gerenciamento de projetos da pequena e média empresa

Gerenciamento de Projetos na Pequena e Média Empresa

Rodrigo Giraldelli, [email protected]

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

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O que é um Projeto?

• “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” PMBOK 4ª. Ed. – Temporário: início e final bem definidos. O

projeto é temporário e não o seu resultado.– Exclusivo: inédito e identificável. Edifício,

treinamento, metodologia de controle, sistema de informática


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O que é Pequena e Média Empresa?

• Micro empresa:– faturamento até 240 mil/ano

• Pequena Empresa:– faturamento até 2.4 milhões

• Média Empresa– Faturamento até 60 milhões

Fontes divergentes: Receita Federa, BB, BNDES, Sebrae...


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Projeto: Show/Evento


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Projeto: Agricultura


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Projeto: Implementação Software


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Projeto: Mudança de Layout


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Projeto de Consultoria

Projeto vs. Processo

• Festa de Casamento• Viagem de férias• Construção de um

prédio• Palestra no Cesumar• Gravação de um

comercial

• Linha de produção de alimentos

• Elaboração de relatórios para direção

• Tratamento da água utilizada na fábrica

• Processos contínuos e rotineiros

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 9


10

O que é Gerenciamento de Projetos?

• “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto” PMBOK 4ª. Ed.

Por que GP é importante?

• Aumento na Competição• Mudanças constantes nas

empresas• Adequações legais• Aumento dos padrões de

qualidade• Adaptação tecnológica• Redução nos lucros• Pressão Econômica• Necessidade de

sobrevivênciaFonte: Ricardo Vargas

• Expansão exponencial do conhecimento humano

• Demanda por serviços complexos, sofisticados e sob medida

• Evolução dos mercados globais competitivos para produção de bens e serviços

• Fonte: Meredith 2003



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Existe trabalho pra fazer?


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Que resultados são esses?

• 3M – redução de 4 para 3 anos no desenvolvimento de novos produtos

• Chrysler – Redução do tempo de desenvolvimento de novos veículos de 60 para 33 meses em 10 anos

• AT&T – Defeitos na fabricação de equipamentos foram reduzidos a 87% em 2 anos

• Fonte: Ricardo Vargas


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Grupos de Processos do GP (PMI)

• Iniciação• Planejamento• Execução• Monitoramento

e Controle• Finalização

Os processos são compostos de: entradas, ferramentas/técnicas e saídas.


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Ciclo de Vida do Projeto


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Áreas de Conhecimento GP (PMI)

• Integração – manter tudo em ordem• Escopo – fazer a coisa certa• Tempo – entregar na data prevista• Custo – gastar somente o combinado• Qualidade – fazer certo as coisas• Recursos Humanos – manter o time unido• Comunicação – ser entendido• Riscos – esperar o inesperado• Aquisições – obter ajuda


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42 Processos PMBOK


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Por que tudo isso parece estranho?

• O brasileiro não tem cultura de planejamento• Hiperinflação– Aplicação Overnight– Juros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990

• País muito jovem– Banco do Brasil tem 200 anos– Siderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anos


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Vídeo

• Construindo aviões no ar• http://www.youtube.com/watch?

v=8c_h0PjKybg• As pessoas nas empresas preferem começar

a executar o trabalho antes de PLANEJAR


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O que falta nas PME’s?

• PLANEJAMENTO– Pensar na atividade e nos resultado ANTES de

fazer aumenta, naturalmente, a taxa de sucesso


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Gerenciamento de Projetos serve para Pequenas e Médias Empresas?

• GP é totalmente aderente as PME’s• Gerenciamento de Projetos é conceitual• É uma forma de Trabalho• Qual a diferença entre a grandes e

pequenas empresas? – Recursos Reduzidos– Escopo Reduzido


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Diferenças entreGrandes e Pequenas Empresas

• Recurso Reduzidos• Escopo Reduzido


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Gerenciamento de Projeto Light

• É totalmente possível utilizar somente os processos necessários para seu projeto

• Não existe receita de bolo• O gerente do projeto DECIDE quais são os

processos necessários para cada projeto


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Projeto bom é Projeto de Sucesso

• Entregar o produto do projeto– De acordo com a especificação (escopo)– No tempo planejado– No custo planejado

• Fácil, Prático e Direto– O custo do gerenciamento tem que justificar o

objeto gerenciado


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Stakeholders

• Stakeholders são as partes interessadas• São todas pessoas afetadas pelo projeto• Patrocinador (sponsor), cliente, equipe

interna, equipe externa, comunidade, grupos de pressão...


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Stakeholders – Partes Interessadas

Fatores de Sucesso

• Gerenciar expectativas dos Stakeholders

• Clareza nos objetivos organização e projeto

• Apoio da Alta Gerência• Coleta de requisitos

• Planejamento Escopo• Planejamento Tempo e

Custo• Envolvimento Clientes


Fatores de Fracasso

• “Deixar Rolar”• Não dedicar tempo e

esforços na fase de planejamento

• Não observar as necessidades dos stakeholders

• Respeitar a lei de Murphy


Restrição Tripla

• Mudanças em um item do triangulo afeta outro(s) item(s)



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Problema 1

• Não pode aumentar custo ou tempo

• Redução de escopo verificada para conclusão do projeto

Fonte: Ricardo Vargas


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Problema 2

• Não pode reduzir o escopo ou aumentar tempo

• Aumento do custo verificado para a conclusão do projeto



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Problema 3

• Não pode reduzir escopo ou aumentar custos

• Aumento do tempo verificado para a conclusão do projeto



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A importância da DOCUMENTAÇÃO

• Nas PME’s não se valoriza a documentação e formalização das ídeias

• Escrever um documento facilita a organização de tudo que foi conversado

• Elimina dúvidas quando existe insatisfação das partes interessadas


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1. Termo de Abertura

• Documento que formaliza o Projeto• Oficialização do início do Projeto• Autoriza e define os poderes do Gerente de

Projetos• Autorização vem do Patrocinador. Pode vir

também do escritório de projetos... • Quem autoriza deve estar em um nível

hierárquico compatível com o orçamento do projeto.


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2. Identificar Stakeholders

• Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto

• Exemplos de Stakeholders– Patrocinador, Clientes, Usuários– Gerentes funcionais, Diretoria, Bancos– Gerentes de projeto, população– Equipe do projeto


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2. Identificar os Stakeholders


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3. KickOff Meeting

• Reunião de Abertura• Comunicação Oficial com os principais Stakeholders• Objetivo• Justificativa• Produtos do Projeto• Gerente e Patrocinador do Projeto• EAP Alto Nível• Cronograma Preliminar• Riscos


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4. Colete os Requisitos

• Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto

• Muito importante pois é a base para muitos outros processos

• Entradas: – Termo de Abertura– Registro dos Stakeholders


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4. Coletar Requisitos

• Algumas Ferramentas e Técnicas– Entrevistas– Dinâmicas de Grupos– Brainstorming – Técnicas Delphi– Mapas Mentais– Questionários– Protótipos– Observações


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• Clientes não sabem o que querem• Identifique suas necessidades• Requisitos Funcionais– Ponto de Vista do

Cliente– Ex: Estação de

Tratamento para 50 mil litros


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• Requisitos Técnicos– Ponto de vista da equipe do Projeto– Ex: Tipo de material utilizado para tratamento– Ex: Profundidade dos tanques


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5. Defina o Escopo

• Descrição detalhada do Projeto• Descrição detalhada do Produto do Projeto• Escopo do PRODUTO:– Características do produto ou serviço que a

equipe estão construindo• Escopo do PROJETO:– Todo o trabalho que precisa ser feito para

produzir o produto• “Sexo com Ursos”


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5. Definir Escopo

• Ferramentas e Técnicas– Opinião especializada– Análise do Produto– Identificação das

alternativas– Envolver equipe


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5. Definir Escopo

• Declaração de Escopo do Projeto– Escopo do Projeto– Escopo do Produto– Critérios de Aceitação– Entregas mensuráveis– Exclusões do projeto– Restrições do Projeto


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Erros comuns sobre Escopo

• Scope Creep (Aumento de Escopo)

• Gold Plate(banhado a ouro)


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Falta de Gerenciamento de Escopo


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6. Criar EAP

• Estrutura Analítica do Projeto ou • Work Breakdown Structure (wbs)• É a subdivisão das entregas do Trabalho• “Geralmente” de forma Gráfica e Visual• Decomposição até o nível

mais baixo• Pacote de Trabalho• Regra 8/40 (horas)• Regra 8/80 (horas)


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6. Criar EAP


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6. Criar EAP


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7. Fazer Cronograma

• Definir as atividades– Atividades para completar cada pacote de

trabalho• Seqüenciar as atividades• Estimar duração das atividades• Utilizar software de

projetos– Ms Project– Openproj


54

Cuidado com o Caminho Crítico


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Cuidado com o Caminho Crítico


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Cuidado com Estimativas

• Estimativas erradas podem levar seu projeto para o fracasso TOTAL

• Estimar não é “chutar” um valor e sim PENSAR em um valor com base em critérios

• Faça uma boa análise da EAP para ajudar no processo de estimativas (tempo e custo)

• Tenha certeza que as pessoas envolvidas e íntimas com o projeto façam as estimativas


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Diagrama de Marcos


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Gráfico de Barras (Gantt)


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8. Fazer Orçamento

• União dos dados financeiros do projeto• Parte Crítica em Projetos• Intimamente ligada com EAP• A precisão dos custos do projeto é proporcional

aos dados disponíveis na declaração de escopo, EAP e Atividades do projeto

• Não prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custo


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EAC/CBS Estrutura Analítica de Custo

Font

e: R

icar

do

Varg

as


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9. Matriz de Responsabilidades (RACI)

Matriz RACIGerente de Projet

o

Gerente

Comercial

Encarregado de RH

Encarregad

o 3

Vendedor

1Assistente

Planejamento do Produto A R I C I I

Desenvolvimento Embalagem A I C R I I

Criação das amostras A R I I C I

Teste das Amostras C I A I I R

Desenvolvimento ferramentas I C I R C I

Teste de produtos I A I I I R

Legenda: R = Responsável A = Aprova C = Consultar I = Informar


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Desenvolver Equipe do Projeto

• Habilidades interpessoais• Treinamento• Negociação de conflitos• Reconhecimento e

recompensas• Sinergia ( 1 + 1 = + que 2)


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Recursos Humanos

• Em mercados altamente competitivos, o fator humano é o único capaz de criar diferenciação

• O que é um projeto sem pessoas?• É possível garantir o sucesso do projeto sem

uma boa equipe de trabalho?• Quem acerta ou erra nas

empresas são pessoas


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10. Planeje sua comunicação

• Calendário de Reuniões• Regras, atas, pautas de reuniões• Email• Telefonemas


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Eficácia da Comunicação

• 55% Linguagem Corporal– Gestos, roupa, movimentos, aparência

• 38% Tom da Voz– Como você diz

• 7% Palavras– O que você fala

• Caso Metro de Nova Iorque• Caso do Homem Invisível (professor/gari USP)


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Comunicar-se bem

• Se comunicar bem não é falar bem ou falar muito• Não é usar vocabulário difícil ou erudito• Comunicação não é matemático 2 + 2 = 4• Comunicação tem carga cultural e histórica do

receptor• Temos todos filtros que impedem a compreensão

adequada• Comunicar-se bem é ser BEM ENTENDIDO• Das palavras as mais simples, das mais simples as

menores. Winston Churchil


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Linhas de Comunicação

• 3 pessoas• 3 linhas

Linhas de Comunicação

• 8 pessoas• 28 linhas

Número de relações = (n * (n-1)) / 2onde n = número de pessoasonde * = sinal da multiplicação

A formula para o exemplo acima então é:

número de relações = (8 * (8-1)) / 2número de relações = (8 * (7)) / 2número de relações = 56 / 2número de relações = 28



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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders

• Contatar as partes interessadas e solucionar suas dúvidas a medida que ocorrem

• Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que não mudem

• Abordar preocupações ocultas• Forte ligação com habilidades interpessoais

e experiência do GP


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Revisão

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Softwares de Apoio ao GP

Free• NetOffice• Openproj• Free Mind• Grupos na Internet

(Google, Yahoo...)

Pay• MS Project• WBS Chart Pro• MS Visio• Mind Manager

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Perguntas?


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Pensamento...

• Ame o que você faz e não trabalhará um dia sequer na sua vida.

• Muito Obrigado!


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Contatos

• web: www.branchnp.com.br• web: www.pmipr.org.br • Email: [email protected] • Telefone: 44 9152 2380


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Cursos abertos em Gerenciamento de Projetos em Londrina

• www.branchnp.com.br

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