gestão de custos e prazos integrados ao gerencia- mento de...

Gestão de Custos e Prazos integrados ao Gerencia-mento de Riscos com a aplicação da Simulação de Monte Carlo

Marcus Possi,

Peter Berndt de Souza Mello

RESUMO

A aplicação da Simulação de Monte Carlo vem deixando de ser uma teoria para exames de certificações e começa a ter emprego prático em projetos de todo tamanho. Ainda assim, a falta de uma abordagem integrada para a gestão do custo, riscos, prazo e escopo tem pro-duzido resultados na análise de cenários deficientes, onde o vínculo adequado entre a apli-cação de um recurso (material, pessoas e dinheiro) e sua distribuição no tempo podem gerar resultados de maior representatividade para a tomada de decisão.

O objetivo deste trabalho é o de demonstrar o íntimo relacionamento entre elementos funda-mentais de um cronograma (calendários, rede lógica, atribuição de recursos, custos fixos e variáveis) e o gerenciamento de custos em projetos, considerando cenários condicionais e probabilísticos para a gestão de riscos integrada.

Para demonstrar estes vínculos, um conjunto de cronogramas básicos (aplicando essencial-mente o Método do Caminho Crítico) é construído com cenários de riscos para o desenvolvi-mento de análises de Monte Carlo. Em seguida, um outro conjunto de cronogramas baseados no Método do Caminho Crítico alterado por recursos (cronogramas balanceados em decor-rência de restrições de recursos) também tem seus cenários de risco criados com o mesmo processo de análise de Monte Carlo. Após o desenvolvimento dos gráficos de Monte Carlo de cada projeto, uma série de diagramas de dispersão (comparando resultados cruzados entre as diversas simulações) servirá para exibir a diferença na qualidade dos resultados obtidos, demonstrando assim à necessidade de planejamentos mais detalhados (com o uso de restri-ções) para a adequada gestão integrada de riscos à gestão de custos e prazos.

Os resultados demonstram certa aplicabilidade para o uso da Simulação de Monte Carlo em cronogramas habituais usando o método do caminho crítico e maior consistência e aplicabili-dade para o desenvolvimento de cronogramas utilizando o método do caminho crítico com a adição de nivelamento de recursos e uso desenvolvimento da corrente crítica (caminho crítico alterado pelos recursos).

Entre as implicações práticas para estes resultados destaca-se o fortalecimento de razões para o desenvolvimento de cronogramas com maior nível de detalhamento em composição de custos, aplicação de recursos e integração entre custos e prazos.

1 Gestão de Custos e Prazos integrados ao Gerenciamento de Riscos com a aplica-ção da Simulação de Monte Carlo

PALAVRAS-CHAVE: Simulação de Monte Carlo, cenários de custo/prazo, cronogramas pro-babilísticos, Integração de Custos/Prazos/Riscos/Escopo.

ABSTRACT

The application of the Monte Carlo Simulation is not just a theory to be applied in certification exams, but it is is being applied to projects of all sizes. Despite of that, we still lack an integrated approach for costs, risks, time and scope and this has been producing poor scenario analysis, where the adequate use of resources (people, materials and Money) and their distribution in time could generate improved results when applied to informed management decisions in pro-jects.

The objective of this paper is of demonstrating the intimate relation between fundamental ele-ments of any schedule (calendars, logic network, resource application, fixed and variable costs) and the cost/time management when considering conditional scenarios and probabilistic scheduling for an integrated risk approach.

To demonstrate these relationships, a set of basic schedules (applying essentially the Critical Path Method) is built with risk scenarios for being applied with the Monte Carlo Simulation. After this, another set of schedules (this time applying detailed resource constraints) is built with their risk scenarios. The third step is a comparative series of dispersion diagrams that will exhibit the differences between the two approaches and to demonstrate the lack of true cost/time integration to risks in one approach and the effective quality of the data developed with the second approach, demonstrating the need for extended resource planning for an in-tegrated approach of cost/time/risks.

The results obtained demonstrate a certain applicability to the use of Monte Carlo Simulation to standard CPM schedules, but it will also demonstrate higher consistency and applicability of the method when aligned to the development of schedule models that are consistent with the use of constraints and resource leveling.

For the practical implications of these results, we will see the strength of reasons for the in-vestment in Scheduling details, with added integration to cost components and the use of re-source restrictions to obtain true integration of cost and time to risks.

Key-words: Monte Carlo Simulation, Cost/Time Scenarios, Probabilistic Scheduling, Risk/Time/Cost/Scope integration


APRESENTAÇÃO.

A simulação de Monte Carlo por vezes é tratada apenas como um experimento, ou uma pro-posta de investimento para uma maior maturidade, focada mais no planejamento, e eventual-mente no controle do projeto. Se o sucesso de um projeto está nas mãos das atitudes tomadas para os resgates de suas metas e parâmetros prioritários, então, a precisão e a garantia do cumprimento desses parâmetros devem fazer parte obrigatória do bom gerenciamento. O mé-todo de Monte Carlo traz algumas novidades ao projeto ordinário, mas também traz algumas surpresas, e com o amadurecimento dos aplicativos, e o aumento do seu uso, percebemos que as novidades vão diminuindo, mas algumas surpresas trazem algumas preocupações. Essas preocupações demandam a busca de uma maior precisão e atenção, e pode-se afirmar aqui lideram as mesmas causas que exigem atitudes firmes de um planejamento mais realista. Um planejamento que trabalhe com a obrigação de recursos finitos. Recursos esses, notoria-mente na área do financiamento. Não há mais o limite para a aplicação da análise das incer-tezas, e das técnicas que as apoiam, quando se trata de projetos grandes e projetos peque-nos. Um alerta deve ficar por aqui. Todos os profissionais estarão aptos a desenvolver e re-plicar essas ideias, o que não se pode dizer das ferramentas atuais de apoio ao gerencia-mento de projetos.

EVOLUÇÃO.

Pode-se dizer que a proposta dessa evolução, nasce a partir apenas do entendimento de uma abordagem integrada da gestão tradicional de custos, prazos e escopo, com essa área de riscos. As aplicações corriqueiras, que tratam abordam a teoria das incertezas em um dos elementos deste triângulo primário, mostram que a gestão integrada original permaneceu pre-judicada por algum tempo, trazendo como consequências, limitações, ou até mesmo erros na tomada de decisões. O amadurecimento da aplicação séria das técnicas de gestão de riscos, mostra que os impactos das incertezas na produção das atividades, são tão relevantes quan-tos impactos na dúvida do prazo real de sua execução. Alie-se a isso, a possibilidade dos parâmetros utilizados para o seu custeio, estarem incertos, quer na sua forma ou nas suas tendências quando comparados aos seus pares, nesse trio de elementos de gestão. É impor-tante, e por que não dizer, obrigatório modelar simultaneamente as incertezas dos prazos, as incertezas dos custos, e as incerteza dos elementos de produção, de forma concomitante, para garantir a evolução necessária para o aumento das garantias, permitindo a tomada de decisão, no processo de monitoramento e controle dos projetos.

Agrava-se ao que foi dito acima, o fato de muitos profissionais ainda manterem a proposta de agendamento de suas atividades fixadas a proposta do caminho crítico tradicional, apresen-tado como ação obrigatória e exclusiva na década de 60 do milênio passado. Após diversas crises é possível verificar que o agendamento da sequência lógica construtiva, passa também pela necessidade de um balanceamento das quantidades disponíveis dos recursos, quer se-jam esses recursos humanos, materiais ou financeiros. É uma realidade que a evolução passa pela aplicação da análise das incertezas, nesses diversos parâmetros do projeto, mas tam-bém em cima de um planejamento que defina um novo caminho crítico, o caminho crítico dos recursos do projeto.


OBJETIVO

O nosso objetivo neste artigo, é demonstrar que há algo a mais, além do relacionamento tradicional entre os elementos básicos merecedores de atenção no processo de monitora-mento. Há algo além da preocupação com a metodologia e a técnica mais difundida para análise de riscos que seria a aplicação da técnica de Monte Carlo. É de apresentar os resul-tados de um estudo aplicado a um conjunto de obras tradicionais levando em consideração as incertezas oriundas dos processos construtivos das áreas da engenharia, de forma simul-tânea aos resultados apresentados simultaneamente a realidade da falta de recursos de fi-nanciamento, entendo os aportes financeiros necessários e suficientes, para dar conta das obras no seu caminho crítico tradicional. Para deixar o caso mais interessante e realista será abordado o conjunto de obras patrocinado e financiado pelo “sponsor” mais sério e rigoroso que nós temos: a sociedade. Será apresentado então um caso de obras públicas.

PROPOSTA

A proposta aqui é desenvolver um cronograma básico de um programa de obras de um mu-nicípio do estado do Rio de Janeiro, de forma ilustrativa, município de Itaguaí, aplicando si-multaneamente o método do caminho crítico com a aplicação de gestão de riscos pelo método de Monte Carlo, ambos tradicionais. A seguir, analisar o seu resultado como produto de pla-nejamento, e ver qual o nível de segurança que tal planejamento traz, tendo em vista um financiamento fixo, constante, e limitado as condições de um cenário de crise. Em seguida, o desenvolvimento do planejamento do mesmo tema e cenário, agora, aplicando a metodologia de gestão das incertezas, pela técnica de Monte Carlo, atuando de forma simultânea em mais de um parâmetro, incluído aqui o financiamento, além dos gastos e dos prazos de execução. A partir daí, verificar os resultados desse novo produto de planejamento, e identificar qual é de fato, o grau de segurança que este trabalho traz, buscando uma modelagem bem mais realista, permitindo entender que esse plano de trabalho se mostrará mais confiável e mais adequado à realidade dos projetos. Esse modelo ou plano, mais maduro por conta da aplica-ção da gestão de riscos, permite o desenvolvimento de uma série de simulações, contendo o andamento das obras dos diversos projetos, ou, o programa ilustrado, e estabelecendo assim o conceito de “monitoramento e controle extraordinário”, introduzidos aqui para apoiar a ges-tão dinâmica dos riscos dos projetos. Gestão de riscos com o uso do método de Monte Carlo. Isso deve permitir o resgate das garantias e das metas originais, que em outras palavras, seria a garantia do sucesso desse programa. A gestão dinâmica dos riscos do projeto, se refere principalmente a parte de monitoramento e controle, ainda que não se pretenda trabalhar um parâmetro só de cada vez, mas sim, a análise simultânea dos prazos, custos e das suas variações no tempo, e eventualmente, a produtividade e consumo de materiais. As caracte-rísticas da técnica de Monte Carlo por vezes se fragilizam por conta dessas limitações, e meios de contornar este pequeno problema devem ser apresentados aqui.

Dois conceitos serão cunhados aqui e devem ajudar a dar um melhor entendimento aos ter-mos “monitoramento e controle originário” e “monitoramento e controle extraordinário”. O pri-meiro se refere aos parâmetros monitorados e controlados tradicionais, ou seja, da ordem do dia, e pode-se dizer que são os parâmetros que tradicionalmente fazem parte da vida do ge-renciamento das datas de realização prazos de produção, dos custos previstos e realizados, da produtividade dos recursos, das quantidades de materiais consumidos, e outros. Já o se-gundo termo, aqui referenciado como extraordinários, tem a proposta de não serem parâme-tros comuns do dia-a-dia, e sim parâmetros extras, representando aqui, aqueles que vão per-mitir o monitoramento das atividades de apoio ao gerenciamento de riscos e os seus alertas. A palavra “extraordinário” também será completada no seu entendimento, quando entendida como apoio à análise da evolução dos alertas e dos resultados das ações mitigadoras dos planos contingenciais ou lastros de reservas técnicas.


METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste artigo para apoio ao entendimento da presente proposta passa pela construção de um cronograma básico do programa de obras de um município do estado do Rio de Janeiro, onde as diversas obras serão tratadas como elementos principais. Serão ajustadas no planejamento mantendo uma prioridade e submetidas a um fluxo de valores monetários para financiamento por conta de parte dos tributos pagos pelos contribuintes, desse município. Leva em conta o agendamento pelo critério de restrição à limitação de re-cursos financeiros, contra as suas prioridades de início de execução, sem a aplicação da a avaliação estratégica dos riscos pelo método de Monte Carlo, firmando assim, o planejamento tradicional, limitado apenas aos recursos financeiros disponíveis, com apresentação de uma proposta de controle tradicional.

A seguir, o mesmo programa de trabalho, nas mesmas condições será submetido a inclusão do conhecimento e da gestão das incertezas, na forma de alguns ajustes de prazos e custos, a ajustes nos valores do financiamento disponível para o aporte de sua viabilização, pela técnica de Monte Carlo. Os valores limites, reconhecidamente validados e conscientes, de-verá permitir rever as chances que de fato existem para sua realização. Nessa segunda op-ção, serão definidos elementos de alerta e atitudes de mitigação e contingenciamento, e por simulações de tempo em andamento, mostrar como administrar em tempo de execução as atitudes ordinárias e extraordinária do dia a dia do programa em ação. Ao final definir critérios de trabalho que permitam o mapeamento, registro e acompanhamento proativo, pela equipe de gestão, para definir o que é chamado aqui de o "índice de sucesso" a alcançar.

SIMULAÇÃO

Introdução

Nosso trabalho começa com conjunto de obras do município de Itaguaí, do Estado do Rio de Janeiro, composto por um total de 10 obras, sendo uma das obras dividida em duas etapas. Esse é um modelo acadêmico, montado a partir de dados reais dispostos no portal da trans-parência do Município em foco, porem plenamente exequível. Por uma questão de critérios políticos, foram colocadas dentro de uma lista de prioridades de início, tendo também a pre-visão de um custo fixo ilustrativo de contratação. Dentro do nosso modelo, incluímos o geren-ciamento do projeto, com uma etapa de planejamento, que procede todo o trabalho de exe-cução, também por custo fixo, e um trabalho de monitoramento e controle, a princípio com um custo variável e por hora. Com esse modelo, é estruturado o projeto, e com os prazos defini-dos por especialistas no maior rigor das técnicas de estimativas, foi possível montar um cro-nograma de ação, sujeito aos limites do financiamento municipal. Esse financiamento também é modelado e apresentado como um elemento extra e de mesmo nível ao projeto, mostrando as datas de chegada dos aportes financeiros municipais, e as datas em que outras verbas são recebidas.

A ilustração à seguir mostra a estrutura analítica do projeto sendo em branco as linhas das atividades com as suas respectivas prioridades de ação, seu custo fixo de produção ou con-tratação.


Deve se fazer registrar aqui, que que todas as referências de valores e prazos são ilustrativas, mas que por princípio obedecem às melhores práticas de estimativa e a experiência das equi-pes de produção.

Construção de um cronograma básico do programa de obras

Passo 1 de 4: Município do estado do Rio de Janeiro onde diversas obras serão tratadas como elementos principais e ajustadas no planejamento montado, por prioridades e submetidas a um fluxo de valores monetários para financiamento dos trabalhos.


Figura 1 – EAP em destaque + Diagrama de Gantt

Na figura acima é destacado do lado esquerdo, a estrutura analítica do projeto (1), e do lado direito o cronograma, já no diagrama de Gantt. É apresentando no item (2), a modelagem de apoio ao financiamento do projeto, e no item (3), a modelagem do trabalho do projeto já com as suas atividades ou obras agendadas de acordo com as suas prioridades e a capacidade de financiamento pelos impostos. Esses são alocados aqui, chegando por trimestre, as verbas de apoio estadual e federal podem ser vistas também.

Passo 2 de 4: Quando se fala acima sobre a capacidade de financiamento desse programa de obras, se fala em manter o fluxo de caixa desse projeto positivo, para honrar os compro-missos assumidos, e assim entendendo qual é a data alvo da conclusão deste programa, respeitar as condições da legislação afeta a esse tipo de gestão. Em função da capacidade de financiamento perante as necessidades de consumo, aponta-se para o mês de julho de 2009, a sua conclusão geral. Chega-se então de um fluxo de desembolso de gastos das obras e gerenciamento, da ordem ilustrativa de 18 milhões e 800 mil unidades monetárias, enquanto que o financiamento dado pelos impostos ou verbas externas compromissados, na ordem de 19 milhões e 600 mil unidades monetárias. Por conta do fluxo tempestivo de entrada de verbas pelos impostos municipais, além das verbas compromissadas pelos órgãos estaduais e fede-rais, atingimos a proposta de desenvolvimento e as metas de conclusão desejadas. Na figura a seguir: vermelho significado entrada de recursos em azul significado gastos.


Figura 2 – Gráfico Despesas e Entradas

Na figura a seguir é possível verificar a garantia dada do fluxo de caixa positivo, aqui repre-sentado de forma positiva, e na cor azul, durante toda a vida do programa, contra a outra fisgura subsequente, numa proposta simplista de agendamento de todas as obras possíveis e necessárias de forma simultânea o mais cedo possível. Figura 3 - Planejamento por conta da restrição de recursos limitados aos impostos.

Figura 3 – Gráfico Fluxo de caixa

Figura 4 - A título de mero exercício de apresentação de competências e melhores práticas, é apresentado aqui de forma ilustrativa aos gestores e responsáveis pelo patrocínio, o plane-jamento utópico e teórico, por conta da real possibilidade física de produção, mas sem a limi-tação de verbas de apoio.


Figura 4 – Gráfico Fluxo de caixa sem restrição de recursos aplicado

É conveniente deixarmos aqui registrado que se tal proposta fosse implantada sem o ajuste dos recursos financeiros, seria necessário recorrer à tomada de empréstimo, simulada aqui com juros de 1% ao mês, tem-se ao final, um sobre custo ilustrativo, da ordem de um milhão e 200 mil unidades monetárias. O gráfico ilustrativo a seguir, apresenta na cor azul (1), os custos deste programa o mais cedo possível, acompanhado de um gráfico em verde (2), acu-mulando os custos financeiros, até o final do programa. Foi feita também uma análise para a condição desse mesmo financiamento, agora por conta do fluxo de caixa (3), ou seja, apenas se houver necessidade de valor. Nesse caso o nível de apoio financeiro foi da ordem de 900 mil unidades monetárias.

Figura 4 – Gráfico Fluxo de desembolso com valores financeiros.

Passo 3 de 4: O terceiro passo do nosso trabalho, prevê a emissão de “planos de ação”, ou “mapas de produção”, e dos outros “mapas” que serão utilizados para os chamados aqui de controles ordinários deste programa de trabalho. Eles representam aquilo que deverá ser pro-duzido e seguido pela equipe de execução, devolvido ao final preenchido, destacando-se aqui quando os produtos ou atividades deverão estar concluídas, seja parcialmente ou na sua to-talidade. Deve mostrar também como deve ser realizado o fluxo de pagamento desses com-promissos. É importante destacar que até aqui, todas as melhores práticas de estimativas,


todo o conhecimento corporativo e dos especialistas, assim como a consulta aos fornecedores de serviços e equipamentos, dão a garantia da maior confiabilidade dos resultados que estão sendo apresentados nesses mapas. Com essa tradição e práticas comprovadas, há sempre um viés de segurança atrelada a esse discurso. É um grau de segurança passado pelo histó-rico de trabalho do gestor, pela experiência e histórico de realizações dos fornecedores, e pelas lições aprendidas do contratante.

Passo 4 de 4: Nesse momento se estabelecem os procedimentos e papéis daqueles que vão participar do processo de monitoramento e também do processo de controle. Entenda-se aqui que o processo de monitoramento se resume a recolher dados das equipes de execução e promover sua anotação para futuras validações e comprovações, sempre de forma oficial e registrada, junto aos mapas do planejamento original - por que não dizer a linha de base. Os participantes do processo de monitoramento devem ter o conhecimento dessas práticas, onde se prevê que as informações são coletadas de forma periódica e precisa. Os períodos esta-belecidos, tanto de forma preliminar para primeira apreciação de resultados, como de forma definitiva para a consolidação do período de avaliação, devem estar claros e respeitados, garantindo que indicadores ordinários de produção, ou os indicadores de status sejam gera-dos preliminarmente ou definitivamente para a equipe de controle. Deve ficar claro aqui que a equipe de controle basicamente prevê análise e tomada de decisões e toma atitudes, que venha a restabelecer- corretivo, ou buscar restabelecer - preventivo, junto às atividades e ações futuras ainda não executadas, as metas originais. No que diz respeito ao termo “as metas originais”, traz-se aqui o entendimento de: a qualidade dos produtos a serem produzi-dos, os prazos e datas de entregas compromissadas, o respeito ao caminho crítico previsto em função da sua importância e total ausência de folga ou de lastros, e ainda, o resgate das condições iniciais de despesas que por vezes são ultrapassadas.

Introdução para inclusão das incertezas

Análise de riscos do projeto aplicada aqui nesse programa de projetos, tem a preocupação de estabelecer e identificar previamente, as ameaças para as obras listadas, particularmente aquelas do caminho crítico. Deve-se notar que a gestão de riscos também aborda as oportu-nidades, mas não será feita tal abordagem aqui por uma questão simples: não há verba sufi-ciente para fazer o essencial - redução de riscos ou ameaças, quanto mais para buscar opor-tunidades. Por vezes, a análise de risco do projeto é confundida com a análise estratégica do programa, nesse caso, está claro que o foco é a realização de todos os trabalhos, ou, de todos os projetos dentro desse programa, sem a pretensão de abandonar nenhum, e por nenhum motivo. A inclusão das incertezas agora, nos obriga a alterar a estrutura do nosso trabalho – EAP, incluindo não só um espaço para as ações de mitigação e contingenciamento por res-posta aos riscos, como também da inclusão de um espaço para anotação dos alertas neces-sários para a tomada de decisões gerenciais. Invoca-se aqui agora mais uma vez a palavra “extraordinário” para apoio a definição e a inclusão dos alertas. Esse passa a ser o comple-mento aos parâmetros a serem monitorados e ajustados, medição a medição, de modo a permitir entender a sua evolução, e com isso permitir a tomada de decisões. Esses novos elementos, passam a fazer parte agora do trabalho da equipe de monitoramento e controle também. Na figura que será apresentada a seguir, há um destaque específico para esses elementos novos citados na EAP, aqui chamados mais uma vez de extraordinários. Deve-se atentar ao posicionamento das verbas extras existentes, aqui representada pela rubrica “risk-cost”. Essas verbas contingenciais, ou de apoio para o custeio de ações, opoentes aos riscos detectados, foram incluídas dentro do grande pacote de apoio ao gerenciamento, uma vez que se parte do princípio, que será uma verba realmente extra, não retirada do próprio finan-ciamento do programa.


Figura 5 – Nova EAP

Alguns esclarecimentos da figura acima devem ser feitos. Em amarelo estão todas as infor-mações novas, sobre o plano original de trabalho - plano ordinário de trabalho. As ações no-vas são aqui chamadas de ações ou elementos extraordinários. O número (1) representa o espaço para as verbas contingenciais, observe que essas verbas estão dentro do grupo de apoio ao gerenciamento, conforme dito anteriormente, na rubrica de custeio chamado aqui de “risk-cost”. O número (2) mostra o conjunto de ações mitigadoras e contingenciais – chamada por vezes de “Plano B”, que foram definidas como atitudes a serem tomadas em caso de necessidade, pelo desenvolvimento e agravamento dos alertas, e por decisão gerencial na verificação no tempo da concretização das ameaças, até então identificadas número (3). O antigo “marco” de união – item 2.2.4.2.2 da EAP, entre as duas fases de uma das obras, passa agora assumir a função de um “switch”, ou chave de manobra, que na verdade é o dispositivo que alternará entre o plano original e o plano extraordinário. Esse plano extraordinário desse “switch”, demarcado no item (3) da figura, está dentro do conjunto de atitudes de risco, o pacote maior - gerenciamento do projeto.

Introdução a modelagem das incertezas

Pode parecer estranho de já existirem valores para as atitudes do dia a dia, em relação aos riscos do projeto, mas na verdade essa imagem é decorrente de uma análise de riscos onde a identificação, a classificação, e priorização, levou a equipe a entender que era relevante atuar no item da EAP - 2.1 2.4.2 - Manilhamento de 400mm para combate a enchente em Vila


Margarida com essa estratégia. Ela é a obra mais crítica, e também dentro do caminho crítico do projeto. Por conta disso uma análise quantitativa de riscos foi feita, especificamente para essas duas partes, parte 1 e parte 2, utilizando-se a metodologia o método de Monte Carlo. A experiência identificou que embora originalmente as duas atividades possuíssem a mesmo prazo de execução - 44 dias uteis, sob as mesmas características e ambientes de trabalho, por consulta aos dados históricos, consulta às equipes especializadas na produção, uma dis-tribuição probabilística de acontecimentos, próxima a uma distribuição triangular seria ade-quada. O prazo de 42 dias como uma proposta mais otimista, e 50 dias como mais crítica em atrasos, perfez a modelagem. Definindo o prazo mais provável previsto oco 44 dias para cada parte, o total da obra ficou com 88 dias uteis. Face a tudo exposto, 6 atividades de mitigação foram desenvolvidas e agendadas para começar de modo a estarem concluídas antes do início da execução da sua fase 1. A modelagem adotada para essas ações mitigadoras, tor-nou-as predecessoras da atividade fase 1 do manilhamento de Vila Margarida, com a restrição e ser realizada o mais tarde possível.

Figura 6 – Fluxo de ação Fase 1

A figura acima mostra a atividade da fase 1, como destaque das suas predecessoras. As atividades de riscos mitigadoras, estão em amarelo e destaque - especificamente as ativida-des afetas a essa etapa do trabalho na condição de predecessoras tendo o seu início agen-dado por consequência da modelagem. É possível ver também três colunas à direita da coluna do prazo, para inclusão, em dias úteis, dos parâmetros de calculo: mais provável, otimista, e pessimista, da modelagem de Monte Carlo.

Ainda que com Preço Fixo para execução dos projetos da Prefeitura, ainda sempre pode exis-tir os riscos de aditivos contratuais, aqui não negligenciados na sua análise. Por isso a mode-lagem é feita de forma independente da modelagem dos prazos. A figura a seguir tem o pro-pósito de ilustrar essas variações possíveis.

Figura 7 – modelagem Fase 1 – MC – prazos e custos

A modelagem das incertezas

Deve-se entender que a modelagem de MC deve ser capaz de colocar todas as variáveis necessárias para o maior resultado probabilístico respeitando as condições de cada análise.


Ainda como um dado muito concreto, tomando um cenário bastante previsível de incertezas na economia do país, entenda-se que se as verbas de financiamento desses projetos munici-pais advêm do recolhimento de tributos e impostos, neste momento as chances de sucesso não se mostram promissores ou estáveis. Daí a equipe também se atreveu a definir um cená-rio futuro para a arrecadação prevista para os trimestres dos anos seguintes, para menor.

Figura 8 – modelagem Fase 1 – MC – arrecadação tributária

Na figura acima é possível destacar a modelagem da arrecadação tributária (1), decrescendo trimestre a trimestre, tendo também as suas margens otimistas e pessimistas, ajustadas na mesma perspectiva. No item (2) é possível ver os valores dos contratos de preço fixo, origi-nais, tendo o mesmo risco em função do histórico e das condições já analisadas. No item (3) as condições de prazo de execução, já comentado anteriormente, sendo ajustados no modelo, também, uma vez que detém as mesmas características, por serem etapas idênticas. Por fim no item (4), o valor da ação contingencial, ou seja, o “Plano B”, que é uma proposta de alter-nativa, em caso do marco de união de fases, que agora se converte numa chave comutadora, mudar de direção. Mudar de direção significa: abandonar o plano original e partir para “Fase 2 em Vila Margarida”, na forma de uma ação contingencial. O valor original é mantido na rubrica de custo, mais a frente – figura 9, nota-se que um custo extra estará atribuído também, agora na rubrica “risk-cost”, por conta da mudança de método ou características da ação pre-vista de sua execução.

Figura 9 – “cost” e “risk-cost”

Admitindo ainda a modelagem de Monte Carlo como atribuição simplificada triangular, anali-samos. Com essa modelagem, é possível acionar o motor de cálculo do aplicativo, que de forma integrada ao próprio planejamento e as variáveis de seus controles, simula o planeja-mento diversas vezes - método MC, e dentro do próprio aplicativo de gestão. Simulando mil


interações, e gastando aproximadamente 26 minutos de processamento, são encontradas algumas informações, permitindo entender o nível de segurança que o nosso modelo original de fato nos trazia. Deve ser lembrado que o modelo original embora não tivesse todas essas perspectivas de variação, trazia na sua concepção e abrangência inicial, todos esses conhe-cimentos, sem de fato aplica-lo como técnica de gestão. Conhecimentos que não foram apli-cados de forma extraordinária ao planejamento dessas obras originalmente, mas aqui foram. Mesmo tendo sido aplicadas a melhores técnicas e práticas de produção, os históricos e ex-periências adquiridas, mesmo com o uso das melhores práticas de gestão e produção de cronogramas, é possível perceber que o grau de realidade e nível de segurança estão bem distantes dos tradicionais 85%, valor acadêmico de aceitação, conforme é destacado a seguir.

Resultados das incertezas

Figura 10 – Resultado 01

Quanto aos prazos - Todo tra-balho do manilhamento de Vila Margarida Originalmente pre-visto para 88 dias uteis se mos-tra agora na simulação como a probabilidade ou na certeza de 8% de 10%. Isso significa dizer que é considerado considerar que os 44 dias úteis estimados, para cada uma das fases traz de fato uma segurança da or-dem de 17% de segurança para a obra toda – 88 dias uteis. Fazendo uma avaliação probabilística interativa, chega-se a uma proposta mais ade-quada de 48 dias uteis – para cada fase, de modo a encontrar uma chance real de trabalho e sucesso de 80%. É importante deixar registrado aqui que se assume como premissa 80%, algo satisfatório e seguro. As duas figuras a seguir têm o propósito de apresentar através do perfil probabilístico gerado pela simulação que as fases 1 e 2 da obra estão cada uma com ~17% de probabilidade de acontecer.




Para uma segurança maior que 17%, ado-tando aqui 80% como algo mais certo, deve-se prever e assumir uma duração de 48 dias para ambas as fases. Quanto aos custos - É possível identificar que o custo original da atividade de manilhamento de Vila Margarida, que era de 1.550.000 unidades monetá-rias, está longe de ser uma re-alidade a adotar. Assume-se então, 1.640.000 unidades mo-netárias, com uma taxa de 80% de certeza para maior conforto. A diferença em relação ao valor original deverá ser alocada de forma contingenciada, na ru-brica “risk-cost”.

Quanto a viabilidade do programa de obras

Essa análise mostra que de fato tais possíveis variações trazem insegurança. A missão, é eliminar essas variações de duração e custo. A equipe foi prudente em definir ações mitiga-doras que, quando acionadas de forma devida, darão todas as garantias para que essas va-riações não venham acontecer na Fase 1 em vila Margarida. Já é possível agora justificar o gasto e a aplicação das ações mitigadoras. Os valores de sobre custo, que foram verificados por conta dos riscos de aditivos contratuais, levará a equipe a justificar o investimento em verbas de contingência, e em resposta a esses riscos específicos. Com esse conhecimento, estabelece-se uma nova versão, onde as durações das atividades em estudo passam a ser certas de 48 dias uteis, e não incertas de 44 dias úteis. Eliminando assim as dúvidas, garantido os prazos da Fase 1 de manilhamento de Vila Margarida, deve-se lembrar que a Fase 2 estará submetida a uma condição de segurança diferente, e por contingenciamento - um “Plano B”. Os valores da Fase 1 são justificados como firmes, e certas em 1.550.000 unidades monetá-rias, repassando a diferença para as verbas de contingência, como que acrescido de uma verba contingencial 90.000. Transferimos os risco e incertezas, dessa maneira, para as cer-tezas de novos prazos e para um pequeno aumento das verbas de contingencias. Com isso os riscos foram avaliados, e as medidas propostas de controle desses riscos transferindo as incertezas dos prazos, trabalhando com prazos certos, e levando as incertezas dos custos para apoio de verba contingencial. O trabalho não está encerrado aqui, pois deve-se lembrar que também foi feita uma avaliação estatística da arrecadação e do investimento futuro, e por isso, é necessário também analisar os compromissos do projeto sob o grau de segurança desse financiamento. A Fase 2 de Vila Margarida possui um plano B, mais custoso, mas a diferença entre o valor original e o valor acrescido, segue a mesma regra da Fase 1: diferenças são alocadas na rubrica contingenciada: “risk-cost”.

Os resultados da modelagem das incertezas do Financiamento

Com as incertezas do projeto debeladas, uma nova simulação deve ser realizada para estudar o nível de segurança desse financiamento.


Figura 13 – Simulação do Risco do Financiamento

A tabela acima mostra que uma vez estabelecido como objetivo, os valores arrecadados por trimestre como o valor mais provável utilizado na simulação, é possível calcular a probabili-dade de sucesso. Pelo apresentado como resultados, as probabilidades de sucesso são bas-tante baixas. Assim deve-se reconsiderar os valores a serem utilizados para a modelagem de financiamento, e manter o acompanhamento e suas possíveis melhorias, ou piorias futuras no decorrer do projeto. A tabela a seguir mostra os valores mais adequados a serem utilizados como proposta de arrecadação (1). Todos estão apresentando uma margem de segurança da ordem de 80% para cima (2), valor a ser utilizado aqui como valor seguro (3). Os valores originais não traziam esse nível de segurança. Desfaz-se assim a dúvida otimista, mais pro-vável e pessimista, originais de nosso estudo (4).

Figura 14 – Revisão do Financiamento

Quanto a nova viabilidade do programa

Já que todas as medidas de aumento de segurança foram tomadas e os “Novos Valores” foram apontados agora como valores a serem considerados para uma avaliação de exequibi-lidade. Nesse caso, é necessário então agora revisar o agendamento das atividades contra o novo cenário de financiamento possível.

Figura 15 – Alerta de inexequibilidade

Durante o processo de cálculo do novo agenda-mento e verificação de exequibilidade, o sistema nos avisa e a verba de custeio é exaurida em janeiro de 2019, ou seja, não suficiente para manter o programa de obras de Itagaui. É justa-mente a partir desse momento em que é possí-vel verificar que o fluxo de caixa fica negativo:


caracterizando inviabilização do programa. O gráfico a seguir tem a pretensão de mostrar o ponto negativo.

Figura 15 – Esgotamento de recursos.

Nesse caso e dentro do modelo de gestão de órgão público, a solução imediata é a requisição de uma revisão orçamentária, aumentando a destinação de mais um trimestre de tributos para assistência a essas obras. O novo aporte financeiro, no mesmo valor do anterior. A figura a seguir ilustra a inclusão deste novo elemento no planejamento.

Figura 16 – Inclusão de aporte financeiro

Resultados das incertezas

Deve-se ficar atentos também a algumas peculiaridades da metodologia de trabalho, quando usando a análise probabilística, como aqui, no método de Monte Carlo. Não sendo algo ex-tremamente preciso, alcançam-se valores que a princípio deveriam ser rigorosamente iguais, sendo apresentados como “parecidos”. De mesma forma, a soma das partes, não resultando a parte toda por vezes. Isso está intimamente relacionado com a complexidade do planeja-mento, a qualidade da ferramenta, e com o número de iterações aplicadas. A seguir é apre-sentado o mesmo caso abordado nesse artigo, com “cem” interações, com “mil” interações, e com “dez mil” internações, comparando o mesmo argumento, ou o mesmo parâmetro para entender essa peculiaridade em particular.

Tabela 1 – Interações de cálculo.

Atividade 100 iterações

2.7min 1000 iterações

26.2min 10.000 iterações

~240min Fase 1- Vila Margarida 78,00% - 48 dias 80,05% - 48 dias 80.40% - 48 dias

Fase 2- Vila Margarida 86,00% - 48 dias 79,80% - 48 dias 80.08% - 48 dias

De mesma forma uma metodologia que usa a probabilidade, no processo continuo de tentativa em busca do acerto, por vezes está limitada algoritmos, que quando aplicada à gestão de projetos traz resultados ruins. Ao se variar umas das grandezas, as outras grandezas associ-adas diretamente, pelo cálculo do software de gestão, variam por arraste e não por modela-gem particular específica. Admitindo a possibilidade que a duração de uma atividade varie, mas o seu custo fixo ou seu custo variável não: esse último parâmetro, vai em outra direção, por algum outro motivo. Imagine outra situação onde o prazo de uma atividade varie, mas que


a produtividade das participantes varie num sentido contrário. Esses tipos de modelagem de-vem ser permitidos, e não bloqueados ou evitados por limitações de algoritmos ou adições de aplicativos. Resgatar dados de um aplicativo levar para outros, e traze-los de volta, traz de forma comprovada, distorções por vezes relevantes, e por isso a integração do aplicativo ao seu motor de riscos, deve ser algo nativo e integrado.

O andamento dos projetos com a análise permanente das incertezas

Como já foi dito, a modelagem ficou pronta, as ações de apoio a reposta aos riscos prepara-das, porém a tomada de decisão para fazer esse modelo acontecer depende do desempenho dos alertas. Esses alertas, de acordo com o nosso entendimento, são aqueles eventos preli-minares que, em se estabelecendo, trazem a “incerteza” para o estado de “certeza”, elevando o nível de probabilidade dos riscos e, nesse caso ajudando a gerencia a tomar decisões. Para esse estudo de caso, foram inseridos 6 alertas, que foram acompanhados período a período de medição, permitindo entender o seu aumento, ou a sua diminuição, significando a aproxi-mação maior ou menor ao Risco. O acompanhamento desses alertas, no que diz respeito a sua evolução para mais ou para menos, dão apoio à avaliação das suas tendências, e ao estabelecimento de certezas, permitindo ao gestor, as condições de tomar as atitudes, e de fato promover ou não as ações mitigadoras, ou até mesmo acionar a chave de manobra, que levará a execução de um “Plano B”, em abandono ao plano original. Deve-se entender aqui que esses elementos de controle agora, são caracterizados como elementos de monitora-mento extraordinários, e aqueles que estão de frente aos serviços, acompanhar o estado des-ses alertas. De mesma forma, a equipe de monitoramento deve atualizar as quantidades residuais das atividades – prazos, custos, produções, indicadores, analisando agora, também os alertas. Esses parâmetros sob possível variação permitirão alimentar o motor de simulação do método de Monte Carlo, se necessário. A cada medição de desempenho, é necessário avaliar todo o processo de quantificação dos riscos, e reavaliar as atividades que foram pre-viamente analisadas e tratadas. É uma tarefa trabalhosa, porém necessária à garantia da qualidade do gerenciamento, e do processo de monitorar o extraordinário. Realimentar as durações remanescentes, os custos residuais das atividades que estão em andamento, no método de MC, podem ser considerados por vezes um impropério, tendo em vista que, uma vez iniciada tal atividade, todas as dúvidas já foram mapeadas, as incertezas provavelmente desapareceram e os indicadores de produtividade se estabeleceram como corretos. A aplica-ção de valores proporcionais ou não, em resíduos, no método de Monte Carlo, nas suas vari-áveis mais provável, pessimista, e otimista, deve ser considerado apenas em casos de súbita e grande mudança nas condições do trabalho, ou em resíduos de longa duração.

Figura 17 – Inclusão campos de apoio aos alertas

A tabela acima, inclui dentro no trabalho de monitoramento seis campos de apoio e registro correlatos às atividades mitigadoras, da fase 1 de Vila Margarida, e um sétimo campo de apoio, correlato ao Plano B, da fase 2 de Vila Margarida. Dessa forma, a cada rodada de avaliação e medição de desempenho do projeto, a equipe responsável pelo monitoramento, deverá reportar aquilo que foi informado como “variação” - para mais ou para menos, dos estados dos alertas, e dessa forma, justificar a contratação ou início da ação mitigadora ou contingencial, planejada para o futuro. Nesse exemplo cada uma das atividades mitigadoras da fase 1 de Vila Margarida recebeu um campo de apoio – alerta, que ajuda a justificar seu


início. Aqui designadas pelos campos R1 a R6. Para a fase 2, com o objetivo de promover a mudança da chave de manobra – “marco” de união – item 2.2.4.2.2 da EAP, nota-se um alerta chamado “Plano B” Administrar em tempo de execução as atitudes ordinárias e extraordinária

No gráfico a seguir, sendo (1) o trabalho de produção de um dos elementos da EAP, pode ser visto o resultado de 10 medições do programa em questão, e seus indicadores extraordinários de alertas (3), de tendência dos parâmetros ordinários selecionados (5), e o “marco” de união – item 2.2.4.2.2 da EAP de apoio a decisão de acesso ao plano “B” (2) e (4).

Figura 18 – Andamento e Alertas

Figura 19 – Controle Ordinário

O controle dos parâmetros ordi-nários registra o desempenho do projeto de forma gráfica, período a período, permitindo a avaliação das tendências e da comprova-ção, ou não, das estabilidades desejadas. Porém, são os con-troles extraordinários, que permi-tem justificar a decisão de acio-nar o “plano B”. Na figura ao lado observa-se o custo total, a data de término do programa, a sua duração, pelo seu monitoramento e tendências. Na figura a seguir, destacam-se os momentos em que os indicadores de alerta R1 a R6 chegam a níveis que definem a decisão de “sim: iniciarem as ações de mitigação”, acontecendo no mês de SETEMBRO. Nessa dinâmica chega-se ao mês de DEZEMBRO com o alerta “Plano B” em nível 5, permitindo a decisão de mudança do “switch” - “marco” de união – item 2.2.4.2.2 da EAP;


Figura 19 – Controle Extraordinário

Quanto ao procedimento de monitoramento e controle extraordinário

Agora se necessário atuar em medidas e trabalhos sérios, deve-se repetir aqui, a aplicação das condições de contorno das atividades ou projetos futuros. Repetindo o ciclo de planeja-mento de riscos já comentado, e monitorando elementos aqui chamados de “alertas” que vão permitir a tomada de decisão dos administradores.

RESULTADOS

Os resultados demonstram certa aplicabilidade para o uso da Simulação de Monte Carlo em cronogramas habituais usando o método do caminho crítico, e maior consistência e resultados se aplicado ao desenvolvimento de cronogramas utilizando o método do caminho crítico com a adição de nivelamento de recursos e uso desenvolvimento RCP (caminho crítico alterado pelos recursos). Entre as implicações práticas para estes resultados, tem-se o fortalecimento das razões para o desenvolvimento de cronogramas com maior nível de detalhamento de sal composição de custos, a aplicação de recursos e integração entre custos e prazos. Aqui é clara a necessidade de destacar os elementos extraordinários, já tendo entendido ser indis-pensável o monitoramento dos elementos ordinários. É uma das atitudes que representam simultaneamente, um passo à frente ao mercado e 2 passos, na maturidade profissional. GANHOS DO TRABALHO:

Uma das aplicações mais imediatas que é possível conseguir com esse artigo, é o entendi-mento de que é possível modelar as incertezas, transformando-as em parâmetros rígidos e garantidos, ao mesmo tempo promovendo reservas contingenciais e permitindo atitudes, que trabalharam a favor do sucesso do projeto. O foco dado aqui em projetos e obras municipais, deixa clara a possibilidade do aumento da qualidade e da seriedade dos nossos administra-dores.

INOVAÇÃO

Acreditamos que este artigo traz de forma inovadora, o conceito aplicado de forma prática em projetos significativos e do nosso dia a dia, numa forma simples, porém eficiente até então não declarada como proposta de ação.

REFERENCES

Archibald, Russell, Liberzon, Vladimir “From Russia with love: truly integrated project scope, schedule, resource and risk information” / PMI Global Congress 2003--Europe. Proceedings, WC02.PDF, May 24-26 2003, Hague, Netherlands. Library from the author.


Liberzon, Vladimir “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management” / 4th European Project Management Conference, Proceedings, 6-7 June 2001, London, GB. Library from the author.

Mello, Peter, Liberzon, V., & Shavyrina, V. “Project management tools for modern project and portfolio management” / PMI Global Congress 2008--Latin America, Proceedings, PMT01LA08.PDF, 10-13 August 2008, São Paulo, Brazil. Library from the author.

Shavyrina,V., Archibald, S., & Liberzon,V. “Problems, Methods and Tools of Advanced Con-strained Scheduling”, PMI Scheduling Conference 19-22 June 2013 , Orlando, Fl,

gestão de custos e prazos integrados ao gerencia- mento de...

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