Ementa do Curso Anlise de RiscosEmenta do Curso de Gesto de Riscos AmbientaisIntroduo ao Anlise de Riscos

1 Gerenciamento de Riscos 1.1 - De onde veiopara onde vai 1.2 - Gerenciamento de Riscos, Qualidade Total, Gerenciamento Ambiental. Estamos falando da mesma coisa mudando o enfoque dos resultados? 1.3 - Aprendendo com os erros (dos outros)2 - Conceitos Bsicos da Anlise de Riscos 2.1 - Riscos Voluntrios x Riscos Involuntrios 2.2 - Dogmas principais: Freqncia de Ocorrncia x Magnitude das Conseqncias 2.3 - Tcnicas de Anlise de Riscos: Qualitativas, Semi-Quantitativas e Quantitativas Matriz de Consolidao de Riscos Principais Tcnicas Qualitativas - What-if - Anlise Preliminar de Riscos - AAF Anlise por rvores de Falhas - AAE Anlise por rvores de Eventos - FMEA Anlise dos Modos de Falhas e Efeitos - FMEA de Processo - Hazop Anlise de Riscos e Operabilidade Principais Tcnicas Quantitativas Aplicando as Taxas de Falha as Tcnicas Qualitativas Fundamentos da Engenharia de Confiabilidade Dificuldade na Determinao das Taxas de Falha/Probabilidade de Falha Tcnicas Semi-Quantitativas Alternativa para a Inexistncia de Taxas de Falha

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Ementa do Curso Gerncia de Riscos3 - Parmetros para Determinao de Perdas Avaliao de Perdas e Prejuzos - Propriedade - Riscos Pessoas - Responsabilidade Civil Danos a Terceiros - Perdas Intangveis Riscos de Imagem Parmetros de Perdas - Perda Mxima Possvel PMP - Dano Mximo Provvel DMP - Perda Normal Esperada PNE 3.1 - Utilizao dos Parmetros de Perdas: - Avaliao Patrimonial Determinao dos Valores em Risco - PMP x DMP na Determinao do Limite Mximo de Indenizao - Utilizando o PNE 4 Preveno de Perdas - Comits de Riscos - Planos de Contingncia - Planos de Ao de Emergncia

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Ementa do Curso Gerncia de RiscosAvaliaes: AV1 = Prova Escrita (Individual) AV2 = Trabalho de Ger. de Riscos + Avaliao Oral Individual AV3 = Prova Escrita

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Introduo ao Gerenciamento de RiscosO que Gerenciamento de Riscos?

Um conjunto de tcnicas administrativas, financeiras, e de engenharia, praticadas por todos os envolvidos na elaborao de um plano, para estabelecer o correto dimensionamento dos riscos, visando definir o tipo de tratamento a serem a eles dispensados, sempre com o objetivo principal voltado minimizao dos efeitos relativos s possveis perdas humanas e material deles decorrentes.

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Introduo ao Gerenciamento de RiscosPrimeiro Princpio: A empresa no deve assumir riscos que possam supor perdas que conduzam a um desequilbrio financeiro irreversvel. Segundo Princpio: A empresa no deve aceitar riscos, cujo custo ( perda prevista mais despesas com as medidas para sua minimizao ) seja superior rentabilidade esperada da atividade geradora de tal risco. Comumente, o corpo diretivo da empresa ocupa-se com os riscos financeiros e de mercado, relegando a um segundo plano a adequao dos riscos acidentais que ameaam o seu patrimnio. No entanto, os princpios que regem o tratamento de ambos os riscos so os mesmos, como acima destacados. Da mesma forma, a continuidade de uma empresa pode estar condicionada tanto pelo planejamento para evitar as perdas oriundas, por exemplo, de um incndio, vendaval ou alagamento de grandes propores, quanto pelo planejamento para se resguardar de um resultado negativo na atividade comercial.

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Introduo ao Gerenciamento de Riscos Imaginemos, apenas para auxiliar o nosso raciocnio, que em nossa empresa exemplo tenhamos tido um sinistro de grandes propores. Comearam a, com certeza, as preocupaes que vo tirar o sono de muita gente. Vamos tentar descrever algumas delas:Qual o total dos prejuzos materiais ? A aplice de seguro contratada espelha a realidade dos prejuzos ocorridos ? A cobertura contratada a primeiro risco ou a empresa vai ter que ratear os prejuzos junto com a seguradora ? Esta situao havia sido projetada quando o seguro foi contratado ? Quais as alternativas ? Como sero pagas as despesas diretas e indiretas ( folha de pagamento, impostos, contas de energia eltrica, etc. ) no perodo em que a empresa estiver reconstruindo as perdas ? Os contratos de fornecimento podero ser cancelados ? Haver perda de mercado ? A empresa est ameaada de desaparecer ?

Segundo estimativas, por no terem feito a si mesmas, perguntas como as acima relacionadas, ou seja, por no terem projetado de forma responsvel e consciente a possibilidade de um grande risco, a que a empresa estava sujeita, vir a ocorrer, mais de setenta e cinco porcento das empresas que vivenciaram grandes sinistros, sucumbiram nos seis meses posteriores ao mesmo.

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Introduo ao Gerenciamento de Riscos As razes do porqu isto aconteceu so simples: No havia no seu planejamento estratgico, nada com relao a perdas fsicas significativas. Apenas eram cogitados os riscos financeiros e de mercado; Os riscos fsicos ou ao patrimnio eram tratados em um segundo plano, por gerentes mdios, sem uma poltica previamente definida pelo corpo diretivo da empresa; A contratao de seguros era tratada como um item de custo e no de proteo a continuidade do negcio. O Gerenciamento de Riscos , portanto, a cincia que estuda os riscos em sua plenitude, sendo um importante instrumento de estratgia, responsvel pela garantia da preservao da capacidade produtiva da empresa tanto no que se refere a integridade do patrimnio fsico, quanto das vidas humanas envolvidas - funcionrios, clientes e terceiros. Muitas so as formas de se realizar um Gerenciamento de Riscos dentro de uma empresa. O mais importante, no entanto, ter a conscincia de sua importncia. O que fazemos no dia-a-dia gerenciar riscos. Ao se administrar uma conta bancria para no entrar no cheque especial, estamos gerenciando o risco do dinheiro acabar; a dona de casa ao dosar a utilizao dos alimentos na dispensa, est gerenciando o risco de ficar sem ter o que comer, assim como aquele Dom Juan que nunca chama suas conquistas pelo nome prprio (utiliza sempre meu amor, querida, docinho e outros apelidos carinhosos) est gerenciando o risco da fama ser descoberta. 7

De onde veiopara onde vai O que mais barato: corrigir ou prevenir? Qual o momento da deciso? Quando se comea a corrigir demais? Quando a correo (uma s que seja) muito onerosa? Quando se descobre que era possvel eliminar ou atenuar as conseqncias gastando muito pouco?

Foi assim mesmo que o Homem aprendeu que todo investimento em preveno retorna em produtividade Em sendo Risco o produto de Probabilidade de ocorrncia de um determinado evento vezes a extenso de suas Conseqncias, podemos dizer que o Gerenciamento de Riscos teve incio no momento em que o Homem passou a perceber que riscos a sua volta poderiam se traduzir em perigos imediatos ou futuros e passou a quantific-los. No sculo passado, nos Estados Unidos, era comum que as seguradoras formassem equipes de combate a incndio para se prevenir quanto a eventos que pudessem ocorrer com seus segurados. Em determinado momento chegaram a concluso que estavam atuando, apenas, nas Conseqncias e que era necessrio atuar de forma mais efetiva na Preveno de Perdas, ou seja, analisar os riscos expostos e atuar na sua mitigao de forma a reduzir a probabilidade de sua materializao.8

De onde veiopara onde vai

Risk Perception Risk Conception Risk Management

Analisar riscos significa: Perceber o risco = Identificar Conceber o risco = Assimilar a sua importncia Quantificar o risco Gerenciar o Risco agindo sobre a Probabilidade de Ocorrncia de eventos Indesejveis e sobre a Extenso das Consequncias

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De onde veiopara onde vaiGerenciar Riscos = Avaliar Riscos + Prevenir Perdas ou seja: Gerncia de Riscos = Anlise de Riscos + Preveno de Perdas (Loss Prevention) Risco = Probabilidade de Ocorrncia x Extenso das ConseqnciasR = P x CEu sabia que ia doer!

$$$ uma panela enorme

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Gerenciamento de Riscos x Qualidade x Gerenciamento AmbientalEm Gerenciamento de Riscos, Controle de Qualidade e Gerenciamento Ambiental, de uma forma ou de outra, estamos falando em avaliar probabilidades e conseqncias, porm com objetivos diferentes: Disciplina Gerenciamento de Riscos Objetivo Avaliao e mitigao de perdas pessoais e patrimoniais, responsabilidades diretas e indiretas, etc. Avaliao de procedimentos produtivos e tratamento de no conformidades. Avaliao de possveis impactos ambientais causados por emisses txicas, corrosivas e/ou nocivas de alguma forma aos seres humanos, vida animal e vegetal.

Controle de Qualidade

Gerenciamento Ambiental

De uma forma ou de outra, as tcnicas utilizadas so exatamente as mesmas, com adaptaes para cada finalidade.

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Aprendendo com os erros (dos outros) Acidentes Grupo 1 Indstria em geral Indstria qumica e petroqumica

Grupo 2 Rodovirios

Grupo 3 Ferrovirio

Grupo 4 Areo

Grupo 5 Martimo

Grupo 6 Desmoronamentos Outros Edifcios

19:00h - Leitura em grupo do texto da apostila de cada um dos temas acima 19:30h - Preparao de apresentao abordando: Os riscos eram previsveis? Poderiam ser minimizados? O que poderia ter sido feito? 20:30h - Apresentaes dos grupos / Concluses12

Conceitos Bsicos da Anlise de Riscos Riscos Voluntrios X Riscos InvoluntriosUm primeiro conceito a analisar descobrir a diferena entre riscos voluntrios e riscos involuntrios. As definies bsicas so as seguintes: Risco Voluntrio So os riscos a que uma pessoa est exposta a partir da conscincia quanto a possibilidade de ocorrncia de falhas diretas ou indiretas que venham a se materializar em acidentes com perdas de qualquer tipo, inclusive sob risco da vida humana. Risco Involuntrio So os riscos a que uma pessoa est exposta sem que tenha plena conscincia da possibilidade de ocorrncia de falhas diretas ou indiretas que venham a se materializar em acidentes com perdas de qualquer tipo.

Fazendo uma comparao podemos dizer que: Risco Voluntrio Entrar em uma subestao eltrica apesar dos avisos de perigo Trafegar em velocidade acima da permitida Praticar esportes radicais Desrespeitar as normas de segurana do trabalho Surfar sobre trens Risco Involuntrio Riscos inerentes ao transporte coletivo Trabalhar em grandes alturas ex. Limpeza externa de janelas de edifcios Leses por Esforos Repetitivos - LER

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Conceitos Bsicos da Anlise de Riscos Conceitos de Risco e Perigo Risco (Hazard) Uma ou mais condies de uma varivel com o potencial necessrio para causar danos. Esses danos podem ser entendidos como leses a pessoas, danos a equipamentos ou estruturas, perda de material em processo ou reduo de uma capacidade especfica. Em havendo risco persistem as possibilidades de efeitos adversos. Risco (Risk) Expressa a possibilidade de possveis danos dentro de um perodo especfico de tempo ou nmero de ciclos operacionais. Pode ser indicado pela probabilidade de um acidente multiplicada pelos: danos patrimoniais, vidas perdidas ou capacidade operacional. R = P x C Pode significar ainda:A incerteza quanto ocorrncia de um determinado evento (acidente); A chance de perda ou perdas que uma empresa pode sofrer por causa de um acidente ou srie de acidentes.

Segurana J foi definida como a iseno de riscos, entretanto, praticamente impossvel a eliminao completa de todos os riscos. , portanto, um compromisso a cerca de uma relativa proteo da exposio a riscos. o antnimo de perigo. Perigo Expressa uma exposio relativa a um risco. Que favorece a sua materializao em danos.

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Conceitos Bsicos da Anlise de RiscosAteno:Um risco pode estar presente, mas pode haver um baixo nvel de perigo, devido as precaues tomadas. Assim, por exemplo, um banco de transformadores de alta voltagem possui um risco inerente de eletrocusso uma vez que se encontre energizado. H um alto nvel de perigo se o transformador estiver desprotegido, no meio de uma rea onde circulem pessoas. O mesmo risco estar presente quando os transformadores estiverem trancados em seus cubculos sob o piso. Entretanto, o perigo para as pessoas, nesta situao, muito baixo. Dano a gravidade da perda humana, patrimonial ou financeira que pode resultar se o controle sobre um determinado risco for perdido.

Um operrio desprotegido pode cair de uma viga a trs metros de altura, resultando um dano fsico, por exemplo, um fratura na perna. Se a viga estivesse colocada 90 m. de altura, ele com toda certeza estaria morto. O risco (possibilidade) e o perigo (exposio) de queda so os mesmos, entretanto, a diferena reside apenas na gravidade do dano que poderia ocorrer com a queda. Causa a origem de carter humano ou material relacionada com o evento catastrfico (acidente) pela materializao de risco, resultando em danos.

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Conceitos Bsicos da Anlise de Riscos Perda o prejuzo sofrido, com ou sem garantia de ressarcimento. Sinistro o prejuzo sofrido, com possibilidade de ressarcimento por uma aplice de seguro contratada. Incidente Qualquer evento ou fato negativo com potencial para provocar danos. tambm chamado quase acidente. Inclui a situao em que no h danos macroscpicos

Sumarizando, temos:

Risco (R) = Probabilidade de Ocorrncia (P) x Magnitude das Conseqncias (C)

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Conceitos Bsicos da Anlise de Riscos

Definies de RiscoPoderamos definir risco, em termos gerais, como possibilidade de ocorrncia de um evento incerto, fortuito e de conseqncias negativas ou danosas.

O risco uma possibilidade, significa que o seu acontecimento tem que ser possvel quanto sua realizao.O risco tem que ser incerto, ou seja, o acontecimento tem que ser incerto; no pode haver a certeza de que ele ocorrer. O risco deve ser fortuito ou acidental, ou seja, o acontecimento tem que ser fortuito ou acidental; quer dizer, independente da vontade do homem. O risco deve provocar conseqncias danosas, ou seja, o possvel acontecimento tem que ter conseqncias negativas, no sentido de que deve representar uma perda humana e/ou material e que possam ser seguradas.

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Conceitos Bsicos da Anlise de RiscosClassificao dos Riscos para o Mercado Globalizado Pela natureza da perda Risco comercial Est ligado ao ganho financeiro de um negcio e ao risco de perda que ele possa produzir, que seja oriundo de ter sido mal calculado o preo do produto, a concorrncia de mercado ou por qualquer outra razo no diretamente ligada a um acontecimento fsico.

Pela sua origem e alcance Riscos Catastrficos So aqueles que pela potencialidade dos danos podem afetar toda uma comunidade e cuja origem no pode ser individualizada. Temos como por exemplos os riscos da natureza: inundaes, furaces, terremotos, etc. Riscos Particulares So aqueles que podem ser individualizados quanto as suas origens e conseqncias, pois se conhece quem os provoca e quem sofre as perdas. o caso do assaltante que pratica o roubo contra um estabelecimento.

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Dogmas: Probabilidade x Conseqncias Quando estamos analisando um determinado risco, a primeira ao a fazer descobrir se h alguma estatstica relacionada a ocorrncia de eventos anteriores, seja no local em que este risco ocorre ou em outros locais. Quando dissemos no captulo anterior aprendendo com os erros (dos outros), estvamos falando em acidentes ocorridos em vrios locais. Entender o porqu de sua ocorrncia foi fundamental para analistas de risco de vrias reas de atuao como forma de dimensionar probabilidades e conseqncias. A experincia, mesmo que absorvida de outros, da literatura especializada, etc. o primeiro instrumento da anlise de riscos. Mas e quando no dispomos de dados ou da experincia necessria? A soluo construir cenrios acidentais e discutir com as outras pessoas envolvidas o grau de importncia das possibilidades, vislumbrando se realmente se constituem em probabilidades. Em relao s conseqncias ocorre exatamente a mesma coisa. Podemos aprender com outros eventos ou construir os cenrios acidentais. Em anlises simples a construo de um ou dois cenrios acidentais bastante simples e geralmente no se precisa de maiores auxlios. As formas de medio da probabilidade de ocorrncia e da magnitude das conseqncias que precisa ser melhor investigada. O quadro a seguir mostra a amplitude das medies:

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Dogmas: Probabilidade x ConseqnciasProbabilidade de falha de ocorrer um evento indesejvel de algo dar errado do risco se transformar em perigo Conseqncias perda de vidas humanas perda financeira perda patrimonial perda de imagem perda de capacidade temporria

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Tcnicas de Anlise de Riscos2.5.1 - Sistemas, Sub-Sistemas e Elementos de Anlise J vimos que para analisar riscos necessrio estabelecer a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento e quantificar as suas conseqncias. Quando estamos analisando um sistema relativamente simples esta tarefa no parece complicada, pois de antemo sabemos o que analisar. Assim como no ditado popular em que se diz que a necessidade cria a demanda, medida que os primeiros estudiosos do assunto foram se deparando com situaes de risco mais complicadas, sentiram que era necessrio fazer um brain-storming para avaliar todos os riscos envolvidos, registrando todos os possveis eventos acidentais.

Muitas vezes, durante este trabalho, os estudiosos se viam perdidos em suas anlises pela ausncia completa de uma sistemtica que permitisse organizar o estudo. Faltava organizao, metodologia de anlise e de registro dos resultados e, pior que isso, classificao dos resultados.Os militares deram uma profunda contribuio para a estruturao dos estudos, com destaque para equipe de pesquisadores que no ps-guerra comearam a estudar novos armamentos e acabaram por formar a Agncia Espacial Americana - NASA. A primeira contribuio foi estabelecer normas para a diviso de grandes sistemas em estudo em partes menores. De forma simplificada:

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Tcnicas de Anlise de Riscos

Com isso, qualquer processo em anlise poderia ser subdividido em sistemas, estes em subsistemas e em vrios elementos (por menor que fossem) e avaliadas as probabilidades de falha e possveis conseqncias. A experincia do analista de riscos permitir que a escolha dos sistemas, subsistemas e elementos a serem analisados seja a mais conveniente possvel. As escolhas naturais so sempre as mais aconselhveis. De forma geral podemos resumir os critrios de escolha em: Geogrfica De acordo com a locao. Ex. Cada bloco de um condomnio um sistema, cada pavimento um subsistema e cada apartamento um elemento. Funcional De acordo com a funo especfica. Ex. Cada uma das utilidades de uma fbrica um sistema (sistema de distribuio de gua, sistema de esgoto, sistema de ar comprimido, sistema de ar condicionado, etc.). Os subsistemas sero os equipamentos, tubulaes, vlvulas, etc. Os rotores da bomba, gaxetas, etc. sero os elementos.

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Tcnicas de Anlise de Riscos Imaginando um processo com um sistema, este sistema com trs sub-sistemas e cada sub-sistema com trs elementos, conveniente identificar atravs de TAGs cada um deles de forma que se organize a anlise. Isto ainda mais indicado quando houver vrios processos similares. O exemplo a seguir mostra esta situao:Sistema Sistema 1 Sub-sistema Elemento

Sub-sistema 1.1 Elemento 1.1.1 Elemento 1.1.2 Elemento 1.1.3 Sub-sistema 1.2 Elemento 1.2.1 Elemento 1.2.2 Elemento 1.2.3 Sub-sistema 1.3 Elemento 1.3.1 Elemento 1.3.2 Elemento 1.3.3

Se quisssemos representar poderamos dizer que: Sistema 1 = A Sub-sistema 1.1 = AA Sub-sistema 1.2 = AB Sub-sistema 1.3 = AC Elemento 1.1.1 = AAA Elemento 1.1.2 = AAB Elemento 1.1.3 = AAC

de

outra

forma,

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Tcnica de Anlise de RiscosExerccio de Fixao - Meninas Determine os sistemas, subsistemas e elementos em um automvel

sistemas locomotor

subsistemas motor

elementos bloco alimentao de combustvel escapamento suspenso rodas eixos diferencial cx. de marcha longarinas clula de sobrevivncia (cabine) portas, caput, e porta malas sinalizao (faris e lanternas)

transmisso

estrutura

chassis carroceria

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Tcnicas de Anlise de Riscos Exerccio de Fixao - Meninos

sistemas Fogo

subsistemas Mesa superior

Elementos Queimadores Aparadores Acendedor Porta Acendedor Guias Prateleiras Grill Porta Prateleira Gs Castelo Gs

Forno

Estufa Botijo Reservatrio Vlvula Mangueira

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Tcnicas de Anlise de Riscos Como vimos importante ter parmetros de comparao para poder elaborar um bom estudo de anlise de riscos. As formas de medir o grau de importncia dos riscos so as mais variadas e dependem diretamente do objetivo das anlises. H vrios padres internacionais que podem ser adotados para se definir se um risco aceitvel ou no passando, como sempre, pela avaliao da probabilidade de ocorrncia de um evento acidental e pela extenso das suas conseqncias. O quadro a seguir fornece uma idia genrica dos limites de aceitabilidade dos riscos para diversas reas:

Riscos Risco Social Risco Aeronutico Risco Mecnico Industrial Seguros

Probabilidade de Ocorrncia 1x10-4 (EUA) 1x10-6 (Holanda) 1 x 10-8 1x10-4

Extenso das Conseqncias Perda de Vida Humana Perda da Aeronave e de Vidas Humanas Perda do Sistema ou Acidente envolvendo Vidas Humanas Riscos cuja perda acumulada ou unitria exceda o prmio pago, j descontados os custos operacionais e comerciais

Riscos de Alta Freqncia

Nota: A Holanda um Pas de aterros. Os diques e barragens so construdos com alta exigncia de confiabilidade. 26

Tcnicas de Anlise de Riscos Sabemos que o que vai determinar a importncia de um risco a combinao dos fatores acima. Para seguros, por exemplo, se um determinado tipo de acidente bastante freqente mas traz perdas associadas muito pequenas ele poder ser melhor suportado pela seguradora do que um risco pouco freqente que traz conseqncias mais importantes. Portanto, avaliar estes parmetros com a mxima cautela e critrio o segredo de um estudo de sucesso. O que pior? Alta Freqncia de Ocorrncia Motores Eltricos

Alta Conseqncia Exploso de um botijo de gs

Sempre ficamos mais impressionados pelas conseqncias, mas no podemos esquecer dos riscos freqentes27

Tcnicas de Anlise de Riscos Vimos no quadro acima que a ocorrncia de uma queda de aeronave um evento de conseqncias insuportveis. O projeto de cada um dos componentes de uma aeronave deve prever, portanto, que a sua falha absolutamente no permitida durante o perodo de operao da aeronave. evidente, no entanto, que falhas so possveis e quanto mais perto se chega do trmino da vida til de um determinado elemento mais provvel que ocorram.

ExerccioVamos supor que estejamos analisando o mecanismo de fechamento da porta de uma aeronave. Por simplicidade, imaginemos que este mecanismo seja bastante parecido com uma fechadura de porta que temos em nossas casas. Teramos, portanto, uma maaneta para o acionamento, uma lingueta e uma mola. Para testar a vida til de cada um destes elementos seria necessrio coloc-las em funcionamento em um laboratrio, acopladas a um rob que simularia a operao em regime acelerado. Ainda no campo das suposies, poderamos ter os seguintes resultados, aps repetir os testes vrias vezes:

Elemento

Nmero de Operaes at Falhar

Mola Lingeta Maaneta

Notao da Quantidade de Taxa de Operaes Falha Mxima no Ciclo de Trabalho Normal -5 100.000 1 x 10 100 vezes/dia 1.000.000 1 x 10-6 100 vezes/dia 100.000.000 1 x 10-8 100 vezes/dia

Quantidade de Dias At Falhar

Quantidade de Anos At Falhar

1.000 10.000 1.000.000

2,73 anos 27,39 anos 2739,72 anos

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Tcnicas de Anlise de RiscosDo quadro acima h muitas concluses a tirar: O nico componente realmente fabricado para uma taxa de falha de 1 x 10-8 a maaneta (como vimos, este um parmetro da indstria). Os demais componentes quando submetidos a testes falham bem mais cedo. A pergunta a fazer : o risco envolvido aceitvel? A mola falha, em mdia, cada 100.000 operaes. Isto significa que se ela acionada 100 vezes por dia, ao final de dois anos e meio, aproximadamente, ela tende a falhar. H duas alternativas: rever o projeto da mola conferindo-lhe maior vida til ou substitu-la em perodos de tempo seguros ( a cada um ano e meio de operao, por exemplo ). Uma anlise de custo x benefcio sem deixar de lado os impactos de segurana ( j que a extenso das conseqncias pode no ser suportvel ) se faz necessria para determinar o que fazer. Se a mola faz parte de um sistema e deve ser trocada cada um ano e meio, o que fazer com os demais elementos deste sistema ( maaneta e lingeta )? No quadro acima podemos identificar que para cada substituio de uma lingeta, dez molas j tero sido trocadas. Vale a pena trocar somente a mola ou melhor trocar todos os demais elementos? Novamente, uma avaliao do custo x benefcio se faz necessria, levando em considerao os custos envolvidos. Se o parmetro da indstria aeronutica ter componentes com probabilidade de falha da ordem de 1 x 10-8, usar componentes que comprovadamente falham bem mais cedo aceitvel ? A resposta : depende do componente, de seu programa de manuteno e da tecnologia envolvida. Se a tecnologia disponvel limitar a vida de um determinado componente a sua manuteno dever ser rigidamente vigiada e a sua substituio em perodos seguros deve ser observada. O que importa que o sistema (neste caso a prpria aeronave como um todo ) no falhe. Um aspecto que passa despercebido que no exemplo acima existia a condio de fazer testes em laboratrio para determinar as taxas de falha. Isto no necessariamente possvel no dia-adia. Por isso, a avaliao de um determinado risco muitas vezes baseada na experincia dos analistas em determinar a possibilidade de alguma coisa dar errado e de estimar conseqncias, classificando cada um dos eventos. Mais que um exerccio de imaginao, avaliar riscos uma tarefa de extrema responsabilidade que requer mtodo, experincia e determinados cuidados tcnicos. Quando no se tem coisas tangveis em que se basear necessrio contar com os melhores especialistas disponveis nos riscos que se quer estudar.

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Tcnicas de Anlise de RiscosTcnicas Qualitativas

As Tcnicas Qualitativas procuram estabelecer o grau de importncia da probabilidade de ocorrncia de um determinado evento e a extenso de suas conseqncias de acordo com parmetros de sensibilidade do analista. Se estivssemos analisando, por exemplo, o grau de sensibilidade temperatura poderamos dizer que se classificaria, simplesmente, em quente ou frio. Como a comparao entre o que pode frio ou excessivamente frio muitas vezes se faz necessrio, poderamos ter graus de classificao: Insuportavelmente Frio, Muito Frio, Frio, Morno, Quente, Muito Quente, Insuportavelmente Quente. Vamos imaginar, por exemplo, que estivssemos analisando a situao a seguir:

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Tcnicas de Anlise de Riscos

bvio que a conseqncia de qualquer acidente que possamos imaginar o peso cair sobre o E.T., portanto, nos resta criar os eventos acidentais que tornariam possvel a queda do peso sobre o E.T. e avaliar qual a possibilidade destes virem a ocorrer. Os eventos acidentais seriam os seguintes: A amarrao entre a corda e o peso se solta A corda se rompe O suporte da roldana de solta do teto O eixo da roldana se rompe O Rodolfo no consegue suportar o peso e solta a corda O Rodolfo solta a corda intencionalmente

Em um exemplo simples como este, onde a conseqncia est previamente avaliada, bastante fcil determinar que eventos so mais provveis, se bem que no temos qualquer informao sobre a resistncia da corda, da roldana e de seu suporte e da amarrao. Supondo que tudo estivesse perfeitamente dimensionado para o peso a levantar, poderamos criar uma Matriz de Consolidao de Riscos para facilitar a nossa tarefa, como a que se segue: 31

Tcnicas de Anlise de RiscosMuito Provvel Provvel Improvvel (3) (2) (1) 3 2 1 (1) O peso no cai sobre o E.T. 6 4 2 (2) O peso cai sobre o E.T.

Vamos colocar isto em uma planilha para simplificar a compreenso:Probabilidade de P Conseqncia Ocorrncia Improvvel 1 O peso no cai sobre o E.T. Improvvel 1 O peso cai sobre o ET. Provvel 2 O peso no cai sobre o E.T. Provvel 2 O peso cai sobre o E.T. Muito Provvel 3 O peso no cai sobre o E.T. Muito Provvel 3 O peso cai sobre o E.T. C Risco = P x C 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 3 3 x x x x x x 1 2 1 2 1 2 = = = = = = 1 2 2 4 3 6 Classificao do Risco IRRELEVANTE LEVE LEVE IMPORTANTE MDIO GRAVE

Voltando a nossa Matriz de Consolidao de Riscos original e substituindo, temos:Muito Provvel Provvel Improvvel (3) (2) (1) MDIO LEVE IRRELEVANTE (1) O peso no cai sobre o E.T. GRAVE IMPORTANTE LEVE (2) O peso cai sobre o E.T.

Esta Matriz vai permitir que possamos analisar os riscos envolvidos de forma mais organizada. Vamos passar, ento Anlise de Riscos, que como vimos, Qualitativa, j que a Matriz de Consolidao dos Riscos se baseia em sensibilidade e no h experimentao que nos d as taxas de falha dos elementos. Vamos fazer a anlise em uma planilha para permitir que os resultados estejam dispostos de forma organizada.

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Tcnicas de Anlise de RiscosTema: Anlise de Risco Peso Cair Sobre ET Data: Elementos: Equipe de Estudo: Rodolfo Corda Roldana Amarrao Peso Estudantes do Politcnico E.T.Elemento Rodolfo Evento Acidental Formulado O Rodolfo no consegue suportar o peso e solta a corda O Rodolfo solta a corda intencionalmente A corda se rompe Probabilidade De Ocorrncia PROVVEL Conseqncias O peso cai sobre o E.T. Risco MDIO LEVE GRAVE MDIO MDIO LEVE LEVE IRRELEVANTE LEVE IRRELEVANTE MDIO LEVE

PROVVEL O peso no cai sobre o E.T. MUITO PROVVEL O peso cai sobre o E.T. MUITO PROVVEL O peso PROVVEL O peso O peso IMPROVVEL O peso O peso IMPROVVEL O peso O peso PROVVEL O peso O peso no cai sobre o E.T. cai sobre o E.T. no cai sobre o E.T. cai sobre o E.T. no cai sobre o E.T. cai sobre o E.T. no cai sobre o E.T. cai sobre o E.T. no cai sobre o E.T.

Corda Roldana

O suporte da roldana de solta do teto O eixo da roldana se Rompe Amarrao A amarrao entre a corda e o peso se solta

Identificamos, aps Anlise de Riscos, que o principal risco envolvido o de o Rodolfo soltar a corda intencionalmente, fazendo com que o peso caia sobre o E.T.. Classificamos este risco como GRAVE a partir da Matriz de Consolidao de Riscos que montamos para o estudo. O grande problema de usar sentimentos para avaliar alguma coisa que isto pressupe uma atitude pessoal e particular. O que improvvel para uma pessoa nem sempre significa a mesma coisa para uma outra pessoa. Se estas duas pessoas passarem a discutir o assunto, sempre haver a possibilidade de consenso tcnico, mas a discusso filosfica no est afastada e quanto mais calorosa e polmica for, menos produtivo ser o estudo. O ideal nestes casos, em que no tivermos estatsticas e taxas de falhas, ter um grupo homogneo e compromissado com os resultados, para que as discusses sejam produtivas, sem prejuzo da boa tcnica.

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Tcnicas Semi-Quantitativas Quando no se tem as taxas de falha dos diversos elementos e sistemas envolvidos no estudo podemos usar o artifcio de trazer a experincia externa (de outros) agregando-a ao estudo.

Alguns estudos existentes mostram sob forma de estatstica que uma dentre 10.000 caldeiras instaladas tende a explodir no perodo de ano. Esta estatstica foi formada a partir do registro histrico de acidentes envolvendo caldeiras. Se tivermos acesso a este estudo poderemos identificar qual a mdia de idade das caldeiras que explodiram, em que condies de operao se encontravam, quais os cuidados de manuteno dispensados, que elementos das caldeiras falharam, etc. Em que pese no termos as taxas de falha, esta freqncia acidental poder ser admitida desde de que se faam as correes necessrias de forma a atenuar ou agravar a probabilidade de ocorrncia em face a caldeira que est sendo analisada. Se as condies da caldeira em estudo forem sensivelmente melhores que as relatadas na estatstica podemos atenuar seu grau de probabilidade.Podemos, por exemplo, fixar que:Freqncia Acidental 1/10.000 por ano 1/100 por ano 1/50 por ano Probabilidade Estimada Pouco Provvel Provvel Muito Provvel

Amostra Qtde.de Perodo de Estatstica Eventos Anlise Exploso de Caldeira 10.000 de 1 1 ano caldeiras Roubo de Automvel 1.000.000 de 10.000 1 ano no Rio de Janeiro automveis Assaltos ou Furtos 5.000.000 de 100.000 1 ano no Rio de Janeiro pessoas

Evento Analisado

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Tcnicas de Anlise de Riscos Nota Importante: Sabemos que sempre importante estimar as perdas de forma que possamos medir que impacto elas podem produzir. Nem sempre possvel determinar com preciso a extenso das conseqncias de um evento acidental, seja ele de ocorrncia provvel ou no. Para que se possa priorizar a importncia das perdas fundamental que na montagem de uma Matriz de Consolidao de Riscos de tenha a exata noo do valor dos sistemas, subsistemas e elementos envolvidos de forma que se possa medir, pelo menos com um razovel bom senso o que pode estar sendo perdido em um evento acidental. Montamos a Matriz de Consolidao de Riscos a seguir, utilizando um exemplo de Tcnica Qualitativa, para que se possa vislumbrar os benefcios deste tipo de abordagem.

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Tcnicas de Anlise de Riscos

Probabilidade de Ocorrncia

Matriz de Consolidao de Riscos I I MI G GR

Muito Significativo Significativo Intermedirio Remoto

MD C

L MD C I MI G GR L L MD C I MI G M M LR$ 1.000,00 R$ 10.000,00 R$ 50.000,00 R$ 0,00

CR$ 100.000,00

I MI GAcima de R$ 1.000.000,00 R$ 500.000,00

Extenso das Conseqncias

M - Marginal L - Leve MD - Mdio C - Considervel I - Importante MI - Muito Importante G - Grave GR - Gravssimo

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Tcnicas de Anlise de RiscosPrincipais Tcnicas QualitativasA base de elaborao de qualquer Tcnica de Anlise de Riscos a coleta de informaes. Para que esta tarefa possa ser bem feita necessrio que alguns cuidados preliminares sejam tomados, no sentido de proporcionar ao analista um fluxo de informaes confiveis. A disponibilidade de documentos relativos ao empreendimento ou situao a avaliar tambm fundamental. Em se tratando de um empreendimento industrial, sugerimos solicitar a ltima reviso dos seguintes documentos:

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Tcnicas de Anlise de Riscos Um outro ponto as ser destacado em relao a utilizao das tcnicas de anlise de riscos refere-se a formao dos grupo responsvel pelo seu desenvolvimento. O grupo ideal deve ser formado pelos seguintes integrantes: Coordenador(a) Profissional experiente, extremamente organizado e metdico, com conhecimento pleno da tcnica de anlise de riscos que ser utilizada. Ser responsvel pela coordenao dos trabalhos, pelo agendamento das reunies, convocao dos participantes, definio dos objetivos, coordenao das reunies e mediao das discusses. Ser tambm responsvel pelas revises e formatao final do estudo, bem como pela sua apresentao. Secretrio(a) Responsvel pelo registro das reunies e tarefas acessrias da coordenao. Profissionais da empresa e especialistas externos com domnio do processo produtivo e operacional Profissionais ligados a controladoria, segurana empresarial, patrimonial e seguros. Profissionais atuantes nas reas de qualidade e meioambiente da empresa e especialistas convidados. Eventualmente podem ser agregados membros da comunidade externa (vizinhos, etc.)

Engenharia

Administradores

Qualidade e Meio-Ambiente Comunidade

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Tcnicas de Anlise de Riscos Grupo 1 - What-if Grupo 2 - Anlise Preliminar de Risco Grupo 3 - Anlise por rvores de Falha Grupo 4 - Anlise por rvores de Eventos Grupo 5 - FMEA e FMEA de Processo Grupo 6 - HAZOP

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Tcnicas Semi-Quantitativas Alternativa para a Inexistncia de Taxas de Falha Quando no se tem disponibilidade de taxas de falhas a utilizao de tcnicas quantitativas estar descartada. No entanto, a mera utilizao de tcnicas qualitativas pode no conferir ao estudo o rigor de que se necessita. Assim a alternativa utilizar, mas uma vez a experincia de outros para tentar criar uma base cientfica adequada, tomando os devidos cuidados para que no se cometam enganos desastrosos e exageros. Durante muitos anos os analistas de riscos aqui no Brasil utilizaram o OREDA como fonte de informao, mas ao adotar as taxas de falha ali expressas em seus estudos particulares procuraram agrav-las ou no em face das caractersticas dos sistemas que estavam sendo analisados. Condies operacionais, climticas, etc. eram objeto de avaliao prvia para que se pudesse fazer as adaptaes necessrias. Quando no se podia utilizar sequer a experincia alheia e adaptar taxas de falhas existentes em bancos de dados a opo, como j vimos, admitir a experincia de falha de sistemas como razovel, fazendo tambm as adaptaes cabveis.

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Parmetros de Perdas As conseqncias de um evento acidental podem se traduzir em impactos ou perdas para: os seres humanos, seja for ferimentos ou morte; o meio-ambiente; a propriedade pblica ou particular; a operao de sistemas; o lucro. Durante o estudo das tcnicas de Anlise de Riscos vimos que sempre necessrio avaliar os riscos expostos e as possveis conseqncias de sua materializao, classificando-os de acordo com uma Matriz de Consolidao de Riscos, que pode ser a da prpria tcnica que se est utilizando ou qualquer outra mais especfica que o analista proponha em seu estudo. Quando estamos realizando uma Anlise de Riscos visando o dimensionamento de coberturas de seguro, costuma-se utilizar alguns parmetros prprios para a avaliao da importncia das perdas, que chamamos de Parmetros de Perdas:

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Parmetros de PerdasPerda Normal Esperada (PNE) A Perda Normal Esperada ou PNE, pode ser genericamente definida como aquele evento que usualmente envolve partes menores ou secundrias dos equipamentos e que so reparadas ou substitudas com relativa facilidade. Ou seja, so acidentes de propores pouco significativas e que nunca exigem a presena de tcnicos do(s) fabricante(s) nas instalaes do segurado ou o retomo de componentes s instalaes do mesmo. Este parmetro deve balizar a expectativa de despesas normais de manuteno e influenciar a fixao das Franquias em valores monetrios, pois prende-se aos danos materiais inerentes ao negcio, previsveis ou no, porm sem maiores conseqncias.

Dano Mximo Provvel (DMP) O Dano Mximo Provvel ou DMP, pode ser genericamente definido como aquele evento que usualmente envolve partes maiores e mais crticas dos equipamentos e que requer reparos mais amplos ou substituio total do(s) mesmo(s). Ou seja, so acidentes de grandes propores e que eventualmente exigem a presena de tcnicos do(s) fabricantes nas instalaes do segurado, o retomo de componentes ao local de fabricao ou a aquisio de itens novos. a maior perda gerada por um determinado evento, seja ele natural, operacional ou induzido, admitindo que os mecanismos existentes para preveno e combate a esta perda estejam em condies de atuarem a contento no momento da formao do sinistro. 42

Parmetros de Perdas Este parmetro deve balizar as provveis despesas com recuperao ou reposio e influenciar a capacidade de transferncia de perdas, bem como a fixao dos prmios para garantir tal responsabilidade, pois se refere aos danos materiais importantes, com ou sem a interrupo de produo.

Perda Mxima Possvel (PMP) A Perda Mxima Possvel ou PMP, pode ser genericamente definida como um evento catastrfico que requer substituio total dos equipamentos e reparos amplos dos danos causados. Ou seja, so acidentes de propores catastrficas e que sempre exigem a presena de tcnicos do(s) fabricantes nas instalaes do segurado, o retomo de componentes ao local de fabricao e a aquisio de itens novos. Este parmetro deve balizar as graves perdas de substituio e reparos, alm de influenciar a fixao das importncias seguradas, limites mximos de indenizao e as franquias (em tempo perodo de paralisao). a maior perda gerada por um determinado evento, seja ele natural, operacional ou induzido, admitindo que o todo ou parte dos mecanismos existentes para preveno e combate a esta perda estejam desativados ou simplesmente no funcionem.

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Parmetros de PerdasAvaliao Patrimonial Determinao dos Valores em Risco Como vimos necessrio levantar o valor em risco dos empreendimentos para que se possa determinar perdas com um bom grau de certeza.

H algumas introduzidas:

definies

bsicas

que

devem

ser

Valor em Risco Valor de um bem material para fim de seguro Valor Atual Valor do bem, roubado ou destrudo, reposto pelo valor de um novo, deduzida a depreciao pelo uso, idade e estado de conservao Valor de Novo Valor do bem, roubado ou destrudo, pelo valor de um novo no mercado, ou seja, o preo que o segurado pagar para repor o bem da mesma marca ou equivalente Depreciao Perda progressiva de valor de bens, mveis ou imveis, pelo seu uso, idade e estado de conservao A Avaliao Patrimonial consiste em levantar todo o patrimnio da empresa conseguindo o valor de cada um dos bens e alguns dados importantes:

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Parmetros de PerdasValor histrico Valor de aquisio, na data de aquisio Valor referencial Valor de aquisio referencial, quando no se tem a informao do valor de aquisio Idade real Data de aquisio Idade aparente Idade baseada no estado de conservao de um bem Vida til de projeto Expectativa de vida de um bem novo segundo o seu fabricante Vida til remanescente Expectativa de vida de um bem em face ao seu estado de conservao Valor residual Valor de um bem j completamente depreciado

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Parmetros de PerdasPMP x DMP na Determinao do Limite Mximo de Indenizao ou Importncia Segurada O PMP o valor que indica qual a mxima exposio a perdas que um determinado empreendimento est sujeito. De forma convencional, se tivssemos que escolher um valor para a importncia a segurar, a escolha do PMP para representar este nmero seria uma escolha dentro da segurana. A medida que se escolhe valores inferiores ao PMP para representar a importncia segurada estaremos confiando que os sistemas de proteo existentes estaro disponveis e funcionando, o que pode no ser verdade. O DMP significa, na prtica, que estamos no limite da zona dos riscos provveis. Se determinarmos que a importncia segurada igual ao DMP, h dois fatores a considerar: o segurador vai entender que o segurado no est deixando qualquer margem para os riscos possveis de ocorrer e, portanto, o grau de incerteza que rege o seguro estar muito baixo. Conseqentemente, se no sobrar nada para o segurador este vai agravar o clculo do prmio. O segundo fator que em ocorrendo uma perda de grandes propores e no sendo possvel limit-las atravs dos dispositivos de segurana, o segurado vai assumir os prejuzos do que ultrapassar o limite escolhido para a importncia segurada. Nos seguros modernos comum fornecer ao segurador os seguintes parmetros: Valor em Risco, LMI, PMP, DMP e Maior Riscos Isolado, Experincia, Franquias 46

Parmetros de PerdasUtilizando o PNE para Fixao de Franquias Uma das mais difceis tarefas determinar o valor da Perda Normal Esperada (PNE). Na prtica, o PNE determinado de forma emprica, a partir da perda financeira que a empresa suporta ou a partir da percepo do segurador de que um determinado risco muito freqente e a empresa no vem se empenhando em mitig-lo. No h muito sentido em se falar de PNE de incndio, exploso, queda de raios, etc., j que ningum espera que ocorra um acidente desta natureza e que isso seja uma coisa normal e previsvel. J em danos eltricos, possvel prever que, por exemplo, de uma massa de 100 motores eltricos instalados em uma fbrica 5% venha a sofrer danos durante um ano e que o seu conserto j est orado nos custos normais de manuteno. Dimensionar, portanto, a PNE nestes casos absolutamente vivel, determinando uma valor de franquia para a cobertura de seguro.

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Parmetros de PerdasO Que o Seguro No Cobre Ter uma aplice de seguro no significa que se est coberto para tudo o que puder acontecer. H riscos que no podem ser cobertos pelo seguro, tais como os riscos de imagem, riscos ambientais, etc.. Mesmo tendo cobertura de seguro sempre possvel que os limites tenham sido subdimensionados e se tenha, por exemplo, que indenizar somas incalculveis em face a responsabilidade civil por ao direta ou omisso. Estudar cada uma das possibilidades e adquirir coberturas adequadas obrigao de todo o administrador.

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Preveno de Perdas As medidas de mitigao recomendadas em um Gerenciamento de Riscos tem intuito de melhorar as condies de segurana do empreendimento, conferindo maior proteo contra eventos indesejveis, que se ocorrerem, podem trazer srias implicaes quanto a continuidade da atividade, dificultando o cumprimento dos compromissos pblicos e, conseqentemente, podendo vir a comprometer, a imagem da Empresa e at mesmo sua continuidade. Muitas vezes se pergunta se a adoo das medidas de mitigao, dentro de um criterioso programa de ao, suficiente para que se tenha os riscos sobre controle e, sobretudo, se possa dispensar a contratao de coberturas de seguro.

Invariavelmente, a resposta destas questes est intimamente ligada a qualidade dos controles que a empresa exerce sobre os riscos, a experincia particular com ocorrncias acidentais anteriores, a constante superviso do processos, manuteno, operao e segurana.Muitas vezes, o nvel de investimentos em mitigao pode estar at mesmo super-dimensionado, fruto de no se ter realizado uma priorizao de medidas, previamente. Portanto, qual o limite dos investimentos em mitigao dos riscos ?

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Preveno de Perdas Se pudssemos, ao longo do tempo, compilar os gastos com a preveno de perdas plotando-os em uma curva e, no mesmo grfico plotssemos a curva relativa aos prejuzos com sinistros, teramos a seguinte situao :

Grafico dos Custos de Mitigao x Prejuzos com SinistrosValore s Curva dos Gas tos com a M itigao dos Ris cos

Curva dos Pre juzos com Sinis tros Tem po

1

2

3

Se a empresa estiver, por exemplo, no ponto 1, onde os valores dos prejuzos com sinistros so bem mais significativos do que os gastos com as mitigao dos riscos que deram origem a estes sinistros, isto implica em que esta empresa deve, ao longo do tempo, promover maiores investimentos no combate as probabilidades de ocorrncia de sinistros e, tambm, prover recursos materiais, humanos e financeiros para minimizar as perdas oriundas da materializao dos sinistros.

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Preveno de PerdasPor outro lado, se a empresa estiver no ponto 3, nota-se claramente que h um superdimensionamento dos investimentos em mitigao. O ponto de intercesso das curvas o ponto 2, tambm chamado de ponto de equilbrio. A partir deste ponto recomenda-se a transferncia dos riscos, atravs de coberturas de seguro, por exemplo. Este ponto s poder ser identificado na prtica, se houver vontade e um plano de ao estruturado para tal. A coordenao deste plano de ao funo do Gerente de Riscos da empresa ou de sua corretora cativa. A superposio destas duas curvas d uma viso dos gastos totais.

G R F IC O D A C O N S O L ID A O D E G AS T O S v a lo re s

c u r v a d e g a s to s to ta i

1

2

3

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Preveno de PerdasPlano de Ao de EmergnciaJulgamos importante que qualquer empresa consolide um Plano de Ao de Emergncia. Para isso estamos introduzindo, a seguir, algumas diretivas para a sua elaborao e implantao. O Plano de Ao de Emergncia dever ser elaborado segundo o seguinte roteiro:1 2 3 4 5 6 7 8 - Introduo; - Objetivo; - Descrio sumria do empreendimento; - Conceitos e Metodologia; - Metodologia; - Pressupostos; - Rotinas e aes de emergncia; - Entidades participantes do plano, formas de articulao e operacionalizao; 9 - Consideraes para implantao do plano; 10 - Providncias para manter o plano de ao de emergncia em permanente estado operacional; 11 - Anexos.

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Preveno de PerdasPlano de Ao - Controle de Perdas Para que se possa consolidar um plano de ao que seja vivel de ser colocado em prtica necessrio que, preliminarmente, a empresa entenda que necessrio subdividir as aes quanto ao seu foco, ou seja, quanto a seus objetivos. As medidas acima relacionadas so, basicamente, de dois ramos: medidas relacionadas a minimizao da probabilidade de ocorrncia de sinistros medidas relacionadas a minimizao das conseqncias de possveis acidentes

As medidas relacionadas com a minimizao das probabilidades acidentais, tm por dogma principal, estarem calcadas na necessidade de rotinas de manuteno, operao e segurana, enquanto as relacionadas minimizao das extenses dos possveis acidentes esto ligadas, principalmente, aos sistemas de proteo contra incndio e combate emergncias. Por onde comear? a pergunta seguinte.

comum verificar que a grande maioria das empresas tm preocupao bastante abstrata sobre este tema. Muitas vezes encontramos investimentos substanciais em sistemas tecnologicamente avanados para o combate a um incio de incndio, sem contudo ter havido qualquer ao especfica ou at mesmo, quando isso necessrio, algum investimento, no sentido de reduzir a probabilidade de ocorrncia deste incio de acidente. 53

Preveno de Perdas Assim, podemos recomendar que, para que se tenha uma atuao correta no sentido de controlar as perdas, deve-se sempre agir pensando que o equipamento de combate a incndio, a brigada de incndio e emergncia, etc. so redundncias necessrias a debelar os focos de sinistros, mas em momento nenhum podem impedir, havendo as pr condies para que isso ocorra, que este acidente tenha incio. A instituio do Gerenciamento de Riscos como poltica institucional , como sabemos, uma tarefa rdua, comparvel ao estabelecimento de um programa de qualidade. O papel do Gerente de Riscos na empresa de motivador e polarizador das aes, desde que tenha o necessrio respaldo poltico de seu Corpo Diretivo.

O Gerente de Risco dever ter poderes para atuar de forma incisiva sobre os focos de risco, minimizando-os, a partir da discusso com todas as reas envolvidas.A formao dos chamados "comits de risco" fundamental ao sucesso deste programa, sendo estes, facilitadores das aes. Ao final de um trabalho de Gerenciamento de Riscos sempre h aes de curto, mdio e longo prazo a serem tomadas. Muitas delas no requerem investimento e sim vontade de fazer. Vemos como muito interessante a implantao de um Programa de Inspees Peridicas, a ser realizado pela rea de segurana corporativa da empresa, conforme se segue:

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Preveno de Perdas

Programa de Inspees Peridicas

Definio dos Objetivos do Programa

Definio do CheckList a ser Empregado e Critrio de Medio

Definio da Forma de Relatoriar os Resultados

l Designao das Pessoas Responsveis pela Execuo do Prog rama de Inspees Definio do Primeiro Cronog rama de Inspees

Execuo das Inspees Peridicas

Elaborao de Plano de Ao para Implantao das Medidas Preventivas e Corretivas Propostas

Acompanhamento da Implantao

Divulg ao dos Resultados

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Preveno de Perdas Para que torne possvel implantar um Programa de Inspees Peridicas necessrio que as pessoas tenham conscincia de que nas pequenas perdas que se podem gerar os grandes acidentes. A histria est cheia de exemplos que podem e devem ser seguidos. Outro aspecto que julgamos de fundamental importncia a motivao das pessoas. Se o corpo diretivo da empresa estiver solidrio ao Programa, apoiando-o tanto no que se refere ao seu aspecto poltico, quanto com a dotao de recursos financeiros, cinqenta porcento do sucesso da empreitada estar garantido. Os outros cinqenta porcento sero conseguidos nos aspectos operacionais. No fluxograma acima descrevemos como necessria a elaborao de um check-list para a coleta de informaes de cada um dos empreendimentos a visitar. Este check-list nada mais do que um guia para orientar o vistoriador quanto aos tens a observar (e comentar), de forma a tornar o mais produtiva possvel o levantamento. No est explicitamente mostrado no fluxograma a fase inerente as inspees para manuteno do programa. O cronograma destas visitas dever ser definido a partir da divulgao do Plano de Ao, para que se possa ter um acompanhamento perfeito de como as medidas preventivas e corretivas destacadas nas inspees esto sendo postas em prtica. Os tcnicos de segurana so fundamentais neste processo. fundamental que os relatrios da segurana sejam incorporados ao check-list que deve ser montado e que estes profissionais participem das inspees de forma a poder fornecer sua contribuio ao programa. 56

Preveno de Perdas Plano de Contingncia Para estruturar um Plano de Contingncia necessrio conhecer todas as rotinas operacionais da empresa e todas as possveis disponibilidades: desde os fornecedores aos clientes. Quanto melhor o relacionamento externo melhor. Devem ser dimensionados os tempos de resposta dos fornecedores e talvez a possibilidade de terceiros virem a fazer parte das atividades da empresa, tais como: CPD, produo, distribuio, estocagem, etc. Assim como na anlise de riscos deve ser avaliada a possibilidade da empresa no poder contar com os terceiros e ter que conseguir solues de emergncia, por isso recomenda-se que para cada atividade mapeada se tenha sempre mais de uma alternativa contingencial.

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