gerenciamento pelas diretrizes ii 2007

8/3/2019 Gerenciamento Pelas Diretrizes II 2007

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Gerenciamento pelas Diretrizes

Aline Menezes

Aline Santos

CarlosEnio

Gabriela

Gisleine

Taina



Gerenciamento por Diretrizes

Histórico

• Surgiu da prática de organizações ganhadoras do

Prêmio Deming antes de 1962, no intuito de buscar a

adaptação da APO (Administração por Objetivos,proposta por Drucker) à pratica da Gestão pela

Qualidade Total.

• A partir de 1975 o “Hoshin Kanri” já era amplamente

difundido no Japão e sua aplicação começou a crescer

nos EUA a partir de 1980.




• No Japão = “Hoshin Kanri” ou “Hoshin

Management”

• A palavra Hoshin é formada por dois caracteres ho -

significa método ou estrutura

shin - significa lâmina ou metal brilhante que indica

uma direção.

Juntas formam a palavra hoshin, que significa uma

metodologia para estabelecer a direção estratégica




• Diretriz: conjunto de instruções ou

indicações para se tratar e levar à termo

um plano; uma ação; um negócio. Normaou procedimento.




Definições

• “Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema

administrativo que visa garantir a sobrevivência da

empresa à competição através da visão estratégicaestabelecida com base na análise do sistema empresa-

ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do

direcionamento da prática do controle da qualidade por

todas as pessoas da empresa segundo aquela visãoestratégica”. (CAMPOS, 1992)




Outras Definição

• A Gestão pelas Diretrizes é um sistemaadministrativo que desdobra diretrizes em metas,

estabelecendo através da prática contínua do controleda qualidade, uma direção rumo a sobrevivência daempresa.

• Também é uma abordagem sistemática para ogerenciamento de mudança em um processo crítico daorganização.




• O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema

administrativo, praticado por todas as pessoas da

empresa

– Visão estratégica

– Direcionamento da prática do controle da qualidade por

todos da empresa

• Processo gerencial de estabelecer novas diretrizes

de controle e conduzir a execução destas diretrizes

• Planejamento e melhoria da qualidade



• Objetivo

– Garantir a perfeita satisfação das necessidades dos clientes;

– Alcançar Metas da Alta Administração;

– Melhorar Procedimentos e Padronizar; – Permitir que cada empregado compreenda seu posicionamento

na empresa



• Compromentimento

Alta direção

Demais níveis gerenciais

• Educação – treinamento

PDCA

• Conseguir entender

Relação do seu trabalho com as metasestabelecidas

• Envolver as pessoas

PREMISSAS FUNDAMENTAIS



Gerenciamento por DiretrizesVisão Esquemática das Fases



GPD

Gerenciamento

Funcional

Estabelecer padrõesManter padrões

Melhorar padrões

Gerenciamento

Interfuncional

Estabelecer diretrizes da alta

direção (visão)

Desdobrar diretrizes para

cada nívelControle das diretrizes pelos

gerentes




G E R Ê N C I

A M E N T O

P E L A

S

D I R E T

R I Z E S



Planejamento

• Reavaliar visão

O que desejamos para o futuro•Como fazer

Análise do desempenho atual;

Análise do mercado, da tecnologia, dos fatoresambientais;Participação efetiva de todos os níveis alta direção;

•Reavaliar missãoPropósito da organização;Porque ela existe;Quem são seus clientes;



Planejamento estratégico

• Período de validade 3 a 5 anos

• Analise no nível de desempenho atual

• Definir o nível de desempenho desejado

• Estabelece os itens críticos da organização

• Define forma de administrar os ítens críticos

Planejamento anual

• Baseado no planejamento estratégico

• Identificar os grandes problemas

• Analisar informações do passado• Estabelece metas anuais

• Define as ações necessárias para atingir as metasestabelecidas




Planejamento

Estratégico

Estabelecimento das Diretrizes

anuais

Desdobramento das diretrizes

Estabelecimento de itens de

Controle

Controle

Revisão anual

Análise da situação atual e

resultados do ano anterior

Gerenciamento

das diretrizes

do ano




• Estabelecimento das diretrizes anuais do Presidente

– Metas anuais (a partir da visão estratégica)

– Medidas (métodos e meios) necessárias;

Planejamento Estratégico

Resultados do passado

Fatos e Dados concretos

Mudanças no meio ambiente

Diretrizes



GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES

Desdobramento das Diretrizes

Significa dividir a diretriz em outrasdiretrizes, sob a responsabilidade de outraspessoas. Mas somente deve-se desdobraraquilo que é prioridade para o ano.




• Desdobramento das diretrizes

– Uma diretriz é desdobrada para que seja alcançada

pelo controle de rotina

– Visão estratégica do próprio gerente

– Negociação vertical e horizontal




Uma diretriz é composta de metas

prioritárias para a organização e de medidas

necessárias para o seu alcance. Estasmedidas que compõem a diretriz podem ser

de dois tipos: não-desdobráveis e

desdobráveis.



Medidas Não- Desdobráveis

São executadas pelo próprio responsável dadiretriz, a gerência ou a diretoria emdeterminado nível hierárquico, e

transformadas em ação. ( 5W2H )





Medidas Desdobráveis

São executadas pelos níveishierárquicos inferiores dentro daorganização. As diretrizes devem serestabelecidas de forma que todas asmetas em um determinado nível

hierárquico sejam atingidas.



Esboço das Diretrizes preliminares do superior

Definição das Diretrizes dos subordinados

Foram conseguidos osajustes horizontal e vertical?

Confirmação das Diretrizes de ambas as partes

“Planos de Ação”

NÃO

SIM




Padronização

Padronizar: Eliminar definitivamente a causa doproblema

Atividades:

1. Os 5W e 1H, para a melhoria do trabalhodevem ser claramente identificados e usados

como um padrão2. As preparações e comunicações necessárias

com relação aos padrões devem ser

corretamente executadas



Padronização

Atividades:

3. A educação e o treinamento devem serministrados;

4. Um sistema de definição de responsabilidadedeve ser estabelecido, para verificar-se se ospadrões estão sendo cumpridos.




Exemplo: meta de ROI (retorno sobre

investimento) da empresa como um todo.

Esta meta, de 10%, é incorporada a uma das diretrizes do

presidente. Para que esta seja atingida é necessário que

sejam atingidas metas relativas a receitas totais, custos, etc,

as quais farão parte das diretrizes dos diretores de

marketing, produção, financeiro, entre outros.




Podemos tomar como exemplo o diretorcomercial. Este, por sua vez, deverá desdobrar

para seus gerentes comerciais as metas de volume

de vendas, para sues gerentes de marketing, metasde novos mercados a serem projetados. E assimpor diante, cada gerente irá desdobrar suas metas

para seus supervisores e coordenadores,gerenciando-os por meio de indicadores de

desempenho.



GPD – Metodologia

• Controle no gerenciamento pelas

diretrizes

P

DC

A

Estabeleça e

desdobre

metas e medidas

Implemente as

medidas e

solucione os

problemas

Avalie o

desempenho e

verifique o

progresso alcançado

Padronize os

resultados para a

rotina adicione

nos novos planos



Estabelecimento de Itens

de Controle Cada nível estabelece itens de controle;

Item de controle será item de verificaçãodo nível superior;



Controle no GPD

Principal foco nos processos (Ger. Funcional);

Acompanhamento de perto dos itens decontrole;



A empresa monitora a execução doHOSHIN para iniciar as ações corretivasque forem requeridas pelos processos.

Monitoramento do Gerenciamento

pelas Diretrizes



capacidade de análise deve estar numnível mais avançado;

a pessoa deve deter conhecimento paraidentificar falhas e melhorias;

ítens de controle - características

numéricas sobre as quais é necessáriopara exercer o controle.

Monitoramento do Gerenciamento

pelas Diretrizes



Anualmente a empresa realiza oDiagnóstico para melhorar o sistema de

planejamento.Serve para ter uma visão nítida do queestá acontecendo dentro da empresa.

Monitoramento e Diagnóstico



Diagnóstico e suas finalidades

Se o GD esta sendo bem conduzido;

Os pontos fracos de sua prática;A empresa avalia as fases anteriores paraidentificar as área para Melhoria Contínua;



Diagnóstico Atividades

Atividades:

1. Compare os dados do problema, obtidos antese depois da execução das ações, em ummesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas);

2. Converta os efeitos em valores monetários, ecompare o resultado com o valor-alvo;



Diagnóstico Atividades

Atividades:

3. Se houver quaisquer outros efeitos, bons oumaus, enumere-os;

4.Verifique Anomalias, se houver investigue acausa; aplique ação corretiva; método maisindicado é o PDCA;

5.Atividades devem ser exercidas dentro dospadrões estabelecidos;



Diagnóstico do Presidente

• Acompanhar os resultados do GPD;

• Analisar com cooperação de todos;

• O principal de tudo é que a liderança é o

estímulo desse processo de melhoria, parteda alta gerência, eles devem ser os

principais incentivadores.



Revisão Anual

Análise do cumprimento das diretrizes;

Comparação dos dados atuais com os doano anterior;

Realimenta o planejamento do anoseguinte;



Grande foco do controle de qualidade é a satisfação docliente;

A definição dos itens de controle são de extremaimportância;

Todos os funcionários devem ser envolvidos; As metas e métodos são de extrema importância para o

alinhamento da empresa A alta gerência deve estar totalmente envolvida com o

TQCÉ necessário ajustar o processo para que resultadosmelhores sejam obtidos

Pontos Importantes



Síntese• Objetivos/visão/missão/valores

• Responsabilidade + autoridade +

procedimentos

• Estratégia

• Olhando para fora e para o futuro

• Baseado em fatos e dados verídicos



• Resumo das Macro-etapas de implantação

1. Diagnóstico Inicial

2. Estabelecimento do Modelo de Desdobramento e

Regulamento do GPD

3. Definição da(s) Meta(s) do Presidente

4. Desdobramento das Diretrizes (Metas e Medidas)5. Elaboração dos Planos de Ação

6. Organização da Gestão à Vista

7. Execução dos Planos de Ação

8. Acompanhamento e Controle das Diretrizes9. Avaliação Final de Resultados

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