artigo: "planejamento de marketing: um estudo no contexto brasileiro"

7/26/2019 Artigo: "PLANEJAMENTO DE MARKETING: UM ESTUDO NO CONTEXTO BRASILEIRO"

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BASE Revista de Administrao e Contabilidade da Unisinos4(2):113-125, maio/agosto 2007 2007 by Unisinos

PLANEJAMENTO DE MARKETING:

UM ESTUDO NO CONTEXTO BRASILEIROMARKETING PLANNING: A STUDY WITHIN THE BRAZILIAN CONTEXT

RESUMO

Embora sua importncia como atividade de marketinge sua relevncia para o sucesso dagesto organizacional sejam notrias, o planejamento de marketing parece ainda noestar consolidado em termos prticos dentro das organizaes, que encontram dificulda-des de implement-lo. Este estudo pretende conhecer aspectos do planejamento demarketing no contexto brasileiro. Para isso foi realizada uma pesquisa bibliogrficaabordando tpicos gerais sobre planejamento e plano de marketing, como: definies econceitos, estrutura, benefcios, barreiras e controle. Complementarmente, foi realizadauma pesquisa de campo direcionada para a realidade de empresas brasileiras, da qualparticiparam 219 executivos pertencentes a pequenas, mdias e grandes organizaes. Apesquisa de campo revelou que h diferenas na extenso do planejamento de marketingde acordo com o porte das empresas. Essas atividades so mais bem avaliadas em grandesempresas, que se utilizam com mais freqncia de instrumentos gerenciais. A falta derecursos, estilo de gesto no orientado para o planejamento e foco em administrar crisessurgem como as causas principais da no adoo do planejamento de marketing naspequenas e mdias empresas. Principalmente as pequenas empresas deveriam ser instru-das sobre a confeco do plano, e seria importante que todas as empresas, independen-

temente do porte, alterassem a postura de administrar a crise em vez de planejar.

Palavras-chave:marketing, planejamento, plano.

ABSTRACT

Although the importance of marketing planning as a marketing activity and its relevancefor the success of organizational management are notorious, it still seems not to beconsolidated in practical terms within organizations, which find difficulties in implementingit. This article discusses aspects of marketing planning in the Brazilian context. For thatpurpose, a critical literature review was conducted, including general topics on marketingplanning and plan, such as concepts and definitions, structure, benefits, barriers and control.Additionally a survey focusing on the reality of Brazilian companies was carried out with219 marketing executives from small, medium-sized and large companies. The results showdifferences in the extent to which the plan is developed according to the size of companies.Such activities are more valued by large companies, which make a more frequent use ofmanagerial tools. The lack of resources, a managerial style not oriented towards planningand the focus on crisis management emerge as the main causes why small and medium-sized companies do not adopt marketing planning. Particularly small companies should beinstructed on how to develop plans, and it would be important for all organizations,regardless of their size, to modify their posture of managing crises instead of planning.

Key words:marketing, planning, plan.

ANA AKEMI [email protected] CORTEZ [email protected] MODESTO [email protected]


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BASE REVISTA DE ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DA UNISINOS

PLANEJAMENTO DEMARKETING: UM ESTUDO NO CONTEXTO BRASILEIRO

INTRODUOApesar de o planejamento ser matria obrigatria e uma

das mais abrangentes em administrao e em especial emmarketing, essa atividade no freqente em muitas empresas,mesmo nos pases desenvolvidos. Tal amplitude e complexidadedemandam muito mais estudos do que os j realizados e que noBrasil ainda so pouco explorados.

O objetivo deste artigo conhecer aspectos e prticas doplanejamento de marketingno contexto brasileiro. Para tantofoi feita uma pesquisa bibliogrfica abordando tpicos centraisdo assunto, que incluem: (1) definies e conceitos de planeja-mento de marketinge plano de marketing, (2) estrutura, (3)benefcios, (4) barreiras e (5) controle. Complementando a bi-bliografia, foi realizada uma pesquisa de campo com executivosde marketingpertencentes a pequenas, mdias e grandes em-presas, visando a levantar: (1) como so gerenciadas as ativida-des de marketing frente ao planejamento, (2) as barreiras ao

planejamento e confeco do plano; (3) a extenso do plane-jamento de marketingnas organizaes pesquisadas. A contri-buio do artigo est em fomentar discusses sobre evidnciasde melhores prticas de planejamento de marketing no Brasilfrente complexidade de sua implementao.

PLANEJAMENTO DE MARKETING E PLANO DEMARKETING: DEFINIES E CONCEITOS

Os conceitos de planejamento e plano esto conectados,mas no tm o mesmo significado. Piercy (1995) argumentaque a rotina convencional de colocar junto todas as partes demarketing(estratgias, programas e informaes) ocorre via pla-nejamento de marketing. As prticas de planejamento atentampara predizer os impactos que as mudanas ambientais exer-cem sob a organizao.

Na viso de John e Martin (1984), o planejamento a ma-neira com que a organizao encara seu futuro. Portanto, as tare-fas associadas com o planejamento geralmente levam desco-berta das relaes de causa e efeito entre aes organizacionais eseus resultados. bastante difundida a idia de que o planeja-mento prioriza oportunidades e opes estratgicas, desenvolveprogramas de marketing, melhora a direo dos negcios e que asorganizaes que formalizam seu planejamento de marketing

esto em melhor posio para identificar e responder s mudan-as no ambiente competitivo (Dibb et al., 2001).

O plano de marketing, para Campomar (1977, p. 55), ,em geral, um documento que estabelece os objetivos de umaorganizao, referente a um perodo de atividades, e define pro-gramas de ao necessrios para atingir esses objetivos. O autorresume as diferenas afirmando que o plano aconsubstanciao do exerccio do planejamento formal, sendoo planejamento um processo helicoidal, e o plano, linear.

Consoante com essa idia, Leeflang e Mortanges (1996)defendem que os planos de marketingou documentos so o re-sultado do processo de planejamento, e formalmente traduzem asdecises que devem ser executadas para alcance de objetivos

especficos. Complementando, Abratt et al.(1994) afirmam que oplano de marketing um dos resultados mais importantes doprocesso de administrao de marketinge pode beneficiar qual-quer organizao, havendo uma relao positiva entre o processode planejamento formal e o desempenho da empresa.

Dessa forma, conclui-se que o planejamento uma fun-o organizacional, um processo sistemtico, um exerccio men-tal, enquanto o plano o resultado do planejamento, formaliza-do por um documento escrito. O plano serve como um mapapara anlise, implantao e controle das atividades de marketing.

Os aspectos conceituais que delineiam o estudo do plane-jamento de marketing envolvem uma srie de tpicos. Nesteartigo, so explorados alguns deles, como estrutura, benefcios,barreiras e controle, conforme segue.

ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO E PLANO DEMARKETING

A estrutura do planejamento e do plano de marketingpodeser entendida sob diferentes aspectos. Nesse tpico, primeira-mente, discutem-se as dimenses estruturais que influenciamo planejamento de marketing. Logo, abordam-se os nveis deadministrao nos quais o planejamento de marketing estestruturado: se no estratgico, tcito ou operacional. Comenta-se sobre a estrutura organizacional que define o porte de umaempresa e suas influncias no planejamento. Finalmente, a es-trutura do plano de marketing, envolvendo as diversas partesque o compem, tambm alvo de discusso.

Piercy e Morgan (1994) defendem que h trs dimen-ses que afetam o planejamento de marketing: a analtica, acomportamentale a organizacional. A dimenso analtica re-fere-se s ferramentas que os executivos utilizam para plane-

jar. Inclui ingredientes como o contedo do plano, tcnicas deplanejamento, sistemas organizacionais, estruturas e procedi-mentos assim como a necessidade de interao no planeja-mento. Harris (1996) reafirma essa observao, alegando queessa dimenso inclui no apenas a utilizao de tcnicas, es-truturas, sistemas, procedimentos, mas tambm acomunicabilidade do plano e a questo da interao. A dimen-so comportamental, em contraste, abrange como o processoocorre. Assim, so considerados: o grau de participao, supo-

sies estratgicas, percepo gerencial, compromisso dosexecutivos e motivao dos empregados. Finalmente, o con-texto do processo de planejamento dimenso organizacional inclui tpicos como cultura, misso, estrutura organizacional,informao e viso.

Webster (1992) argumenta que questes de marketingprecisam ser planejadas em diversos nveis: (1) a estrutura demercado, orientao voltada ao cliente e posicionamento nacadeia de valor no nvel corporativo, (2) a segmentao de mer-cado, posicionamento de produto e equilbrio do desempenhointerno e externo das funes de marketingno nvel de unidadede negcios; (3) o composto de marketinge relacionamento doconsumidor no nvel operacional. Isso implica que o planeja-


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mento de marketingvai alm da funo marketing e influen-ciado por diversas expectativas da organizao. Por isso mesmo,h uma falta de consenso sobre os nveis da estruturaorganizacional no qual o planejamento de marketingse insere(Greenley e Oktemgil, 1996).

Uma importante distino entre o planejamento es-tratgico de marketinge o planejamento ttico ou operacional.Enquanto o primeiro se concentra no alvo de marketing, navantagem competitiva, no contexto da misso organizacionale nas metas da corporao, o segundo foca os ingredientesdo marketingmixe as exigncias para o acionamento dosprogramas de marketing(Jain, 2000; Simkin, 1996; Griffin,1989).

Vale lembrar que diferentes formas de planejamento demarketingtornam-se mais apropriadas em diferentes fases davida de uma empresa, enquanto que o processo de planejamen-to de marketingpermanece mais ou menos consistente. A ma-

neira com que o processo administrado deve ser congruentecom a estrutura organizacional corrente. Em empresas de pe-queno porte, os proprietrios usam uma abordagem diferente deplanejamento comparada com as de grande porte (Abratt et al.,1994). Dev (1990) verificou em suas pesquisas em hotis que amaioria das empresas grandes tende a descrever seus objetivoscomo ambiciosos, enquanto que as empresas pequenas descre-vem seus objetivos como realistas ou otimistas. Pequenas em-presas diferem das grandes empresas em duas dimenses. Pri-meiro, as pequenas tm mais autonomia e menor direocorporativa no processo de planejamento (a abordagem para oprocesso de planejamento de baixo para cima). Por outro lado,o nvel de gerenciamento corporativo tem mais controle nasgrandes companhias, que usam uma abordagem de planeja-mento de cima para baixo.

Embora haja alguma variao no contedo recomendadodos planos de marketing, a maioria defende as tarefas de plane-

jamento numa seqncia especfica. Freqentemente, o pro-cesso de planejamento envolve a seguinte estrutura (Westwood,1997; McDonald, 1992; Campomar, 1977):a) Uma reviso da situao (interna e externa organiza-

o);b) A formulao de algumas suposies bsicas sobre o que

constitui os pontos fortes e fracos da organizao;c) Uma comparao de como os pontos fortes e fracos pe-sam contra as oportunidades e ameaas impostas peloambiente do negcio;

d) O estabelecimento dos objetivos considerando o que servendido e para quem;

e) A deciso de como os objetivos sero alcanados;f) A programao das aes necessrias para a implementa-

o;g) A definio do cronograma, oramento e responsabilidades;h) O controle e acompanhamento do plano.

Uma vez apresentada a estrutura do planejamento e do

plano de marketing, cabe elucidar seus benefcios.

BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO E PLANO DEMARKETING

Se o processo de planejamento bem concebido, assimcomo cuidadosamente executado, h benefcios significantesem termos de relacionamento e comunicao, como sugeremMcDonald (2004), Dibb et al. (2001), Jain (2000), Dibb e Simkin(1997) e Giles (1989). As vantagens do planejamento e planode marketingresumidas por McDonald (2004) so:a) Coordenao das atividades de muitos indivduos cujas

aes so inter-relacionadas.b) Identificao dos desenvolvimentos esperados.c) Estar preparado para enfrentar mudanas quando ocorre-

rem.d) Minimizar respostas no racionais e inesperadas.e) Melhorar a comunicao entre os executivos.f) Minimizar os conflitos entre indivduos, que poderiam re-

sultar em uma subordinao de objetivos da empresa em

relao aos objetivos individuais.Bowen (2002) acrescenta os seguintes benefcios:

a) Fornece um mapa que orienta as atividades de marketingpara os prximos anos.

b) Assegura que as atividades de marketingesto de acordocom o plano estratgico.

c) Fora os gerentes de marketinga rever e pensar objetiva-mente em todas as etapas do processo de marketing.

d) Auxilia o processo de oramento para adequar os recursoscom os objetivos de marketing.

e) Cria um processo de acompanhamento dos resultadosobtidos com os esperados.Perreault e McCarthy (2005) tm uma viso mais ampli-

ada dos benefcios e consideram principalmente as pessoas en-volvidas no planejamento; assim, tm-se como benefcios:a) O processo de participao no planejamento permite que

as pessoas entendam o processo administrativo.b) As pessoas aprendem a fazer parte da equipe no processo.c) As pessoas aprendem a estabelecer objetivos e definir

cronogramas para assegurar que eles sejam cumpridos.d) Aprende-se o processo de estabelecer estratgias e tticas

realsticas para ir ao encontro dos objetivos.e) Pessoas que recebem o processo de planejamento de for-

ma receptiva e empregam o plano de marketing normal-mente melhoram sua carreira profissional.

f) Um plano completo detalha as razes para as decises.Em pesquisa realizada por Cousins (1991), quando ques-

tionadas sobre as razes de se elaborar o plano de marketing, asrespostas das empresas pesquisadas referiram-se a alguns be-nefcios proporcionados pelo plano, como: (1) controle / discipli-na 32%; (2) direo 31%; (3) reviso 10%; (4) comunicao /consenso 10%; (5) ao do planejamento 10%.

Essa lista no exaustiva e certamente no cobre vriosoutros benefcios do planejamento e do plano de marketing. Adiscusso dos benefcios poderia deixar a impresso de que facilmente possvel conseguir a implantao do planejamento,


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porm, h vrias barreiras impedindo sua realizao. Tais bar-reiras so objetos da discusso a seguir.

BARREIRAS DE IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTOE PLANO DE MARKETING

A literatura tem identificado inmeros problemas que asorganizaes enfrentam na implementao do planejamentode marketinge na confeco do plano.

Freqentemente h barreiras psicolgicas e problemas decomportamento associados com as atividades de planejamen-to. Entre as limitaes psicolgicas ao planejamento destaca-das por Piercy e Giles (1990), encontram-se:a) Conflito de autoridade: rebelies dos gerentes contra uma

situao diretamente imposta a eles;b) Medo da incerteza: ansiedade criada pela incerteza ine-

rente ao planejamento do futuro, produzindo sloganscon-tra os planos ou estabelecendo metas mnimas;

c) Medo de falhar: a disposio dos gerentes em querer sedesassociar dos erros e ento do planejamento, que obri-ga quem est planejando a assumir riscos;

d) Conflitos de indecises: ansiedade associada com as impli-caes das estratgias futuras em relao ao papel do indi-vduo, no sentido de repensar os objetivos do presente.As barreiras organizacionais para o efetivo planejamento

de marketingapontadas por Simkin (2000) so:a) Envolvimento: os profissionais demarketingsozinhos no

desenvolvem planos; preciso haver a integrao de ou-tras reas e de vrios nveis gerenciais. A fora de vendas,por exemplo, essencial porque fornece informaes so-bre o mercado, conhece o cliente e vai ajudar aimplementar o plano ( preciso vender a idia do planopara eles). O pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D)tambm auxilia com informaes durante o estgio deanlise.

b) Formatos e estrutura de tempo: essas questes somentese tornam visveis quando crises de comunicao internacausam problemas. Os gerentes raramente consideram otempo requerido para uma tarefa imediata; a definio dadurao dos ciclos de planejamento superficial.

c) Recursos adicionais: quando no h suporte adequado.

d) Expectativas de participao dos gerentes: ambigidadese disputas.

e) Nvel de comando: falta de definio.f) Problemas operacionais e gerenciais.g) Pr-programa de trabalho, feedbacke resultados.h) Desenvolvimento de relacionamentos e comunicao:

muitos dos problemas relativos ao efetivo processo de pla-nejamento de marketingso as pessoas, comunicao ouquestes de relacionamento.Wilson e McDonald (1996) resumem as barreiras em seis

grupos: (1) papis que as pessoas desempenham, sendo essenci-al o envolvimento da administrao snior e de outras reas; (2)cognitivo, posto que algumas organizaes no tm o conheci-

mento adequado e habilidade, ou ainda h falta de inovao e noreconhecimento de estratgias alternativas; (3) sistemas e proce-dimentos que podem ser inapropriados; (4) falta de recursos comotempo, capital e outros; (5) cultura organizacional pode ser contrao planejamento; e (6) falta de informaes relevantes pode fazercom que o planejamento no tenha significado.

Concluindo, Buttle (1992) aponta as falhas que existemna comunicao do contedo do plano de marketing. Para ele,um plano de marketingno deveria ser somente uma chamadapara ao ou um benchmarkpelo qual a eficincia e a efetividadedas decises so julgadas. O plano tambm deveria servir comoum mtodo para comunicar a estratgia de marketingpara aque-les que devem implement-la ou autoriz-la.

A efetiva implantao do planejamento deve transpor es-sas e outras barreiras, o que faz dessa atividade um grande desa-fio. Provavelmente a existncia dessas barreiras o que maiscontribui para que muitas empresas prefiram a posio cmoda

de no fazer um planejamento formal e, muito menos, o plano.Para Dibb (2002), o sucesso do programa de planejamen-

to de marketingdepende basicamente de trs fatores: (1) doprocesso que seguido; (2) da infra-estrutura que estabeleci-da antes e durante o processo; (3) da implantao de controles.Pelo fato do controle ser parte essencial do processo de planeja-mento, ele abordado no tpico seguinte.

CONTROLE DO PLANEJAMENTO E PLANO DE MARKETINGTodo planejamento vem acompanhado do controle, e,

segundo John e Martin (1984), essa fase do estgio essen-cialmente um processo de feedbackpara correo de desvi-os. Os administradores, dessa forma, podem modificar as es-tratgias delineadas anteriormente. O controle permite aoadministrador de marketing conhecer se os planos e a imple-mentao dos mesmos esto funcionando e como planejarpara o futuro. Toda organizao necessita do planejamento, esem o controle fica impossvel saber se os planos esto sendobem-sucedidos.

Para realizar o controle, o gerente de marketingpode usarinmeras ferramentas, como anlise de vendas via diversos pro-gramas disponveis para computador, pesquisas de marketingeanlise da contabilidade de vendas e lucros. As mudanas

tecnolgicas e especialmente a internet mudaram radicalmenteas formas de controle e o ferramental disponvel para isso.Atualmente existem diversos novos softwaresque auxi-

liam e agilizam os processos. Ademais, a internetpossibilita oacesso aos dados de qualquer lugar. H alguns anos se levavaum longo tempo para saber se o plano de marketingrealmenteestava sendo cumprido. O gerente de marketingnem sempretinha uma rpida resposta de como estavam as vendas, as des-pesas e os lucros, at que um relatrio escrito fosse providen-ciado, o que podia tomar dias e at meses para ser feito. Hoje, asituao mudou radicalmente o uso da intranet, de base dedados, scanners e sistemas de informaes de marketing

rastreia, por exemplo, detalhes de vendas e custos rapidamen-


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te. Sistemas de pedido podem ser facilmente feitos, e um rela-trio pode ser elaborado em tempo real. Alm disso, conformeCousins (1991), planilhas e softwarespermitem que as infor-maes sejam visualizadas de maneira fcil, no formato degrficos e figuras, simplificando a leitura.

A velocidade nas respostas pode ser uma vantagem com-petitiva na esfera do controle, por permitir uma rpida adequa-o da implementao dos planos, tornando-os melhores. As-sim, se houver problemas h como localiz-los antecipadamen-te e resolv-los ou contorn-los. Se as vendas no esto indobem, o gerente pode procurar pistas cruzando essa informaocom outros fatores, como regio, vendedores ou canais, e, con-seqentemente, descobrir a razo dessa situao e tomar provi-dncias para alterar tal tendncia. Contudo, essa rapidez no possvel a menos que os dados possam ser classificados e anali-sados pelo computador.

ASPECTOS METODOLGICOSA amostra foi desenhada a partir de uma listagem de

alunos que fizeram cursos executivos nos ltimos trs anosem instituies de ensino em So Paulo. Dessa listagem, se-lecionaram-se 272 indivduos que desempenham atividadesde marketingem suas organizaes, assumindo cargos degerncia, superviso ou direo. A amostra caracteriza-se,portanto, como no probabilstica. Ainda assim pode-se au-mentar o conhecimento do que praticado na rea, uma vezque foram entrevistados executivos especficos da rea demarketing.

Os questionrios estruturados foram entregues pessoal-mente ou enviados por e-mail aos respondentes para oautopreenchimento. O levantamento foi feito no primeiro se-mestre de 2005. Do total de questionrios respondidos, 219foram considerados vlidos e utilizados na anlise desta pesqui-sa. Dos respondentes, 38% so mulheres e 62% so homens,sendo que 18,3% trabalham em empresas pequenas, 26% emmdias, e 55,7% em grandes. A mdia de idade dos executivos de 33 anos. A Tabela 1 mostra algumas caractersticas dasempresas dos entrevistados.

A pesquisa de campo, caracterizada como exploratria,procurou revelar as vises dos executivos acerca do planeja-mento de marketingem suas empresas. As assertivas usadasnas questes foram baseadas na reviso da literatura sobre pla-nejamento estratgico e de marketing e pesquisas realizadaspor outros pesquisadores, e em especial Cousins (1991), Dibb(2002), Giles (1989), Griffin, (1989), Simkin (1996; 2000). Oestudo busca responder as seguintes questes:a) Como so, em geral, desempenhadas as atividades de

marketingnas empresas? Como os executivos avaliam ogerenciamento das atividades de marketingde suas em-presas, incluindo o planejamento de marketing?

b) Quais so as principais barreiras ao planejamento demarketinge confeco do plano de marketingnas empresas?

c) Qual a extenso do planejamento de marketingdas empre-sas? Com que freqncia os executivos utilizam ferramentasou realizam reunies decisivas ao planejamento de marketing?

Para tratamento e anlise dos dados, utilizou-se o softwareSPSS (verso 12.0) com tcnicas univariadas, bivariadas emultivariadas (anlise fatorial, escalonamento multidimensional,anlise de clustere anlise de correspondncia). Os resultadosmais interessantes so analisados neste artigo.

RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPOAs atividades de marketinge seu gerenciamento frente ao

planejamento de marketingso comentados a seguir. So dis-cutidas tambm as barreiras ao planejamento e confeco doplano, bem como a extenso do planejamento de marketingnasempresas brasileiras pesquisadas.

ATIVIDADES DEMARKETINGE SEU GERENCIAMENTOFRENTE AO PLANEJAMENTO DE MARKETING

Os executivos desempenham uma srie de atividades demarketingem suas empresas. A Tabela 2 mostra a estrutura dessasatividades nas empresas pesquisadas, considerando o porte das mes-mas. Verifica-se que a estrutura das pequenas e mdias empresas estmenos orientada ao departamento de marketinge gerncia de mar-ca. Todas parecem mais voltadas estrutura de gerncia de produtos.

Tabela 1 Perfil das empresas dos executivos.


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Tabela 2 Estrutura das atividades de marketing (mltiplas respostas).

Decises sobre o composto de marketingnem sempre sotomadas pela rea de marketingdas organizaes pesquisadas.

Os executivos relataram que essa rea toma decises principal-mente sobre a varivel promoo e comunicao e, em segun-do lugar, sobre produto, dividindo a responsabilidade dos demaiselementos do marketingmix com outros departamentos, comofinanas (preos) e produo e operaes (distribuio). O Grfi-co 1 ilustra essas consideraes. Esse resultado causa apreenso:ser que ainda nos dias de hoje predomina a confuso entremarketinge promoo e comunicao nas empresas brasileiras?Ser que marketingainda no entendido como a funo res-ponsvel pelas variveis produto, preo e distribuio?

A anlise das atividades de marketingfoi realizada

mediante a avaliao de 21 sentenas que tratavam de pr-ticas gerais de marketing. O Grfico 2 exibe o grau de con-cordncia dos respondentes em relao s frases, de acordocom o porte.

Grfico 1 Responsabilidade da rea de marketing pelas decises de marketing.

A discusso dos resultados apresentados na Figura 2 podeser complementada pela anlise de varincia (Anova), conside-rando-se o teste de Tukey. Embora a amostra seja no probabils-tica, utilizou-se da liberdade do pesquisador para realizar compa-raes mltiplas, tomando-se um intervalo de confiana de 95%e um erro de 5%. O teste indicou diferenas significativas entreas mdias de respostas dos executivos agrupados por porte dasempresas. Grandes empresas se diferenciam em vrios aspectosde pequenas e mdias, sobretudo devido melhor organizao eestruturao da rea de marketing.

Os executivos de grandes empresas consideram que osobjetivos de vendas so mais claramente estabelecidos, ocronograma demarketing cumprido, h indicadores de de-

sempenho e os indicadores financeiros so analisados pormarketing, a empresa est mais estruturada em marketing,acompanha as atividades de marketing, conhece seu tama-nho de mercado, analisa-o e investe em pesquisa de mercado.


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Grfico 2 Concordncia em relao a diversas frases relativas s atividades de marketing (mdias de notas de 1 a 10).

interessante notar as divergncias entre grandes e m-dias empresas no que se refere s responsabilidades pelos re-sultados, respeito ao oramento, clareza das atividades demarketinge da misso, grau de conhecimento sobre os consu-midores, ponto de equilbrio, oportunidades e ameaas. As

empresas de mdio porte no raras vezes so confrontadascom uma difcil deciso: ou crescem e expandem suas ativida-des, tornando-se grandes, ou mantm-se no mesmo nvel ecampo de atuao, abrindo mo de algumas oportunidades. Asdiferenas de mdias mostradas pela Anova refletem tal situ-ao.

Em uma grande empresa, supe-se que as atividades demarketingestejam bem distribudas entre os colaboradores; po-rm, na mdia empresa comum que esse aspecto no estejaclaro, havendo conflito sobre quem deve fazer o qu e sobre ocumprimento do oramento. Talvez isso ocorra porque muitasdelas se originaram da estrutura enxuta de pequenas organiza-es, onde poucas pessoas assumem diversas tarefas ao mesmotempo, tornando o processo de coordenao menos complexo.O mesmo vlido para a misso: o perodo de transio em quemuitas das mdias empresas se encontram pode levar a dificul-dades nas definies de seus propsitos bsicos e escopo das

operaes.

Alm disso, parece ser mais difcil para a mdia empresa co-nhecer o seu consumidor, ponto de equilbrio e oportunidades e ame-aas. Mesmo j tendo abandonado a condio de pequena organiza-o atuante em um mercado restrito, a mdia empresa ainda noalcanou o patamar de uma grande empresa em termos de suporte

ao gerenciamento do ambiente interno e ao acompanhamento doambiente externo. Grandes e pequenas empresas tambm se dife-renciam quanto ao monitoramento do ambiente externo: a estruturada grande empresa permite uma anlise ambiental mais detalhada,ao passo que as aes da pequena empresa ficam mais limitadasdevido escassez de recursos. Ademais, as decises parecem ser

mais bem planejadas em grandes do que em pequenas organizaes.Essas informaes podem ser vistas no Tabela 3.

Procurando entender um pouco mais a viso dos executivossobre as atividades de marketing, foi realizada uma anlise fatorial.Tal anlise fatorial permitiu a reduo das 21 variveis expostas naFigura 2 em quatro fatores representados na Tabela 4.

Para compreender como os executivos avaliam as ativi-dades de marketingde suas organizaes, solicitou-se que atri-bussem notas variando de 1 (pssimo) a 10 (excelente) aogerenciamento dos seguintes itens: (1) produto/servios; (2)preos; (3) distribuio e decises sobre os elementos dos ca-

nais; (4) comunicao em geral (propaganda, publicidade, ven-


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Tabela 3 Diferenas mdias significativas.

da pessoal, promoo de vendas etc); (5) segmentao; (6)posicionamento; (7) estrutura/ organizao; (8) pesquisa demercado; (9) sistema de informaes de marketing; (10) pla-nejamento de marketing. Para cada executivo foi feito o

somatrio dos pontos atribudos aos itens. A soma mnimacorresponde a 10 (1 ponto equivalente a pssimo vezes 10) ea soma mxima a 100 pontos (10 x 10). Depois da soma detodas as respostas dadas pelos executivos, dividiu-se o resul-tado pelo nmero de itens avaliados, ou seja, por 10. A Tabela5 apresenta esses resultados por porte.

Parece que as grandes empresas possuem uma atitudemais positiva em relao ao gerenciamento de suas atividadesde marketingquando comparadas s pequenas e mdias, quepor sua vez avaliam sua gesto como regular, atribuindo pon-tuaes mais prximas ao ponto neutro (nota 5). Provavel-mente essas notas relativamente baixas sejam reflexos de umpassado brasileiro recente, onde o cenrio era de pouca com-

petio e baseado em estrutura familiar, governamental ouoligopolista/monopolista.

Considerando-se especificamente a avaliao de cada itemdo conjunto de atividades de marketing, a avaliao de planeja-

mento de marketingchama ateno (Tabela 6). O planejamentono parece ser um item bem gerenciado pelas empresas brasi-leiras, principalmente pelas pequenas e mdias que tambmmostraram mais dificuldades na gesto do sistema de informa-es de marketinge da pesquisa de mercado. Essas trs ativida-des esto entre as que receberam avaliaes mais baixas.

A seguir uma anlise sobre as barreiras que dificultamuma gesto adequada do planejamento de marketing.

BARREIRAS AO PLANEJAMENTO E CONFECO DOPLANO

A anlise fatorial mostra as principais barreiras ao planeja-mento de marketinge confeco do plano (Tabela 7). Dentre


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Tabela 4 Matriz componente rotacionado (anlise fatorial)/ atividades de marketing.

Mtodo de extrao: anlise dos componentes principais.Mtodo de rotao: Varimax com normalizao de Kaiser.a. Rotao convergiu em 10 iteraes.Alpha de Cronbach: (1) = 0,879, (2) = 0,828, (3) = 0,833 e (4) = 0,697.

elas, o tpico que mais se destaca, independentemente do portedas empresas, a postura de administrar a crise em vez de admi-nistrar o planejamento (esse item recebeu a maior nota mdiadentre as barreiras: 5,9 contra 4,19 da mdia geral). As organiza-es aparentam ter dificuldades de se organizar para planejar eelaborar planos que guiem suas aes futuras e no apenas apa-guem incndios de problemas momentneos. As empresas pare-cem estar mais preparadas para responder crise do que paracriar mecanismos que antecipem ou at mesmo previnam poten-

ciais problemas. possvel que os aspectos subjetivos do gerenci-amento dificultem o planejamento no mesmo grau ou at mesmoem maior grau do que aqueles que so mais visveis e tangveis.

A Figura 1 ilustra essa observao por meio doescalonamento multidimensional. No lado inferior da figu-ra, esto os aspectos considerados mais objetivos que difi-

cultam o planejamento de marketinge a confeco do pla-no, como a falta de um modelo, de pessoas disponveis eespecializadas, de tempo, recursos e informaes. Talvezessas barreiras sejam mais fceis de transpor do que aque-las consideradas mais subjetivas, que nem sempre so apa-rentes ou reconhecidas dentro das empresas. Os aspectossubjetivos esto apresentados na parte superior da Figura 1e compreendem: medo das cobranas e de estar em umacamisa-de-fora, falta de vontade dos nveis hierrqui-cos, postura acomodada da empresa, resistncia mudan-a e, finalmente, a administrao da crise. Analogamente,do lado esquerdo da Figura esto as barreiras cujas soluesso mais rotineiras e operacionais, enquanto que do lado

Tabela 5 Avaliao das atividades de marketing: distribui-o do somatrio de respostas dos executivos.


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Tabela 7 Matriz componente rotacionado (anlise fatorial) / barreiras ao planejamento de marketing e confeco do plano.

Mtodo de extrao: anlise dos componentes principais.Mtodo de rotao: Varimax com normalizao de Kaiser.a. Rotao convergiu em 7 iteraes.Alpha de Cronbach: (1) = 0,692, (2) = 0,759, (3) = 0,722 e (4) = 0,606.

direito esto aquelas que demandam uma soluo maisampla e complexa, requerendo longo prazo e decises es-tratgicas para serem solucionadas.

A Anova pelo teste de Tukey mostrou diferenas das gran-des empresas em relao s pequenas e mdias nas avaliaesmdias do item falta de recursos, reforando que a indisponibi-lidade de recursos um fator restritivo para o desenvolvimentodas prticas de planejamento (Tabela 8). A falta de informaesparece ser um obstculo para as pequenas empresas, que algu-mas vezes tambm esbarram na falta de vontade dos nveis

Tabela 6 Notas mdias atribudas s atividades de marketing.

hierrquicos superiores. As empresas de porte mdio sentemdificuldades em conseguir pessoas especializadas para confec-cionar o plano, quando comparadas s de porte grande.

EXTENSO DO PLANEJAMENTO DE MARKETINGNo geral, as empresas dedicam em torno de 26% da adminis-

trao de marketingao planejamento, mantendo um certo equil-brio frente s demais funes gerenciais, como mostra o Grfico 3.

Entretanto, especificamente em relao gerncia depequenas empresas, estas realizam, em sua maioria, pouco ou


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Figura 1 Barreiras ao planejamento e confeco do plano.

Tabela 8 Diferenas mdias significativas.

Grfico 3 Estimativa de dedicao s funes adminis-trativas.

Figura 2 Mapa espacial de opinies em relao frequnciade elementos essenciais ao planejamento de marketing.


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Tabela 9 Extenso do planejamento formal de marketing.

nenhum planejamento formal de marketing. A gerncia de m-dias empresas, por sua vez, dividida: algumas seguem a ten-dncia das pequenas empresas em realizar pouco ou nenhumplanejamento, enquanto outras costumam desenvolver um planode marketinganual. Nas grandes empresas, mais comum ha-ver um plano detalhado de marketinganual subordinado aoplanejamento estratgico de longo prazo. A Tabela 9 ilustra es-sas consideraes, agrupando trs diferentes extenses do pla-nejamento formal de marketingconforme o porte das empresas.

A extenso do planejamento formal influencia a freqn-cia de utilizao de alguns dos instrumentos essenciais ao pla-nejamento de marketinge confeco do plano. Por exemplo, aanlise de portfoiode produtos, que engloba ciclo de vida, matrizBCG e matriz GE, mais utilizada por grandes empresas. Asgrandes empresas tambm realizam com mais freqncia ora-mentos de marketing, cronogramas das atividades de marketinge reunies para decises de marketing, como mostra a Figura 2.A figura resulta da anlise de correspondncia; nela os elemen-tos de apoio esto mais voltados ao lado esquerdo do mapa e,portanto, mais prximos das grandes empresas.

CONCLUSESO planejamento de marketing um processo muito am-

plo que envolve tanto aspectos do ambiente interno como doambiente externo organizao. Por isso, por mais extensaque seja uma pesquisa sobre o tema, sempre haver lacunas edvidas a serem investigadas a posteriori. Este artigo no foge regra. Questes especificando as diferenas entre as prti-cas de planejamento realizadas localmente e em outros pasesou detalhando cada uma das etapas do plano no foram cober-tas e ficam como sugestes para pesquisas futuras.

Neste artigo, procurou-se analisar aspectos do planejamentode marketingsegundo a realidade de empresas brasileiras. A pes-quisa de campo revelou pontos interessantes, por exemplo:

a) As atividades de planejamento de marketing, pesquisa demarketing e sistema de informaes de marketingmos-traram as mais baixas mdias na avaliao das empresas,independentemente do porte, sugerindo necessidades deaprimoramentos.

b) A estrutura geral das atividades de marketingdas empre-sas pesquisadas voltada gerncia de produtos.

c) Algumas empresas brasileiras ainda parecem confundir a fun-o marketingcom a varivel promoo e comunicao,sendo necessria maior disseminao de conhecimentos etcnicas bsicas de marketingpara esclarecer a questo. certo que isso j est sendo feito pelas empresas que estimu-lam seus executivos a procurarem cursos de aperfeioamen-to e especializao. Porm, o processo de implementao doconhecimento aprendido na sala de aula lento; talvez seusresultados s possam ser sentidos em mdio prazo.

d) O limiar que separa a estrutura de mdias e grandes em-presas pode causar dificuldades no desenvolvimento dasatividades de marketingcom relao autoridade e res-ponsabilidade pelas tarefas.

e) A estrutura e a disponibilidade de recursos das grandes em-

presas propiciam a prtica do planejamento. Comparativa-mente s pequenas e mdias, as grandes empresas fazemuma melhor auto-avaliao de suas atividades de marketinge do seu planejamento de marketing, utilizando-se com maisfreqncia de instrumentos gerenciais que servem ao plane-

jamento. No geral, recomendvel que o planejamento sejamelhor trabalhado pelas empresas brasileiras.

f) Aspectos de produo, engenharia e tcnicos parecem so-brepor os aspectos de mercado, uma vez que a atividade demarketingcom melhor avaliao a relacionada ao produ-to, enquanto que a pesquisa de mercado mal avaliada.

g) As principais barreiras ao planejamento demarketinge con-feco do plano so: (1) estilo de gerenciamento no orientado


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ao planejamento, (2) falta de suporte organizacional, (3) inse-gurana em assumir responsabilidades e cumprir o estabeleci-do no plano; (4) desconhecimento de como fazer o plano enecessidade de orientao. Nesse contexto, o tpico que maisse destaca a conduta das organizaes ao administrarem acrise em vez de administrarem o planejamento.

h) As pequenas empresas parecem realizar pouco ou nenhumplanejamento formal de marketing. Apesar de se verificaressa postura tambm em empresas de porte mdio, partedelas confeccionam um plano demarketinganual. As gran-des empresas parecem ter mais contato com o desenvol-vimento de um plano detalhado de marketinganual que subordinado ao planejamento estratgico de longo prazo.As pequenas empresas devem ser instrudas sobre comodesenvolver um plano formal de marketing.Assim, dadas a importncia do assunto e a escassez de

pesquisas empricas, principalmente no Brasil, espera-se que

este estudo tenha contribudo para conhecer os aspectos geraisdo processo de planejamento de marketing no contexto do pas,possibilitando reflexes sobre aes que podem ser tomadas paramelhorar o desempenho das organizaes via planejamento.

Se problemas e carncias no planejamento de marketingforam detectados na pesquisa, sinal de que h muitas oportuni-dades para praticantes, pesquisadores e estudiosos que podemusar essa lacuna para desenvolver bons trabalhos e estudos volta-dos ao aperfeioamento dessa importante funo administrativa.

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Submisso: 17/04/2006

Aceite: 05/06/2007

ANA AKEMI IKEDADoutora em Administrao FEA/USP.Professora do Departamento de Administrao da FEA/USP.E-mail: [email protected]. Prof. Luciano Gualberto, 908, Sala E 104,

Cidade Universitria, CEP 05508-900, So Paulo-SP.MARCOS CORTEZ CAMPOMARLivre Docente em Administrao FEA/USP.Professor do Departamento de Administrao da FEA/USP.E-mail: [email protected]. Prof. Luciano Gualberto, 908 Sala, E 104,Cidade Universitria CEP 05508-900 So Paulo-SP.

TNIA MODESTO VELUDO-DE-OLIVEIRADoutoranda em Administrao Cardiff Business School (UK) Bolsista CAPES - Departamento de Administrao da FEA/USP.E-mail: [email protected] Dr. Vasco de Andrade, 94, Ap. 201, Boa Vista,

CEP 38017-200, Uberaba-MG.

artigo: "planejamento de marketing: um estudo no contexto brasileiro"

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