gerenciamento por pr ocessos em um banco de...

MARCELO CAMPOS PAULINO

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UM

BANCO DE DESENVOLVIMENTO

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo para obtenção do Diploma de

Engenheiro de Produção Área Mecânica.

SÃO PAULO

2003

MARCELO CAMPOS PAULINO

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UM

BANCO DE DESENVOLVIMENTO

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo para obtenção do Diploma de

Engenheiro de Produção Área Mecânica.

Orientador: Prof. Doutor Roberto Gilioli

Rotondaro.

SÃO PAULO

2003

FICHA CATALOGRÁFICA

Paulino, Marcelo Campos Gerenciamento por processos em um banco dedesenvolvimento / Marcelo Campos Paulino. -- São Paulo, 2003. 125 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.

1. Gerenciamento por processos 2. Melhoria de processos I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.

AGRADECIMENTOS I

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Rotondaro, pelo apoio, orientação e conselhos, de grande valia para o

desenvolvimento deste trabalho.

Aos meus pais, Gilberto e Maria Cecília, pela dedicação, esforço, confiança e

incentivo durante os anos de faculdade, e todos os anos que a precederam.

A minha irmã, Luciana, pela compreensão e apoio em todas as fases da minha

vida.

Aos antigos amigos de Santos, em especial a todo o pessoal do Universitas, pela

consideração, apoio e ótimas recordações.

Aos novos amigos da Produção, em especial ao Rodrigo, Ribeirão, Marcão,

Luciano, Henrique e Marcelo, pelas conversas, festas, viagens, dias e noites de

estudo.

Aos demais professores da Poli, que contribuíram para o meu desenvolvimento

intelectual.

Aos amigos da Estratege, sobretudo ao Rodrigo PC e Rodriguinho, pela

camaradagem e ajuda durante esses anos de trabalho.

Enfim, a todas as pessoas que me ensinaram a ser honesto, persistente e a

acreditar na vida, contribuindo para a minha formação como homem.

A Deus, por me ajudar a concluir essa difícil fase da vida.

RESUMO II

RESUMO

O objetivo deste trabalho é aplicar uma metodologia para gerenciamento por

processos em um banco de desenvolvimento, visando à obtenção de melhorias no

desempenho de seus processos, refletidas na maior satisfação dos seus clientes.

Os processos do banco serão analisados segundo a óptica dos clientes, tanto externos

como internos. Ações de melhoria, resultantes da aplicação dos conceitos estudados,

serão propostas para os processos considerados críticos, ou seja, aqueles de grande

relevância e desempenho insatisfatório.

Palavras-chave: GERENCIAMENTO POR PROCESSOS, MELHORIA DE

PROCESSOS, QUALIDADE.

ABSTRACT III

ABSTRACT

The objective of this work is to apply a methodology for process management in a

development bank, aiming at to the attainment of improvements in its processes

performance, reflected in the bigger satisfaction of its customers.

The processes of the bank will be analyzed according to the optic of the customers,

external as well as internal. Actions of improvement, resultants of the application of

the studied concepts, will be proposals for the considered critical processes, or either,

those of great relevance and unsatisfactory performance.

Key-words: PROCESS MANAGEMENT, BUSINESS PROCESS

IMPROVEMENT, QUALITY.

SUMÁRIO IV

SUMÁRIO

1 Introdução _________________________________________ 1

1.1 Objetivos __________________________________________________1

1.2 Justificativa ________________________________________________2

1.3 Limitações _________________________________________________3

1.4 O Banco ___________________________________________________4

1.5 Metodologia de Pesquisa______________________________________7

2 Revisão Bibliográfica _________________________________ 9

2.1 Introdução _________________________________________________9

2.2 Abordagens da Melhoria de Processos _________________________13

2.3 Melhoria Contínua _________________________________________16

2.4 Reengenharia ______________________________________________22

2.5 Ferramentas para Melhoria de Processos_______________________32

3 Metodologia _______________________________________ 37

3.1 Etapa 1 - Planejamento______________________________________38

3.2 Etapa 2 - Identificação e Avaliação dos Processos ________________40

3.3 Etapa 3 - Detalhamento dos Processos _________________________43

3.4 Etapa 4 - Melhoria dos Processos _____________________________47

3.5 Etapa 5 - Acompanhamento e Controle ________________________50

4 Estudo dos Processos do Banco ________________________ 52

4.1 Planejamento ______________________________________________52

4.2 Identificação e Avaliação dos Processos ________________________53

5 Melhoria do Processo – Considerações Iniciais ____________ 65

5.1 O Processo de Análise de Crédito _____________________________65

5.2 Definição dos Objetivos de Melhoria e Indicadores de Desempenho _66

6 Estudo do Subprocesso de Análise Prévia _________________ 70

6.1 Detalhamento do Fluxo de Trabalho ___________________________70

6.2 Detalhamento do Problema __________________________________73

SUMÁRIO V

7 Estudo do Subprocesso de Análise do Projeto ______________ 87

7.1 Detalhamento do Fluxo de Trabalho ___________________________87

7.2 Detalhamento do Problema __________________________________89

8 Melhoria do Processo ________________________________ 97

8.1 Priorização das Causas______________________________________97

8.2 Propostas de Melhorias_____________________________________100

8.3 Acompanhamento e Controle________________________________111

9 Conclusões _______________________________________ 114

9.1 Análise do Trabalho _______________________________________114

9.2 Continuidade _____________________________________________115

Anexo A – Questionário para Medição dos Processos __________ 117

Anexo B – Detalhamento do Subprocesso de Análise Prévia _____ 118

Anexo C – Detalhamento do Subprocesso de Análise do Projeto __ 121

Referências Bibliográficas ______________________________ 124

LISTA DE FIGURAS VI

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Organograma do banco______________________________________6

Figura 2.1 – Estrutura horizontal versus organização vertical _________________11

Figura 2.2 – Demonstração simplificada de um processo_____________________12

Figura 2.3 – Hierarquia do processo _____________________________________13

Figura 2.4 – Fases do gerenciamento de processos de Harrington______________17

Figura 2.5 – Metodologia para reengenharia ______________________________26

Figura 2.6 – Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito _______________________35

Figura 3.1 – Metodologia para gerenciamento por processos__________________38

Figura 3.2 – Critérios e escalas para avaliação dos processos _________________42

Figura 3.3 – Matriz para seleção dos processos prioritários ___________________42

Figura 3.4 – Exemplo de mapa de processos ______________________________45

Figura 3.5 – Matriz de priorização das causas _____________________________49

Figura 4.1 – Processos do Banco de Desenvolvimento ______________________54

Figura 4.2 – Matriz para seleção dos processos prioritários – resultados_________64

Figura 5.1 – Mapa de Processos Nível 0 – Análise de Crédito ________________65

Figura 5.2 – Diagrama de Pareto – Tempos de ciclo da Análise de Crédito ______68

Figura 6.1 – Mapa de Processos Nível 1 – Análise Prévia ____________________72

Figura 6.2 – Diagrama de Pareto – Tempos de Processamento Ponderados da Análise

Prévia_________________________________________________________79

Figura 6.3 – Diagrama de Causa e Efeito – Tempo elevado para análise da proposta

______________________________________________________________80

Figura 6.4 – Diagrama de Causa e Efeito – Tempo elevado para visita ao cliente__82

Figura 6.5 – Diagrama de Pareto – Tempos de Espera Ponderados da Análise Prévia

______________________________________________________________84

Figura 7.1 – Mapa de Processos Nível 1 – Análise do Projeto _________________88

Figura 7.2 – Diagrama de Pareto – Tempos de Processamento Ponderados da Análise

do Projeto _____________________________________________________91

Figura 7.3 – Diagrama de Causa e Efeito – Tempo elevado para análise econômica

do projeto______________________________________________________92

LISTA DE FIGURAS VII

Figura 7.4 – Diagrama de Pareto – Tempos de Espera Ponderados da Análise do

Projeto ________________________________________________________95

Figura 8.1 – Matriz de priorização das causas – tempo de processamento________98

Figura 8.2 – Matriz de priorização das causas – tempo de espera _____________100

Figura 8.3 – Acompanhamento dos indicadores – Análise Prévia _____________111

Figura 8.4 – Acompanhamento dos indicadores – Análise do Projeto __________112

Figura 9.1 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Formalizar o recebimento da

proposta” _____________________________________________________118

Figura 9.2 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Inserir os dados do cliente no

sistema”______________________________________________________118

Figura 9.3 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Realizar análise econômica do

cliente” ______________________________________________________119

Figura 9.4 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Realizar análise cadastral do

cliente” ______________________________________________________119

Figura 9.5 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Emitir parecer sobre problemas

cadastrais” ____________________________________________________119

Figura 9.6 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Complementar dados faltantes”

_____________________________________________________________120

Figura 9.7 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Deliberar sobre o

enquadramento” _______________________________________________120

Figura 9.8 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Definir e cadastrar as garantias

da operação” __________________________________________________122

Figura 9.9 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Elaborar análise jurídica do

projeto” ______________________________________________________123

LISTA DE TABELAS VIII

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Melhoria x Reengenharia de Processos ________________________15

Tabela 3.1 – Simbologia utilizada para documentação dos processos ___________47

Tabela 5.1 – Metas e prazos para melhoria da Análise de Crédito ______________69

Tabela 6.1 – Tempos unitários de processamento e de espera das tarefas da Análise

Prévia_________________________________________________________77

Tabela 6.2 – Causas do tempo elevado para análise da proposta _______________81

Tabela 6.3 – Causas do tempo elevado para visita ao cliente __________________82

Tabela 6.4 – Causas do tempo elevado para cadastramento dos demonstrativos

contábeis ______________________________________________________83

Tabela 6.5 – Causas do tempo elevado para complementação dos dados da proposta

______________________________________________________________85

Tabela 6.6 – Causas do tempo elevado para o enquadramento da operação ______86

Tabela 7.1 – Tempos unitários de processamento e de espera das tarefas da Análise

do Projeto _____________________________________________________90

Tabela 7.2 – Causas do tempo elevado para a análise econômico-financeira do

projeto ________________________________________________________93

Tabela 7.3 – Causas do tempo elevado para a análise técnica do projeto_________94

Tabela 7.4 – Causas do tempo de espera elevado da Análise do Projeto _________96

INTRODUÇÃO 1

1 INTRODUÇÃO

As grandes mudanças na economia mundial, caracterizadas pela globalização e

rapidez tecnológica, vêm impondo a necessidade das organizações estarem cada vez

mais comprometidas com a busca de maior competitividade, traduzida em ganhos de

produtividade e melhoria de qualidade.

Uma nova era competitiva vem se constituindo rapidamente no ambiente

organizacional. Alteram-se, de forma rápida, as expectativas dos clientes, que estão a

cada dia mais exigentes, enquanto que do ponto de vista da oferta, a concorrência é

cada vez mais acirrada.

O gerenciamento por processos é uma abordagem gerencial que visa ao melhor

atendimento das necessidades dos clientes, através da análise e melhoria dos

processos empresariais. Assim, permite o desenvolvimento de alternativas para

minimizar os efeitos das mudanças no ambiente de negócios e aumentar a

competitividade da organização.

1.1 OBJETIVOS

O objetivo deste trabalho é aplicar uma metodologia para análise, melhoria e

acompanhamento dos processos de um banco de desenvolvimento, visando o

incremento do desempenho dos mesmos. Conceitos de gerenciamento por processos

serão estudados, adaptados e aplicados, possibilitando à empresa adicionar valor

agregado aos produtos e serviços oferecidos, aumentando assim a satisfação de seus

clientes.

Para o estudo e aplicação do gerenciamento por processos, este trabalho está

estruturado em nove capítulos:

INTRODUÇÃO 2

Capítulo 1: São apresentados os objetivos, justificativa e limitações do trabalho. É

apresentada também a empresa onde o trabalho foi desenvolvido. Por fim, é

esclarecida a metodologia de pesquisa utilizada.

Capítulo 2: É apresentada uma revisão bibliográfica sobre gerenciamento por

processos.

Capítulo 3: Apresenta a metodologia a ser utilizada durante a aplicação prática do

gerenciamento por processos.

Capítulos 4, 5, 6, 7 e 8: São apresentados e discutidos os resultados da aplicação

prática da metodologia, na empresa estudada.

Capítulo 9: Apresenta uma análise dos resultados obtidos e as conclusões gerais do

trabalho.

1.2 JUSTIFICATIVA

A atual velocidade e magnitude das mudanças do ambiente empresarial, tais como

novas necessidades dos clientes, ações dos concorrentes e flutuações econômicas,

introduziram a necessidade das empresas desenvolverem uma estrutura

organizacional mais ágil e capaz de reagir a tais mudanças para garantir sua

sobrevivência e ampliar sua competitividade.

Segundo RUMMLER & BRACHE (1994), “ou as empresas se adaptam ou morrem.

O sucesso dos sobreviventes depende da eficiência e da velocidade com que eles se

adaptam às mudanças do ambiente externo”.

Os clientes e mercados de qualquer empresa possuem exigências que evoluem ao

longo do tempo. A fim de sobreviver e obter sucesso, uma empresa deve sempre

acompanhar estas mudanças, buscando a melhoria nos produtos e/ou serviços

percebidos pelo cliente, de modo a obter desempenho superior aos seus concorrentes.

INTRODUÇÃO 3

Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para

produzir valor aos seus clientes. A adoção de uma abordagem de processos significa

a adoção do ponto de vista do cliente. Melhorando seus processos, a empresa estará

agregando valor aos clientes.

As abordagens existentes para a melhoria dos processos empresariais são numerosas

e variadas. Cada abordagem é mais relevante para um determinado ambiente de

processo. “A empresa pode escolher entre esses métodos de melhoria, ou aplicar

determinadas estruturas e técnicas para criar uma abordagem nova” (DAVENPORT,

1994).

O banco de desenvolvimento, foco do presente trabalho, tem sofrido, segundo sua

diretoria e acionistas, constantes críticas dos seus clientes, relacionadas à qualidade

dos serviços prestados. Novas demandas e necessidades têm surgido, exigindo do

banco uma postura mais ativa e adaptável à nova realidade. A organização não utiliza

nenhum método de análise e melhoria, visando aumentar a eficiência de seus

processos.

Desse modo, considera-se relevante o desenvolvimento e aplicação de uma

abordagem para melhoria de processos, baseada na adaptação de metodologias de

gerenciamento de processos, que se adeque ao ambiente de negócios específico da

empresa analisada.

1.3 LIMITAÇÕES

Por questões de confidencialidade de algumas informações, o banco foco da

aplicação do gerenciamento por processos não será nomeado, sendo designado, neste

trabalho, apenas como Banco de Desenvolvimento.

O banco de desenvolvimento analisado neste trabalho possui uma estrutura

operacional consideravelmente grande, empregando por volta de quinhentos

funcionários. A empresa fornece ao mercado inúmeros produtos de crédito, com

características às vezes distintas. Desse modo, os seus processos apresentam algumas

INTRODUÇÃO 4

variações, de acordo com o produto foco. Analisar-se-ão, durante algumas etapas da

aplicação da metodologia, apenas as variações dos processos referentes a um produto

específico (o financiamento do BNDES Automático). Julgou-se que tal produto é

representativo para o banco, e que os resultados obtidos poderão ser facilmente

ampliados para os demais produtos.

Devido ao limitado prazo para a conclusão deste estudo, somente uma parcela das

melhorias propostas serão implementadas e acompanhadas. Algumas proposições de

melhoria, por serem baseadas na adequação ou desenvolvimento de soluções

sistêmicas, exigem um horizonte mais longo para sua implementação.

1.4 O BANCO

A aplicação do gerenciamento por processos foi desenvolvida no Banco de

Desenvolvimento, durante um estágio realizado especificamente para esse fim. O

banco, devido às crescentes demandas que tem sofrido para melhoria dos seus

processos, interessou-se pela proposta acadêmica do autor, de estudar, adaptar e

aplicar uma metodologia para melhoria de processos empresariais. Assim, incentivou

a realização do trabalho, que ganhou evidência e envolvimento de diversos

funcionários da empresa.

O Banco de Desenvolvimento foi criado em 1962 e tem como missão promover e

financiar o desenvolvimento econômico e social do Estado onde está situado. Seu

capital é majoritariamente controlado pelo Governo do Estado, e está ligado a

Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico. Como empresa pública,

exerce o papel de execução da política econômica do Estado, através da realização de

operações de financiamento de médio e longo prazos para investimentos em ativo

fixo e capital de giro associado, para empresas instaladas no respectivo Estado.

A ação do Banco tem como foco o fomento, apoiando a melhoria da infra-estrutura

dos municípios do Estado, desenvolvimento de atividades rurais, industriais,

comércio e serviços, visando a obtenção de benefícios sociais à população do Estado.

INTRODUÇÃO 5

O apoio ao desenvolvimento econômico e social é realizado através da concessão de

diversas linhas de financiamento às empresas e municípios situados no Estado. Os

recursos financeiros necessários são provenientes de fundos mantidos pelo governo

estadual ou por outras instituições, como o BNDES e o Banco Mundial. Em alguns

financiamentos, o banco utiliza também recursos próprios.

Os produtos oferecidos pelo banco ao mercado são as diversas linhas de

financiamento. A principal diferença entre os produtos é a origem dos recursos para

o financiamento. Para a concessão dos vários tipos de financiamento, o banco deve

verificar se o cliente atende a uma série de requisitos exigidos, de acordo com o

respectivo fornecedor de recursos. As exigências são geralmente relacionadas ao

porte da empresa candidata ao financiamento, seu ramo de atuação e ao uso que a

mesma fará dos valores financiados. Com exceção da origem dos recursos e dos

requisitos necessários, os produtos oferecidos são bastante semelhantes, só havendo

alterações nas taxas e valores das operações.

Entre os principais produtos, destacam-se: Micro-Crédito e PRONAF (para micro e

pequenas empresas); FINAME e BNDES (para médias e grandes empresas); e

financiamentos a municípios.

A estrutura organizacional do banco pode ser visualizada no organograma a seguir

(figura 1.1).

INTRODUÇÃO 6

Depto.de RelaçõesInstituc.e Comunicação

Depto.Jurídico

Depto.deRecursos Humanos

Depto.de Contencioso

Depto.de Micro ePequenas Empresas

Depto.do SetorTerciário

Depto.de Mineração,Metalurgia e Ind.Básica

Depto.de Indústriade Transformação

Depto.Rural eAgroindústria

Diretoria deOperações

Depto.de Adm.deRecursos Financeiros

Depto.de Recuperaçãode Crédito

Depto.de Gestão deAtivos Especiais

Depto.de Infraestruturae Desenv.Urbano

DiretoriaFinanceira

Depto.Planejamentoe Estudos Econômicos

Depto.de Fundos deDesenvolvimento

Diretoria dePlanejamento

Depto.de Tecnologiada Informação

Depto.Oraganizaçãoe Processos

Depto.de Patrimônioe Suprimentos

Diretoria deApoio

Depto.Controladoria

Depto.Gestão deRiscos de Crédito

Diretoria deControle

Presidência

Figura 1.1 – Organograma do banco

Fonte: Adaptado de documento do Banco de Desenvolvimento

O banco está organizado funcionalmente em algumas diretorias. A Diretoria de

Operações, também chamada de Área Operacional, é a principal responsável pela

operacionalização da concessão dos financiamentos. Os departamentos sob a sua

responsabilidade estão subdivididos, com exceção do Departamento de Micro e

Pequenas Empresas, de acordo com o ramo de atuação das empresas que atendem.

Estes departamentos são responsáveis pela captação e negociação com os clientes,

análise de crédito e outros procedimentos envolvidos na concessão dos

financiamentos.

A Diretoria Financeira é responsável pela administração dos recursos financeiros

disponíveis ao banco. Controla a disponibilidade de recursos para cada linha de

financiamento, realizando também as intermediações com outras instituições

fornecedoras de recursos (Governo do Estado, BNDES, etc).

A Diretoria de Apoio engloba três departamentos, com destaque para o

Departamento de Organização e Processos, que é o responsável pela gestão dos

processos do banco e será o principal envolvido no desenvolvimento da aplicação do

gerenciamento por processos.

INTRODUÇÃO 7

O Banco de Desenvolvimento, devido à sua natureza de empresa pública, não

apresenta concorrentes diretos no mercado de bancos de financiamento. Devido ao

apoio financeiro do Governo do Estado, oferece financiamentos com prazos mais

longos que as práticas de mercado, e trabalha com taxas de juros mais baixas. Por

outro lado, exige do cliente, para a concessão do financiamento, a apresentação de

um projeto onde esteja explicitado onde os recursos financiados serão aplicados, e

qual será o retorno dos investimentos, em termos de desenvolvimento econômico e

social para o Estado.

Apesar da inexistência de concorrência direta, o banco tem metas financeira rígidas,

estipuladas pelo Governo do Estado. Nos últimos anos, o banco tem sido fortemente

capitalizado pelo Estado, sofrendo crescentes demandas para a geração de resultados

visíveis, que não têm sido alcançados. Assim, o ambiente atual onde está inserido

exige do banco uma atuação mais eficiente perante os seus clientes.

1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA

O desenvolvimento da metodologia e aplicação prática do gerenciamento por

processos, a ser realizada ao longo deste trabalho, segue o modelo qualitativo de

pesquisa e adota um plano de pesquisa-ação.

A pesquisa qualitativa, segundo BRYMAN (1989), é descritiva e embasada em

literatura e teoria a respeito do tema a ser abordado. A interpretação dos fenômenos e

a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. O

ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o

instrumento-chave. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente,

neste tipo de pesquisa (SILVA, 2001).

Segundo GIL (apud SILVA, 2001), do ponto de vista dos procedimentos técnicos

utilizados, este trabalho adota a técnica de pesquisa-ação, devido à interação e

cooperação entre pesquisador e participantes visando à solução dos problemas

abordados. Na pesquisa-ação, o pesquisador é parte do ambiente de trabalho,

INTRODUÇÃO 8

colaborando na identificação e solução dos problemas estudados. Portanto, o

pesquisador influi diretamente nos resultados da pesquisa.

Finalmente, o método de coleta de dados constitui em entrevistas, observações,

questionários, levantamento de documentos (manuais, descritivos de processos,

normas etc) e dados estatísticos.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 9

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo tem como objetivo fornecer a base conceitual para a aplicação do

gerenciamento por processos proposta por este trabalho. Será apresentada uma

revisão da literatura sobre os conceitos de processos e os principais métodos para a

sua melhoria.

2.1 INTRODUÇÃO

Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), as empresas atuais estão organizadas

conforme as idéias de Adam Smith, utilizando a divisão da mão-de-obra e

fragmentação do trabalho em tarefas especializadas. A estrutura funcional, ou

vertical, é extremamente acentuada. O trabalho é quebrado em inúmeras funções,

delineadas em cima de partes limitadas do processo.

HARRINGTON (1993) concorda com HAMMER & CHAMPY (1994) ao afirmar

que “a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com

especialistas de formação semelhante agrupados, para formar um centro de

conhecimentos e habilidades, capaz de executar tarefa dentro daquela disciplina”.

RUMMLER & BRACHE (1994) destacam que a forma funcional de se estruturar

uma organização não representa problema em organizações pequenas. Entretanto,

com o crescimento da organização, amplia-se a complexidade e esta visão funcional

torna-se um risco, pois o nível necessário de interação entre as pessoas que executam

um determinado processo interfuncional deixa de existir.

Diversos autores afirmam que a estrutura funcional de organização não proporciona à

empresa a agilidade e adaptabilidade necessárias para enfrentar a crescente demanda

dos clientes e as mudanças do ambiente externo em geral. Segundo HAMMER &

CHAMPY (1994), a elevação das expectativas dos clientes, o aumento da

concorrência e as crescentes mudanças no ambiente tornaram os princípios


organizacionais da corporação clássica, ou seja, a especialização e divisão do

trabalho, obsoletos.

RUMMLER & BRACHE (1994) argumentam que a forma funcional de se estruturar

as organizações leva à ocorrência do fenômeno “silo”, no qual cada função trabalha

dentro de seu departamento sem interagir com as outras funções. Esta falta de

interação leva a demoras para a solução de problemas e incompatibilidades de

objetivos e metas entre departamentos. DAVENPORT (1994) acrescenta: “Não só

essa abordagem é onerosa e consome tempo, como também muitas vezes não atende

bem aos consumidores. Numa organização baseada nas funções, o intercâmbio entre

as funções é, com freqüência, descoordenado”.

A fim de permitir adaptação às novas condições do ambiente, solucionando parte dos

problemas advindos da estruturação puramente funcional, as empresas necessitam

orientar seu trabalho em torno de processos, ao invés de tarefas especializadas.

Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), “no atual ambiente, as atividades

orientadas para tarefas estão obsoletas. Em seu lugar, as empresas precisam organizar

seu trabalho em torno de processos”. DAVENPORT (1994) concorda, ao afirmar

que “as atividades empresariais devem ser vistas não em termos de funções,

departamentos ou produtos, mas de processos-chave”.

A estrutura hierárquica funcional envolve apenas as relações de subordinação,

enquanto a estrutura por processos é uma visão da forma pela qual a organização

produz valor. Para DAVENPORT (1994), “uma estrutura organizacional baseada no

processo é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em

torno de habilitações específicas”.

A perspectiva de processos implica uma visão horizontal do negócio, que envolve

toda a organização, começando pelos insumos dos produtos e terminando com os

produtos finais entregues aos clientes. Desse modo, os processos caracterizam-se por

serem interfuncionais, conforme pode-se observar na figura 2.1.


Depto.A Depto.B Depto.C Depto.D

Processo 1

Processo 2

Figura 2.1 – Estrutura horizontal versus organização vertical

Fonte: Harrington (1993)

DAVENPORT (1994) argumenta que a estrutura funcional não pode ser medida e

melhorada de forma absoluta. Entretanto, os processos possuem elementos como

custos, prazos e qualidade, que podem ser medidos e avaliados. Os processos são

voltados para clientes. Em conseqüência, uma importante medida de um processo é a

satisfação do cliente com o produto desse processo. Quando aumentamos a satisfação

do cliente, melhoramos o processo em si.

O gerenciamento por processos é uma abordagem gerencial baseada na visão dos

processos da organização, que visa aumentar a satisfação dos clientes através da

melhoria dos processos empresarias.

Mas, enfim o que é processo?

HARRINGTON (1993) define processo como: “Qualquer atividade que recebe uma

entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou

externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados

concretos”.

Para DAVENPORT (1994), processo é “simplesmente um conjunto de atividades

estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um

determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de


trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs

claramente identificados: uma estrutura para a ação”.

“Define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou

mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” (HAMMER &

CHAMPY, 1994).

Dentre as várias definições de “processo” apresentadas, pode-se evidenciar que um

processo necessariamente possui um fornecedor para as entradas (inputs) e um

cliente para as saídas (outputs) e é formado por uma ou mais atividades relacionadas,

visando atender às necessidades de um ou mais clientes. Observamos na figura 2.2

os principais elementos constituintes de um processo.

ProcessamentoEntradas Saídas

Fornecedores Clientes

Figura 2.2 – Demonstração simplificada de um processo

Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com HARRINGTON (1993), as organizações são compostas por

processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas, e por processos

simples, que requerem alguns segundos de seu tempo. Em função dessas diferenças,

HARRINGTON (1993) acha necessário que se estabeleça uma hierarquia do

processo. A figura 2.3 exemplifica a estrutura hierárquica, partindo do

macroprocesso e descendo até o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da

organização horizontal.


Subprocessos

Atividades

Tarefas

Atividades

Tarefas

Macroprocessos

Figura 2.3 – Hierarquia do processo


HARRINGTON (1993) afirma, ainda, que do ponto de vista macro os processos são

as “atividades chave” necessárias para administrar e/ou operar as organizações. Um

macroprocesso pode ser subdividido em subprocessos, que são inter-relacionados de

forma lógica, isto é, nas atividades seqüenciais que contribuem para a missão do

macroprocesso. Todo subprocesso é constituído de um determinado número de

atividades. Como o próprio nome indica, elas são ações necessárias para produzir um

resultado particular. Cada atividade é constituída por um determinado número de

tarefas, que são normalmente executadas por indivíduos ou por pequenas equipes.

Elas constituem as menores partes dos processos.

2.2 ABORDAGENS DA MELHORIA DE PROCESSOS

Visando aumentar a satisfação dos clientes, os processos empresariais devem ser

melhorados. As crescentes necessidades dos clientes, aliadas ao ambiente cada vez

mais mutável e competitivo, tornaram indispensáveis às organizações de hoje o

aprimoramento dos seus processos empresariais.


DAVENPORT (1994) distingue cinco abordagens básicas para a melhoria dos

processos: (a) gerenciamento de custos baseado nas atividades (sistema ABC); (b)

análise de valor do processo; (c) melhoria contínua; (d) engenharia de sistemas de

informação; (e) reengenharia de processos. Discutir-se-ão aqui apenas as abordagens

de melhoria contínua e reengenharia de processos, por serem a base para a

metodologia proposta para este trabalho.

Tanto a reengenharia como a melhoria contínua visam à obtenção de melhorias nos

processos da organização. Ambas utilizam a visão dos processos da empresa, ou seja,

partem do pressuposto que os processos empresariais são os elementos foco para as

melhorias. As duas metodologias propõem-se a tornar os processos mais eficientes e

eficazes, visando aumentar a satisfação dos clientes. Entretanto, os enfoques

adotados para a obtenção das melhorias são distintos.

A reengenharia de processos consiste, basicamente, na reestruturação completa dos

processos alvo de melhorias. O objetivo da reengenharia é introduzir inovações

significativas tanto nos processos, como nas estruturas organizacionais que os

cercam. A implementação de inovações visa obter mudanças radicais no desempenho

dos processos.

Segundo DAVENPORT (1994), a reengenharia “envolve um distanciamento do

processo para que se indague qual o seu objetivo geral e, em seguida, uma mudança

criativa e radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira pela qual esse

objetivo é alcançado”.

A melhoria contínua, por outro lado, defende a implementação de melhorias

localizadas nos processos já existentes, de modo a aumentar o seu desempenho, sem

a ruptura proposta pela reengenharia. Enquanto a reengenharia propõe-se a projetar

um processo inteiramente novo, a melhoria contínua limita-se a propor a execução do

mesmo processo atual, com uma eficiência e eficácia um pouco maiores.

Na tabela 2.1, observam-se as principais diferenças entre a melhoria contínua e a

reengenharia de processos.


Tabela 2.1 – Melhoria x Reengenharia de Processos

Melhoria Reengenharia

Nível de mudança Gradual RadicalPonto de partida Processo existente Estaca zeroFrequência da mudança De uma vez / contínua De uma vezTempo necessário Curto LongoParticipação De baixo para cima De cima para baixoÂmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncionalRisco Moderado AltoHabilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informaçãoTipo de mudança Cultural Cultural / estrutural

Fonte: Davenport (1994)

A reengenharia de processos parte de uma relativa estaca zero, e não dos processos

existentes, como a melhoria contínua. Os planejadores do novo processo devem

perguntar a si mesmos: “Sem nos preocuparmos com a maneira pela qual alcançamos

esse objetivo no passado, qual a melhor maneira possível de consegui- lo, agora?”

(DAVENPORT, 1994).

Enquanto as iniciativas de melhoria contínua, como o próprio nome reflete, visam

melhorias constantes e progressivas nos processos, a reengenharia de processos,

devido a sua natureza radical, é geralmente uma iniciativa única. O prazo para

implementação de melhorias localizadas nos processos é mais reduzido, se

comparado ao necessário para implantar processos inteiramente novos.

DAVENPORT (1994) argumenta que a reengenharia de processos, devido ao nível

de mudança organizacional exigido, requer geralmente mais de dois anos para sua

implementação, enquanto que a melhoria contínua permite a obtenção de benefícios

graduais em poucos meses.

A participação de baixo para cima, na hierarquia organizacional, é característica dos

programas de melhoria contínua. Os empregados são estimulados a examinar e

recomendar mudanças nos processos de trabalho dos quais participam. Já a

reengenharia de processos se faz, tipicamente, muito mais de cima para baixo.

DAVENPORT (1994) afirma que, devido a interfuncionalidade dos processos,

somente as pessoas de hierarquia mais alta, por controlarem diversas unidades

funcionais, são capazes de identificar oportunidades de inovação.


Os programas de melhoria contínua são geralmente aplicados às estruturas

organizacionais existentes, envolvendo, portanto, mudanças em processos dentro de

âmbitos funcionais limitados. A reengenharia de processos, por outro lado, envolve a

redefinição de processos amplos, que transpõem as barreiras funcionais.

DAVENPORT (1994) ressalta que tanto a melhoria contínua como a reengenharia de

processos exigem uma mudança cultural, principalmente no que diz respeito a

medição de resultados e delegação de poderes aos empregados. A reengenharia, além

disso, devido às mudanças drásticas que promove nos processos, costuma impactar

de forma relevante na cultura e relações de poder da organização.

Os programas de melhoria contínua procuram utilizar técnicas de controle estatístico

do processo, visando minimizar as fontes de variação dentro do processo,

aumentando assim seu desempenho. HARRINGTON (1993) destaca que a utilização

da tecnologia da informação, para a melhoria contínua, só deve ser levada em

consideração após a melhoria do processo em si estar concluída.

A reengenharia, por outro lado, utiliza a tecnologia da informação e outros

instrumentos para mudança dos processos, entre eles os fatores organizacionais e de

recursos humanos. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994) e DAVENPORT

(1994), estes instrumentos possibilitam o projeto de processos muito superiores aos

processos atuais.

Nos tópicos a seguir são detalhados, respectivamente, os conceitos de melhoria

contínua e reengenharia de processos. São descritas também as metodologias

existentes para a implementação de ambas as abordagens.

2.3 MELHORIA CONTÍNUA

O gerenciamento de processos de Harrington, neste trabalho designado como

melhoria contínua, pode ser definido como “a busca de atividades que agregam

valor, segundo o cliente” (HARRINGTON, 1993). Esta abordagem é alicerçada em

conceitos do gerenciamento da qualidade total (TQM).


Através do gerenciamento de processos, são analisados profundamente todos os

processos de uma organização, suas entradas e saídas, bem como seus objetivos e

valor agregado ao cliente. Procura-se identificar as principais deficiências dos

processos e saná- las, através da implementação de ações de melhoria.

2.3.1 METODOLOGIA PARA MELHORIA CONTÍNUA

Apresenta-se aqui a metodologia de gerenciamento de processos proposta por

HARRINGTON (1993), denominada APE – Aperfeiçoamento de Processos

Empresariais. Por meio desta metodologia, o autor defende a idéia de que a melhor

maneira de aumentar a lucratividade e a competitividade das empresas está no

aperfeiçoamento contínuo de seus processos empresarias.

A metodologia de HARRINGTON (1993) é composta por cinco fases, conforme

observado na figura 2.4. As mesmas são descritas nos tópicos a seguir.

Aperfeiçoar continuamente

Organizar para o aperfeiçoamento do processo

Medir e Controlar

Entender o processo

Aperfeiçoar

Figura 2.4 – Fases do gerenciamento de processos de Harrington



♦ FASE I - Organizar para o aperfeiçoamento do processo

A primeira fase da metodologia de HARRINGTON (1993) consiste no planejamento

do projeto de melhoria de processos, objetivando assegurar o sucesso, estabelecendo

liderança, entendimento e comprometimento. As seguintes atividades são realizadas:

• Treinamento dos executivos e equipe envolvida;

• Definição do modelo de aperfeiçoamento e nível de detalhe;

• Comunicação das metas do projeto de melhorias;

• Obtenção de visão geral dos processos da empresa;

• Seleção dos processos críticos;

• Definição dos donos dos processos e dos grupos de trabalho.

O objetivo desta fase é definir e comunicar os objetivos e escopo da melhoria de

processos, incluindo o nível de detalhe e abrangência necessários para aplicação da

metodologia. A comunicação corporativa é de grande importância, visando garantir o

comprometimento e a obtenção de melhores resultados.

É obtida, nesta fase, uma visão geral dos processos da empresa e sua hierarquia. São

identificados os processos críticos, ou seja, aqueles que serão foco das propostas de

melhorias. A seleção destes constitui uma das etapas mais importantes da

metodologia, pois a escolha de processos errados pode ocasionar falta de resultados

consistentes. Os critérios para seleção dos processos críticos podem ser: maior

número de problemas e / ou reclamações, maior relevância para o atendimento dos

objetivos da empresa, maior custo ou tempo de ciclo, entre outros.

Para cada processo crítico, designa-se um “dono do processo”. Este constitui o

indivíduo que terá a responsabilidade e autoridade sobre os resultados deste

processo.

♦ FASE II - Entender o processo

Esta fase tem como objetivo entender os processos empresariais da empresa, em

todos os seus aspectos. Os principais tópicos desta fase são:


• Definição do escopo, missão e fronteiras do processo;

• Elaboração do fluxograma do processo;

• Levantamento dos dados de custos, tempos e valor;

• Atualização da documentação do processo.

Conforme HARRINGTON (1993), o ponto de partida e pré-requisito para a

implementação de qualquer oportunidade de melhoria nos processos é o bom

entendimento de algumas de suas características, como:

• Fluxo: métodos de transformar as entradas em saídas.

• Eficácia: grau com que as expectativas dos clientes são atendidas.

• Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída.

• Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada em uma

saída.

• Custo: dispêndio de todo o processo.

Nesta fase são imprescindíveis o entendimento e visualização, in loco, de toda a

hierarquia e funcionamento do processo, até o nível de tarefa. Isso possibilitará a

identificação de problemas, sendo o ponto de partida para o aperfeiçoamento do

processo. As informações coletadas constituirão, também, a base para se estabelecer

metas de aperfeiçoamento e para avaliar os resultados do processo.

Para HARRINGTON (1993), os fluxogramas são uma ferramenta poderosa para o

entendimento do processo e de seu relacionamento com outros processos. Mas, para

isso, deve-se verificar a exatidão da documentação do processo, garantindo a

fidelidade dos fluxogramas na representação do mesmo.

♦ FASE III – Aperfeiçoar

O objetivo desta fase é garantir a eficácia e melhorar a eficiência dos processos,

através de algumas atividades que se fazem necessárias, como:

• Identificação das oportunidades de aperfeiçoamento: erros e retrabalhos, alto

custo, qualidade deficiente, grandes atrasos e acúmulo de serviços;


• Eliminação da burocracia;

• Eliminação de atividades que não agregam valor;

• Simplificação do processo;

• Padronização;

• Treinamento dos empregados;

Para HARRINGTON (1993), o aperfeiçoamento de um processo implica em

modificá- lo a ponto de torná-lo, além de eficaz, mais eficiente e adaptável. Conforme

o autor, existe um conjunto de ferramentas, abaixo relacionadas, que podem ajudar a

melhorar a dinâmica do processo:

1. Eliminação da burocracia: removendo tarefas administrativas, aprovações e

papeladas desnecessárias.

2. Eliminação da duplicidade: removendo atividades idênticas, que são

executadas em partes diferentes do processo.

3. Avaliação do valor agregado: avaliando todas as atividades do processo

empresarial para determinar sua contribuição no atendimento das

exigências do cliente.

4. Simplificação: reduzindo a complexidade do processo.

5. Redução do tempo de ciclo do processo: determinando maneira de

comprimir o tempo de ciclo para atender ou superar as expectativas dos

clientes e minimizar os custos de armazenagem.

6. Tornando o processo á prova de erros: dificultando a execução errônea de

uma atividade.

7. Modernização: fazendo uso efetivo do equipamento e do ambiente de

trabalho para melhorar o desempenho geral.

8. Linguagem simples: reduzindo a complexidade da maneira com que

escrevemos e falamos, elaborando documentos fáceis de serem

compreendidos por todos os usuários.


9. Padronização: selecionando uma única maneira de fazer uma atividade e

fazendo com que todos os empregados executem sempre as atividades

daquela maneira.

10. Parcerias com fornecedores: a saída de um produto depende altamente da

qualidade das entradas que o processo recebe. O desempenho geral de

qualquer processo melhora as entradas fornecidas pelos fornecedores.

11. Aperfeiçoamento do quadro geral: essa técnica é usada quando as dez

ferramentas de fluxo dinâmico dão o resultado desejado.

12. Automação e/ou mecanização: usando ferramentas, equipamentos e

computadores para executar tarefas rotineiras e tediosas, a fim de liberar os

empregados na execução de atividades mais criativas.

Na fase de aperfeiçoamento, a equipe identifica as maiores oportunidades de

melhoria, ou seja, reconhece e atribui prioridade aos problemas que prejudicam o

bom desempenho do processo, para que sejam atingidas as metas propostas.

♦ FASE IV - Medir e controlar

Na fase de medições e controle do processo, o objetivo é obter dados que suportarão

a melhoria contínua, ou seja, a implementação de um sistema de controle que

possibilite um aperfeiçoamento contínuo do processo. Para isso são necessárias as

seguintes atividades:

• Desenvolvimento de controles e metas para avaliação do processo;

• Estabelecimento de um sistema de feedback;

• Auditar o processo periodicamente.

Através do controle, os processos podem ser observados e monitorados. Com metas

bem definidas, e um sistema de controle do processo eficiente, reúnem-se esforços

naqueles pontos que necessitam de maior urgência para aperfeiçoamento. Evita-se

também que os ganhos já realizados sejam perdidos, ou tornem-se obsoletos.


O sistema de controle deve permitir a mensuração do desempenho do processo não

apenas no seu ponto final, como também nas suas atividades intermediárias. Tal

desempenho pode ser medido em termos de eficácia e eficiência, e expresso em

termos físicos (por exemplo, tempo para realizar uma tarefa, tempo de ciclo) ou em

moeda (por exemplo, custo do valor agregado, custo de mão-de-obra etc.).

♦ FASE V - Aperfeiçoar continuamente

O aperfeiçoamento contínuo, ou melhoria contínua do processo, é o objetivo desta

fase. As seguintes atividades são realizadas:

• Identificação e eliminação de problemas do processo;

• Benchmarking (avaliação comparativa) do processo;

• Retorno à fase de entendimento do processo.

Segundo HARRINGTON (1993), o aperfeiçoamento contínuo de um processo é

necessário mesmo que seu desempenho seja o melhor da espécie, pois afirma que

parar de melhorar é regredir em relação à concorrência, já que esta melhora seus

processos continuamente.

2.4 REENGENHARIA

HAMMER & CHAMPY (1994) definem a reengenharia como “o repensar

fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam

alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de

desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.

A reengenharia implica no abandono das estruturas atuais e dos procedimentos

tradicionais atualmente executados pela organização. Determina a redefinição

drástica da maneira como o trabalho é realizado na empresa, visando proporcionar

valor ao cliente. HAMMER & CHAMPY (1994), a fim de melhor definirem o


conceito de reengenharia, destacam quatro aspectos principais desta, apresentando-os

através de quatro palavras-chave:

§ Fundamental

A reengenharia não parte de qualquer premissa ou suposição relacionadas à

forma como a empresa opera hoje. Primeiro determina o que uma empresa

precisa fazer, depois como fazê- lo. Ela não trata nada como verdade consagrada.

Ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.

§ Radical

Significa a desconsideração das estruturas e procedimentos existentes, criando

formas inteiramente novas de realizar o trabalho.

§ Drástica

A reengenharia implica uma melhoria relevante do desempenho do processo.

Melhorias pontuais e incrementais, realizadas no âmbito restrito de um

departamento ou tarefa, não são reengenharia.

§ Processos

A reengenharia deve se voltar para a reestruturação de um processo empresarial

amplo, e não para unidades funcionais. As tarefas individuais dentro desse

processo são relevantes, mas de nada valem para o cliente se o processo global

não apresenta um desempenho satisfatório.

HAMMER & CHAMPY (1994) apresentam também algumas características comuns

dos processos empresariais que passaram pela reengenharia:

Vários serviços são combinados em um

A principal característica dos processos revistos pela reengenharia é a integração de

tarefas, antes distintas, em uma tarefa ou serviço único. Quando um mesmo

indivíduo é responsável pela totalidade de um processo, há a eliminação de diversas

interfaces entre tarefas, reduzindo os erros, atrasos e reparos por elas gerados. Nos


casos em que não é possível atribuir a responsabilidade de todas as etapas de um

processo extenso a uma única pessoa, podem ser utilizadas equipes de trabalho. Os

componentes de cada equipe devem reunir, conjuntamente, todas as habilidades

necessárias para completar determinado processo.

Os trabalhadores tomam as decisões

Além de combinar os processos horizontalmente, como descrito no item anterior, há

também a integração vertical do trabalho. A integração vertical significa a

descentralização da tomada de decisões. Os próprios trabalhadores realizam, agora,

parte do serviço antes realizada pelos gerentes.

As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural

Nos processos que sofreram reengenharia, o trabalho é seqüenciado de acordo com

as necessidades reais de precedência. Ou seja, duas etapas de um processo são

executadas seqüencialmente somente se a conclusão da primeira for realmente

necessária para a consecução da segunda. São eliminadas, desse modo, linearizações

forçadas do trabalho, que restringem a execução natural das etapas do processo.

Várias tarefas passam a ser simultaneamente realizadas, acelerando, assim, a

execução do processo.

Os processos têm múltiplas versões

A fim de atender às demandas do ambiente atual, são necessárias múltiplas versões,

ou variações, do mesmo processo, ajustadas às exigências de diferentes mercados,

situações ou insumos. Os processos tradicionais, extremamente abrangentes,

propõem-se a atender uma ampla gama de situações especiais e exceções. Por isso,

acabam se tornando muito complexos e freqüentemente ineficientes. Já um processo

de múltiplas versões é claro e simples, pois cada versão trata apenas dos casos para

os quais é apropriada.

O trabalho é realizado onde faz mais sentido

Nas organizações tradicionais, o trabalho é realizado em torno de especialistas,

envolvendo, portanto, uma variedade de departamentos. Nos processos submetidos à


reengenharia, o trabalho ultrapassa as fronteiras organizacionais, visando melhorar o

desempenho global do processo. Grande parte do trabalho realizado nas organizações

consiste na integração de partes de trabalhos correlatas realizadas por unidades

organizacionais independentes. A reorganização do trabalho através das fronteiras

organizacionais elimina a necessidade dessa integração.

Verificações e controles são reduzidos

Os processos devem utilizar sistemas de controle e verificações apenas quando são

economicamente justificáveis. Muitas vezes, o próprio sistema de controle é mais

dispendioso que as eventuais perdas que ocorreriam na ausência deste. Sistemas de

controle menos custosos geralmente adotam técnicas de análise de padrões de

comportamento, ao invés de controle de casos individuais.

A reconciliação é minimizada

Outra forma de trabalho que deve ser minimizada pela reengenharia de processos é a

reconciliação. Esta surge quando há excessivos pontos de contato, ou interfaces,

entre o processo e seu exterior. Quando o número de pontos de contato externo de

um processo é reduzido, diminui a possibilidade de recebimento de dados

incoerentes, que exijam a reconciliação.

Um gerente de caso proporciona um único ponto de contato

O “gerente de caso” é um indivíduo que age como um intermediário entre um

processo complexo e o cliente. Atua, em relação ao cliente, como se fosse

responsável pelo processo inteiro. Desse modo, é capaz de responder a

questionamentos dos clientes e resolver seus problemas de maneira mais eficaz.

Operações centralizadas / descentralizadas híbridas prevalecem

Cada departamento de uma empresa pode atuar de maneira autônoma aos demais,

oferecendo produtos e serviços a seus mercados específicos. Entretanto, a tecnologia

da informação permite que a empresa obtenha economia de escala e coerência entre

os departamentos, que são características inerentes a processos centralizados. Desse


modo, é possível combinar, no mesmo processo, as vantagens da centralização e da

descentralização.

2.4.1 METODOLOGIA PARA REENGENHARIA

Baseando-se nas interpretações apresentadas por HAMMER & CHAMPY (1994) e

DAVENPORT (1994), decompõe-se a implementação da reengenharia em cinco

etapas principais, visualizadas na figura 2.5.

Redefinição dos processos

Identificação dos processos

Entendimento dos processos

Seleção dos processos a serem reformulados

Identificação dos habilitadores de melhorias

Figura 2.5 – Metodologia para reengenharia

Fonte: Adaptado de Davenport (1994)

Nos tópicos a seguir detalha-se cada etapa.

♦ Identificação dos processos

Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), os processos empresariais costumam estar

fragmentados e encobertos pelas estruturas organizacionais. Desse modo, é

necessária a identificação dos processos que a organização executa. Para a

implementação da reengenharia, as seguintes atividades devem ser realizadas

inicialmente:

• Identificação dos processos e seus objetivos, em nível macro;

• Determinação dos limites dos processos.


HAMMER & CHAMPY (1994) colocam que raramente uma empresa contém mais

de dez processos principais. O autor cita exemplos de processos empresariais:

desenvolvimento de produtos, vendas, atendimento de pedidos. Já DAVENPORT

(1994) afirma que a maioria das empresas, até mesmo as muito grandes e complexas,

podem ser decompostas em menos de vinte processos principais.

Uma vez identificados os processos em alto nível, os limites entre eles devem ser

estipulados. Como a definição dos processos é muitas vezes subjetiva, esses limites

são freqüentemente arbitrários.

♦ Seleção dos processos a serem reformulados

A etapa de seleção determina os processos que devem ser tratados, permitindo à

empresa concentrar-se nos que mais necessitam de mudança radical. HAMMER &

CHAMPY (1994) destacam que nenhuma empresa é capaz de reformular

simultaneamente todos os seus processos. O autor apresenta três critérios para

escolha dos processos a serem redefinidos:

• Grau de disfunção – devem ser considerados para reformulação os processos

com maior nível de problemas, ou disfunções;

• Importância – são prioritários os processos que exercem maior impacto

sobre os clientes da empresa;

• Exeqüibilidade – determina os processos mais aptos de serem redefinidos

com sucesso. Quanto mais abrangente é o processo, e maior o investimento

necessário para a sua reformulação, menor será a probabilidade de sucesso

do esforço de reengenharia.

DAVENPORT (1994) também discorre sobre os critérios para seleção de processos.

Os critérios que apresenta são em parte semelhantes àqueles evidenciados por

HAMMER & CHAMPY (1994):

• Importância do processo para a execução da estratégia da organização;


• Condições reais do processo – presença de problemas e necessidades de

melhoria;

• Qualificação do processo – clima cultural e político dos processos. Interesse

dos patrocinadores para melhoria do processo;

• Extensão administrável do projeto – facilidade para execução do projeto de

reengenharia, em termos de geografia, produtos atingidos etc.

♦ Identificação dos habilitadores de melhorias do processo

Os habilitadores de melhorias do processo, segundo DAVENPORT (1994), são os

elementos que permitem a mudança do processo, proporcionando ao novo processo

desempenho superior ao do processo atual. As atividades por meio das quais esses

habilitadores são identificados estão relacionadas abaixo:

• Identificar oportunidades potenciais, tecnológicas e humanas, para a

mudança de processo;

• Identificar os fatores tecnológicos e humanos potencialmente limitadores.

Vários autores, entre eles DAVENPORT (1994) e HAMMER & CHAMPY (1994),

afirmam que, na reengenharia, determinados elementos devem ser considerados

quando do desenvolvimento, ou projeto, do novo processo. HAMMER & CHAMPY

(1994) incluem a tecnologia da informação como elemento fundamental para o

projeto do novo processo. Consideram também a estrutura organizacional e os

elementos de recursos humanos como imprescindíveis para o sucesso da

reengenharia. DAVENPORT (1994) também destaca a importância destes fatores,

citando, além da tecnologia da informação, a própria informação, como importante

elemento.

Segundo DAVENPORT (1994), a identificação dos habilitadores de mudança deve

examinar tanto as oportunidades como as limitações impostas pela tecnologia e

organização disponíveis. Tendo identificado as oportunidades e limitações

potenciais, é preciso determinar a sua relevância para o processo. Deve-se pesquisar,

em alto nível, as oportunidades, visando determinar como a inovação tecnológica ou


humana pode ser empregada no processo. As limitações, por outro lado, de acordo

com o autor, são geralmente melhor examinadas pela discussão do que pela pesquisa.

♦ Entendimento dos processos

Uma vez selecionados os processos a serem revistos e pesquisadas as oportunidades

tecnológicas e humanas para melhoria, devem-se compreender os objetivos e

situação atual dos processos, antes de partir para a redefinição. É necessária também

uma visão das necessidades e objetivos futuros desejados para o processo revisto. As

seguintes atividades devem ser concluídas nessa etapa:

• Avaliação das estratégias da empresa;

• Avaliação da percepção dos clientes quanto aos processos;

• Criação de uma visão futura do processo;

• Entendimento, documentação e avaliação do desempenho do processo atual.

A reengenharia de processos só será útil caso melhore a empresa de maneira coerente

com a sua estratégia. A fim de permitir a coerência entre as estratégias da

organização e os processos reestruturados, DAVENPORT (1994) propõe,

anteriormente ao entendimento dos processos, a criação de uma visão futura do

processo a ser redesenhado. Esta visão corresponde aos objetivos que o novo

processo deve atingir, e as suas características principais desejadas.

DAVENPORT (1994) afirma que a construção da visão futura do processo se realiza

a partir da avaliação das estratégias da empresa e da percepção dos clientes quanto ao

desempenho atual e desejado do processo. A partir do entendimento das necessidades

dos clientes, deve-se estabelecer que tipos de melhorias serão perseguidos, quais os

objetivos mensuráveis para o desempenho do novo processo, e os prazos para sua

obtenção. As características desejadas do novo processo devem ser coerentes com as

estratégias da empresa.

Após a elaboração da visão futura do novo processo, pode-se iniciar o entendimento

do processo atual. DAVENPORT (1994) propõe, como ponto de partida para o


entendimento, a documentação do fluxo do processo. Apresenta quatro argumentos

para se documentar os processos existentes antes de proceder à inovação:

• O entendimento dos processos existentes facilita a comunicação entre os

participantes;

• Na maioria das organizações complexas, a documentação dos processos

atuais é necessária para o planejamento da implementação do novo processo;

• O reconhecimento dos problemas de um processo existente pode ajudar a

evitar sua repetição no novo processo;

• O entendimento dos processos existentes proporciona uma medida do valor

(ou ganhos) da reengenharia proposta.

HAMMER & CHAMPY (1994) complementam, destacando que devem ser

entendidos alguns pontos sobre o processo atual: “o que faz, qual o seu desempenho

e que questões críticas governam o seu desempenho”. Segundo HAMMER &

CHAMPY (1994), dado que a meta da reengenharia não é melhorar o processo

existente, e sim projetar um novo processo, não se faz necessária a análise e

documentação do processo atual em grandes detalhes. É preciso apenas uma visão de

alto nível, suficiente para a equipe adquirir o discernimento e intuição necessários

para criar um processo totalmente novo.

DAVENPORT (1994) afirma também que o processo existente deve ser avaliado em

termos dos objetivos propostos para o novo processo. Se, por exemplo, a visão futura

do processo apresenta como objetivo primordial do mesmo a redução do tempo de

ciclo, então o processo atual deve ser avaliado segundo esta variável.

HAMMER & CHAMPY (1994) ressaltam a importância da "compreensão" e não

"análise" do processo atual. A análise tradicional considera, como ponto de partida,

as entradas e saídas do processo como fixas e, a partir deste ponto, volta-se para o

seu interior para medir e examinar o que acontece. Já a compreensão do processo

nada assume como fixo. Uma equipe de reengenharia, ao compreender um processo,

não aceita as saídas existentes como dados incontestáveis.


♦ Redefinição dos processos

Na etapa de redefinição dos processos, o novo processo é inteiramente projetado. As

seguintes atividades devem ser realizadas nesta etapa:

• Projeto do novo processo, em sessões de brainstorming;

• Representação gráfica do projeto do novo processo;

• Teste de um protótipo do processo e realização de ajustes necessários;

• Implementação completa do novo processo.

Segundo DAVENPORT (1994), a melhoria dos processos atuais é conseqüência

natural da sua documentação. O projeto do novo processo depende da criatividade da

equipe para analisar as informações recolhidas nas etapas anteriores, e sintetizá- la em

um novo processo.

Entre os participantes da equipe de revisão do processo, devem estar os principais

responsáveis pelas funções envolvidas no processo, representantes de áreas de apoio

(tecnologia da informação e recursos humanos, por exemplo), e clientes e

fornecedores do processo, tanto internos como externos.

HAMMER & CHAMPY (1994) apresentam argumentos semelhantes, destacando

que a redefinição é a etapa mais criativa do processo de reengenharia. Segundo o

autor, não existe um roteiro que produza, mecanicamente, definições de processos

inteiramente novos. Nessa etapa, a equipe deverá “inventar uma nova forma de

realizar o trabalho” (HAMMER & CHAMPY, 1994).

Tanto DAVENPORT (1994) como HAMMER & CHAMPY (1994) propõem que a

redefinição do processo ocorra em sessões de brainstorming. HAMMER &

CHAMPY (1994) apresentam também três procedimentos básicos que auxiliam no

redesenho do processo:

• Aplicação de um ou mais princípios da reengenharia;

• Destruição de antigos pressupostos;

• Busca de oportunidades através da aplicação da tecnologia da informação.


DAVENPORT (1994) recomenda a representação gráfica do projeto do novo

processo, de modo a facilitar o entendimento do fluxo do processo. Destaca também

a utilidade de se definir o novo processo em níveis de detalhe sucessivos, começando

pelo fluxo em nível macro e refinando-se sucessivamente até chegar ao nível de

tarefa.

Uma vez projetado o novo processo, este deve ser visto ainda como um protótipo,

pois haverá sucessivas interações com os demais agentes do processo e mudanças

certamente ocorrerão no projeto inicial. Segundo DAVENPORT (1994), um

protótipo do processo é uma versão do mesmo em pequena escala, que pode ser

usada para testar, de maneira segura para a empresa, a exeqüibilidade e eficiência do

novo projeto.

Após o projeto e teste do protótipo do processo, a empresa deve implementar o novo

projeto por inteiro. A transição abrupta do processo antigo para o novo pode ser

extremamente difícil, gerando riscos para a organização. DAVENPORT (1994)

propõe alternativas para a redução do risco da implementação. Entre elas destaca-se a

introdução do novo processo por fases, inicialmente em uma unidade organizacional

piloto, e a seguir gradativamente nas demais unidades.

2.5 FERRAMENTAS PARA MELHORIA DE PROCESSOS

Apresentamos neste tópico algumas ferramentas, ou instrumentos, úteis para a

melhoria de processos. Tais ferramentas podem ser utilizadas em diversos

momentos, durante o estudo para melhoria dos processos empresariais. Por serem

utilizadas no trabalho, serão apresentadas, brevemente, algumas ferramentas da

qualidade, segundo a literatura disponível. Abordar-se-ão também alguns aspectos

relacionados à utilização de softwares para melhoria de processos.


2.5.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade são instrumentos, ou técnicas, utilizados como auxílio

para a solução de problemas, tomada de decisão e melhoria contínua. Alguns autores

citam as sete ferramentas básicas da qualidade. Outros autores complementam o

assunto, introduzindo o que designam como novas ferramentas da qualidade.

Cada ferramenta constitui em algum tipo de diagrama ou gráfico, para a coleta,

organização e visualização de dados. Segundo GOETSCH & DAVIS (2000), através

desses diagramas, os dados tornam-se informações úteis, podendo ser utilizados para

solucionar problemas, aprimorar a tomada de decisões, acompanhar os trabalhos

sendo realizados, ou mesmo prever desempenhos e problemas futuros.

A metodologia proposta neste trabalho prevê a utilização de algumas ferramentas da

qualidade, que serão aqui brevemente apresentadas segundo bibliografias.

♦ Análise de Pareto

A Análise de Pareto é baseado no princípio que reconhece que, no mundo real, uma

minoria de causas ocasiona a maioria dos problemas. O princípio de Pareto prega que

20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas verificados.

O objetivo da Análise de Pareto é justamente, em um dado cenário, separar as causas

mais relevantes, que originam a parte mais representativa dos problemas, permitindo

que os recursos destinados a sua solução sejam aplicados de maneira mais efetiva.

Segundo TREVISAN (apud VIEIRA, 1993), "Análise de Pareto é uma técnica usada

na solução de problemas, para exibir os dados sobre os mesmos, permitindo que seus

aspectos mais significativos sejam facilmente identificados. Isto é feito através de um

diagrama de barras. Os dados, agrupados de acordo com os aspectos mais

significativos, são dispostos em ordem decrescente do tamanho da barra, começando

com o maior. Podem ser valores reais, percentagens ou dados convertidos em custos.

A partir do diagrama é possível determinar quais as causas que, ao serem eliminadas,

trarão maiores benefícios, merecendo por isso uma investigação mais profunda".


Portanto, a Análise de Pareto é útil quando se deseja expressar graficamente dados

coletados, visando identificar prioridades ou importâncias para a resolução de um

problema.

♦ Diagrama de Causa e Efeito

O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma grande quantidade

de fatores, e uma relação de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. O

Diagrama de Causa e Efeito é uma técnica muito utilizada, tanto para resolver

problemas complicados como simples, a qual consiste de uma cadeia de causas

(fatores) e efeitos (características).

O Diagrama de Causa e Efeito é utilizado para se identificar e isolar as causas de um

problema. O diagrama, também chamado de espinha de peixe, devido à sua

semelhança com a mesma, é uma maneira de se visualizar como os vários fatores

associados a um processo afetam a sua saída.

ISHIKAWA (apud GOETSCH & DAVIS, 2000), criador do diagrama, prega a

visualização gráfica das relações causa-efeito, ao invés de uma simples listagem

tabular de causas. O autor argumenta que a utilização do diagrama permite que o

levantamento e aná lise das causas de um problema sejam realizados por uma equipe,

dado que normalmente uma única pessoa não domina todas as informações

necessárias. A visão gráfica introduzida pelo diagrama proporciona a manutenção do

foco da equipe durante a sua elaboração.

A figura 2.6 representa a estrutura básica de um Diagrama de Causa e Efeito. A

“espinha” central aponta para o efeito, que é o problema analisado. Cada uma das

“espinhas” médias representa uma causa que leva ao efeito. As “espinhas” médias

são normalmente relacionadas às causas consideradas principais. As causas

secundárias, que afetam as causas principais, são representadas pelas “espinhas”

pequenas, que são ramificações das “espinhas” médias.


PROBLEMA

CAUSA 3

CAUSA 5

CAUSA 4

CAUSA 1 CAUSA 2

CAUSA 6

CAUSA 7

CAUSA 8

Figura 2.6 – Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Adaptado de Goetsch & Davis (2000)

Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito, segundo GOETSCH & DAVIS

(2000), deve-se seguir os seguintes passos:

• Estabelecer o efeito, ou problema, a ser analisado;

• Relacionar, por meio da técnica de brainstorming, o maior número possível

de causas que possam afetar o efeito;

• Definir, através de discussão em equipe, as relações entre as causas e

construir o Diagrama de Causa e Efeito;

• Estipular uma importância para cada causa e assinalar as causas

particularmente importantes;

2.5.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS

A tecnologia da informação, como já exposto no tópico 2.4.1 (Metodologia para

Reengenharia), proporciona oportunidades para melhorias do processo. A sua

utilização no novo processo contribui para o aumento de desempenho em relação ao

processo atual.

Segundo DAVENPORT (1994), além de proporcionar melhorias ao processo em si,

recursos de tecnologia da informação podem ser utilizados durante o projeto de

melhoria dos processos, para: documentar os processos; facilitar a identificação de


oportunidades de melhorias no processo atual; facilitar o planejamento e

implementação das melhorias e/ou do novo processo.

HUNT (1998) discorre sobre as características dos softwares existentes no mercado,

para mapeamento dos processos. Muitas destas ferramentas apresentam as atividades

dos processos de forma gráfica, utilizando símbolos ou objetos, com os processos

detalhados individualmente através de caixas e setas. Características especiais de

cada um destes objetos podem ser anexadas como atributos do processo ou do

próprio objeto. Alguns softwares permitem entrada de dados para custeio ABC e/ou

análises através de simulações. Segundo HUNT (1998), as ferramentas de

Mapeamento de Processos podem ser divididas em três categorias:

• Ferramentas de Desenhos de Fluxo e Diagramas: Permitem o desenho de

caixas, setas, anexação de textos etc. Tipicamente possuem capacidade

limitada para análises de custos;

• Ferramentas CASE: Fornecem um esquema conceitual para modelagem da

hierarquia e definições de processos. Tipicamente são estruturadas em banco

de dados relacional e possuem capacidade de realizar análises lineares,

estatísticas e determinísticas;

• Ferramentas de Simulação: Fornecem possibilidade de simulação contínua

ou discreta, dinâmica e outras capacidades de análises mais sofisticadas.

Normalmente permitem a animação e visualização de como os objetos

“trafegam” pelo fluxograma.

METODOLOGIA 37

3 METODOLOGIA

Uma vez apresentados os conceitos de gerenciamento por processos, deve-se

estabelecer a metodologia para sua implementação. Esta é uma adaptação do estudo

conceitual à realidade da empresa e das pessoas envolvidas.

A metodologia para gerenciamento por processos a ser utilizada foi estruturada,

sobretudo, com base em conceitos de melhoria contínua dos processos. A melhoria

dos processos será obtida através da análise e ação sobre os processos já existentes

na empresa, visando aumentar o seu desempenho. Não é escopo da metodologia

proposta a reestruturação completa dos processos, ou o projeto de processos novos.

Isso se deve a tais fatores:

• Aversão da empresa aos riscos de uma reestruturação completa dos

processos;

• Necessidade de obtenção de resultados rápidos, não havendo tempo

disponível para uma reengenharia de processos.

A metodologia divide-se em cinco etapas principais, conforme observado na figura

3.1. A estrutura geral da metodologia é uma adaptação da metodologia de

gerenciamento por processos de HARRINGTON (1993). Cada uma das etapas será

detalhada nos tópicos a seguir.

METODOLOGIA 38

Acompanhamento e Controle

Planejamento

Melhoria dos Processos

Identificação e Avaliação dos Processos

Detalhamento dos Processos

Figura 3.1 – Metodologia para gerenciamento por processos


3.1 ETAPA 1 - PLANEJAMENTO

A etapa de planejamento visa preparar o ambiente da empresa para os trabalhos de

melhoria dos processos. HARRINGTON (1993) argumenta que um projeto de

melhoria de processos mal planejado e com divulgação inexistente ou limitada dentro

da organização tem chances razoáveis de fracassar, devido a resistências da

administração e dos próprios funcionários da empresa. Desse modo propõe-se um

planejamento inicial das atividades que serão realizadas, englobando a definição dos

objetivos e escopo do projeto de melhoria dos processos, a definição da equipe e do

cronograma de trabalho. Estas definições devem ser comunicadas aos envolvidos, de

modo a se obter comprometimento.

♦ Definição dos Objetivos e Escopo do Projeto

Por mais simples e óbvio que possa parecer o entendimento do escopo de um

determinado projeto, a sua definição precisa e objetiva é essencial para que haja

sintonia entre a equipe que conduzirá os trabalhos e os seus principais patrocinadores

e interessados.

METODOLOGIA 39

Nesta fase se realizará, baseado nas recomendações de HARRIGNTON (1993), a

definição e divulgação dos objetivos e escopo do projeto de melhorias, visando obter

comprometimento das pessoas envolvidas e da administração da empresa, de cujo

apoio dependerá o sucesso da implementação das melhorias nos processos.

♦ Definição da Equipe e Cronograma de Trabalho

É consenso entre inúmeros autores, conforme apresentado na revisão bibliográfica,

que a melhoria dos processos é melhor realizada por grupos de trabalho. Desse

modo, nesta fase definir-se-á a composição da equipe de gerenciamento por

processos .

A equipe de gerenciamento por processos, ou simplesmente equipe de processos,

será composta por integrantes internos e externos, conforme as recomendações de

HAMMER & CHAMPY (1994). Os integrantes internos são aquelas pessoas que

trabalham ou já trabalharam nos processos estudados, conhecendo bem o seu

funcionamento. Estes funcionários estão aptos a avaliar a viabilidade e o impacto de

melhorias nos processos, mas, devido ao seu envolvimento direto com os processos,

freqüentemente são menos críticos e têm uma visão menos criativa quanto à

identificação de inovações.

Já os integrantes externos são pessoas que nunca trabalharam nos processos

analisados. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), estas são dotadas de maior

imparcialidade e visão crítica, contribuindo com a introdução de novas perspectivas e

idéias para a equipe. Recomenda-se que a equipe tenha de cinco a dez membros.

Após a definição da equipe de melhoria de processos, a fim de se concluir a etapa de

planejamento, deve-se elaborar um cronograma de trabalho. Isso permitirá um

melhor planejamento e acompanhamento dos resultados do projeto de melhoria dos

processos.

METODOLOGIA 40

3.2 ETAPA 2 - IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS

O principal objetivo desta etapa é selecionar os processos que serão alvos de

melhorias. Para isso, deve-se, uma vez concluída a etapa de planejamento,

primeiramente identificar e entender, em nível macro, os processos que ocorrem na

organização, e os seus objetivos. Em seguida, entre os processos identificados,

selecionam-se aqueles que serão foco para proposição de melhorias.

♦ Identificação e Entendimento Geral dos Processos

Deve-se inicialmente identificar, em alto nível, os processos que ocorrem na

organização. Conforme discutido na revisão bibliográfica, diversos autores destacam

a importância de que o nível de detalhe seja tal que permita a concisão quanto ao

número de processos identificados. Serão utilizadas as recomendações de HAMMER

& CHAMPY (1994), que afirmam que dificilmente uma empresa possui mais de dez

processos principais.

Para cada processo relacionado, serão identificados, baseado em HARRINGTON

(1993), os seus objetivos, fronteiras, clientes e áreas (ou departamentos) envolvidos.

As fronteiras de um processo são determinadas através da identificação das entradas

do mesmo, ou eventos iniciais que motivam a sua execução, e das saídas, ou eventos

finais que constituem no seu resultado.

♦ Seleção dos Processos Prioritários para Melhoria

Visando aumentar a eficiência da utilização dos recursos da empresa para melhoria

dos processos, e maximizar os resultados obtidos, deve-se selecionar os processos

prioritários para melhoria. Estes são os processos onde os impactos das melhorias

serão mais positivos e visíveis para a organização.

A identificação e entendimento geral dos processos e seus objetivos, realizada na

fase anterior, proporcionará subsídios à escolha dos processos prioritários. A seleção

dos processos prioritários será realizada utilizando-se uma adaptação da metodologia

proposta por BOUER (1997).

METODOLOGIA 41

BOUER (1997) propõe a avaliação dos processos segundo dois critérios:

• O impacto sobre os negócios, através da avaliação da vinculação dos

processos aos objetivos estratégicos da empresa;

• O seu desempenho, em função do atendimento às expectativas e

necessidades dos clientes.

A avaliação dos processos quanto ao impacto sobre os negócios corresponde à

importância que o processo assume para a consecução dos objetivos estratégicos da

organização. Assim, o primeiro passo para avaliar os processos é, segundo BOUER

(1997), identificar os objetivos estratégicos de referência. Estes têm vinculação direta

com a missão da empresa, seu plano estratégico e o cenário previsto para o mercado.

A partir dos objetivos estratégicos, deve-se atribuir uma importância, ou nota, a cada

processo considerado. O processo de maior nota será aquele que mais contribui para

a empresa atingir seus objetivos estratégicos.

O segundo critério para avaliação dos processos corresponde ao seu desempenho,

relacionado ao atendimento das necessidades dos clientes. Cada processo deve ser

avaliado na óptica dos seus clientes, com atribuição de uma nota. O processo de

maior nota será aquele de melhor desempenho.

Na figura 3.2 observam-se as escalas de notas adotadas para avaliação dos

processos, para cada um dos critérios utilizados. As escalas foram adaptadas pelo

autor, a partir da metodologia proposta por BOUER (1997).

METODOLOGIA 42

Fundamental

Elevado

Médio

Modesto

Fraco

5

4

3

1

2

Fundamental

Elevado

Médio

Modesto

Fraco

Fundamental

Elevado

Médio

Modesto

Fraco

5

4

3

1

2

5

4

3

1

2

Impacto sobre os negócios (I)

Ótimo

Bom

Razoável

Ruim

Péssimo

5

4

3

1

2

Desempenho em relação ao atendimento das

necessidades dos clientes(D)

Figura 3.2 – Critérios e escalas para avaliação dos processos

Fonte: Adaptado de Bouer (1997)

A partir das notas atribuídas aos processos, propõe-se, baseado também em BOUER

(1997), a utilização de uma matriz para seleção dos processos prioritários. A matriz,

visualizada na figura 3.3, contém, no seu eixo horizontal, a escala de desempenho

(D), e no eixo vertical a escala de impacto sobre os negócios (I). Cada processo deve

então ser posicionado na matriz, permitindo a seleção.

DESEMPENHO (D)

1 2 3 4 5

IMPA

CT

O S

OB

RE

OS N

EG

ÓC

IOS (I)

5

4

3

2

1

Figura 3.3 – Matriz para seleção dos processos prioritários

Fonte: Adaptado de Bouer (1997)

METODOLOGIA 43

Os processos prioritários para melhoria são aqueles posicionados no quadrante

superior esquerdo da matriz. Ou seja, são os processos de maior impacto sobre os

negócios, e que possuem um desempenho inadequado. Estes processos constituirão

no foco do estudo e das melhorias a serem propostas nas etapas subseqüentes da

metodologia.

Para cada processo prioritário selecionado, é fundamental a escolha do “dono do

processo”. Este é a pessoa que responderá pelo desempenho do processo, possuindo

autonomia para realizar alterações no processo, e acatar ou recusar proposições de

melhoria (HARRINGTON, 1993).

3.3 ETAPA 3 - DETALHAMENTO DOS PROCESSOS

O entendimento da situação e do desempenho atual dos processos prioritários é

necessário para proporcionar subsídios à sua melhoria. Além disso, é essencial a

definição dos objetivos de melhoria para estes processos. Desse modo, a proposta

desta etapa da metodologia é definir, inicialmente, que tipo de melhoria se buscará

nos processos prioritários e, a seguir, detalhar os seus fluxos de trabalho,

documentando-os em um software para modelagem de processos.

♦ Definição dos Objetivos de Melhoria e Indicadores de Desempenho

O ponto de partida para a melhoria dos processos considerados prioritários é o

estabelecimento dos objetivos de melhoria a serem perseguidos. De acordo com

diversos autores, entre eles HAMMER & CHAMPY (1994), DAVENPORT (1994) e

RUMMLER & BRACHE (1994), é de extrema importância que a melhoria dos

processos esteja em consonância com os objetivos estratégicos da empresa.

A definição dos objetivos de melhoria, nesta metodologia, é baseada nas

recomendações de DAVENPORT (1994), sobre a elaboração da visão futura do

processo, discutida na revisão bibliográfica. Para a definição dos objetivos de

melhoria, deve-se inicialmente estabelecer para quais variáveis do processo se

METODOLOGIA 44

buscará melhoria. Estas variáveis devem ser aquelas mais relevantes para a empresa,

ou seja, devem estar vinculadas aos objetivos estratégicos da organização, já

relacionados na etapa de Identificação e Avaliação dos Processos.

Tanto DAVENPORT (1994) como HARRINGTON (1993) destacam a importância

da medição do processo atual quanto às variáveis mais relevantes, através da

definição de indicadores de desempenho do processo. Por exemplo, se os objetivos

estratégicos da empresa exigirem uma redução de custos, uma variável relevante a

ser medida será, obviamente, o custo, e os indicadores de desempenho, nesse caso,

devem medir o custo de cada processo e/ ou atividade do processo.

Uma vez definidas as variáveis mais relevantes dos processos e os indicadores de

desempenho correspondentes, deve-se medir o desempenho do processo atual em

termos destas variáveis. Ou seja, é necessário obter os valores dos indicadores para o

processo atual. Como ainda não se conhece detalhadamente o processo, os

indicadores definidos neste momento são de nível macro.

A medição do processo atual dará subsídios para o estabelecimento de metas de

melhoria e prazos para sua obtenção (HARRINGTON, 1993). As metas expressam,

na verdade, o valor futuro a ser perseguido pelos indicadores, e serão estipuladas

levando-se em consideração as expectativas e necessidades dos clientes do

processo (DAVENPORT, 1994).

A definição dos indicadores de desempenho do processo e de suas metas permitirá o

acompanhamento do desempenho do mesmo após a implementação das melhorias

propostas. Em outras palavras, permitirá a conclusão sobre a efetividade ou não das

melhorias implementadas. O acompanhamento dos indicadores será melhor discutido

na etapa de Acompanhamento e Controle desta metodologia.

♦ Detalhamento do Fluxo de Trabalho

Após a definição dos objetivos de melhoria para os processos prioritários, seus

indicadores de desempenho e metas, deve-se entender de forma detalhada tais

processos.

METODOLOGIA 45

Como a estrutura geral da metodologia proposta baseia-se em conceitos de melhoria

contínua dos processos, utilizaremos aqui as recomendações de HARRINGTON

(1993) para o detalhamento dos processos a serem melhorados.

Os processos serão entendidos e documentados em sucessivos níveis de detalhe,

compondo assim a hierarquia completa do processo. A descrição do processo em alto

nível, ou seja, a sua divisão em subprocessos , ocorre no primeiro nível de detalhe.

Os subprocessos são detalhados em atividades, que constituem o segundo nível de

detalhe da hierarquia. Finalmente, as mesmas são detalhadas em tarefas, que

correspondem aos componentes mínimos do processo considerados neste trabalho.

Destaca-se que não é necessário que todas as atividades sejam detalhadas até o nível

de tarefa. Há atividades que envolvem trabalho de natureza complexa, ou seja, que

não pode ser decomposto em procedimentos (ou tarefas) mais simples.

Para a documentação dos processos, utilizar-se-á a metodologia proposta por

RUMMLER & BRACHE (1994). Fluxogramas, ou mapa de processos , serão

elaborados. Estes documentam a seqüência de etapas pelas quais os departamentos

passam para converter entradas em saídas de um processo específico. Em outras

palavras, mostram como o trabalho é realizado atualmente na organização. A figura

3.4 contém um exemplo de mapa de processos, com os seus diversos elementos,

segundo RUMMLER & BRACHE (1994).

Pro

duçã

oV

enda

sC

lient

e

Realizar pedido

Submeter pedido

Checar estoque

Produzir lote

OK?OK? Enviar pedido

Sim

Comunicar cliente

Figura 3.4 – Exemplo de mapa de processos

Fonte: Adaptado de Rummler & Brache (1994)

METODOLOGIA 46

O processo de mapeamento começa pela identificação das funções ou departamentos

envolvidos nos processos, relacionando-os no eixo esquerdo e traçando uma faixa

horizontal para cada um. Estas faixas, ou raias, visam facilitar o entendimento do

fluxo do processo na empresa, permitindo a visualização das passagens entre

departamentos. A seguir, acompanha-se o processo de conversão das entradas, ou

insumos do processo, em todas as suas etapas intermediárias, até que seja(m)

produzida(s) a(s) saída(s) exigida(s).

O mapa de processos mostra como todas as funções são envolvidas à medida que o

processo é executado. Este formato de mapeamento, de acordo com RUMMLER &

BRACHE (1994), permite a identificação de interfaces críticas entre atividades, a

presença de etapas ilógicas do processo ou ausência de etapas fundamentais.

Um ou mais mapas de processos serão utilizados para representar cada nível de

detalhe observado. Os subprocessos e sua seqüência de execução serão

representados no mapa de processos nível 0. O detalhamento deste mapa de

processos, ou seja, a seqüência de execução das atividades componentes de cada

subprocesso, será representado nos mapas de processos nível 1. O mesmo raciocínio

é válido para os mapas de processos nível 2, que representarão a seqüência de

ocorrência das tarefas.

♦ Documentação em Software para Modelagem de Processos

A documentação e posterior visualização dos mapas de processos serão realizadas

com o auxílio de um software para modelagem de processos. Apesar de não ser

necessário para a aplicação do gerenciamento por processos, optou-se pela utilização

do software devido aos seguintes motivos:

• A facilidade e rapidez para elaboração dos modelos é maior do que a obtida

por ferramentas tradicionais de elaboração de desenhos e apresentações;

• O software permite uma melhor organização e consistência das informações,

além da segurança no acesso e utilização;

• Possui suporte à elaboração de fluxogramas em vários níveis de detalhe, que

é a proposta da metodologia;

METODOLOGIA 47

• Permite a publicação dos fluxogramas em formato HTML, permitindo a fácil

divulgação para toda a empresa;

• O banco já dispunha de uma licença de um software específico para

modelagem e tinha o interesse de, futuramente, utilizá- lo amplamente para o

gerenciamento de processos e documentação referente à certificação

ISO9000.

O software utilizado para documentação dá suporte completo à metodologia de

RUMMLER & BRACHE (1994) e à hierarquia do processo proposta por

HARRINGTON (1993). Além do conceito de raias, que representam as funções, ou

departamentos, responsáveis pela execução da(s) respectiva(s) etapa(s) do processo,

serão utilizadas na documentação outras simbologias próprias do software, descritas

na tabela 3.1.

Tabela 3.1 – Simbologia utilizada para documentação dos processos

Símbolo Descrição

Ponto de decisão: Utilizado quando há ramificações no fluxo do processo, ou seja, no caso da existência de mais de uma alternativa para execução.

Barra de junção: Utilizada quando é necessário que todas as atividades e/ou tarefas anteriores à barra sejam concluídas para que se possa inicar as atividades e/ou tarefas subsequentes à barra.

Fonte: Representa o início de um processo.

Destino: Representa o término de um processo.


3.4 ETAPA 4 - MELHORIA DOS PROCESSOS

Os processos prioritários para melhoria, já identificados, detalhados e documentados,

nesta etapa serão objeto de análise mais aprofundada. Através de coleta de dados, os

problemas, que levam ao não atingimento das metas para esses processos, serão

METODOLOGIA 48

detalhados, visando a determinação das suas principais causas. A seguir, melhorias

serão propostas, de modo a se reduzir ou eliminar as causas dos problemas.

♦ Análise e Identificação de Oportunidades de Melhoria

Para a melhoria dos processos prioritários, será utilizada uma adaptação da

metodologia PDCA para solução de problemas, apresentada por CAMPOS (1992). O

PDCA (Plan, Do, Check, Action) consiste em uma abordagem composta por quatro

etapas. O Planejamento (Plan), primeira fase do PDCA, inicia-se com a escolha do

problema a ser solucionado.

Já se tem, da etapa anterior da metodologia, a definição dos objetivos e metas para

melhoria dos processos prioritários. Desse modo, o problema geral a ser resolvido é o

não atingimento das metas, para os processos em questão. Este problema deve ser

detalhado, visando a sua solução. CAMPOS (1992) propõe que se descubra, através

da coleta de dados, as principais características do problema: onde ele ocorre, como,

quando. Será utilizado, como ponto de partida para a coleta de dados e análise, a

documentação dos processos já realizada na etapa anterior. O objetivo é detalhar o

problema, decompondo-o nos seus principais temas, ou subproblemas. Através de

análises de pareto, os principais subproblemas são priorizados e aqueles mais

relevantes novamente detalhados, caso necessário, até se chegar em problemas

suficientemente específicos, nos quais seja possível encontrar suas causas.

As causas são identificadas através da construção de diagramas de causa e efeito.

CAMPOS (1992) observa que, para se identificar, dentre todas as causas levantadas,

aquelas mais prováveis para o problema, deve-se coletar dados, testar e comprovar as

relações de causa e efeito. Entretanto, as características dos processos do banco

estudado, devido à intangibilidade e subjetividade inerente às operações de empresas

de serviços, dificultariam uma coleta de dados nesse sentido.

Como alternativa, propõe-se a utilização do método de priorização proposto por

DELLARETTI FILHO (1996). Utilizar-se-á uma matriz para mensurar a correlação

entre os problemas e suas causas, de modo a se identificar as causas que trazem

maiores impactos aos processos. A matriz, observada na figura 3.5, contém, nas

METODOLOGIA 49

colunas, os problemas identificados nos processos prioritários. Para cada problema se

atribui um peso, baseado em dados disponíveis, ou por votação ou consenso entre os

membros da equipe. Nas linhas, aparecem as causas fundamentais apontadas nos

diagramas de causa e efeito. Em cada intersecção é atribuído um valor que varia de

um a cinco (“x” a “xxxxx”). Este representa a intensidade de correlação entre a causa

e o respectivo problema. A escala para avaliação da intensidade de correlação foi

elaborada pelo autor.

As pontuações finais das causas, na coluna mais a direita da matriz, são calculadas

multiplicando-se o valor atribuído à cada intersecção pelo peso do respectivo

problema. A seguir esses valores são totalizados para cada linha (ou causa),

constituindo a pontuação final daquela causa. Quanto maior a pontuação final, mais

importante é a causa, ou seja, maior impacto ela tem sobre os problemas

considerados.

Prob

lema 1

Prob

lema 2

Prob

lema 3

Prob

lema 4

TOTAL

PESOS A B C D

Causa 1 xx x 2*B + 1*D

Causa 2 x xx 1*A + 2*C

Causa 3 xxx xxx x 3*A + 3*C + 1*D

Causa 4 xxxx 4*D

Causa 5 xx xx 2*B + 2*C

CAUSAS

PROBLEMAS

Figura 3.5 – Matriz de priorização das causas

Fonte: Adaptado de Dellaretti Filho (1996)

Uma vez identificadas as causas mais importantes, a melhoria do processo é obtida

por meio do bloqueio destas causas. Desse modo, finalizando a fase Plan do ciclo

PDCA, deve ser elaborado um plano de ação para o bloqueio das principais causas.

Este plano deve conter, baseado em CAMPOS (1992), respostas para as seis

perguntas básicas: o quê será feito; por quê será feito; quando será feito; onde será

METODOLOGIA 50

feito; quem fará e como será feito. Estas perguntas compõem o chamado 5W1H

(what, why, when, where, who e how), segundo CAMPOS (1992).

♦ Implementação das Melhorias

A implementação das melhorias de acordo com o plano de ação elaborado

corresponde à segunda fase do PDCA, a Ação (Do). Nesta fase, antes da

implementação ser de fato realizada, deve-se divulgar o plano de ação a todos os

envolvidos.

Dependendo do tipo de melhoria e impactos organizacionais resultantes, pode ser

necessário testar o processo revisto antes da implementação completa da melhoria.

DAVENPORT (1994) recomenda o teste do processo em pequena escala, por meio

de um protótipo. Por outro lado, melhorias localizadas, que não originam impactos

estruturais nem riscos relevantes para a empresa, podem ser implementadas

rapidamente, de modo a se obterem resultados mensuráveis em um curto intervalo de

tempo.

3.5 ETAPA 5 - ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

A etapa de acompanhamento e controle baseia-se nas recomendações de

HARRINGTON (1993). Encontra-se também intimamente relacionada às duas

últimas fases do PDCA, a Verificação das melhorias (Check) e a Ação sobre os

resultados (Action). O acompanhamento do processo, após a implementação das

melhorias, é fundamental para se garantir a eficácia das mesmas.

Através do acompanhamento dos indicadores de desempenho definidos para os

processos, será comprovada a obtenção de melhorias. Caso as melhorias não tenham

surtido o efeito esperado, ou seja, os processos ainda não atingiram as metas, deve-se

analisar os problemas ocorridos e tomar ações corretivas. Caso necessário, segundo

CAMPOS (1992), deve-se elaborar novos planos de ação, para correção dos

METODOLOGIA 51

problemas. Neste caso, retorna-se para a etapa de Melhoria dos Processos,

reiniciando a primeira fase do PDCA.

Caso as melhorias tenham atingido seu objetivo, ou seja, os processos agora

cumprem as metas estipuladas, deve-se consolidar as alterações realizadas nos

processos, através da padronização e difusão dos novos procedimentos estabelecidos,

para se garantir a continuidade das melhorias (CAMPOS, 1992). Mesmo após a

comprovação do atingimento das metas, o desempenho dos processos deve ser

constantemente acompanhado, visando à realização de ajustes e melhoria do

desempenho. A melhoria dos processos, segundo HARRINGTON (1993), deve ser

contínua, sendo recomendado o retorno à etapa de Detalhamento dos Processos, para

a continuidade do gerenciamento por processos e obtenção de novas melhorias.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO 52

4 ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

Neste capítulo, inicia-se a aplicação prática dos conceitos de gerenciamento por

processos discutidos até aqui. Até o momento, o presente trabalho abordou os

seguintes tópicos: uma introdução sobre os objetivos do trabalho e sobre as

características da empresa onde o estágio foi desenvolvido (Capítulo 1); uma revisão

bibliográfica sobre os conceitos e metodologias existentes para gerenciamento de

processos (Capítulo 2); a metodologia proposta pelo autor (Capítulo 3).

Nos Capítulos 4, 5, 6, 7 e 8, percorre-se todos os passos da metodologia proposta,

aplicando-se os conceitos estudados à realidade dos processos do Banco de

Desenvolvimento. Será evidenciando como todo o trabalho se desenvolveu, e quais

os resultados obtidos.

Para o desenvolvimento da parte prática deste trabalho, foi composta uma equipe de

funcionários do banco, conforme propõe a metodologia utilizada. A aplicação do

gerenciamento por processos foi realizada por esta equipe, da qual o autor fez parte.

Além do desenvolvimento da metodologia, o autor foi responsável pela condução

dos trabalhos e orientação da equipe. Participou de todas as reuniões realizadas, além

de produzir o material (documentos e apresentações) utilizado nos trabalhos.

4.1 PLANEJAMENTO

O primeiro passo para a aplicação prática do gerenciamento por processos no banco é

o planejamento de como os trabalhos serão desenvolvidos. A fim de se obter o

comprometimento dos envolvidos, garantindo a obtenção de resultados positivos,

definiu-se que os trabalhos a serem realizados comporiam um projeto de melhoria

de processos.

Uma vez constituído o projeto, realizou-se a definição dos seus objetivos e escopo.

Os objetivos e escopo do projeto confundem-se com os próprios objetivos e escopo

do presente trabalho, sendo já alvo de esclarecimentos no Capítulo 1.


A seguir, procedeu-se com a definição dos componentes da equipe de gerenciamento

por processos. A equipe definida continha dez funcionários do banco, além do

próprio autor. Entre os componentes, havia cinco analistas experientes, cada um

pertencente a um departamento da Diretoria de Operações. Estes departamentos são

responsáveis pela maior parte dos processos do banco. Havia também três analistas

do Departamento de Organização e Processos, que é o departamento oficialmente

responsável pelo novo projeto de melhoria de processos no banco. Os demais

componentes eram funcionários de diversas áreas da empresa.

Finalmente, elaborou-se o cronograma de trabalho para o projeto. As fases, ou etapas

do projeto correspondem justamente às etapas da metodologia proposta para este

trabalho, com exceção, naturalmente, da fase de planejamento, que no momento

acabara de ser realizada. Os resultados do planejamento foram divulgados a gerência

e a todos os funcionários envolvidos do banco.

4.2 IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS

Após o planejamento, o primeiro passo para a implementação do gerenciamento de

processos no banco é a identificação dos processos que ocorrem na empresa. A

identificação e entendimento geral dos processos permitem que se selecione os

processos prioritários para melhoria, que é o principal objetivo desta etapa.

4.2.1 IDENTIFICAÇÃO E ENTENDIMENTO GERAL DOS PROCESSOS

Através de reuniões com a equipe de processos, iniciou-se o entendimento geral da

área de atuação do banco, seu mercado e principais produtos e serviços fornecidos

aos clientes, de modo a subsidiar a identificação da maneira como a empresa executa

todo o trabalho, ou seja, operacionaliza o fornecimento dos seus produtos aos

clientes.


O Banco de Desenvolvimento atua no mercado de crédito, fornecendo uma variedade

de produtos de crédito a empresas de diversos portes e setores da economia. Assim, o

objetivo fundamental do banco é fornecer, ou melhor, emprestar recursos financeiros

a seus clientes, em troca de ganhos provenientes das taxas de juros das operações.

O Banco de Desenvolvimento, por ser um banco público orientado ao

desenvolvimento econômico do Estado, apresenta alguns diferenciais em relação aos

bancos de financiamento privados. É política do banco que os valores emprestados

devem ser utilizados para fins que proporcionem algum tipo de retorno ao Estado,

seja em termos de desenvolvimento econômico, aumento de arrecadação de

impostos, geração de empregos ou outros tipos de benefícios sociais.

Desse modo, o banco exige, para efetivar o empréstimo, que o cliente apresente um

projeto de investimentos, no qual esteja explicitada a maneira como este utilizará os

recursos financiados, e quais são os retornos econômicos esperados.

O banco, a fim de cumprir seus objetivos gerais, ou seja, realizar operações de

financiamento, apresenta alguns processos , que compreendem todo o trabalho que é

executado na organização. Por meio de discussões com a equipe de processos,

relacionaram-se os principais processos do banco. Os processos identificados e as

suas inter-relações podem ser observados na figura 4.1.

Análise deCrédito

Acompanhamento do Projeto e do Cliente

Cobrança Recebimento LiquidaçãoDivulgaçãoe Captação Contratação Liberação

Figura 4.1 – Processos do Banco de Desenvolvimento


Merece destaque que este diagrama não deve ser entendido como um fluxograma.

Ele apenas demonstra, em alto nível, como os processos estão relacionados, não se

preocupando com a seqüência temporal exata de ocorrência destes.


Apresenta-se a seguir uma descrição sucinta de cada processo, contendo os seus

objetivos, entradas (ou eventos iniciais), saídas (ou eventos finais), clientes e

principais departamentos do banco envolvidos:

§ Divulgação e Captação

O processo de Divulgação e Captação compreende todo o trabalho necessário para a

veiculação de publicidade pelo banco, nas diversas mídias disponíveis (televisão,

jornais, internet etc). O banco, atualmente, desenvolve material publicitário e elabora

campanhas somente na ocasião do lançamento de novos produtos. A Divulgação e

Captação engloba também as atividades relacionadas à prospecção de clientes e

negócios.

• Objetivos: Captar novos negócios.

• Entrada: Produto lançado no mercado.

• Saída: Novos negócios captados.

• Clientes: Gestores dos produtos. O processo em questão visa captar novos

negócios para os gestores dos produtos do banco, que são os responsáveis

pela realização das operações de financiamento, e têm metas de valores

financiados a serem atingidas. Os gestores dos produtos são clientes internos

à organização.

• Departamentos envolvidos: Área Operacional (todos os departamentos

pertencentes à Diretoria de Operações).

§ Análise de Crédito

O processo de Análise de Crédito constitui todas as etapas nas quais o banco analisa

o crédito e o projeto do cliente, de modo a determinar a viabilidade e o risco do

financiamento. O processo inicia-se após o recebimento da proposta de

financiamento preenchida pelo cliente. O banco realiza uma série de verificações e

análises sobre a empresa que está solicitando o financiamento e o projeto por ela

apresentado, visando aprovar ou recusar a operação de financiamento.

• Objetivos: Analisar a viabilidade e o risco da operação de crédito.

• Entrada: Proposta de financiamento preenchida.


• Saída: Operação de financiamento aprovada ou recusada pela diretoria do

banco.

• Clientes: Gestores dos produtos. Estes são os responsáveis pela

rentabilidade e qualidade das operações de crédito, sendo portanto os mais

interessados na eficiência da Análise de Crédito.

• Departamentos envolvidos: Área Operacional, Jurídico, Patrimônio e

Serviços, Gestão de Risco, Administração de Recursos Financeiros.

§ Contratação

O processo de Contratação, que se inicia após a aprovação da operação de crédito,

consiste no trabalho de elaboração e formalização do contrato para efetivação do

empréstimo. Na execução deste processo é cumprida uma série de requisitos legais

para a liberação dos recursos financiados.

• Objetivos: Formalizar a operação de financiamento.

• Entrada: Operação de financiamento aprovada pela diretoria do banco.

• Saída: Contrato formalizado.

• Clientes: Gestores dos produtos e cliente final (empresa que solicitou o

financiamento). O contrato formalizado é a saída do processo, entregue tanto

ao cliente final como ao gestor do produto de crédito. Ambos necessitam da

formalização do contrato, como garantia ao cumprimento das condições da

operação.

• Departamentos envolvidos: Área Operacional, Jurídico.

§ Liberação

A Liberação dos recursos corresponde ao processo de efetivamente disponibilizar ao

cliente os valores financiados. O processo se inicia após a formalização do contrato,

englobando atividades de controle, visto que o banco deve registrar contabilmente os

valores liberados, e também informar o fornecedor dos recursos sobre o

financiamento, no caso de os recursos não serem próprios do banco.

• Objetivos: Liberar os recursos ao cliente.

• Entrada: Contrato formalizado.


• Saída: Recursos disponibilizados ao cliente.

• Clientes: A empresa solicitante do financiamento (cliente final).

• Departamentos envolvidos: Área Operacional, Administração de Recursos

Financeiros.

§ Cobrança

O processo de Cobrança compreende as atividades nas quais o banco exige do cliente

o pagamento dos valores devidos, constantes no contrato de financiamento. Há vários

tipos de cobrança: a emissão de simples cartas de cobrança, quando o prazo para

pagamento ainda não expirou; cobrança de parcelas vencidas, que pode ser realizada

pelo próprio banco ou por escritórios de cobrança terceirizados; negociação de

acordos, nos casos em que o cliente não tem condições de arcar integralmente com as

dívidas; cobrança judicial, quando se esgotaram as tentativas de negociação e o

banco aciona judicialmente o cliente.

• Objetivos: Cobrar do cliente os valores devidos.

• Entrada: Débitos do cliente com o banco.

• Saída: Valores devidos recebidos.

• Clientes: Gestores dos produtos. São os responsáveis pela rentabilidade da

carteira de operações, e também pela inadimplência relacionada aos

financiamentos concedidos.

• Departamentos envolvidos: Área Operacional, Recuperação de Crédito,

Contencioso, Gestão de Risco.

§ Recebimento

O Recebimento corresponde ao processo no qual o banco apura e controla os valores

recebidos do cliente, referentes ao pagamento dos empréstimos concedidos. Engloba

uma série de atividades necessárias para o registro contábil e baixa dos valores

recebidos. O recebimento pode ser realizado de diversas maneiras, dependendo da

forma como o cliente efetuou o pagamento (débito em conta, boleto de cobrança etc).

• Objetivos: Controlar e registrar os valores recebidos dos clientes.

• Entrada: Pagamento efetuado.


• Saída: Baixa dos valores na contabilidade.

• Clientes: Gestores dos produtos e Departamento de Controladoria. Este

último necessita do Recebimento a fim de realizar todos os fechamentos

contábeis exigidos por lei.


Financeiros.

§ Liquidação

O processo de Liquidação engloba o trabalho executado para quitar o contrato de

financiamento com o cliente, no caso em que se verificou o término do prazo

previsto. Nesse processo ocorre a liberação dos bens dados em garantia na operação

de crédito, e o encerramento do vínculo contratual entre o banco e o cliente.

• Objetivos: Quitar o contrato com o cliente.

• Entrada: Término do prazo e condições contratuais satisfeitas.

• Saída: Contrato liquidado.

• Clientes: Gestores do produto e cliente final.

• Departamentos envolvidos: Área Operacional.

§ Acompanhamento do Projeto e do Cliente

O processo de Acompanhamento consiste nas atividades de relacionamento com o

cliente, nas quais é verificado se o mesmo está cumprindo as condições estipuladas.

É necessário que o cliente comprove a aplicação dos recursos recebidos nos itens que

foram declarados no projeto entregue ao banco. Caso contrário, o banco não liberará

a próxima parcela do financiamento. Além disso, o banco acompanha a situação

geral do cliente, desde a fase de Divulgação e Captação até a Liquidação, visando

garantir a sua adimplência e prospectando novos negócios.

• Objetivos: Acompanhar a situação do cliente junto ao banco.

• Entrada: Início do contato do cliente com o banco.

• Saída: Situação do cliente acompanhada e novos negócios prospectados.

• Clientes: Gestores dos produtos e cliente final.



Financeiros.

4.2.2 SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS PARA MELHORIA

Uma vez identificados os processos que ocorrem no banco, realizou-se a seleção dos

processos prioritários para análise e implementação de melhorias. A seleção foi

realizada através da atribuição de duas notas a cada um dos processos, de acordo com

dois critérios de avaliação: o impacto sobre os negócios e o desempenho em relação

ao atendimento das necessidades dos clientes.

O impacto sobre os negócios representa a importância que o processo tem para a

consecução dos objetivos estratégicos do banco. Como o plano estratégico do banco

para os próximos anos ainda não estava disponível, procurou-se identificar algumas

premissas básicas que norteariam o desenvolvimento do planejamento estratégico, de

modo a permitir a avaliação da relevância estratégica de cada processo.

Através de reuniões com alguns gerentes, que são gestores de produtos do banco e

também responsáveis pelo planejamento estratégico, identificaram-se os objetivos

estratégicos de referência para a seleção e melhoria dos processos. Estes objetivos

estão relacionados com as políticas da atual administração do banco e,

principalmente, do Governo do Estado. Foi consenso, entre a gerência, que o Banco

de Desenvolvimento, de modo a atender às demandas do Estado, trabalha com os

seguintes objetivos para os próximos anos:

§ Foco no segmento de mercado representado pela média empresa.

O banco deve focar sua atuação no financiamento de empresas de porte médio

(com faturamento entre R$ 1,8 e R$ 13 milhões / ano). O objetivo é obter um

aumento, em 2004, de oito vezes no número de operações de financiamento para

as empresas médias.


§ Aumento relevante do número total de operações de financiamento.

O banco tem como objetivo aumentar em aproximadamente 60% o número total

de operações de financiamento, já em 2004.

Verifica-se que ambos os objetivos convergem para um aumento do volume de

financiamentos concedidos. A identificação dos objetivos estratégicos de referência

permitiu a avaliação dos processos quanto ao impacto sobre os negócios, isto é, o seu

nível de correlação com os objetivos estratégicos do banco. A avaliação foi elaborada

em uma reunião na qual estavam presentes os mesmos gerentes que haviam

participado das discussões sobre a estratégia do banco. Durante esta reunião,

avaliaram-se também os processos quanto ao seu desempenho em relação ao

atendimento das necessidades dos clientes.

Os gerentes que participaram são, em sua maioria, gestores de produtos do banco.

Conforme apresentado no item anterior, os gestores são clientes da maioria dos

processos. Assim, a avaliação do desempenho pôde ser realizada sem maiores

dificuldades.

A avaliação dos processos em relação a ambos os critérios realizou-se através da

atribuição de duas notas, que variavam de um a cinco, para cada processo. Para o

critério impacto sobre os negócios, quanto maior a pontuação, maior é a relevância

do processo para o banco. Para o critério desempenho, uma nota elevada representa

um desempenho ótimo. A seguir discutem-se os resultados, que foram obtidos por

consenso.

§ Divulgação e Captação

O processo de Divulgação e Captação é extremamente importante para o sucesso da

estratégia do banco. Como o banco tem como objetivo elevar de forma relevante o

número de financiamentos concedidos, é necessário um aumento substancial do

número de clientes que compõem a sua carteira. Desse modo, o processo de

Divulgação e Captação assume um papel fundamental, pois é através dele que o

banco divulga seus produtos e capta novos clientes. Portanto, quanto ao impacto

sobre os negócios, o processo recebeu nota cinco.


Apesar da sua importância, tal processo opera de forma incipiente no banco. A

divulgação só é realizada quando há o lançamento de novos produtos. Não há

nenhum tipo de acompanhamento das tendências do mercado, visando o lançamento

de produtos mais atrativos. A captação de novos clientes é muito mais passiva do que

ativa. Desse modo, quanto ao desempenho, obteve nota um.

§ Análise de Crédito

A Análise de Crédito, assim como o processo anterior, torna-se fundamental para

consecução dos objetivos estratégicos da empresa, devido à sua íntima relação com a

aprovação de novos negócios ou operações para o banco. No cenário esperado de

aumento do volume de operações, é importante que tal processo seja realizado de

forma eficiente, permitindo o rápido crescimento da carteira de clientes e operações

do banco, mas sem o comprometimento da qualidade do crédito concedido. A

Análise de Crédito é executada para todas as novas operações que o banco realiza,

garantindo a rentabilidade do banco e a manutenção da inadimplência a níveis

aceitáveis. Quanto maior o número de operações e valores financiados, maior a

importância de tal processo. Assim, o processo recebeu nota cinco, quanto ao

impacto sobre os negócios.

Com relação ao desempenho, avaliou-se que o processo não atende de forma

satisfatória às necessidades dos clientes (os gestores dos produtos). A Análise de

Crédito é realizada de forma manual, consumindo elevado tempo. É comum o banco

perder novos negócios, devido à demora para execução da análise. Gera grande

quantidade de documentos, de difícil entendimento e baixa utilidade para seus

clientes internos. Recebeu, assim, nota dois, quanto ao desempenho.

§ Contratação

A Contratação consiste apenas na formalização do contrato de financiamento entre o

banco e o cliente final. O processo será pouco afetado pelo aumento do volume de

operações. Não tem relação direta com a qualidade do crédito, nem com a

rentabilidade dos produtos do banco. Recebeu nota três, quanto ao impacto sobre os

negócios.


O desempenho da Contratação foi avaliado como razoável (nota três). O processo

não tem sido foco de problemas referentes ao seu desempenho. A Contratação é

realizada de maneira relativamente rápida, sendo incomuns reclamações sobre a

qualidade do seu produto final (o contrato formalizado).

§ Liberação

A Liberação, apesar de constituir a etapa final da concessão do crédito, ou seja, a

etapa na qual o cliente final recebe os recursos financiados, não tem correlação

intensa com os objetivos estratégicos do banco. O processo é apenas conseqüência da

aprovação do crédito do cliente, sendo que todas as decisões relevantes para o banco

já foram tomadas anteriormente. Da mesma forma que a Contratação, recebeu nota

três, quanto ao impacto sobre os negócios.

O processo de Liberação tem como cliente a empresa solicitante do financiamento

(cliente externo ao banco). Após a formalização do contrato de financiamento, a

Liberação costuma ocorrer rapidamente e de forma adequada, não havendo

reclamações dos clientes a esse respeito. Com relação ao desempenho, obteve nota

quatro.

§ Cobrança

O processo de Cobrança tem pouco relacionamento com os objetivos estratégicos da

empresa. O banco não busca reduzir as perdas de crédito, ou a inadimplência, nos

próximos anos. Desse modo, o processo recebeu, quanto ao impacto sobre os

negócios, nota dois.

Quanto ao desempenho, obteve nota quatro. A Cobrança tem conseguido bons

índices de recuperação de crédito, sendo o seu desempenho avaliado como bom pelos

gestores dos produtos.

§ Recebimento

O Recebimento também possui pouca correlação com os objetivos do banco.

Receber os valores devidos é conseqüência do crédito bem concedido. O processo

não tem um papel de destaque para o aumento do volume de operações, que é o


objetivo do banco. Obteve, portanto, nota dois, com relação ao impacto sobre os

negócios.

O processo é quase totalmente automatizado, sendo bastante eficiente e eficaz.

Recebeu nota cinco, na avaliação do seu desempenho.

§ Liquidação

O processo de Liquidação consiste no encerramento do vínculo contratual entre o

cliente final e o banco. Desse modo, não possui qualquer relação com os objetivos

estratégicos do banco. Quanto ao impacto sobre os negócios, recebeu nota um.

A Liquidação tem ocorrido de forma bastante rápida e eficiente, segundo a avaliação

dos gerentes do banco. São bastante raras reclamações dos clientes finais quanto a

este processo. Obteve, assim, nota quatro, quanto ao desempenho.

§ Acompanhamento do Projeto e do Cliente

Por fim, o Acompanhamento do Projeto e do Cliente recebeu nota quatro, quanto ao

impacto sobre os negócios. Isso se deve ao seu objetivo ligado ao relacionamento

com o cliente final, visando obter novos negócios para o banco. Desse modo, tem

contribuição importante para o cumprimento dos objetivos estratégicos do banco.

Quanto ao desempenho, o processo obteve nota três. O Acompanhamento é

realizado de forma razoavelmente eficiente e eficaz, não havendo críticas

significativas quanto ao seu desempenho.

A partir da avaliação dos processos, construiu-se a matriz para seleção dos processos

prioritários, conforme observado na figura 4.2.


P8. Acompanhamento do Projeto e do Cliente

P7. Liquidação

P6. Recebimento

P5. Cobrança

P4. Liberação

P3. Contratação

P2. Análise de Crédito

P1. Divulgação e Captação

P8. Acompanhamento do Projeto e do Cliente

P7. Liquidação

P6. Recebimento

P5. Cobrança

P4. Liberação

P3. Contratação

P2. Análise de Crédito

P1. Divulgação e Captação

DESEMPENHO (D)

1 2 3 4 5

IMPA

CT

O S

OB

RE

OS N

EG

ÓC

IOS (I)

5

4

3

2

1

P1

P8

P7

P6P5

P4P3

P2

Figura 4.2 – Matriz para seleção dos processos prioritários – resultados


Observa-se que os processos prioritários para melhoria são aqueles situados no

quadrante superior esquerdo da matriz, ou seja, são os processos de elevado impacto

sobre os negócios, e de baixo desempenho. Dois processos encontram-se nesta

situação: a Divulgação e Captação e a Análise de Crédito.

O processo de Divulgação e Captação, conforme já relatado, opera de forma

incipiente no banco. Em outras palavras, ele é realizado de maneira desestruturada,

além de ocorrer somente quando há lançamento de novos produtos pelo banco, o que

é bastante raro. Detectou-se aqui a necessidade de o banco desenvolver um processo

de Divulgação e Captação eficiente e adequado às novas demandas relacionadas ao

aumento do número de operações de financiamento. Julgou-se que seria necessário

ao banco o projeto de um novo processo de Divulgação e Captação, o que foge do

escopo deste trabalho, que visa a melhoria de processos já existentes.

Portanto, para a aplicação dos conceitos de gerenciamento por processos,

considerou-se que a Análise de Crédito é o processo prioritário para melhoria. Foi

definido consensualmente pela equipe que o gerente do Depto. de Indústria de

Transformação seria o “dono do processo” de Análise de Crédito, ou seja, o

responsável pelo seu desempenho, a partir desse momento.

MELHORIA DO PROCESSO – CONSIDERAÇÕES INICIAIS 65

5 MELHORIA DO PROCESSO – CONSIDERAÇÕES INICIAIS

No capítulo anterior realizou-se o entendimento geral dos processos do banco e a

seleção dos processos prioritários para melhoria. O processo de Análise de Crédito

foi escolhido para uma análise mais aprofundada, visando à obtenção de melhorias

no seu desempenho.

A partir do Capítulo 5 será abordado especificamente o processo de Análise de

Crédito. O processo será detalhado e decomposto, visando a identificação de

problemas, suas causas e oportunidades de melhoria relacionadas.

5.1 O PROCESSO DE ANÁLISE DE CRÉDITO

Durante o processo de Análise de Crédito o banco verifica e analisa uma série de

informações a respeito da empresa solicitante do financiamento e do projeto que a

mesma pretende desenvolver com os recursos financiados. Conforme observado no

mapa de processos da figura 5.1, o processo pode ser decomposto em três

subprocessos: Análise Prévia, Análise do Projeto e Aprovação.

Cliente

Área Operacional

Diretoria

Proposta definanciamento

Operação aprovadaou recusadaAnálise

PréviaAnálise do

Projeto

Aprovação

Figura 5.1 – Mapa de Processos Nível 0 – Análise de Crédito



O recebimento da proposta de financiamento preenchida pelo cliente dá início à

Análise de Crédito. O banco realiza então a análise geral das condições financeiras

da empresa, checando o seu nível de endividamento e idoneidade (subprocesso de

Análise Prévia). Ocorre então uma aprovação preliminar do crédito, realizada pela

gerência do banco. A seguir se realiza a análise do projeto apresentado pelo cliente,

onde são detalhadas as informações econômicas e técnicas sobre o projeto e a própria

empresa (subprocesso de Análise do Projeto). O processo termina após a aprovação

final ou recusa da operação pela diretoria do banco.

Os subprocessos de Análise Prévia e Análise do Projeto são realizados em todos os

departamentos pertencentes à Diretoria de Operações do banco. Cada departamento é

responsável pela concessão de financiamentos a empresas de determinado ramo.

Caso uma empresa hoteleira solicite um financiamento, a Análise de Crédito será

realizada pelo Departamento do Setor Terciário. Caso a empresa solicitante pertença

ao ramo metalúrgico, o crédito será analisado pelo Departamento de Mineração,

Metalurgia e Indústria Básica, e assim por diante. Devido a esse motivo, no mapa de

processos da figura 5.1 (página anterior), ao invés do nome do departamento, há

apenas a indicação “Área Operacional”, designando a raia onde ocorrem esses

subprocessos. O subprocesso de Aprovação, por outro lado, é sempre realizado pela

diretoria do banco.

5.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE MELHORIA E INDICADORES DE

DESEMPENHO

Uma vez entendido, de maneira macro, o processo de Análise de Crédito, deve-se

agora determinar quais serão os objetivos de melhoria para esse processo. As

melhorias a serem buscadas devem estar relacionadas aos objetivos estratégicos da

empresa. Ou seja, as melhorias obtidas devem contribuir para que o banco atinja de

forma mais eficiente os seus objetivos estratégicos.

Conforme apresentado no capítulo anterior, os objetivos estratégicos do Banco de

Desenvolvimento estão relacionados, sobretudo, ao aumento significativo do volume


de operações de financiamento. Em um cenário de aumento da produção, o banco

deve ser mais eficiente na operacionalização da concessão de financiamentos. Ou

seja, devido ao aumento da demanda, a empresa deve obter maior rapidez na

execução dos seus processos, de modo a conseguir atender e satisfazer um maior

número de clientes e operacionalizar maior número de operações de financiamento,

em um mesmo intervalo de tempo.

O processo prioritário para melhoria, a Análise de Crédito, segundo avaliação dos

seus clientes, tem como fator crítico o seu tempo de ciclo. Este corresponde ao

intervalo de tempo decorrido do início até o fim do processo, ou seja, desde o

recebimento da proposta de financiamento até a entrega do seu produto final aos

clientes. Conforme já comentado anteriormente, o banco vem freqüentemente

perdendo novos negócios devido a demoras para a entrega do produto da Análise de

Crédito, que é a aprovação da operação pela diretoria do banco.

Os gestores dos produtos do banco avaliam que a Análise de Crédito atende às

expectativas quanto ao nível de precisão da resposta final obtida pelo processo, sobre

a viabilidade ou não da concessão do financiamento. Entretanto, tal resposta é obtida

em detrimento de um grande consumo de tempo para a execução do processo.

Desse modo, considerando-se o desempenho atual do processo e, principalmente, os

objetivos estratégicos do banco, o objetivo de melhoria para a Análise de Crédito é a

redução do seu tempo de ciclo. Esta definição foi realizada em reunião com a

equipe de gerenciamento de processos e os principais gerentes envolvidos no

processo em questão. A redução do tempo de ciclo visa tornar o processo mais ágil e

eficiente, permitindo a análise de um maior número de operações e a satisfação dos

seus clientes.

Conforme a metodologia proposta, após a definição dos objetivos de melhoria, deve-

se medir o desempenho do processo atual em termos das variáveis críticas, no caso o

tempo de ciclo. A medição se dá através da definição de indicadores de desempenho

do processo.


Assim, definiu-se um indicador de desempenho global, que é o tempo total de ciclo

da Análise de Crédito. Este indicador foi decomposto em três outros indicadores,

cada um medindo o tempo de ciclo de cada subprocesso componente (Análise Prévia,

Análise do Projeto e Aprovação).

A fim de se obterem os valores dos indicadores para o processo atual, elaborou-se

um questionário para a coleta de dados referentes às datas de ocorrência de

determinados eventos-chave do processo. O questionário desenvolvido pelo autor,

em conjunto com a equipe, encontra-se no Anexo A. A coleta de dados se deu

através da distribuição do questionário a todos os analistas de crédito do banco, que

foram orientados a preenchê- lo com as datas sobre as análises de sua

responsabilidade, realizadas no período de um ano (maio de 2002 a maio de 2003) e

referentes ao produto BNDES Automático. Julgou-se que este produto representa o

tipo de financiamento mais comum para o banco, refletindo o comportamento dos

demais. Desse modo, visando agilizar o trabalho, coletaram-se dados apenas sobre

este produto.

Os resultados médios obtidos encontram-se no Diagrama de Pareto a seguir.

5 dias

19 dias

24 dias

0

5

10

15

20

25

30

Análise Prévia Análise do Projeto Aprovação

Subprocessos

Tem

po T

otal

de

Cic

lo (d

ias

útei

s)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%P

artic

ipaç

ão A

cum

ulad

a (%

)

Figura 5.2 – Diagrama de Pareto – Tempos de ciclo da Análise de Crédito



Os subprocessos de Análise Prévia e Análise do Projeto, juntos, despendem 43 dias

úteis para a sua conclusão, correspondendo à cerca de 90% do tempo total de ciclo

do processo. O subprocesso de Aprovação consome um tempo consideravelmente

inferior aos demais.

O primeiro passo para a melhoria do processo, conforme a metodologia, é a definição

de metas de melhoria e de prazos para a sua obtenção. As metas devem ser

estabelecidas de acordo com as necessidades dos clientes do processo.

Realizou-se uma reunião com os gestores dos produtos do banco, que são os clientes

internos do processo de Análise Crédito. A partir dos valores dos indicadores atuais

do processo, definiram-se as metas a serem alcançadas, observadas na tabela a

seguir.

Tabela 5.1 – Metas e prazos para melhoria da Análise de Crédito

SubprocessoTempo de Ciclo Atual

Tempo de Ciclo Meta Melhoria (%) Prazo

Análise Prévia 24 15 38% 01/01/04

Análise do Projeto 19 15 21% 01/01/04

Aprovação 5 5 0% -

Total 48 35 27% 01/01/04

Valores em dias úteis


A percepção dos gestores quanto ao desempenho atual do subprocesso de Análise

Prévia é bastante negativa. Definiu-se uma meta de redução do tempo de ciclo da

ordem de 40%, para o início de 2004. Já a Aprovação, devido ao pequeno impacto no

tempo de ciclo total, não foi alvo de metas para melhoria. A equipe de processos

focará na melhoria dos dois primeiros subprocessos.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE PRÉVIA 70

6 ESTUDO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE PRÉVIA

O subprocesso de Análise Prévia, conforme apresentado no capítulo anterior, possui

um tempo de ciclo de 24 dias, contribuindo de forma relevante para o tempo de ciclo

total do processo de Análise de Crédito, que é o foco para melhorias. Desse modo,

neste capítulo, tal subprocesso será detalhado, objetivando identificar as causas

fundamentais para o seu baixo desempenho.

Primeiramente será descrito o fluxo de todo o trabalho que ocorre na Análise Prévia.

A seguir, as etapas do subprocesso serão mensuradas, de modo a se detalhar os

problemas e encontrar suas causas.

6.1 DETALHAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO

Visando dar subsídios à melhoria do processo, detalhou-se o fluxo de trabalho do

subprocesso de Análise Prévia. O detalhamento foi realizado somente para a variação

do processo referente ao produto BNDES Automático, devido aos motivos já

comentados. Conforme apresentado na metodologia, construíram-se diversos mapas

de processos, ou fluxogramas, de modo a proporcionar o entendimento de como as

entradas do subprocesso são convertidas em saídas, e quem realiza este trabalho. O

resultado final foi a documentação, no software para modelagem de processos, de

toda a hierarquia do processo, ou seja, a seqüência de ocorrência das atividades e a

decomposição destas em tarefas.

O levantamento do processo foi realizado em reuniões com a equipe, durante as

quais as diversas etapas do processo eram relatadas e discutidas, até se chegar ao

consenso quanto ao fluxo do processo, enquanto o autor documentava as

informações diretamente no software de modelagem. O trabalho de modelagem no

software era acompanhado pela equipe, através da utilização de um datashow.

Quando havia alguma discordância entre o relato da equipe e o fluxograma em

elaboração, discutia-se e, caso necessário, alterava-se o fluxograma. A equipe,


devido ao seu caráter multifuncional e à larga experiência no banco, mostrou-se

amplamente capacitada a descrever detalhadamente o fluxo do processo. No caso de

dúvidas sobre alguma tarefa mais específica, eram convidados para esclarecê- las

outros funcionários mais envolvidos com a tarefa em questão.

Em alguns casos realizaram-se também observações no local de ocorrência das

tarefas. A utilização da observação in-loco mostrou-se bastante limitada para o

levantamento do processo. Devido ao elevado tempo de ciclo deste, poucas tarefas

puderam ter sua execução observada do início ao fim.

Ao final de cada reunião de levantamento, tinha-se uma primeira versão do fluxo das

atividades e de suas tarefas componentes. Este fluxo, em reuniões posteriores, era

revisto e muitas vezes detalhado pela equipe, sempre com a orientação e

acompanhamento do autor.

Após algumas reuniões de levantamento, completou-se a elaboração dos mapas de

processos. A seguir estes foram disponibilizados na intranet da empresa, visando a

sua validação por outros funcionários envolvidos no processo e que não haviam

participado das reuniões de levantamento. Eventuais ajustes foram realizados no

material.

Observa-se na página a seguir o Mapa de Processos Nível 1 do Subprocesso de

Análise Prévia. Este representa o subprocesso em seu nível de detalhe mais macro,

contendo a seqüência de execução das suas atividades componentes. Os Mapas de

Processos Nível 2, que contém o detalhamento de algumas das atividades em tarefas,

encontram-se no Anexo B.

Discorrer-se-á agora, brevemente, sobre o subprocesso de Análise Prévia. Maiores

detalhes referentes à alguma atividade ou tarefa específicas serão apresentados no

momento em que tais informações mostrarem-se necessárias para o adequado

entendimento deste trabalho.

Figura 6.1 – Mapa de Processos Nível 1 – Análise Prévia

Jurídico

Comitê Gerencial

Área Operacional

Cliente

Formalizar orecebimento da

proposta

Não

Sim

Ope

raçã

o en

quad

radaP

roposta definanciam

ento

Deliberar sobre oenquadramento

Inserir os dadosdo cliente no

sistema

Analisar propostade financiamento

Cadastro OK?

Receber fichacadastral ou

parecer

Emitir parecersobre problemas

cadastrais

Análise do Projeto

Realizar análiseeconômica do

cliente

Realizar análisecadastral do

cliente

Complementardados faltantes

Figura 6.1 – M

apa de Processos N

ível 1 – Análise P

révia

Fonte: E

laborado pelo autor

ESTU

DO

DO

SU

BPR

OC

ESSO D

E AN

ÁLISE P

RÉV

IA 72


A Análise Prévia consiste no início do processo de Análise de Crédito. Ela se inicia

no momento em que o banco recebe do cliente a proposta de financiamento

preenchida. Após a formalização do recebimento da proposta, na qual a mesma é

protocolada, e do cadastro dos dados constantes da proposta no sistema do banco,

inicia-se a análise propriamente dita. Ela é composta de duas etapas preliminares:

análise econômica do cliente (avaliação da situação financeira geral da empresa) e

análise cadastral (se a empresa consta na relação do SERASA).

Caso sejam detectados problemas cadastrais com a empresa, o Departamento

Jurídico emite um parecer sobre os mesmos, indicando a sua relevância ou não. A

seguir ocorre a complementação dos dados, que por ventura o cliente ainda não tenha

enviado ao banco. Esta ocorre durante uma visita ao cliente pelo funcionário do

banco.

Finalmente, já com os dados necessários completos, é realizada a análise final da

proposta de financiamento, na qual a empresa solicitante do financiamento é avaliada

de acordo com a sua estrutura e situação no mercado. O resultado da análise é

julgado por um grupo de gerentes do banco, que recomenda ou não o

“enquadramento da operação”, ou seja, a aprovação preliminar da operação de

financiamento. Caso seja “enquadrado”, o processo terá seqüência, com o início do

subprocesso de Análise do Projeto, que é a próxima etapa da Análise de Crédito.

6.2 DETALHAMENTO DO PROBLEMA

Até esta etapa do trabalho, já se definiu uma meta para a melhoria do processo de

Análise de Crédito. O não atingimento da meta, ou seja, o elevado tempo de ciclo do

processo, é o problema geral a ser resolvido. Também já se decompôs o problema

geral em dois problemas mais específicos (elevado tempo de ciclo dos subprocessos

de Análise Prévia e de Análise do Projeto, que também não atingem as metas).

Finalmente, já se possui o entendimento detalhado das atividades e tarefas

componentes do subprocesso de Análise Prévia. O objetivo agora é detalhar o


problema do elevado tempo de ciclo dentro do subprocesso de Análise Prévia,

visando encontrar as suas causas fundamentais.

Para isso, segundo a metodologia proposta, deve-se coletar dados e detalhar o

problema em outros menores e mais específicos, até se chegar em problemas nos

quais seja possível identificar-se de modo seguro as suas causas.

Desse modo, mensurou-se as tarefas do subprocesso com relação à variável mais

relevante (o tempo de ciclo), visando melhor identificar em que partes do

subprocesso o problema do elevado tempo ocorre com maior intensidade.

Por meio de discussão inicial com a equipe sobre o tempo de ciclo da Análise de

Crédito, concluiu-se que o tempo de processamento do mesmo, ou seja, o tempo no

qual alguém está de fato executando alguma tarefa, é significativamente menor do

que o tempo total de ciclo do processo. Em outras palavras, o tempo no qual o

processo fica paralisado, devido a algum motivo ou pendência, é relevante,

contribuindo para o atraso da entrega do produto ao cliente.

Assim, optou-se por segregar o tempo de ciclo em dois fatores:

§ Tempo de processamento – o tempo efetivo de trabalho dos funcionários do

banco;

§ Tempo de espera – o tempo no qual alguma etapa do processo permanece

paralisada devido a algum motivo.

Também durante as discussões iniciais, percebeu-se que havia tarefas com um

elevado tempo de processamento, e outras que ocasionavam um grande tempo de

espera. Entretanto, nem todas as tarefas são executadas o mesmo número de vezes.

Há tarefas que consomem um elevado tempo em cada execução, mas que são

executadas somente em ocasiões específicas, quando há alguma pendência por parte

do cliente, por exemplo. Devido à relevância desse tipo de situação, optou-se por

mensurar também o volume de execução de cada tarefa do subprocesso. O objetivo

foi calcular um tempo ponderado de processamento e de espera, para cada tarefa.


O tempo ponderado de processamento de uma tarefa corresponde ao tempo

necessário para executá- la uma única vez, multiplicado pelo percentual de vezes que

aquela tarefa é realizada, em relação ao total de vezes que o processo de Análise de

Crédito é executado. Chamamos este percentual de fator de ocorrência da tarefa. O

tempo ponderado de espera segue o mesmo raciocínio: corresponde ao tempo

unitário no qual o subprocesso ficou interrompido, devido à respectiva tarefa,

multiplicado pelo fator de ocorrência da tarefa. O cálculo exato efetuado será melhor

explicitado mais abaixo.

Desse modo, visando obterem-se os tempos ponderados de cada tarefa, procedeu-se à

coleta dos tempos de processamento e de espera, e também dos volumes de

execução. Os volumes apurados são referentes ao período de maio de 2002 a maio de

2003. As seguintes técnicas foram utilizadas para a coleta dos dados:

Apuração dos volumes:

§ Contagem física dos documentos que foram processados no período

considerado. Esta técnica foi possível nos casos em que a execução da tarefa

deixava algum registro escrito: uma assinatura, carimbo, protocolo etc. Foi a

técnica utilizada na maioria dos casos. Destaca-se o fato de que não é necessário

coletar dados referentes a todas as tarefas. Quando não há ramificações no fluxo

de trabalho (não há pontos de decisão), o volume da tarefa é o mesmo daquele da

tarefa anterior.

§ Estimativas. Nos casos em que não havia registros sobre a ocorrência da tarefa,

foram coletadas, por meio de entrevistas com os funcionários envolvidos,

estimativas sobre o percentual de vezes que a tarefa era executada. Quando não

se chegava a um consenso, valores médios foram utilizados.

Apuração dos tempos:

§ Observação e cronoanálise. Utilizado para a determinação de alguns tempos de

processamento, quando a tarefa em questão possuía um pequeno tempo de

execução. Neste caso foram coletados vários tempos e calculados os tempos

médios.


§ Estimativas. Quando a cronoanálise não era viável, devido aos elevados tempos

de execução e / ou espera envolvidos, foram utilizadas estimativas obtidas

durante entrevistas com funcionários envolvidos na execução das tarefas. Quando

não se chegava a um consenso, utilizava-se a média dos valores relatados. A fim

de se garantir que as estimativas obtidas constituíram uma aproximação razoável

da realidade, utilizou-se, como balizador, o tempo médio de ciclo obtido através

do questionário apresentado no Capítulo 5. Os tempos estimados foram

consolidados, considerando-se sempre eventuais paralelismos entre tarefas, e o

tempo total de ciclo calculado foi comparado àquele tempo obtido por meio do

questionário. A diferença obtida foi de aproximadamente 15%. Julgou-se que,

para os objetivos desta análise, voltada sobretudo à priorização de problemas,

este de tipo de aproximação não traria prejuízos relevantes.

O levantamento dos volumes e tempos foi realizado sempre a partir dos mapas de

processos já documentados.

Apresenta-se na tabela 6.1 o resultado da coleta de dados. Na primeira coluna têm-se

as atividades do subprocesso de Análise Prévia. A seqüência exata de ocorrência das

mesmas pode ser visualizada no Mapa de Processo Nível 1, já apresentado na

página 72. As Tarefas Componentes consistem nas tarefas que compõem cada

atividade. A seqüência de ocorrência das tarefas, dentro de cada atividade, pode ser

observada nos Mapas de Processos Nível 2, presentes no Anexo B.


Tabela 6.1 – Tempos unitários de processamento e de espera das tarefas da Análise Prévia

Atividade Tarefas ComponentesVolume

Execuções (a)

Fator de Ocorrência

(%)(b=a/125)

Tempo de Processa-

mento (min) (c)

Tempo de Processa-

mento Ponderado

(min) (d=b*c)

Tempo de Espera (mim)

(e)

Tempo de Espera

Ponderado (mim) (f=b*e)

Protocolar a proposta de financiamento 125 100% 2,8 2,8 - -

Enviar a proposta ao gerente 125 100% 9,0 9,0 - -

Verificar a proposta (Gerente) 125 100% 30,0 30,0 - -

Enviar a proposta ao analista 125 100% 10,0 10,0 - - Cadastrar os dados da proposta no sistema

125 100% 240,0 240,0 - -

Gerar o Registro Geral do cliente 125 100% 60,0 60,0 - -

Abrir pasta para o cliente 125 100% 15,0 15,0 - - Informar os usuários responsáveis pelo processo

125 100% 15,0 15,0 - -

Avaliar o nível de endividamento do cliente

125 100% 30,0 30,0 - -

Cadastrar os demonstrativos contábeis 125 100% 360,0 360,0 - - Realizar análise econômico-financeira do cliente 125 100% 60,0 60,0 - -

Solicitar informações cadastrais 125 100% 5,0 5,0 - -

Pesquisar SISCOM e SERASA 125 100% 3,2 3,2 360,0 360,0 Transcrever os dados para a ficha cadastral 125 100% 14,0 14,0 - -

Analisar ficha cadastral 125 100% 10,7 10,7 - - Analisar relevância dos problemas cadastrais

89 71% 8,6 6,1 - -

Solicitar complemento de informações 18 14% 5,0 0,7 - -

Complementar informações cadastrais 18 14% - - 7.200,0 1.025,3

Elaborar parecer jurídico 89 71% 12,0 8,5 - -

Encerrar o processo 15 12% 3,0 0,4 - - Receber ficha cadastral ou parecer

Receber ficha cadastral ou parecer 110 88% 3,0 2,6 - -

Levantar dados em visita ao cliente 110 88% 600,0 528,0 - -

Solicitar complementação de dados 77 62% 60,0 37,0 - -

Complementar os dados da proposta 77 62% - - 7.200,0 4.435,2 Analisar proposta de financiamento Analisar proposta de financiamento 110 88% 1.080,0 950,4 - -

Preencher o Termo "Informações para Enquadramento" 110 88% 180,0 158,4 - -

Recomendar o Termo à Câmara de Enquadramento 110 88% 60,0 52,8 - -

Decidir sobre o enquadramento 110 88% 30,0 26,4 2.160,0 1.900,8

Registrar a decisão de enquadramento 110 88% 5,0 4,4 - -

Arquivar o processo 4 3% 15,0 0,5 - -


Deliberar sobre o enquadramento

Emitir parecer sobre problemas cadastrais

Complementar dados faltantes

Formalizar o recebimento da proposta

Inserir os dados do cliente no sistema

Realizar análise cadastral do cliente

Realizar análise econômica do cliente

Na tabela acima, os tempos são expressos em minutos. Para o cálculo dos tempos de

espera, utilizou-se, para conversão de unidades, que um dia possui 6 horas, que é o

expediente diário de trabalho dos funcionários do banco. Foram cons iderados

também somente os dias úteis, para contagem do tempo.

Merece destaque o fato de que algumas atividades não possuem uma decomposição

em tarefas. Nesses casos, conforme observado na tabela acima, na coluna Tarefas

Componentes repetiu-se a própria atividade, visando somente padronizar a

nomenclatura utilizada. Desse modo, deste ponto em diante do trabalho, para facilitar

o entendimento, toda e qualquer etapa de um subprocesso será designada como


tarefa, seja ela uma tarefa propriamente dita ou uma atividade que não possui mais

um nível de detalhamento.

A fim de proporcionar melhor compreensão das informações contidas na tabela 6.1,

detalha-se, por meio de exemplos, o entendimento de alguns dos seus valores:

§ O processo de Análise de Crédito foi executado, de maio de 2002 a maio de

2003, 125 vezes (volume de execução da primeira tarefa).

§ A tarefa “Pesquisar o SISCOM e SERASA” (a segunda tarefa da atividade

“Realizar análise cadastral do cliente”) ocorre em todas as vezes que o processo é

executado, possuindo portanto um fator de ocorrência de 100%. Ela demora

somente 3,2 minutos para ser executada (tempo de processamento, ou de

trabalho efetivo). Entretanto, o resultado (produto) da sua execução só é entregue

ao executor da próxima tarefa 360 minutos depois. Durante esse intervalo de

tempo, a próxima tarefa do subprocesso não pode ser iniciada, pois ela necessita

da pesquisa concluída e entregue. Esse tempo corresponde, portanto, a um tempo

de espera.

§ A tarefa “Complementar os dados da proposta” (última tarefa da atividade

“Complementar dados faltantes”) ocorreu somente em 77 das 125 vezes que o

processo foi executado, ou seja, em 62% das vezes (fator de ocorrência). Esta

tarefa é realizada pelo cliente final (empresa que solicitou o financiamento),

conforme observado no respectivo mapa de processos no Anexo B. Desse modo,

como não envolve o trabalho de nenhum funcionário do banco, possui um tempo

de processamento igual a zero. Entretanto, o cliente costuma demorar 7.200

minutos (20 dias úteis) para entregar ao banco a complementação dos dados.

Durante esse tempo, o subprocesso tem sua execução interrompida. Constitui

então um tempo de espera.

O objetivo da coleta de dados referentes ao tempo das tarefas é detalhar o problema

do tempo elevado de ciclo, identificando os seus principais focos. Já se realizou a

decomposição do tempo de ciclo em dois fatores principais: tempo de processamento


e tempo de espera. Cada um desses fatores constitui-se em um novo problema, cujas

causas se procura.

6.2.1 DETALHAMENTO DO PROBLEMA – TEMPO DE PROCESSAMENTO

Visando detalhar o problema do tempo de processamento elevado, elaborou-se um

Diagrama de Pareto, a partir dos valores dos tempos de processamento ponderados

de cada tarefa.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Analisar propostade financiamento

Levantar dados emvisita ao cliente

Cadastrar osdemonstrativos

contábeis

Cadastrar osdados da proposta

no sistema

Preencher oTermo

"Informações paraEnquadramento"

Outras 25 tarefas

Tarefas

Tem

po

de

Pro

cess

amen

to P

on

der

ado

(m

inu

tos)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Par

tici

paç

ão A

cum

ula

da

(%)

Figura 6.2 – Diagrama de Pareto – Tempos de Processamento Ponderados da Análise Prévia


Observa-se que as três primeiras tarefas respondem por cerca de 70% do tempo total

de processamento da Análise Prévia. Ou seja, 70% do problema do tempo de

processamento elevado está concentrado nestas tarefas. Assim, nos itens a seguir,

analisa-se cada uma das três tarefas como sendo um novo problema, visando

identificar as suas causas, que serão brevemente descritas. As causas mais relevantes

serão detalhadas no Capítulo 8, referente às propostas de solução.


♦ Problema 1: Tempo de processamento elevado da tarefa “Analisar

proposta de financiamento”

A fim de se entender melhor o conteúdo desta tarefa, visando identificar se a demora

para a sua execução é ou não justificável, entrevistaram-se alguns analistas que

executam o trabalho. Durante a análise da proposta de financiamento, são avaliados,

de forma superficial, diversos quesitos relacionados à empresa que solicitou o

financiamento: a sua infra-estrutura, experiência, tecnologia de produção utilizada, o

seu desempenho no mercado e as características deste (concorrência), o sistema

administrativo e contábil utilizado, número de funcionários, o resumo do projeto

(descrição, volume de recursos, localização, investimentos programados etc) e as

garantias da operação.

A seguir, por meio de sessão de brainstorming com a equipe, elaborou-se um

diagrama de causa e efeito (figura 6.3) para o problema em questão.

Tempo elevado para análise da

proposta

Dificuldade para obter dados

Não há uma base de dados sobre o mercado

A análise émuito extensa

Falta de padronização dos dados de origem

Não há definição sobre o nível de detalhe necessário

Interrupções durante o trabalho

O sistema utilizado não é amigável

Dados faltantes e incorretos

Há informações replicadas

A seqüência para entrada dos dados não é intuitiva

A análise é executada por mais de uma pessoa

Falta de segregação de funções

O analista também

executa outras atividades

Figura 6.3 – Diagrama de Causa e Efeito – Tempo elevado para análise da proposta



Identificaram-se as seguintes causas fundamentais:

Tabela 6.2 – Causas do tempo elevado para análise da proposta

Causa Descrição

Não há uma base de dados sobre o mercado.

Inexistência de informações centralizadas e de fácil acesso sobre cada setor ou ramo do mercado (comércio, automobilístico, hoteleiro etc).

Falta de padronização dos dados de origem.

Os dados fornecidos pelo cliente não chegam em formato padronizado, sendo necessária uma adaptação.

Dados faltantes e incorretos.Freqüentemente, os dados necessários para a análise estão incorretos ou incompletos, exigindo uma checagem pelo analista.

A análise é executada por mais de uma pessoa.

O trâmite da análise entre diversos funcionários gera interrupções e atrasos.

Falta de segregação de funções.Os analistas que realizam o processo de análise de crédito estão envolvidos também em outros processos do banco.

Não há uma definição sobre o nível de detalhe necessário.

Não há regras claras sobre o conteúdo exigido para a análise da proposta.

Há informações replicadas. O documento produzido durante a análise possui informações replicadas, aumentando o trabalho para sua elaboração.

A seqüência para entrada dos dados não é intuitiva.

O sistema utilizado na análise ocasiona dificuldades para a inserção dos dados.


Antes mesmo da elaboração do diagrama de causa e efeito, a equipe já possuía uma

percepção razoável sobre algumas das causas para o elevado tempo consumido pela

tarefa. Entretanto, o brainstorming e a construção do diagrama proporcionaram a

identificação de causas que anteriormente passavam despercebidas. Um exemplo foi

a causa “Falta de segregação de funções”. Destaca-se que o banco tem influência

sobre grande parte das causas relacionadas. Desse modo, estas proporcionam

oportunidades de melhoria relevantes para o processo.

♦ Problema 2: Tempo de processamento elevado da tarefa “Levantar

dados em visita ao cliente”

A tarefa de levantamento de dados em visita ao cliente corresponde à observação e

coleta de dados in loco, sobre o cliente e o projeto por ele apresentado. O analista do

banco realiza uma visita à empresa que requisitou o financiamento. As causas

apontadas para o problema do tempo elevado da visita encontram-se no diagrama a

seguir:


Tempo elevado para visita ao

cliente

A visita é necessária para obtenção de dados

Os dados são solicitados de forma fragmentada e não

padronizada

Tempo elevado para locomoção

Baixo aproveitamento das viagens

Todos os clientes são visitados

Distância elevada dos clientes até o

banco

Não há critérios definindo em que casos

a visita é necessária

O analista, em cada viagem, visita somente as empresas de

sua responsabilidade

O banco não auxilia o cliente na obtenção das informações, no início do processo O cliente não

consegue obter sozinho os dados

solicitados

Figura 6.4 – Diagrama de Causa e Efeito – Tempo elevado para visita ao cliente


As causas fundamentais apontadas foram as seguintes:

Tabela 6.3 – Causas do tempo elevado para visita ao cliente

Causa Descrição

O banco não auxilia o cliente na obtenção das informações, no início do processo.

Não há nenhum tipo de acompanhamento ou auxílio ao cliente, relacionado à obtenção das informações necessárias para a análise.

Os dados são solicitados de forma fragmentada e não padronizada.

O banco solicita informações redundantes e em diversos momentos diferentes.

O analista, em cada viagem, visita somente as empresas de sua responsabilidade.

Cada analista é responsável por visitar somente as empresas cuja proposta de financiamento ele está analisando.

Distância elevada dos clientes até o banco.

São visitadas empresas localizadas em outras cidades, consumindo-se tempo razoável para a locomoção.

Não há critérios definindo em que casos a visita é necessária.

Devido à inexistência de critérios claros, inúmeras visitas são realizadas desnecessariamente.


Destaca-se que, entre as causas identificadas, existe uma, a “Distância elevada dos

clientes até o banco”, sobre a qual o banco tem pouco ou nenhuma influência. Ela

explica em parte o tempo elevado consumido para se visitar os clientes. Entretanto,


pouco pode ser feito para reduzir a distância até os clientes. Mesmo assim a causa foi

relacionada, visando proporcionar um entendimento completo do problema. As

demais causas, por outro lado, permitem diversas ações de melhoria. A causa “O

banco não auxilia o cliente na obtenção das informações no início do processo” foi

uma contribuição interessante proporcionada pela análise de causa e efeito.

Concluiu-se que falhas no início do processo impactam intensamente no tempo para

a visita aos clientes.

♦ Problema 3: Tempo de processamento elevado da tarefa “Cadastrar os

demonstrativos contábeis”

O cadastramento dos demonstrativos contábeis do cliente é realizado para o cálculo

de diversos índices necessários à análise das condições financeiras da empresa:

índice de liquidez, endividamento, imobilização etc. O sistema utilizado pelo banco

calcula automaticamente estes índices, a partir dos dados provenientes dos

demonstrativos contábeis fornecidos pelo cliente. Devido à simplicidade do

problema em questão, as causas foram identificadas sem o auxílio do diagrama de

causa e efeito:

Tabela 6.4 – Causas do tempo elevado para cadastramento dos demonstrativos contábeis

Causa Descrição

Os demonstrativos contábeis são extensos.

São cadastrados, na sua totalidade, o Demonstrativo dos Resultados do Exercício (DRE) e o balanço dos últimos três anos.

São necessários diversos ajustes nos dados, durante o cadastramento.

Os ajustes são devidos principalmente a informações presentes nas notas dos balanços, que devem ser consideradas na análise.

Falta de segregação de funções.Há diversas interrupções durante o cadastramento, que se torna improdutivo. Esta causa já foi apresentada na discussão do Problema 1.


Novamente obtiveram-se algumas causas que são inerentes à tarefa. Pouca ou

nenhuma melhoria pode ser obtida, relacionada à extensão dos demonstrativos

contábeis e à necessidade da realização de ajustes nos dados. Os demonstrativos

contábeis são extensos por natureza, e o seu cadastramento é necessário para o

processo. Estas duas causas levam a grande impacto no tempo de execução da tarefa.


6.2.2 DETALHAMENTO DO PROBLEMA – TEMPO DE ESPERA

Da mesma forma que para o tempo de processamento, elaborou-se um Diagrama de

Pareto (figura 6.5) para o problema do tempo elevado de espera, a partir dos valores

dos tempos de espera ponderados de cada tarefa.

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

Complementar os dados daproposta

Decidir sobre oenquadramento

Complementar informaçõescadastrais

Pesquisar SISCOM eSERASA

Tarefas

Tem

po

de

Esp

era

Po

nd

erad

o (

min

uto

s)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Par

tici

paç

ão A

cum

ula

da

(%)

Figura 6.5 – Diagrama de Pareto – Tempos de Espera Ponderados da Análise Prévia


Observamos que as duas primeiras tarefas respondem por mais de 80% do tempo

total de espera da Análise Prévia. Desse modo, serão identificadas as causas para os

tempos elevados destas duas tarefas.

♦ Problema 1: Tempo de espera elevado da tarefa “Complementar os

dados da proposta”

Durante a visita ao cliente, já comentada anteriormente, o funcionário do banco

solicita, caso necessário, a complementação dos dados da proposta que estejam

incompletos para a conclusão do processo de análise prévia. Avaliou-se que a

complementação dos dados é necessária em aproximadamente 60% dos casos (fator


de ocorrência da tarefa). Nestes casos, conforme a avaliação realizada, o retorno do

cliente ocorre somente cerca de vinte dias após a solicitação, comprometendo assim

o tempo de ciclo do processo significativamente. Após discussão com a equipe,

chegou-se a um consenso quanto às causas para o problema:

Tabela 6.5 – Causas do tempo elevado para complementação dos dados da proposta

Causa Descrição


Caso o cliente recebesse auxílio e orientação adequada no início do processo, os problemas com a falta de informações seriam reduzidos. Esta causa é a mesma daquela identificada para o problema do tempo elevado da visita ao cliente.

Não há controle do recebimento das informações faltantes.

O banco não realiza um controle adequado do recebimento das informações e documentação que estão pendentes para a seqüência do processo.


A primeira causa identificada já havia ocorrido para outro problema, referente ao

tempo de processamento elevado da visita ao cliente. Percebe-se que, até aqui,

algumas causas se repetem para mais de um problema.

♦ Problema 2: Tempo de espera elevado da tarefa “Decidir sobre o

enquadramento”

O enquadramento consiste basicamente em uma aprovação preliminar da operação

de financiamento, realizada pelos gerentes do banco na etapa final do subprocesso de

Análise Prévia. Ele ocorre em uma reunião semanal, da qual participam os gerentes

dos departamentos de negócio, ou seja, aqueles departamentos envolvidos

diretamente na venda dos produtos. A aprovação preliminar é realizada com base nas

informações produzidas durante a análise prévia, que são consolidadas em um

documento específico para esse fim, o “Termo de Informações para

Enquadramento”. Para a determinação da causa fundamental do problema, após

brainstorming com a equipe, entrevistaram-se alguns gerentes das áreas de negócio,

visando uma melhor compreensão sobre a questão.


Tabela 6.6 – Causas do tempo elevado para o enquadramento da operação

Causa Descrição

O enquadramento é realizado somente com a presença de vários gerentes.

Devido à limitação da agenda dos gerentes, a reunião para enquadramento é realizada somente uma vez por semana, permanecendo o processo paralisado enquanto a mesma não ocorre.

Falta de reuniões entre os gerentes, para o acompanhamento da carteira de clientes.

O principal objetivo da reunião de enquadramento acaba sendo o acompanhamento da carteira de clientes do banco, e não a aprovação da operação em si. Praticamente todas as operações são aprovadas no enquadramento.


A segunda causa apontada (“Falta de reuniões entre os gerentes”), era

completamente desconhecida pela equipe de processos, até a realização desta análise.

Poucos funcionários do banco questionavam-se sobre os objetivos reais da reunião de

enquadramento. Havia um senso comum de que ela era necessária para a aprovação

do crédito. Entretanto, a coleta de dados realizada evidenciou que mais de 95% das

operações eram aprovadas nessas reuniões. Ou seja, o objetivo principal do

enquadramento não era de simplesmente filtrar ou selecionar as operações, dado que

quase todas eram aprovadas. As entrevistas com diversos gerentes tornaram o

assunto mais claro e evidente para a equipe de processos.

Realizamos, neste capítulo, um estudo aprofundado da Análise Prévia, visando

identificar os principais problemas do subprocesso e suas causas, que ocasionam o

elevado tempo de ciclo. Estas causas, juntamente com aquelas apresentadas no

próximo capítulo, serão detalhadas e discutidas no Capítulo 8, referente à

implementação das oportunidades de melhoria.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE DO PROJETO 87

7 ESTUDO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE DO PROJETO

O detalhamento realizado no capítulo anterior, para o subprocesso de Análise Prévia,

será agora repetido para o subprocesso de Análise do Projeto, que, assim como o

primeiro, contribui de forma significativa para o tempo total de ciclo do processo de

Análise de Crédito.

Inicialmente será descrito o fluxo de trabalho da Análise do Projeto. Depois serão

apresentados os resultados da coleta de dados sobre as tarefas do subprocesso,

identificando os principais problemas e suas causas.

7.1 DETALHAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO

O fluxo de trabalho da Análise do Projeto, da mesma forma que a Análise Prévia, foi

entendido e documentado durante reuniões com a equipe de processos.

Encontra-se na página a seguir o Mapa de Processos Nível 1 do Subprocesso de

Análise do Projeto. Representa o subprocesso em seu nível de detalhe mais macro,

contendo a seqüência de execução das suas atividades componentes. Os Mapas de

Processos Nível 2, que contém o detalhamento de algumas das atividades em tarefas,

encontram-se no Anexo C.

A Análise do Projeto inicia-se após o término da Análise Prévia, mais

especificamente depois do “enquadramento” da operação de financiamento. Como já

relatado anteriormente, o “enquadramento” consiste em uma aprovação preliminar

do financiamento, realizada durante uma reunião entre os gerentes do banco. Caso a

operação seja “enquadrada”, começa a Análise do Projeto. Caso contrário, o

financiamento não é concedido e o processo se encerra.

Figura 7.1 – Mapa de Processos Nível 1 – Análise do Projeto

Diretoria

Jurídico

Área Operacional

ClienteR

elatório de análise concluído

Operaçãoenquadrada

Elaborar análisetécnica do projeto

Elaborar a MatrizAuxiliar

Definir e cadastraras garantias da

operação

Solicitarinformações do

projeto

Elaborar análisejurídica do projeto

Inserir os dadosdo projeto no

sistema

Concluir o Relatóriode Análise

Providenciarinformações do

projeto

Elaborar análiseeconômico-

financeira do projeto

Aprovação

Análise Prévia

Figura 7.1 – M

apa de Processos N

ível 1 – Análise do P

rojeto

Fonte: E

laborado pelo autor

ESTU

DO

DO

SU

BPR

OC

ESSO D

E AN

ÁLISE D

O P

RO

JETO 88


No início da Análise do Projeto, o analista do banco solicita à empresa que requisitou

o financiamento informações detalhadas sobre o projeto que a mesma pretende

desenvolver com os recursos emprestados pelo banco. Após receber as informações,

as mesmas são digitadas no sistema do banco.

A seguir, são elaborados três tipos de análises: análise econômico-financeira, que

corresponde à avaliação dos impactos econômicos que o projeto trará para a empresa

analisada; análise técnica, na qual é estudada detalhadamente a estrutura da empresa

e sua relação com o mercado (produtos ou serviços oferecidos e as tecnologias

utilizadas, estrutura organizacional, histórico da produção etc); e análise jurídica, na

qual são verificados aspectos relacionados ao contrato social da empresa,

denominação social, composição do capital social etc. Após o seu término, as

análises são consolidadas através da elaboração da “Matriz Auxiliar”, que é uma

tabulação dos dados resultantes das análises.

Além dos três tipos de análise, são realizados também a definição e cadastramento

das garantias da operação de financiamento. O banco avalia os bens dados como

garantia à operação de crédito, julgando se são adequados e suficientes.

Finalmente, a Análise do Projeto é concluída através da elaboração do “Re latório de

Análise”, que descreve todas as informações analisadas e os resultados da análise.

Este documento, concluído, dá início ao subprocesso de Aprovação.

7.2 DETALHAMENTO DO PROBLEMA

A partir do entendimento e documentação do fluxo de trabalho da Análise do

Projeto, será detalhado agora o problema do seu elevado tempo de ciclo. O objetivo é

identificar as suas principais causas.

Assim, mensurou-se as tarefas do subprocesso com relação ao tempo de ciclo,

utilizando o mesmo método já apresentado no estudo da Análise Prévia. Aqui

também se separou o tempo de ciclo em tempo de processamento e tempo de espera.


Na coleta dos volumes de execução, considerou-se também o período de maio de

2002 a maio de 2003. Os resultados encontram-se na tabela 7.1.

Tabela 7.1 – Tempos unitários de processamento e de espera das tarefas da Análise do Projeto

Atividade Tarefas ComponentesVolume

Execuções (a)

Fator de Ocorrência

(%)(b=a/125)

Tempo de Processa-

mento (min) (c)

Tempo de Processa-

mento Ponderado

(min) (d=b*c)

Tempo de Espera (mim)

(e)

Tempo de Espera

Ponderado (mim) (f=b*e)

Solicitar informações do projeto Solicitar informações do projeto 106 85% 30,0 25,4 - -

Providenciar informações do projeto

Providenciar informações do projeto 106 85% - - 5.400,0 4.579,2

Inserir os dados do projeto no sistema

Inserir os dados do projeto no sistema 106 85% 120,0 101,8 - -

Definir as garantias que atendem às especificações

106 85% 60,0 50,9 - -

Solicitar documentação ao cliente 106 85% 15,0 12,7 - - Providenciar documentação referente às garantias

106 85% - - 3.600,0 3.052,8

Analisar documentação referente às garantias

106 85% 15,0 12,7 - -

Solicitar avaliação das garantias 106 85% 5,0 4,2 - -

Elaborar laudo de avaliação dos bens 106 85% 120,0 101,8 - - Conferir dados do laudo de avaliação (D.PS)

106 85% 30,0 25,4 - -

Cadastrar bens avaliados 106 85% 60,0 50,9 - - Conferir dados do laudo de avaliação (A.OP)

106 85% 30,0 25,4 - -

Arquivar na pasta do cliente 106 85% 4,3 3,6 - - Elaborar análise econômico-financeira do projeto

Elaborar análise econômico-financeira do projeto

106 85% 2.160,0 1.831,7 - -

Elaborar análise técnica do projeto

Elaborar análise técnica do projeto 106 85% 1.440,0 1.221,1 - -

Solicitar documentação jurídica ao cliente 106 85% 15,0 12,7 - -

Providenciar documentação jurídica 106 85% - - 1.800,0 1.526,4

Arquivar documentação jurídica 106 85% 4,2 3,6 - -

Elaborar a análise jurídica 106 85% 60,0 50,9 - -

Elaborar a Matriz Auxiliar Elaborar a Matriz Auxiliar 106 85% 60,0 50,9 -

Concluir o Relatório de Análise Concluir o Relatório de Análise 106 85% 180,0 152,6 - -


Definir e cadastrar as garantias da operação

Elaborar análise jurídica do projeto

Conforme observado na tabela acima, o subprocesso ocorreu 106 vezes, no período

considerado. Desse modo, das 125 execuções do processo de Análise de Crédito, em

19 delas o processo foi encerrado antes do início da Análise do Projeto. Dentro da

Análise do Projeto, o número de execuções de todas as tarefas é o mesmo, ou seja,

todas possuem o mesmo fator de ocorrência. Devido a esse motivo, a coleta de dados

para esse subprocesso foi consideravelmente mais fácil do que para o subprocesso de

Análise Prévia.

Apresenta-se a seguir o detalhamento dos problemas dos tempos elevados de

processamento e de espera, para a Análise do Projeto.


7.2.1 DETALHAMENTO DO PROBLEMA – TEMPO DE PROCESSAMENTO

O Diagrama de Pareto a seguir detalha o problema do tempo de processamento

elevado, identificando onde ele é mais crítico. O diagrama foi construído a partir dos

valores dos tempos de processamento ponderados de cada tarefa.

-

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

Elaborar análiseeconômico-financeira do

projeto

Elaborar análisetécnica do projeto

Concluir o relatóriode análise


sistema

Elaborar laudo deavaliação dos

bens

Outras 16 tarefas

Tarefas

Tem

po

de

Pro

cess

amen

to P

on

der

ado

(m

inu

tos)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Par

tici

paç

ão A

cum

ula

da

(%)

Figura 7.2 – Diagrama de Pareto – Tempos de Processamento Ponderados da Análise do Projeto


A partir do diagrama conclui-se que as duas primeiras tarefas respondem por cerca

de 80% do problema do tempo de processamento elevado. Assim, cada uma destas

tarefas será estudada nos itens a seguir.

♦ Problema 1: Tempo de processamento elevado da tarefa “Elaborar

análise econômico-financeira do projeto”

A análise econômico-financeira do projeto corresponde à análise detalhada dos

impactos que a implementação do projeto proposto trará para a saúde financeira da

empresa e para o desenvolvimento econômico do Estado. São analisados diversos

fatores como: o fluxo de caixa atua l e futuro da empresa; os investimentos com


recursos próprios e financiados necessários para a implementação do projeto; a

capacidade de pagamento da empresa, ou seja, em que grau o faturamento futuro

desta será suficiente para o pagamento do empréstimo recebido; a quantidade de

empregos que o projeto gerará etc. Durante a Análise Prévia, alguns desses fatores já

foram analisados, mas de forma superficial. Na Análise do Projeto, agora eles são

detalhados. Em reunião de brainstorming com a equipe, elaborou-se um diagrama de

causa e efeito, de modo a explicar o tempo elevado desta tarefa.

Tempo elevado para análise

econômica do projeto

Dificuldade para obter dados

A análise émuito extensa

Falta de padronização dos dados de origem

Falta de parametrização

Interrupções durante o trabalho

Utilização de documentos em Excel e Word

Dados faltantes e incorretos

Falta de critérios para análise, gerando retrabalhos entre a An.Prévia e An.do Projeto

Falta de automatização

Falta de segregação de funções

O analista também

executa outras atividades

Figura 7.3 – Diagrama de Causa e Efeito – Tempo elevado para análise econômica do projeto


As seguintes causas fundamentais foram encontradas:


Tabela 7.2 – Causas do tempo elevado para a análise econômico-financeira do projeto

Causa Descrição


Os dados fornecidos pelo cliente não chegam em formato padronizado, sendo necessária uma adaptação. Esta causa já foi abordada no problema da análise da proposta, no subprocesso de Análise Prévia.

Dados faltantes e incorretos.Freqüentemente, os dados necessários para a análise estão incorretos ou incompletos, exigindo uma checagem pelo analista. Esta causa também se repete, como a anterior.

Falta de segregação de funções.As interrupções durante o trabalho, já abordadas anteriormente, originam impactos ainda maiores no tempo para análise econômica do projeto.

Falta de parametrização.A análise econômica é elaborada em um documento de Word, não havendo qualquer tipo de parametrização do formato ou conteúdo da análise.

Falta de critérios para análise, gerando retrabalhos entre a Análise Prévia e Análise do Projeto.

A fronteira entre a Análise Prévia e a Análise do Projeto não é bem definida, havendo retrabalhos.

Falta de automatização.A automatização é insuficiente, havendo a necessidade de se utilizar softwares auxiliares (Excel e Word).


A análise de causa e efeito tornou bastante evidente à equipe de processos a

existência de retrabalhos entre os dois subprocessos analisados (Análise Prévia e

Análise do Projeto). Foi consenso entre os membros da equipe que estes retrabalhos

levam a um aumento considerável do tempo necessário para execução da análise

econômica do projeto.

♦ Problema 2: Tempo de processamento elevado da tarefa “Elaborar

análise técnica do projeto”

A análise técnica corresponde a um estudo detalhado da estrutura da empresa,

sobretudo do seu processo de produção, tecnologias utilizadas, matérias-primas,

estrutura organizacional, relacionamento da empresa com o mercado (clientes e

fornecedores) etc. Nota-se que boa parte desses fatores já foram considerados

durante a análise da proposta de financiamento, que ocorre no subprocesso de

Análise Prévia, conforme apresentado no Capítulo 6. O objetivo da tarefa “Elaborar

análise técnica do projeto” seria detalhar tais elementos.

Por meio de discussão com a equipe, concluiu-se que a tarefa em questão é

semelhante àquela apresentada no item anterior (“Elaborar análise econômico-

financeira do projeto”). Ambas têm por objetivo realizar análises a partir dos dados


fornecidos pelo cliente, só mudando o tipo de análise. As duas visam detalhar a

análise já realizada durante o subprocesso de Análise Prévia.

Tabela 7.3 – Causas do tempo elevado para a análise técnica do projeto

Causa Descrição


Os dados fornecidos pelo cliente não chegam em formato padronizado, sendo necessária uma adaptação.

Dados faltantes e incorretos.Freqüentemente, os dados necessários para a análise estão incorretos ou incompletos, exigindo uma checagem pelo analista.

Falta de segregação de funções.As interrupções durante o trabalho originam impactos relevantes no desempenho desta tarefa.

Falta de parametrização.A análise técnica é elaborada em um documento de Word, não havendo qualquer tipo de parametrização do formato ou conteúdo da análise.

Falta de critérios para análise, gerando retrabalhos entre a Análise Prévia e Análise do Projeto.

A fronteira entre a Análise Prévia e a Análise do Projeto não é bem definida, havendo retrabalhos.

Falta de automatização.A automatização é insuficiente, havendo a necessidade de se utilizar softwares auxiliares (Excel e Word).

Não há uma base de dados sobre as tecnologias de produção.

Inexistência de informações centralizadas e de fácil acesso, referentes às tecnologias de produção mais comuns existentes.


Desse modo, conforme observado na tabela acima, as causas para o elevado tempo

de execução da análise técnica são as mesmas daquelas encontradas para a análise

econômica, exceto a última.

7.2.2 DETALHAMENTO DO PROBLEMA – TEMPO DE ESPERA

Após o melhor entendimento do problema do tempo de processamento, detalhou-se

também os fatores que levam ao tempo de espera relevante. O Diagrama de Pareto a

seguir (figura 7.4) destaca quais tarefas são as principais responsáveis pelo tempo de

espera do subprocesso.

Observamos que as tarefas “Providenciar informações do projeto” e “Providenciar

documentação referente às garantias” são responsáveis por mais de 80% do

problema. Assim, identificaram-se as causas do problema para ambas as tarefas.


-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

Providenciar informações do projeto Providenciar documentaçãoreferente às garantias

Providenciar documentação jurídica

Tarefas

Tem

po

de

Esp

era

Po

nd

erad

o (

min

uto

s)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Par

tici

paç

ão A

cum

ula

da

(%)

Figura 7.4 – Diagrama de Pareto – Tempos de Espera Ponderados da Análise do Projeto


Por meio de discussão inicial com a equipe de processos, conclui-se que os

problemas que ocorrem com as duas tarefas são extremamente parecidos. Devido à

semelhança entre os problemas e a simplicidade das suas causas, as tarefas serão

abordadas simultaneamente.

♦ Problemas 1 e 2 – Tempos de espera elevados das tarefas

“Providenciar informações do projeto” e “Providenciar documentação

referente às garantias”

Por meio destas tarefas, que são executadas pelo cliente final, o banco obtém as

informações e documentos necessários para completar a Análise do Projeto. Na

primeira tarefa, o cliente coleta e envia ao banco todos os dados solicitados sobre o

projeto a ser desenvolvido. Estes dados darão subsídio às análises econômico-

financeira e técnica, discutidas nos itens anteriores. Já os documentos referentes às

garantias, que são enviados ao banco na segunda tarefa, são necessários para a

avaliação dos bens que serão colocados como garantia à operação de financiamento.


Após brainstorming com a equipe, conclui-se que as seguintes causas impactam no

tempo de espera ocasionado pela demora no fornecimento das informações e

documentos:

Tabela 7.4 – Causas do tempo de espera elevado da Análise do Projeto

Causa Descrição

O banco não auxilia o cliente na obtenção das informações

O cliente tem muitas dúvidas e dificuldades para obter as informações, e não recebe uma orientação eficaz do banco.


O banco não realiza um controle adequado do recebimento das informações e documentação que estão pendentes para a seqüência do processo.

As informações são solicitadas tardiamente.

O banco solicita as informações somente quando necessita delas. Se fossem solicitadas antes, a demora para o recebimento não impactaria no tempo do processo, como ocorre hoje.


Observa-se que as duas primeiras causas já foram tratadas anteriormente, no estudo

da Análise Prévia. Já a terceira causa é específica deste subprocesso, possuindo um

impacto relevante no seu tempo de espera.

Realizou-se neste capítulo o estudo da Análise do Projeto, apontando-se diversas

causas para os principais problemas existentes neste subprocesso, referentes ao seu

tempo de ciclo. Assim, já se realizou a análise de ambos os subprocessos críticos,

componentes do processo de Análise de Crédito, que é processo prioritário para

melhoria.

MELHORIA DO PROCESSO 97

8 MELHORIA DO PROCESSO

A identificação das causas dos principais problemas do processo de Análise de

Crédito proporciona subsídios para a sua melhoria, que é o foco deste capítulo.

Inicialmente, de acordo com a metodologia, as causas mais relevantes serão

priorizadas, segundo o seu impacto frente aos problemas verificados. A seguir,

melhorias serão propostas e implementadas, visando reduzir ou eliminar as causas

dos problemas. Finalmente, a obtenção de melhorias efetivas será comprovada

através do acompanhamento, por meio de indicadores, do desempenho do processo

revisto.

8.1 PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS

Obteve-se, através do estudo dos subprocessos de Análise Prévia e Análise do

Projeto, uma série de causas para os maiores problemas referentes ao elevado tempo

de ciclo. A melhoria do processo será obtida através do bloqueio das causas mais

relevantes, diminuindo ou eliminando os seus impactos sobre o tempo de ciclo do

processo. A priorização das causas é importante para a obtenção mais rápida de

melhorias, com menos esforço do banco e de seus funcionários.

Observando os resultados apresentados nos Capítulos 6 e 7, percebe-se que há

inúmeras causas que se repetem para diferentes problemas, ou seja, que ocasionam

impactos em diferentes momentos do processo. Objetivando relacionar as causas em

ordem decrescente de importância, sempre levando em consideração o seu nível de

impacto nos diversos problemas, utilizou-se a matriz de priorização proposta na

metodologia.

Encontra-se na página a seguir a matriz com os resultados obtidos, para os problemas

relacionados ao tempo de processamento. Nas colunas da matriz encontram-se os

problemas, ou seja, cada uma das tarefas que foram analisadas nos Capítulos 6 e 7.

Para cada problema atribuiu-se um peso, que foi calculado proporcionalmente ao


tempo de processamento ponderado da respectiva tarefa. Considerou-se aí que

quanto mais alto é o tempo de processamento da tarefa, mais importante é o

problema. A somatória dos pesos de todos os problemas é igual a 10.

Anali

sar p

ropos

ta de

finan

ciam

ento

Leva

ntar d

ados

em vi

sita ao

cliente

Cada

strar

os

finan

ceira

do pr

ojeto

proje

to TOTAL

PESOS 1,9 1,1 0,8 3,7 2,5 10

Falta de parametrização. xxx xxx 18,6

Falta de critérios para análise, gerando retrabalhos entre a An.Prévia e An.do Projeto.

xxx xxx 18,6

Falta de padronização dos dados de origem. xxx xx xx 18,1

Falta de segregação de funções. xx xx xx xx 17,8

Dados faltantes e incorretos. xx x x 10

Falta de automatização. x x 6,2

Não há uma definição sobre o nível de detalhe necessário.

xxx 5,7

Não há uma base de dados sobre as tecnologias de produção.

xx 5


xxxx 4,4

Não há uma base de dados sobre o mercado. xx 3,8

Distância elevada dos clientes até o banco. xxx 3,3

Não há critérios definindo em que casos a visita é necessária.

xxx 3,3

Os demonstrativos contábeis são extensos. xxxx 3,2

São necessários diversos ajustes nos dados, durante o cadastramento.

xxxx 3,2

Os dados são solicitados de forma fragmentada e não padronizada.

xx 2,2

A análise é executada por mais de uma pessoa. x 1,9

Há informações replicadas. x 1,9

A seqüência para entrada dos dados não é intuitiva.

x 1,9

O analista, em cada viagem, visita somente as empresas de sua responsabilidade.

x 1,1

CAUSAS

PROBLEMAS

Figura 8.1 – Matriz de priorização das causas – tempo de processamento



As linhas da matriz correspondem às causas dos problemas. Em cada intersecção

atribui-se um valor, que varia de 1 a 5 (“x” a “xxxxx”). Este mede a intensidade de

correlação entre a causa e o problema. Um símbolo “x” indica que a causa possui

pouco efeito sobre o respectivo problema. Em outras palavras, a causa é pouco

responsável pelo tempo elevado da tarefa. Por outro lado, a notação “xxxxx” indica

que a causa é responsável pela totalidade do problema. Neste caso, se for possível

bloquear a causa, o problema será completamente eliminado, ou seja, a tarefa não

precisará ser mais realizada, não consumindo mais nenhum tempo do banco.

Para a elaboração da matriz, solicitou-se a cada componente da equipe que atribuísse

os valores de “x” a “xxxxx” às intersecções. Já se sabia, por meio das tabelas

referentes às causas dos problemas (apresentadas nos Capítulos 6 e 7), quais causas

se relacionavam a cada problema. Desse modo, faltava apenas a atribuição dos

valores referentes à intensidade desses relacionamentos, segundo a escala adotada

(“x” a “xxxxx”).

A seguir, calculou-se a média dos valores obtidos, efetuando-se um arredondamento

quando necessário, e os resultados foram discutidos em reunião com a equipe.

Durante esta reunião, ajustes foram realizados nos resultados, aperfeiçoando-se

alguns valores, até se obter o consenso.

Os resultados demonstraram que as causas relacionadas a mais de um problema

obtiveram, como era de se esperar, pontuação total maior que as demais. O principal

benefício atingido pela aplicação do método de priorização foi justamente o de se

conseguir ponderar a importância de causas com impactos em mais de um problema.

A matriz de priorização, apesar da razoável dificuldade e subjetividade para

atribuição dos valores, permitiu que a equipe de processos, por meio de uma

discussão estruturada e focada, obtivesse um consenso quanto às principais causas a

serem atacadas.

Merece destaque também que, devido aos seus impactos distintos para o banco, e da

dificuldade de se ponderar conjuntamente as suas importâncias, os problemas

relacionados ao tempo de espera foram tratados separadamente daqueles

relacionados ao tempo de processamento. Elaborou-se então outra matriz de


priorização, utilizando-se os mesmos critérios já apresentados. Os resultados são

apresentados a seguir.

Com

plem

entar

os da

dos d

a

prop

osta

Decid

ir sob

re o

enqu

adram

ento

do pr

ojeto

TOTAL

PESOS 3,2 1,3 3,3 2,2 10

As informações são solicitadas tardiamente. xxxxx xxxxx 27,5

O banco não auxilia o cliente na obtenção das informações

xxx xx xx 20,6


xx xx xx 17,4

Falta de reuniões entre os gerentes, para o acompanhamento da carteira de clientes.

xxxxx 6,5

O enquadramento é realizado somente com a presença de vários gerentes.

xx 2,6

CAUSAS

PROBLEMAS

Figura 8.2 – Matriz de priorização das causas – tempo de espera


Nota-se que na segunda matriz há três intersecções com símbolos “xxxxx”,

indicando a correlação máxima entre causa e problema. Caso seja possível bloquear

estas causas, os problemas relacionados serão eliminados.

8.2 PROPOSTAS DE MELHORIAS

Conclui-se que, segundo os critérios adotados, as dez primeiras causas da matriz,

referentes ao tempo de processamento, respondem por mais de 80% da pontuação

total, ou seja, do total dos efeitos sobre os problemas. Estas causas serão então o foco

das propostas de melhoria descritas a seguir. Com relação aos problemas

relacionados ao tempo de espera, devido à reduzida quantidade de causas, todas

serão tratadas nas melhorias.


Para cada melhoria proposta foi elaborado um planejamento para a sua

implementação, baseado no 5W1H. As propostas de melhoria foram desenvolvidas

pelo autor em conjunto com a equipe de gerenciamento de processos e o “dono do

processo”. No final da elaboração das propostas, estas foram apresentadas e

discutidas com os princ ipais gerentes envolvidos no processo, visando obter-se a

validação e comprometimento para a implementação das melhorias.

8.2.1 PROPOSTA 1: IMPLEMENTAÇÃO DE ROTEIRO ÚNICO PARA ANÁLISE

PRÉVIA E ANÁLISE DO PROJETO

♦ Planejamento da implementação

§ Por quê. Esta proposta de melhoria, provavelmente a de maior impacto para o

processo, está relacionada a diversas causas:

“Falta de parametrização” e “Não há uma definição sobre o nível de detalhe

necessário”. A análise econômico-financeira do projeto é elaborada em um

documento de editor de texto, não havendo qualquer tipo de parametrização do

formato ou conteúdo da análise. Há um conjunto de itens, ou tópicos básicos, que

constituem o relatório de análise. Dentro de cada item, o analista escreve

livremente, de acordo com o próprio bom-senso. Na dúvida sobre o nível de

detalhe necessário, há uma tendência para se detalhar o máximo possível,

originando relatórios extensos, pouco objetivos e que consomem elevado tempo

para sua elaboração. A falta de definição sobre o nível de detalhe também é

visível durante a análise da proposta de financiamento.

“Falta de critérios para análise, gerando retrabalhos entre a Análise Prévia

e Análise do Projeto”. A fronteira entre as análises realizadas nos subprocessos

de Análise Prévia e Análise do Projeto não está bem definida. Observando-se os

documentos que são preenchidos nas duas etapas, percebe-se que as informações

registradas são basicamente as mesmas, havendo grande retrabalho. Devido à

falta de critérios claros, a análise realizada na Análise Prévia, que deveria ser


superficial, acaba sendo tão detalhada quanto aquela executada na Análise do

Projeto.

§ O quê. Propõe-se a elaboração de um roteiro único para a análise de crédito, que

englobe tanto a Análise Prévia como a Análise do Projeto. Este roteiro conterá os

tópicos a serem analisados em cada etapa do processo, de modo a serem

eliminados os retrabalhos. Será definido também o nível de detalhe necessário

para cada tópico. As análises realizadas passarão a ser registradas em novo

documento a ser criado, que substituirá os dois documentos atualmente

existentes.

§ Onde. O novo roteiro deverá ser utilizado por todos os departamentos da

Diretoria de Operações.

§ Como e Quem. O novo roteiro será desenvolvido pela equipe de gerenciamento

de processos, com participação de analistas de todos os departamentos da

Diretoria de Operações.

O conteúdo do roteiro será definido através da análise de uma amostra dos

documentos gerados nos últimos meses pelos subprocessos de Análise Prévia e

Análise do Projeto (“Termo de Informações para Enquadramento” e “Relatório

de Análise”, respectivamente). A partir do estudo desses documentos, se

definirão os tópicos que comporão o novo documento a ser utilizado.

A seguir, o novo roteiro será testado em caráter experimental, por um analista de

cada departamento envolvido. Cada analista realizará algumas análises de crédito

completas utilizando o novo roteiro. A implementação em definitivo ocorrerá

após a adaptação do sistema do banco, que ficou sob a responsabilidade do

gerente do Depto.de Tecnologia da Informação.

§ Quando. A implementação em caráter experimental deverá ocorrer até

01/09/2003. Caso seja bem sucedida, a implementação final terá como prazo

01/01/2004, devido à necessidade de adaptação dos sistemas do banco.


♦ Resultados da implementação

O novo roteiro de análise foi desenvolvido a contento pela equipe de processos.

Houve certa dificuldade para a definição de alguns dos seus itens, devido às

inúmeras variações entre os documentos que foram tomados como base para a sua

elaboração. Devido à falta de padronização, cada departamento do banco utilizava

variações do mesmo relatório de análise. Diversos relatórios, referentes a empresas

de variados setores e elaborados por diferentes departamentos, foram estudados. O

outro documento considerado, o “Termo de Informações para Enquadramento”, já

estava padronizado quanto ao formato, entre os diversos departamentos do banco. O

nível de detalhe, entretanto, mostrava-se bastante diferente. Durante o estudo, ambos

os documentos foram comparados, sendo realizada a sua unificação e eliminação de

redundâncias.

O resultado foi a obtenção de um protótipo de roteiro único para a análise de crédito,

contendo cada item a ser analisado para cada etapa do processo. O novo roteiro

mostrou-se mais simples e reduzido que os documentos anteriores, devido à

eliminação dos retrabalhos existentes.

O novo roteiro de financiamento foi implementado, em caráter experimental, dentro

do prazo previsto. Os resultados foram nítidos. Segundo o feedback dos analistas que

passaram a utilizar o novo modelo, o trabalho tornou-se mais simples e

significativamente mais rápido. O novo documento, utilizado no lugar do “Termo de

Enquadramento” e “Relatório de Análise”, permitiu a obtenção de análises mais

sintéticas e objetivas.

Durante as primeiras análises realizadas através do novo roteiro, detectaram-se

necessidades de ajustes em alguns itens deste. Os ajustes foram realizados e as novas

versões do roteiro disponibilizadas. A adaptação dos sistemas do banco, permitindo a

automatização da melhoria proposta, devido ao seu maior prazo para implementação,

não pôde ser tratada neste trabalho.


8.2.2 PROPOSTA 2: SEPARAÇÃO DA FUNÇÃO DE ATENDIMENTO AO

CLIENTE


§ Por quê. Esta proposta visa bloquear a causa “Falta de segregação de funções”.

Os analistas que realizam o processo de Análise de Crédito estão envolvidos

também em outros processos do banco. Executam trabalhos de captação de novos

negócios, atendimento de clientes, consulta de saldos de financiamento etc.

Todos esses trabalhos são executados de forma simultânea e confusa, não

havendo delimitação clara das responsabilidades. Isso prejudica o desempenho de

diversas tarefas, sobretudo a análise da proposta de financiamento, durante a

Análise Prévia, e as análises econômico-financeira e técnica, durante a Análise

do Projeto, comprometendo os seus tempos de execução.

§ O quê. Propõe-se a criação de uma função específica de atendimento ao cliente,

retirando essa responsabilidade do analista de crédito. Essa função será

desempenhada por um funcionário em cada departamento, que atenderá os

clientes nos casos não relacionados à análise de crédito (consulta de saldos e

fornecimento de informações sobre os produtos do banco, principalmente).

§ Onde. A melhoria será implementada em todos os departamentos da Diretoria de

Operações.

§ Como e Quem. Deverá ser selecionado, em cada departamento, pelo respectivo

gerente, o funcionário que desempenhará a função. Este funcionário deverá ser

orientado quanto ao seu novo papel. Cada gerente será também responsável por

avisar os demais funcionários envolvidos.

§ Quando. O atendimento se iniciará em 01/08/2003.


Devido à sua simplicidade, a melhoria foi implementada rapidamente, sem nenhum

tipo de dificuldade. A avaliação dos analistas sobre os resultados obtidos foi positiva.

As interrupções durante o trabalho de análise eram uma reclamação constante dos


funcionários. Destaca-se que ainda há algumas tarefas não relacionadas à análise de

crédito, que são executadas pelos analistas. Avaliou-se que a centralização total das

funções traria impactos drásticos no conteúdo do trabalho dos diversos cargos do

banco, exigindo um estudo mais aprofundado para a determinação da sua viabilidade.

Tal estudo pode ser realizado futuramente pela equipe de gerenciamento de

processos.

8.2.3 PROPOSTA 3: ACOMPANHAMENTO DO RECEBIMENTO DAS

INFORMAÇÕES E DOCUMENTOS

§ Por quê. A proposta está relacionada a várias causas:

“Dados faltantes e incorretos” e “O banco não auxilia o cliente na obtenção

das informações”. Não há nenhum tipo de auxílio ao cliente, relacionado à

obtenção das informações necessárias para a análise. A falta de informações gera

problemas na realização do processo: a visita ao cliente é realizada quase no final

da Análise Prévia, visando sobretudo coletar, ou orientar para que o cliente

colete, os dados faltantes. Se houvesse uma orientação logo no início, a visita não

seria necessária. As informações faltantes ou incompletas também levam a um

grande tempo de espera para o banco, já que este é obrigado a esperar pela

chegada dos dados para dar continuidade ao processo.

“Não há controle do recebimento das informações faltantes”. O banco não

realiza um controle adequado do recebimento das informações e documentação

que estão pendentes para a seqüência do processo. Devido à falta de controle, o

analista responsável freqüentemente não cobra do cliente o envio das

informações, ocasionando atraso no processo.

§ O quê. Propõe-se a realização, por cada analista de crédito, de um controle do

recebimento das informações e documentos dos clientes, através do

preenchimento de uma planilha de acompanhamento contendo as datas de

solicitação de cada informação e o status do seu recebimento. Os analistas


deverão checar diariamente a planilha, cobrando e auxiliando os clientes na

obtenção e envio das informações.

§ Onde. O controle do recebimento deverá ser realizado por todos os

departamentos da Diretoria de Operações.

§ Como e Quem. A planilha de acompanhamento será elaborada pela equipe de

gerenciamento de processos, com participação de analistas de todos os

departamentos da Diretoria de Operações. Os gerentes dos departamentos serão

responsáveis pela orientação dos analistas quanto aos novos procedimentos. O

Depto.de Tecnologia da Informação será responsável pela especificação e

desenvolvimento de um sistema de controle do status dos processos,

automatizando o acompanhamento efetuado inicialmente em planilha eletrônica.

§ Quando. A implementação deverá ocorrer até 01/08/2003. O sistema de controle

do status dos processos deverá ser implementado até 01/01/2004.


A planilha de acompanhamento foi elaborada como planejado, e os analistas dos

diversos departamentos orientados sobre o novo controle. Os resultados obtidos

variaram de acordo com o departamento. Em algumas áreas a planilha foi

amplamente utilizada pelos analistas, gerando resultados visíveis. Já em outras áreas

o comprometimento obtido foi abaixo das esperado.

A automatização do acompanhamento, inicialmente implementado por meio de

planilha eletrônica, será de grande importância para a obtenção de resultados mais

consistentes, pois garantirá a realização do controle por todos os analistas.


8.2.4 PROPOSTA 4: CRIAÇÃO DE UMA BASE DE DADOS SOBRE O MERCADO

E TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO


§ Por quê. A proposta está relacionada às causas “Não há uma base de dados

sobre as tecnologias de produção” e “Não há uma base de dados sobre o

mercado”. O analista, a fim de realizar a análise da proposta de financiamento,

deve pesquisar uma série de dados relacionados ao mercado da empresa cliente

(consumidores, concorrência, tendências internacionais etc). Esta pesquisa é

elaborada para cada cliente analisado, utilizando-se sobretudo a internet, e

consome tempo significativo. Cada analista realiza suas próprias pesquisas sobre

o mercado. É comum um analista realizar uma pesquisa completa sobre um

mercado já plenamente estudado e pesquisado por outro analista. O mesmo

ocorre com a pesquisa sobre as tecnologias de produção, realizada durante a

análise técnica do projeto.

§ O quê. Propõe-se a criação de uma base de dados centralizada e corporativa,

contendo as características mais importantes dos diversos mercados e tecnologias

de produção relacionados às empresas clientes do banco. Esta base será

consultada pelos analistas durante a execução das tarefas de análise da proposta

de financiamento e análise técnica do projeto.

§ Onde. A base de dados será disponibilizada na rede corporativa do banco.

§ Como e Quem. Elegeu-se um analista do Depto.de Indústria de Transformação

como o responsável pela elaboração da base de dados. Este funcionário deverá

envolver outros analistas, se necessário, visando coletar e consolidar as

informações já disponíveis nos relatórios de análise desenvolvidos nos últimos

meses, sobre os mercados e tecnologias de produção. As informações

consolidadas serão então disponibilizadas na rede do banco. O gerente do

Depto.de Tecnologia da Informação ficou responsável pela verificação da

necessidade de se sistematizar a nova base de dados. Os gerentes de todos os

departamentos envolvidos serão responsáveis por orientar os funcionários quanto

à utilização da base de informações.


§ Quando. A base deverá ser disponibilizada até o dia 15/08/2003.


A elaboração da base de dados mostrou-se mais trabalhosa do que o imaginado.

Houve problemas relacionados à falta de padronização das informações disponíveis,

o que dificultou a consolidação dos dados. Uma primeira versão da base de dados,

elaborada em planilha eletrônica, foi disponibilizada no mês de setembro, contendo

informações sobre alguns setores do mercado. O trabalho de elaboração e

refinamento prosseguiu durante os meses subseqüentes.

Os resultados obtidos pela implementação desta oportunidade de melhoria foram

consistentes. Eliminou-se parte do trabalho realizado durante as tarefas de análise da

proposta de financiamento e análise técnica do projeto. Para a garantir a continuidade

das melhorias, é fundamental a constante atualização e refinamento da base de dados.

8.2.5 PROPOSTA 5: SOLICITAÇÃO DAS INFORMAÇÕES SOBRE O PROJETO E

AS GARANTIAS NO INÍCIO DO PROCESSO


§ Por quê. Esta proposta visa bloquear a causa “As informações são solicitadas

tardiamente”, referente ao elevado tempo de espera. O banco solicita as

informações sobre o projeto e as garantias da operação somente quando necessita

delas, durante o subprocesso de Análise do Projeto. Se fossem solicitadas antes, a

demora para o recebimento não impactaria no tempo de espera do processo,

como ocorre hoje.

§ O quê. Propõe-se que as informações sobre o projeto e as garantias da operação

sejam solicitadas ao cliente no início da Análise Prévia. O recebimento desses

dados será controlado pelo analista responsável através da mesma planilha de

acompanhamento citada na respectiva proposta de melhoria.



Operações.

§ Como e Quem. O gerente de cada departamento deverá orientar os analistas

quanto aos novos procedimentos a serem adotados.

§ Quando. A melhoria será implementada até 01/08/2003.


A melhoria, bastante simples, foi implementada dentro do prazo previsto. Os

analistas passaram a solicitar ao cliente, no início da Análise Prévia, todas as

informações necessárias inclusive para a Análise do Projeto. Segundo avaliação da

equipe de processos, a redução do tempo de espera foi bastante visível em alguns

casos.

8.2.6 PROPOSTA 6: ELIMINAÇÃO DO ENQUADRAMENTO COMO REQUISITO

PARA APROVAÇÃO DA OPERAÇÃO


§ Por quê. A proposta está relacionada às causas “Falta de reuniões entre os

gerentes, para acompanhamento da carteira de clientes” e “O

enquadramento é realizado somente com a presença de vários gerentes”,

referentes ao elevado tempo de espera do processo. Há uma norma do banco que

determina que toda operação de financiamento, antes de ser aprovada pela

diretoria, deve ser “enquadrada” por um comitê, ou grupo de gerentes. O

“enquadramento” é realizado semanalmente, em uma reunião específica para essa

finalidade. Desse modo, é freqüente que o processo permaneça paralisado

durante vários dias, aguardando pelo “enquadramento”. Entretanto, verificou-se

que o principal objetivo dessa reunião semanal é de discussão e troca de

informações entre os gerentes, sobre a carteira de clientes do banco. Praticamente

todas as operações são “enquadradas”. Os gerentes costumam passar a


responsabilidade pela recusa de alguma operação para a diretoria do banco, que

realizará a aprovação final, no subprocesso de Aprovação.

§ O quê. Propõe-se a alteração do escopo das reuniões de enquadramento. As

reuniões continuariam existindo, mas com o objetivo apenas de discussão e

acompanhamento da carteira de clientes e das operações em análise pelo banco.

A figura do “enquadramento” seria eliminada como requisito para seqüência do

processo.


Operações.

§ Como e Quem. Elegeu-se o gerente do Departamento de Organização e

Processos para realizar todo o trâmite político necessário para a mudança das

normas do banco. Será necessária a aprovação da diretoria para implementar a

proposta de melhoria.

§ Quando. A meta é realizar a implementação até 01/10/2003.


Devido a dificuldades para aprovação da proposta de melhoria junto à diretoria do

banco, até o início de novembro a melhoria ainda não havia sido implementada.

8.2.7 CAUSAS NÃO TRATADAS

Do total de quinze causas que respondem pela maioria dos problemas (dez causas

referentes ao tempo de processamento e cinco referentes ao tempo de espera), as

seguintes causas não foram alvo de propostas de melhoria:

§ “Falta de padronização dos dados de origem”. O bloqueio desta causa exigira

uma reestruturação quase completa do processo de Análise de Crédito. Os

benefícios obtidos não justificariam o esforço para implementação. Assim, essa

causa não foi tratada.


§ “Falta de automatização”. A solução para essa causa está relacionada ao

desenvolvimento de novos sistemas e adaptação dos existentes. Devido aos

maiores prazos necessários para a especificação das necessidades sistêmicas, o

desenvolvimento e implementação em si, optou-se por não tratar esta causa no

momento.

8.3 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

A fim de se comprovar a obtenção das melhorias e realizar eventuais ajustes no

processo, procedeu-se o acompanhamento dos indicadores de desempenho definidos

para a Análise de Crédito. O objetivo é confrontar o desempenho do processo com as

metas de melhoria estipuladas.

Os dados para se obterem os valores dos indicadores foram coletados através da

checagem dos documentos produzidos pela Análise de Crédito nos vários

departamentos, para o período de 01/06/2003 a 01/11/2003. A partir de 01/08/2003,

quando foram implementadas as primeiras melhorias, os indicadores passaram a ser

acompanhados mensalmente. Encontram-se abaixo os resultados para o subprocesso

de Análise Prévia.

15 dias

24 dias

0

5

10

15

20

25

30

35

mai/02-mai/03

jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 MetaJan 04

Período

Tem

po

To

tal d

e C

iclo

(dia

s ú

teis

)

Figura 8.3 – Acompanhamento dos indicadores – Análise Prévia



Os primeiros resultados das melhorias apareceram em setembro. Neste mês, o

desempenho do subprocesso já superou a meta esperada, mostrando a efetividade das

melhorias implementadas. A tendência do subprocesso para os meses subseqüentes é

de redução maior do tempo, devido à implementação do Roteiro Único para Análise,

que até então se encontrava em fase experimental. Durante a fase de

acompanhamento, realizaram-se alguns ajustes no subprocesso. Os principais pontos

tratados foram relacionados ao treinamento e orientação aos funcionários, sobre os

novos procedimentos a serem executados.

O desempenho do subprocesso de Análise do Projeto é visualizado a seguir.

15 dias

19 dias

0

5

10

15

20

25

mai/02-mai/03

jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 MetaJan 04

Período

Tem

po

To

tal d

e C

iclo

(dia

s ú

teis

)

Figura 8.4 – Acompanhamento dos indicadores – Análise do Projeto


Os ganhos obtidos com a Análise do Projeto foram bastante significativos, a partir do

mês de outubro. O resultado positivo foi devido principalmente à redução do tempo

de espera do subprocesso, devido à proposta de Solicitação das Informações sobre o

Projeto e as Garantias no Início do Processo, segundo informações fornecidas pelos

analistas.

Para ambos os subprocessos, as metas foram cumpridas antes dos prazos definidos.

Excetuando-se alguns ajustes realizados no processo, conforme comentado nos

resultados das implementações, não foi necessária a execução de novo ciclo de

melhorias. Entretanto, torna-se necessário a continuidade do acompanhamento,


visando garantir que as melhorias ainda em fase de implementação também

obtenham resultados efetivos.

Finalmente, de acordo com os princípios da melhoria contínua, é interessante que o

banco adote novas metas para melhoria, visando aumentar cada vez mais o

desempenho dos seus processos.

CONCLUSÕES 114

9 CONCLUSÕES

Encerra-se, aqui, o trabalho de aplicação do gerenciamento por processos no Banco

de Desenvolvimento. Neste capítulo se tecerá uma conclusão geral sobre a

efetividade da metodologia utilizada e dos resultados obtidos pelo trabalho.

Finalmente aspectos relacionados à continuidade do estudo serão abordados.

9.1 ANÁLISE DO TRABALHO

O presente trabalho tinha como objetivo a aplicação de uma metodologia para

análise, melhoria e acompanhamento dos processos do Banco de Desenvolvimento,

de modo a se obter o aumento do seu desempenho e da satisfação dos clientes.

Durante o desenvolvimento do trabalho, apresentou-se inicialmente o escopo do

estudo, a justificativa para o tema abordado e uma visão geral do banco onde se

propunha a aplicação prática do gerenciamento por processos. A seguir, foi

apresentada uma revisão bibliográfica sobre gerenciamento por processos, contendo

conceitos e técnicas propostas por vários autores. Diversos conceitos foram

apresentados e comparados, proporcionando uma visão geral sobre os principais

métodos disponíveis para melhoria de processos empresariais.

A partir dos conceitos apresentados, propôs-se uma metodologia para a aplicação do

gerenciamento por processos na empresa estudada. A metodologia foi uma adaptação

de algumas técnicas existentes, para a realidade específica do Banco de

Desenvolvimento. A seguir, a metodologia elaborada foi aplicada na empresa foco.

Os processos do banco foram identificados e avaliados, segundo a sua relevância

estratégica e o desempenho. Aqueles considerados críticos foram detalhados e

profundamente analisados, visando à detecção de problemas e identificação das suas

causas. Propostas de melhoria foram elaboradas e, em sua maioria, implementadas,

objetivando a eliminação dos principais problemas e aumento do desempenho dos

processos. A obtenção das melhorias foi acompanhada, através da medição de

CONCLUSÕES 115

indicadores de desempenho para o processo. O comportamento de tais indicadores

revelou uma melhoria do processo quanto ao seu desempenho, que atingiu as metas

estipuladas pelos seus clientes.

As restrições de tempo para o desenvolvimento do estudo impossibilitaram a análise

detalhada de um maior número de processos e de suas variações, e a implementação

completa de todas as propostas de melhoria identificadas. Entretanto, estas são

limitações naturais de um trabalho de formatura. Assim, julgou-se que o presente

trabalho atingiu os seus objetivos pretendidos. O gerenciamento por processos foi

aplicado no Banco de Desenvolvimento, obtendo-se resultados visíveis para a

empresa.

A metodologia proposta mostrou ser eficaz, proporcionando o foco nos principais

problemas dos processos e suas causas. Os processos do Banco de Desenvolvimento,

antes da elaboração deste trabalho, poucas ou nenhuma vez haviam sofrido ações de

melhoria estruturadas. Desse modo, apresentavam e ainda apresentam significativas

deficiências, havendo inúmeras oportunidades para melhoria.

Devido às limitações de qualquer equipe de gerenciamento por processos, seria

impossível obter-se a melhoria de diversas variáveis, em diversos processos,

simultaneamente. O gerenciamento por processos no banco focou-se somente no

tempo de ciclo, pois esta é, e muito provavelmente continuará sendo, pelos próximos

anos, a variável mais relevante para a empresa e seus clientes.

9.2 CONTINUIDADE

Percebeu-se, durante a aplicação do gerenciamento por processos, que muitos

processos do banco possuem potencial para melhorias ou reestruturações radicais. Há

a percepção, entre os gestores da empresa e os funcionários de um modo geral, que o

banco tem potencial para sofrer uma reestruturação completa em um futuro não tão

distante. Apesar disso, manteve-se o foco na melhoria contínua dos processos, de

acordo com a metodologia proposta. A compreensão, documentação e

CONCLUSÕES 116

acompanhamento dos processos, proporcionados pela aplicação da metodologia

utilizada, poderão subsidiar uma futura reestruturação completa do banco, se esse

assim o desejar.

O autor, para o desenvolvimento do trabalho, contou com a colaboração de uma

equipe de funcionários do banco. Estes se envolveram profundamente na

implementação do gerenciamento por processos na empresa. É de extrema valia para

o banco que esta equipe dê continuidade aos trabalhos de análise e melhoria dos

processos, utilizando a metodologia agora já testada.

A seqüência lógica para continuidade do trabalho, após a implementação completa

das melhorias identificadas, seria o estudo e definição de um novo processo de

Divulgação e Captação. Este processo foi apontado como extremamente crítico para

o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa. Entretanto, não foi foco de

análise neste trabalho.

Para a definição do novo processo, deve-se utilizar uma abordagem mais voltada à

reengenharia de processos. Fica como sugestão a adaptação da metodologia utilizada

neste trabalho, para contemplar também o projeto de novos processos.

A obtenção da visão dos processos da organização, além de proporcionar, por si

mesma, melhorias de desempenho, dá subsídios à utilização de uma série de outras

ferramentas para gestão empresarial. O mapeamento dos processos pode ser utilizado

para a implementação de um sistema de custeio baseado em atividades (ABC). Neste

caso, para cada atividade mapeada, ter-se- ia um custo associado, permitindo uma

análise ainda mais apurada visando à melhoria dos processos.

O ABC permitiria também a apuração mais precisa do custo dos produtos do banco.

Por sua vez, a obtenção do custo por produto é o passo inicial para a adoção de um

sistema para rentabilização de produtos.

Enfim, o gerenciamento por processos é uma abordagem extremamente valiosa, que

deve ser explorada visando à obtenção de diferenciais estratégicos e uma

competitividade cada vez maior da empresa no mercado.

ANEXO A – QUESTIONÁRIO PARA MEDIÇÃO DOS PROCESSOS 117

ANEXO A – QUESTIONÁRIO PARA MEDIÇÃO DOS PROCESSOS

Depto.: ___________________________________

Analista: __________________________________

Produto: BNDES Automático

Período: 05/2002 a 05/2003

Favor preencher o nome da empresa cliente e a data de conclusão de cada evento, para cada operação analisada.

Nome da EmpresaProtocolo da

PropostaEnquadramento

Conclusão da Análise

Recebimento do Risco

Aprovação Diretoria

Aprovação da FRO

Questionário para Levantamento de Processos

ANEXO B – DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE PRÉVIA 118

ANEXO B – DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE

PRÉVIA

Área Operacional

Cliente

Proposta de

financiamento

Protocolar aproposta de

financiamento

Enviar aproposta ao

gerente

Enviar aproposta ao

analista


sistema

Verificar aproposta(Gerente)

Figura 9.1 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Formalizar o recebimento da proposta”


Área Operacional

Cadastrar osdados da proposta

no sistema

Abrir pastapara o cliente

Gerar oRegistro Geral

do cliente

Informar osusuários

responsáveis

Formalizar orecebimento da

proposta Realizar análiseeconômica do

cliente

Realizar análisecadastral do

cliente

Figura 9.2 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Inserir os dados do cliente no sistema”



Área Operacional

Realizar análiseeconômico-financeira

do cliente

Cadastrar osdemonstrativos

contábeis

Avaliar o nível deendividamento do

clienteInserir os dadosdo cliente no

sistema

Figura 9.3 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Realizar análise econômica do cliente”


D.PS

Área Operacional

Fich

a ca

dast

ral

Solicitarinformaçõescadastrais

Transcrever osdados para aficha cadastral

Analisar fichacadastral


sistema

CadastroOK?

PesquisarSISCOM eSERASA

Figura 9.4 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Realizar análise cadastral do cliente”


Jurídico

Área Operacional

Cliente

Sim

Não Não

Sim

Não

Elaborarparecer jurídico

Solicitarcomplemento de

informações

Parecerfavorável?

Complementarinformaçõescadastrais

Encerrar oprocesso

CadastroOK?

Receber fichacadastral ou

parecer

Sãorelevantes?

Analisarrelevância dos

problemascadastrais

Figura 9.5 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Emitir parecer sobre problemas cadastrais”



Área Operacional

Cliente

Sim

Não

Levantar dadosem visita ao

cliente

Complementar osdados daproposta

DadosOK ?

Solicitarcomplementação

de dados

Analisarproposta de

financiamento

Figura 9.6 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Complementar dados faltantes”


Comitê Gerencial

Área Operacional

Não

Operaçãoenquadrada

SimRecomendar o

Termo à Câmarade Enquadramento

Preencher o Termo"Informações paraEnquadramento"

Operaçãoenquadrada?

Registrar adecisão de

enquadramento

Arquivar oprocesso

Decidir sobre oenquadramento

Análise doProjetoAnalisar

proposta definanciamento

Figura 9.7 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Deliberar sobre o enquadramento”


ANEXO C – DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE DO PROJETO 121

ANEXO C – DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE

DO PROJETO

Figura 9.8 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Definir e cadastrar as garantias da operação”

D.PS

Jurídico

Área Operacional

Cliente

Definir as garantiasque atendem àsespecificações

Solicitardocumentação ao

cliente

Cadastrar bensavaliados

Solicitar avaliaçãodas garantias

Conferir dados dolaudo de avaliação

(A.OP)

Conferir dados dolaudo de avaliação

(D.PS)

Arquivar na pastado cliente

Providenciardocumentaçãoreferente às

garantias

Elaborar laudo deavaliação dos bens

Inserir os dados doprojeto no sistema

Analisardocumentaçãoreferente às

garantias

Figura 9.8 – M

apa de Processos N

ível 2 – Atividade “D

efinir e cadastrar as garantias da operação”

Fonte: E

laborado pelo autor

AN

EXO

C –

DETA

LHA

MEN

TO D

O S

UB

PRO

CESSO

DE A

NÁ

LISE DO

PR

OJETO

122

ANEXO C – DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANÁLISE DO PROJETO 123

Jurídico

Área Operacional

Cliente

Solicitardocumentação

jurídica ao cliente

Arquivardocumentação

jurídica

Elaborar aanálise jurídica


sistema

Providenciardocumentação

jurídica

Figura 9.9 – Mapa de Processos Nível 2 – Atividade “Elaborar análise jurídica do projeto”


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 124

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOUER, G. Gerenciamento por processos . (Apostila do curso de Planejamento e Organização da Qualidade) – Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1997.

BRYMAN, A. Research methods and organization studies. Londres: Routredge, 1989.

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1992.

DAVENPORT, T. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade . Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1996.

GOETSCH, D. L.; DAVIS, S. B. Quality management: introduction to total quality management for production, processing and services. New Jersey: Prentice-Hall, 2000.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

HARRINGTON, H. Aperfeiçoando processos empresarias. São Paulo: Makron, 1993.

HUNT, V. D. Process mapping. New York: Prentice-Hall, 1998.

KEREMIAN, T. Gerenciamento por processos na controladoria de um banco. Trabalho de Formatura (Graduando em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1999.

RUMMLER, G.; BRACHE, A. Melhores desempenhos das empresas: uma abordagem prática para transformar as organizações através da reengenharia. São Paulo: Makron, 1994.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 125

SILVA, E. L. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. (Apostila do curso de Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação) - Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2001.

VIEIRA, C. G. G. Uma metodologia para melhoria de processos . Dissertação (Mestrado) - Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1995.

gerenciamento por pr ocessos em um banco de...

Documents