2013-01_gestão de pessoas completo (cristiana duran)

7/23/2019 2013-01_Gesto de Pessoas Completo (Cristiana Duran)

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Prof. Cristiana Duran - 2012


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Gesto de Pessoas

Curso Terico Completo

CONCEITOS

Organizao

sistema de recursos

realizar algum tipo de objetivo

processos de transformao e diviso dotrabalho

Administrao utilizar corretamente seus recursos e atingir

seus objetivos


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Gesto de Pessoas


Pessoas

Informao

ConhecimentoEspao

Tempo

Dinheiro

Instalaes

ORGANIZAO Objetivos


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Gesto de Pessoas


Desempenho de acordo com expectativas dosusurios: EFICCIA EFICINCIA

EFETIVIDADE

Administrar: ato ou processo de gerir, reger ou governar

negcios; processo de tomada de decises; atividade meio, e no um fim em si mesma.


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Gesto de Pessoas


Recursos Humanos X Gesto de pessoas

PAPEL: atividade de linha e funo de staff

Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente

Gesto dePessoas


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Gesto de Pessoas


QUESTO DE PROVA!

(SEBRAE-BA/2008 CESPE) A administraode recursos humanos considerada tanto umaresponsabilidade de linha como uma funo de

estafe. Por um lado, cada chefe ou gerente quetoma decises a respeito de seus subordinados,princpio da unidade de comando. Por outro lado,h necessidade de um rgo de assessoria econsultoria, para prestar servios especializados

e assegurar um mnimo de uniformidade econsistncia s questes relativas ao pessoal detoda a organizao.


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Gesto de Pessoas


QUESTO DE PROVA!

(MPU/2010 CESPE) O departamento de gestode pessoas, de forma geral, responsvel pelatomada de decises a respeito de todas aspessoas que atuam na organizao, cabendo aele decidir sobre novas contrataes, promoese avaliaes.


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Gesto de Pessoas


QUESTO DE PROVA!

(MPU/2010 CESPE) Em virtude de suarelevncia nas organizaes, a gesto depessoas no deve ficar restrita aos profissionaisdessa rea, sendo responsabilidade de todos osgerentes de linha aos quais outras pessoasestejam subordinadas ou vinculadas.


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Gesto de Pessoas


TEORIAS:

Revoluo Industrial (Sc. XVIII):

marco histrico no incio das transformaes

das organizaes

Movimento Luddismo


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Gesto de Pessoas


TaylorTaylor ABORDAGEMABORDAGEM CIENTFICACIENTFICA(fim do sculo XVIII)

Foco: racionalizao do trabalho

Sistema organizacional com aplicao demtodos cientficos

Desenvolve a gerncia cientfica = trabalhadortrabalha; gerente pensa


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Gesto de Pessoas


QUESTO DE PROVA!

(MPS/2009 CESPE) A racionalizao dotrabalho, segundo Taylor, era vista como um meiode aumentar a eficincia da produo, evitandodesperdcio e promovendo prosperidade entrepatres e empregados, sendo esses os primadosda administrao cientfica.


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Gesto de Pessoas


TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICA

Adeso por incentivo salarial (homemeconmico), baseado no tempo-padro;

nfase nos cargos e tarefas de trabalhossimples e repetitivos;

Padronizao das condies de trabalho;

Desenvolveu princpios que envolvessem a alta

administrao


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Gesto de Pessoas



Princpios:1.Seleo cientfica do trabalhador;

2.Tempo padro;3.Plano de incentivo salarial;

4.Trabalho em conjunto:

5.Gerentes planejam, operrios executam;

6.Diviso do trabalho;7.Superviso;

8.nfase na eficincia.


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Gesto de Pessoas



Objetivos:

1. Desenvolver uma cincia para cada

elemento do trabalho, para substituir o velhomtodo emprico;

2. Seleo e treinamento de pessoal;

3. Salrios altos e custos de produo baixos;

4. Cooperao entre administrao etrabalhadores;


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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAPrincipais crticas: Enfoque mecanicista do ser humano Homo economicus Abordagem fechada Superespecializao do operrio Explorao dos empregados Ausncia de qualquer comprovao de seus

princpios ou afirmaes; Limitao - s servia para empresas fabris; Abordagem eminentemente prescritiva e normativa;


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Gesto de Pessoas



Estudos importantes para a Teoria:

Estudo dos movimentos;

Estudo da fadiga.

Para minimizar a fadiga, o caminho era o estudodos movimentos (em detrimento dos tempos,

como ressaltava Taylor) e a introduo deaprimoramento nos mtodos de trabalho.


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FordFord Princpios da produo emmassa

Peaspadronizadas

Mquinas especializadas;

Sistema universal de fabricao ecalibragem;

Controle da qualidade;

Simplificao das peas;

Simplificao do processoprodutivo.

Trabalhador especializado

Uma nica tarefa ou pequenonmero de tarefas;

Posio fixa dentro de umaseqncia de tarefas;

O trabalho vem at o trabalhador;

As peas e mquinas ficam noposto de trabalho.


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FordFord

Modelo de produo que vigorou grande parte do sculoXX.

Linha de montagem mvel + mecanizao de alguns

processos.Benefcios:

Reduo do tempo mdio de produo;

Reduo da necessidade de investimentos de capital;

Reduo dos custos dos estoques; Barateamento dos carros por causa do aumento da

quantidade fabricada.


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ADMINISTRAOCIENTFICA

Comando e controle

Uma nica maneira certa (the one Best way)

Mo-de-obra, no recursos humanos

Segurana, no insegurana


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Fayol TEORIA CLSSICA

Escola do processo administrativo ou enfoque funcionalda administrao

A administrao um processo de tomar decises

agrupadas em cinco categorias (funes) cada umadelas um processo em si.

PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR

Define no apenas o processo administrativo, mastambm o prprio papel dos gerentes em termos dessasfunes ou processos.

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Funes:

1 PLANEJAMENTO (previso)

Examinar o futuro e traar um plano de ao;estabelecer os objetivos da organizao.

a base diretora operacionalizao dasoutras funes.

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2 ORGANIZAO Montar uma estrutura humana e material para realizar o

empreendimento. Coordenar todos os recursos da empresa com a

finalidade de atender o planejamento estabelecido.

3 COMANDO Manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Fazer com que os subordinados executem o que deve

ser feito. Pressupe clareza da hierarquia, grau de participao ecolaborao de cada um frente aos objetivos.

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4 COORDENAO Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Sem coordenao, seria impossvel o estabelecimento

de qualquer forma de planejamento.

5 CONTROLE Cuidar para que tudo se realize de acordo com os

planos e as ordens. Estabelecer padres e medidas de desempenho que

permitam assegurar que as atitudes adotadas sejamcompatveis para maximizar a probabilidade de que tudoocorra conforme regras estabelecidas e ordens ditadas.

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Princpios: Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Foco no Interesse geral Remunerao Justa do pessoal Equidade no tratamento

Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe

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Fayol: primeiro a reconhecer que aadministrao deveria ser vista como funoseparada das demais funes da empresa.

VNCULO COM PRINCPIO DE PETER: umespecialista muito competente pode tornar-seum administrador incompetente, desde quecontinue a raciocinar e comportar-se comoespecialista, sem conseguir assumir o papel e

as responsabilidades de administrador. Abordagem prescritiva e normativa.

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Crticas: Abordagem extremamente simplificada da

organizao formal; sem base cientfica s suas

afirmaes e princpios; abordagem incompletada organizao e a visualizao da organizaocomo um sistema fechado.

Contudo, todas as crticas feitas TeoriaClssica no diminuem o fato de que a eladevemos as bases da moderna teoriaadministrativa.

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Gesto de Pessoas



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Elton Mayo TEORIA DAS RELAES HUMANAS:

nfase nas pessoas.

Surge com a Experincia de Howthorne.

Pressupostos: Integrao e comportamento sociais (desequilbrio

emocional supera capacitao tcnica; necessidade dosgrupos).

Participao nas decises Homem social

Contedo dos trabalhos

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Concluses: Os mtodos convergem para a eficincia e no

para a cooperao humana (da o objetivosorganizacionais X objetivos individuais).

Indispensvel conciliar e harmonizar as duasfunes bsicas da organizao industrial: afuno econmica e a funo social.

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Crticas: Viso inadequada dos problemas de relaes

industriais, limitao no campo experimental eparcialidade nas concluses (descrdito).

A concepo ingnua e romntica do operrio ea nfase exagerada nos grupos informais.

Enfoque manipulativo e demaggico descobertoe identificado pelos operrios e seus sindicatos.

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QUESTO DE PROVA! (BB/2009 CESPE) Uma anlise das teorias da administrao permite

que se compreendam, do ponto de vista histrico, as perspectivaspriorizadas e a viso predominante em relao ao trabalho, em cadapoca. Acerca dessas teorias, assinale a opo correta.

A. A administrao cientfica pressupe mudanas frequentes na

tecnologia e que no h estabilidade dos produtos.B. As concluses da experincia de Hawthorne possibilitaram odesenvolvimento da teoria da burocracia na administrao.C. O planejamento, o preparo dos trabalhadores, o controle e a execuoso princpios da escola clssica da administrao e da teoria cientficapreconizados por Fayol e Taylor.D. A diviso e a especializao do trabalho surgiram com odesenvolvimento da teoria humanstica na administrao.E. A teoria clssica apresenta um modelo de administrao no qual todosos gestores devem estabelecer metas para suas administraes.


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TEORIA NEOCLSSICA (Escola Operacional,Escola do Processo Adm inistrat ivo ou ainda

Abo rdagem Universalis ta da Adm in is trao):

Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale,

Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry. Teoria Clssica (menos) exageros e distores

+(mais) outros conceitos igualmente vlidos erelevantes

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Caractersticas: nfase na prtica da administrao Reafirmao relativa (no absoluta) dos

postulados clssicos

nfase nos resultados e objetivos Ecletismo aberto e receptivo dos conceitosPonto-chave: necessrio que o administrador

conhea os aspectos tcnicos e especficos deseu trabalho e tambm os aspectosrelacionados com a direo de pessoas dentrodas organizaes.

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H trs aspectos principais nas organizaes:

Quanto aos objetivos;

Quanto administrao;

Quanto ao desempenho individual. Diferenciao

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Princpios da teoria neoclssica: Aplicao prtica dos conceitos Reaplicao dos princpios gerais de

administrao (alguma remodelagem) Foco nos resultados (principalmente APO) Administrao como tcnica social (foco

compartilhado entre tcnica e pessoas)

Os principais temas: processo administrativo;tipos de organizao; departamentalizao;administrao por objetivos.

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Centralizao X Descentralizao:Vantagens da descentralizao Chefes mais prximos do ponto onde se devem tomar

as decises (corte nos atrasos nas decises).

Aumento a eficincia evitando que funcionrios fujam responsabilidade. Melhoram a qualidade das decises medida que seu

volume e complexidade reduzem e aliviam os chefesprincipais do excesso de decises.

Reduo com os gastos de coordenao. Forma executivos locais ou regionais mais motivados e

mais conscientes dos seus resultados operacionais.

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Desvantagens da descentralizao

Falta de uniformidade nas decises.

Insuficiente aproveitamento dos especialistas.

Falta de equipe apropriada ou de funcionriosno campo de atividades.

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Vantagens da Centralizao Decises tomadas por administradores com

viso global da empresa.

Tomadores de deciso do topo so geralmente

mais bem treinados. Decises mais consistentes com os objetivos

empresariais globais.

Elimina esforos duplicados e reduz custos

operacionais com a descentralizao. Certas funes como compras promovem

maior especializao e aumento de habilidades.

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Desvantagens da Centralizao

Decises tomadas por quem est distante dosfatos.

H mais demoras e maior custo operacional. Cresce a possibilidade de distores e errospessoais no processo por causa doenvolvimento de muitas pessoas.

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QUESTO DE PROVA!

(MPS/2009 CESPE) As principaiscaractersticas das organizaes por equipes

incluem a construo de barreirasdepartamentais e a centralizao do processodecisrio.


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QUESTO DE PROVA!

(BASA/2010 CESPE) Ao adotar adescentralizao, o gerente de uma agncia

bancria tem como vantagem extinguir o risco desuperposio de esforos para realizao deuma tarefa.


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Caractersticas bsicas da organizaoformal:

Diviso do trabalho

Especializao Hierarquia

Distribuio da autoridade e daresponsabilidade

Racionalismo da organizao formal.

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Departamentalizao o agrupamento /combinao adequado das atividades necessrias organizao em departamentos especficos.

Existem vrios tipos e cada um apresentacaractersticas, vantagens e limitaes que iroinfluir nas decises quanto s escolhas dealternativas de departamentalizao.

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QUESTO DE PROVA!

(MPU/2010 CESPE) Ao departamentalizar, odiretor deve considerar os aspectos de ordem

formal e informal.


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Amplitude administrativa (ou amplitude decontrole ou de comando):

Nmero de subordinados que um administradorpode supervisionar pessoalmente, de maneiraefetiva e adequada.

Se um administrador possui muitossubordinados, significa dizer que ele tem umaamplitude de controle grande e ampla.

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ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (ou porresultados) APO: 1954 - Peter Drucker- criador da APO.

Tcnica de direo de esforos atravs do planejamento

e controle administrativo fundamentado no princpio deque, para atingir resultados, a organizao precisaantes definir em que negcio est atuando e aondepretende chegar.

O foco saiu das chamadas atividades-meio para os

objetivos ou finalidades da organizao.

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Caractersticas principais: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo

e o seu superior (processo participativo);

Estabelecimento de objetivos para cada departamentoou posio;

Interligao dos objetivos departamentais;

Elaborao de planos tticos e de planos operacionais,com nfase na mensurao e no controle;

Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;

Participao atuante da chefia; Apoio intenso do staff(suporte tcnico) durante os

primeiros perodos.

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Componentes principais: Objetivos especficos;

Tempo definido (prazo)

Feedbacksobre o desempenho

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Fixao dosobjetivos globais

da empresa

Elaborao doplanejamento

estratgico

Fixao dosobjetivos

departamentaispara o ano

Desdobramento

do plano tticoem planos

operacionais

Elaborao doplano ttico dodepartamento

Avaliao dosresultados alcanados

em comparao com osobjetivos

departamentais

Reviso dos planosou alterao nos

objetivos

departamentais

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ABORDAGEM ESTRUTURAL ISTA: Teoria da

bu roc racia + Teoria estru tural ista

Max Weber - organizaes da poca: burocracia;

Sculo XX sculo das burocracias.

Acreditava que essas eram organizaes caractersticasde uma nova poca, plena de novos valores e de novasexigncias. Isso coincidiu com o despontar docapitalismo.

Reao contra: crueldade, nepotismo e julgamentostendenciosos e parcialistas.

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MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZA OCaractersticas da burocracia: Carter legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho Impessoalidade nas relaes Hierarquia da autoridade Rotinas e procedimentos padronizados Competncia tcnica e meritocracia

Especializao da administrao Profissionalizao dos participantes Completa previsibilidade do funcionamento

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Burocraciabaseia-seem: 1. Carter legal das normas;2. Carter formal das

comunicaes;

3. Diviso do trabalho;

4. Impessoalidade norelacionamento;

5. Hierarquizao daautoridade;

6. Rotinas e procedimentos;

7. Competncia tcnica emrito;

8. Especializao daadministrao;

9. Profissionalizao;

10. Previsibilidade dofuncionamento.

Conseq

nciasprevistas: Previsibilidade docomportamento

humano;

Padronizao dodesempenho dosparticipantes.

Objetivo: Mximaeficincia da

organizao

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QUESTO DE PROVA!

(ABIN/2010 CESPE) O modelo organizacionalracional preconiza a adequao dos meios aos

fins, base da teoria da burocracia, a qual seapoia no entendimento de que as pessoaspodem ser pagas para agir e se comportar demaneira preestabelecida.


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Adhocracia Oposto da burocracia significando Forma organizacional livre e solta, totalmente

descentralizada e que utiliza equipes eestruturas horizontais dentro das quais aspessoas trabalham juntas ou em gruposinterfuncionais cruzados.

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QUESTO DE PROVA!

(SEAPA/2009 CESPE) A adhocracia surgiucomo contraponto burocracia e enfatiza a

simplificao dos processos e a adaptao dasorganizaes a cada situao particular,enquanto a burocracia coloca a nfase naestabilidade das rotinas e regulaes.


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Caractersticas do tipo ideal de burocracia: Formalidade: base em normas e regulamentos explcitos

(leis), que criam figuras de autoridade que tm o direitode emitir ordens. Todos so iguais perante a lei.

Impessoalidade: relaes entre as pessoas queintegram as organizaes burocrticas so governadaspelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos edeveres investidos nesses cargos.

Profissionalismo: de forma geral, os cargos oferecem

uma carreira profissional e meios de vida. O funcionriofaz do cargo um meio de vida.

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Vantagens da burocracia: Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da

organizao; Preciso na definio do cargo e na operao; Rapidez nas decises; Univocidade de interpretao; Uniformidade de rotinas e procedimentos; Continuidade da organizao por meio da substituio do

pessoal; Reduo do atrito entre as pessoas; Constncia;

Confiabilidade; Benefcios para as pessoas na organizao.

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Gesto de Pessoas


QUESTO DE PROVA!

(EMBASA/2009 CESPE) Na burocraciaweberiana, o funcionrio tem determinada a sua

forma de agir, de acordo com rotinaspreestabelecidas.


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Disfunes da burocracia: Internalizao das regras e apego aos regulamentos. Excesso de formalismo e de papelrio.

Resistncia mudana.

Despersonalizao do relacionamento.

Categorizao como base do processo decisrio econsequente diminuio da inovao.

Superconformidade s rotinas e procedimentos.

Exibio de sinais de autoridade.

Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com opblico.

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TEORIA ESTRUTURALISTA: Desdobramento da Teoria da Burocracia e umaleve aproximao Teoria das RelaesHumanas. uma viso crtica da organizaoformal.

O estruturalismo est voltado para o todo e parao relacionamento das partes na constituio dotodo.

O todo maior do que a soma das partes!

Ampliou o estudo das interaes entre osgrupos sociais para o das interaes entreorganizaes sociais.

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Burocracias = organizao formal (regras,regulamentos e estrutura hierrquica). Organizaes complexas: organizaes formais

com alto grau de complexidade na estrutura eprocessos devido ao grande tamanho ou natureza complicada as operaes. Nelas, aconvergncia dos esforos entre as partescomponentes mais difcil pela existncia deinmeras variveis.

As organizaes formais so, por excelncia, asburocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista

ter como expoentes figuras que se iniciaramcom a Teoria da Burocracia.

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Viso de homem:

Teoria Clssica = homem econmico;

Teoria das Relaes Humanas = homem social;

Teoria Estruturalista = homem organizacional.

O homem organizacional: desempenha diferentes

papis em vrias organizaes simultaneamente.

As caractersticas da personalidade dele so:

Flexibilidade;

Tolerncia s frustraes; Capacidade de adiar as recompensas;

Permanente desejo de realizao.

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Papel: conjunto de comportamentos solicitados de umapessoa.

A Teoria Estruturalista envolve: Anlise da organizao formal e da informal;

Recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas;

Os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao;

Os diferentes tipos de organizaes;

A anlise intra-organizacional e a anlise

interorganizacional.

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Esta teoria inaugura estudos a respeito doambiente partindo de que as organizaes sosistemas abertos e representa uma transioem direo Teoria dos Sistemas.

Anlise organizacional: mltipla e globalizante;facilitada com a utilizao de tipologiasorganizacionais.

Etzioni, Blau e Scott.

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Modelos de Organizao: Dois polos opostos de um mesmo continuum.

ORGANIZAO TIPO MECANICISTA:1.Adequada a condies ambientais estveis;

2. Tarefas especializadas e precisas;

3. Hierarquia de controle bem definida;4.Alta administrao: responsvel exclusiva pela coordenao e pelaviso de conjunto;

5. Comunicao: vertical enfatizada;

6. Valoriza a lealdade e a obedincia aos superiores;

7. Pessoas compromissadas com o grupo imediato e com a carreira (e

no com a organizao);Corresponde burocracia legal-racional de Weber.

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ORGANIZAO TIPO ORGNICA:1.Adaptada a condies instveis, onde a organizao

no tem familiaridade;

2. Contnua redefinio de tarefas (ningum especialistaem nada e todos so em tudo);

3. nfase na cooperao do conhecimento e no naespecializao;

4. Preferncia pela interao e comunicao informativa(ao invs de ordens), criando alto comprometimentocom as metas organizacionais;

5. Organogramas pouco teis, geralmente inexistentes.

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Para os pesquisadores, as organizaesmecanicistas tm dificuldade de transformaremem orgnicas e apresentam algumaspatologias:

Encaminhamento de todas as decises aoexecutivo principal, que fica sobrecarregado;

Criao de novas unidades cuja existnciadepende de interminveis dificuldades;

Formao de comisses que nada resolvem.

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TEORIA COMPORTAMENTAL: A teoria administrativa passa a apresentar

novas colocaes. As maiores refernciasdessa nova abordagem esto na Teoria dasRelaes Humanas. Mas a partir de 1950 quese desenvolve nos EUA uma nova concepode Administrao.

A abordagem comportamental (tambmchamada de behaviorista) marca a mais forte

influncia das cincias do comportamento nateoria administrativa.

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Essa teoria recusou a tese de que a satisfaodo trabalhador gera eficincia do trabalho.

Defendia a valorizao do trabalhador com basena cooperao formal dos grupos no processo

decisrio da organizao. Depois, os estudos foram complementados por

aspectos como motivao, liderana,desempenho etc.

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Aspectos organizacionais defendidos:

Processo decisrio

Liderana

Conflitos de objetivos

Homem administrativo

Autoridade e consentimento

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Comportamento: maneira pela qual um indivduo ouuma organizao age ou reage em suas interaes como seu meio ambiente e em resposta aos estmulos quedele recebe.

Concluses das cincias comportamentais: O comportamento humano orientado para objetivos;

O homem caracteriza-se por um padro dual decomportamento: pode cooperar tanto quanto pode

competir.

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A preocupao com a estrutura se desloca paraa preocupao com os processosorganizacionais e tambm do comportamentodas pessoas na organizao para o

comportamento organizacional como um todo. Predomina a nfase nas pessoas, mas dentro

de um contexto organizacional.

Ocorre o abandono de uma teoria prescritiva e

normativa e parte-se para uma abordagemexplicativa e descritiva.

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QUESTO DE PROVA!

(MPS/2009 CESPE) O enfoquecomportamental, que considera as pessoas em

sua totalidade e como parte integrante dasorganizaes, tem dois eixos principais. Oprimeiro trata do estudo das pessoas comoindivduos, considerando conhecimentos,habilidades e atitudes. O segundo trata do

estudo das pessoas como membros de gruposem que so avaliadas a capacidade de liderana,a motivao, a comunicao e a cultura.


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Autores: Herbert Alexander Simon (Processo Decisrio), Chester Barnard (Conflitos de objetivos), Rensis Likert (Sistemas Gerenciais Sistema 4),

Chris Argyris (Conflitos de objetivos) e Douglas McGregor (Teorias X e Y).

Dentro do campo da motivao: Abraham Maslow (Pirmide das necessidades), Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores) e David McClelland.

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Vises do comportamento humano nas organizaes:

Gesto de Pessoas



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Conf l i tos entre objet ivos pessoais e o rganizacionais -

Chester Barnard:

Analisou de forma inovadora a relao indivduo-organizao.

Acreditava que a identificao o trabalhador com osideais da organizao era fundamental para suaeficincia. Assim, para o bom funcionamento daorganizao eram necessrios trs fatores:

1. comunicao efetiva;

2. disposio em contribuir e;3. propsito comum.

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Barnard - Teoria da Aceitao da Autoridade Esta no est no poder de quem a possui, mas

na aceitao dos subordinados.

Um subordinado somente aceitar uma ordem se: ele pode entend-la/compreend-la; no a julga incompatvel com os objetivos da

organizao;

no a julga incompatvel com seus objetivosindividuais; capaz mental e fisicamente de cumpri-la.

Gesto de Pessoas



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Gesto de Pessoas


QUESTO DE PROVA!

(FUB/2009 CESPE) Metas eficazes necessitamno apenas serem compreendidas, como

tambm aceitas.

G


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Sobre esses conflitos de objetivos (individuais eorganizacionais), para C. Barnard, EFICAZ quandoatinge os objetivos organizacionais; EFICIENTE quando satisfaz as necessidades individuais de cadapessoa.

responsabilidade da alta administrao: a integrao das necessidades individuais de auto-

expresso com os requisitos de produo;

a compatibilizao entre os objetivos individuais e osorganizacionais para maior produtividade;

e o incentivo e contribuio para o desenvolvimento dopotencial do indivduo.

Gesto de Pessoas


G t d P


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Chris Argyris: existe um inevitvel conflito entreindivduo e organizao devido incompatibilidadeentre a realizao de ambos. Isso gera frustrao econflito.

Organizao: oferece tarefas medocres em que exige-se o mnimo da capacitao das pessoas e centraliza asdecises nas mos dos chefes retirando o sentido sociale psicolgico do trabalho e iniciando a construo deum abismo amplo e profundo entre ele e aqueles quecontrolam a situao. Para que o indivduo se mantenhapsicologicamente saudvel, ele tem que criar seuprprio grupo de regras informais.

Gesto de Pessoas


G t d P


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Concluses de Argyris:1. possvel a integrao das necessidades individuais de

auto-expresso com os requisitos de produo de umaorganizao;

2.As organizaes que compatibilizam melhor objetivosindividuais e organizacionais so mais produtivas doque as demais;

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivduo, as organizaes podem contribuir para a sua

melhoria e aplicao.4.A responsabilidade pela integrao recai sobre a

administrao.

Gesto de Pessoas


G t d P


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Conclu ses sob re a Teoria

Comportamental :

Foco na reciprocidade entre indivduos eorganizaes e suas relaes de intercmbio;

Abordagem mais descritiva que prescritiva;

Reformula a teoria administrativa, suasdimenses bipolares, a relatividade das teoriasda motivao e a organizao como sistema dedecises.

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G t d P


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TEORIA SISTMICA :

Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoriainterdisciplinar para transcender os problemasespecficos de cada cincia. A ideia era oferecer

princpios gerais, demonstrando o isomorfismodas cincias.

Surge a Teoria Geral dos Sistemas - TGS:essencialmente totalizante.

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Bertalanffy define sistema comoum conjunto deunidades reciprocamente relacionadas.

Dois aspectos importantes:

Propsito / objetivo: todo sistema possui um objetivo;

Globalismo / totalidade: todo sistema tem uma naturezaorgnica. Assim, uma ao que produza algumamudana em uma de suas unidades dever produzirmudanas em todas as outras. O efeito de todas essasmudanas proporcionar um ajustamento de todo osistema. Esse ajustamento do sistema sistemtico econtnuo.

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Curso Terico CompletoQUESTO DE PROVA!

(ANEEL/2010 CESPE) Na abordagemsistmica, o desempenho de um sistema determinado pelas relaes diretas de causa e

efeito das aes executadas pelas partes.

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A teoria de sistemas (TS) um ramo especficodentro da TGS. Foi com ela que a abordagemsistmica chegou Teoria Geral da

Administrao.

Premissas:1.Os sistemas existem dentro de sistemas;

2.Os sistemas so abertos;3.As funes de um sistema dependem de suaestrutura.

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Ideias relacionadas: conectividade, integrao etotalidade.

Equifinalidade de um sistema: um certoestado final pode ser atingido de muitas

maneiras e de vrios pontos de partidadiferentes, sem permitir um repouso esttico.

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(ANEEL/2010 CESPE) Nessa abordagem(sistmica), h possibilidade de o efeito globalsobre um sistema resultar maior ou menor que a

soma dos efeitos das aes das partes.

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SISTEMAS ABERTOS SISTEMAS FECHADOSConstante integrao dual

(influencia e influenciado) com o

ambiente.

No interage com o ambiente.

Tem capacidade de crescimento,

mudana e adaptao ao ambiente.

Seu estado final no determinado

pelo estado inicial, porque possui,

inclusive, capacidade de

reversibilidade.

No possui capacidade de

crescimento, mudana e adaptao

ao ambiente. O estado atual e

futuro ou final ser sempre o seu

estado original ou inicial.

contingncia dele, competir com

outros sistemas.

No compete com outros sistemas.

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(MS/2009 CESPE) Uma organizao com maisde dez anos de existncia, resistente em seatualizar tecnologicamente, e que a cada diaperde um grande nmero de clientes, considerada como um sistema aberto, mesmono tendo se adaptado s mudanas do ambienteexterno, por possuir equifinalidade e entropia

negativa.

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ABORDAGEM SOCIOTCNICA (1951) EMERY ETRIST:

Todo sistema tem entrada (input),processamento e sada (output).

A organizao enquanto sistema de produo

recebe (importa) matria primas (energia,informao, recursos) do meio ambiente,processa essas matrias-primas atravs deuma converso, em energia, informaes,produtos acabados ou semi-acabados e

servios, que so exportados conformeexigncias do meio ambiente.

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A organizao - estruturada em dois subsistemas:

Sistema social: trabalhadores, as relaes sociaisdentro da organizao e as condies organizacionais dotrabalho.

Sistema tcnico: tarefas a serem realizadas e as

condies tcnicas para a sua realizao. Essa abordagem mostra que a tcnica e a organizao

no podem ser dissociadas, embora no haja umaligao determinstica entre elas.

A empresa um sistema sociotcnico no qual toda

modificao de um elemento reflete no sistema inteiro.

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(FUB/2009 CESPE)A existncia de um sistemasocial em uma organizao implica que esseambiente organizacional seja um conjunto de

relaes estticas, conforme descrito em umorganograma empresarial.

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ABORDAGEM CONTINGENCIAL :

Contingncia: algo incerto ou eventual, quepode suceder ou no dependendo dascircunstncias. A verdade ou a falsidade spodem ser conhecidas pela experincia e pela

evidncia, e no pela razo. Esta abordagem salienta que no se alcana aeficcia organizacional segundo um nico eexclusivo modelo organizacional. necessrioum modelo adequado para cada situao.

Enfatiza a natureza multivariada dasorganizaes.

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Teoria da Contingncia:

No h nada de absoluto nas organizaes ou nateoria administrativa. Tudo relativo. Tudodepende.

H uma relao funcional entre as condies do

ambiente e as tcnicas administrativas apropriadaspara o alcance dos objetivos organizacionais.

Conceitos importantes:

Mapeamento ambiental: o ambiente muito

complexo e com muitas variveis: impossvelconhec-lo totalmente e em toda a suacomplexidade.

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Seleo ambiental: por no ser possvelconhecer o todo, as organizaes selecionamseus ambientes e passam a ver o mundoexterior apenas pelas partes escolhidas eselecionadas dele. O ambiente significativo para

a organizao descrito por meio deinformaes selecionadas para reduzir aambigidade existente l fora.

Percepo ambiental: os dirigentes percebem

subjetivamente seus ambientes.

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Consonncia e dissonncia: consonnciasignifica que a presuno da organizao arespeito de seu ambiente confirmada naprtica e no cotidiano.

Ao comparar informaes recebidas doambiente e perceber uma incoerncia(dissonncia), a organizao tende arestabelecer o equilbrio desfeito, sejamodificando suas crenas, seja desacreditando

na informao.

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Estratgia e estrutura A. Chandler Jr. (1972): A estrutura organizacional das grandes empresas

estudadas foi sendo gradativamente determinada pelasua estratgia mercadolgica.

A estrutura corresponde ao desenho da organizao,

enquanto a estratgia corresponde ao plano global dealocao dos recursos para atender a uma demanda doambiente.

Concluiu: em ambientes imutveis e estveis, ossistemas mecanicistas sobrevivem, j em ambientes

instveis e turbulentos, os sistemas orgnicosprevalecem.

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NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRA O (1990) ETEORIA DA COMPETITIVIDADE (caos e complex idade):

Economistas clssicos como Adam Smith, DavidRicardo ou John Stuart Mill: economia o estudo doprocesso de produo, distribuio, circulao e

consumo dos bens e servios. Adam Smith o mais importante terico do

liberalismo econmico procurou demonstrar que ariqueza das naes resultava da atuao de

indivduos que, movidos apenas pelo seu prpriointeresse egosta (self-interest), promoviam ocrescimento econmico e a inovao tecnolgica.

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A teoria da competitividade a capacidade daempresa de formular e implementar estratgiasconcorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar,de forma duradoura, uma posio sustentvel nomundo.

A teoria do caos baseada nos sistemas dinmicosno-lineares e traz a idia de que um pequena variaonas condies em determinado ponto de um sistemadinmico pode ter conseqncias de propores

inimaginveis.

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A teoria da complexidade a abordagemtransdisciplinar dos fenmenos e a mudana deparadigma, abandonando o reducionismo quetem pautado a investigao cientfica em todos

os campos e dando lugar criatividade e aocaos.

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QUESTO DE PROVA!

(FUB/2009 CESPE)Atualmente, o ambienteexterno estvel, mas em passado recente, com

um ambiente incerto e rpidas mudanas noshbitos e nas preferncias de consumo, havia anecessidade de maior flexibilidade por parte dasorganizaes.


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Prof. Cristiana Duran - 2012

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CONCEITOS

Organizao

sistema de recursos

realizar algum tipo de objetivo processos de transformao e diviso do

trabalho

Administrao utilizar corretamente seus recursos e atingirseus objetivos

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Pessoas

Informao

Conhecimento

EspaoTempo

Dinheiro

Instalaes

ORGANIZAO Objetivos

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Desempenho de acordo com expectativas dosusurios: EFICCIA EFICINCIA EFETIVIDADE

Administrar: ato ou processo de gerir, reger ou governar

negcios;

processo de tomada de decises; atividade meio, e no um fim em si mesma.

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Recursos Humanos X Gesto de pessoas PAPEL: atividade de linha e funo de staff

Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente

Gesto de

Pessoas

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QUESTO DE PROVA!

(SEBRAE-BA/2008 CESPE) A administraode recursos humanos considerada tanto umaresponsabilidade de linha como uma funo deestafe. Por um lado, cada chefe ou gerente quetoma decises a respeito de seus subordinados,princpio da unidade de comando. Por outro lado,h necessidade de um rgo de assessoria econsultoria, para prestar servios especializadose assegurar um mnimo de uniformidade e

consistncia s questes relativas ao pessoal detoda a organizao.

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Gesto de Pessoas


QUESTO DE PROVA!

(MPU/2010 CESPE) O departamento de gestode pessoas, de forma geral, responsvel pela

tomada de decises a respeito de todas aspessoas que atuam na organizao, cabendo aele decidir sobre novas contrataes, promoese avaliaes.

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Gesto de Pessoas


QUESTO DE PROVA!

(MPU/2010 CESPE) Em virtude de suarelevncia nas organizaes, a gesto de

pessoas no deve ficar restrita aos profissionaisdessa rea, sendo responsabilidade de todos osgerentes de linha aos quais outras pessoasestejam subordinadas ou vinculadas.

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TEORIAS:Revoluo Industrial (Sc. XVIII):

marco histrico no incio das transformaesdas organizaes

Movimento Luddismo

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Gesto de Pessoas


TaylorTaylor ABORDAGEMABORDAGEM CIENTFICACIENTFICA(fim do sculo XVIII)

Foco: racionalizao do trabalho

Sistema organizacional com aplicao demtodos cientficos

Desenvolve a gerncia cientfica = trabalhadortrabalha; gerente pensa

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QUESTO DE PROVA!

(MPS/2009 CESPE) A racionalizao dotrabalho, segundo Taylor, era vista como um meio

de aumentar a eficincia da produo, evitandodesperdcio e promovendo prosperidade entrepatres e empregados, sendo esses os primadosda administrao cientfica.

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Gesto de essoas


TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICA Adeso por incentivo salarial (homem

econmico), baseado no tempo-padro;

nfase nos cargos e tarefas de trabalhos

simples e repetitivos; Padronizao das condies de trabalho;

Desenvolveu princpios que envolvessem a altaadministrao

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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAPrincpios:1.Seleo cientfica do trabalhador;

2.Tempo padro;

3.Plano de incentivo salarial;4.Trabalho em conjunto:

5.Gerentes planejam, operrios executam;

6.Diviso do trabalho;

7.Superviso;

8.nfase na eficincia.

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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAObjetivos:

1. Desenvolver uma cincia para cadaelemento do trabalho, para substituir o velho

mtodo emprico; 2. Seleo e treinamento de pessoal;

3. Salrios altos e custos de produo baixos;

4. Cooperao entre administrao etrabalhadores;

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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAPrincipais crticas: Enfoque mecanicista do ser humano Homo economicus

Abordagem fechada Superespecializao do operrio Explorao dos empregados Ausncia de qualquer comprovao de seus

princpios ou afirmaes; Limitao - s servia para empresas fabris; Abordagem eminentemente prescritiva e normativa;

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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAEstudos importantes para a Teoria:

Estudo dos movimentos;

Estudo da fadiga.

Para minimizar a fadiga, o caminho era o estudodos movimentos (em detrimento dos tempos,como ressaltava Taylor) e a introduo deaprimoramento nos mtodos de trabalho.

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FordFord Princpios da produo emmassa

Peaspadronizadas

Mquinas especializadas;

Sistema universal de fabricao ecalibragem;

Controle da qualidade;

Simplificao das peas;

Simplificao do processoprodutivo.

Trabalhador especializado

Uma nica tarefa ou pequenonmero de tarefas;

Posio fixa dentro de umaseqncia de tarefas;

O trabalho vem at o trabalhador;

As peas e mquinas ficam no

posto de trabalho.

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FordFordModelo de produo que vigorou grande parte do sculoXX.

Linha de montagem mvel + mecanizao de algunsprocessos.

Benefcios:

Reduo do tempo mdio de produo;

Reduo da necessidade de investimentos de capital;

Reduo dos custos dos estoques;

Barateamento dos carros por causa do aumento daquantidade fabricada.

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ADMINISTRAOCIENTFICA

Comando e controle

Uma nica maneira certa (the one Best way)

Mo-de-obra, no recursos humanos

Segurana, no insegurana

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Fayol TEORIA CLSSICA Escola do processo administrativo ou enfoque funcional

da administrao

A administrao um processo de tomar decisesagrupadas em cinco categorias (funes) cada umadelas um processo em si.

PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR

Define no apenas o processo administrativo, mastambm o prprio papel dos gerentes em termos dessasfunes ou processos.


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Funes:

1 PLANEJAMENTO (previso)

Examinar o futuro e traar um plano de ao;

estabelecer os objetivos da organizao. a base diretora operacionalizao das

outras funes.


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2 ORGANIZAO Montar uma estrutura humana e material para realizar o

empreendimento. Coordenar todos os recursos da empresa com a

finalidade de atender o planejamento estabelecido.

3 COMANDO Manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Fazer com que os subordinados executem o que deve

ser feito.

Pressupe clareza da hierarquia, grau de participao ecolaborao de cada um frente aos objetivos.


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4 COORDENAO Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Sem coordenao, seria impossvel o estabelecimento

de qualquer forma de planejamento.

5 CONTROLE Cuidar para que tudo se realize de acordo com os

planos e as ordens. Estabelecer padres e medidas de desempenho que

permitam assegurar que as atitudes adotadas sejam

compatveis para maximizar a probabilidade de que tudoocorra conforme regras estabelecidas e ordens ditadas.


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Princpios: Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando

Unidade de direo Foco no Interesse geral Remunerao Justa do pessoal Equidade no tratamento Estabilidade do pessoal

Iniciativa Esprito de equipe


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Fayol: primeiro a reconhecer que aadministrao deveria ser vista como funoseparada das demais funes da empresa.

VNCULO COM PRINCPIO DE PETER: um

especialista muito competente pode tornar-seum administrador incompetente, desde quecontinue a raciocinar e comportar-se comoespecialista, sem conseguir assumir o papel e

as responsabilidades de administrador. Abordagem prescritiva e normativa.


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Crticas: Abordagem extremamente simplificada da

organizao formal; sem base cientfica s suasafirmaes e princpios; abordagem incompleta

da organizao e a visualizao da organizaocomo um sistema fechado.

Contudo, todas as crticas feitas TeoriaClssica no diminuem o fato de que a ela

devemos as bases da moderna teoriaadministrativa.


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Gesto de Pessoas

C C


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Gesto de Pessoas

C T i C l t


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Elton Mayo TEORIA DAS RELAES HUMANAS: nfase nas pessoas.

Surge com a Experincia de Howthorne.

Pressupostos: Integrao e comportamento sociais (desequilbrioemocional supera capacitao tcnica; necessidade dosgrupos).

Participao nas decises

Homem social Contedo dos trabalhos


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C T i C l t


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Concluses: Os mtodos convergem para a eficincia e no

para a cooperao humana (da o objetivosorganizacionais X objetivos individuais).

Indispensvel conciliar e harmonizar as duasfunes bsicas da organizao industrial: afuno econmica e a funo social.


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C T i C l t


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Crticas:

Viso inadequada dos problemas de relaesindustriais, limitao no campo experimental eparcialidade nas concluses (descrdito).

A concepo ingnua e romntica do operrio ea nfase exagerada nos grupos informais.

Enfoque manipulativo e demaggico descobertoe identificado pelos operrios e seus sindicatos.


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C C


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(BB/2009 CESPE) Uma anlise das teorias da administrao permiteque se compreendam, do ponto de vista histrico, as perspectivaspriorizadas e a viso predominante em relao ao trabalho, em cadapoca. Acerca dessas teorias, assinale a opo correta.

A. A administrao cientfica pressupe mudanas frequentes natecnologia e que no h estabilidade dos produtos.

B. As concluses da experincia de Hawthorne possibilitaram odesenvolvimento da teoria da burocracia na administrao.C. O planejamento, o preparo dos trabalhadores, o controle e a execuoso princpios da escola clssica da administrao e da teoria cientficapreconizados por Fayol e Taylor.D. A diviso e a especializao do trabalho surgiram com odesenvolvimento da teoria humanstica na administrao.E. A teoria clssica apresenta um modelo de administrao no qual todosos gestores devem estabelecer metas para suas administraes.

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C T i C l t


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TEORIA NEOCLSSICA (Escola Operacional,Escola do Processo Adm inistrat ivo ou ainda

Abo rdagem Universalis ta da Adm in is trao):

Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale,Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry.

Teoria Clssica (menos) exageros e distores+(mais) outros conceitos igualmente vlidos erelevantes


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C T i C l t


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Caractersticas: nfase na prtica da administrao Reafirmao relativa (no absoluta) dos

postulados clssicos nfase nos resultados e objetivos

Ecletismo aberto e receptivo dos conceitosPonto-chave: necessrio que o administrador

conhea os aspectos tcnicos e especficos deseu trabalho e tambm os aspectos

relacionados com a direo de pessoas dentrodas organizaes.



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Gesto de Pessoas

C T i C l t


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H trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos;

Quanto administrao;

Quanto ao desempenho individual. Diferenciao


Gesto de Pessoas



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Princpios da teoria neoclssica: Aplicao prtica dos conceitos Reaplicao dos princpios gerais de

administrao (alguma remodelagem)

Foco nos resultados (principalmente APO) Administrao como tcnica social (foco

compartilhado entre tcnica e pessoas)

Os principais temas: processo administrativo;tipos de organizao; departamentalizao;administrao por objetivos.


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Centralizao X Descentralizao:

Vantagens da descentralizao Chefes mais prximos do ponto onde se devem tomar

as decises (corte nos atrasos nas decises). Aumento a eficincia evitando que funcionrios fujam

responsabilidade. Melhoram a qualidade das decises medida que seu

volume e complexidade reduzem e aliviam os chefesprincipais do excesso de decises.

Reduo com os gastos de coordenao.

Forma executivos locais ou regionais mais motivados emais conscientes dos seus resultados operacionais.



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Gesto de Pessoas



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Desvantagens da descentralizao Falta de uniformidade nas decises.

Insuficiente aproveitamento dos especialistas.

Falta de equipe apropriada ou de funcionrios

no campo de atividades.


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Vantagens da Centralizao

Decises tomadas por administradores comviso global da empresa.

Tomadores de deciso do topo so geralmentemais bem treinados.

Decises mais consistentes com os objetivosempresariais globais.

Elimina esforos duplicados e reduz custosoperacionais com a descentralizao.

Certas funes como compras promovemmaior especializao e aumento de habilidades.



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Gesto de Pessoas



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Desvantagens da Centralizao Decises tomadas por quem est distante dos

fatos.

H mais demoras e maior custo operacional.

Cresce a possibilidade de distores e errospessoais no processo por causa doenvolvimento de muitas pessoas.


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QUESTO DE PROVA!

(MPS/2009 CESPE) As principaiscaractersticas das organizaes por equipes

incluem a construo de barreirasdepartamentais e a centralizao do processodecisrio.

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QUESTO DE PROVA!

(BASA/2010 CESPE) Ao adotar adescentralizao, o gerente de uma agncia

bancria tem como vantagem extinguir o risco desuperposio de esforos para realizao deuma tarefa.

Gesto de Pessoas



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Caractersticas bsicas da organizaoformal:

Diviso do trabalho

Especializao

Hierarquia Distribuio da autoridade e da

responsabilidade

Racionalismo da organizao formal.


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Departamentalizao o agrupamento /combinao adequado das atividades necessrias organizao em departamentos especficos.

Existem vrios tipos e cada um apresenta

caractersticas, vantagens e limitaes que iroinfluir nas decises quanto s escolhas dealternativas de departamentalizao.


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QUESTO DE PROVA!

(MPU/2010 CESPE) Ao departamentalizar, odiretor deve considerar os aspectos de ordem

formal e informal.

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Amplitude administrativa (ou amplitude decontrole ou de comando):

Nmero de subordinados que um administradorpode supervisionar pessoalmente, de maneira

efetiva e adequada. Se um administrador possui muitos

subordinados, significa dizer que ele tem umaamplitude de controle grande e ampla.


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ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (ou porresultados) APO: 1954 - Peter Drucker- criador da APO.

Tcnica de direo de esforos atravs do planejamentoe controle administrativo fundamentado no princpio deque, para atingir resultados, a organizao precisaantes definir em que negcio est atuando e aondepretende chegar.

O foco saiu das chamadas atividades-meio para osobjetivos ou finalidades da organizao.


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Caractersticas principais: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo

e o seu superior (processo participativo);

Estabelecimento de objetivos para cada departamentoou posio;

Interligao dos objetivos departamentais; Elaborao de planos tticos e de planos operacionais,

com nfase na mensurao e no controle;

Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;

Participao atuante da chefia;

Apoio intenso do staff(suporte tcnico) durante osprimeiros perodos.



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Gesto de Pessoas



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Componentes principais: Objetivos especficos;

Tempo definido (prazo)

Feedbacksobre o desempenho


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Fixao dosobjetivos globais

da empresa

Elaborao doplanejamentoestratgico

Fixao dosobjetivos

departamentaispara o ano

Desdobramentodo plano ttico

em planosoperacionais

Elaborao doplano ttico dodepartamento

Avaliao dosresultados alcanados

em comparao com os

objetivosdepartamentais

Reviso dos planosou alterao nos

objetivosdepartamentais


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ABORDAGEM ESTRUTURAL ISTA: Teoria dabu roc racia + Teoria estru tural ista

Max Weber - organizaes da poca: burocracia;

Sculo XX sculo das burocracias.

Acreditava que essas eram organizaes caractersticasde uma nova poca, plena de novos valores e de novasexigncias. Isso coincidiu com o despontar docapitalismo.

Reao contra: crueldade, nepotismo e julgamentos

tendenciosos e parcialistas.


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MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZA O

Caractersticas da burocracia: Carter legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho

Impessoalidade nas relaes Hierarquia da autoridade Rotinas e procedimentos padronizados Competncia tcnica e meritocracia Especializao da administrao

Profissionalizao dos participantes Completa previsibilidade do funcionamento


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Burocra

ciabaseia-seem: 1. Carter legal das normas;

2. Carter formal dascomunicaes;

3. Diviso do trabalho;

4. Impessoalidade norelacionamento;

5. Hierarquizao daautoridade;

6. Rotinas e procedimentos;

7. Competncia tcnica e

mrito;8. Especializao daadministrao;

9. Profissionalizao;

10. Previsibilidade dofuncionamento.

Conseqnciasprevista

s: Previsibilidade do

comportamentohumano;

Padronizao dodesempenho dosparticipantes.

Objetiv

o: Mxima

eficincia daorganizao


Gesto de Pessoas



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QUESTO DE PROVA!

(ABIN/2010 CESPE) O modelo organizacionalracional preconiza a adequao dos meios aos

fins, base da teoria da burocracia, a qual seapoia no entendimento de que as pessoaspodem ser pagas para agir e se comportar demaneira preestabelecida.

Gesto de Pessoas



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Adhocracia Oposto da burocracia significando Forma organizacional livre e solta, totalmente

descentralizada e que utiliza equipes e

estruturas horizontais dentro das quais aspessoas trabalham juntas ou em gruposinterfuncionais cruzados.

p

Gesto de Pessoas



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QUESTO DE PROVA!

(SEAPA/2009 CESPE) A adhocracia surgiucomo contraponto burocracia e enfatiza a

simplificao dos processos e a adaptao dasorganizaes a cada situao particular,enquanto a burocracia coloca a nfase naestabilidade das rotinas e regulaes.

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Caractersticas dotipo ideal de burocracia

:

Formalidade: base em normas e regulamentos explcitos(leis), que criam figuras de autoridade que tm o direitode emitir ordens. Todos so iguais perante a lei.

Impessoalidade: relaes entre as pessoas que

integram as organizaes burocrticas so governadaspelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos edeveres investidos nesses cargos.

Profissionalismo: de forma geral, os cargos oferecemuma carreira profissional e meios de vida. O funcionrio

faz do cargo um meio de vida.

p

Gesto de Pessoas



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Vantagens da burocracia: Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da

organizao; Preciso na definio do cargo e na operao; Rapidez nas decises; Univocidade de interpretao;

Uniformidade de rotinas e procedimentos; Continuidade da organizao por meio da substituio dopessoal;

Reduo do atrito entre as pessoas; Constncia; Confiabilidade;

Benefcios para as pessoas na organizao.

p

Gesto de Pessoas



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p

QUESTO DE PROVA!

(EMBASA/2009 CESPE) Na burocraciaweberiana, o funcionrio tem determinada a sua

forma de agir, de acordo com rotinaspreestabelecidas.

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Disfunes da burocracia: Internalizao das regras e apego aos regulamentos. Excesso de formalismo e de papelrio.

Resistncia mudana.

Despersonalizao do relacionamento.

Categorizao como base do processo decisrio econsequente diminuio da inovao.

Superconformidade s rotinas e procedimentos.

Exibio de sinais de autoridade.

Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com opblico.

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TEORIA ESTRUTURALISTA:

Desdobramento da Teoria da Burocracia e umaleve aproximao Teoria das RelaesHumanas. uma viso crtica da organizaoformal.

O estruturalismo est voltado para o todo e parao relacionamento das partes na constituio dotodo.

O todo maior do que a soma das partes! Ampliou o estudo das interaes entre os

grupos sociais para o das interaes entreorganizaes sociais.

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Burocracias = organizao formal (regras,

regulamentos e estrutura hierrquica). Organizaes complexas: organizaes formais

com alto grau de complexidade na estrutura eprocessos devido ao grande tamanho ou natureza complicada as operaes. Nelas, a

convergncia dos esforos entre as partescomponentes mais difcil pela existncia deinmeras variveis.

As organizaes formais so, por excelncia, asburocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalistater como expoentes figuras que se iniciaramcom a Teoria da Burocracia.

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Viso de homem:

Teoria Clssica = homem econmico; Teoria das Relaes Humanas = homem social;

Teoria Estruturalista = homem organizacional.

O homem organizacional: desempenha diferentespapis em vrias organizaes simultaneamente.

As caractersticas da personalidade dele so:

Flexibilidade;

Tolerncia s frustraes;

Capacidade de adiar as recompensas; Permanente desejo de realizao.

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Papel: conjunto de comportamentos solicitados de uma

pessoa.

A Teoria Estruturalista envolve: Anlise da organizao formal e da informal;

Recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas; Os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao;

Os diferentes tipos de organizaes;

A anlise intra-organizacional e a anliseinterorganizacional.

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Esta teoria inaugura estudos a respeito doambiente partindo de que as organizaes sosistemas abertos e representa uma transioem direo Teoria dos Sistemas.

Anlise organizacional: mltipla e globalizante;facilitada com a utilizao de tipologiasorganizacionais.

Etzioni, Blau e Scott.

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Modelos de Organizao:

Dois polos opostos de um mesmo continuum. ORGANIZAO TIPO MECANICISTA:1.Adequada a condies ambientais estveis;

2. Tarefas especializadas e precisas;

3. Hierarquia de controle bem definida;

4.Alta administrao: responsvel exclusiva pela coordenao e pelaviso de conjunto;

5. Comunicao: vertical enfatizada;

6. Valoriza a lealdade e a obedincia aos superiores;

7. Pessoas compromissadas com o grupo imediato e com a carreira (eno com a organizao);

Corresponde burocracia legal-racional de Weber.


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ORGANIZAO TIPO ORGNICA:

1.Adaptada a condies instveis, onde a organizaono tem familiaridade;

2. Contnua redefinio de tarefas (ningum especialistaem nada e todos so em tudo);

3. nfase na cooperao do conhecimento e no naespecializao;

4. Preferncia pela interao e comunicao informativa(ao invs de ordens), criando alto comprometimentocom as metas organizacionais;

5. Organogramas pouco teis, geralmente inexistentes.


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TEORIA COMPORTAMENTAL:

A teoria administrativa passa a apresentarnovas colocaes. As maiores refernciasdessa nova abordagem esto na Teoria dasRelaes Humanas. Mas a partir de 1950 que

se desenvolve nos EUA uma nova concepode Administrao. A abordagem comportamental (tambm

chamada de behaviorista) marca a mais forteinfluncia das cincias do comportamento na

teoria administrativa.

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Essa teoria recusou a tese de que a satisfaodo trabalhador gera eficincia do trabalho.

Defendia a valorizao do trabalhador com basena cooperao formal dos grupos no processo

decisrio da organizao. Depois, os estudos foram complementados poraspectos como motivao, liderana,desempenho etc.

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Aspectos organizacionais defendidos: Processo decisrio

Liderana

Conflitos de objetivos

Homem administrativo Autoridade e consentimento

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Comportamento: maneira pela qual um indivduo ouuma organizao age ou reage em suas interaes como seu meio ambiente e em resposta aos estmulos quedele recebe.

Concluses das cincias comportamentais: O comportamento humano orientado para objetivos;

O homem caracteriza-se por um padro dual decomportamento: pode cooperar tanto quanto podecompetir.

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A preocupao com a estrutura se desloca paraa preocupao com os processosorganizacionais e tambm do comportamentodas pessoas na organizao para ocomportamento organizacional como um todo.

Predomina a nfase nas pessoas, mas dentrode um contexto organizacional.

Ocorre o abandono de uma teoria prescritiva enormativa e parte-se para uma abordagemexplicativa e descritiva.


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Autores: Herbert Alexander Simon (Processo Decisrio), Chester Barnard (Conflitos de objetivos), Rensis Likert (Sistemas Gerenciais Sistema 4), Chris Argyris (Conflitos de objetivos) e

Douglas McGregor (Teorias X e Y).

Dentro do campo da motivao: Abraham Maslow (Pirmide das necessidades),

Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores) e David McClelland.

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Vises do comportamento humano nas organizaes:

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Conf l i tos entre objet ivos pessoais e o rganizacionais -Chester Barnard:

Analisou de forma inovadora a relao indivduo-organizao.

Acreditava que a identificao o trabalhador com os

ideais da organizao era fundamental para suaeficincia. Assim, para o bom funcionamento daorganizao eram necessrios trs fatores:

1. comunicao efetiva;

2. disposio em contribuir e;

3. propsito comum.

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Barnard - Teoria da Aceitao da Autoridade

Esta no est no poder de quem a possui, masna aceitao dos subordinados.

Um subordinado somente aceitar uma ordem se: ele pode entend-la/compreend-la; no a julga incompatvel com os objetivos da

organizao; no a julga incompatvel com seus objetivos

individuais; capaz mental e fisicamente de cumpri-la.


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Sobre esses conflitos de objetivos (individuais e

organizacionais), para C. Barnard, EFICAZ quandoatinge os objetivos organizacionais; EFICIENTE quando satisfaz as necessidades individuais de cadapessoa.

responsabilidade da alta administrao: a integrao das necessidades individuais de auto-

expresso com os requisitos de produo;

a compatibilizao entre os objetivos individuais e osorganizacionais para maior produtividade;

e o incentivo e contribuio para o desenvolvimento dopotencial do indivduo.


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Chris Argyris: existe um inevitvel conflito entreindivduo e organizao devido incompatibilidadeentre a realizao de ambos. Isso gera frustrao econflito.

Organizao: oferece tarefas medocres em que exige-

se o mnimo da capacitao das pessoas e centraliza asdecises nas mos dos chefes retirando o sentido sociale psicolgico do trabalho e iniciando a construo deum abismo amplo e profundo entre ele e aqueles quecontrolam a situao. Para que o indivduo se mantenha

psicologicamente saudvel, ele tem que criar seuprprio grupo de regras informais.

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Concluses de Argyris:1. possvel a integrao das necessidades individuais deauto-expresso com os requisitos de produo de umaorganizao;

2.As organizaes que compatibilizam melhor objetivos

individuais e organizacionais so mais produtivas doque as demais;

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivduo, as organizaes podem contribuir para a suamelhoria e aplicao.

4.A responsabilidade pela integrao recai sobre aadministrao.

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7/23/2019 2013-01_Gesto de Pessoas Completo (Cristiana

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