INPG – INSTITUTO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM

GERENCIAMENTO DE MARKETING

GESTÃO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO PARA O VINHO BRASILEIRO

SOFIA RIBEIRO COUTO

São Paulo / SP

2013

SOFIA RIBEIRO COUTO

GESTÃO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO PARA O VINHO BRASILEIRO

Monografia apresentada ao INPG - Instituto Nacional de Pós-

Graduação, como exigência para a obtenção do título de

Especialista em Gerenciamento de Marketing.

Orientador: Prof. Dr. José Antônio Rosa

São Paulo / SP

2013

FOLHA DE APROVAÇÃO

SOFIA RIBEIRO COUTO

GESTÃO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO PARA

O VINHO BRASILEIRO

Monografia apresentada pela aluna Sofia Ribeiro Couto ao

curso de Especialização em Gestão Estratégica de Marketing

em 10 de dezembro de 2013.

__________________________________________________________

Orientador: Prof. Dr. José Antônio Rosa

São Paulo / SP

2013

Dedicatória

Ao Criador.

Agradecimentos

Agradeço aos Couto que me ensinaram o “Beba”. E aos Ribeiro Silva que me ensinaram “com

moderação”.

Aos grandes amores da minha vida, Renato e Mateus, minha família nuclear, que todos os dias

brindam comigo ao Rei e celebram comigo a vida.

Ao professor Mitsuru Yanaze, que em uma frase só elucidou o que eu acredito que seja o Marketing

e alentou em mim paixão ainda maior por isso: “O Marketing é uma ferramenta do bem, capaz de

ajudar a resolver também os grandes problemas de sobrevivência e convivência da humanidade, em

harmonia com as riquezas naturais que lhes foram legadas pelo Criador”.

À Vinícola Dunamis, caso deste trabalho, que gentilmente forneceu muitas informações aqui

presentes. Muito obrigada pela paciência e tempo despendido. Sucesso e crescimento.

A dois grandes e verdadeiros líderes, Tereza Kaneta e Wesley Bandeira, que continuamente me

ensinam e me “tiram da caixinha”.

Obrigada – e parabéns - aos amigos que incentivaram essa desculpinha para beber, e brindaram

comigo todo esse tempo à vida, à felicidade, ao amor, à amizade e às agruras no meio do caminho –

sem citar nomes já que o álcool pode causar alguma amnésia.

E, por fim,ao meu Pai, o Criador de tudo, Pastor do meu coração, Rei e Senhor da minha vida, que

tudo fez perfeito em seu devido tempo e colocou a eternidade no coração do homem.

Vai, pois, come com alegria o teu pão

e bebe com coração contente o teu vinho,

pois já Deus se agrada das tuas obras.

Eclesiastes 9:7

RESUMO

A gestão de marketing e comunicação para o vinho brasileiro é um assunto completamente novo no

Brasil. Apesar de configurar dentro do segmento chamado “vinhos do novo mundo”, o mercado

nacional caminha a passos lentos se comparado à Austrália, África do Sul, Estados Unidos e seus

vizinhos Argentina e Chile que empreendem esforços estratégicos para alavancagem das vendas e

manutenção da competitividade por meio de um eficiente controle mercadológico. Escolheu-se,

portanto, um tema que fizesse frente a tal necessidade, a fim de exemplificar e perpetuar esta

matéria acadêmica como fonte inesgotável de novas estratégias de gestão, assegurando assim a

perpetuidade do negócio. As informações coletadas, analisadas e ideias desenvolvidas partiram de

uma pesquisa acurada junto às entidades de classe do setor vitivinícola, profissionais da área e,

também, da vinícola Dunamis, caso deste trabalho. Concluiu-se no decorrer no desenvolvimento do

trabalho que a “Teoria dos 3 Puts” de Yanaze e a construção da estratégia de marketing e

comunicação efetivamente contribuem para o crescimento, asseguram a produtividade, delineiam a

perenidade do negócio e protegem contra as oscilações do mercado.

Palavras-chave: Marketing, gestão de marketing e comunicação, planejamento estratégico,

planejamento de marketing, posicionamento, vinho brasileiro, mercado do vinho brasileiro.

ABSTRACT

Management of marketing and communications for the Brazilian wine is a brand new subject in

Brazil . Although set within the segment called " new world wines " , the national market moves at

a slow pace compared to Australia , South Africa , United States and its neighbors Argentina and

Chile, that undertake strategic efforts to leverage sales and maintain competitiveness by means of

an efficient marketing control. Therefore, this subject was chosen to bring light to this need, in

order to exemplify and perpetuate this academic matter as an inexhaustible source of new

management strategies, thus ensuring the continuation of the business. The information gathered,

analyzed and ideas came from an accurate survey made with all information collected from

associations in the wine industry, professionals and also the winery Dunamis, case of this work.

What was possible to conclude during the development of this work is that the “3 PutsTheory” by

Yanaze and construction of the marketing and communication strategy contribute effectively to the

growth, ensure productivity delineate the continuity of the business and protect against market

fluctuations .

Keywords: Marketing, marketing and communication management, strategic planning, marketing

planning, positioning, Brazilian wine, wine Brazilian market.

Um pouco de história e mito

As fontes do grande abismo cessaram e as janelas dos céus se fecharam, mas as águas

represadas pelo inchaço da terra, não esvaíam. Os tripulantes daquele grande barco à deriva, já

cansados de esperar por um dia seco, enxergavam o horizonte pela primeira vez depois de muito

tempo. O cinza-chumbo de chuvas torrenciais aos poucos foi fugindo banhado pelo amarelo

cansado de um sol impotente.

O que antes era terra firme, multiforme e colorido, agora era um mundo plano em tons

infindáveis de azul. Tamanha devastação nunca houve e não haveria jamais.

O mesmo vento que trouxe a tempestade, levou do céu as nuvens, e o sol, mais forte, lambeu a

água da terra. Escoando continuamente, minguaram-se as lágrimas celestes. Quando finalmente o

barco atracou sobre o Ararath e todos puderam descer, viram um mundo devastadoramente vazio e

novo.

Começou Noé a ser lavrador da terra, e plantou uma vinha. E bebeu do vinho (Gênesis 9:12).

Esta é apenas uma das histórias que envolvem o início da produção de vinho do mundo. Não

há registros formais, mas onde quer que Noé tenha nascido na Mesopotâmia por volta de 3900 a.C.,

a produção de vinho já era conhecida. “O vinho não precisou esperar para ser inventado: Ele estava

ali, onde quer que as uvas fossem reunidas e estocadas” (Johnson, 2005).

CONTENTS

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 11 Capítulo I - Gestão de Marketing e Comunicação ............................................................................. 13

1.1. Conceitos ..................................................................................................................................... 13 1.2. Consumo ..................................................................................................................................... 14 1.3. Teoria dos 3 Puts e a Gestão Estratégica .................................................................................... 16 Capítulo II - O Ambiente mercadológico do vinho brasileiro ........................................................... 17 2.1. História do vinho no Brasil - a evolução do marketing e comunicação do produto ................... 17

2.1.1. Sobre a chegada dos portugueses e o primeiro vinho por estas bandas ................................... 17 2.1.2. Sobre o início da colonização e os primeiros vinhedos – Século XVI .................................... 17 2.1.3. Sobre o início da comercialização do vinho e produção em escala – Século XVII ................. 19 2.1.4. Sobre o valor do vinho no século XVIII .................................................................................. 20 2.1.5. Sobre a chegada da família real e o início da publicidade formal do vinho – Século XIX .... 21

2.1.6. Sobre a primeira metade do século XX ................................................................................... 23 2.1.7. Sobre a produção e o consumo a partir década de 1960 até 2000 ........................................... 24

2.2. O vinho fino brasileiro no século XXI e seu estágio mercadológico .......................................... 25 2.2.1. Produção e Distribuição ........................................................................................................... 27 2.2.2. Consumo e canais..................................................................................................................... 29 2.2.3. Ambiente Econômico, Político e Legal ................................................................................... 33

2.2.4. Gestão de marketing e comunicação apoiada por instituições de classe ................................. 34 Capítulo III - Estudo de caso .............................................................................................................. 36 3.1. Análise preliminar do processo sistêmico ................................................................................... 37

3.1.1. Inputs ........................................................................................................................................ 37 3.1.2. Throughputs ............................................................................................................................. 39

3.1.3. Outputs ..................................................................................................................................... 41

3.2. Avaliação da relação empresa-mercado ...................................................................................... 55

3.2.1. Empresa .................................................................................................................................... 55 3.2.2. Mercado-alvo ........................................................................................................................... 56

3.2.3. Conclusão ................................................................................................................................. 56 3.3. Objetivos Estratégicos de Michael Porter ................................................................................... 57 3.3.1. Objetivo Principal .................................................................................................................... 57

3.3.2. Metas preliminares ................................................................................................................... 57 3.4. Definição de produto ................................................................................................................... 58

3.4.1. Função genérica ....................................................................................................................... 58 3.4.2. Fase do ciclo de vida ................................................................................................................ 58 3.4.3. Mix de Marketing..................................................................................................................... 59

3.5. Concorrência ............................................................................................................................... 59

3.5.1. Estância Guatambu .................................................................................................................. 59 3.5.2. Lídio Carraro ............................................................................................................................ 60 3.5.3. Nero .......................................................................................................................................... 62

3.6. Mercado ...................................................................................................................................... 63 3.7. Ambiente de Marketing .............................................................................................................. 64 3.8. Sistema de informações .............................................................................................................. 65 3.8.1. Matriz SWOT ........................................................................................................................... 65 3.8.2. Estratégias de Promoção .......................................................................................................... 66

3.8.3. Estratégias de Produto .............................................................................................................. 66 3.8.4. Estratégias de Distribuição....................................................................................................... 67 3.8.5. Estratégia Motivacional ........................................................................................................... 68 3.8.6. DRE .......................................................................................................................................... 68

CONCLUSÃO ................................................................................................................................... 71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 72

11

INTRODUÇÃO

Este trabalho irá abordar a gestão estratégica de marketing e comunicação para um vinícola

brasileira, a Dunamis Vinhos e Vinhedos, situada no Rio Grande Sul, grande polo de produção de

vinhos finos do País.

O consumo de vinho fino no Brasil vem crescendo consideravelmente nos últimos anos e as

estatísticas mundiais mostradas no 36º Congresso Mundial da Vinha e do Vinho, organizado pela

OIV (Organização Internacional da Vinha e do Vinho), na cidade do de Bucareste em junho de

2013, mostram dados oportunos para a vitivinicultura nacional: os grandes e tradicionais países

produtores e consumidores de vinho na Europa estão perdendo espaço para os países do Novo

Mundo, e a gestão de estratégica de marketing e comunicação se faz necessária para que as

vinícolas nacionais tenham lastro que permitam a perenidade do negócio.

Apesar do Brasil ainda não configurar na grande maioria dos estudos e levantamento formais,

a OIV, em seu documento “Global Economic Survey – March 2012”, o menciona-o como país com

mudanças contrastantes. Contradizendo as tendências globais lançadas no ano anterior, a produção

foi um milhão de Hl a mais que o previsto, ao contrário da sua vizinha Argentina que manteve sua

produção e consumo estagnados.

Mas a despeito dessas boas-novas, o consumo do vinho fino brasileiro é baixo. Diversas

questões como os retardos no investimento, alto custo e o baixo volume de produção, impostos

exorbitantes, preços elevados ao consumidor, maior exposição nos meios de comunicação e melhor

divulgação no ponto-de-venda dos produtos importados e o déficit na comunicação do vinho

nacional justifica a descrença na qualidade do produto brasileiro, além do da concorrência com as

cervejas e destilados, como cachaça.

Tal vicissitude, portanto, proporcionou duas situações distintas: para o consumidor, a oferta

de vinhos com custo-benefício perceptível advindos do excedente produtivo de outros países; para o

produtor brasileiro, a oportunidade de brigar por melhores condições de produção perante o governo

e a necessidade de apresentar para seu consumidor um produto muito mais elaborado no que tange

competitividade nos preços, diversificação da oferta, melhoria na logística e distribuição.

A Dunamis, contrariando a direção da maioria das vinícolas nacionais que focam sua marca e

produtos em um segmento que remete à tradição, família e “liturgias”, buscou a contramão do

sistema e focou nos novos consumidores do bom vinho nacional, que estão à procura da experiência

do vinho de forma despojada, simples, descomplicada. O objetivo deste estudo, portanto é lançar

um olhar sobre o que a gestão de marketing e de comunicação focada no mercado de vinhos finos

brasileiro, a exemplo da Dunamis Vinhos e Vinhedos, pode contribuir na condução do produto

12

brasileiro a um melhor posicionamento mercadológico, tornando-o mais acessível ao consumidor

interno paralelamente ao mercado internacional.

13

Capítulo I - Gestão de Marketing e Comunicação

1.1. Conceitos

Seja por escambo ou com moeda instituída, o comércio sempre pautou as relações humanas

desde os primórdios da história da civilização. A garantia da sobrevivência dependia do

compartilhamento dos excedentes gerados por inúmeros núcleos produtivos centrados,

principalmente, na sistêmica familiar (Yanaze, 2011).

A relação de dependência entre núcleos gerou uma nova sistêmica em que as operações de

troca foram paulatinamente constituídas de maneira estruturada.

Tal estruturação deu início às atividades mercantis de maneira formal e este capitalismo

primitivo que percorreu séculos e séculos, culminou na Revolução Comercial - período entre as

Grandes Navegações do século XV e a Revolução Industrial do século XVIII (Yanaze, 2011).

A sociedade, à luz das transformações mercantis surgidas com do advento do período das

grandes navegações, emerge da obscuridade da Idade Média, época escassa de descobertas e

mudanças, ganha voz com a Reforma protestante, e se fortalece no Iluminismo. O Estado dissocia-

se da Igreja e novas organizações políticas, econômicas e culturais surgem.

O escocês Adam Smith, no século XVIII, formaliza o Mercantilismo e institui que “a riqueza

de uma nação não é a quantidade de ouro e prata em seus cofres, mas o total de sua produção e

comércio - o que hoje chamaríamos de produto nacional bruto” (Adam Smith Institute).

Com o passar do tempo, os núcleos produtivos cresceram e distanciaram-se de núcleos

consumidores menores. Surge a figura do vendedor ambulante e do caixeiro viajante que levavam

os produtos industrializados para tais centros distantes. A evolução do sistema de transporte, através

do surgimento das ferrovias e locomotivas a vapor, ao passo que contribui para a maior e melhor

distribuição dos produtos, também proporciona maior sedentarismo do comércio (Yanaze, 2011).

É esse sedentarismo e a organização da sociedade em função da demanda e da oferta dos

produtos industrializados que formata e institui as novas relações comerciais: mais produtores, mais

concorrência; mais consumidores, maior produção; maior conhecimento do consumidor, maior

necessidade de diversificação; maior diversificação, necessidade crescente de comunicar a

diferenciação do produto.

Se as relações comerciais estão intrinsecamente ligadas às mudanças sociais, guerras, crises,

movimentos culturais e evolução tecnológica são fatores fundamentais e determinantes do

comportamento econômico, ora motivado pelo governo, ora causado pelo próprio mercado.

O estudo de tais relações comerciais pautadas em trocas - sejam através de transações

financeiras ou de vantagens intangíveis -, a partir do conhecimento holístico das necessidades da

14

sociedade e à luz de suas mudanças é chamado Mercadologia, ou mais comumente conhecido,

Marketing.

É com a intenção de entender o movimento e as transformações do mercado que as escolas de

administração americanas incorporam “disciplinas que privilegiam a pesquisa e a análise de clientes

e consumidores, dando origem a disciplinas dedicadas ao estudo do mercado e congregando, no

conjunto, uma nova especialidade, os Market Studies”, que posteriormente veio a se tornar o atual

Marketing, “sinalizando que tudo o que pudesse ser relacionado ao mercado estaria contido no

Marketing. Esse “tudo” incluía a pesquisa, o desenvolvimento de novos produtos, a gerência de

produtos, a logística de vendas, a precificação, o controle de vendas, a propaganda e diversos outros

aspectos” (Yanaze, 2011).

Jerome McCarth e William Perreault em seu livro “Basic Marketing, a Global-Managerial

Approach” explicitam que “Marketing é tanto um conjunto de atividades realizadas por uma

organização quanto um processo social”. Portanto, compreende muito mais divulgar e vender

produtos, mais que persuadir consumidores. “O Marketing é uma ferramenta do bem, capaz de

ajudar a resolver também os grandes problemas de sobrevivência e convivência da humanidade, em

harmonia com as riquezas naturais que lhes foram legadas pelo Criador” (Yanaze, 2011).

Na segunda metade do século XX, os estudos aprofundaram-se e efetivamente surgiram

mercadólogos que criaram modelos de análises até hoje utilizados como Os 4 Ps de McCarth, a

Matriz BCG criada pela Boston Consulting Group, o Modelo multifatorial GE desenvolvido pela

Consultoria McKinsey, a Análise SWOT, creditada a Albert Humphrey e, mais recentemente, a

Teoria dos 3 Puts e a Matriz MCP, originado nos estudos de Mitsuro Yanaze, desenvolvido para

“ampliar a abrangência e a eficácia do Marketing”, visando uma “consciência empresarial de

completa adequação ao mercado”.

Este último modelo será mais bem explanado e utilizado na elaboração do estudo de caso que

se apresentará no Capítulo 4 deste trabalho.

1.2. Consumo

“O consumo é a causa primária e o efeito final pretendido pelo marketing” (Yanaze, 2011).

A Teoria de Maslow, apesar de não ter sido criada à luz da Teoria do Consumo, expõe de

maneira estruturada o movimento de consumo da sociedade a fim de suprir suas necessidades,

primariamente fisiológicas e, em última instância, de realização pessoal. Nas palavras de Kotler

(1998): “necessidade humana é um estado de privação de alguma satisfação básica, como alimento,

roupa, abrigo, segurança, sentimento de posse e autoestima”.

De acordo com Giglio (2010), a valoração de uma das plataformas baseia-se na satisfação

razoável do indivíduo pela plataforma anterior, ou seja, uma vez suprido de maneira satisfatória o

15

âmbito das necessidades fisiológicas, o indivíduo concentrará seus esforços para suprir seus desejos

e demandas. Em outras palavras, garantida a sobrevivência, o ser humano dá vazão às suas emoções

e fantasias que o façam desejar o gozo de uma vida melhor.

Por não se tratar de níveis escaláveis da sociedade, ou degraus econômicos, cada patamar

deve sua predominância à valoração do indivíduo em seu presente momento.

Sejam necessidades, sejam desejos, o consumidor se aterá à entrega de maior valor. Sua

satisfação estará atrelada à sua percepção dos diferenciais, dos benefícios proporcionados em

detrimento a outro produto. Se sua satisfação e probabilidade de recompra depende dessa

expectativa de valor ser ou não superada (Kotler, 1998), o produto apresentado deve ser concebido,

desenvolvido e apresentado ao consumidor baseado em tais premissas de superação.

Sendo assim, não é vendido um pacote de sabão em pó, mas o benefício de ter as roupas

limpas. Também não é vendido um pacote de arroz, mas o benefício de ter a fome saciada. Não uma

garrafa de vinho, mas o status e a celebração.

O benefício, como resultado do consumo, alia-se à Visão Sistêmica que parte do pressuposto

que “para o utilizarmos na explicação do comportamento do consumo, devemos descobrir qual a

finalidade última do sistema (ou seja, o para quê de todo o processo de consumo)” (Giglio, 2010).

Especificamente no assunto abordado neste trabalho, o para quê está na auto-realização, no

tomo da pirâmide de Maslow. Deste ponto de vista, em que o fim do consumo é a auto-realização

que, por sua vez, é resultado de escolhas pessoais baseadas na necessidade de satisfazer-se, a cultura

do consumo deixa os âmbitos materiais para tomar contornos meritocráticos.

Daniel Miller, em seu artigo Consumo como Cultura Material, diz:

A crítica do materialismo é extraordinariamente básica. Existe uma noção duradoura nessa

literatura de que indivíduos puros ou relações sociais puras são contaminadas pela cultura

de mercadorias. Na verdade, o ponto central do termo coloquial “materialismo” é que ele

representa um apego ou devoção a objetos que tomam o lugar de um apego e uma devoção

a pessoas. Isso é importante para os estudos de cultura material como um todo, já que expôs

uma ideologia subjacente na posição levada até o interesse acadêmico, que é

potencialmente visto como uma ênfase errônea nos objetos ao invés das pessoas.

A economia incentiva e promove o consumo como forma de crescimento. Os governos,

atuando como moderador das taxas de juros e da política cambial, asseguram a continuidade do

consumo, a base do capitalismo moderno.

O capitalismo moderno, entretanto, não é nada mais que o escambo estruturado, e o consumo,

em qualquer instância, é produto dessa estruturação de troca. Pessoas trocam seu tempo de trabalho

pelo salário no final do mês, e trocam seus salários pelos bens de consumo que suprirão suas

necessidades físicas e emocionais. O escambo primitivo não deixou de existir, uma vez que as

16

necessidades e desejos são instintos rudimentares de preservação, seja em sentido material ou

emocional.

O Marketing, portanto, poderia ser confundido como agente catalizador da comoditização do

hedonismo, já que “induz” ao consumo exacerbado por meio da criação da sensação de saciedade

causado pelo prazer do consumo. Entretanto, o viés do “consumo consciente” tem emergido no

discurso das companhias ao redor do mundo, principalmente as de capital aberto. No esforço de

proporcionar e manter a transparência organizacional perante seus stakeholders, passaram a medir o

desempenho, impactos econômicos, ambientais e sociais ao longo de suas cadeias produtivas. Em

virtude desse novo posicionamento holístico das companhias, o marketing não mais se relega

apenas às ações de comunicação, mas, também, às estratégias financeiras, e para que isso alcance o

desempenho da rentabilidade esperado pelos investidores e acionistas, as companhias têm investido

em entender as variáveis do comportamento do consumidor individual e em grupo que sejam

capazes de gerar a perpetuação do consumo.

A gestão de marketing e comunicação, portanto, vem atuar diretamente na interação entre o

desejo da aquisição (antes), o prazer da compra (agora) e o usufruto do consumo (depois), no intuito

de promovê-lo de forma contínua e consciente, a fim de manter a perenidade do negócio, como

veremos no próximo capítulo.

1.3. Teoria dos 3 Puts e a Gestão Estratégica

A enorme quantidade de produtos disponíveis no mercado, as oscilações da economia e o

acesso muito mais fácil às informações não só geraram consumidores mais cônscios e exigentes,

como também forçou a adequação das companhias às necessidades do mercado.

Em um modelo sustentável de negócio, a visão 360º é imprescindível e a visão sistêmica

gerada pela Teoria dos 3Puts sugerida por Mitsuru Yanaze delineia exatamente isto, ao analisar os

inputs de uma companhia, que é a análise dos seus recursos financeiros, humanos e materiais

capazes de gerar lastro para os throuputs, que é o cumprimento da sua finalidade através de

processos, sistemas e política que, consequentemente, geram os outputs¸ a oferta final ao mercado

consumidor, comumente chamado de 4Ps (produto, preço, praça e promoção).

O perfeito entrosamento dos 3Puts sugerido por Yanaze é o que leva uma Companhia à

perenidade da companhia, ou seja, para que seja percebida e mantida a sustentabilidade do negócio,

é necessário gerir estrategicamente todas as vertentes mercadológicas compreendidas nos 3Puts,

promovendo assim vantagem competitiva adicional na relação de equilíbrio empresa-mercado,

quando analisadas as necessidades, as expectativas e a capacidade potencial de ambas as partes.

A aplicação desta Teoria será bem explicitada no estudo de caso.

17

Capítulo II - O Ambiente mercadológico do vinho brasileiro

2.1. História do vinho no Brasil - a evolução do marketing e comunicação do produto

2.1.1. Sobre a chegada dos portugueses e o primeiro vinho por estas bandas

“Trouxeram-lhes vinho em uma taça; mal lhe puseram a boca; não gostaram dele nada, nem

quiseram mais” (Carta de achamento do Brasil, Pero Vaz de Caminha).

Os incautos índios de paladar frugal encontrados no litoral brasileiro nos idos de 1500 e

descritos por Pero Vaz de Caminha, não podiam imaginar que o vinho em questão era um Pêra-

Manca1, vinho português alentejano (Mello, 2007), que hoje chega a custar R$600,00 a garrafa.

A qualidade do vinho produzido, reconhecidamente superior - e santificado por mãos de

frades - foi incluído na lista de mantimentos das naus que partiram de Portugal rumo às Índias

(Albert, 2006) e que “despretensiosamente” alcançou o litoral brasileiro quando Pedro Álvares

Cabral fincou o pé na história desta terra como seu descobridor.

A esquadra de Cabral havia saído do litoral português com cerca de 500 litros desse vinho

devidamente armazenado em barricas de castanho português - que permite um alto tanino e boa

oxigenação – mas não havia sido levado para apreciação da tripulação: tinha a função solene de

lavar os pecado dos 1500 tripulantes das 10 naus e três caravelas da esquadra de Cabral (Mello,

2007). Os oito clérigos a bordo celebravam missas liderados pelo Frei Henrique de Coimbra, e

santificavam aqueles “homens de armas, árabes, indianos, degredados, marujos, grumetes” (Bueno,

2003 apud Mello, 2007 p. 13) dispostos a alcançar uma nova terra e conquistar uma vida nova com

as riquezas trazidas das Índias a mando de D. Manuel I, o Venturoso.

Como o intuito de Cabral era chegar às Índias, e o Brasil tinha sido apenas uma esperada

surpresa no percurso, lá se foi ele com sua frota fazer o que Vasco da Gama não havia conseguido

com seu diminuto ajuntamento: estabelecer em Calicute na Índia um entreposto Português para

trazer para as bandas ocidentais os tesouros aromáticos das especiarias indianas.

2.1.2. Sobre o início da colonização e os primeiros vinhedos – Século XVI

A despeito da nova terra e de toda a riqueza que poderia proporcionar à coroa portuguesa - o

que de fato ocorreu anos mais tarde -, Cabral seguiu para Calicute (Caminha, 1500) e cumpriu a

determinação do Rei, alcançando grande êxito comercial e retornando a Lisboa em 1501. Os lucros

proporcionados pelo comércio regular entre Portugal e Índia, tiraram o foco do Brasil e fez com que

1 Durante os séculos XV e XVI, os vinhedos Pêra-Manca pertenceram aos frades do Convento de Espinheiro em Évora, hoje, um

luxuoso complexo turístico comandado pela rede Sheraton de Hotéis. http://www.conventodoespinheiro.com/pt/gallery

18

nosso país permanecesse em um hiato histórico de 30 anos, afinal, eram necessários dez navios de

pau-brasil para igualar a um de especiarias (Mello, 2007).

Na metade do século XVI, o Brasil virou a menina dos olhos de outros países que se viam

encurralados pelo monopólio do comércio das Índias exercido por Portugal e Espanha, e resolveram

atracar por aqui franceses, ingleses e holandeses:

Os primeiros europeus aqui aportados não eram agricultores ou intelectuais, mas marujos,

soldados, aventureiros e traficantes sem qualquer condição, conhecimento ou intenção de

garantir a implantação da videira, dado o padrão ambulante de vida que levavam sem o

sedentarismo de hábitos necessários a um vinicultor”, com diz Julio Seabra Inglez de Souza

em seu estudo “Uvas para o Brasil”.

Para proteger sua conquista, D. João III, sucessor de D. Manuel I, enviou Martim Afonso de

Souza para patrulhar a costa e fundar uma colônia organizada, ou seja, povoar e desenvolver a

economia local - desde que não ferisse os direitos de arrecadação da Coroa Portuguesa (Mello,

2007).

Três anos depois, com a implantação do sistema de capitanias hereditárias, o Brasil estava

ocupado por homens como Brás Cubas, vitivinicultor experiente, nascido no Porto, a quem foi

outorgada uma sesmaria, e que viu-se parcialmente responsável pela Capitania de São Vicente dada

a Martin Afonso, que nunca chegou a pôr seus pés lá (Mello, 2007). Como bom amante do vinho,

Brás Cubas não podia deixar de trazer brotos da variedade Vitis vinífera para esta terra. Entretanto,

o clima tropical litorâneo úmido da Capitania de São Vicente, com temperatura média anual acima

de 18oC, verões quentes e úmidos, e inverno seco e inconstante, não favoreceu o plantio (Junior,

1970). Mas isso não impediu Brás Cubas de subir a serra e estabelecer-se no Planalto Piratininga.

O cultivo de uva e a produção do vinho eram muito incentivados pelos jesuítas. Por dez anos

a Companhia de Jesus dependeu do vinho trazido da Europa para realização das missas. Sem este

item, as celebrações eram canceladas e o processo de catequização dos índios e o combate à heresia

do protestantismo ficavam paralisados (Mello, 2007). Tanto eram incentivados que os padres

Manuel da Nóbrega e Baltazar Fernandes, durante suas andanças doutrinadoras Brasil afora,

chegaram a registrar em cartas para seus irmãos de Coimbra a tentativa do plantio de uvas, inclusive

em São Vicente e Planalto Piratininga. Embora o clima deste último também não favorecesse a boa

maturação dos frutos, isso não impossibilitou tamanha abundância na produção, resultando duas

safras anuais. [Crônica da Companhia de Jesus no Estado do Brasil, Pe. Simão de Vasconcelos]

Não era de se admirar que tamanha disponibilidade da bebida deixasse de ser apenas para

consumo privado e rituais religiosos. A cadeia de produção do vinho tomou proporção e passou a

ser comercializado no varejo, para muito além dos portões da sacristia.

19

2.1.3. Sobre o início da comercialização do vinho e produção em escala – Século XVII

As fazendas do Piqueri, onde hoje é o bairro do Tatuapé, na zona leste de São Paulo, já não

produziam vinho apenas para suprir as demandas dos jesuítas e suas missas, mas também para os

homens de armas e os exércitos de desbravadores das expedições de Entradas e Bandeiras. A época

é o início do século XVII, quando a Coroa e os donatários contratam homens para iniciar a rotina

exploratória das terras em busca de metais e pedras preciosas, e a fim de escravizar índios para

trazer os despojos das andanças e para trabalhar nas monoculturas (Mello, 2007).

A despeito dos anos passados em que a produção foi limitada a um consumo totalmente

privativo, tais expedições tinham proporções suntuosas e reuniam milhares de índios sob a liderança

de centenas de mamelucos e portugueses. Demandas como o planejamento (para adentrar o interior

do território colonial seja por trilhas abertas pelos índios ou novos caminhos), a logística das

provisões (compra e troca de alimentos, bebidas, armas, instrumentos, devido armazenamento e

transporte por animais ou escravos), a prospecção de desbravadores e aventureiros, e a comunicação

de que as viagens não tinham garantia de volta eram assuntos de fundamental importância para o

sucesso do empreendimento.

Obviamente, o consumo de vinho resultante da demanda gerada por tais bandeirantes chamou

a atenção da Coroa. Todas as capitanias eram obrigadas a dar declaração de tudo o que era

produzido em suas terras, e o vinho só deixou a marginalidade ao pôr questões políticas e

econômicas no cardápio da história.

Apesar da Coroa estar muito mais interessada na cana-de-açúcar, altamente lucrativa na

Europa, estimulada pela grande rotatividade do vinho, começou a parametrizar o comércio deste

produto, com preços mínimos e máximos.

Em muitos momentos as dificuldades de abastecimento ou a mera especulação, geralmente

atreladas, resultaram em medidas impopulares, com o aumento de preços (Jurandir

Malerba, A corte no exílio).

Affonso de Taunay, em seu livro “História Seiscentista da Villa de São Paulo” (1953),

descreve com detalhes as movimentações mercadológicas da época, como a cadeia de produção,

precificação, logística, exportação. Por exemplo, falas das dificuldades enormes impostas pela Serra

do Mar, fazendo com que os gêneros produzidos pela colônia (trigo, carne salgada, porco e

marmelada) fossem transportados por meio de carregadores índios, e que admiravelmente, em

torno da villa onde também se plantava cevada “havia vinhedos dando abundante vinho”.

A notoriedade da produção local fez com que o aparelho econômico impusesse novo imposto,

o subsído, lançado sobre o consumo de vinhos, aguardentes e azeites, outorgado pois “a importação

de vinho empobrecia muito a villa”, afirmava o Procurador Francisco da Gama, em 1610. Até

20

mesmo o vasilhame deveria obedecer a determinação padrão para que o preço tivesse pequena

variação. Chamava-se “peroleira”, um odre de barro afunilado, cuja capacidade é desconhecida,

utilizado para esses três líquidos. Em um testamento datado de 25 de fevereiro de 1653, a peroleira

é apresentada como dívida e crédito:

Em nome da Santíssima […]

Aos 31-7-1650 eu Pedro Gonsalves, faço este testamento.

Encomenda a alma.

[…] Declaro que devo ao Capitão Diogo da Costa Tavares dois conhecimentos,

um deles de 10$000 rs e o outro de dez cruzados e também me deu mais sete

patacas em dinheiro e pelas ditas sete patacas tenho empenhado um corte de

vestido de emprealete e um almofaris de bronze que entendo que tem quatro arates

assim mais lhe pagou o padre Marcos Mendes de Olivr.ª 4 patacas por minha

conta assim mais lhe dei uma peroleira de vinho em oito patacas e assim mais me

deve de ensinar a seu filho um ano assim a ler e escrever e a contar 8$000 rs os

quais se abaterão nos ditos créditos que lhe devo assim a peroleira de como o

dinheiro que lhe deu o Padre Marco[…]

Carlos Cabral, em seu livro “Presença do Vinho no Brasil – um pouco de história” comenta

que além dos impostos, os portugueses exigiram padronização na qualidade do vinho. A Câmara de

São Paulo de Piratininga, então, chamou os diversos produtores locais e comerciantes para a

primeira degustação orientada que se tem registro.

2.1.4. Sobre o valor do vinho no século XVIII

A demanda levou o vinho a ser o segundo gênero de maior importância na Villa de

Piratininga, atual cidade de São Paulo. A produção abastecia as expedições e também a sociedade

da época, que o consumia diariamente.

As peroleiras de 750ml foram substituídas pelos barrilotes de aproximadamente cinco litros

para facilitar o transporte em maior quantidade e armazenamento, e custava em média meio quilo de

ouro (Mello, 2007).

Mas mais uma vez a Coroa acordou para os impostos e as arrecadações e ao chegar no Porto,

o vinho era taxado como gênero molhado, como os artigos de alimentação, e pagava impostos

altíssimos para beneficiar o produto estrangeiro (Mello, 2007), como veremos mais adiante.

O Vinho passou a ser raro à mesa e, assim, tornou-se artigo de luxo.

Como tentativa derradeira de acompanhar as ondas de modernidade que inundavam o restante

da Europa, em 1756 o primeiro-ministro e marquês de Pombal, Sebastião José de Carvalho e Mello,

reformulou algumas regras do comércio português sobre os produtos vindos do Brasil e criou a

21

Companhia Geral da Agricultura e do Vinho do Alto Douro, que privilegiava os vinhos do Porto

com a isenção de impostos no comércio e exportações. A ideia era sustentar a reputação do produto

de modo que, bem remunerado, fosse capaz de sustentar o comércio e recompensasse a lavoura e

seus trabalhadores (Mello, 2007)

A política repressora de Portugal sobre os gêneros produzidos no Brasil asfixiou aos poucos a

produção nacional. A ideia era promover os vinhos portugueses em detrimento do brasileiro como

um último recurso de garantir um mercado consumidor para seus vinhos que chegaram ao Brasil

com preço ao consumidor cinco vezes acima do comercializado em Portugal:

Em 1785, um decreto protecionista promulgado por Dona Maria I, proibiu o plantio de

videiras e a elaboração de vinhos no Brasi, o que veio a inibir a produção brasileira da

bebida. Por tratar-se de um produto de larga importância na economia portuguesa, entende-

se tal proibição (Souza, 2005 apud Ortega e Jeziorny, 2011)

Entrementes, a Inglaterra, movida a vapor, fazia sua máquina econômica crescer e fervilhava à

luz das rupturas políticas, das convulsões culturais, do incentivo à liberdade. Tais primazias,

contudo, não encontravam guarida ou benevolência junto aos lusitanos. Sequer despertava seus

interesses, diz Laurentino Gomes em seu livro 1808:

A riqueza de Portugal era resultado do dinheiro fácil como os ganhos de herança [...] Numa

época em que a Revolução Industrial britânica começava a redefinir as relações econômicas

e o futuro das nações, os portugueses ainda estavam presos ao sistema extrativista e

mercantilista, sobre o qual tinham construído sua efêmera prosperidade três séculos antes.

(GOMES, 2008, p. 49).

2.1.5. Sobre a chegada da família real e o início da publicidade formal do vinho – Século XIX

Com a invasão iminente da França do solo português, D. João VI aliou-se à Inglaterra,

colocou dentro de navios “uma corte inteira, com suas alfaias, baixelas, quadros, livros e joias”,

como observou o historiador Oliveira Lima, e migrou para o Brasil em 1808.

A corte portuguesa trouxe nova cultura de alimentação para o Brasil não apenas em virtude

das demandas da realeza, mas também por causa da abertura dos portos brasileiros aos ingleses que,

a propósito, traziam seus produtos a impostos muito mais baixos que qualquer outro lugar.

Essa abertura é uma exceção que confirma um conflito latente, o da imposição desde os

tempo coloniais de hábitos de consumo que beneficiavam o reino em detrimento da

população do Brasil [...] Após quase dez anos no Brasil, o abismo entre a sociedade carioca

e a corte era mais evidente do que nunca – uma separação que se manifestava nos aspectos

mais mundanos da vida cotidiana. Os pães diferentes e as frutas europeias, o vinho, os

presuntos, os salames italianos e os licores despachados para abastecer a corte

distanciavam-na da vida das ruas (MALERBA, 2000).

22

Trouxe também uma nova cultura de comunicação: anúncios dos produtos que começaram a

ser comercializados na capital eram veiculados na Gazeta do Rio de Janeiro, mídia de massa e

primeiro jornal impresso do Brasil, anunciando, dentre outros itens, o moscatel da França e seu

Bordeaux, o tinto da Catalunha, da ilha da Madeira e licores de várias procedências.

Neste ano também foi revogado o decreto de D. Maria I que proibia a produção local: “a partir

de então, além do aumento da produção nacional, cresceu a importação de vinhos portugueses, de

fora que, em finais de 1800 e início de 1900, a colônia portuguesa na América já representava o

segundo maior mercado externo dos vinhos oriundos da região do Douro” (Souza, 2005 apud

Ortega e Jeziorny, 2011).

Neste momento começa a Promoção dos produtos comercializados no Brasil e a comunicação

formalizada para toda a população. Até então, a proibição da existência de impressoras no Brasil

para impressão de jornais era clara evidência do temor que as ideias revolucionárias pregadas na

Europa fossem também propagadas na colônia.

Mesmo que a Gazeta se ocupasse apenas de assuntos que valessem ao interesse da Coroa, nela

se vê descrita a entrada detalhada dos produtos que chegavam nos portos. Chamada de Notícias

Marítimas, a coluna da Gazeta do dia 25 de novembro de 1820 mostra as Entradas e Sahidas do

porto descrevendo o dia que a mercadoria aportou, a proveniência, quantos dias levou da origem ao

destino, (provavelmente) o nome dos capitães da embarcação, e os produtos trazidos:

Dia 21 do corrente – Sicília: 71 dias; B. Ing. Robert Keid, M. Blewrth, С. a Brown Watson,

vinho - Gernesey; 47 dias; E. Ing. Harriett M. W. Menellen, С. a Miller, cabos, vinho e

agoardente. – Macahé; 2 dias; L. Espirito Santo, M. João Affonso de Aguiar, C. a Lourenço

Antonio Ferreira, assucar e madeira. – Benevente; 4 dias; L. Santa Rita, M. João José de

Almeida, C. a Antonio Francisco Leite, assucar e agoardente.

No dia 27 do mesmo mês e ano, um anúncio de varejo:

Ha para vender agoardente de aniz vinho muscatel queijo parmezão e salmão preços

commodos, sendo todos estes generos chegados recentemente da Europa, na rua do

Rosario, armazem No. 36.

Enquanto perdurou o monopólio inglês sobre o mercado brasileiro, esta nação favorecida

contava com o privilégio de ter tarifas alfandegárias de apenas 15%, enquanto os demais países

eram taxados a 24%. Trazendo produtos e comercializando-os no atacado, cabia aos pequenos

comerciantes (em sua maioria estrangeiros) encarregarem-se da penetração dos produtos em todos

os estratos da sociedade carioca. Entretanto, como salienta Maria Beatriz Nizza Silva:

[...] no caso dos vinhos, vai ser mais difícil romper a crosta formada de antigas usanças, que

recomendavam de preferencia a um vinho que podia ser do Douro ou da Estremadura, mas

23

era chamado “de Lisboa”! Só muito aos poucos principiam a vender-se os de outras

procedências, mormente do Mediterrâneo, e estes, quando franceses, são ditos “de Cette”,

porque saem desse porto. E mesmo depois que o casamento de D. Pedro II com uma

princesa de Nápoles pareceu favorecer, num primeiro momento, a possibilidade de maior

disseminação de produtos da Itália meridional, a correspondência dos cônsules napolitanos

no Rio está cheia de queixas sobre a pouca aceitação no Brasil dos vinhos pesados da

Sicília devido à forte concorrência lusitana. (Cultura e sociedade no Rio de Janeiro, 1808-

1821)

Já no segundo reinado, após D. João ter retornado para Portugal e seu filho D. Pedro II

assumir o comando do Brasil, percebe-se que um assentamento das convulsões da elite e o Rio de

Janeiro passa a ser um polo disseminador de cultura e distribuidor de gêneros importados. A

liberdade de expressão começou a restabelecer-se e vários jornais começaram a circular por todos

os lugares:

Por volta da década de 1870, o cenário sociopolítico brasileiro era um cadinho de novas

condições e maneiras de pensar. No seio dos profissionais liberais, já numeroso, muitos

deles formados nas escolas jurídicas locais, a explosão das ideias republicanas e

abolicionistas principiavam a evidenciar a falência do predatório sistema escravista. [...]

(Mello, 2007, p. 111)

No final do século XIX, imigrantes italianos trazem as primeiras mudas de vitis vinifera. A

uva e o vinho eram parte da cultura da terra natal, e a manifestação da seu cultivo foi fundamental

para que os laços, a língua, os hábitos e costumes fossem mantidos inalterados por longo tempo na

nova terra: “[...] não é exagero afirmar, uma atividade catalisadora da organização social e cultural

em torno da qual se organizou a colônia italiana no Rio Grande do Sul [...]” (Ortega e Jeziorny,

2011)

A proclamação da República em 1889 foi um viés na vida da família real que viu-se obrigada

a retornar para Portugal, o que resultou na diminuição considerável da importação de vinhos que

abasteciam a realeza, devido ao repúdio de tudo aquilo que vinha de Portugal. Consequentemente,

até mesmo os produtos que eram contrabandeados ou falsificados tiveram suas quantidades

diminuídas no mercado.

2.1.6. Sobre a primeira metade do século XX

Por três séculos o Brasil esteve atado às limitações impostas pela Coroa. Mesmo com a

abertura dos portos em 1808, um século depois ainda via-se os obstáculos impostos pelos anos

contínuos de proibição das atividades internas de produção.

24

Os vinte primeiros anos do século XX foram dedicados às uvas americanas, especialmente a

uva do tipo Isabel, cultivada com grande sucesso pelas colônias alemãs e italianas, já bem

estabelecidas na região serrana do Rio Grande do Sul.

Somente na década de trinta começa-se a diversificação dos produtos e a produção de vinhos

de híbridas e de uvas europeias, viníferas. A partir deste momento, a produção de uva e vinho inicia

o escoamento do seu excedente para São Paulo e outros estados, e a necessidade regulamento,

normatização e fiscalização do setor torna-se evidente nas cadeias de produção e suprimento.

O histórico de fraudes desde o início da colonização brasileira fortaleceu o surgimento de

associações, sindicatos, cooperativas com suas codificações e padronização de qualidade, preço e

quantidade permitida de comercialização. Tais entidades reguladoras, entre as décadas de 30 e 50,

ao juntarem seus esforços, fortaleceram o setor: “Esse novo momento da vitivinicultura ficou

marcado, na Serra Gaúcha, pelo esforço na melhoria da qualidade do vinho e foram eliminados,

mediante a destilação e a indenização pelo Estado, alguns vinhos de baixa qualidade” (Flores, 2007

apud Ortega e Jeziorny, 2011).

2.1.7. Sobre a produção e o consumo a partir década de 1960 até 2000

A chegada de algumas empresas multinacionais em algumas regiões vitivinícolas na década

de 1970 incrementou significativamente os cultivares de Vitis vinífera, uva própria para a produção

de vinhos finos. Mas foi apenas a partir da década de 1980 que a vitivinicultura brasileira

despontou. Com a criação do braço de uva e vinhos da Embrapa em 1975, o setor começou a ser

instituído formalmente. “O antigo negócio doméstico passa a ser tratado como uma empresa

estrategicamente preparada para concorrer em produção e comercialização com a avalanche de

produtos importados e seu atrativo custo-benefício”, diz Aguiar (2008).

Neste mesmo período, diversas fundações, associações e institutos de pesquisa técnica e

científica despontam com o intuito de fortalecer o produto, a produção, o comércio e a exportação.

Políticas e leis são estabelecidas pelo governo, fomentam o desenvolvimento da vitivinicultura e

contribuem para minimizar as deficiências do setor.

Para combater a baixa expressividade do produto brasileiro primeiramente junto ao próprio

consumidor nacional, surgem entidades como a Associação Brasileira de Sommeliers (ABS) e a

Sociedade Brasileira dos Amigos do Vinho (SBAV) formadas por especialistas e apreciadores que

“estudam, pesquisam e divulgam os conhecimentos sobre vinhos, estimulando o hábito de sua

degustação” através de cursos, eventos, seminários, congressos e palestras.

Todavia, “para conseguir cumprir um papel promocional significativo, essas instituições

tomam para si não apenas as tarefas que se esperam de um órgão promocional turístico (como

25

serviços de relações públicas e promoção de empreendimentos socioculturais), mas também ações

políticas diretamente ligadas à reformulação da indústria da vitivinicultura” (Aguiar, 2008).

A ação polivalente dessas instituições, indubitavelmente, retarda a observância de um padrão

estruturado de gestão de marketing e comunicação. Por estar totalmente voltada à conscientização

“one-a-one” a força de massa perde-se em “traços fetichistas” mesmo que “facilitem o acesso de

novas pessoas a produtos e informações especializadas” (Aguiar, 2008).

No âmbito político e econômico, percebe-se que, no início da década de 1990, as políticas do

governo Collor funcionaram como alavanca do setor e facilitaram o acesso ao realinhamento

acontecido na indústria vitivinícola mundial decorrente de inúmeras transformações econômicas

que se refletiram na cultura de consumo do vinho em nível mundial. Aguiar (2008) explicita que

“no Brasil, esses produtores encontraram um mercado tímido em termos de consumo de vinho (com

predomínio de vinhos de mesa, frutos de uvas híbridas e americanas, de qualidade em inferior às

novidades internacionais), mas com grande potencial de crescimento”.

Ainda na década de 1990, outro favorecimento ao consumo de importados em detrimento ao

produto interno foi a política cambial de Fernando Henrique na segunda metade da década de 1990.

E, por fim, as políticas do Mercosul que, a fim de melhorar as relações mercantis entre os

países da América Latina que fazem parte do acordo, reduziram os impostos de importação sobre os

vinhos estrangeiros, mas não beneficiaram o produto nacional com taxação de 3 a 4 vezes maior.

Com os valores parelhos, o consumidor pôde estabelecer melhor relação custo-benefício entre

os vinhos nacionais e importados, e a entrada de novos produtos no mercado não evoluiu para maior

consumo per capita do vinho. O que percebeu-se foi a migração de consumo do vinho brasileiro

para o importado.

2.2. O vinho fino brasileiro no século XXI e seu estágio mercadológico

Se até o final da década de 1980, a Europa permanecia imaculada em sua produção e consumo

de vinho, de 1995 a 2010 se depara com a ameaça que os vinhos do Novo Mundo fazem ao redor do

globo. Tais estatísticas são evidenciadas pela queda de 16,27% na área de plantio no Velho

Continente (cerca 2.140 Km2) e também do consumo em 6% (cerca de 10 milhões de Hl

2). Mas tal

redução não representou diminuição direta do consumo mundial que, em curva suave e contínua,

cresceu 10 milhões de Hl nos últimos 15 anos, conforme dados de consumo apresentados pela OIV.

Na América, o consumo aumentou em 16,3%, ou seja, 7,2 milhões de Hl. Os demais

continentes produtores do Novo Mundo (Oceania, Ásia e África), somados, passaram de 19 milhões

de Hl para 32 milhões de Hl, representando um aumento de 68% neste mesmo período observado.

2 Hl = hectolitro (100 litros)

26

A Argentina, país com maior representatividade de produção e consumo na América do Sul, ocupa

o 5o lugar com apenas 4,52% de market share. Os EUA, em 4

o, representam 10,38%

3.

Todavia, a crise mundial iniciada em 2008 não excluiu o vinho e, após um pico de 250

milhões de Hl em 2007, o consumo caiu vertiginosamente para 230 milhões de Hl e a esperada

recuperação vem acontecendo muito mais lentamente do que o mercado espera principalmente na

Europa, onde verificou-se a maior diminuição e perda de market share.

Mello (2010), em seu relatório para a EMBRAPA4 – Uva e Vinho “Atuação do Brasil no

Mercado Vitivinícola Mundial – panorama 2010”, diz que “O vinho fino nacional, embora tenha

melhorado em qualidade, conquistado muitas medalhas no exterior e ganhado espaço na mídia, não

está conseguindo retomar a fatia de mercado perdida para os importados”.

De acordo com Aguiar (2008), “o Brasil sentiu um impacto efetivo no início da década de

1990, durante o governo Collor. A política de abertura dos portos para produtos importados tornou

o País alvo privilegiado dos países vitivinicultores ávidos por novos mercados”.

Na primeira década do século XXI, com o advento da internet, a facilidade e a rapidez do

acesso à informação promoveram as ações midiáticas. Conforme os jornais de grande circulação

tornaram-se eletrônicos, o assunto proliferou-se, colunas especializadas surgiram, sites específicos e

blogs despontaram. Revistas de gastronomia passaram a dar maior importância ao assunto em

virtude das harmonizações, e publicações específicas sobre o assunto ganharam proeminência.

Eventos, cursos, palestras e confrarias inundaram as agendas e hoje é possível participar de uma

nova degustação todos os dias da semana.

A partir de 2003 houve crescimento de 30% ao ano nas matrículas em cursos de sommeliers e

foram criados cinco novos cursos de enólogos oficialmente reconhecidos pelo MEC, de acordo com

o IBRAVIN.

Percebe-se, entretanto, que são os produtos importados os grandes precursores do marketing

direcionado ao vinho no Brasil. Países que têm o vinho como grande elemento cultural e econômico

também investem de maneira mais profusa em marketing e na divulgação dos seus produtos de

forma estruturada e direcionada ao público que deseja alcançar.

A indústria vitivinícola brasileira enfrenta neste momento o grande desafio de dirimir o

preconceito do consumidor reforçado pelos altos encargos tributários, as insipientes estratégias de

precificação e logística, e as inócuas ações de comunicação.

3 Dados da OIV 4 Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

27

2.2.1. Produção e Distribuição

Para entender, contudo, o estágio mercadológico do vinho nacional é necessário

primeiramente entender as leis do país frente ao insumo e o produto final.

Pela legislação brasileira, “vinho fino é o vinho de teor alcoólico de 8,6% (oito inteiros e seis

décimos por cento) a 14% (catorze por cento) em volume, elaborado mediante processos

tecnológicos adequados que assegurem a otimização de suas características sensoriais e

exclusivamente de variedades Vitis vinífera do grupo Nobres, a serem definidas em regulamento”

(Lei No. 10.970, de 12 de novembro de 2004, Artigo 9o., parágrafo 2

o.).

Uvas finas (V. vinífera) são utilizadas para consumo e processamento in natura em todo o

mundo. Entretanto, no Brasil, uvas comuns respondem por 50% do volume comercializado, pois

são as que melhor se adaptaram às condições edafoclimáticas5 do país e maior resistência à doenças

como o míldio e o oídio. Todavia, o que poderia ser um diferencial competitivo, a diversidade

tornou-se um ardil para o mercado de vinhos finos no Brasil, pois segmentou a preferência do

consumidor, que se acostumou às bebidas produzidas a partir de uvas comuns, que hoje representam

cerca de 80% do mercado brasileiro de vinhos (Camargo, Maia e Ritschel, 2010).

A criação, em 1977, da Embrapa Uva e Vinho deu continuidade às primeiras ações de

melhoramento genético antes feito pela antiga Estação Experimental de Caxias do Sul, e tem

contribuído para o avanço e desenvolvimento do Setor Vitivinícola nacional e novo posicionamento

perante o mercado internacional. Tais avanços têm colaborado com a otimização da cadeia

produtiva da uva quanto às diferentes regiões produtoras, quanto à qualidade da uva, novos ciclos

diferenciados adaptados ao clima tropical, resultando também na diminuição dos custos de controle

fitossanitário (Camargo, Maia e Ritschel, 2010).

O Brasil, hoje, configura em 14º lugar em produção de vinho e o 19o em áreas cultivadas do

mundo, de acordo com os dados da OIV, Organização Internacional da Vinha e do Vinho.

Produção Mundial

5 Relativo aos solos e ao clima

28

São 80,3 mil Ha6 destinados ao plantio, com produção anual de 1,46 milhão de toneladas de

uvas. Desse montante, 57% (831 mil toneladas) são destinados à produção de vinhos e bebidas, de

acordo com a tabela abaixo de produção de uvas para processamento e para consumo in natura, no

Brasil (em toneladas):

DISCRIMINAÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012IN NATURA 691.220 667.550 737.554 627.423 624.894

PROCESSAMENTO 708.042 678.169 557.888 836.058 830.915

DISCRIMINAÇÃO 1.399.262 1.345.719 1.295.442 1.463.481 1.455.809

Fonte: Dados estimados por Loiva Maria Ribeiro de Mello - Embrapa Uva e Vinho, considerando os dados oficiais de uva para processamento do RS,

e uma estimativa para os demais estados brasileiros.

Desses 45%, apenas 13% (70 mil toneladas) são de uvas viníferas, destinadas à produção de

vinhos finos e apenas 1% disso é comercializado para fora do país, de acordo com dados do

IBRAVIN7 e EMBRAPA Uva e Vinho. Apenas em 2010, 75 milhões de litros foram importados

para o consumo interno. Este volume representa 75,26% da quantidade de vinhos finos

comercializados no Brasil. Entretanto, algo positivamente interessante, e em dois anos, de 2010

para 2012, a produção de vinho tinto dobrou, passando a 50 milhões de litros, enquanto a produção

de vinho de mesa apesar de ter crescido consideravelmente em 2011, vem apresentando queda

desde 2008 e em 2012 decresceu novamente em 17,48%.

PRODUÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012TOTAL 334.841.313 245.299.774 220.073.692 305.439.220 262.564.053

MESA 287.506.811 205.399.206 195.267.979 257.840.749 212.777.037

CRESCIMENTO N/A -29% -5% 32% -17%

% MESA/TOTAL 86% 84% 89% 84% 81%

FINO 47.334.502 39.900.568 24.805.713 47.598.471 49.787.016

CRESCIMENTO N/A -16% -38% 92% 5%

% FINO/TOTAL 14% 16% 11% 16% 19% Fontes: União Brasileira de Vitivinicultura - Uvibra, Instituto Brasileiro do Vinho - Ibravin.

Existem hoje dez regiões, do sul ao nordeste do país, onde são produzidas uvas para

processamento de vinhos finos:

Rio Grande do Sul: Campanha Gaúcha, Serra do Sudeste, Serra Gaúcha, Campos de

Cima da Serra;

Santa Catarina: Planalto Catarinense;

Paraná: Oeste do Paraná;

Minas Gerais: Sul de Minas, Noroeste Mineiro;

Bahia e Pernambuco: Vale do Rio São Francisco;

Goiás

6 Ha = Hectare (10.000 m2) 7 IBRAVIN – Instituto Brasileiro do Vinho

29

De acordo com dados da OIV divulgados no 36º Congresso Mundial da Vinha e do Vinho em

2013, a produção de vinho no Brasil decresceu 21% de 2008 a 2012. Nossos vizinhos produtores,

Chile e Argentina, e também os maiores competidores, mostraram números significantes. Enquanto

o Chile bateu novo recorde de produção, com um aumento de 20%, alcançando 12.6 Mhl8,

Argentina apresentou considerável redução de 24%, representando 11.8 Mhl.

Loiva Maria Ribeiro de Mello, economista e pesquisadora da Embrapa Uva e Vinho, no

Comunicado Técnico 137 divulgado em junho de 2013, diz que o Brasil tem passado por

significativa transformação e que o cultivo da vinha e a produção do vinho têm configurado como

beneficiador do desenvolvimento de algumas regiões do país. Entretanto, o excesso da oferta de

vinhos no mercado internacional, associado ao aumento do poder aquisitivo dos brasileiros, tem

facilitado o ingresso de vinhos importados no país. Tudo isso influencia fortemente o desempenho

da vitivinicultura brasileira no mercado, e os excedentes de uvas Vitis vinífera, com auxílio do

Programa de Escoamento da Produção (PEP), ligado ao Governo Federal, estão sendo reduzidos, e

um esforço contínuo e crescente para melhorar a qualificação do produto. Prova disso é a instituição

do Vale dos Vinhedos no Rio Grande do Sul como a primeira Indicação de Procedência para os

vinhos brasileiros e o aumento de indicações geográficas delimitadas, como veremos com detalhes

mais à frente.

Túlio Rodrigues, coordenador do curso Negócios do Vinho da FGV, em entrevista declarou:

“os velhos dinossauros do vinho não estão ainda preocupados com os aspectos mercadológicos.

Apesar do produtor já estar bem mais aberto, não há cooperativismo na distribuição. Não existe

uma força conjunta e cada vinícola faz um pouco, de maneira separada. É diferente do que acontece

no mercado das outras bebidas, principalmente a cerveja. No mercado do vinho ainda não há um

direcionamento, as ações são pulverizadas, vinícola a vinícola”.

2.2.2. Consumo e canais

De acordo com a OIV, Organização Internacional da Vinha e do Vinho, o Brasil está em 15o

lugar em consumo, conforme gráfico abaixo:

8 Mhl = Milhões de hectolitros (100 litros)

30

Diferentemente das demais bebidas alcoólicas produzidas e/ou distribuídas no Brasil, o

negócio do vinho no Brasil possui vários outros fatores que, conjugados, influenciam

negativamente, reduzindo as taxas de consumo: baixa produção, imaturidade dos produtores

brasileiros, tecnologia ainda escassa e a grande competitividade com as ações de comunicação em

massa e logística integrada das bebidas chamadas White Spirits (como a cerveja, vodka, rum, gin e

cachaça).

Como elemento cultural das famílias brasileiras de descendência europeia, o vinho é muito

mais próximo dos consumidores na região sul do país, incentivados pela produção que é local e,

também, pelo clima. No entanto, esse “posicionamento de clãs”, que remete os produtos à tradição

familiar e à cultura imigrante, ritualizam o consumo, ignorando que a cultura consumista do

brasileiro está associada a um movimento econômico muito novo, e que o brasileiro em geral não

valoriza movimentos tradicionais que cultuam suas raízes. Percebe-se, então, que o baixo consumo

do vinho não é apenas devido os contornos econômicos, mas também cultural e social.

O vinho toma contornos elitistas a partir de São Paulo, tendo menos alcance populacional,

posicionando-o como produto de luxo. A alta carga tributária também contribui para que as

Vinícolas espremam os investimentos em ações que divulguem e promovam o consumo do vinho,

fazendo com que a elitização do produto seja reforçada. O gráfico abaixo do I LENAD (2007)

demonstra essa elitização do vinho: enquanto a classe A é a mais propensa ao consumo do vinho, a

classe C é a mais adepta à cerveja.

31

Entretanto, neste mesmo período, o Brasil mostrou crescimento no consumo, e nas próprias

palavras de Federico Castellucci, Diretor Geral da OIV, “esses países estão cada vez mais sensíveis

ao sabor do vinho”, referindo-se também à Índia, Peru e Canadá.

De acordo com o I Levantamento Nacional sobre os Padrões de Consumo de Álcool na

População Brasileira de 2007 conduzido pela Secretaria Nacional Antidrogas (SENAD), o homem

ainda é o principal consumidor de bebidas alcoólicas, por ocasião e em qualquer idade, sendo a

cerveja a bebida mais consumida, comparativamente ao vinho, destilados e bebidas “ice”.

Para o brasileiro, o vinho é aspiracional. Como visto no relato sobre a história do vinho no

Brasil, ele foi trazido pelos padres a bordo das naus e caravelas da esquadra de Cabral e havia sido

divinificado no sangue de Cristo, e assim foi disseminado do descobrimento à colonização. Por não

ter sido apresentado como parte da cultura gastronômica, mas como parte de um ritual religioso, o

vinho foi “fossilizado” na memória cultural do Brasil como um desejo de estar mais próximo do

Celeste, e não como um alimento comum e diário, a exemplo do consumo na Europa. A

divinificação do vinho, advinda da religiosidade profunda dos lusitanos, e a dificuldade em

prosperar as primeiras videiras plantadas em solo brasileiro, consolidaram a inacessibilidade e

32

elitização do produto através dos tempos. Essa imagem solidificada vem se dissipando aos poucos e

as estratégias de Mercado vêm tomando lugar, mesmo que ainda sejam pífias, sem força, sem

coesão.

Com o intuito de mapear essa situação e prover maior detalhe sobre o mercado e as

tendências, a EMBRAPA Uva e Vinho, IBRAVIN e Market Analys conduziram o Estudo do

Mercado Brasileiro de Vinhos e Espumantes que revelou que este produto está intrinsecamente

ligado ao poder, autorrecompensa e saúde. Para os consumidores pesquisados, o vinho é a bebida

com a maior variedade de tipos que agradam os diferentes paladares, é versátil, pois tem maior

facilidade de acompanhar pratos ou ser tomado sozinho. Remete à sofisticação, status, aconchego e

romance, mas ainda está associado às festividades e comemorações, e não ao consumo casual e

diário, apesar da crescente propagação da informação de que “um cálice por dia faz bem à saúde”.

Apesar do consumo per capita do vinho (em litros) tem mantido crescimento linear nos

últimos 20 anos, como mostra o gráfico do IBRAVIN abaixo, de março de 2011 a março de 2012 as

marcas brasileiras diminuíram sua participação de mercado, a razão disto é que, mesmo que o

consumo de vinhos fino em geral tenha aumentado, grandes redes de supermercados, importadoras

e lojas especializadas trouxeram para o Brasil uma enormidade de rótulos de boa qualidade, com

maior valor agregado, a preços inferiores aos praticados pelos produtores nacionais:

A projeção de 2010 a 2030 é muito promissora. O crescimento em longo prazo é esperado em

virtude, principalmente, do envelhecimento acelerado da população, o que denota maior maturidade

e estabilização econômica, e que garante de forma contínua o aumento do poder de consumo das

classes.

De acordo com estes dados da EMBRAPA Uva e Vinho, cada 1% de aumento do poder de

consumo (PIB per capita) é o equivalente ao aumento de 13% do consumo de vinhos. Além disso, a

33

desvalorização do Real frente ao Dólar garante a queda da compra de vinhos importados, o que põe

o vinho brasileiro em vantagem no longo prazo.

Os dados da Market Analysis mostra que a maioria absoluta (71%) escolhe seus vinhos em

supermercados, mesmo na região sul do país, onde o acesso às vinícolas e lojas especializadas é

mais fácil (74% POA; 78%REC; 63%SP). De acordo com este estudo, os melhores canais de

comercialização do vinho no Brasil são supermercados (71%), lojas especializadas (9%), atacadista

(6%), vinícola (5%), mercadinho (4%), bar (2%), importador (1%) e restaurantes (1%).

A partir do ano 2000, com a invasão dos vinhos argentinos e chilenos no mercado brasileiro,

com estratégias mercadológicas muito mais estruturadas, as vinícolas nacionais se viram obrigadas

a não apenas a melhorar seus produtos, como também a aumentar sua exposição. Em virtude do

investimento contínuo na produção, o vinho nacional ganhou proeminência internacional e recebeu

vários prêmios mundialmente reconhecidos.

Estes prêmios mostraram ao mercado nacional a qualidade crescente do produto brasileiro,

endossada por instituições e profissionais renomados ao redor do mundo. Isso melhorou a aceitação,

tem incitado gradativamente as vendas e tem contribuído para que as vinícolas tenham mais

entendimento mais claramente definido do retorno sobre o investimento.

2.2.3. Ambiente Econômico, Político e Legal

A fim de “proteger” o produto brasileiro, em 28 de junho de 2012, aconteceu a audiência

pública sobre o processo de salvaguardas contra o vinho importado, medida tomada pelos grandes

produtores brasileiros e assumidos por alguns poucos pequenos. Tal medida que, aparentemente,

colocaria o vinho nacional em evidência, promovendo o crescimento do seu consumo, mostrou-se

ser um verdadeiro engodo engendrado pelas grandes vinícolas que, visavam apenas o benefício

próprio. Entretanto, a salvaguarda não veio propor a eliminação da burocracia como a selagem dos

vinhos finos e a alta incidência de impostos e taxas que encarecem o produto nacional e,

consequentemente, eleva o produto ao status de produto de luxo.

Em seu momento, a medida não vingou, pois mostrou-se nitidamente que a grande maioria

das vinícolas configura ainda como negócio familiar. De acordo com Álvaro César Galvão,

engenheiro e sommelier, os “feudos do vinho” tratam o produto de forma artesanal,

supervalorizando-o, fazendo com que a precificação não esteja ajustada à realidade do segmento ou

do mercado, escalando-o a um patamar irreal de qualidade e preço ao consumidor. O que acaba por

embotar o crescimento do mercado.

Durante o período de tramitação da Salvaguarda, e até quase um ano após a audiência, a

maioria das vinícolas mostraram-se muitíssimo inseguras em falar a respeito da sua posição

mercadológica.

34

2.2.4. Gestão de marketing e comunicação apoiada por instituições de classe

Como observado no item 2.2.2. Consumo e Canais, até meado dos anos 2000 as vinícolas

eram totalmente voltadas para o produto e, não, para o mercado. “Antes do ano 2000, não se falava

sobre estratégia de marketing para a indústria vitivinícola e pouca comunicação se fazia sobre os

vinhos brasileiros e até mesmo sobre os vinhos estrangeiros”, diz Túlio Rodrigues, e continua “até

essa época, apenas as grande vinícolas brasileiras como a Almadén faziam esforços para divulgar

seus vinhos. O mercado brasileiro era totalmente product driven, mesmo que a qualidade do

produto ainda não fosse equiparável ao produto oferecido no mercado internacional”.

Entretanto, iniciativas como a criação da Wine of Brazil e Ibravin levantando a bandeira do

vinho nacional fora do Brasil para que o produto seja reconhecido. Além das ações de comunicação,

as vinícolas, importadoras e distribuidoras, varejistas e lojas especializadas passaram a preocupar-se

mais com a formação de seus profissionais. Com isso, escolas renomadas decidiram abrir cursos

profissionalizantes, graduação, pós-graduação e também cursos informais para os interessados no

vinhos. A ABS abriu o curso de Marketing de Vinhos, a FGV, Negócios do Vinho, ESPM, pós-

graduação em Marketing do Vinho, não somente no Rio Grande do Sul, como também em São

Paulo. Grandes varejistas como o Grupo Pão de Açúcar montaram adegas, promovem encontros e

apresentação de seus produtos e degustações periodicamente, e dispõem de sommeliers em período

integral para auxiliar seus clientes na compra do vinho mais adequado.

A Agenda Estratégica (2010 a 2015) para a indústria vitivinícola desenvolvida pelo Ministério

da Agricultura, Pecuária e Abastecimento possui a missão de “Promover o desenvolvimento

sustentável e a competitividade do agronegócio em benefício da sociedade brasileira” e compreende

toda a cadeia produtiva do vinho. Criada em conjunto com entidades privadas, foi dividia em eixos

temáticos para melhor compreensão e balizar as ações tomadas durante este período, como segue:

1. Estimular as exportações;

2. Promover a participação em Feiras;

3. Apoiar as ações em andamento em parcerias em promoção internacional com a APEX e

MRE;

4. Aprimorar e ampliar as ações de promoção do IBRAVIN, com a participação de outras

entidades;

5. Valorizar os atributos sociais, ecológicos e históricos da vitivinicultura brasileira;

6. Identificar mecanismos de captação de recursos. Ex. Fundo do setor;

7. Estabelecer uma agenda comercial externa.

35

36

Capítulo III - Estudo de caso

Do grego, Dunamis significa poder no sentido de energia constante. É a raiz de palavras como

dínamo, dinâmico e dinamite. Em português, traz também a significância de potência, capacidade,

habilidade, determinação e prosperidade espiritual.

Com uma proposta ousada e inovadora dentro do setor vitivinícola, a Dunamis Vinhos e

Vinhedos atua desde 2010 com um posicionamento mercadológico de simplificação da experiência

de consumo diário do vinho, buscando atuar junto ao novo consumidor, estimulando o prazer sem

ostentação.

Sua sede, em Dom Pedrito, na região da Campanha, é uma das regiões mais promissoras do

Rio Grande do Sul destinadas ao cultivo de vinhas, localizado no paralelo 30º, na mesma linha das

regiões produtivas da África do Sul e Austrália, dois polos bem sucedidos de vinhos do novo

mundo. Seus fundadores, os irmãos José Antonio, Paulo e Gilmar Pertele, produtores rurais focados

em arroz, soja e gado para corte, entre os anos 2001 e 2002 deram início à diversificação do campo

de atuação agrária, investindo em pomares de maçã e vinhedos de Viti viníferas para produção de

vinhos finos.

Os irmãos Peterle, em 2005, iniciaram parceria com a EMBRAPA Uva e Vinho com o intuito

de investir na nova região promissora da Campanha, reconhecida pelo seu terroir. Durante cinco

anos, ficaram focados na produção, até que em 2008, com melhor ideia do potencial das suas uvas e

impulsionados pelos números astronômicos de importação de vinhos estrangeiros, decidiram

desenvolver um planejamento de marketing e comunicação que focasse em promover um novo

produto no mercado brasileiro e em alcançar o público que ainda está desenvolvendo o paladar para

o vinho, carente de informação simples e acessíveis e que, principalmente, ainda tem muito

preconceito em relação ao produto nacional.

A Dunamis Vinhos e Vinhedos é uma marca, de acordo com a própria empresa, totalmente,

consumer driven e busca ser reconhecida como uma das vinícolas mais importante do Brasil até

2030, justamente por não buscar associar seu produto à tradição familiar, à cultura europeia, ao

consumo ritualizado.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

RAZÃO SOCIAL Dunamis Vinhos e Vinhedos Ltda.

NOME FANTASIA Dunamis Vinhos

LOCALIZAÇÃO Rua Rui Barbosa, 1319

Dom Pedrito / RS - CEP: 96450-000

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FORMA DE COMANDO Sociedade formada por três irmãos da família Peterle

RAMO DE ATUAÇÃO Vitivinicultura (cultivo de vinhas e fabricação de vinho)

MERCADO ONDE ATUA Brasileiro e internacional

RECEITA BRUTA 2012 R$ 840.000,00 (ref. 42 mil garrafas)

IMAGEM DA MARCA

Assim como as demais vinícolas brasileiras, a Dunamis enfrenta a

comparação com o produto internacional, mas diferentemente das

vinícolas tradicionais, a companhia preferiu posicionar-se entre o

público que está iniciando no mundo do vinho. Isso auxiliou no

processo de naming e, também do encaminhamento de toda a

comunicação.

A empresa focou na situação socioeconômica do país: expansão,

crescimento, aumento do PIB, maior poder de consumo da classe C,

novos consumidores de vinho de qualidade, pessoas que almejam

um estilo de vida cultural, despojado, descomplicado.

3.1. Análise preliminar do processo sistêmico

3.1.1. Inputs

Assim como qualquer agronegócio, que depende de fatores não só econômicos e

mercadológicos, mas também das condições edafoclimáticas, o mundo do vinho demora para dar o

retorno financeiro esperado, não tendo ainda seu ciclo de investimentos finalizado, mesmo que as

primeiras safras já tenham sido colhidas, resultando um produto de qualidade reconhecidamente

excelente.

Os investidores externos, incentivados pelos bons retornos logo no início das atividades da

empresa, continuam com plano estruturado de investimentos na melhoria do processo produtivo e

desenvolvimento de novos produtos, fundamentais para o aumento da competitividade da empresa.

Foram R$ 5 milhões investidos em vinhedos próprios, tecnologia de ponta e equipe qualificada a

fim de alcançar o paladar ainda primário do novo consumidor, por meio um produto mais é leve,

com baixa acidez e menor grau alcoólico.

Acreditando em uma estrutura enxuta, mas muito bem qualificada, além dos investimentos

financeiros contínuos na adequação da produção ao mercado e ao consumidor, a empresa mantém

um controle rígido sobre os programas de capacitação de seus colaboradores internos e mão de obra

terceirizada, a fim de garantir a qualidade elevada em todas as pontas e reuniões periódicas são

realizadas com as equipes para determinação da melhoria contínua sobre os processos. Além disso,

a estrutura colaborativa é compartilhada com a Peterle Agropecuária, o que permite redução de

custo em algumas etapas produtivas.

38

Todo o pessoal administrativo possui nível superior completo, todos com pós-graduação em

suas áreas de atuação. A empresa preza por oferecer salários bastante competitivos, acima da média

de mercado, a fim de reter os melhores talentos e manter o número de profissionais altamente

qualificados.

A empresa possui três pilares organizacionais, Executivo, Operacional e Técnico, todos

respondendo diretamente para o Conselho, também divido em três: Conselho Consultivo, Conselho

Deliberativo e Conselho Executivo, como visto no organograma abaixo:

Em termos de estrutura física, a Dunamis possui hoje dois polos de produção de vinho. A

maior, situada em Dom Pedrito, na região da Campanha Gaúcha, a noroeste do estado do Rio

Grande do Sul, possui 15 hectares destinados quase que exclusivamente ao vinho tinto, com

produção anual de cerca de 30 mil garrafas. Ali são produzidas as uvas Cabernet Sauvignon,

Cabernet Franc, Merlot e Tannat e, também, as brancas Chardonnay e Sauvignon Blanc. Já em

Cotiporã, na região da Serra Gaúcha, os 10 hectares são exclusivos ao plantio de cultivares de uvas

brancas para espumantes (Chardonnay e Moscato Bianco).

Essa diferenciação de cultivares tintos e brancos deve-se a um estudo edafoclimático

conduzido por pesquisadores para identificar quais variedades de uvas se adequariam melhor a cada

tipo de solo. Esta vertente já tem sido observada em outras vinícolas, pois na Serra, as uvas

39

amadurecem com acidez mais elevada, importante por garantir o frescor e aromaticidade aos

espumantes. Já a Campanha, com tempo maior de exposição ao sol e extremos de temperatura,

proporciona aos frutos maior concentração de açúcar, fundamental à produção de vinhos tranquilos

de melhor qualidade.

A Dunamis possui estrutura terceirizada de produção do vinho com acompanhamento assíduo

da equipe técnica de toda a cadeia produtiva a fim de conduzir um processo de alta qualidade.

Foram escolhidos parceiros que tivessem a melhor estrutura física mais adequada para elaboração

do tipo de produto que a empresa deseja oferecer ao mercado. Sem os custos fixos altos de

manutenção da estrutura de vinificação, a empresa garante maior flexibilidade para o investimento

em recursos humanos capacitados e na gestão mercadológica e de comunicação. Por outro lado,

engessa em termos de estocagem e logística. Tal déficit estrutural tem sido um ponto de atenção

recorrente nas reuniões deliberativas dos Conselhos, e a discussão atual é a necessidade da criação

de centros de distribuição.

Outro ponto de atenção é o relacionamento ainda insipiente com fornecedores. Por se tratar de

uma empresa jovem e sem lastro no mercado de vitivinificação, a rede de relacionamento ainda não

está muito bem estruturada para garantir custos menores com os insumos necessários para a

comercialização do produto.

O baixo volume de produção acarreta outros dois pontos de atenção. Um é o consequente

baixo poder de barganha, que limita a negociação e faz necessária a intervenção de intermediários,

o que indiscutivelmente acarreta a elevação dos custos. O segundo é a informalidade dos sistemas

de informação. A vinícola não possui qualquer processo formal próprio que auxilie as tomadas de

decisão diárias. As principais fontes de informação são os dados do IBRAVIN sobre tendências de

mercado, alguns dados advindos das equipes de vendas e feedbacks de clientes aos gerentes de

contas. Entretanto, algo que traz inovação e diferenciação quanto à gestão da Dunamis frente às

demais vinícolas tradicionais é que as decisões são sempre tomadas com amplas discussões

envolvendo todos os setores da empresa, o que garante um nível de governança corporativa muito

maior.

3.1.2. Throughputs

O vinho é uma bebida alcoólica resultante da fermentação do mosto de uvas frescas, sãs e

maduras por intermédio de microrganismos chamados leveduras que transformam o açúcar do sumo

da uva em álcool etílico, anidro carbônico e vários outros elementos secundários. Em função desta

complexa cadeia produtiva, o vinho é considerado um produto elaborado, dependendo muitíssimo

da qualidade da uva utilizada, da boa relação açúcar-acidez, diferenciando-se de outros produtos

industrializados que misturam diversas matérias-primas.

40

O fruto é composto por três partes distintas: pele (casca ou película), polpa e sementes. É na

pele onde são encontradas as leveduras e bactérias, enzima, água, aroma primário e material corante

do vinho. Os melhores vinhos do mundo são produzidos em regiões de temperaturas elásticas, com

invernos rigorosos e verões quentes e secos, basicamente. O Brasil, apesar de não possuir

naturalmente clima e solos ideais para plantio de uvas de qualidade, tratamentos especiais nas

latitudes entre 28º e 30º Sul têm permitido a produção de excelentes frutos resultando em vinhos de

excelente paladar, e as áreas de plantio da Dunamis Vinhas e Vinhedos estão situadas dentro desses

paralelos.

Uvas tintas e brancas seguem o basicamente o mesmo processo produtivo, como se vê no

fluxo abaixo:

41

O diferencial estratégico no processo produtivo da Dunamis está no Sistema Lazo TPC

(Thermal Pest Control) e mapeamento do solo.

Os irmãos Peterle sempre tiveram a preocupação com processos e custos desde o início das

atividades e, por causa disto, optaram por adotar um sistema de gestão que, apesar de não

automatizado, permite uma boa visão geral do negócio, ajudando-os a otimizar recursos financeiros,

tecnológicos e humanos. Por ser um negócio novo, a Dunamis foi criada já dentro dos melhores

padrões de responsabilidade socioambiental, trabalhando com tecnologias e políticas muito mais

restritas do que o exigido pela legislação atual.

Isto foi conseguido por meio de políticas internas muito bem estabelecidas quanto à cultura e

o clima organizacional. Por ter uma equipe enxuta e sênior, a comunicação é efetiva em todas as

camadas. Treinamentos e esclarecimentos são realizados de forma contínua. Trimestralmente são

realizadas convenções internas com o intuito de uniformizar as informações e decisões tomadas

pelo Conselho e pelos gestores.

A Área Técnica executa a elaboração dos produtos de acordo com a proposta mercadológica

da Vinícola. A Área Comercial, dividida setorialmente, mapeia as regiões, estando focada nos

grandes centros da região sudeste.

Já a Área de Marketing e Eventos, responsável quase que estritamente em comunicação,

busca possibilidades de divulgação de reforço da marca.

Como mencionado anteriormente, a logística é um ponto de atenção. Tanto a estocagem

quanto a distribuição é terceirizada, e neste ponto não há muita diferenciação perante a

concorrência, que também não apresenta melhores condições de logística. Essas são questões que

atingem o setor de forma geral.

Isso acarreta em uma queda de eficiência evidenciada no processo de precificação do produto

como será visto mais a frente.

3.1.3. Outputs

Como estratégica de inovação, a Vinícola tem a dinâmica de lançar produtos novos a cada

seis meses para a campanha de verão e campanha de inverno. Tal estratégia é definida por meio da

observação da capacidade produtiva dos vinhedos, e neste sentido, são bastante “product focused”

como definiu Celso Gromowski, COO da Dunamis. A empresa possui três linhas de produtos:

Elementos, Elementos Ar e Shall We Dance.

A Linha Elementos é “a perfeita sintonia entre a energia e a simplicidade. Uma coleção de

vinhos elaborados com o espírito leve e descomplicado: vai bem a toda hora e com qualquer

acompanhamento”, composta por três vinhos:

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Dunamis Cor

Variedades: 50% Merlot / 40% Cabernet Franc / 10% Cabernet

Sauvignon.

Safra: 2011

Vinhedos: Campanha Gaúcha

Solo: Santa Tecla, areno argiloso, avermelhado, bem drenado de

profundidade média de 2 metros.

Processo: Colheita manual em caixas plásticas com capacidade para

16 kg.

Desengace. Fermentação alcoólica com temperatura controlada a 18

graus em tanques de aço inox.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 12% vol.

Acidez total: 3,6 g/l H2SO4.

Notas de degustação: Visualmente límpido e brilhante. No olfato é

agradável, lembrando frutas vermelhas, com algumas notas de

pimentão verde, pimenta, e baunilha evidenciando a passagem pelo

carvalho. Em boca é equilibrado, acidez e taninos presentes, porém

macios e delicados.

Temperatura de serviço: 16 a 18°C.

Preço no Offtrade: R$29,90

Reconhecimento da Safra 2011:

Medalha de Prata no 9ª edição do Concurso Nacional de Vinhos

Finos e Destilados do Brasil – Concurso Mundial de Bruxelas-

Brasil (CMBB).

43

Dunamis Ser

Variedades: 50 % Chardonnay e 50 % Sauvignon Blanc.

Safra: 2011

Vinhedos: Campanha Gaúcha

Solo: Santa Tecla, areno argiloso, avermelhado, bem drenado de

profundidade média de 2 metros.

Processo: Colheita manual em caixas plásticas com capacidade para

16 kg. Prensagem da uva sem desengace. Fermentação alcoólica

com

temperatura controlada a 15 graus em tanques de aço inox.

Chardonnay: 50% fermentação malolática parcial em tanques de aço

inox. Passagem rápida por barricas de carvalho americano de tostato

médio de segundo uso.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 11,5% vol.

Acidez total: 3,6 g/l H2SO4.

Notas de degustação: Corte singular, que oferece por meio da

fermentação malolática e do uso dosado da madeira uma sensação

aveludada na boca, que se combina com o aroma frutado das duas

variedades, a nobreza da Chardonnay e as delicadas notas do

Sauvignon Blanc.

Temperatura de serviço: 5 a 8°C.

Preço no Offtrade: R$ 28,90

Reconhecimentos da Safra 2010:

Medalha de Ouro 8ª edição do Concurso Nacional de Vinhos Finos

e Destilados do Brasil – Concurso Mundial de Bruxelas-Brasil

(CMBB)

Medalha de Bronze no Dacanter World Wine Awards 2012

44

Dunamis Tom

Variedades: Cabernet Sauvignon

Safra: 2013

Vinhedos: Campanha Gaúcha

Solo: Santa Tecla, areno argiloso, avermelhado, bem drenado de

profundidade média de 2 metros.

Processo: Colheita manual em caixas plásticas com capacidade para

16 kg. As uvas são desengaçadas e levemente amassadas. O mosto

flor é extraído após pequeno contato com as cascas, sem maceração

e com descuba no mesmo dia. Fermentação alcoólica com

temperatura controlada a 15 ºC em tanques de aço inox. Sem

processo de fermentação malolática.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 12% vol.

Acidez total: 3,6 g/l H2SO4.

Notas de degustação: Aromas a frutas vermelhas como cereja,

morango, tuti-frutti. Em boca é redondo com acidez equilibrada e

bom retrogosto.

Temperatura de serviço: 5 a 8°C.

Preço no Offtrade: R$ 27,90

Reconhecimentos da Safra 2010:

Medalha de Ouro 8ª edição do Concurso Nacional de Vinhos Finos

e Destilados do Brasil – Concurso Mundial de Bruxelas-Brasil

(CMBB)

Medalha de Bronze no Dacanter World Wine Awards 2012

45

A Linha Elementos Ar, composta por dois vinhos, incita o consumidor a “levar uma vida

mais leve”:

Dunamis Ar Brut

Variedades: 100% Chardonnay.

Safra: Não safrado

Vinhedos: Serra Gaúcha

Solo: Solos rasos, com pouca quantidade de matéria orgânica.

Apresenta boa drenagem e pouca compactação.

Processo: Vinho base espumante elaborado com uvas refrigeradas e

com mosto gota. Tomada de espuma com processo Charmat curto.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 11,5% vol.

Acidez total: 3,6 g/l H2SO4.

Açúcar Residual: 12 g/l

Notas de degustação: Possui cor amarelo claro. Boa espuma. Bolhas

de tamanho pequeno e persistentes. No aroma lembra maçã, pera,

aniz, lavanda, floral. No paladar apresenta acidez equilibrada, corpo

intenso e boa persistência.

Temperatura de serviço: 4 a 6°C.

Preço no Offtrade: R$ 29,90

Reconhecimentos da Safra 2010:

Medalha de Ouro 8ª edição do Concurso Nacional de Vinhos Finos

e Destilados do Brasil – Concurso Mundial de Bruxelas-Brasil

(CMBB)

Medalha de Bronze no Dacanter World Wine Awards 2012

46

Dunamis Ar Moscatel

Variedades: 100% Moscato Bianco. .

Safra: Não safrado

Vinhedos: Serra Gaúcha

Solo: Solos rasos, com pouca quantidade de matéria orgânica.

Apresenta boa drenagem e pouca compactação.

Processo: Uva prensada sem engaço. Mosto refrigerado,

clarificado e filtrado antes da fermentação. Tomada de espuma em

uma única fermentação a 15°C

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 7,5% vol.

Acidez total: 3,8 g/l H2SO4.

Açúcar Residual: 70 g/l

Notas de degustação: Possui cor amarelo-palha com reflexos

esverdeados, bolhas finas e delicadas. Aroma equilibrado unindo

leveza e suavidade à notas de frutas cítricas. Acidez equilibrada,

agradável frescor e jovialidade, sabor de abacaxi e maça verde .

Temperatura de serviço: 4 a 6°C.

Preço no Offtrade: R$ 25,90

Reconhecimentos da Safra 2010:

Medalha “ Commended” no London Wine Challenge 2012

47

A Linha Shall We Dance é composta apenas por varietais e “convida você para dançar. Entre

no embalo, experimente. Seja conquistado pela suavidade do Merlot, pelo sabor eletrizante do

Cabernet Franc e pela alegria do Pinot Grigio”:

Dunamis Merlot Tinto

Variedades: 100% Merlot .

Safra: 2012

Vinhedos: Campanha Gaúcha

Solo: Santa Tecla, areno-argiloso, bem drenado com

profundidade média de 2,00 metros.

Processo: Colheita manual em caixas plásticas com

capacidade para 16 kg. Desengace. Fermentação

alcoólica com temperatura controlada a 18 graus em

tanques de

aço inox. Fermentação malolática em tanques de aço

inox.

Envelhecimento em barricas de segundo uso de carvalho

americano tostado médio, durante 6 meses.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 12% vol.

Acidez total: 3,2 g/l H2SO4.

Notas de degustação: Vinho jovem e muito bem

equilibrado. De coloração vermelha rubi com traços

violáceos. No olfato apresenta aromas de frutas

vermelhas como cereja e ameixa preta. Em boca possui

um sabor aveludado e corpo médio. Ótimo potencial de

evolução.

Temperatura de serviço: 1 6°C.

Preço no Offtrade: R$ 39,90

Reconhecimentos da Safra 2011:

Medalha “ Commended” no London Wine Challenge

2012

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Dunamis Merlot Branco

Variedades: 100% Merlot .

Safra: 2012

Vinhedos: Campanha Gaúcha

Solo: Santa Tecla, areno argiloso, avermelhado, bem

drenado de profundidade média de 2,00 metros.

Processo: Colheita manual em caixas de plástico com

capacidade de 16 kg. Prensagem direta sem desengace.

Selecionado apenas o mosto flor. Fermentação alcoólica

sem a presença de cascas, com temperatura controlada a

14 ºC em tanques de aço inoxidável.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 12% vol.

Acidez total: 74 meq/l

Notas de degustação: É límpido, brilhante e de cor

dourada. Notas de frutas frescas. Vinho leve, aromático,

fresco e descomplicado.

Temperatura de serviço: 5 a 8°C

Preço no Offtrade: R$ 39,90

49

Dunamis Pinot Grigio

Variedades: 100% Pinot Grigio .

Safra: 2012

Vinhedos: Campanha Gaúcha

Solo: Santa Tecla, areno-argiloso, bem drenado com

profundidade média de 2,00 metros.

Processo: Colheita manual em caixas plásticas com

capacidade para 16 kg. Prensagem da uva sem

desengace. Fermentação alcoólica com temperatura

controlada a 15ºC em tanques de aço inox.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 12% vol.

Acidez total: 73,8 meq/l.

Notas de degustação: Leve intensidade de cor com

tonalidades esverdeadas. Aromas de frutas cítricas e

tropicais. Em boca, apresenta uma estrutura e acidez bem

equilibradas com retrogosto intenso.

Temperatura de serviço: 5 a 7°C

Preço no Offtrade: R$ 39,90

Reconhecimentos da Safra 2011:

Medalha “Commended” no Dacanter World Wine

Awards 2012

Medalha de Bronze no London Wine Challenge 2011

50

Dunamis Cabernet Franc

Variedades: 100% Cabernet Franc

Safra: 2012

Vinhedos: Campanha Gaúcha

Solo: Santa Tecla, areno-argiloso, bem drenado com

profundidade média de 2,00 metros.

Processo: Desengaçe com mínima ruptura das uvas.

Maceração por 48 horas a 18 graus em tanque de aço

inox. Fermentação controlada a máxima de 27ºC.

Fermentação malolática.

Envelhecimento em barricas americanas de segundo uso,

tostado médio, por 6 meses. Envelhecimento na garrafa

por 1 ano.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 12% vol.

Acidez total: 3,2 g/l H2SO4.

Notas de degustação: Cor granate típico, aromas de

alecrim, com leve baunilha. Em boca é elegante,

redondo, lembrando frutas vermelhas, chocolate branco,

e outros lácteos. Excelente retrogosto.

Temperatura de serviço: 16°C

Preço no Offtrade: R$ 39,90

Reconhecimentos da Safra 2011:

Medalha de Ouro no 9ª edição do Concurso Nacional de

Vinhos Finos e Destilados do Brasil – Concurso Mundial

de Bruxelas-Brasil (CMBB).

Medalha “ Commended” no London Wine Challenge

2012

51

Dunamis Sauvignon Blanc

Variedades: 100% Sauvignon Blanc

Safra: 2012

Vinhedos: Campos de Cima da Serra

Solo: Solos medianamente profundos, argilosos, bem

drenados com baixos teores de matéria orgânica

Processo: Colheita manual em caixas plásticas com

capacidade para 16 kg. Prensagem da uva sem

desengace. Fermentação alcoólica com temperatura

controlada a 15ºC em tanques de aço inox. Sem processo

de fermentação malolática.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 13 % vol.

Acidez total: 70 meq/L.

Notas de degustação: Possui coloração amarelo ouro.

Aromas frutados evoluídos lembrando maracujá, goiaba

e damasco. Em boca é refrescante combinando com os

aromas, taninos macios e final curto.

Temperatura de serviço: : 5 a 8°C

Preço no Offtrade: R$ 39,90

52

Dunamis Brut

Variedades: 100% Chardonnay

Safra: 2012

Vinhedos: Serra Gaúcha

Solo: solos rasos, com pouca quantidade de matéria

orgânica. Apresenta boa drenagem e pouca compactação.

Processo: colheita manual em caixas plásticas com

capacidade para 16 kg. Resfriamento das uvas inteiras

para 8ºC. Prensagem da uva sem desengace.

Fermentação alcoólica com temperatura controlada a 15

graus em tanques

de aço inox. Tempo de contato do vinho com as

leveduras de 6 meses. Segunda fermentação na garrafa.

Envelhecimento por 18 meses em contato pós-

fermentativo do espumante com as leveduras (autólise),

em caves com temperatura controlada de 13ºC.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 12,0 %

Acidez total: 70 meq/L

pH: 3,35

Notas de degustação: Visual: amarelo-palha com reflexos

esverdeados. Perlage fina e persistente. Aromas: aromas

finos e elegantes. Maçã verde, damascos e notas florais.

Paladar: apresenta frescor cítrico equilibrado e

cremosidade intensa com ótimo final de boca.

Temperatura de serviço: 4 a 8°C

Preço no Offtrade: R$ 49,50

53

Dunamis Brut Extra - MÉTODO CHAMPENOISE

Variedades: 100% Chardonnay

Safra: 2012

Vinhedos: Serra Gaúcha

Solo: solos rasos, com pouca quantidade de

matéria orgânica. Apresenta boa drenagem e

pouca compactação.

Processo: colheita manual em caixas plásticas com

capacidade para 16 kg. Resfriamento das uvas inteiras

para 8ºC. Prensagem da uva sem desengace.

Fermentação alcoólica com temperatura a 15 ºC em

tanques de aço inox. 6

meses em contato com as leveduras. Segunda

fermentação na garrafa. Envelhecimento por 18 meses

em contato pós-fermentativo do espumante com as

leveduras (autólise), em caves com temperatura

controlada de 13ºC.

Principais características do produto:

Graduação alcoólica: 12,0 %

Acidez total: 70 meq/L

pH: 3,35

Notas de degustação: Visual: amarelo-palha com reflexos

esverdeados. Borbulhas delicadas e intensas. Aromas:

notas de pão torrado em perfeito equilíbrio com frutas

secas e flores brancas. Paladar: em boca, apresenta

elegância com frescor delicado e untuosidade. É bastante

persistente e intenso.

Temperatura de serviço: 5 a 8°C

Preço no Offtrade: R$ 49,50

54

Os preços praticados no off trade, de acordo com a empresa, estão de acordo com o potencial

de compra do público a ser alcançado e as margens de contribuição e receita são constantemente

analisadas e adequadas. Entretanto, de acordo com os executivos da vinícola, “os preços estão no

limite de posicionamento. Apesar das margens de contribuição variarem muito, não fogem dos

padrões internacionais. A nossa competitividade encontra-se no trabalho de promoção”.

Em termos de vendas e distribuição, a Dunamis está em processo de ampliação da capacidade

logística para que este acompanhe a capacidade produtiva.

O volume de vendas tem acompanhado as expectativas delineadas no Plano Estratégico

desenvolvido pela empresa e está em linha com o plano de alcançar o ponto de equilíbrio de 100 mil

garrafas vendidas em 2015:

Com a chegada do verão, a expectativas é que o volume de vinhos brancos e espumantes,

notoriamente mais bem aceitos pelo grande público alcance patamares cada vez maiores e que este

sirva como condutor do paladar do brasileiro aos vinhos tintos, apesar de não existir uma ferramenta

formal de mensuração do nível de satisfação do público. Os feedbacks positivos recebidos pela área

comercial e o crescimento linear têm sido a forma de medir a adequação do produto ao público.

Comparativamente a outros produtores maiores e mais consolidados no mercado vinícola, a

Dunamis ainda mantém um posicionamento tímido quanto à distribuição do produto, apesar de

apresentar quantidade satisfatória de distribuidores e pontos de venda se observado os objetivos

estratégicos da empresa.

55

Nesta atual fase de consolidação da marca, três são os principais mercados-alvo: Porto Alegre,

Rio de Janeiro e Londres, visando o mercado internacional, aproveitando os bons resultados das

safras e os reconhecimentos recebidos internacionalmente. Atualmente, as praças atendidas são:

RS: região metropolitana, Serra Gaúcha, Campanha, Norte e Sudeste;

PR: Curitiba e entorno;

SP: capital;

RJ: capital;

MG: capital;

GO: capital.

Para alcançar de forma eficaz o público das praças atendidas, a Dunamis reconhece que existe

um grande trabalho de sincronia entre os objetivos estratégicos do board e os esforços comerciais.

Para auxiliar, a empresa possui um serviço terceirizado de assessoria de imprensa que atua junto às

meios dirigidos a fim de gerar mídia espontânea e, também, por meio de anúncios em revistas

especializadas, redes sociais, ações de degustação, apoio a eventos de divulgação do produto e,

também, associada a outras marcas correlatas que impulsionem a exposição. Entretanto, a

mensuração do retorno do share of mind se dá através de clipagem das notícias. Não há nenhum

outro meio de mensurar o retorno sobre o investimento.

A Dunamis salienta-se da concorrência por ter se apropriado de uma comunicação arrojada,

simples e criativa, fugindo da forma elitizada e segregadora que as demais utilizam em suas peças

de comunicação. Isso dá à vinícola um nível de qualidade e tempo de exposição muito maior,

chamando a atenção rapidamente do público-alvo.

3.2. Avaliação da relação empresa-mercado

3.2.1. Empresa

A Dunamis tem uma vastidão de possibilidades de expansão conforme o mercado de vinho no

Brasil for evoluindo, sendo que parte da responsabilidade de fomentar esse crescimento é

justamente das vinícolas.

Apesar da compatibilidade produtiva e comercial estar bastante pareada uma com a outra, a

empresa tem um potencial evolutiva e vantagem competitiva muito grande perante seus

competidores, já que pretende desmistificar o consumo do vinho, aproximando-o do público-alvo

por meio de uma comunicação jovial, despojada e trivial, para que este produto seja consumo

diariamente e despretensiosamente como se faz nos países europeus.

56

Percebe-se essa estratégia também nos preços muito mais competitivos que a grande maioria

dos produtos comercializados por outras vinícolas. Esta estratégia de preço auxilia na

desmistificação da bebida sem, contudo, sugerir baixa qualidade.

3.2.2. Mercado-alvo

Atualmente o consumo de vinho per capta é de 2,2 litros ao ano. Projeções consideram que

até 2030 a média será de 3,5 litros. O envelhecimento da população, o aumento do poder aquisitivo,

o crescimento da malha de distribuição, aumento da qualidade do produto e a procura pela

estabilidade do câmbio são fatores que contribuirão para o incremento de consumo.

Apesar da enorme desvantagem de distribuição e preço da cerveja sobre o vinho, a nova

oferta de cervejas gourmet tem levado o consumidor a apreciar bebidas mais caras, e esse interesse

poderá ser revertido ao vinho, que já é a segunda bebida mais consumido no Brasil, principalmente,

se comparado aos valores praticados pela Dunamis.

A região sul e sudeste são as duas regiões que mais consomem vinho no país. Em seguida,

vem o próprio Distrito Federal. Este é o potencial da empresa já que tem focado justamente nas

regiões com maior potencial de consumo.

Além disso, a Dunamis se esmera pela exposição na mídia. Por meio de um site muito bem

produzido, peças de comunicação online e off-line diferentes e canais nas redes sociais, a empresa

tem aos poucos alcançado um novo patamar de diferenciação perante a concorrência e demais

bebidas que focam o mesmo público-alvo.

“Se considerarmos apenas o consumo em casas especializadas, pontos alternativos,

restaurantes e botecos, que são por enquanto, os focos de distribuição da Dunamis, como o total do

mercado em potencial, teremos um mercado que vende anualmente cerca de 7,33 milhões de litros.

Logo, a Dunamis terá ao final de 2013 uma participação aproximada de 0,8% do mercado”, diz o

diretor de marketing da companhia.

3.2.3. Conclusão

Tanto a qualidade quanto o volume produzido pela Dunamis é condizendo com o

planejamento estratégico da empresa que vem galgando gradativamente novos patamares a fim de

manter a perenidade do negócio.

A estratégia de preços condiz com a possiblidade de consumo do público alvo, tendo o

sistema de precificação sido estabelecido através de uma acurada observância dos custos e margens

de lucro.

57

Percebe-se, no entanto, que a empresa ainda relaciona sua produção à extensão de

distribuição, o que em longo prazo pode comprometer as vendas, pois o consumidor poderá não

encontrar o produto das gôndolas das casas especializadas. A expectativa de acesso ao produto

levando-se em consideração as ações de comunicação ainda é maior que o efetivo de distribuição.

Apesar deste ponto não configurar um total desequilíbrio que justifiquem um novo

planejamento estratégico de marketing, há que se ajustar melhor a logística de armazenamento e

distribuição e, a partir disto, evoluir não alcance da comunicação.

3.3. Objetivos Estratégicos de Michael Porter

3.3.1. Objetivo Principal

Estar entre as dez principais e mais importantes do Brasil até o ano de 2030, por meio da

presença em pontos de vendas estratégicos e conhecidos que endossem a marca e,

consequentemente, fortaleça a marca; por meio da participação em eventos importantes que

fomentem a mídia espontânea e exposição para formadores de opinião, imprensa e mídia

especializada; por meio de um bom relacionamento com as demais vinícolas e atuação política ativa

no setor; e desenvolvimento de linha de produtos que facilitem o primeiro contato do consumidor

com esse tipo de produto.

3.3.2. Metas preliminares

Ao final de 2013, atingir o ponto intermediário de 59 mil garrafas vendidas, por meio de:

Aumento da força de vendas nos mercados pilotos: Região metropolitana de Porto

Alegre;

Aumento de 30% do número de pontos de vendas em Porto Alegre;

Promoção e participação de eventos específicos que gerem degustação do produto

pelo público final e, não apenas aqueles presenciados por formadores de opinião e

público especializado;

Investimento em mídia de massa;

Lançamento de, ao menos, dois produtos com características inovadoras;

Continuidade da comunicação por meio de canais de comunicação, redes sociais e

tecnológicos que aumente exponencialmente a exposição da marca e do produto.

58

3.4. Definição de produto

3.4.1. Função genérica

Negócio: Ajudar as pessoas a criarem momentos especiais.

Missão: Ajudar as pessoas a criarem momentos especiais, estimulando a cultura do vinho através

da elaboração e comercialização de vinhos finos e espumantes, de qualidade e tipicidade, em

perfeita harmonia com a natureza, agregando valor ao negócio e oferecendo o prazer da descoberta.

Visão: Em 2015 queremos:

Estar entre as três marcas mais lembradas de vinhos finos da Campanha Gaúcha em Porto

Alegre.

Em 2030 queremos:

Estar entre as dez marcas ligadas ao vinho mais lembradas no Brasil;

Ser referência no mercado de vinhos brasileiro

Valores:

Seriedade, profissionalismo e organização;

Paixão pelo que fazemos;

Produzir com qualidade diferenciada e rentabilidade;

Respeitar o ser humano e a natureza.

Posicionamento: Para pessoas bem sucedidas que gostam de transformar momentos comuns em

ocasiões especiais, Dunamis é a sua marca de vinhos finos de alta gama que, além de sofisticados,

oferecem o prazer da simplicidade.

3.4.2. Fase do ciclo de vida

Com presença no mercado desde novembro de 2010, os produtos ainda estão em fase de

introdução no mercado e assim permanecerão até o final de 2014, totalizando oito semestres,

quando pretende-se alcançar o ponto de equilíbrio, equivalente à venda de 100 mil garrafas de

vinhos. A partir de então, a Dunamis entrará na fase de ápice, quando começará a ter retorno

financeiro do investimento. Estima-se 20 anos para retorno total dos investimentos.

Levando-se em conta a não perecibilidade do produto, dificilmente se vê a fase “morte do

produto”, o que geralmente acontece quando o histórico de vendas começa a cair é serem

relançados com novos rótulos.

59

3.4.3. Mix de Marketing

Público: Homens e mulheres, entre 25 e 40 anos, classe AB, que gostam de transformar momentos

comuns em ocasiões especiais, com baixo nível de consumo ou não conhecedores de vinhos, e que

estão começando a buscar sofisticação das experiências de consumo.

Produto: Vinhos findos de alta gama, até 12% de teor alcoólico, com baixa acidez e pouco

carvalho. A imaturidade do mercado brasileiro pede produtos básicos, de fácil consumo, que

compitam mais diretamente com os vinhos feitos com uvas americanas.

Preço: avalia-se que entre R$25 e R$ 40 é possível entregar ao mercado vinhos com excelente

razão custo-benefício.

Praça: lojas especializadas, HORECA, botecos e pontos alternativos de venda nos principais

centros urbanos (São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre). Estuda-se a possibilidade de exportação

para Londres, Inglaterra, a fim de iniciar a projeção internacional necessária para aumento de

vendas e fortalecimento da marca.

Promoção: a estratégia inicial é estimular o público a consumir o vinho de forma descomplicada e

sem os rituais que permeiam a bebida, geralmente divulgados pelos chamados “enochatos”, que

cerimonializam o ato de beber vinho. Para isso, considera-se trabalhar a linguagem informal e

objetiva, com elementos que exaltem a sofisticação do produto, mas não do ato de beber, que

fomente a cultura do vinho, sem ritualizar o momento. Esse conceito será utilizado em todos os

níveis e ações de comunicação on ou off-line, desde rótulos e embalagens, até mídia de massa.

3.5. Concorrência

3.5.1. Estância Guatambu

Geral: Vinícola familiar sediada em Dom Pedrito, na Campanha Gaúcha. Está

no mercado há pouco mais de dois anos, porém a família Guatambu

está no mercado agropecuário há mais de 50 anos e hoje quem dirige a

empresa são as filhas do proprietário. A vinícola já possui tradição no

mercado agropecuário e bom investimento em tecnologia. O público-

alvo são homens e mulheres, a partir dos 40 anos, classes AB, que tem

60

certo conhecimento em vinho e apreciam uma boa mesa acompanhada

do vinho certo e se posiciona como uma vinícola com forte apelo

regional e tradicional, o que é bastante comum no mercado de vinhos

finos hoje.

Produto: Espumantes, vinhos brancos e vinhos tintos, bem estruturados, de alta

qualidade, com características mais complexas e uvas e cortes

tradicionais, por exemplo Cabernet Sauvignon.

Preço: Vinhos acima de R$ 30,00, posicionados como vinhos finos de alta

gama.

Público: Homens e mulheres, acima de 40 anos, pessoas mais tradicionais e

mais velhas que têm certo conhecimento em vinhos e que valorizam a

tradição gaudéria: Personificação: Gaúcho da Fronteira

Distribuição: Lojas especializadas e empórios, no RS, sobretudo na Campanha

Gaúcha e alguns ponto de venda em SP.

Share of mind: Baixo

Comunicação e

imagem da mar:

Imagem de marca associada ao orgulho gaúcho, fazendas, pampas,

tradição gaudéria. Rótulos e embalagens tradicionais, com baixo

diferencial e extremamente regionalizado. Trabalham bastante mídia

especializada e alguma coisa de PDVs. Possuem fanpage com mais de

5mil seguidores.

Forças: Empresa respeitada no mercado agropecuário;

Vistos como idôneos;

Bom investimento em tecnologia para os vinhedos;

Vinhos com qualidade atestada;

Funpage com bastante seguidores;

Fraquezas: Empresa familiar;

Imagem de antipáticos e antiquados no setor vitivinícola;

Linguagem muito regionalizada;

Produtos pouco inovadores;

Rótulos comuns e pouco atraentes em gôndolas;

Baixa força de vendas;

3.5.2. Lídio Carraro

Geral: No mercado desde 2004, a Lidio Carraro foi a pioneira na utilização de

61

padrões Puristas, ou seja, o vinho Puro, sem carvalho e sem a

utilização de métodos padrões de produção. Trabalha com

meticulosidade e é reconhecida pelos padrões de exigência e cuidado.

Já em 2004 ganhou prêmio e passou a ter projeções e mercados

nacional e internacional. Possuem uma linha premmium a “Sul do

Brasil”. Esta linha utiliza-se de toda a imagem positiva que o Rio

Grande do Sul possui em produção vitivinícola para exportar.

Produto: São vinhos de boutique, leves, macios e fáceis de beber . São

referência no mercado brasileiro pela forma de produzir com

excelência e inovação e por não utilizar carvalho. Possuem qualidade

certificada.

Preço: Possuem 3 linhas de produtos com posicionamentos de preço bem

definidos. A linha mais básica com 6 tipos distintos entre R$35,00 3

R$45,00. Uma linha de 4 vinhos, mais sofisticada, que fica entre

R$85,00 e R$ 120,00 e 2 variedades premmiun por R$240,00.

Público: Pessoas a partir de 30 anos, classe A e B. Personificação: Marília

Gabriela e Gianechinni.

Distribuição: Possuem uma excelente distribuição em diversas regiões do Brasil,

com muita força em São Paulo. Exportam para Europa e América do

Sul. Trabalham somente casas especializadas, distribuidores e

restaurantes. Também estão fortemente presentes no e-commerce.

Share of mind: Alto

Comunicação e

imagem da mar:

São modernos e inovadores, sem deixar os cuidados para a fabricação

de vinhos de lado. Possuem logomarca e rótulos modernos e

marcantes e imagem de marca descontraída e leve. São muito bem

relacionados com a concorrência. Além disso, possuem muitas

medalhas e muito reconhecimento pelos formadores de opinião.

Forças: Reconhecidos pela excelência;

Portfólio da linha mais básica muito bem posicionados no

mercado;

Imagem extremamente sofisticada, mas que consegue ao

mesmo tempo ser descontraída, possibilitando um target

abrangente;

Altíssima força de venda e distribuição;

Muito valor agregado por atuarem no Brasil e no exterior;

Portfólio de produtos muito bem selecionados para o público;

Investem fortemente em tecnologia;

Possuem um grande diferencial que é quase uma marca

registrada: vinhos sem carvalho;

Fraquezas: Tem imagem organizacional desorganizada e pouco idônea;

Portfólio de produtos premmiun ainda tem pouco valor

62

agregado para a categoria e são considerados caros;

Perdem o público que aprecia vinhos com sabor mais complexo

devido à passagem por carvalho que normalmente são os

conhecedores de vinho e que se dispõe a pagar R$80,00 por

uma garrafa;

3.5.3. Nero

Geral: A Ponto Nero é a nova empresa sob o guarda-chuva Grupo Famiglia

Valduga Co. Está sediada em Garibaldi, na Serra Gaúcha e está no

mercado desde 2008 fabricando espumantes de qualidade.

Produto: Espumantes Brut, Extra Brut, Brut Rosé e um tinto Cabernet

Sauvignon. Vinhos de alta qualidade, embalagens 187ml e kits.

Preço: R$ 20,00 a R$ 45,00 linha básica – R$ 125,00 um espumante

premmiun

Público: Pessoas jovens, a partir de 25 anos, classe AB . Personificação:

Leonardo Di Caprio e Gisele Bündchen.

Distribuição: Casa especializadas no Brasil e território internacional

Share of mind: Médio

Comunicação e

imagem da mar:

Moderna , jovem elegante e sofisticada, com um toque de delicadeza.

Fabricam espumantes com qualidade e carrega a bagagem e know how

da Casa Valduga

Forças: Carregam a Casa Valduga como se fosse a mãe da marca

Trabalham forte com exportação

São especializados em espumante

Tem qualidade certificada

Trabalham com embalagem 187ml

Fraquezas: Possuem apenas dois vinhos tranqüilos

Não trabalham fazem muito publicidade

Não são ativos nas redes sociais

O fato de estarem associados à Casa Valduga limita sua

percepção como empresa independente.

63

3.6. Mercado

Considerando o consumo nacional de 61,6 milhões de litros de vinhos finos (tranquilos e

espumantes), foco deste trabalho, a Dunamis, com seus 44,3 mil litros fabricados anualmente, tem

representação no mercado de 0,071%

No mercado de vinho, dois tipos de transação são levados em consideração, o B2B e B2C.

Para a venda B2B, o mercado é constituído de donos, gerentes, sommeliers, maitres e

funcionários das Lojas Especializadas (LEs), Atacados, Distribuidores e Importadoras (ADIs),

Horeca e Varejo, que estão centrados no produto pelo produto, e na margem de lucro. São essas

pessoas diretamente que muito usualmente participam diretamente da compra. Mas é também com

público final que a empresa se preocupa: homens e mulheres, entre 25 e 40 anos, classe A e B, que

procuram prazer gastronômico, status, diferenciação, descontração e descompressão. Neste caso, é o

próprio consumidor que participa da compra, mas também o cônjuge (decisor/influenciador),

amigos, familiares, e os profissionais do B2B que influenciam diretamente o B2C.

Enquanto o B2B compra o lucro, harmonização com seus pratos e procuram agregar valor ao

portfolio de vinhos da casa e agradar seus clientes, o B2C foca na dádiva do prazer, da sofisticação,

no sabor, no momento de celebração e desopilação ao final da rotina de trabalho, na sedução.

O comportamento de compra também é segmentado. No B2B, a compra se dá mediante a

degustação do produto ou influência de um fomentador da marca, seja a pessoa responsável pela

venda na importadora, o próprio funcionário da vinícola ou notícias de premiação e

reconhecimentos pela mídia e profissionais do ramo, quando estoques estão baixos. Já o B2C, ao

desconhecer o produto, realiza a compra após prévia degustação, dados do rótulo ou informações

gerais obtidas por algum meio de comunicação.

O vinho é atemporal. Apesar dos vinhos tintos serem mais consumidos nas estações mais

frescas do ano e o vinho branco ou espumante, nos meses quentes do ano, tanto o B2B quando o

B2C conservam seus estoques muito apropriadamente, pois não é um produto perecível. Um bom

vinho tinto poderá ser comprado no verão para consumo apenas no inverno e vice-versa. Datas

comemorativas influenciam positivamente a venda e compra, já que no Brasil a bebida ainda está

associada a festividades e não no simples consumo diário.

A diversidade de produtos da Dunamis permite que haja essa interação do consumidor com a

marca/produto no decorrer do ano de maneira bastante igualitária e balanceada.

Considerando-se somente o consumo em Lojas Especializadas, restaurantes e botecos,

atualmente o foco de distribuição da Dunamis, como total do mercado em potencial, há um total

potencial de 7,33 milhões de litros anuais. Entretanto, considerando que há a possibilidade do

desenvolvimento de uma linha mais simples, que atenda a venda em mercados, supermercados e

mercadinhos, fazendo dela a “vaca leiteira” da companhia, então a potencialidade de crescimento

64

aumenta exponencialmente, já que este segmento representa 71% de todo mercado nacional, sendo

o foco da Dunamis Porto Alegre (74%), Recife (78%) e São Paulo (63%).

3.7. Ambiente de Marketing

A fim de simplificar a visualização e entendimento do ambiente mercadológico, optou-se pela

matriz informacional abaixo:

AMBIENTE EVENTO TENDÊNCIA OPORTUNIDADE AMEAÇA

ECONÔMICO

Aumento da taxa do

dólar Diminuir

Custo do vinho

importado reduzir

Crise econômica

europeia

Manter-se no

próximo ano

Redução do consumo

de produtos mais

caros

DEMOGRÁFICO Casais constituem

família menores Aumentar

Público jovem adulto

comemora mais

TECNOLÓGICO

Pessoas conectadas

24x7 Aumentar

Venda de vinhos por

e-commerce

Boom redes sociais Aumentar

Aproximação do

contato com o

consumidor final

SOCIOCULTURAL

Hábito de beber

cerveja e cachaça Aumentar

Dificuldade de

introduzir o vinho na

rotina

Cocktails Bar Aumentar Fazer bebidas com

vinhos finos

Não apreciação do

produto puro

Wine bar Aumentar Introdução da bebida

no dia a dia

Ritualizaão do

consumo de vinho Manter-se

Desmistificação do

ritual pela

comunicação

Ser comparado com

vinho de baixa

qualidade

POLÍTICO-LEGAL

Lei Seca Aumentar controle

Incentivar o consumo

despretensioso em

casa

Diminuição do

volume de vendas no

on trade

Sustentabilidade Aumentar Valorização de

produtos e empresas

com perfil

sustentável

65

3.8. Sistema de informações

3.8.1. Matriz SWOT

A partir da análise das informações levantadas, chegou-se a esta matriz SWOT:

POTENCIALIDADES FRAQUEZAS

Potencial de investimento com recursos

próprios;

Posicionamento inovador e despojado,

diferente do restante do mercado;

Vinhos de qualidade reconhecida;

Equipe muito experiente, jovem e

qualificada;

Vinhedos localizados nas duas melhores

regiões produtoras do país;

Participação ativa da empresa junto às

entidades de classe;

Envolvimento político para benefício do

setor.

Baixa força de vendas;

Marca pouco conhecida;

Produto “Cor 2009” foi colocado no

mercado com defeito;

Investimento compartilhado com os

outros negócios da família;

Vinificação terceirizada;

Posicionamento ainda não estabelecido e

compreendido pela equipe de vendas.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Aproveitar o crescimento constante,

mesmo que ainda baixo do consumo de

vinhos finos e espumantes no Brasil;

Produzir vinhos adequados para o novo

consumidor;

Trabalhar uma imagem genuinamente

jovial e descomplicada como um desafio

estimulante;

Comunicar ao mercado que o produto já

tem qualidade atestada, inclusive no

exterior;

Ser reconhecida como marca de atitude e

caráter forte.

Intensificação da concorrência, ameaça

de novos entrantes;

Mercado de cervejas premmium em

crescimento como opção de produto

substituto;

Boicote de grandes importadoras e

distribuidores em função da possível

retomada da Salvaguarda;

Boicote das grandes produtoras

nacionais que acabam tendo o custo por

garrafa muito menor em virtude da sua

grande produção e escoamento do

produto em grandes cadeias de

supermercado;

O não entendimento do mercado sobre o

posicionamento novo da marca;

Descrédito do consumidor sobre a

qualidade do produto em virtude deste

mesmo pensamento sobre o mercado

nacional.

66

3.8.2. Estratégias de Promoção

ESTRATÉGIA 1 Tornar o produto mais conhecido através de investimentos em Rádio:

Táticas Desenvolvimento de spots institucionais

Patrocínio de programas específicos em rádios que

compreendem o público em Porto Alegre, Recife, São Paulo e

Rio de Janeiro

Investimento R$ 20.000,00

ESTRATÉGIA 2 Promover a degustação dos produtos em eventos culturais e de

entretenimento:

Táticas Fechamento dos locais com patrocínio exclusivo

Preparação de material impresso para distribuição

Preparação do produto para degustação

Envio de releases à imprensa

Investimento R$ 15.000,00

ESTRATÉGIA 3 Treinamento de pessoal de PDV

Táticas Fomento da cultura Dunamis nos profissionais qualificados,

previamente selecionados

Desenvolvimento do material de treinamento

Divulgação pontual aos profissionais

Organização do espaço para treinamento

Investimento R$ 2.000,00

ESTRATÉGIA 4 Engajamento nas redes sociais de pelo menos 9000 fãs no Facebook

Táticas Engajamento, primeiramente, dos funcionários, fornecedores,

clientes do B2B

Ações promocionais que envolvam o B2C

Investimento R$ 2.000,00

3.8.3. Estratégias de Produto

ESTRATÉGIA 1 Colocar QR Code em todos os contra rótulos

Táticas Desenvolvimento de hotsites promocionais para onde

direcionar o código

Desenvolvimento dos novos contra-rótulos

Divulgação da ação via mailing e redes sociais

Investimento R$ 20.000,00

67

ESTRATÉGIA 2 Lançamento da linha Cor e Ser em embalagens de 187ml e 375ml

Táticas Analisar os custos e políticas de precificação

Analisar a viabilidade do vidro ou plástico de acordo com a

aceitação do público, sem denegrir a imagem do produto

Viabilizar a embalagem de rosco para facilitar o consumo de

ocasião e impulso

Desenvolvimento dos novos rótulos

Desenvolvimento das novas peças de comunicação online e de

PDV

Investimento Não definido

ESTRATÉGIA 3 Lançamento da lonha de kits coquetel

Táticas Produção de baldes e taças plásticas, a exemplo da ação da

Chandon

Produção de livreto de receitas e coqueteleiras

Produção da fotos e material de divulgação online e off-line

Investimento Não definido

3.8.4. Estratégias de Distribuição

ESTRATÉGIA 1 Abertura de PDVs nas cidades-alvo

Táticas Listagem dos possíveis novos PDVs tradicionais e alternativos

Parceira com tais PDVs em sistema de consignação

Criação de linha de brindes para bonificação dos funcionários

dos PDVs

Treinamento dos funcionários na cultura Dunamis

Investimento Não definido

ESTRATÉGIA 2 Divulgação dos produtos em sites de vendas coletivas e especializados

Táticas Parceria com Groupon, Peixe Urbano e Gooroo

Contrato para Natal, Reveillon e Carnaval

Análise do ROI

Investimento Consignado

ESTRATÉGIA 3 Novas parcerias logísticas

Táticas Levantamento de novos parceiros de logística para

armazenamento e distribuição nos mercados alvos a fim de

melhorar os custos finais do produto

Investimento Consignado

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3.8.5. Estratégia Motivacional

ESTRATÉGIA 1 Reciclagem de toda equipe Dunamis

Táticas Organizar evento de integração em hotel para toda a equipe

Dunamis da região da Serra e da Campanha

Desenvolvimento de peças de comunicação que gere

engajamento com a companhia e com a marca

Envio de convites com brinde

Organizar apoio logístico

Investimento R$ 30.000,00

3.8.6. DRE

INVESTIMENTO INICIAL: R$5.000.000,00 representa os valores gastos com a aquisição de

bens como máquinas, equipamentos, veículos, móveis, ferramentas, informática, solos, pesquisa de

solo, barricas, etc.

ITENS DOS CUSTOS:

SOLO, MANUNTENÇÃO DE VINHEDOS: (Custo fixo) os gastos para manutenção do solo são

constantes, quase que mensais. É preciso dar alimento ao solo, sobretudo porque na Dúnamis o uso

de agroquímicos é extremamente baixo o que geram outros gastos mais elevados como a Lazo TPC

(Thermal Pest Control) controle térmico de doenças e pragas, é um processo de imunização de

culturas agrícolas à base do ar quente. Redução de agroquímicos e elevação do valor agregado ao

produto.

AGRÔNOMOS E ENÓLOGOS: (Custo fixo) A Dúnamis investe no trabalho técnico de enólogos e

agrônomos que fazem o mapeamento de todo o solo dos vinhedos, procurando identificar qual parte

do solo se adéqua melhor a qual casta de uvas. Os enólogos fazem o trabalho técnico de elaboração

dos vinhos. Agrônomos e enólogos trabalham fixos na empresa, sempre buscando chegar a

resultados comercialmente viáveis.

PODAS E COLHEITAS: (custo Variável) a poda e a colheita são manuais e acontecem uma vez ao

ano. Este tipo de trabalho manual gera um custo final mais elevado, se em comparação com poda e

colheita por máquinas, porém confere uma qualidade superior ao vinho, bem como um desperdício

menor de uvas e menor agressão ao ecossistema local.

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PROCESSO DE PRODUÇÃO DO VINHO (DESENGACE, FERMENTAÇÃO,

CHAPTALIZAÇÃO, BARRICAS DE CARVALHO, FILTRAGEM): (Custo Variável) Esta fase é

logo após a colheita e os custos são de tonéis, leveduras, tanques, água, químicos, profissionais,

máquinas, reguladores de temperatura ambiente, filtros e tempo.

PROCESSO DE INDUSTRIALIZAÇÃO (ENGARRAFAR, ENROLHAR, ROTULAR): (Custo

Variável) esta é a fase final de produção do vinho. Aqui entram elementos como, garrafas, rótulos,

rolhas e transporte destes.

DESPESAS: As despesas estão relacionadas aos valores gastos com a estrutura administrativa e

comercial da empresa

TRANSPORTE E ARMAZENAGEM: (Variável) transporte do produto pronto e custo de aluguel

e/ou manutenção de espaços para armazenagem, ale, de controle de temperatura.

DESPESAS DE VENDAS/VENDEDORES: (Variável) comissões + gastos fixos ( salários,

alimentação, combustível)

IMPOSTOS: (Variável) no Brasil gira em torno de 52%. Em São Paulo chega a mais de 60%

INVESTIMENTOS EM COMUNICAÇÃO: ( Fixo) gastos de folders, mídia, materiais de eventos,

promotores.

FRETE DE ENTREGA: (Variável) frete do estoque até o cliente.

EXPERIMENTAÇÃO/ PESQUISA DE OPINIÃO (PROJETO “VINHO DEMOCRÁTICO”): (

fixo) O “Projeto Vinhos Democráticos” foi uma pesquisa feita com 120 pessoas de diversas regiões

do Brasil. Estas pessoas degustaram os mais variados cortes* do Dúnamis Cor (em fase

experimental) e suas opiniões que geraram o resultado atualmente comercializado.

DEMAIS DESPESAS ADMINISTRATIVAS (Variável) – Material de escritório, água, luz e

telefone do escritório etc.

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A partir da análise do DREs dos anos 2012 e 2013 (projetados) nota-se que o lucro líquido

está aumentando e os investimentos anuais para cobrir os gastos fixos estão diminuindo, logo a

empresa está caminhando de forma regular para atingir seu ponto de equilíbrio em 2015 e ter o

retorno dos investimentos em 2030.

ITENS DO D.R.E. MÉDIO DOS PRODUTOS

RECEITA BRUTA DE VENDAS POR GARRAFA R$ 20,00

(-) IMPOSTOS

ICMS

12%

RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS R$ 17,60

COMISSÕES (5%) R$ 1,00

(-) CUSTO DE FABRICAÇÃO/GARRAFA

(-) FRETE POR GARRAFA

R$ 8/,50

R$ 0,51

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO R$ 7,59

(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS R$ 2,70

LUCRO LÍQUIDO POR GARRAFA R$ 4,89

MARK UP (em Reais) 20,00/8,50 = R$2,36

ITENS DO D.R.E. PROJETADO 2013

RECEITA BRUTA DE VENDAS POR GARRAFA (59 mil) R$ 1.180.000,00

(-) IMPOSTOS

ICMS

12%

RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS R$ 1.038.400,00

COMISSÕES (5%) R$ 51.920,00

(-) CUSTO DE FABRICAÇÃO/GARRAFA

(-) FRETE POR GARRAFA

R$ 501.500,00

R$ 30.090,00

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO R$ 458.080,00

(-) GASTOS FIXOS R$ 771.000,00

LUCRO LÍQUIDO POR GARRAFA R$ 316.920,00

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CONCLUSÃO

A gestão de marketing e comunicação para o mercado de vinhos brasileiros ainda é um

assunto novo. A maioria das vinícolas nacionais, marcadas pelo amadorismo, ainda caminham

vagarosamente nesse sentido e a abordagem deste trabalho vem ao encontro desta necessidade,

mostrando que estratégias de marketing e comunicação bem estruturadas fazem total diferença.

Conforme explicitado no capítulo 3, item 5 “Concorrência”, foram realizadas entrevsitas com

três vinícolas do mesmo porte da Dunamis Vinhas e Vinhedos. Durante o processo de levantamento

de dados, percebeu-se uma grande resistência por parte das pessoas entrevistadas. Percebeu-se

também que em todos os casos os envolvidos eram da família empreendedora, ao contrário da

Dunamis que o responsável não possui qualquer vínculo familiar com os donos. Tal ponto já havia

sido levantado nas entrevistas preliminares com profissionais do vinho.

Nenhum dos pontos de vendas visitados (nove restaurantes, quatro lojas especializadas, e dez

supermercados) davam qualquer preferência ou destaque ao produto nacional, ao contrário dos

vinhos argentinos e, principalmente, os chilenos que com frequência fizeram eventos de divulgação

de seus produtos com degustação, distribuição de folhetos e palestras.

Chegou-se a conclusão que há um concenso velado entre as vinícolas no que diz respeito ao

seus processos de precificação, frequentemente baseados na percepção de valor da companhia sobre

seus produtos e, não, fundamentado em mapeamento de processos para chegar aos custos reais e

oferta adequada ao mercado.

Evidentemente, a consequência desse posicionamento “low profile” das vinícolas faz com que

o mercado não seja alcançado de maneira planejada e constante. Consequentemente, a demanda do

vinho fino não cresce na mesma passada que as bebidas concorrentes, como a cerveja e a cachaça, o

que acarreta na falta de rentabilidade do produto e baixa exposição.

A gestão de marketing e comunicação é, definitivamente, a ferramenta estratégica que deveria

ser adotada pelas vinícolas brasileiras para estruturação de seus negócios a fim de melhorar a

competitividade frente ao produto internacional, que solapa o produto brasileiro com sua qualidade

superior e preços muito mais competitivos. A exemplo do que foi desenvolvido junto à Dunamis,

faz-se necessário ampliar as ações de incentivo à profissionalização desta matéria junto às vinícolas,

de forma contínua e prolongada.

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