gestÃo da qualidade e aplicaÇÃo parcial...

GESTÃO DA QUALIDADE E APLICAÇÃO PARCIAL DO MÉTODO P DCA EM

UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Anna Júlia Lorenzzon Gelain1

Ariani do Nascimento Zorzela2

Janaina Beatriz Aggens3

Patrícia Linck4

Simone Ropke5

Resumo:

O que torna uma empresa competitiva é oferecer um serviço de qualidade. Essa pesquisa visa

aplicar os preceitos da qualidade, em uma empresa de informática, cuja atividade principal é

venda e conserto de equipamentos de informática. Este estudo foi focado na etapa P do

PDCA, que engloba quatro fases: identificação do problema, análise do fenômeno, análise do

processo e estabelecimento de um plano de ação. Na primeira fase verificou-se que o maior

problema da empresa é a demora no atendimento. Na segunda fase identificou-se como causas

do problema a organização, a comunicação e a mão-de-obra. Na terceira fase, estabeleceu-se

relações entre as causas e suas respectivas soluções, facilitando a organização do espaço. Na

quarta fase traçou-se um plano de ação para agilizar o atendimento aos clientes. Considera-se

de extrema importância a aplicação deste tipo de trabalho a fim de contribuir com a qualidade

no processo de gerenciamento.

Palavras-chave: Qualidade – PDCA – Informática – Organização

1 INTRODUÇÃO

Todas as empresas buscam ser competitivas no mercado em que atuam. E sabe-se

que um dos principais motivos que tornam uma empresa competitiva é oferecer um serviço de

qualidade, seja ele da espécie que for. Mas afinal, o que é qualidade?

Existem várias definições para qualidade. Juran e Gryna (1991) definem qualidade

como sendo a adequação à finalidade do uso. Para Deming (apud OAKLAND, 2007), a

qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras. Crosby

(apud OAKLAND, 2007) argumenta que qualidade é a conformidade com as exigências. Já

Feigenbaum (1994) tem uma definição mais ampla, onde qualidade é o total das

1 (UFSM) - < [email protected] >



4 (UFSM) - < patrí[email protected] >


2

características de um produto e de um serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura

e manutenção, pelos quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do

cliente. No entanto, dentre todas essas definições um ponto em comum e que define muito

bem e em poucas palavras o significado de qualidade é: o atendimento das exigências do

cliente.

Deste modo, trabalhar com o controle de qualidade implica em diversos benefícios

para as empresas, tais como: aumento da confiabilidade, do nível de retenção e satisfação dos

clientes, da competitividade, dos lucros, do aumento de market share e da produtividade, da

diminuição do número de reclamação, de custos, da demora no processo, entre outros. A

qualidade é tão importante para empresas que buscam competitividade e permanência no

mercado, pois de acordo com Campos (1999), um serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às

necessidades do cliente.

Diante de tais considerações, para a realização desta pesquisa, tem-se como objetivo

principal, a aplicação dos preceitos da qualidade, com a utilização parcial do método PDCA

(plan, Do, Check, Action), em uma empresa de informática local, cuja atividade principal é a

venda e o conserto de equipamentos de informática. Este objetivo visa atingir uma melhoria

dos processos da empresa, colaborando com o aumento do potencial competitivo da mesma.

A escolha da meta de melhoria, como sendo a agilidade no atendimento ao cliente, justifica-se

pelo fato de que “as necessidades dos clientes tornam-se as metas dos fornecedores” (JURAN,

1997, p.29).

Assim, este estudo encontra-se dividido em etapas. A primeira etapa apresenta o

referencial teórico necessário para o entendimento do significado do método PDCA e como

ele funciona. A segunda etapa descreve como o trabalho do planejamento e elaboração do

plano de ação foi executado. Por fim, há a apresentação do plano de ação, os resultados e as

conclusões.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. O Método PDCA e a Integração com as Ferramentas da Qualidade

O Método PDCA (plan, Do, Check, Action) de gestão é necessário para que

empresas garantam sua sobrevivência no mercado e atinjam as metas pré-estabelecidas nos

planos estratégicos, oriundos do gerenciamento pelas diretrizes. Em referência a qualidade, o

método pode ser utilizado tanto para a melhoria da qualidade quanto para a manutenção da

mesma em termos de recursos humanos e materiais.

3

Na visão de Werkema (1995), o Ciclo PDCA representa o caminho a ser seguido

para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método poderá ser

preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários para a

coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas

desse método.

Este método pode ser usado em quaisquer tipos de projetos, sendo a disciplina um

fator de relevante importância para a manutenção do PDCA, que poderá se tornar um

problema se a cultura disseminada na empresa for de permitir que se aceite falhas, sendo que

isso poderá culminar em fracasso da metodologia. Deve-se para tanto adotar a “tolerância

zero” com descuidos ou falhas no processo, a partir das matérias primas, materiais auxiliares,

serviços de terceiros e procedimentos para cumprimento das metas de entrega em dia.

O PDCA é constituído de quatro etapas:

Plan (Planejamento): É o planejamento, momento em que se definem as metas de

interesse e os meios de atingi-las.

Do (Executar): Consiste na execução do planejamento feito anteriormente. Diz

respeito ao treinamento, implementação dos planos e coleta de dados em relação ao alcance

da meta.

Check (Verificar): Nesta etapa, os dados coletados anteriormente passam por uma

análise, para que então possa ser feita a avaliação dos resultados obtidos através dos planos.

Action (Agir): Etapa final do ciclo, onde as tarefas realizadas dependem dos

resultados obtidos através da avaliação feita na etapa anterior. Se concluído que a meta foi

atingida, então, estabelecem-se meios de padronizar e manter os bons resultados. Se, no

entanto, a meta não for atingida, deve-se aplicar o método novamente, buscando atingir o

objetivo já estabelecido anteriormente na meta, mas através de outro plano.

As etapas são mais bem observadas na Figura 1:

4

Figura 1 – Ciclo PDCA

Fonte: http://www.dimensaotech.com/wp-content/2008/10/pdca.gif

De acordo com Aguiar (2002, p.63), “as melhorias a serem alcançadas nos processos

e produtos existentes são estabelecidos tomando como referência:

• As metas anuais da empresa (metas de sobrevivência), definidas com base nos

planos de médio e longo prazo estabelecidos por meio do gerenciamento pelas diretrizes e

pelos resultados obtidos no ano anterior com esse gerenciamento;

• As metas anuais fixadas para o tratamento dos problemas crônicos prioritários,

obtidas por meio de uma revisão e de uma priorização dos problemas crônicos da produção. ”

Existem ainda, dois tipos de melhorias que podem ser alcançadas com a utilização do

método:

• A Melhoria Incremental, que tem por objetivo aumentar a eficiência dos processos

e produtos da empresa já existentes na empresa.

• A Melhoria Rompedora, que visa romper a situação atual da empresa,

implementando novos processos e produtos.

Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decisões com maior precisão, se faz

necessário trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informações geradas no processo,

buscando e interpretando corretamente as informações disponíveis como forma de eliminar o

empirismo.

5

Para tanto, existem técnicas importantes e eficazes, denominadas de Ferramentas da

Qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento re a disposição clara das

informações disponíveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das

organizações (CAMPOS, 1999).

Para cada uma das fases de aplicação do método PDCA é conveniente a utilização

das chamadas “ferramentas da qualidade” que atuam colaborando na organização e melhor

visualização dos objetivos correspondentes a cada uma delas. As ferramentas básicas para a

implantação do PDCA são: Coleta de Dados/ Estratificação, Fluxograma, Diagrama de

Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico de Correlação, Histograma e Gráficos de

Controle. As Ferramentas Gerenciais são: Diagrama de Afinidade, Diagrama de Relações,

Diagrama em Árvore, Diagrama em Matriz, Técnicas de Priorização, Diagrama PDPC e

Diagrama da Rede de Atividades

Tais ferramentas passam a ser de grande utilidade no momento em que os

colaboradores das empresas passam a adotar o método PDCA para gerenciamento de

processos

O maior trunfo das ferramentas, entretanto, é que elas ensinam duas lições

importantes, porém sutis: primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade que se

encontra no âmago da Administração da Qualidade Total. Usar a qualidade total para buscar a

melhoria contínua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variação

não controlada. Segundo, aprendendo a usar as ferramentas da qualidade total, as pessoas

aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variação é o caminho técnico para a

Qualidade Total. A Administração da qualidade total funciona quando as pessoas usam as

ferramentas estatísticas e as técnicas comportamentais básicas para manipular ou coletar

dados a fim de analisar e resolver problemas (SASHKIN, 1994).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este estudo foi focado apenas na etapa de planejamento – P (Plan), que consiste nos

seguintes procedimentos: identificação do problema, análise do fenômeno, análise do

processo e estabelecimento de um plano de ação. Cada um desses possui características

particulares para análise e coleta de dados, os quais se inter-relacionam no decorrer das

etapas.

A identificação do problema é uma fase onde se procura definir claramente o

problema, reconhecendo a importância do mesmo e a conveniência de se solucioná-lo. A

preocupação chave nesse ponto foi a de conseguir focar bem o problema, pois um problema

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mal focado pode acarretar prejuízos à empresa. As ações características deste segmento da

etapa de planejamento incluem a retirada de amostras representativas de determinada

situação, a avaliação da confiabilidade dos dados, a representação gráfica das informações

relevantes e a avaliação do retorno econômico.

O segundo passo foi a análise do fenômeno, onde fenômeno é sinônimo de problema,

e a análise refere-se ao profundo conhecimento deste bem como o desdobramento em

problemas prioritários mais simples sob vários ângulos. Para esta análise foi necessário a

coleta de dados e a partir destes fazer desdobramentos de situações gerais para se chegar a

específicas, priorizando-as e avaliando variações correspondentes.

Análise do Processo significa basicamente que se devem procurar as causas

geradoras com relação à meta específica através do entendimento do processo envolvido, o

que permite que se faça uma priorização das mesmas. Dessa maneira, procura-se definir o

processo quantificando o efeito das causas em características de interesse.

Da última fase desse procedimento depende o sucesso ou fracasso de tudo o que já

foi estabelecido. Através da proposição e priorização de medidas procura-se avaliar se estas

medidas serão eficazes quanto ao alcance da meta específica. Em seguida elas são

classificadas no que diz respeito à delegação, ou seja, medidas não delegáveis devem ser

dispostas em um plano de ação, enquanto que medidas delegáveis devem remeter a uma nova

identificação do problema. Todas as informações obtidas até este ponto devem ser

organizadas em plano de ação efetivo e de fácil entendimento.

Para cada uma das fases acima descritas é conveniente a utilização das chamadas

“ferramentas da qualidade” que atuam colaborando na organização e melhor visualização dos

objetivos correspondentes a cada uma delas.

Para a primeira fase desta pesquisa (identificação do problema) utilizaram-se as

ferramentas Brainstormig, Gráfico de Pareto e folha de verificação.

Para a segunda fase (análise do fenômeno) foram utilizadas as ferramentas Diagrama

de afinidades e o Diagrama de causa e efeito (Ishikawa).

Para a terceira fase (análise do processo) além do Bransitorming, utilizou-se o

Diagrama de Matriz e o Diagrama de Matriz de Priorização o Diagrama de Árvore.

Por fim, para o estabelecimento do Plano de Ação (última fase do P) foram utilizadas

as ferramentas Brainstorming e a ferramenta mais difundida e conhecida dentro desta etapa o

5w1h, dependendo do contexto.

7

4 RESULTADOS

4.1. Características da empresa

Para a realização da pesquisa foi escolhida uma empresa de prestação de serviços nas

áreas de informática, manutenção de computadores, móveis para escritório e materiais de

laboratório. Caracteriza-se como uma micro-empresa familiar composta por quatro sócios,

uma atendente e cinco técnicos de manutenção. O espaço físico divide-se em uma área de

manutenção, uma sala de escritório, uma sala para estoque e a sessão de vendas e atendimento

ao cliente.

4.2. FASE 1 - Priorização de setor e identificação do problema

Decidiu-se focar o estudo em apenas um dos setores da empresa, priorizando o setor

de maior importância. Para descobrir qual setor era esse, procurou-se a gerente da empresa, a

qual forneceu dados de quantos atendimentos eram realizados em cada setor da empresa por

semana. Com essas informações foi elaborado um Gráfico de Pareto (Figura 2), para que

fosse possível visualizar as informações graficamente e identificarmos o setor de importância

da empresa. A partir da análise dos dados do Gráfico de Pareto, concluiu-se que o setor

“vital” para a empresa era o relacionado aos serviços de informática (venda e manutenção),

tendo em vista que 80% das atividades da empresa referem-se a este setor, em detrimento de

18,33% no setor de vidraria para laboratório e apenas 1,67% na venda de móveis para

escritório.

Figura 2 – Gráfico de Pareto

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

8

Após a visita de observação e informações obtidas com a responsável pela empresa,

percebeu-se que havia dificuldades em relação à agilidade no atendimento aos clientes. Para

validar se realmente havia demora no atendimento, elaborou-se uma folha de verificação

(Anexo 1) para coletar dados com relação ao tempo. Através desta folha de verificação

observou-se que o tempo de visita a domicílio demora em média 1 hora e 50 minutos para o

atendimento de cada cliente, sendo que atendem em torno de 6 clientes por dia. No balcão são

atendidos mais ou menos 12 clientes por dia, cada cliente leva em torno de 4 minutos durante

o atendimento. O atendimento por telefone envolve um tempo aproximado de 3 minutos por

cliente/dia. A partir da análise das informações obtidas, percebeu-se que realmente havia a

oportunidade de melhoria nesta área e escolheu-se estudar soluções para este problema.

Vale ressaltar que da folha de verificação foram aproveitados dados com relação ao

atendimento presencial e por telefone, descartando as informações correspondentes à

atendimento em domicílio, pois esse depende de variáveis externas que não foram

consideradas neste estudo.

4.3. FASE 2 - Análise do fenômeno: comportamento e causas

Para encontrar as causas que bloqueavam o alcance da meta de melhoria escolhida

realizou-se um “brainstorming” e “técnica dos porquês”, o qual resultou em idéias que foram

organizadas em um Diagrama de Afinidades (Figura 3) e, posteriormente, em um diagrama de

Ishikawa (Figura 4). Os diagramas foram elaborados para que fosse possível visualizar e

compreender como as causas se relacionavam.

A partir da análise do Diagrama de Afinidades e do Diagrama de Ishikawa pode-se

concluir que a demora no atendimento aos clientes deve-se a questões relacionadas a

organização (meio-ambiente), à comunicação (métodos) e aos funcionários (mão-de-obra).

A organização do espaço necessita de melhorias, pois se verificou não há um

planejamento estratégico no que diz respeito ao acesso aos equipamentos, ao layout da loja e

aos produtos a venda. O setor não possui, também, uma planilha de controle que permita uma

consulta rápida aos equipamentos em conserto.

A comunicação é dificultada, pois não existe um canal de comunicação rápida entre

os setores e o controle de entrada e saída dos equipamentos é deficiente.

Identificou-se, também a falta de funcionários com treinamento adequado na área.

9

.

Figura 3 – Diagrama de Afinidades


Figura 4 – Diagrama de Ishikawa


10

4.4. FASE 3 - Análise do Processo

De posse das causas devidamente organizadas, passou-se então à busca de ideias e

alternativas de soluções que as bloqueassem. Para tanto, utilizou-se novamente a ferramenta

“brainstorming”, a qual resultou em ideias que foram relacionadas de diferentes maneiras com

a utilização de três ferramentas distintas.

A primeira ferramenta, chamada Diagrama de Matriz (Figura 5), estabelece uma

relação entre as causas primárias e secundárias e as suas respectivas soluções de bloqueio

sugeridas.

Nesse Diagrama pode-se concluir que não há controle de entradas e saídas de

equipamentos e, também que há demora na comunicação interna devido à má organização das

informações e de o setor não possuir um controle eficaz de status de equipamentos. As

soluções previstas para as causas citadas são a criação de um banco de dados para máquinas

da manutenção, criação de um ramal para comunicação interna e organização do espaço e dos

produtos de modo eficiente, entre outras.

11

O acesso a informação sobre o status dos equipamentos em manutenção é difícil

X X X X X X

Não há controle de entradas e saídas de equipamentos

X X X X

Os produtos se encontrão dispersos pelo ambiente de forma desorganizada

X X X X

Demora na comunicação interna

X X X X

O layout da loja não é suficientemente eficiente

X X X X

A visibilidade dos produtos à venda é difícil

X X X

Falta de funcionários eficientes X X

A informação não está organizada

O setor não possui controle eficaz de status de equipamentos

A empresa não se preparou anteriormente para as proporções que alcançou em relação ao crescimento no número de atendimentos

Não há um sistema de controle de entradas e saídas

Não há uma divisão precisa e clara entre produtos novos e em manutenção

Peças de diferentes setores se misturam

Não há layout definido

Os funcionários não receberam treinamento adequado a sua função

O funcionário precisa deslocar-se fisicamente entre os setores para a obtenção de informações

Criação de um banco de dados para máquinas d manutenção

X X X

Organização do espaço e dos produtos de modo eficiente

X X X

Criar um layout bem definido e adequado ao espaço disponível

X X X

Criação de um ramal para comunicação interna

X

Treinar os funcionários para melhor exercer suas funções

X

Figura 5 – Diagrama de Matriz


CAUSAS PRIMÁRIAS

CAUSAS SECUNDÁRIAS

SOLUÇÕES

A segunda ferramenta, denominada Matriz de Priorização (Figura 6), objetiva

estabelecer relações entre metas específicas e soluções sugeridas por meio de níveis de

intensidade.

Fica evidente, a partir do diagrama abaixo, que a criação do banco de dados tem

relação forte com as metas “facilitar o acesso a informação de status do equipamento” e

“controlar a entrada e a saída de equipamentos”, portanto, a aplicação dessa medida torna-se

fundamental para o alcance tanto das metas citadas anteriormente, quanto da meta principal,

que é “agilizar o atendimento ao cliente”. Considerando-se o Diagrama como um todo,

percebe-se a meta “agilizar o atendimento ao cliente” relaciona-se em grau forte com todas as

soluções. Sendo assim, o alcance dessa meta proporcionaria o alcance de todas as outras.

Metas

Soluções

Criação de um banco de dados para máquinas em manutenção

Organização do espaço e dos

produtos de modo eficiente

Criar um layout bem definido e adequado ao

espaço disponível

Criação de um ramal para

comunicação interna

Treinar os funcionários para melhor exercer suas funções

Facilitar o acesso a informação do status de

equipamento 10 1 1 5 1

Controlar a entrada e a saída de equipamentos

10 1 1 5 1

Facilitar a comunicação entre setores e partes da

empresa 5 1 1 10 1

Facilitar o acesso e a visibilidade dos produtos à venda

1 10 10 1 1

Ter funcionários bem preparados para exercer

sua função 1 1 1 1 10

Agilizar o atendimento ao cliente

10 10 10 10 10

Legenda: 1- fraco; 5- médio; 10- forte

Figura 6 – Matriz de Priorização


A última ferramenta utilizada foi o Diagrama de Árvore (Figura 7), cujo objetivo é a

visualizar desdobramentos realizados de modo a compreender, simplificar e priorizar a

solução de problemas. Todas as ações apresentadas foram consideradas viáveis.

13

Através do aproveitamento e reorganização do espaço físico da empresa, facilitação

da comunicação entre os setores e o melhoramento da eficiência dos funcionários acreditou-se

que seria possível “agilizar o atendimento aos clientes”. Assim sendo, propõe-se ações

respectivas para cada meio de se chegar ao objetivo.

Figura 7 – Diagrama da árvore


14

Por fim, considerou-se que não havia uma medida prioritária a ser tomada, pois todas

as soluções seriam necessárias para o bloqueio das causas principais.

4.4. FASE 4 – Plano de Ação

Com o objetivo de agilizar o atendimento aos clientes elaborou-se um plano de ação

com base na ferramenta 5W1H. Sendo que, no Plano de Ação observa-se que para facilitar o

acesso a informação sobre o status dos equipamentos e fazer o seu controle se propôs a

criação de um banco de dados para máquinas em manutenção. Sugeriu-se, também, a criação

de um layout bem definido e uma nova organização do espaço e dos produtos, esta através de

uma triagem de materiais, para facilitar o acesso a visibilidade dos produtos a venda. Além

disso, a criação a de um ramal facilitará a comunicação entre setores e partes da empresa. Por

fim é necessário oferecer treinamento adequado aos funcionários para que possam exercer sua

função com maior eficiência.

Consta ainda, no Plano de Ação o responsável pelas ações, onde, quando e como

estas serão realizadas.

Figura 8 – Ferramenta 5W1H - Plano de Ação


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5 CONCLUSÃO

Após a realização de todas as etapas apresentadas nos procedimentos metodológicas

e discutidas nos resultados verificaram-se a efetividade da aplicação dessas ferramentas para

a obtenção de resultados. Estes englobaram desde o problema que era a demora no

atendimento ao cliente, até sugestões para o seu bloqueio.

Todas as soluções sugeridas têm como objetivo investir em uma melhoria

incremental nos processos, em conjunto com o gerenciamento rotina dia a dia.

Através da análise em função de critérios como disposição de móveis, ferramentas,

peças, e demais utilitários correspondentes ao ofício, constatou-se que, com relação ao setor

de informática da empresa, a organização é aleatória, sem critérios de classificação ou

distribuição, o que dificulta muito a organização e localização de quaisquer equipamentos

nesse espaço, muitas vezes atrasando ou impossibilitando a execução das atividades.

Sobre a infra-estrutura e sua inserção nas instalações físicas da empresa, percebeu-se

que ocupava cerca de 70% do espaço total disponível, todavia, estimou-se que 30% deste

espaço, não era destinado exclusivamente a este setor, ou seja, haviam objetos

correspondentes a ele espalhados por toda a empresa. Este ponto não acarretava dificuldades

somente para o pessoal da manutenção, a secretária responsável pelo atendimento ao público

era afetada de forma significativa em relação ao tempo de atendimento, agravado quando o

atendimento era referente a um orçamento ou retirada de algum equipamento que já se

encontrava na empresa.

Além disso, os equipamentos que se encontravam em lugares não apropriados

causavam uma impressão não muito agradável aos clientes, pois além de atrapalhar a

movimentação das pessoas, eles acabavam remetendo a questões como desorganização,

descuido e relaxamento com o ambiente. Uma observação importante, é que máquinas já

consertadas encontravam-se mais próximas ao cliente que as máquinas novas, ou seja, além

de ocuparem um espaço não destinado a elas, faziam com que produtos mais triviais como

teclados e caixas de som, que o cliente geralmente gosta de olhar, pegar e comparar antes de

escolher, ficassem dispostos atrás do balcão de atendimento dificultando o acesso a eles,

enquanto as máquinas consertados ocupavam mesas dispostas no hall de entrada.

Através da observação do local constatou-se que em função dessa caracterização do

ambiente, o atendimento ao cliente era prejudicado devido ao tempo que a atendente

demorava a localizar os equipamentos em manutenção e a dificuldade de visualização dos

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produtos à venda. Sendo assim, toda metodologia aplicada neste estudo foi elaborada visando

à melhoria na agilidade do atendimento ao cliente.

O objetivo inicial deste trabalho era a aplicação de preceitos da qualidade para uma

melhoria nos processos da empresa que resultaria no aumento do potencial competitivo,

todavia, não se pode afirmar que todas as sugestões deste trabalho servirão para os fins

mencionados, pois se trabalhou apenas para a execução da etapa Plan (Planejamento) do ciclo.

Para uma conclusão mais apropriada sobre o alcance do objetivo dever-se-ia terminar o ciclo

realizando as etapas posteriores: Do, Check e Action.

Mesmo assim, acredita-se que a aplicação das medidas resultaria no bloqueio das

causas identificadas e em consequência a meta de melhoria seria atingida, bem como o

objetivo do estudo. Neste sentido, Tubino (2000) salienta que cada vez que um problema é

identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade;

sempre trabalhando com a lógica de melhoramento contínuo, ou seja, problemas são vistos

como oportunidades para melhorar o processo.

Com relação ao ambiente da qualidade este trabalho não gera contribuições

significativas, todavia, no que se refere ao contexto da empresa analisada, que é caracterizada

como familiar, infere-se que a principal contribuição gira em torno da modernização das

técnicas de gerenciamento neste tipo de organização, o que traduz em qualidade para a

empresa.

Deixa-se como sugestão futura a continuação do estudo desenvolvendo o restante do

ciclo PDCA, pois dessa maneira poder-se-ia validar as ferramentas com relação à sua

eficiência na elaboração de metas e desdobramento de problemas, bem como verificar o

alcance dos objetivos do trabalho.

6 REFERÊNCIAS

AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Vol1. 2ed. Nova Lima, MG: INDG TECS, 2006. CAMPOS, V.F.. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8 ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo : Makron Books, 1994. v.1 JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 3ed. São Paulo, SP: LIVRARIA PIONEIRA, 1997.

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JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo : Makron Books, 1991. v.1. OAKLAND, J.Gerenciamento da Qualidade Total TQM. [sem lugar] NOBEL, 2007. Disponível em: <http://books.google.com.br/books?id=W_Yyrn9t_FMC&printsec=frontcover&dq=qualidade+total&cd= 2#v=onepage&q&f=false >. Acesso em: 13 jun. 2010. PALADINI, E.P.Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. 2ed. São Paulo, SP: ATLAS, 2004. SASHKIN, Marshall. Gestão da Qualidade Total na Prática. Rio de Janeiro: Campus, 1994. TUBINO, D.F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo, SP: ATLAS,2000. WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Vol. 1. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.

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7 ANEXO

Anexo 1.

gestÃo da qualidade e aplicaÇÃo parcial...

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