gestão da qualidade e meio ambiente - 01

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LOG015 - GESTÃO DA QUALIDADE E MEIO AMBIENTE 1 CONCEITUANDO QUALIDADE

odemos definir Qualidade como o conjunto de esforços que têm o objetivo de

estabelecer o contínuo atendimento das necessidades dos clientes. Esse conceito fica

ainda mais claro se observarmos os processos empresariais e sua constante no

objetivo de atender às necessidades e expectativas dos clientes sejam eles internos ou externos, através

da obtenção de recursos e geração de resultados (produtos ou serviços):

Além de observar o esquema acima é necessário pensar que:

Nossos clientes decidem quais devem ser os padrões.

Devemos obter a redução dos Custos Totais, fazendo as coisas certas desde a primeira vez e a

todo o tempo.

Devemos evitar os desperdícios pela eliminação dos erros.

Só devemos fazer as coisas que atendam às necessidades dos clientes, acrescentando valor e não

custo.

Precisamos obter o compromisso de todos.

A Qualidade é um processo de melhoria contínua.

P

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A Expansão da Indústria no início Século XX, que gerou grande concorrência nos setores, somada

aos novos esforços de Marketing, fizeram surgir um importante pilar na construção de um moderno

conceito de Gestão, o Gestão da Qualidade.

A imagem da empresa está atrelada à Qualidade

A satisfação do cliente se consegue através de 5 (cinco) aspectos básicos:

a) QUALIDADE como processo amplo, de responsabilidade de todos na organização;

b) A um CUSTO que o cliente possa pagar;

c) Com condições de ATENDIMENTO perseguidas e cumpridas o tempo todo;

d) Num relacionamento que preserve a MORAL entre as partes;

e) Levando SEGURANÇA ao cliente.

1.1 QUALIDADE TOTAL

Toda empresa atua como um

sistema interdependente que necessita da

ligação conjunta de todos os elementos

envolvidos no processo dentro de uma mesma

sintonia desde fornecedores até clientes,

passando por sócios e colaboradores.

A Qualidade Total é um processo

que objetiva o atendimento das necessidades

do cliente através da qualidade inerente a

todas as tarefas desenvolvidas pela empresa.

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1.2 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE

A existência da empresa depende de seus clientes. A satisfação de seus requisitos deve

constituir sua principal meta. E o caminho para chegar a isso é colocar Qualidade em tudo que se produz.

1.3 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA E ERAS DA QUALIDADE

Para estudar a evolução histórica da qualidade é necessário considerar em conjunto a

evolução dos meios de produção e uma série de fatores que contribuíram para o avanço entre a produção artesanal e a preocupação com a satisfação do cliente.

Clientes esperam qualidade porque...

•Eles desejam um produto ou um serviço que seja

confiável;

•Eles querem ver atendidos os seus requisitos;

•Eles desejam que o dinheiro gasto seja recompensado

pelo valor recebido;

A qualidade é importante para o colaborador porque...

•Ele quer satisfação no trabalho;

•Ele quer ser respeitado;

•Ele deseja realizar um bom trabalho;

•Ele precisa livrar-se dos problemas e dos danos causados pelo “stress”;

•Ele quer ter um emprego seguro;

•Ele quer sentir-se orgulhoso de trabalhar.

A Empresa precisa de Qualidade porque...

•Seus clientes exigem;

•Sobrevivência no mercado.

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2 GRANDES NOMES E TEORIAS DA QUALIDADE

urante todo o ciclo de evoluções da gestão da qualidade, grandes nomes

contribuíram para que essa vertente se tornasse uma premissa fundamental para

toda empresa que pretende prosperar hoje em dia seja no campo da produção de

bens ou da prestação de serviços. Conhecer os nomes por trás das grandes teorias da qualidade auxilia na

compreensão de seus principais aspectos e aplicações.

2.1 SHEWHART E A MODERNA ENGENHARIA DA QUALIDADE

Durante a década de 20 o estatístico Walter Shewhart (1891-1967), dos

Laboratórios Bell, desenvolveu os conceitos básicos da moderna engenharia da

qualidade. Ele entendia que o operário era perfeitamente capaz de compreender,

observar e controlar a sua produção e dedicou-se a desenvolver técnicas para tal.

Introduziu, então, os conceitos de controle estatístico de processos e de ciclo de

melhoria contínua, que foram aplicados, experimentalmente, na fábrica de

Hawthorne, já no final dos anos 20.

Shewhart percebeu que controlar um processo significa, portanto, estabelecer um ciclo em

que o mesMo é observado e ajustado continuamente, eliminando-se causas especiais quando estas

ocorressem. Para tal, Shewhart desenvolveu cartas de controle, gráficos em que são lançados valores

medidos em amostras retiradas da produção e que mostram se o processo está sob controle.

O método desenvolvido por Shewhart denomina-se Controle Estatístico de Processos (CEP)

e é até hoje infinitamente difundido para análise e acompanhamento de processos, oferecendo diversas

vantagens como ferramenta de controle da qualidade.

2.2 A TRILOGIA JURAN

Joseph M. Juran (1904-), especialista em administração da Qualidade,

uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e

no trabalho apoiado na motivação. Juran ressaltou ainda a grande diferença entre

criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina). A chamada "Trilogia Juran"

engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da

Qualidade e Melhoramento da Qualidade.

Juran iniciou em 1924 suas atividades como engenheiro, empresário

e consultor. Em 1950 enunciou a aplicação do princípio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o

qual poucas causas são responsáveis pela maior parte das ocorrências de um problema e um grande

número de possíveis causas são irrelevantes.

Juran define a qualidade como a "adequação ao uso" do produto ou serviço e atribui grande

importância à evolução contínua da qualidade, envolvendo o ciclo completo de desenvolvimento,

produção e comercialização de produtos e de serviços.

D

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A seguir a Trilogia Juran:

2.3 AS 14 LIÇÕES DE DEMING, O MESTRE DA QUALIDADE

O estilo administrativo americano precisa de uma nova ordem, pregava

W. Edwards Deming, conhecido como o pai da reestruturação industrial japonesa do

pós-guerra e reverenciado como o mestre da qualidade nos Estados Unidos.

Edwards Deming desenvolveu uma teoria de gerência conhecida como

conhecimento profundo, que prega o pensamento de que todo e qualquer aspecto da

vida pode ser melhorado. Foi essa filosofia de gerência que, aplicada no Japão, resultou

em uma total transformação do sistema produtivo japonês - Deming chegou a ser

condecorado pelo imperador do país à época em reconhecimento aos seus métodos.

•Criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria;

•Estabelecer as metas para essas melhorias;

•Identificar os clientes ou usuários - quem vai ser impactado;

•Identificar as necessidades do clientes ou usuários;

•Especificar um produto que atenda às necessidades identificadas;

•Projetar processos que possam produzir as características estabelecidas;

•Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos ;

1- Planejamento da Qualidade:

•Avaliar o desempenho da qualidade;

•Comparar o desempenho com as metas estabelecidas;

•Adaptar as diferenças encontradas;

2- Controle da Qualidade

•Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento;

•Identificar os projetos espeíificos de melhorias;

•Estabelecer uma equipe;

•Prover recursos, a motivação e o treinamento.

3- Melhorias da Qualidade

•1. Seja constante em suas propostas e objetivos;

•2. Adote uma nova filosofia ;

•3. Cesse a dependência da inspeção pública;

•4. Acabe com os contratos menores de licitação;

•5. Melhore todos os processos, sempre;

•6. Invista em treinamentos;

•7. Invista e desenvolva liderança;

•8. Administre sem medo;

•9. Quebre as barreiras;

•10. Elimine as advertências e os "puxões de orelha" ;

•11. Elimine alvos arbitrários;

•12. Incentive o gosto e o orgulho pelo trabalho;

•13. Incentive a educação;

•14. Crie sistemas de gerenciamento comprometidos e ativos.

Deming definiu14 lições para controle de qualidade :

A CORRENTE DE CLIENTES DE DEMING

2.4 FEIGENBAUM E O CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL (9M)

Armand V. Feigenbaum lançou o conceito de qualidade total em seu livroc Total

Quality Control, de 1951. A sua abordagem é sistêmica: entende que a

qualidade deve ser projetada, deve ser "embutida" no produto ou no serviço.

Não se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando.

Assim, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para

toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais

integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e dos equipamentos,

de modo a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos. Resumindo

para Feigenbaum a Qualidade é um conjunto de características do produto ou serviço em uso,

as quais satisfazem as expectativas do cliente.

2.5 A QUALIDADE PARA O CLIENTE DE CROSBY

Philip Crosby define Qualidade como conformidade com os

requisitos. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que

a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. Os requisitos de um

produto necessitam ser definidos e especificados claramente de maneira que

ele possa ser "compreendido"

•Mercados (Markets) - competição e velocidade de mudança;

•Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos;

•Gerência (Management) - qualidade do produto e assistência técnica;

•Pessoas (Man) - especialização e Engenharia de Sistemas;

•Motivação(Motivation) - educação e conscientização para a Qualidade;

•Materiais(Materials) - diversidade e necessidade de exames complexos;

•Máquinas (Machines) - complexidade e dependência da Qualidade dos materiais;

•Métodos (Methods) - Melhores informações para tomada de decisão;

•Montagens do Produto-requisitos (Mounting product requirements) - fatores que devem ser considerados - poeira, vibração, etc;

De acordo com ele, nove fatores afetam a Qualidade chamados 9M, que são:

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A Qualidade é medida pelo "custo da Qualidade, que ele define como os gastos da

não conformidade, ou em outras palavras, os custos de realizar as "coisas" erradas.

Crosby estabeleceu que o progresso global de uma organização pode ser apreciada

utilizando o que ele chamou de "matriz de maturidade". Esta matriz tem 5 estágios: incerteza,

despertar, esclarecimento, sabedoria e finalmente a certeza.

Estes estágios permitem avaliar várias categorias de atividades tais como

compreensão e atitude da gerência com relação a Qualidade, o "status" da Qualidade na

organização, o tratamento de problemas, o custo da qualidade em relação às vendas, etc.

2.6 ISHIKAWA E O DESAFIO JAPONÊS

A partir dos anos 50 os japoneses iniciaram o desenvolvimento

de programas de melhoria da qualidade. Rapidamente, porém, começaram

a desenvolver novas técnicas e sistemas de produção que permitiram

alcançar um elevado grau de qualidade, associado a níveis de falhas e de

perdas ínfimas, medidas em ppm (partes por milhão) aproximando-se, na

prática, do ideal de produção com "zero erro".

De início, desenvolveram técnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a

competência de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os círculos de

controle da qualidade. Os CCQ consistem em times que se reúnem voluntariamente para

estudar, analisar e resolver problemas de qualidade de seu interesse. Ichiro Ishikawa, já falecido,

foi um dos seus principais estimuladores.

Porém seu Filho Kaoru Ishikawa é considerado um dos principais pioneiros da

Qualidade no Japão e no mundo, sempre lembrado pelo Gráfico chamado de "Espinha de Peixe"

ou Diagrama de Ishikawa que facilita a visualização de relações complexas de causa e efeito.

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Este diagrama, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização

de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção.

Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a

respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser

utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos.

Vá além da sala de aula... Aprofunde seus conhecimentos sobre

a Qualidade na Logística acessando:

http://www.logisticadescomplicada.com/a-historia-da-qualidade/

DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO DE ISHIKAWA

http://www.logisticadescomplicada.com/a-historia-da-qualidade/

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3 NÍVEL DE SERVIÇO E QUALIDADE NA LOGÍSTICA

3.1 NÍVEL DE SERVIÇO

nível de serviço representa o produto do sistema logístico de uma

empresa, ofertando tempo e lugar ao produto ou serviço, contribuindo

assim com o componente praça do composto mercadológico.

Um mercado cada vez mais competitivo exige padrões de qualidade da Logística na

busca por diferenciais baseados em:

Manter a qualidade nesse cenário exige atenção especial aos indicadores de nível

de serviço, tendo em vista que este encontra-se em todo o processo logístico, pois refere-se

especificamente à cadeia de atividades de satisfação das vendas, a qual usualmente, começa

com a entrada do pedido e termina com a entrega do produto ao cliente; em alguns casos,

continuando com serviços de manutenção de equipamentos ou outro suporte técnico.

O

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O grande desafio do gestor de Logística nesse sentido é conseguir equilibrar duas

importantes variáveis: custos e nível de serviço.

4 INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO

termo Indicador Chave de

Desempenho (Key Performance

Indicator – KPI) representa uma

unidade de medida utilizada para quantificar os

resultados de um processo, e tem como função permitir a

análise numérica e objetiva de elementos que seriam

avaliados do ponto de vista simplesmente qualitativo. Os

elementos concretos oriundos do processo são mais fáceis de

serem medidos e quantificados, mas podemos também

medir elementos abstratos que podem interferir nas atividades ou no resultado final.

Os elementos concretos são determinados com base nos objetivos, definidos nas

atividades de planejamento, considerando a capacidade dos recursos. Um exemplo dessa

vertente de indicadores concretos seria a quantidade de peças a ser produzida. Por exemplo,

após alinhar sua previsão de demanda, com os estoques disponíveis e a sua capacidade

produtiva, uma determinada empresa estipula em seu plano de produção que a quantidade de

peças a ser produzida no mês de Junho de 2013 será de 2.000 unidades até o dia 30-06-2013.

Ao longo do mês a empresa realiza medições constantes dos níveis de estoque, com o objetivo

de quantificar as peças que já foram produzidas e qual o percentual já foi alcançado em relação

ao total. Até o dia 15-06-2013 foram produzidas 600 peças. Dessa forma temos:

O

•

• Fórmula

• 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 =𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛ç𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠• Indicador de Desempenho = 600 = 0,3 ou 30%.

• 2.000

• Foram produzidas apenas 30% das peças.

Indicador de Desempenho

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Após realizar os cálculos cabe ao gestor da produção fazer uma análise sobre os

dados obtidos. Nesse caso é possível perceber que existe a possibilidade da produção estar

atrasada, tendo em vista que já se passou metade do mês e apenas 30% das peças estão prontas.

Podemos criar um indicador para um elemento abstrato como a satisfação do

cliente de uma empresa, por exemplo; embora não possa ser medido diretamente, ou analisado

com base apenas nos números de vendas, sabemos que se trata de um elemento extremamente

importante, correspondente ao resultado final do processo. Nesse caso o primeiro passo para

definição de um indicador de desempenho é criar uma escala com elementos qualitativos que

possam ser quantificados através de um esquema de pontuação.

Supondo que 300 clientes responderam a pesquisa, com respostas válidas e os

dados obtidos tenhas sido os seguintes:

• Muito bom = 60 clientes ou 20% do total.

• Bom = 180 clientes ou 60% do total.

• Regular = 30 clientes ou 10% do total.

• Ruim = 30 clientes ou 10% do total.

Na apuração dos resultados, podemos optar por dois sistemas de análise:

quantificar todos os itens e verificar seus percentuais de escolha com base na fórmula anterior,

ou atribuir pontos decrescentes para os itens garantindo que os elementos mais positivos

possuam os maiores valores e os mais negativos os menores.

Muito bom Regular

Bom Ruim

PESQUISA DE SATISFAÇÃO

DO CLIENTE

Como você avalia o atendimento recebido?

PRINCIPAIS PONTOS DOS KPIs

QUALIDADE: Garantir a satisfação do cliente;

PONTUALIDADE: Atender com presteza às exigências de prazo;

PRODUTIVIDADE: Mensurar o rendimento operacional.

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4.1 KPIS DE LOGÍSTICA

a) Nível de Serviço do Fornecedor

Nível de Serviço do Fornecedor = (Total de Entregas – Entregas com Problemas) Total de Entregas

b) Nível de Serviço da Distribuição

Nível de Serviço da Distribuição = (Total de Entregas – Entregas com Problemas) Total de Entregas

c) Custo Real

Custo Real = Média de Elevação dos Custos do Fornecedor Média da Inflação no Período

d) Carga Média Movimentada por Tarefa/Hora

Carga Média Movimentada por Tarefa/Hora = Tons por Tarefa por Turno Total de Horas do Turno

e) Carga Média Movimentada por Equipe por Período

Carga Média Movimentada por Equipe por Período = Tons Movimentadas no Período Quantidade de Equipes

f) Taxa de Operacionalidade de Equipamentos

Taxa de Operacionalidade de Equipamentos = Horas Trabalhadas pelo Equipamento Horas Trabalhadas no Período g) Capacidade dos Recursos

Capacidade dos Recursos = Desempenho Atual Capacidade do Recurso

h) Produtividade

Capacidade dos Recursos = Quantidade Produzida Recursos Alocados i) Qualidade

Qualidade = Quantidade Produzida − Itens Defeituosos Quantidade Produzida

j) Custo na Produção

Custo na Produção = Desembolso pelo Recurso Custo da Produção

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5 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE

5.1 A INFLUÊNCIA ORIENTAL E A FILOSOFIA 5S OU HOUSEKEEPING

"5S" é uma prática desenvolvida no Japão e ocidentalizada como "Housekeeping". Não

só os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados aos funcionários, o

mesmo deve ocorrer com relação à organização da área de trabalho, gerando descarte

dos itens sem utilidade, liberação de espaço, padrões de arrumação, facilitando aos próprios

funcionários saber o que está certo e o que está errado, manutenção da arrumação, limpeza,

áreas isentas de pó, condições padronizadas que clareiam a mente do funcionário e a disciplina

necessária para realizar um bom trabalho, em equipe, dia após dia. A denominação "5S" é

devido as cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japonês:

•Dicas: elimine o desnecessário, separe somente o que você realmente precisa para trabalhar,separe o que precisa ser consertado, disponibilize para outras áreas o que não precisa mais.

•Benefícios: maior espaço disponível para diversos fins; melhor utilização dos equipamentos,eliminação do excesso de burocracia; diminuição de custos e desperdício.

Senso de Utilização – SEIRI: ter somente o necessário.

•Dicas: escolha e padronize um lugar para cada coisa, decida como guardar cada coisa.Ordene através de cores e etiquetas, mantenha cada coisa em seu lugar.

•Benefícios: economia de tempo, melhoria de fluxo de pessoal, diminuição do estresse porbuscas mal sucedidas.

Senso de Ordenação – SEITON: ter método, sistema para guardar elocalizar rapidamente.

•Dicas: praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira é, sobretudo, não sujar.Limpeza éeducação. Ser limpo é estar limpo. Manter a empresa limpa é obrigação de todos osfuncionários. Evitar poeiras, vazamentos, acúmulo de papel e equipamentos sujos.

•Benefícios: Sentimento de bem estar dos funcionários, sentimento de excelência transmitidoaos clientes, prevenção de acidentes, manutenção dos equipamentos.

Senso de Limpeza - SEISO: é remover toda a sujeira do local detrabalho.

•Dicas: preserve um ambiente de trabalho agradável e seguro, esteja atento às condições de segurança e saúde, mantenha a sua integridade física e mental durante o trabalho, conserve o bom humor, as amizades o equipamento e a higiene pessoal.

•Benefícios: disposições mentais e físicas, locais de trabalho mais bonitos e agradáveis, melhor clima de confiança e amizade.

Senso de Saúde – SEIKETSU: é criar condições para garantir a saúdefísica e mental.

•Dicas: tome iniciativas positivas, crie hábitos saudáveis, tenha responsabilidade, busque em tudo o que se faz um jeito de fazer melhor, enfim, pratique os outros ´´S``.

•Benefícios: preservação dos padrões éticos e técnicos, melhor relacionamento com os companheiros, melhoria contínua dos processos de seu trabalho, melhor percepção do funcionário pela empresa.

Senso De Autodisciplina - SHITSUKE: cumprir o combinado, seguir normas e regras.

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5.2 KAIZEN - HOJE MELHOR DO QUE ONTEM, AMANHÃ MELHOR DO QUE HOJE

Kaizen (mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado

de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor

e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que

significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental

e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa

como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se

organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é

o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar

os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase

de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.

Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que

alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua

metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em

um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a

lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas

estabelecidas pela direção da empresa.

5.3 O JUST IN TIME CHEGA NO “MOMENTO EXATO”

O conceito de Just in Time está relacionado ao de produção por demanda, onde

primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente

fabricá-lo ou montá-lo. Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias

primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os

fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas

de pequenos lotes na frequência desejada.

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Sua metodologia prevê um sistema de administração da produção que determina

que nada deva ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Sendo aplicado

nas empresas, visando reduzir estoques e os custos decorrentes. Com este sistema, o produto

ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for

necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou

montados.

O Just In Time consiste em uma maneira lógica, simples e eficiente de otimizar o

processo produtivo seus três pilares básicos são:

Entender os princípios do Just In Time remota analisar as circunstâncias pelas quais

este se difundiu no cenário da Indústria Japonesa Pós II Guerra. Embora já existissem estudos

anteriores sobre uma modelagem diferenciada do planejamento da produção, o

desenvolvimento da metodologia do Just In Time é creditado à empresa Toyota Motor

Company, no início da década de 60, daí o fato deste também ser conhecido como o “Sistema

Toyota de Produção”. O principal idealizador desse conceito foi o vice-presidente da empresa

na época, Taiichi Ohno, que buscava diferenciais competitivos através de uma releitura do

processo de manufatura. Com o Just in Time seria possível um empresa produzir a ponto de

atender a uma demanda crescente sem precisar gerar grandes estoques, onerando os custos de

produção.

Nessa época o Japão ainda sofria os efeitos do pós

Guerra, com escassez de recursos naturais e produtivos, geradas

por uma série de embargos impostos aos países derrotados, pela

desolação de algumas regiões e pelo esforço na reconstrução do

país. Esse cenário, alinhado a própria disciplina oriental, e aos

movimentos pela qualidade, fizeram com que o Just In Time se

difundisse rapidamente na indústria japonesa e,

consequentemente, os resultado obtidos por essas companhias,

espalharam a metodologia por todo o globo.

Otimização do Processo

•Estudar o processo produtivo a fim de

melhorá-lo, retirando todos os elementos que não agregam valor ao produto e

eliminando atividades desnecessárias para

reduzir tempo e custos.

A melhoria Contínua

•Assim como todas as coisas a atividade produtiva está em

constante evolução. Não importa o quão

bom é o processo, ele sempre poderá ser

melhorado. Indicadores poderão ser superados com base em estudo e

planejamento.

Necessidades dos clientes

•Fornecer ao cliente, seja ele externo¹ ou interno², o produto do qual precisa, no momento certo e

dentro das especificações de

qualidade acordadas é fundamental para o

bom desempenho do sistema.

Sistema Just In Time

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5.3.1 KANBAN

Podemos definir Kanban como um método de autorização da produção e

movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban significa um

marcador (cartão, sinal ou placa) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo

seqüencial. O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que

tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem

subsequentes.

Dentre outros propósitos, o mais importante no sistema de administração da

produção através de kanban, assim como em qualquer outro sistema, é o de aumentar a

produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções

desnecessárias ao processo produtivo.

Isto implica em que o sistema kanban não é um receita pronta que possa ser

aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma única empresa serão

apresentadas soluções diversas para cada uma das funções desnecessárias estudadas.

5.3.1.1 O Funcionamento do Kanban

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5.4 BENCHMARKING

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-

se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em

procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico.

Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como

a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

O Benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox que, para se livrar de um

enorme problema de concorrência no mercado fez comparações com as melhores empresas

concorrentes a fim de melhorar seus próprios processos internos. O Benchmarking funciona

como “o processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes

e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”. Ele permite

comparações de processos e práticas entre as organizações para identificar o “melhor do

melhor” e alcançar um nível de superioridade ou de vantagem competitiva.

Benchmarking é... Benchmarking não é...

um processo contínuo Um evento isolado

uma investigação que fornece informações valiosas uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"

um processo de aprendizado com outros cópia, imitação

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina

rápido e fácil

uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

mais um modismo da administração

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender

depressa, como corrigir um problema empresarial e seu processo consiste em cinco fases

básicas:

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5.5 CICLO PDCA

O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística para

Qualidade), também incorporado à administração moderna por Shewhart, foram

intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão

no pós-guerra, através da atuação de Deming e Juran.

Primeira etapa: P (Plan) –

Planejamento: Consiste na

detecção de um problema ou

possibilidade de melhoria, na

busca de suas causas, seleção

das causas principais e

montagem de um plano de

ação. Nessa etapa é

necessária a definição do que

queremos - quais são os

nossos objetivos - quais as

metas, que compõem o

programa e como fazer, quais

caminhos seguir.

Segunda etapa: D (Do) –

Execução: O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-

se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que

a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir

fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA, ou seja, tomar

iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e

métodos definidos.

Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem: A checagem é essencial para

podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Ferramentas

para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas,

como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas. Essa fase

pode ser também definida como o momento onde se deve verificar os resultados que

se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo

executados conforme planejados.

Quarta etapa: A (Action) – Agir: Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois

conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum

problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter

ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova

maneira de executar determinado processo foi descoberta).

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5.6 5W2H

Esta é uma das mais simples e ao mesmo tempo importantes

ferramentas gerenciais. Trata-se de um meio de “Amarração” dos

procedimentos e processos empresariais baseado em sete perguntas que

nos permitem entender situações e problemas que devemos enfrentar nas

organizações:

Combinada com o Ciclo PDCA a ferramenta do 5W2H torna-se

uma combinação eficaz de planejamento, gerenciamento e controle de

atividades que visem a qualidade.

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5.7 MAPEAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS – FLUXOGRAMA

Fluxogramas são ferramentas de representação gráfica do trabalho realizado na

organização, possuindo vários tipos e grau de complexidade, de acordo com o objetivo a que se destinam. Dentro da qualidade os fluxogramas são utilizados para analisar processos e detectar possíveis falhas ou elementos geradores de desperdício, sobretudo de tempo e material.

Os fluxogramas utilizam uma simbologia, para facilitar o entendimento das mais variadas atividades, vamos conhecer alguns desses símbolos:

Símbolo Nome Aplicação

Início/Término Utilizado para indicar o início e o término de um fluxo.

Operação Utilizado para indicar uma tarefa a ser realizada no fluxo.

Transporte Indica uma atividade de movimentação dentro do fluxo.

Espera

Significa que nessa etapa o processo fica parado, geralmente

por condições ligadas ao próprio fluxo.

Decisão

Utilizado toda vez em que é preciso optar por duas opções

distintas no fluxo.

Conferência

Utilizado toda vez que é preciso fazer alguma verificação no

processo.

Documento Representa um documento gerado ao longo do processo.

Material Representa um material utilizado no processo

Arquivo ou

Armazenagem

Utilizado toda vez que houver a necessidade de se guardar

algo no fluxo.

Executante ou

Responsável Indica uma atividade de movimentação dentro do fluxo.

Sentido do

Fluxo Indica a direção da sequência do processo.

Muitas das vezes estamos tão envolvidos em um processo, vivenciando as ações diárias, que não conseguimos fazer uma análise com uma visão de tudo o que acontece, e os fluxogramas auxiliam nesse ponto, uma vez que permitem estruturar o processo em plano menor (papel ou tela do PC), facilitando a observação de todas as tarefas, suas conexões e dependências.

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O uso de fluxogramas possibilita:

Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresarias (é preciso conhecer para melhorar);

Identificação de atividades críticas para o processo;

Conhecimento da seqüência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do processo;

Documentação do processo para análises futuras, adequação a normas e certificações e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém admitidas na organização;

Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.

Para exemplificar, vamos elaborar um fluxograma para uma operação genérica onde, após o recebimento da matéria-prima, o conferente verifica se os itens estão de acordo com o previsto na nota fiscal; caso tudo esteja em conformidade a mercadoria segue até o depósito onde ficará armazenada, senão, caso as mercadorias não estejam dentro das especificações, serão devolvidas para o fornecedor:

5.8 CEP – CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO

Consiste num método matemático de determinar variações no processo baseado

em amostragens coletadas pelo próprio operador. Seu objetivo principal é permitir ao operador

analisar a qualidade do processo visando Reduzir as perdas, melhorar a produtividade, (maior

produção com melhor qualidade) produzir produtos dentro das especificações e estabelecer a

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melhoria contínua da qualidade. Para isso o CEP baseia-se no monitoramento do processo em

todas a fases, verificando sinais estatísticos que mostram problemas ocorridos através da

variação do processo. Esse procedimento é feito através de cartas de controle.

Conhecer os conceitos chave dessa metodologia que combina cálculos e

gerenciamento é fundamental para compreender sua aplicação prática:

Como o foco de nossos estudos não exige um aprofundamento maior dos conceitos

de Estatística, abordaremos apenas aqueles mais relevantes à análise do processo produtivo e

suas possíveis melhorias, são eles:

•É a unidade que será utilizada em um estudo estatístico. Exemplo: pessoas, peças, horas, etc.

Elemento (x)

•É o conjunto total de elementos que podem fazer parte de em um estudo estatístico. Exemplo: Grupo de Pessoas, Produção de itens, quantidade de peças, horas trabalhadas, etc.

População

•É o conjunto de elementos resultante de um processo produtivo durante um intervalo de tempo. Exemplo: Quantidade de pessoas presentes no evento, peças produzidas em determinada data, etc.

Lote

•É o conjunto de peças retiradas do lote para estudo.

Amostra (n)

•Função administrativa responsável por coletar e analisar dados e verificar seo desempenho está de acordo com o que foi planejado.

Controle

•Ciência que se dedica á análise de dados com o objetivo de avaliardesempenhos, prever tendências e definir padrões.

Estatística

•Combinação de Recursos necessários para realizar uma determinadaatividade produtiva

Processo

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•Corresponde ao número de amostras analisadas no estudo. Exemplo:5 peças da Produção de 10 colaboradores diferentes.

•Amostragem N = 5 peças e n = 10 colaboradores. Elementos (x) = N.n = 5 x 10 = 50.

Amostragem (N)

•é uma representação gráfica com informações sobre o foco do estudo estatístico. Exemplo: Tabela das Peças Defeituosas da Empresa Tal.

Tabela

• Fórmula Exemplo: seguindo a tabela de Peças Defeituosas.

• ത𝑋 =Σ𝑋

𝑛ത𝑋 =

19+16+12+13+18

5= 15,6 peças defeituosas.

• Onde:

• ത𝑋 é a média aritmética;

• Σ 𝑥 é o somatório dos elementos;

• n é a amostra.

Média Aritmética (ഥ𝑿)


• R = Maior Valor – Menor Valor R = 19 -12 = 7

Amplitude (R):


• 𝑆² =Σ(𝑋𝑖− ത𝑋)

𝑛 −1S²=

19 −15,6 2+ 16 −15,6 2+ 12 −15,6 2+ 13 −15,6 2+ 18 −15,6 2

5−1

• S² = 9,3.

• Onde:

• S² = Variância

• 𝑋𝑖 = valor do elemento

• ത𝑋 = média dos elementos

• n = amostragem

Variância (S²)

Tabela das Peças Defeituosas da Empresa Tal em unidades

Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira

19 16 12 13 18

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De posse dessas informações é possível calcular a Capacidade do Processo:

.

Ao analisar essas informações precisamos considerar que:

Capacidade do Processo Status

CP < 1 Processo Incapaz de Atender à Demanda

CP > 1 e CP < 1,33 Processo que requer Atenção

CP > 1,33 Processo Capaz de Atender à Demanda

Nesse caso o processo revela-se Incapaz de Atender à Demanda e cabe ao gestor

buscar as soluções necessárias para contornar os problemas.

5.9 OUTSORCING – TERCEIRIZAÇÃO

A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida

para outra organização que consiga fazê-la com qualidade superior, no sentido de melhorar a

qualidade e reduzir custos; ela reflete uma Tendência moderna que consiste na concentração

de esforços nas atividades essenciais, delegando a terceiros as complementares.

Pode se definir também a terceirização como um processo de gestão pelo qual se

repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de

parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio

em que atua. A Terceirização vem sendo utilizada como ferramenta administrativa já a várias

décadas. Há muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no Brasil, se pratica a contratação,

via prestação de serviços, de empresas especializadas em atividades específicas, que não cabem

ser desenvolvidas no ambiente interno da organização.


• S = 𝑆² S = 9,3 ≈ 3,05 unidades.

• Onde:

• S = Desvio padrão

• S² = Variância

Desvio Padrão (S):


• 𝐶𝑃 = (LSCX - LICX) / 6 x S CP= (19,64 - 11,561) / 6 x 3,05 = 0,44• Onde:

• LSCX = Limite Superior de Controle da média

• LICX = Limite Inferior de Controle da média

• S = Desvio Padrão

Capacidade do Processo (CP)

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REFERÊNCIAS

gestão da qualidade e meio ambiente - 01

Environment