gestão de pessoas completo 1

Prof.ª Cristiana Duran - 2012

Gestão de PessoasCurso Teórico Completo

CONCEITOS

Organização • sistema de recursos • realizar algum tipo de objetivo• processos de transformação e divisão do

trabalho

Administração• utilizar corretamente seus recursos e atingir

seus objetivos


PessoasInformação

ConhecimentoEspaçoTempo

DinheiroInstalações

ORGANIZAÇÃO Objetivos


Desempenho de acordo com expectativas dos usuários:• EFICÁCIA• EFICIÊNCIA• EFETIVIDADE

Administrar:• ato ou processo de gerir, reger ou governar

negócios;• processo de tomada de decisões;• atividade meio, e não um fim em si mesma.


Recursos Humanos X Gestão de pessoas• PAPEL: atividade de linha e função de staff

Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente

Gestão de Pessoas


QUESTÃO DE PROVA!

• (SEBRAE-BA/2008 – CESPE) A administraçãode recursos humanos é considerada tanto umaresponsabilidade de linha como uma função deestafe. Por um lado, é cada chefe ou gerente quetoma decisões a respeito de seus subordinados,princípio da unidade de comando. Por outro lado,há necessidade de um órgão de assessoria econsultoria, para prestar serviços especializadose assegurar um mínimo de uniformidade econsistência às questões relativas ao pessoal detoda a organização.


QUESTÃO DE PROVA!

• (MPU/2010 – CESPE) O departamento de gestãode pessoas, de forma geral, é responsável pelatomada de decisões a respeito de todas aspessoas que atuam na organização, cabendo aele decidir sobre novas contratações, promoçõese avaliações.


QUESTÃO DE PROVA!

• (MPU/2010 – CESPE) Em virtude de suarelevância nas organizações, a gestão depessoas não deve ficar restrita aos profissionaisdessa área, sendo responsabilidade de todos osgerentes de linha aos quais outras pessoasestejam subordinadas ou vinculadas.


TEORIAS:Revolução Industrial (Séc. XVIII):• marco histórico no início das transformações

das organizações

Movimento Luddismo


Taylor Taylor –– ABORDAGEM ABORDAGEM CIENTÍFICACIENTÍFICA(fim do século XVIII)• Foco: racionalização do trabalho• Sistema organizacional com aplicação de

métodos científicos• Desenvolve a gerência científica = trabalhador

trabalha; gerente pensa


QUESTÃO DE PROVA!

• (MPS/2009 – CESPE) A racionalização dotrabalho, segundo Taylor, era vista como um meiode aumentar a eficiência da produção, evitandodesperdício e promovendo prosperidade entrepatrões e empregados, sendo esses os primadosda administração científica.


Taylor Taylor –– ABORDAGEM CIENTÍFICAABORDAGEM CIENTÍFICA• Adesão por incentivo salarial (homem

econômico), baseado no tempo-padrão;• Ênfase nos cargos e tarefas de trabalhos

simples e repetitivos;• Padronização das condições de trabalho;• Desenvolveu princípios que envolvessem a alta

administração


Taylor Taylor –– ABORDAGEM CIENTÍFICAABORDAGEM CIENTÍFICAPrincípios:1.Seleção científica do trabalhador;2.Tempo padrão;3.Plano de incentivo salarial;4.Trabalho em conjunto:5.Gerentes planejam, operários executam;6.Divisão do trabalho;7.Supervisão;8.Ênfase na eficiência.


Taylor Taylor –– ABORDAGEM CIENTÍFICAABORDAGEM CIENTÍFICAObjetivos:• 1. Desenvolver uma ciência para cada

elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico;

• 2. Seleção e treinamento de pessoal;• 3. Salários altos e custos de produção baixos;• 4. Cooperação entre administração e

trabalhadores;


Taylor Taylor –– ABORDAGEM CIENTÍFICAABORDAGEM CIENTÍFICAPrincipais críticas:• Enfoque mecanicista do ser humano• Homo economicus• Abordagem fechada• Superespecialização do operário• Exploração dos empregados• Ausência de qualquer comprovação de seus

princípios ou afirmações;• Limitação - só servia para empresas fabris;• Abordagem eminentemente prescritiva e normativa;


Taylor Taylor –– ABORDAGEM CIENTÍFICAABORDAGEM CIENTÍFICAEstudos importantes para a Teoria:• Estudo dos movimentos;• Estudo da fadiga.

• Para minimizar a fadiga, o caminho era o estudo dos movimentos (em detrimento dos tempos, como ressaltava Taylor) e a introdução de aprimoramento nos métodos de trabalho.


FordFord Princípios da produção em massa

Peças padronizadas

Máquinas especializadas;Sistema universal de fabricação e

calibragem;Controle da qualidade;

Simplificação das peças;Simplificação do processo

produtivo.

Trabalhador especializado

Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas;

Posição fixa dentro de uma seqüência de tarefas;

O trabalho vem até o trabalhador;As peças e máquinas ficam no

posto de trabalho.


FordFordModelo de produção que vigorou grande parte do século XX.• Linha de montagem móvel + mecanização de alguns

processos.Benefícios:• Redução do tempo médio de produção;• Redução da necessidade de investimentos de capital;• Redução dos custos dos estoques;• Barateamento dos carros por causa do aumento da

quantidade fabricada.


ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Comando e controle

Uma única maneira certa (the one Best way)

Mão-de-obra, não recursos humanos

Segurança, não insegurança

Fayol – TEORIA CLÁSSICA• Escola do processo administrativo ou enfoque funcional

da administração• A administração é um processo de tomar decisões

agrupadas em cinco categorias (funções) cada uma delas um processo em si.

PREVER – ORGANIZAR – COMANDAR – COORDENAR –CONTROLAR

• Define não apenas o processo administrativo, mas também o próprio papel dos gerentes em termos dessas funções ou processos.


Funções:

1 – PLANEJAMENTO (previsão)• Examinar o futuro e traçar um plano de ação;

estabelecer os objetivos da organização.• É a base diretora à operacionalização das

outras funções.


2 – ORGANIZAÇÃO• Montar uma estrutura humana e material para realizar o

empreendimento.• Coordenar todos os recursos da empresa com a

finalidade de atender o planejamento estabelecido.

3 – COMANDO• Manter o pessoal em atividade em toda a empresa.• Fazer com que os subordinados executem o que deve

ser feito. • Pressupõe clareza da hierarquia, grau de participação e

colaboração de cada um frente aos objetivos.


4 – COORDENAÇÃO• Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. • Sem coordenação, seria impossível o estabelecimento

de qualquer forma de planejamento.

5 – CONTROLE• Cuidar para que tudo se realize de acordo com os

planos e as ordens.• Estabelecer padrões e medidas de desempenho que

permitam assegurar que as atitudes adotadas sejam compatíveis para maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme regras estabelecidas e ordens ditadas.


Princípios:• Divisão do trabalho• Autoridade e responsabilidade• Disciplina• Unidade de comando• Unidade de direção• Foco no Interesse geral• Remuneração Justa do pessoal• Equidade no tratamento• Estabilidade do pessoal• Iniciativa• Espírito de equipe


Fayol: primeiro a reconhecer que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa.• VÍNCULO COM PRINCÍPIO DE PETER: um

especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador.

• Abordagem prescritiva e normativa.


Críticas:• Abordagem extremamente simplificada da

organização formal; sem base científica às suas afirmações e princípios; abordagem incompleta da organização e a visualização da organização como um sistema fechado.

• Contudo, todas as críticas feitas à Teoria Clássica não diminuem o fato de que a ela devemos as bases da moderna teoria administrativa.


Elton Mayo – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS:• Ênfase nas pessoas.• Surge com a Experiência de Howthorne.

Pressupostos:• Integração e comportamento sociais (desequilíbrio

emocional supera capacitação técnica; necessidade dos grupos).

• Participação nas decisões• Homem social• Conteúdo dos trabalhos


Conclusões:• Os métodos convergem para a eficiência e não

para a cooperação humana (daí o objetivos organizacionais X objetivos individuais).

• Indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica e a função social.


Críticas:• Visão inadequada dos problemas de relações

industriais, limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões (descrédito).

• A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo e demagógico descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.



QUESTÃO DE PROVA!

• (BB/2009 – CESPE) Uma análise das teorias da administração permiteque se compreendam, do ponto de vista histórico, as perspectivaspriorizadas e a visão predominante em relação ao trabalho, em cadaépoca. Acerca dessas teorias, assinale a opção correta.

A. A administração científica pressupõe mudanças frequentes natecnologia e que não há estabilidade dos produtos.B. As conclusões da experiência de Hawthorne possibilitaram odesenvolvimento da teoria da burocracia na administração.C. O planejamento, o preparo dos trabalhadores, o controle e a execuçãosão princípios da escola clássica da administração e da teoria científicapreconizados por Fayol e Taylor.D. A divisão e a especialização do trabalho surgiram com odesenvolvimento da teoria humanística na administração.E. A teoria clássica apresenta um modelo de administração no qual todosos gestores devem estabelecer metas para suas administrações.

• TEORIA NEOCLÁSSICA (Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração):

• Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry.

• Teoria Clássica –(menos) exageros e distorções +(mais) outros conceitos igualmente válidos e relevantes


Características:• Ênfase na prática da administração• Reafirmação relativa (não absoluta) dos

postulados clássicos• Ênfase nos resultados e objetivos• Ecletismo aberto e receptivo dos conceitosPonto-chave: é necessário que o administrador

conheça os aspectos técnicos e específicos de seu trabalho e também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.


Há três aspectos principais nas organizações:• Quanto aos objetivos;• Quanto à administração;• Quanto ao desempenho individual. Di

fere

ncia

ção


Princípios da teoria neoclássica:• Aplicação prática dos conceitos• Reaplicação dos princípios gerais de

administração (alguma remodelagem)• Foco nos resultados (principalmente APO)• Administração como técnica social (foco

compartilhado entre técnica e pessoas)

Os principais temas: processo administrativo; tipos de organização; departamentalização; administração por objetivos.


Centralização X Descentralização:

Vantagens da descentralização• Chefes mais próximos do ponto onde se devem tomar

as decisões (corte nos atrasos nas decisões).• Aumento a eficiência evitando que funcionários fujam à

responsabilidade.• Melhoram a qualidade das decisões à medida que seu

volume e complexidade reduzem e aliviam os chefes principais do excesso de decisões.

• Redução com os gastos de coordenação.• Forma executivos locais ou regionais mais motivados e

mais conscientes dos seus resultados operacionais.


Desvantagens da descentralização• Falta de uniformidade nas decisões.• Insuficiente aproveitamento dos especialistas.• Falta de equipe apropriada ou de funcionários

no campo de atividades.


Vantagens da Centralização• Decisões tomadas por administradores com

visão global da empresa.• Tomadores de decisão do topo são geralmente

mais bem treinados.• Decisões mais consistentes com os objetivos

empresariais globais.• Elimina esforços duplicados e reduz custos

operacionais com a descentralização.• Certas funções – como compras – promovem

maior especialização e aumento de habilidades.


Desvantagens da Centralização• Decisões tomadas por quem está distante dos

fatos.• Há mais demoras e maior custo operacional.• Cresce a possibilidade de distorções e erros

pessoais no processo por causa do envolvimento de muitas pessoas.



QUESTÃO DE PROVA!

• (MPS/2009 – CESPE) As principaiscaracterísticas das organizações por equipesincluem a construção de barreirasdepartamentais e a centralização do processodecisório.


QUESTÃO DE PROVA!

• (BASA/2010 – CESPE) Ao adotar adescentralização, o gerente de uma agênciabancária tem como vantagem extinguir o risco desuperposição de esforços para realização deuma tarefa.

Características básicas da organização formal:

• Divisão do trabalho• Especialização• Hierarquia• Distribuição da autoridade e da

responsabilidade• Racionalismo da organização formal.


Departamentalização é o agrupamento / combinação adequado das atividades necessárias à organização em departamentos específicos.Existem vários tipos e cada um apresenta características, vantagens e limitações que irão influir nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização.



QUESTÃO DE PROVA!

• (MPU/2010 – CESPE) Ao departamentalizar, odiretor deve considerar os aspectos de ordemformal e informal.

Amplitude administrativa (ou amplitude de controle ou de comando):

• Número de subordinados que um administrador pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

• Se um administrador possui muitos subordinados, significa dizer que ele tem uma amplitude de controle grande e ampla.


ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (ou por resultados) – APO:• 1954 - Peter Drucker - criador da APO.• Técnica de direção de esforços através do planejamento

e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.

• O foco saiu das chamadas “atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da organização.


Características principais:• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo

e o seu superior (processo participativo);• Estabelecimento de objetivos para cada departamento

ou posição;• Interligação dos objetivos departamentais;• Elaboração de planos táticos e de planos operacionais,

com ênfase na mensuração e no controle;• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;• Participação atuante da chefia;• Apoio intenso do staff (suporte técnico) durante os

primeiros períodos.


Componentes principais:• Objetivos específicos;• Tempo definido (prazo)• Feedback sobre o desempenho


Fixação dos objetivos globais

da empresa

Elaboração do planejamento estratégico

Fixação dos objetivos

departamentais para o ano

Desdobramento do plano tático

em planos operacionais

Elaboração do plano tático do departamento

Avaliação dos resultados alcançados

em comparação com os objetivos

departamentais

Revisão dos planos ou alteração nos

objetivos departamentais


ABORDAGEM ESTRUTURALISTA: Teoria da burocracia + Teoria estruturalista

• Max Weber - organizações da época: burocracia;• Século XX àséculo das burocracias.• Acreditava que essas eram organizações características

de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências. Isso coincidiu com o despontar do capitalismo.

• Reação contra: crueldade, nepotismo e julgamentos tendenciosos e parcialistas.


MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃOCaracterísticas da burocracia:• Caráter legal das normas e regulamentos• Caráter formal das comunicações• Caráter racional e divisão do trabalho• Impessoalidade nas relações• Hierarquia da autoridade• Rotinas e procedimentos padronizados• Competência técnica e meritocracia• Especialização da administração• Profissionalização dos participantes• Completa previsibilidade do funcionamento


Bur

ocra

cia

base

ia-s

e em

: 1. Caráter legal das normas;2. Caráter formal das comunicações;3. Divisão do trabalho;4. Impessoalidade no relacionamento;5. Hierarquização da autoridade;6. Rotinas e procedimentos;7. Competência técnica e mérito;8. Especialização da administração;9. Profissionalização;10. Previsibilidade do funcionamento.

Con

seqü

ênci

as p

revi

stas

: Previsibilidade do comportamento humano;Padronização do desempenho dos participantes.

Obj

etiv

o: Máxima eficiência da organização



QUESTÃO DE PROVA!

• (ABIN/2010 – CESPE) O modelo organizacional racional preconiza a adequação dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Adhocracia• Oposto da burocracia significando• Forma organizacional livre e solta, totalmente

descentralizada e que utiliza equipes eestruturas horizontais dentro das quais aspessoas trabalham juntas ou em gruposinterfuncionais cruzados.



QUESTÃO DE PROVA!

• (SEAPA/2009 – CESPE) A adhocracia surgiucomo contraponto à burocracia e enfatiza asimplificação dos processos e a adaptação dasorganizações a cada situação particular,enquanto a burocracia coloca a ênfase naestabilidade das rotinas e regulações.

Características do “tipo ideal de burocracia”:• Formalidade: base em normas e regulamentos explícitos

(leis), que criam figuras de autoridade que têm o direito de emitir ordens. Todos são iguais perante a lei.

• Impessoalidade: relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos.

• Profissionalismo: de forma geral, os cargos oferecem uma carreira profissional e meios de vida. O funcionário faz do cargo um meio de vida.


Vantagens da burocracia:• Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da

organização;• Precisão na definição do cargo e na operação;• Rapidez nas decisões;• Univocidade de interpretação;• Uniformidade de rotinas e procedimentos;• Continuidade da organização por meio da substituição do

pessoal;• Redução do atrito entre as pessoas;• Constância;• Confiabilidade;• Benefícios para as pessoas na organização.



QUESTÃO DE PROVA!

• (EMBASA/2009 – CESPE) Na burocraciaweberiana, o funcionário tem determinada a suaforma de agir, de acordo com rotinaspreestabelecidas.

Disfunções da burocracia:• Internalização das regras e apego aos regulamentos.• Excesso de formalismo e de papelório.• Resistência à mudança.• Despersonalização do relacionamento.• Categorização como base do processo decisório e

consequente diminuição da inovação.• Superconformidade às rotinas e procedimentos.• Exibição de sinais de autoridade.• Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o

público.


TEORIA ESTRUTURALISTA:• Desdobramento da Teoria da Burocracia e uma

leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. É uma visão crítica da organização formal.

• O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo.

• O todo é maior do que a soma das partes!• Ampliou o estudo das interações entre os

grupos sociais para o das interações entre organizações sociais.


• Burocracias = organização formal (regras, regulamentos e estrutura hierárquica).

• Organizações complexas: organizações formais com alto grau de complexidade na estrutura e processos devido ao grande tamanho ou à natureza complicada as operações. Nelas, a convergência dos esforços entre as partes componentes é mais difícil pela existência de inúmeras variáveis.

• As organizações formais são, por excelência, as burocracias. Daí o fato de a Teoria Estruturalista ter como expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.


Visão de homem:• Teoria Clássica = homem econômico;• Teoria das Relações Humanas = homem social;• Teoria Estruturalista = homem organizacional.• O homem organizacional: desempenha diferentes

papéis em várias organizações simultaneamente.

As características da personalidade dele são:• Flexibilidade;• Tolerância às frustrações;• Capacidade de adiar as recompensas;• Permanente desejo de realização.


Papel: conjunto de comportamentos solicitados de uma pessoa.

A Teoria Estruturalista envolve:• Análise da organização formal e da informal;• Recompensas salariais, materiais, sociais e simbólicas;• Os diferentes níveis hierárquicos de uma organização;• Os diferentes tipos de organizações;• A análise intra-organizacional e a análise

interorganizacional.


• Esta teoria inaugura estudos a respeito do ambiente partindo de que as organizações são sistemas abertos e representa uma transição em direção à Teoria dos Sistemas.

• Análise organizacional: múltipla e globalizante; facilitada com a utilização de tipologias organizacionais.

• Etzioni, Blau e Scott.


Modelos de Organização:• Dois polos opostos de um mesmo continuum.

• ORGANIZAÇÃO TIPO MECANICISTA:1. Adequada a condições ambientais estáveis;2. Tarefas especializadas e precisas;3. Hierarquia de controle bem definida;4. Alta administração: responsável exclusiva pela coordenação e pela

visão de conjunto;5. Comunicação: vertical é enfatizada;6. Valoriza a lealdade e a obediência aos superiores;7. Pessoas compromissadas com o grupo imediato e com a carreira (e

não com a organização);Corresponde à burocracia legal-racional de Weber.


ORGANIZAÇÃO TIPO ORGÂNICA:1. Adaptada a condições instáveis, onde a organização

não tem familiaridade;2. Contínua redefinição de tarefas (ninguém é especialista

em nada e todos são em tudo);3. Ênfase na cooperação do conhecimento e não na

especialização;4. Preferência pela interação e comunicação informativa

(ao invés de ordens), criando alto comprometimento com as metas organizacionais;

5. Organogramas pouco úteis, geralmente inexistentes.


Para os pesquisadores, as organizações mecanicistas têm dificuldade de transformarem em orgânicas e apresentam algumas patologias:

• Encaminhamento de todas as decisões ao executivo principal, que fica sobrecarregado;

• Criação de novas unidades cuja existência depende de intermináveis dificuldades;

• Formação de comissões que nada resolvem.


TEORIA COMPORTAMENTAL:• A teoria administrativa passa a apresentar

novas colocações. As maiores referências dessa nova abordagem estão na Teoria das Relações Humanas. Mas é a partir de 1950 que se desenvolve nos EUA uma nova concepção de Administração.

• A abordagem comportamental (também chamada de behaviorista) marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa.


• Essa teoria recusou a tese de que a satisfação do trabalhador gera eficiência do trabalho.

• Defendia a valorização do trabalhador com base na cooperação formal dos grupos no processo decisório da organização.

• Depois, os estudos foram complementados por aspectos como motivação, liderança, desempenho etc.


Aspectos organizacionais defendidos:• Processo decisório• Liderança• Conflitos de objetivos• Homem administrativo• Autoridade e consentimento


Comportamento: maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe.

Conclusões das ciências comportamentais:• O comportamento humano é orientado para objetivos;• O homem caracteriza-se por um padrão dual de

comportamento: pode cooperar tanto quanto pode competir.


• A preocupação com a estrutura se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também do comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional como um todo.

• Predomina a ênfase nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

• Ocorre o abandono de uma teoria prescritiva e normativa e parte-se para uma abordagem explicativa e descritiva.



QUESTÃO DE PROVA!

• (MPS/2009 – CESPE) O enfoque comportamental, que considera as pessoas em sua totalidade e como parte integrante das organizações, tem dois eixos principais. O primeiro trata do estudo das pessoas como indivíduos, considerando conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo trata do estudo das pessoas como membros de grupos em que são avaliadas a capacidade de liderança, a motivação, a comunicação e a cultura.

Autores: • Herbert Alexander Simon (Processo Decisório),• Chester Barnard (Conflitos de objetivos),• Rensis Likert (Sistemas Gerenciais – Sistema 4),• Chris Argyris (Conflitos de objetivos) e• Douglas McGregor (Teorias “X” e “Y”).

Dentro do campo da motivação:• Abraham Maslow (Pirâmide das necessidades),• Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores) e• David McClelland.


• Visões do comportamento humano nas organizações:


Conflitos entre objetivos pessoais e organizacionais -Chester Barnard:

• Analisou de forma inovadora a relação indivíduo-organização.

• Acreditava que a identificação o trabalhador com os ideais da organização era fundamental para sua eficiência. Assim, para o bom funcionamento da organização eram necessários três fatores:

1. comunicação efetiva;2. disposição em contribuir e;3. propósito comum.


Barnard - Teoria da Aceitação da Autoridade• Esta não está no poder de quem a possui, mas

na aceitação dos subordinados.

Um subordinado somente aceitará uma ordem se:• ele pode entendê-la/compreendê-la;• não a julga incompatível com os objetivos da

organização;• não a julga incompatível com seus objetivos

individuais;• é capaz mental e fisicamente de cumpri-la.



QUESTÃO DE PROVA!

• (FUB/2009 – CESPE) Metas eficazes necessitamnão apenas serem compreendidas, comotambém aceitas.

• Sobre esses conflitos de objetivos (individuais e organizacionais), para C. Barnard, EFICAZ é quando atinge os objetivos organizacionais; EFICIENTE é quando satisfaz as necessidades individuais de cada pessoa.

É responsabilidade da alta administração:• a integração das necessidades individuais de auto-

expressão com os requisitos de produção;• a compatibilização entre os objetivos individuais e os

organizacionais para maior produtividade;• e o incentivo e contribuição para o desenvolvimento do

potencial do indivíduo.


• Chris Argyris: existe um inevitável conflito entre indivíduo e organização devido à incompatibilidade entre a realização de ambos. Isso gera frustração e conflito.

• Organização: oferece tarefas medíocres em que exige-se o mínimo da capacitação das pessoas e centraliza as decisões nas mãos dos chefes retirando o sentido social e psicológico do trabalho e iniciando a construção de um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que controlam a situação. Para que o indivíduo se mantenha psicologicamente saudável, ele tem que criar seu próprio grupo de regras informais.


Conclusões de Argyris:1. É possível a integração das necessidades individuais de

auto-expressão com os requisitos de produção de uma organização;

2. As organizações que compatibilizam melhor objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais;

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.

4. A responsabilidade pela integração recai sobre a administração.


Conclusões sobre a Teoria Comportamental:

• Foco na reciprocidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio;

• Abordagem mais descritiva que prescritiva;• Reformula a teoria administrativa, suas

dimensões bipolares, a relatividade das teorias da motivação e a organização como sistema de decisões.


TEORIA SISTÊMICA:• Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoria

interdisciplinar para transcender os problemas específicos de cada ciência. A ideia era oferecer princípios gerais, demonstrando o isomorfismodas ciências.

• Surge a Teoria Geral dos Sistemas - TGS: essencialmente totalizante.


• Bertalanffy define sistema como “um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas”.

Dois aspectos importantes:• Propósito / objetivo: todo sistema possui um objetivo;• Globalismo / totalidade: todo sistema tem uma natureza

orgânica. Assim, uma ação que produza alguma mudança em uma de suas unidades deverá produzir mudanças em todas as outras. O efeito de todas essas mudanças proporcionará um ajustamento de todo o sistema. Esse ajustamento do sistema é sistemático e contínuo.



QUESTÃO DE PROVA!

• (ANEEL/2010 – CESPE) Na abordagemsistêmica, o desempenho de um sistema édeterminado pelas relações diretas de causa eefeito das ações executadas pelas partes.

• A teoria de sistemas (TS) é um ramo específico dentro da TGS. Foi com ela que a abordagem sistêmica chegou à Teoria Geral da Administração.

Premissas:1.Os sistemas existem dentro de sistemas;2.Os sistemas são abertos;3.As funções de um sistema dependem de sua

estrutura.


• Ideias relacionadas: conectividade, integração e totalidade.

• Equifinalidade de um sistema: um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes, sem permitir um repouso estático.



QUESTÃO DE PROVA!

• (ANEEL/2010 – CESPE) Nessa abordagem (sistêmica), há possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que a soma dos efeitos das ações das partes.

SISTEMAS ABERTOS SISTEMAS FECHADOS

Constante integração dual (influencia e é influenciado) com o

ambiente.

Não interage com o ambiente.

Tem capacidade de crescimento, mudança e adaptação ao ambiente. Seu estado final não é determinado pelo estado inicial, porque possui,

inclusive, capacidade de reversibilidade.

Não possui capacidade de crescimento, mudança e adaptação

ao ambiente. O estado atual e futuro ou final será sempre o seu

estado original ou inicial.

É contingência dele, competir com outros sistemas.

Não compete com outros sistemas.



QUESTÃO DE PROVA!

• (MS/2009 – CESPE) Uma organização com mais de dez anos de existência, resistente em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande número de clientes, é considerada como um sistema aberto, mesmo não tendo se adaptado às mudanças do ambiente externo, por possuir equifinalidade e entropia negativa.

ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA (1951) – EMERY E TRIST:

• Todo sistema tem entrada (input), processamento e saída (output).

• A organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria primas (energia, informação, recursos) do meio ambiente, processa essas matérias-primas através de uma conversão, em energia, informações, produtos acabados ou semi-acabados e serviços, que são exportados conforme exigências do meio ambiente.


• A organização - estruturada em dois subsistemas:• Sistema social: trabalhadores, as relações sociais

dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho.

• Sistema técnico: tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização.

• Essa abordagem mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas, embora não haja uma ligação determinística entre elas.

• A empresa é um sistema sociotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro.



QUESTÃO DE PROVA!

• (FUB/2009 – CESPE) A existência de um sistema social em uma organização implica que esse ambiente organizacional seja um conjunto de relações estáticas, conforme descrito em um organograma empresarial.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL:• Contingência: algo incerto ou eventual, que

pode suceder ou não dependendo das circunstâncias. A verdade ou a falsidade só podem ser conhecidas pela experiência e pela evidência, e não pela razão.

• Esta abordagem salienta que não se alcança a eficácia organizacional segundo um único e exclusivo modelo organizacional. É necessário um modelo adequado para cada situação.

• Enfatiza a natureza multivariada das organizações.


Teoria da Contingência:• Não há nada de absoluto nas organizações ou na

teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.

• Há uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos organizacionais.

• Conceitos importantes:• Mapeamento ambiental: o ambiente é muito

complexo e com muitas variáveis: impossível conhecê-lo totalmente e em toda a sua complexidade.


• Seleção ambiental: por não ser possível conhecer o todo, as organizações selecionam seus ambientes e passam a ver o mundo exterior apenas pelas partes escolhidas e selecionadas dele. O ambiente significativo para a organização é descrito por meio de informações selecionadas para reduzir a ambigüidade existente lá fora.

• Percepção ambiental: os dirigentes percebem subjetivamente seus ambientes.


• Consonância e dissonância: consonânciasignifica que a presunção da organização a respeito de seu ambiente é confirmada na prática e no cotidiano.

• Ao comparar informações recebidas do ambiente e perceber uma incoerência (dissonância), a organização tende a restabelecer o equilíbrio desfeito, seja modificando suas crenças, seja desacreditando na informação.


Estratégia e estrutura – A. Chandler Jr. (1972):• “A estrutura organizacional das grandes empresas

estudadas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica”.

• A estrutura corresponde ao desenho da organização, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente.

• Concluiu: em ambientes imutáveis e estáveis, os sistemas mecanicistas sobrevivem, já em ambientes instáveis e turbulentos, os sistemas orgânicos prevalecem.


NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO (1990) E TEORIA DA COMPETITIVIDADE (caos e complexidade):

• Economistas clássicos como Adam Smith, David Ricardo ou John Stuart Mill: economia é o estudo do processo de produção, distribuição, circulação e consumo dos bens e serviços.

• Adam Smith – o mais importante teórico do liberalismo econômico – procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que, movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest), promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica.


• A teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégiasconcorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mundo.

• A teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares e traz a idéia de que um pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter conseqüências de proporções inimagináveis.


• A teoria da complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos e a mudança de paradigma, abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos e dando lugar à criatividade e ao caos.



QUESTÃO DE PROVA!

• (FUB/2009 – CESPE) Atualmente, o ambiente externo é estável, mas em passado recente, com um ambiente incerto e rápidas mudanças nos hábitos e nas preferências de consumo, havia a necessidade de maior flexibilidade por parte das organizações.

gestão de pessoas completo 1

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