de hoje despendem cerca de 20% do seu tempo tentando resolver conflitos internos.

• Gerir organizações implica gerir conflitos.

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1 Conceituação de conflito

• Segundo o dicionário Larousse, conflito “é uma oposição de interesse entre duas ou mais partes, cuja solução poderá surgir através de medidas de violência, negociação ou intermédio de outras pessoas.

• A palavra conflito é originária do latim conflictu – que significa: embate dos que lutam, discussão acompanhada de injúrias e ameaças, desavença, luta, colisão, choque

• Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar. 4

2.2 - Origens do Conflito

• Segundo Hodgson (1996) para que haja conflito basta a existência de grupos. Diante desta afirmação pode-se entender que, sendo as organizações um aglomerado de subgrupos e interesses , elas estão sujeitas a diversos tipos de conflitos, como, conflito de interesses, conflitos de necessidades, conflito de opiniões, e outros.

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.2 - Origens do Conflito

• Conflitos podem surgir da experiência de frustração, da incapacidade de alcance de metas, das diferenças de personalidade, da existência de atividades interdependentes no trabalho, de recursos compartilhados, das diferenças de informações e percepção, dentre outras.

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3 – Fontes Geradoras de conflitos nas organizações• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes;• Diferenças de personalidade;• Metas Diferentes;• Diferença em termos de informações e percepções;• Stress;• Sobrecarga de trabalho;• Clima de competição;• Insegurança e instabilidade;• Ameaças e críticas depreciativas;• Relações interpessoais;

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3 – Fontes Geradoras de conflitos nas organizações• Choques de interesses individuais, grupais e

organizacionais;• Ansiedades e frustrações;• Luta pelo poder ;• Mudanças estruturais;• Intrigas de colegas carreiristas;• Falhas de Comunicação;• Inveja;• Entre outras.

• VÍDEO 10 – Convivência 8

.4 – Tipos de Conflitos nas Organizações• Conflitos objetivos

• Definição de metas;• Distribuição de tarefas;• Alocação de recursos;• Distribuição de

recompensas;• Definição de políticas;• Designação de função.

• Conflitos Emocionais • Choque de personalidade;• Crenças e valores

divergentes;• Antipatia;• Ressentimento.

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4 – Tipos de Conflitos nas Organizações• Os conflitos objetivos mais comuns nas organizações são os

que se referem as tarefas ou ao trabalho propriamente dito.• Na dimensão dos conflitos emocionais ou subjetivos é comum

encontrarmos nas organizações conflitos de relacionamento.

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.5 – Entendendo as Dimensões dos Tipos de Conflitos nas Organizações

Dimensões do Conflito

Onde se Localiza

Tipos de Conflito nas Organizações

Intrapessoal Dentro do próprio indivíduo

Desalinhamento entre o que as pessoas valorizam e o modo como comprometem seus recursos essenciais- como dinheiro, tempo, energia – conflito emocional.

Interpessoal Entre indivíduos Diferenças na forma que cada pessoa vê o mundo, referência de seus próprios valores e crenças – conflito emocional.

Intergrupal Entre grupos diferentes

Recursos escassos e interesses divergentes – Conflito objetivo .

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6- Conflito – Modelo Clássico X Visão Contemporânea • Modelo Clássico

• Conflito visto como prejudiciais e ignorados;

• Métodos coercitivos e autoritários;

• Levam a uma situação desgastante e perturbadora;

• Poderiam ser evitados: se aos funcionários fosse ensinada uma única maneira correta de fazer as coisas;

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Conflito – Modelo Clássico• Insatisfação: recebida com desaprovação;

• Função do supervisor: controlar o trabalho dos funcionários verificando sua produção;

• Trabalhador influenciado somente por recompensas salariais;

• Falta reconhecimento do conflito entre homem e organização.

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Conflito – Visão Contemporânea

• Estratégias de gestão utilizadas favorecendo: individualismo, competição,rivalidade entre colegas;

• Normas sem limites ou muito padronizadas;

• Modelos de gestão: poder autocrático ou permissivo;

• Competição local, regional e globalizada: exigência de produtividade e resultados;

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Conflito – Visão Contemporânea

• Fatos ocultados por receios de sofrer retaliações e, com isso, perder o emprego: assédio;

• Mudanças: econômicas, demográficas e o mercado: velocidade;

• Gestor precisa mediar os conflitos que surgem no ambiente de trabalho;

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Conflito – Visão Contemporânea

• Tendências para estruturas horizontais, minimizando os conflitos;

• Trabalhos em equipe;

• Ênfase em qualidade e responsabilidades múltiplas intensificam a interdependência interna das organizações;

• Oportunidades de negociação;

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Conflito – Visão Contemporânea

• Diferenças individuais devem ser realçadas e respeitadas, assim como as habilidades e capacidades;

• Organizações podem incentivar diferentes pontos de vista;

• Organizações mais voltadas para as pessoas;

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7-Condições que estimulam o conflito

• Interdependência – quando há dependência de informações, ajuda, feedback, etc entre grupos e indivíduos dentro das organizações.

• Indeterminismo político – caso em que a hierarquia política entre indivíduos e grupos é sujeita a questionamentos e o poder é incerto (nenhum dos dois ou mais envolvidos no conflito quer se subordinar).

• Divergências – como diferenças quanto às funções desempenhadas, diferenças entre metas dos grupos.

• Diferentes orientações de tempo – como entre as áreas que precisam planejar para o longo prazo e as que atuam no presente.

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.7 -Condições que estimulam o conflito

• Alocações de recursos desiguais• Práticas de avaliação e premiação de grupos e

indivíduos• Diferentes status das áreas na organização• Disputas de jurisdição – quando não está claro de

quem a responsabilidade sobre alguma coisa.• Divergência sobre valores e orientações para o

desempenho.

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8 -Administração de Conflitos• Consiste exatamente na escolha e implementação de

estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de situação.

• O interessante é desenvolver capacidade de gerenciar conflitos

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9 Gerenciando Conflitos

• Qual foi o último conflito em que você esteve envolvido?

• Qual foi a causa do conflito?• Qual foi sua reação?• Você teve um comportamento agressivo, por

exemplo, gritou, reagiu de forma a resolver o conflito buscando dialogar ou você retraiu e preferiu minimizar o ocorrido o famoso “deixa prá lá”.

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Gerenciando Conflitos

• Em 1977, os pesquisadores Thomas e Kilmann propuseram um modelo síntese para se entender e administrar conflitos. Esse modelo considera duas dimensões:

• A assertividade – definida como o grau em que uma das partes em conflito tenta satisfazer seus próprios interesses.

• A cooperação – definida como o grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra parte.

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Gerenciando Conflitos

• Considerando as dimensões propostas pelo modelo é possível identificar 5 categorias de estilos alternativos para administrar conflito, conforme gráfico a seguir:

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Sua Tendência paraLidar com Conflitos A

sser

tivo

Cooperativo

Gerenciamento de Sua Tendência

=

Habili-dades Situação+

competição colaboração

Compromisso ou concessão

Evitação ou evasão acomodação

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COMPETIÇÃO

• Assertividade

• Falta de colaboração

• Interesse em si próprio

• Ex.: duas pessoas disputando a vaga do estacionamento, se ambas se

decidisse por gerir o conflito com base na COMPETIÇÃO, a situação

poderia gerar um impasse e dali poderia sair uma briga feia.

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COLABORAÇÃO

• Foco nas necessidades do outro e

• Foco nos seus próprios interesses

• Ex.: Situação em que uma das partes não abre mão de estacionar,

porém uma vez estacionado o carro, ela irá ajudar a achar uma

outra vaga. Está claro que há interesse em ser gentil.

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EVASÃO OU EVITAÇÃO

• Ação para a solução rápida

• Investigação superficial das causas

• Neste caso uma das partes não é assertiva, isto é, ela desiste de satisfazer o seu

próprio interesse e também não é cooperativa, pois não tem interesse em

chegar uma solução que seja boa para ambas as partes.

• Ex.: A pessoa desiste daquela vaga e vai procurar outra, pois avalia que o

desgaste da disputa não vale a pena.27

ACOMODAÇÃO

• Não mostra assertividade

• Mostra cooperação

• Foco apenas nas necessidades do outro

• Quando uma das partes abre mão do seu interesse e ainda ajuda

a outra parte.

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Atividade de sala • Atividade em grupo sobre estilos alternativos de

administração de conflitos – Estudos de casos.

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Pesquisa sobre estilos pessoais dos gestores em gerenciamento de conflitos

• Objetivos da pesquisa:

• Conhecimento de estilos pessoais em gestores no gerenciamento de conflitos;

• Conhecimento de estilos entre gestores do sexo feminino e masculino.

• Orientação aos gestores sobre os seus estilos e como aplicá-los a partir de uma análise situacional.

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O Método da pesquisa

• Sujeitos: 109 gestores em diversos segmentos e áreas, do sexo masculino e feminino – idades entre 26 e 54 anos, de empresas nacionais e multinacionais.

• Local: Escola Internacional de Negócios e em áreas de treinamentos em empresas clientes.

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RESULTADO GERAL EM %

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

COOPERAÇÃO CONCESSÃO COMPETIÇÃO EVASÃO ACOMODÇÃO 32

COMPARAÇÃO GÊNERO EM %

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

% FEMININO

% MASCULINO

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Resultado da Análise dos dados • Predominância (27%) = CONCESSÃO

• 2º lugar = (21,4%) EVASÃO

• 3º lugar = (20,4%) COOPERAÇÃO

• 4º lugar = (15,9%) COMPETIÇÃO

• 5º lugar = (14,7%) ACOMODAÇÃO

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9- Resolução de Conflitos• Os conflitos são uma realidade constante quer a nível

familiar quer sócio profissional. Se o considerarmos um mal a evitar, como algo perigoso, temos tendência a criar mecanismos de defesa.

• Os conflitos devem ser enfrentados e resolvidos eficazmente.

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9 -Resolução de Conflitos• HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA RESOLVER EFICAZMENTE

UM CONFLITO• 1ª - Diagnosticar a natureza do conflito• 2ª - Envolver-se no confronto• 3ª - Escutar• 4ª - Resolver o problema

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10. ETAPAS PARA A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

1º PASSO - Enfrentar o conflito

2º PASSO - Compreender a posição de cada um

3º PASSO - Definir os problemas

4º PASSO - Procurar e avaliar as soluções alternativas

5º PASSO - Concordar e implementar a/as melhores soluções

propostas

6.º PASSO – O conflito persiste

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Resolução – 1º PASSO - Enfrentar o conflitoAs partes devem decidir se estão ou não em conflito, saber se este é

suficientemente importante e merece atenção.

- Preparação para o conflito - Confronto - Exprimir necessidades, desejos e preferências - Alteração de comportamento - Dedicar à sua solução tempo e esforço

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Resolução – 2.º passo - Compreender a posição de cada um

-O conflito é real ou uma série de mal entendidos?

- Prepara o espírito e verifica a posição colaborante das partes para a resolução do conflito

- Mostrar respeito um pelo outro!

- Retirar a carga emocional

- Permitir começar a identificar os aspectos reais e não imaginários que é preciso abordar

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Resolução – 3.º Passo – O/os problemas

ATINGIR UMA DEFINIÇÃO MUTUAMENTE ACEITE DO PROBLEMA!

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Resolução – 4.º Passo - Procurar e avaliar as soluções alternativas

Cooperação das partes para encontrarem boas soluções mutuamente aceitáveis;

Um problema de cada vez, começando dos mais fáceis para os mais difíceis;

Primeiro gerar idéias criativas e só depois avaliar as soluções emergentes;Cada parte deve comunicar sugestões clara e especificamente e dividir

responsabilidades na escolha que lhes traga mutuamente mais vantagens.

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Resolução – 5.º Passo - Concordar e implementar a/as melhores soluções propostas

• A melhor solução é um contrato que implica direitos e deveres para ambas as partes claramente perceptíveis; é útil passá-lo a escrito.

• Se não se pode viver um determinado acordo é preferível negociá-lo do que, unilateralmente quebrá-lo, o que implicaria quebra de confiança.

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Resolução – 6.º Passo - O conflito persiste• O QUE É QUE SE PODE FAZER, SE

O CONFLITO PERSISITIR• Se for numa área sem

importância podemos concordar em aceitar as diferenças;

• Esperar por uma melhor oportunidade para o resolver, aumentando o tempo de reflexão;

• As partes podem rever as suas posições no conflito;

• Rever a adequação com que se utilizaram as diferentes etapas;

• Recorrer aos serviços de uma terceira parte;

• Decidir se a relação deve ou não continuar.

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11 - Técnicas para ser Eficaz na Resolução de Conflitos• 1. Escutar até o fim a idéia do interlocutor;• 2. Mostrar-se interessado na sua mensagem;• 3. Não interromper;• 4. Fazer perguntas que ajudem o interlocutor a clarificar o

pensamento e os argumentos;• 5. Estar atento às suas expressões faciais: não revelar arrogância,

negativismo ou rejeição, face ao que diz o interlocutor;• 6. Dizer com frequência “eu compreendo... ”;• 7. Conquistar o direito a ser ouvido;• 8. Falar de forma serena e calma;• 9. Não impor idéias, mas propô-las;• 10 . Revelar empatia e disponibilidade para chegar a consenso.

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Estratégias para resolver conflitos

• 1. A Retirada;• 2. Compromisso/Colaboração• 3. Força• 4.Apaziguamento• 5. Negociação

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1. A Retirada

Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução

• Quando você não pode vencer• Quando não é importante• Pode ser usada como um período para esfriar os

ânimos, para ganhar tempo para analisar• Pior técnica de resolução de conflito, pois é uma

solução cede-perde

Problema

Retirada Solução Imediata

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2. Compromisso

Exige que ambas as partes renuncie a algo. Deve ser usada quando os relacionamentos são iguais e

ninguém pode verdadeiramente “ganhar” Pode ser usada para evitar uma briga É uma solução perde-perde

Problema

Solução 1 Solução 2

Solução Compartilhada “Vamos tirar um pouco dos dois

lados do argumento e criar uma solução mista”.

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3. Força A pessoa com o poder toma a decisão A decisão tomada pode não ser a melhor para o

projeto, mas é rápida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo é essencial É uma solução ganha-perde

Problema

Poder Solução Imediata

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Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se trata como “colocar panos

quentes”.• Não se resolve o conflito.• Usada para manter relacionamentos e quando o

problema não é crítico• É uma solução perde-perde• Serve para ganhar tempo para analisar.

4. Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

“Vamos suavizar essa questão. Afinal, esse não

é um problema tão grande”. 49

Busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo

• Quando as duas partes precisam vencer• Quando os outros têm a mesma força que você• Para manter o relacionamento• Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo• Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução

para o problema.

5. Negociação

“Vamos juntar nossas cabeças, pesquisar o problema e encontrar a melhor solução”

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2- NEGOCIAÇÃO• Compreendendo Negociação – VÍDEO 11

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1 Negociação Gerencial - CONCEITO

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Negociação Gerencial - CONCEITO

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Origem da Palavra• Origem da palavra:

Vem do Latim NEGOCIUM, palavra formada pela junção dos termos NEC (nem, não) + OCIUM (ócio, repouso), cujo significado estrito é o de atividade difícil, trabalhosa.

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Habilidades Básicas em Negociação

• Segundo Martinelli P.Dante, Negociação e Solução de Conflitos. Ed.Atlas, 2006 :

- ¨há poucos negociadores efetivos, e isso se deve a três fatores:

1)- a grande maioria das pessoas não sabem negociar, já que a escola não ensina;

2)- as pessoas não acreditam que seja possível aprender como negociar, visto que não é ensinado;

3)- medo de aprender a negociar ”.

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Habilidades Básicas em Negociação

• Segundo Martinelli P.Dante, Negociação e Solução de Conflitos. Ed.Atlas, 2006 :

- ¨algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociação são natas, mas isso é um absurdo, pois não existe nenhum gene especial para a negociação, somente a prática.¨

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METODOLOGIA DA NEGOCIAÇÃO

• SE REDUZ HÁ TRÊS VARIÁVEIS FUNDAMENTAIS:• Tempo;• Informação;• Poder;

• TEMPO gera INFORMAÇÃO,• INFORMAÇÃO gera PODER,• E é com PODER que se negocia!

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As Fases de um Processo de Negociação• Um negociador que tenha se planejado realmente deve ter

uma resposta pronta para a seguinte pergunta: “ O que faremos se essa negociação não for bem sucedida”

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As Fases de um Processo de Negociação• A negociação é um processo composto por três macro-fases

distintas:• Pré-negociação;• Condução da negociação;• Pós-negociação (acompanhamento do acordo);

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As Fases de um Processo de Negociação

Pré-negociação Condução da Negociação Pós-negociação (acompanhamento do acordo)

Planejamento

Preparação

Abertura

Explorando questões e criando opções

Fazendo Ofertas

Oferecendo concessões

Chegando ao fechamento

Documentando o acordo

Administrando o acordo

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As Fases de um Processo de Negociação• Pré-negociação:

• Preparação – colher o maior número possível de informações sobre o objeto em negociação e também o interlocutor;

• Planejamento – Exercícios mentais sobre as alternativas de que você dispõe para a negociação.

• A construção de alternativas – os pesquisadores da Escola de Negociação de Harvard desenvolveram o conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). A sigla foi traduzida para o português e chamada de MAANA (Melhor Alternativa a um Acordo Negociado)

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As Fases de um Processo de Negociação• O processo de desenvolvimento de alternativas

pode ser sintetizado assim:1.Levantamento de informações – usar técnica de

brainstorming;2.Avaliação das alternativas – classificar as alternativas

levantadas por ordem de preferência - da melhor para a pior;

3.Detalhar as melhores alternativas encontradas;4.Escolha uma melhor alternativa para se comparada com a

proposta que será colocada na mesa para negociar;5.Desenvolver uma segunda opção, para o caso de não se

chegar a uma acordo

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As Fases de um Processo de Negociação• A fase da Condução do Negócio

• Abertura;• Explorando questões e criando opções;• Fazendo ofertas;• Oferecendo Concessões;• Chegando ao Fechamento.

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As Fases de um Processo de Negociação

• Abertura – Ao abrir uma negociação é importante entrar na sala confiante e trocar cumprimento com a outra parte. Seu objetivo é muito mais escutar o vendedor do que já sair falando dos seus interesses.

• NÃO ESQUEÇA DE:• Desligar seu celular;• Cartões de apresentação pronto para serem trocados;• Almeje começar a negociação em um clima positivo.

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As Fases de um Processo de Negociação

• Explorando questões e Criando Opções. – Entendimento da posição de cada um e seus interesses.Trocar idéias, fazer perguntas, analisar as consequências, identificar possíveis áreas de interesse mútuos.

• Fazendo ofertas – Uma boa opção é esperar que a outra parte faça uma oferta inicial.

• Oferecendo Concessões - revisão de uma posição prévia que foi mantida. Fazer a concessão em um ponto específico, sem dar a impressão de fraqueza.

• Chegando ao Fechamento – Uma negociação se encerra quando os participantes concordam em termos e detalhes suficientes e estão prontos para formular o acordo.Este acordo geralmente é evidenciado por escrito.

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As Fases de um Processo de Negociação• A Fase da Pós- Negociação

• Documentação – Contratos ou minutas e gravações• Gerenciando o acordo negociado – Administração do contrato

comercial

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Sugestões para uma Boa Administração de Conflitos

1. Procure Soluções, Não Culpados.2. Analise a Situação (QUAL? QUEM? O QUE? Desde

QUANDO? ONDE? POR QUE?)3. Mantenha um Clima de Respeito4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica. 6.Procure a Solução Ganha-Ganha.8. Evite preconceitos e estereótipos9 . Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro.10. Lembre-se que: Administrar conflitos significa

também administrar a si mesmo. 67

CONFLITOS

•O desafio é: como na prática profissional desenvolver positivamente o conflito?

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CONFLITOS

CONOTAÇÃO POSITIVA• Serve como “sensor”• Motiva busca de soluções

CONOTAÇÃO NEGATIVA• Causa tensão• Leva à agressão• Ambiente improdutivo

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Referências Bibliográficas

• CHIAVENATO, I. , Teoria Geral da Administração, 7.ª ed. Rio de janeiro, Elsevier, 2003.

70

• BERGAMINI, C, Motivação uma viagem ao centro do conceito. Revista de Administração de Empresas – RAE, 2003.

• Eliane Pereira Zamith Brito, Valter Afonso Vieira e Lélis Balestrin Espartel, AVALIAÇÃO DE JUSTIÇA E INTENÇÃO DE TURNOVER EM EQUIPES DE VENDAS: TESTE DE UM MODELO TEÓRICO, , RAE , julho de 2011.

• DRUCKER, Peter. Administração em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.

Referências Bibliográficas• GALBRAITH, J. Kenneth. Anatomia do poder. São Paulo: Livraria

Pioneira Editora, 1989.

• http://www.mte.gov.br/trab_domestico/trab_domestico_assedio.asp - acesso em

22/01/12

• HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. A força e o poder das equipes: Como

formar, liderar e manter equipes com alta performance e com

força para assumir riscos e desafios. São Paulo: Makron Books, 1994.

• MARCHIORI, M. Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional. São Paulo: Difusão, 2006.

• PRAHALAD, C.K. A Natureza da Liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007

71