administração de pequena e média empresa

ADMINISTRAO DAPEQUENA E MDIA EMPRESA

Edelvino Razzolini Filho

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ADMINISTRAO DA PEQUENA E MDIA EMPRESA

www.iesde.com.br

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

Edelvino Razzolini Filho

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2011

ADMINISTRAO DAPEQUENA E MDIA EMPRESA


IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel Curitiba PR 0800 708 88 88 www.iesde.com.br

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2011 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

R 278a Razzolini Filho, Edelvino. / Administrao da Pequena e Mdia Empresa. / Edelvino Razzolini Filho. Curitiba : IESDE

Brasil S.A., 2011.200 p.

ISBN: 978-85-387-1854-3

1. Administrao. 2. Empreendedorismo. 3. Pequenas e Mdias Empresas 4. Plano de Negcios. I. Ttulo.

CDD 658.40


Edelvino Razzolini FilhoDoutor e Mestre em Engenharia de Produ-

o pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Marketing. Administra-dor de Empresas. Atualmente professor do curso de Gesto da Informao da Universida-de Federal do Paran (UFPR). Foi supervisor de vendas e gerente de vendas de diversas empre-sas distribuidoras de materiais e equipamentos mdico-hospitalares na regio Sul do Brasil. Ge-rente de produtos de indstria farmacutica com atuao em todo o territrio nacional. Foi scio- -diretor da empresa K. R. Consultoria e Assesso-ria Empresarial Ltda., atuando com treinamento e consultorias na rea de logstica. Tambm foi diretor-presidente da Unieduc Cooperativa dos Educadores e Consultores de Curitiba. Autor de diversos livros e artigos publicados em revistas e eventos cientficos nacionais e internacionais.


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Conceitos introdutrios sobre empreendedorismo e pequenos negcios

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15 | Introduo

16 | Motivos para abertura de uma empresa

20 | Evoluo histrica do empreendedorismo

Riscos para as MPEs 37

37 | Introduo

38 | As organizaes como entidades sociais

39 | Motivos de fechamento de pequenos e mdios negcios

44 | Motivos de fracasso dos empreendedores

45 | Diferenciando ideias de oportunidades

46 | Fontes de ideias para novos negcios

Caractersticas dos empreendedores 57

57 | Introduo

58 | Caractersticas dos empreendedores

60 | Respostas necessrias para ser um empreendedor

63 | Outras qualificaes desejveis ao empreendedor

65 | As caractersticas dos empreendedores modelando o negcio

67 | O plano de negcios como ferramenta para qualificao do empreendedor

Entendendo a questo do porte das empresas 75

75 | Introduo

76 | Diferenciando as empresas pelo porte

79 | Critrios utilizados para a classificao do porte de um negcio

82 | Instituies e a utilizao dos critrios de classificao

83 | Como o porte influi na gesto do negcio


Compreendendo os recursos disposio das empresas 93

93 | Introduo

96 | O porte da empresa influenciando suas aes em funo dos recursos

99 | O porte da empresa como diferencial

100 | Como gerenciar em funo do porte

101 | Funes administrativas

103 | Elementos da administrao

Oportunidades de negcios: como identificar e aproveitar 109

109 | Introduo

110 | Como identificar uma oportunidade

112 | Monitoramento de informaes para identificar oportunidades

118 | A inovao como oportunidade

118 | Fontes para oportunidades inovadoras

120 | Como aproveitar as oportunidades

Suporte institucional para as PMEs 127

127 | Introduo

128 | O processo de tomada de deciso

132 | Fontes de suporte s micro e pequenas empresas (MPEs)


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inistrao da Pequena e Mdia Em

presaApresentao

Este livro foi escrito com muito prazer e alegria. Prazer porque se trata de tema apaixonante para quem gosta de administrao, e alegria porque re-presenta uma oportunidade de compartilhar experi-ncias e informaes relevantes para o gerenciamen-to de micro e pequenas empresas.

Na sua elaborao, levamos em considerao as necessidades que sentimos como pequeno empre-srio e as dificuldades que enfrentamos ao longo do tempo. Muito mais poderia ser escrito, porm sempre existe um limite temporal e espacial para fazer com que o autor seja conciso e objetivo, optando por uma estrutura que delimite a obra.

O empreendedorismo uma temtica instigante e que j ocupa papel de destaque nos estudos da Ad-ministrao. Empreender e gerenciar um empreendi-mento algo que sempre existiu. Basta lembrarmos do empreendimento que deve ter sido a construo da Arca, por No, ou a construo das pirmides no Egito antigo, para que tenhamos ideia da necessida-de de se gerenciar um empreendimento. Assim, es-crever sobre o gerenciamento de pequenos e mdios negcios sempre estimulante e, com isso, neste livro buscamos dar nossa contribuio para aquelas pes-soas que apresentam o esprito empreendedor e re-solvem acreditar e investir em alguma coisa que lhes motiva e d prazer, alm de ser uma fonte de renda, gerao de empregos e de riquezas para o pas.

Com esses ideais em mente, estruturamos o livro de forma que os 10 captulos se interligam sequen-cialmente. No primeiro captulo, so apresentados os conceitos introdutrios sobre o empreendedorismo e a gesto dos pequenos negcios, estabelecendo-se um marco terico essencial para compreenso do fe-nmeno do empreendedorismo, apresentando-se os principais motivos que levam um indivduo a abrir uma empresa, a evoluo histrica do empreendedo-rismo, o conceito de empreendedor e de empreen-dedorismo, bem como os conhecimentos mnimos que um empreendedor necessita para conduzir um Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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pequeno negcio.O segundo captulo foi escrito com a finalidade

de trazer o empreendedor dura realidade que se apresenta no dia a dia, apresentando os riscos que as micro e pequenas empresas enfrentam para so-breviver, demonstrando as principais razes pelas quais uma empresa pode fechar. Porm, tambm se buscou demonstrar algumas fontes de ideias para empreendimentos, ou seja, onde buscar inspirao para a criao de um novo negcio. Assim, alm de apresentar motivos de fracasso dos empreendedo-res, sugerimos como diferenciar ideias de oportuni-dades e apresentamos algumas fontes de ideias para novos negcios.

Na continuao, apresentamos as caractersti-cas dos empreendedores, uma vez que o indivduo empreendedor se distingue dos demais em virtude de uma srie de caractersticas que lhe so prprias; buscamos demonstrar como identific-las e pro-pomos algumas questes a serem respondidas por quem deseja empreender, bem como as principais qualificaes que se deve possuir para obter sucesso. Introduzimos, neste captulo, o conceito de plano de negcios como a principal ferramenta para qualificar o empreendedor para o sucesso.

No quarto captulo, buscamos introduzir o con-ceito de tamanho (ou porte) de um negcio, apre-sentando discusses sobre como definir o porte de uma pequena e mdia empresa (PME), e qual a relevncia disso para o empreendedor, uma vez que o porte do negcio vai determinar fontes de recursos, tributao e outros aspectos relevantes ao dia a dia do negcio. Apresentamos os princi-pais critrios utilizados para caracterizar um neg-cio, as diferentes instituies que fazem uso desses critrios e como o porte influi na administrao do empreendimento.

O captulo cinco apresenta o conceito de geren-ciamento de recursos, demonstrando que a gesto


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de um negcio se d por meio dos recursos de que as empresas dispem. Alm disso, esclarecemos que os recursos so sempre escassos, sobretudo para uma PME, e que devem ser utilizados com cri-trios racionais, uma vez que influenciam as aes do empreendedor. Tambm demonstramos que o gerenciamento deve ser em funo do porte, uma vez que o mesmo pode representar um importante diferencial competitivo.

Este captulo tem um sabor especial e contou com a colaborao da professora Lgia Bartz Kraemer, colega de trabalho na universidade, que gentilmente revisou a parte sobre monitoramen-to de informaes, a quem somos imensamente gratos. O contedo do captulo destina-se a quem pretende organizar um empreendimento, mas no tem muito claro o que pretende. Assim, o sexto ca-ptulo objetiva apresentar formas de identificar e aproveitar oportunidades de negcios. Para tanto, esclarecemos a importncia do monitoramento informacional e apresentamos uma ferramenta de anlise ambiental que a anlise de foras e fraque-zas (ambiente interno) e oportunidades e ameaas (ambiente externo), conhecida como anlise Swot. Tambm sugerimos como se pode identificar e apro-veitar oportunidades de negcios, a inovao como importante oportunidade (sugerida pelo sempre guru, Peter Drucker).

No captulo sete, apresentamos algumas fontes de apoio que podem fornecer suporte institucio-nal s pequenas e mdias empresas, tanto formais como informais, uma vez que o empreendimento pode aumentar suas chances de sucesso se contar com o correto e necessrio apoio de alguma insti-tuio criada especificamente para esse fim. Assim, como o ser humano ao longo de sua vida necessita de apoio, tambm um empreendimento (indepen-dente de seu porte) tambm necessita de apoio. esse o objetivo desse captulo.


Os trs ltimos captulos apresentam o conceito e a estrutura de um plano de negcios. O plano de ne-gcios a ferramenta de planejamento para orientar o empreendedor nos rumos do seu negcio. Assim, o captulo oito apresenta a introduo, demonstrando a importncia e a necessidade de realizar um plano de negcios para fundamentar o direcionamento do empreendimento, demonstrando a necessidade de se estabelecer um planejamento geral, um plano de or-ganizao e de operaes, de marketing e de finanas. Apresenta-se, nesse captulo, uma sntese sobre como elaborar o plano de negcios.

No penltimo captulo, o nono, se apresenta a ne-cessidade e relevncia da construo de um plano de administrao (ou planejamento propriamente dito), para definio dos objetivos que devem ser atingidos durante determinado perodo de tempo (chamado de horizonte de planejamento), bem como se demonstra como construir o plano de organizao, que nortear o funcionamento operacional do negcio.

Por fim, o captulo 10 apresenta a importncia dos planos de marketing e de finanas, que so dois dos mais importantes subplanos dentro de um plano de negcios, demonstrando quais os objetivos e estra-tgias a serem adotadas pela empresa no mercado, e quais recursos financeiros sero necessrios e como eles devem ser gerenciados para que os objetivos no sejam comprometidos.

Esperamos que os leitores tenham o mesmo prazer e alegria que tivemos ao escrever, encontrando no livro uma fonte de ideias e estmulo para concretizar e levar adiante seus desejos de empreender. Embora contando com o auxlio de profissionais competentes e cuidadosos na reviso do texto, no temos a iluso de que no existiro falhas. Assim, cabe ao autor assumir a culpa por eventuais erros e, ainda, solicitar aos leitores que nos apontem as eventuais imperfeies para que possamos corrigi--las em edies futuras.

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IntroduoNeste captulo, sero apresentados os conceitos bsicos sobre empre-

endedorismo e gesto de pequenos negcios, de forma que fique estabe-lecido o marco inicial para quem desejar entender o fenmeno do empreendedorismo.

Antes de qualquer outra coisa, vale a pena indagar sobre as razes que levam um indivduo a abrir uma empresa. Alm disso, outro aspecto impor-tante identificar quais seriam os principais conhecimentos que o indivduo necessita para organizar e dirigir essa empresa.

Poderamos nos perguntar se pelo lucro. Com certeza, qualquer um que inicie um empreendimento vai desejar obter lucro com ele. Porm, essa no a nica, muito menos a principal motivao para um empreendedor. Em relao aos conhecimentos necessrios, ser que basta ser um bom vende-dor? Tambm, com certeza, necessrio saber vender o peixe para que o negcio prospere. Contudo, vender no o nico conhecimento (ou habi-lidade) necessrio a um empreendedor. sobre isso que vamos discorrer neste captulo: quais as razes que levam algum a empreender.

Para entendermos essas questes, apresentaremos os principais mo-tivos, identificados na literatura e em pesquisas sobre empreendedoris-mo, que levam algum a empreender. Posteriormente, apresentaremos a forma como o empreendedorismo evoluiu historicamente, vamos comentar alguns aspectos do empreendedorismo no Brasil e, por fim, apresentaremos os principais conhecimentos que o candidato a empreendedor deve possuir para obter xito no seu negcio.

15Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

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Motivos para abertura de uma empresaImportante esclarecer que ningum nasce empreendedor. um proces-

so de aculturamento que ocorre ao longo da vida, que vai amadurecendo a pessoa, possibilitando-lhe adquirir conhecimento e desenvolver competn-cias para que, em determinado momento, resolva empreender e, preferen-cialmente, obter sucesso.

As razes ou motivos que levam algum a iniciar um empreendimento so sempre de foro ntimo, ou seja, dizem respeito exclusivamente a cada indivduo em particular. Contudo, pesquisas revelam alguns traos comuns maioria dos empreendedores. Assim, segundo Bernardi (2003, p. 66), poss-vel elencar algumas razes pelas quais as pessoas iniciam um negcio.

Necessidade de realizaoEsse um dos mais fortes motivos para que se inicie um empreendi-

mento. O indivduo necessita realizar-se como pessoa e como profissional e, no encontrando oportunidade no seu ambiente de trabalho, decide ini-ciar um negcio prprio para garantir que poder implementar suas ideias sem nenhum freio externo; o que, na prtica, acaba se revelando uma meia verdade, porque fornecedores, clientes, parceiros, governos etc., so fatores limitantes de um empreendimento.

De qualquer forma, o indivduo sente que assume o controle da situao e, com isso, sente-se realizado.

Implementao de ideiass vezes, a pessoa trabalha em uma organizao que no lhe d oportu-

nidade para colocar em prtica suas ideias, visando melhorar processos ou produtos da empresa. Assim, ela resolve iniciar um negcio prprio para ter a liberdade de implementar suas ideias. Isso leva ao surgimento de muitos novos negcios.

Geralmente, quando as organizaes compreendem a importncia da-quilo que se convencionou denominar intraempreendedorismo (quando a organizao concede liberdade a seus empregados para agirem como se fossem donos do negcio), mais difcil a sada de pessoas com essas


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caractersticas. Porm, quando ocorre o oposto, comum ver indivduos que deixaram seus empregos unicamente para implementar ideias prprias sobre produtos ou processos de negcios. E, na maioria dos casos, esses in-divduos obtm sucesso.

IndependnciaUm dos motivos mais comuns para um negcio prprio a conquista

da independncia, seja financeira ou de relaes de trabalho. Porm, im-portante esclarecer que um empreendedor, sobretudo nos estgios iniciais do empreendimento, costuma trabalhar mais do que qualquer outra pessoa dentro do negcio. O empregado sempre tem um determinado horrio para cumprir, enquanto que o dono no tem horrio para encerrar o expediente.

Fuga da rotina profissionalExistem pessoas que no suportam a rotina quando tm de fazer sempre

a mesma coisa, por mais importantes que possam ser para a organizao. Essas pessoas, geralmente, acabam abrindo seu prprio negcio exclusiva-mente para livrar-se da rotina organizacional.

Esse motivo tanto pode resultar em um empreendimento de sucesso, quanto em um de fracasso retumbante. Porm, geralmente, essas pessoas possuem caractersticas de insatisfao estabelecida que as levam a estar permanentemente inovando o negcio e, com isso, aumentam suas chances de sucesso.

Maiores responsabilidades e riscosSemelhante questo da independncia, o desejo de assumir maiores

responsabilidades, de correr riscos profissionais, um dos motivos fortes para uma pessoa iniciar um negcio prprio. Quando desenvolve um neg-cio prprio, o empreendedor assume todas as responsabilidades sobre este. Alm disso, tambm assume a responsabilidade pelos riscos, sendo impor-tante esclarecer que uma das caractersticas comum aos empreendedores que (ao contrrio do que muitos pensam) no correm riscos desnecessrios. Os empreendedores normalmente calculam os riscos antes de iniciar qual-quer atividade.


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Prova de capacidade e autorrealizaoMuitos indivduos assumem os riscos de empreender apenas para prova-

rem, a si mesmos, que so capazes. Tambm existem aqueles que resolvem empreender para provar a outras pessoas a sua capacidade de vencer em um negcio prprio.

Importante destacar o fato de que aqueles que procuram provar sua ca-pacidade apenas para si mesmos apresentam maior probabilidade de suces-so, enquanto que aqueles que desejam provar aos outros que possuem ca-pacidade apresentam maiores probabilidades de fracasso, pois nesses casos a automotivao menor.

Diretamente relacionada com a prova de capacidade para si mesmo, en-contramos a necessidade de autorrealizao, que caracteriza os empreende-dores. A autorrealizao uma das chamadas necessidades secundrias de Maslow1, inerente aos seres humanos, que se manifesta de maneira muito forte nos empreendedores.

Maiores ganhosLogicamente, um dos motivos que leva as pessoas a empreenderem a

possibilidade de obterem ganhos maiores do que os obtidos como empre-gados, embora essa no seja uma verdade absoluta, sobretudo nos estgios iniciais do negcio, e muito menos represente real possibilidade de maiores rendimentos por parte do empreendedor, uma vez que o mesmo necessitar reinvestir no prprio negcio uma parcela significativa dos ganhos obtidos.

Porm, uma dose de ambio importante e necessria para quem pre-tende iniciar um negcio prprio.

StatusOutra razo para iniciar um negcio a obteno de status junto aos

grupos sociais dos quais a pessoa participa. Essa tambm uma das necessi-dades secundrias identificadas por Maslow (necessidade de estima), o que justifica plenamente sua busca pelo empreendedor. Porm, convm desta-car que apenas esse motivo no garantir sucesso ao empreendimento.

1 Abraham Maslow foi um psiclogo comportamen-tal criador da hierarquia das necessidades, sinteti-zada numa pirmide que representa uma diviso hierrquica a respeito das necessidades humanas em dois grandes grupos: ne-cessidades primrias e necessidades secundrias.


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Alm dos motivos at aqui relacionados, existem outras razes que podem justificar a abertura de um negcio prprio, conforme segue.

NecessidadeA falta de uma oportunidade de emprego pode levar o indivduo a abrir

seu prprio negcio. Esse fenmeno ocorre mais comumente com pessoas com mais idade, que encontram dificuldades no mercado de trabalho.

Em momentos de crise econmica comum percebermos aumento nos ndices de abertura de novos negcios, indicando que as pessoas co-meam um novo negcio apenas para resolver um problema temporrio, o que tambm justifica os elevados ndices de mortalidade de empresas com pouco tempo de existncia, que tambm crescem nesses perodos.

VocaoExistem indivduos que apresentam vocao para exercer um determina-

do tipo de trabalho e, como consequncia, no se sentem muito vontade recebendo ordens em uma organizao que no lhes oportuniza a realizao daquele trabalho. Por exemplo, uma pessoa que gosta muito de cozinhar e vai trabalhar em uma atividade administrativa, certamente no se sentir re-alizada em sua atividade profissional; surgindo a oportunidade de abrir um restaurante, por exemplo, essa pessoa partir para essa iniciativa e, com isso, realizar sua vocao pessoal.

Empreendimentos iniciados sob essas circunstncias so aqueles que apresentam enormes possibilidades de sucesso.

Presses familiaress vezes o indivduo passa por momentos em que seu rendimento no

compatvel com o padro de gastos familiares (ganha menos do que neces-sita), e comea a ser pressionado pela famlia para buscar maiores ganhos. Esse comportamento pode atrapalhar o desenvolvimento pessoal e profis-sional do indivduo. Porm, tambm pode representar uma oportunidade de buscar novas fronteiras/limites para seu desempenho profissional com a abertura de um negcio prprio. Contudo, um negcio aberto sob essa


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perspectiva, se no for bem planejado e executado, com coerncia s com-petncias do empreendedor, apresenta um elevado potencial de fracasso.

Viso de uma oportunidadeEsta uma habilidade tpica do empreendedor: enxergar oportunidades

onde os outros no conseguem perceber. Empreendedores com a capaci-dade de perceber oportunidades, sobretudo antes que os demais, possuem grandes chances de sucesso.

Enfim, oportuno destacar que independente do nmero de caractersti-cas apresentadas e do grau em que cada uma se manifeste, sempre ser ne-cessrio possuir (ou adquirir) conhecimentos tcnicos suficientes para gerir o negcio.

A seguir, apresentaremos uma breve evoluo histrica do empreendedorismo.

Evoluo histrica do empreendedorismoSe pararmos para pensar nas origens do empreendedorismo, vamos per-

ceber que quando o homem comeou a caar para se alimentar e desen-volveu armas para poder enfrentar animais maiores do que ele, certamente esse primeiro homindeo j demonstrava caractersticas empreendedoras.

A descoberta do fogo (na verdade, como conserv-lo e, mais tarde, como produzi-lo) e a inveno da roda, por exemplo, provavelmente foram obras de indivduos empreendedores. Porm, o empreendedorismo somente comea a ser analisado mais tarde. Por volta do sculo XII, entendia-se como empreendedor aquele indivduo que incentivava brigas de rua para lucrar com apostas.

Mais tarde, no sculo XVI, entendia-se como empreendedor o indivduo que comandava uma ao militar, uma vez que se vivia um perodo histri-co em que a conquista de terras era de fundamental importncia. Somen-te depois, no sculo XVII, que os economistas comearam a estudar mais detalhadamente o fenmeno do empreendedorismo, e passa-se a entender como empreendedor o indivduo que criava e dirigia um empreendimen-to; assim, o empreendedor passou a ser visto como um agente importante de mudana. Porm, nessa fase, os economistas diferenciavam a figura do


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empreendedor da figura do capitalista, entendendo o empreendedor como quem assumia os riscos, enquanto o capitalista era quem fornecia o capital.

No sculo XX, o empreendedorismo ganha uma nova dimenso, sendo entendido como um fenmeno abrangente, responsvel pela gerao de emprego e renda em diferentes momentos histricos de dificuldades econ-micas, como a Crise da Bolsa nos Estados Unidos, em 1929, as duas grandes guerras mundiais, a guerra do Vietn e a crise do petrleo, em 1973. Nesses momentos, os empreendedores foram responsveis pela criao de empre-go e renda nas economias afetadas por dificuldades.

A partir dos anos 1980, o fenmeno do empreendedorismo ganhou fora e foi includo nos currculos das escolas de administrao, alm de ser estu-dado como uma prtica importante para as economias, sendo, ainda, esti-mulado por governos e instituies de diversas origens.

Portanto, importante compreender o que o empreendedorismo e, para isso, vamos ver alguns conceitos sobre o tema.

Conceito de empreendedor e empreendedorismoJoseph Schumpeter, economista do sculo XX, retoma os estudos de Jean

Batiste Say e define o empreendedor como aquele que destri a ordem eco-nmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos mate-riais (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2001, p. 37). O autor introduziu, assim, o conceito de destruio criativa para o empreendedorismo.

Para Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2001, p. 37), o empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em ambiente de caos e turbulncia.

Jeffry Timmons (1990, apud DORNELAS, 2001, p. 19) define o empreende-dorismo como uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo Industrial foi para o sculo XX.

Segundo Filion (1999, p. 19), um empreendedor uma pessoa que ima-gina, desenvolve e realiza vises.

Por sua vez, Shapero (apud URIARTE, 1999, p. 49) conceitua o empreende-dor como algum que toma a iniciativa de reunir recursos de uma maneira


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nova ou para reorganizar recursos de maneira a gerar uma organizao, rela-tivamente independente, cujo sucesso incerto.

J para Dornelas (2001), o empreendedorismo no um modismo, uma consequncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez aliada competi-o na economia globalizada.

Dessa forma, podemos definir empreendedor como

[...] toda e qualquer pessoa que tem a coragem de ser a condutora de sua prpria histria, de criar fatos novos com base na realidade existente, por mais que essa realidade possa parecer nebulosa e difcil, sem perspectivas e insegura. So pessoas empreendedoras aquelas que acreditam ser possvel mudar e fazem as mudanas, apesar de tudo e de todos. (RAZZOLINI FILHO, 2010)

Analisando-se todos os conceitos citados, podemos entender que o em-preendedorismo uma prtica que pode ser aprendida e, por sua vez, ensi-nada. Ou seja, claro que existem indivduos com uma predisposio nata para o empreendedorismo. Porm, essa uma prtica passvel de ser aprendida.

Uma vez que o empreendedorismo passou a ser ensinado nas escolas, ocor-reu um crescimento dos empreendimentos em diferentes pontos do globo terrestre. Sobre o crescimento do empreendedorismo, discorremos a seguir.

Crescimento do empreendedorismoExistem diversos estudos demonstrando que o empreendedorismo e o

surgimento de pequenos negcios cresceram significativamente a partir dos anos 1980, mais do que em qualquer outro perodo do sculo XX (DRUCKER, 2001; FILION, 1999; THORNTON, 1999). O Brasil, por exemplo, comparado com pases no mesmo estgio de desenvolvimento, ocupa a sexta posio entre os pases com maiores taxas de empreendedorismo apresentadas pela Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial (TEA), equivalendo a 18,8 mi-lhes de pessoas, demonstrando um crescimento em relao s ltimas pes-quisas realizadas (GEM, 2009).

O que os estudos tm demonstrado que essa evoluo parece decorrer de mudanas estruturais no mundo do trabalho, principalmente nas ltimas dcadas do sculo XX, que elevaram as taxas de desemprego na imensa maioria dos pases do mundo capitalista. A falta de emprego leva as pessoas a buscarem na abertura de um negcio prprio uma alternativa de trabalho para sua sobrevivncia. Filion (1999) chama essa categoria de empreendedor


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de involuntrio, normalmente caracterizado por jovens recm-formados e pelas pessoas demitidas em razo de processos de fuses, privatizaes e re-engenharia. Para ele, os empreendedores involuntrios tendem a optar pelo autoemprego, mas no so empreendedores no sentido geralmente aceito do termo. Criam uma atividade de negcio, mas no so movidos pelo as-pecto da inovao (FILION, 1999, p. 18).

Assim, surge importante preocupao com esse tipo de empreendedoris-mo: as elevadas taxas de mortalidade desses negcios. Segundo o Sebrae- -SP (2010), 27% fecham ainda no seu primeiro ano de atividade. Alm disso, o estudo relata que entre as principais causas para o fechamento de empre-sas encontram-se:

comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

falta de planejamento prvio;

gesto deficiente do negcio;

insuficincia de polticas de apoio;

flutuaes na conjuntura econmica;

problemas pessoais dos proprietrios.

Entretanto, o processo de modernizao tecnolgica e gerencial, alm da modernizao dos processos de trabalho vividos no Brasil a partir da segun-da metade dos anos 1980, tambm foram motivadores para a abertura de novos negcios. O prprio fenmeno da terceirizao, decorrente dessa mo-dernizao, tambm levou ao surgimento de muitos novos negcios.

Segundo a pesquisa GEM (2009), realizada em 59 pases, no Brasil existe uma avaliao positiva em relao tanto existncia de oportunidades no ambiente quanto existncia de capacidade individual para a abertura de novos negcios. Isso permite depreender que a sociedade brasileira bas-tante receptiva aos empreendedores e aos novos empreendimentos, da mesma forma que tem se acostumado a ver cada vez mais histrias relacio-nadas com a criao de novos negcios sendo apresentadas na mdia.

A pesquisa demonstra que 39% dos empreendimentos ainda surgem por necessidade (o empreendedorismo chamado de involuntrio por Filion), enquanto que 61% dos novos negcios decorrem da anlise de oportunidades.


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Na pesquisa de 2008, o Brasil ocupava o 13. lugar em empreendedo-rismo e, em 2009, ocupou a 14. posio, mostrando uma estabilidade em termos das taxas de empreendedorismo no pas. Assim, o empreendedoris-mo cresce, no apenas no Brasil, mas em todas as economias em desenvolvi-mento e mesmo naquelas j desenvolvidas.

Conhecimentos que o empreendedor necessitaPara dirigir um negcio, qualquer que seja seu tamanho, necessrio que

o empreendedor domine alguns conhecimentos, essenciais para o sucesso do negcio. Esses conhecimentos, muitas vezes, so ignorados, levando o empreendimento ao fracasso, pois, conforme vimos, duas das razes para o fechamento de empresas ainda no primeiro ano de existncia so a falta de planejamento prvio e uma gesto deficiente do negcio.

Os conhecimentos para o incio de um empreendimento esto relacio-nados a alguns fatores essenciais, sendo que um dos mais importantes a capacidade de gerenciar o grande volume de informaes disponveis para realizar um bom planejamento. Assim, o primeiro conhecimento bsico saber gerenciar a informao.

Uma vez que sabe gerenciar informao, o empreendedor est em condi-es de usar do segundo conhecimento importante: planejamento. Sem um bom planejamento, o empreendedor no saber para onde direcionar o ne-gcio a cada momento em que ocorrem mudanas no ambiente onde est inserido. O planejamento incluir outros conhecimentos essenciais: de marke-ting, de organizao, de finanas, de recursos humanos e de operaes. Vejamos breves esclarecimentos sobre cada um desses conhecimentos essenciais.

Gesto da informaoGerenciar informaes um requisito essencial para o sucesso de qual-

quer organizao no sculo XXI, uma vez que vivemos em um ambiente em que o volume de informaes imenso e crescente. Para Moore (1999), a informao um dos recursos econmicos que possibilita s organizaes melhorar seus processos e, com isso, aumentar sua competitividade.

Gesto da informao um conjunto de atividades (portanto, um proces-so), que se compe das seguintes fases ou etapas: determinar necessidades informacionais, identificar fontes de informaes, coletar as informaes,


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classificar, processar, armazenar, disseminar, utilizar e, por fim, descartar aquelas desnecessrias.

Assim, para uma boa gesto da informao, preciso identificar quem necessita informao e qual informao necessria para cada momento. Depois, preciso identificar onde as informaes esto disponveis, ou como podem ser obtidas (fontes), e, num terceiro momento, realiza-se a coleta das informaes, classificando-as conforme as necessidades identificadas (como se organizam arquivos de computador, por exemplo).

Depois, preciso processar as informaes coletadas, de forma que este-jam em formatos que possam ser utilizados por aqueles que delas necessita-rem (tabelas, quadros, grficos, textos etc.). A quinta fase implica armazenar de forma adequada e de fcil recuperao (papel, computador, mdia digital etc.). A sexta fase das mais importantes, porque significa que a informao deve ser disseminada (divulgada) a quem dela necessita, no momento em que ela for necessria, lembrando que a informao a base para a tomada de deciso.

A stima fase a mais significativa, uma vez que a correta utilizao da in-formao que vai gerar melhorias de processos, decises mais acertadas e, com isso, melhor competitividade para a organizao. Na ltima fase, descar-ta-se a informao que no ser mais necessria ou til para a organizao.

O empreendedor deve utilizar a informao como um recurso valioso, que lhe permitir analisar o mercado onde pretende atuar e, ainda, saber o que fazer a cada momento.

PlanejamentoCom as informaes disponveis, obtidas a partir de cuidadosa anlise do

ambiente (mercado) onde pretende atuar, o empreendedor deve iniciar a fase mais importante de qualquer empreendimento: o planejamento.

Planejamento aqui entendido como a realizao do famoso plano de negcios (ou business plan). O plano de negcios, segundo Razzolini Filho e Zarpelon (2005, p. 151), entendido como um projeto que pretende simular no papel a criao ou reestruturao de uma empresa, produto ou servio, para que seja verificada a sua viabilidade econmica, alm de dar suporte e subsdio na implementao efetiva do projeto.


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Com isso, o planejamento deve incluir todos os aspectos relacionados ao negcio: a efetiva organizao do negcio, suas prticas de recursos huma-nos, as polticas de marketing que sero implementadas, o gerenciamento dos recursos financeiros e, ainda, o funcionamento das operaes. Ou seja, o planejamento inclui todos os conhecimentos essenciais que o empreende-dor deve possuir.

O planejamento deve servir como guia das aes do empreendedor. Deve ser a bssola que orienta a direo a ser seguida para o empreendimento ou, numa linguagem mais atual, deve ser como o GPS que orienta para onde se deve dirigir o negcio a cada momento.

OrganizaoOrganizao apresenta dois significados distintos. O primeiro caracteri-

zando o prprio negcio, ou seja, a empresa em si. O segundo significado o que se apresenta aqui. entendido como uma funo administrativa, responsvel por estabelecer como o negcio deve ser estruturado fsica e administrativamente, como sero alocados os espaos fsicos disponveis e quais as responsabilidades dos indivduos em cada atividade a ser desempe-nhada, entre outros aspectos relevantes.

Assim, organizar significa alocar os recursos disponveis para a execuo de processos que visam agregar valor ao negcio, de forma racional, inte-ligente e efetiva (que permita ao empreendedor atingir seus objetivos de lucratividade de forma mais fcil).

importante compreender que a atividade de organizao em uma em-presa uma atividade contnua, ou pelo menos peridica, pois o meio am-biente em que as empresas atuam est em constante transformao, exigin-do sempre maior rapidez nas respostas (RAZZOLINI FILHO, 2010). Assim, a atividade de organizar o negcio muito importante para evitar que ocorra descontrole ou desperdcio de recursos.

Recursos humanosO gerenciamento de pessoas sempre uma dificuldade, porque cada ser

humano nico e especial. Assim, necessrio definir claramente qual o perfil das pessoas que o empreendedor deseja que trabalhem com ele, como


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essas pessoas sero remuneradas, estimuladas e motivadas a trabalhar em consonncia com os objetivos estabelecidos no planejamento do negcio.

No se pode esquecer que somente se conseguem resultados pela ao das pessoas e, portanto, so as pessoas que devem ser bem preparadas para atender aos clientes do negcio e realizar as funes administrativas nas di-ferentes reas (operaes, marketing, finanas etc.), para que os objetivos sejam atingidos.

MarketingTodas as pessoas acham que sabem o que marketing. Porm, a grande

confuso que entendem o marketing apenas como propaganda. Na verda-de, o marketing um conjunto de aes caracterizadas por quatro Ps: produ-to, preo, promoo e ponto (ou praa, que significa distribuio), conforme veremos a seguir.

O primeiro P, de produto, significa que preciso estabelecer corretamen-te qual ser o produto (ou servio) que o mercado receber do empreendi-mento, ou seja, um produto pode ser definido como toda e qualquer coisa que um vendedor deseja vender e que um cliente queira comprar (RAZZO-LINI FILHO, 2010b). Assim, preciso estabelecer qual ser essa coisa que se deseja vender ao mercado identificado na fase de planejamento (a partir das informaes obtidas no prprio mercado).

O segundo P, de preo, significa atribuir um valor que o cliente esteja dis-posto a pagar para obter o produto, bem como as condies sob as quais o mesmo ser comercializado: forma de pagamento, prazos, descontos etc. Isso significa saber quanto custa o produto/servio a ser oferecido ao merca-do e qual a margem de lucro que se deseja obter com sua comercializao. Portanto, preciso entender tambm de custos (um bom contador pode ajudar nesse momento).

O terceiro P, de promoo, onde se insere a propaganda (que muitas pessoas confundem com o prprio marketing). Isso significa estabelecer uma estratgia de comunicao com o mercado (com os clientes), que se pretende atingir. Portanto, preciso pensar sim na propaganda. Porm, no apenas na propaganda, mas em toda e qualquer forma pela qual a empresa se comunicar com seu mercado-alvo, inclusive a forma como sero atendi-


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dos os clientes que procuram a empresa, seja para comprar ou simplesmen-te para obter informaes.

Por fim, o quarto P, conhecido como ponto ou praa, est relacionado com a localizao do negcio (sobretudo se for uma atividade de comrcio varejista ou de prestao de servios), e com a maneira pela qual a empresa far com que seus produtos/servios cheguem aos clientes (a forma como se far a distribuio final dos mesmos aos clientes).

Ou seja, o marketing significa compreender o que os clientes necessitam (ou desejam) e, com base nesse conhecimento (baseado em informao), desenvolver um produto/servio que satisfaa essa necessidade/desejo.

FinanasCuidar dos recursos financeiros fundamental em qualquer circunstn-

cia, para pessoas ou empresas. Sobretudo para um pequeno ou mdio neg-cio que no dispe de volumes significativos de recursos a serem investidos. Isso significa que preciso estabelecer um criterioso oramento onde sejam previstos todos os gastos a serem realizados com o negcio em si, desde sua etapa de planejamento, sua constituio (as despesas de constituio podem ser elevadas), que demanda tempo (no Brasil, dependendo do estado e do municpio, o tempo de abertura de uma empresa pode ser muito longo), e seu funcionamento inicial (que pode demorar para apresentar os primeiros resultados positivos).

Assim, o empreendedor deve cuidar de prover os recursos necessrios para manter as operaes durante o perodo previsto para que o negcio comece a apresentar retorno, tornando-se autofinancivel, o que pode de-morar para acontecer. Nos estgios iniciais (de planejamento), preciso cal-cular quanto de recursos financeiros sero necessrios para sustentar as ope-raes e o tempo que levar para se obter o retorno sobre os investimentos realizados. Isso tem por finalidade garantir que o negcio sobreviver sem ser asfixiado por falta de recursos financeiros.

preciso calcular o quanto ser gasto com cada coisa, em cada momento, de forma a garantir que os recursos financeiros necessrios estaro dispon-veis em cada etapa da vida do empreendimento.


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OperaesUsamos o termo operaes para estabelecer aquilo que efetivamente a or-

ganizao vai realizar como razo de existir. Segundo Corra e Corra (2006, p. 24), toda organizao, quer vise ela lucro ou no, tem dentro de si uma funo de operaes, pois gera algum pacote de valor para seus clientes, que incluem algum composto de produtos e servios, mesmo que, dentro da organizao, a funo de operaes no tenha esse nome. Assim, a rea de operaes pode ser chamada de produo (para uma indstria), gerncia de servios (para uma empresa prestadora de servios), ou vendas (para empre-sas comerciais). Porm, qualquer que seja a denominao da rea, preciso planej-la adequadamente.

A funo operaes aquela funo pela qual se constitui um negcio, a prpria essncia do empreendimento, que vai exigir muito cuidado na sua definio e organizao. preciso estabelecer corretamente seus princpios de funcionamento, como ela atender s demandas dos clientes e, como consequncia, como ser gerenciada pelas pessoas dentro da empresa.

Claro que no so apenas esses os conhecimentos que um candidato a empreendedor deve possuir. Contudo, esses conhecimentos relacionados at aqui so fundamentais para o sucesso do negcio, e no devem ser ne-gligenciados em momento algum. Outros conhecimentos sero necessrios e exigiro preparo individual por parte do empreendedor.

Ampliando seus conhecimentos

Ser empreendedor(SEBRAE-RJ, 2010)

Ser ou no empreendedor faz diferena para o sucesso ou o fracasso do seu negcio?

Para responder a essa questo, explicaremos o que empreendedorismo, quais so os elementos bsicos para ter capacidade empreendedora e que tipos de conhecimentos so necessrios.


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Ser empreendedor ter a capacidade de tomar iniciativa, buscar solues inovadoras ou ainda encontrar solues para problemas econmicos, pessoais, sociais e outros.

Existem algumas caractersticas que so fundamentais no empreendedor, mas no fique preocupado caso voc no tenha todas estas caractersticas, o empreendedor no um super-heri!

Ser necessrio desenvolver alguns aspectos.

Esprito empreendedor : capacidade de materializao dos seus so-nhos, transformando, assim, suas ideias em negcios.

Liderana : capacidade de gerenciar pessoas, definindo e orientando na realizao de tarefas, delegando responsabilidades, conduzindo as pessoas em uma mesma direo, visando ao desenvolvimento da em-presa e a implantao de uma cultura organizacional voltada para a sa-tisfao do cliente.

Conhecimento do negcio : o empresrio deve conhecer o produto/servio que est oferecendo. Estudar com profundidade o ramo de negcio que est montando. Quanto mais souber sobre seu negcio, maiores so as chances de sucesso da empresa.

Otimismo : o empreendedor deve ter vontade e acreditar no negcio que est iniciando.

Capacidade de assumir risco calculado : arriscar-se com conscincia, combinando ousadia, coragem, controle e determinao, sem medo de desafios.

Direcionamento estratgico : estabelecimento do foco principal da empresa, concentrando esforos nessa direo, evitando desperdcio de energia.

Estabelecimento de metas : definir o que prioridade para a empresa, estabelecendo as metas a serem alcanadas a curto e longo prazo.

Organizao.


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Administrao da empresa e de seus recursos deve ser efetuada de forma lgica, racional, clara e funcional, possibilitando que as informaes internas estejam sempre organizadas e facilite a tomada de decises.

Viso global : perceber que sua empresa est inserida em um mundo globalizado, ficando atento s tendncias e oportunidades que surgem no mercado mundial.

Identificao de oportunidade : o empresrio deve estar sempre aten-to para identificar necessidades, transformando-as em oportunidades para sua empresa.

Atualizao.

Disposio para aprender, buscando sempre novas informaes e conhecimentos.

Persistncia.

Lutar pelo ideal mesmo que apaream dificuldades, mantendo o direcionamento da empresa rumo s metas estabelecidas.

Comprometimento.

O compromisso com a empresa e com as atividades que ela desenvolve essencial e requer, s vezes, sacrifcios pessoais.

Para que o empreendedor tenha uma possibilidade maior de sucesso necessrio que, alm das caractersticas descritas acima, ele elabore um Plano de Negcio para orient-lo sobre:

o negcio em si;

os clientes;

os concorrentes;

os fornecedores;

o seu ambiente de negcios.


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Atividades de aplicao1. Conhecer o mercado onde se pretende atuar, determinar necessida-

des de informaes e quem sero os usurios dessas informaes uma atividade que exige conhecimento de qual rea? Por qu?

2. Quando se afirma que necessrio conhecimento sobre organizao, o que se entende por organizao?

3. Por que muitas pessoas confundem marketing com propaganda?

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Gabarito1. Exige conhecimento de Gesto da Informao, porque a cada dia o vo-

lume de informaes maior. Para ser competitivo, preciso organizar processos visando agregar valor e obter competitividade.

2. Entende-se por organizao a funo administrativa responsvel por estabelecer o correto funcionamento das atividades do negcio, como


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o mesmo deve ser estruturado fsica e administrativamente, como se-ro alocados os recursos disponveis e quais as responsabilidades dos indivduos dentro do negcio.

Organizao tambm pode ser entendida como alocar os recursos dis-ponveis para a execuo de processos que visam agregar valor ao ne-gcio, de forma racional, inteligente e efetiva (que permita ao empre-endedor atingir seus objetivos de lucratividade de forma mais fcil).

3. Confudem porque no sabem que propaganda apenas uma parte integrante do marketing, pois no compreendem que propaganda parte de uma estratgia de comunicao com o mercado (com os clientes), que se pretende atingir.


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Riscos para as MPEs

Neste captulo, procura-se demonstrar que empreender no apenas um bom negcio, que necessrio ter os ps no cho, porque os riscos existem. Apresentam-se as organizaes como sistemas sociais que dependem de va-riveis controlveis (internas) e incontrolveis (externas) que influem na sua existncia.

Por fim, se relacionam os principais motivos de fechamento de empre-sas e se busca apresentar algumas fontes de ideias para a criao de novos empreendimentos.

IntroduoQuando se estuda a questo do empreendedorismo e do gerenciamento

dos pequenos negcios, possvel perceber que existem alguns aspectos desconsiderados pelos empreendedores no momento de iniciar o negcio. Esses aspectos desconsiderados so chaves para o sucesso, ou o fracasso, do novo negcio, uma vez que podem esconder algumas surpresas desagrad-veis ao empreendedor.

Todo negcio apresenta, assim como os seres humanos, um determinado ciclo de vida e, como consequncia, exige cuidados especficos em cada uma das etapas desse ciclo. Apenas para que se tenha uma ideia da importncia dos pequenos negcios, interessante entender que, at os anos 1980, as empresas que tinham menos de 100 funcionrios eram irrelevantes para a economia nacional, no eram consideradas no planejamento pblico. Atual-mente, de cada 100 empresas no Brasil, 98 so micro ou pequenas empresas. Alm disso, quase metade da mo de obra do pas, algo em torno de 40 mi-lhes de trabalhadores, est empregada nessas empresas.

Os riscos apresentados sobrevivncia das empresas so considerveis e, por isso, no devem ser desconsiderados pelos empreendedores. Em mdia, 40% das empresas citadas na lista Fortune 500 (da Revista Fortune), h uma dcada j no existem mais. Outro dado interessante a considerar que das 12 empresas que formaram o ndice Dow Jones, em 1990, apenas a General Electric (GE) sobreviveu com o mesmo tamanho que possua na poca.


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Ou seja, preciso compreender que existem riscos sobrevivncia das micro e pequenas empresas (MPEs), assim como existem riscos sobrevivn-cia das pessoas. Sobre isso que se discorre nesta unidade.

As organizaes como entidades sociaisAntes de se discorrer sobre os motivos que podem levar uma empresa

ao fracasso, preciso compreender que uma organizao sempre formada por dois ou mais indivduos que interagem, por meio de relaes recprocas, visando atingir objetivos comuns preestabelecidos (BARNARD, 1968).

Isso significa que os objetivos so estabelecidos como decorrentes dos interesses pessoais dos indivduos que integram a organizao, em funo do ambiente onde ela est inserida. Portanto, necessrio compreender, tambm, que a organizao se insere em um ambiente mais amplo (cha-mado ambiente externo), que exerce influncia sobre a ao organizacional, conforme se pode visualizar na figura a seguir.

Variveis econmicas

Variveis legais

Variveis demogrficas

Variveis sociais

Variveis ecolgicas

Variveis concorrenciais

Variveis tecnolgicas

Variveis polticas

Ao administrativa (variveis

controlveis)

Organizao

Ambiente interno

Entradas Sadas

Retroalimentao

Ambiente externo

Figura 1 A organizao e seus ambientes (interno e externo).

(CH

IAVE

NAT

O, 2

000,

p. 7

7. A

dapt

ado.

)

Todas as variveis ambientais exercem algum tipo de influncia sobre a ao administrativa. Essas variveis so chamadas incontrolveis porque a organizao no consegue exercer controle sobre elas, restando-lhe a opo de ser proativa, buscando antecipar eventuais mudanas ambientais que possam afetar a ao administrativa organizacional.


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Quando as mudanas ambientais exercem algum tipo de impacto mais profundo sobre a organizao, e esta no consegue antecipar-se e/ou adap-tar-se a tais mudanas, pode ocorrer o risco de sucumbir, vindo a falir. Por exemplo, imagine uma determinada empresa que adota um processo produ-tivo com certa tecnologia e, ento, surge uma nova tecnologia que reduz os custos de produo da empresa que a adota em 50 ou 60%. Se essa empresa no tiver condies de adotar essa nova tecnologia (por falta de dinheiro, pessoas qualificadas ou qualquer outro motivo), muito provavelmente ser superada por concorrentes que a adotarem, porque seus produtos sero defasados e apresentaro custos de produo mais elevados, refletindo nos seus preos praticados no mercado.

Porm, tambm necessrio compreender que no so apenas as vari-veis incontrolveis que representam motivos para o sucesso ou fracasso de uma empresa. As variveis internas, representadas pela ao administrativa, tambm podem levar uma empresa a fracassar. Os estudos existentes sobre o assunto demonstram que so muitos os motivos que levam ao fracasso, conforme se apresenta a seguir. Conhecer tais motivos pode ser uma forma de estar preparado para enfrent-los, e venc-los.

Segundo Chiavenato (2000, p. 135)

o declnio de uma empresa pode ser atribudo a uma estratgia errada, a uma operao ineficaz ou, ainda, a ambas. A maior parte das empresas a caminho da crise caracteriza-se por uma estratgia confusa, uma vez que a adaptao ao ambiente especialmente a um ambiente conturbado quase sempre ocorre apenas no ambiente operacional. Eventuais mudanas de direo devem-se mais ao acaso, ou seja, a repentinas alteraes na poltica econmica, legislao, tecnologia etc., do que a uma viso estratgica.

Ou seja, necessrio entender que os motivos para o fracasso, represen-tado pelo fechamento da empresa, so muitos e, ainda, podem atuar em conjunto. Assim, apresentamos a seguir uma srie de motivos que devem ser conhecidos pelos candidatos a empreendedor, visando preparar-se para evit-los e, caso isso no seja possvel, super-los.

Motivos de fechamento de pequenos e mdios negcios

So muitos os motivos que podem provocar o encerramento de um ne-gcio. Desde a falta de viso de negcios por parte do empreendedor at uma forte crise econmica para o seu setor de atividade, passando por


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problemas de gesto, planejamento e, at mesmo, problemas de sade do dono do negcio. Assim, necessrio compreender os motivos que levam a uma taxa de mortalidade de 27% das empresas apenas no primeiro ano de vida e de 70% nos trs primeiros anos de existncia do negcio (SEBRAE-SP, 2010). No estudo do Sebrae-SP, podemos identificar os principais motivos para o fechamento de um negcio, que nos permite sua classificao em grupos distintos, conforme se relaciona a seguir.

Importante esclarecer que um motivo poderia enquadrar-se em mais de uma das categorias apresentadas. Apenas se adotou uma classificao para servir como forma de representar didaticamente o tema, sem qualquer preo-cupao mais rigorosa (metodolgica) quanto categorizao dos mesmos.

muito difcil classificar um motivo em uma ou outra categoria, uma vez que mesmo para profissionais com muita experincia, identificar correta-mente a fonte de um problema organizacional sempre difcil, pois mais comum identificar-se os efeitos de um problema que suas causas reais.

Motivos econmico-financeirosOs motivos econmico-financeiros podem ser descritos como aqueles

que afetam o Ativo das empresas (Permanente e Circulante), ocasionando problemas de difcil soluo. Entre eles podemos relacionar:

alteraes na conjuntura econmica claro que quando a econo-mia, seja nacional ou internacional, sofre alteraes, qualquer negcio sofre consequncias, sobretudo os pequenos negcios que esto em seus estgios iniciais, que so os mais atingidos. Isso ocorre porque as pessoas (clientes) so afetadas e, como resultado, alteram seus pa-dres de compra.

falta de capital de giro o capital de giro essencial para financiar o dia a dia dos negcios e, quando ocorre falta, o negcio fica compro-metido porque no consegue sustentar o mesmo nvel de operaes.

excesso de imobilizaes financeiras quando o empreendedor, por qualquer motivo, realiza aplicaes de recursos de forma inadequada, investindo em imveis ou veculo, por exemplo, pode comprometer os recursos do empreendimento pelo fato de que imobilizaes so mais difceis de serem transformadas rapidamente em dinheiro, caso seja necessrio.


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falta de poltica de crdito aos clientes no ter clareza suficiente na hora de conceder crditos pode comprometer o fluxo de caixa do empreendimento, ocasionando falta de recursos para financiar o fun-cionamento operacional.

falta de controle de custos os custos devem ser motivo de preocu-pao permanente dos empreendedores, devendo ser cortados per-manentemente. Quando no se controla adequadamente os custos, as margens podem ser comprimidas a tal ponto que no gerem o neces-srio retorno para financiar o desenvolvimento do negcio.

gesto financeira deficiente de certa forma, isso est contemplado em outros tpicos anteriores. A gesto financeira fundamental para que exista um equilbrio no fluxo de caixa da organizao, porque sem dinheiro para financiar as operaes dirias, o negcio tende a naufragar.

Motivos comportamentaisPor motivos comportamentais entendemos aqueles relacionados com

decises pessoais do empreendedor, resultado do seu comportamento caracterstico.

Comportamento empreendedor pouco desenvolvido : s vezes, as pessoas resolvem empreender pelos motivos errados, no apresen-tando as caractersticas comportamentais necessrias ao sucesso de um empreendimento. Assim, necessrio que o empreendedor de-senvolva melhor as caractersticas empreendedoras antes de se aven-turar em um negcio prprio.

Dificuldades pessoais dos proprietrios : s vezes, os indivduos apresentam dificuldades, por exemplo, na questo do gerenciamento financeiro. Isso natural e deve ser compreendido a partir de uma sin-cera autoanlise por parte do empreendedor, visando suprir eventuais deficincias.

Pouca informao : vivemos numa poca em que informao fun-damental para se conseguir resultados. Assim, o empreendedor deve identificar fontes de informaes e buscar as informaes necessrias para tomar as melhores decises possveis.


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Falta de experincia e preparo empresarial : essa uma situao muito comum de se encontrar, principalmente nos pequenos neg-cios. Aqui tambm necessria uma autoanlise para verificar quais as deficincias a serem supridas com treinamentos, cursos de capaci-tao etc.

Motivos ambientaisRelacionamos, neste tpico, algumas questes relacionadas com o am-

biente em que os negcios se inserem.

Insuficincia de polticas pblicas de apoio : embora exista um pro-fundo interesse governamental pelas questes do empreendedoris-mo, pode ser que na rea especfica de atuao do negcio no exis-tam polticas pblicas que apoiem investimentos.

Localizao inadequada : o espao geogrfico de atuao de fun-damental importncia para muitos negcios. Assim, recomendvel consultar especialistas em estudos de localizao para assegurar-se de que o negcio estar bem localizado.

Dificuldades de suprimentos de matria-prima : tambm por ques-tes ambientais, pode acontecer de o empreendedor instalar-se em determinado local e, em determinado momento, encontrar dificulda-de de suprimentos de matria-prima, ou porque se exauriu o recurso no local, ou porque o fornecedor que existia no existe mais, ou por qualquer outro motivo. Isso pode ser um problema gravssimo se hou-ver dependncia excessiva de determinada fonte de suprimentos.

Tecnologia ultrapassada : em determinados ramos de negcios, as evolues tecnolgicas so frequentes e muito rpidas, fazendo com que o negcio possa ficar defasado tecnologicamente, comprometen-do sua sobrevivncia.

Motivos administrativosComo motivos administrativos, podemos relacionar os seguintes:

falta de planejar previamente senso comum entre todos os es-tudiosos do tema empreendedorismo que o planejamento requisito fundamental;


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administrao deficiente do negcio sem competncia de geren-ciamento quase impossvel que um negcio se desenvolva. neces-srio que o empreendedor domine conceitos bsicos de gesto para ter chances de sobrevivncia;

desconhecimento do negcio existem muitos empreendedores que resolvem iniciar um negcio apenas porque viram que aquele ramo est dando dinheiro. Assim, aventuram-se em um ramo de ne-gcio sobre o qual no conhecem nada;

falta de qualidade dos produtos e/ou servios esse um requisito bsico nos dias atuais. Se o negcio no apresentar um padro de qua-lidade no mnimo satisfatrio para competir, certamente estar fadado ao fracasso;

falta de qualificao do pessoal o principal recurso para o sucesso de qualquer empreendimento so as pessoas que o compem. Se as pessoas no tiverem a qualificao mnima desejvel (e necessria), certamente o negcio ficar comprometido.

Outros motivosEntre os motivos que levam um negcio a fechar as portas, certamente

dois so bastante frequentes, os problemas societrios e os problemas de sucesso.

Problemas societrios : acontecem quando o empreendedor busca um scio (ou mais de um) para financiar uma ideia de negcio. Isso bastante comum, j que s vezes o empreendedor tem a ideia, mas no tem os recursos financeiros suficientes. Porm, preciso escolher muito bem quem ser scio no negcio, como sero as regras de man-do, diviso de resultados etc., para evitar conflitos que acontecem com mais frequncia que o desejvel.

Problemas de sucesso familiar : esse problema muito comum em estgios mais adiantados da existncia do empreendimento, quando o empreendedor precisa ser substitudo no comando do negcio (por motivos de sade, falecimento ou qualquer outro), e no tem um her-deiro preparado para suced-lo. Os problemas sucessrios so comuns e devem ser planejados com antecedncia para evitar comprometer a continuidade do negcio.


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Claro que existem muitos outros motivos que levam ao fechamento de uma empresa, como a carga tributria, a falta de acesso a crdito barato, entre tantos outros. Porm, o objetivo foi relacionar alguns aspectos signifi-cativos que afetam diretamente o empreendedor e o empreendimento.

Alm das causas para o fechamento dos pequenos e mdios negcios, existem outros motivos de fracasso dos empreendedores, conforme apre-sentamos na sequncia.

Motivos de fracasso dos empreendedoresNeste tpico, relacionamos alguns motivos de fracasso dos empreende-

dores, no dos empreendimentos. Ou seja, no tpico anterior, destacamos motivos que levam ao fechamento dos negcios, mesmo que relacionados aos indivduos. Aqui, pretendemos apresentar alguns motivos do fracasso pessoal, uma vez que quando o indivduo fracassa porque o negcio foi mal o seu estado psicolgico ser diferente daquele quando fracasso de-corrncia de atitudes ou comportamentos pessoais.

Lealdade em relao a colegas : muitas pessoas iniciam um negcio e no sabem separar a amizade do negcio; assim, ouvem conselhos de amigos e, para no desagrad-los, acabam colocando em prtica al-gumas coisas. Concedem crdito a amigos, trazem amigos para traba-lhar no negcio simplesmente porque so amigos, no considerando a sua competncia, entre outros erros comuns. Convm, aqui, lembrar o ditado popular: amigos, amigos; negcios parte. Caso o empreen-dedor saiba separar a amizade dos negcios, certamente estar em melhores condies para o sucesso.

Viso estreita : muitas vezes o indivduo inicia um novo negcio com uma viso limitada do negcio, vislumbrando apenas uma ou poucas possibilidades para ele. A viso estreita exatamente isso, no enxer-gar novas ideias, novas possibilidades para um mesmo produto ou processo.

Trabalho isolado : outro motivo comum de fracasso do empreende-dor a falta de contato com clientes, fornecedores, prestadores de servios etc., o que pode comprometer os resultados do negcio pelo simples fato de o empreendedor no ser conhecido e, por isso, no compreendido por seus parceiros de negcio.


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Orientao para a tarefa : quando o indivduo orientado para tarefas, tende a se perder com o excesso de detalhes, sem se preocupar com o que realmente importa: o todo do negcio. Assim, preciso que o em-preendedor ocupe-se em gerenciar a floresta, e no cada rvore em de-talhes. No deve haver uma excessiva preocupao com o detalhamento de cada tarefa. O importante a execuo do processo como um todo.

Falta de formao especializada : preciso compreender a necessi-dade do negcio em termos especficos para a execuo de processos. Assim, quando o empreendedor no tiver a formao especfica para aquele negcio, deve buscar o conhecimento que lhe faltar, uma vez que muitos empreendedores fracassam justamente por no possu-rem a formao tcnica naquele negcio.

Diferenciando ideias de oportunidadess vezes, as pessoas confundem ideias e oportunidades, no compreen-

dendo que uma ideia um projeto ou um plano que o indivduo concebe e pode ou no implementar, enquanto que uma oportunidade algo que surge no ambiente e apresenta uma determinada caracterstica temporal, devendo ser aproveitada (ou no) num determinado lapso de tempo, sob pena de no poder ser mais aproveitada caso se deixe passar esse lapso de tempo adequado (da a expresso janela de oportunidade).

Assim, as ideias so sempre oriundas do indivduo (internas), a partir de sua experincia de vida, sua histria, cultura, conhecimentos etc. Por outro lado, as oportunidades so decorrncia de fenmenos externos, ambientais, e podem (ou no) ser transformadas em ideias para os negcios.

Segundo Dolabela (1999), uma das causas de fracasso para os negcios exatamente o fato de no se saber distinguir entre ideias e oportunidades, uma vez que identificar e agarrar uma oportunidade uma das grandes vir-tudes dos empreendedores de sucesso.

Exatamente em funo da existncia de oportunidades que se reco-menda ao empreendedor uma constante anlise do ambiente onde est in-serido; e essa uma competncia que se desenvolve pela prtica constante.

Alm disso, no se deve esquecer que a partir de uma oportunidade que existe uma ideia, mas apenas com estudo de viabilidade (por meio do plano de negcio) que se verifica o potencial para um negcio, ou no.


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Alguns aspectos sobre as oportunidadesComo comentado anteriormente, as oportunidades esto no ambiente e

apresentam algumas caractersticas relevantes, entre as quais se destacam:

carter de temporalidade no so permanentes, uma vez que a partir do momento que algum a identifica e aproveita, deixa de ser oportunidade para outros;

ajuste ao indivduo uma oportunidade no aproveitvel por todas as pessoas, uma vez que as caractersticas individuais determinam o ajuste do indivduo oportunidade (histria de vida, conhecimentos, motivao etc.);

reconhecimento embora a literatura disponvel apresente diversos mtodos, reconhecer e aproveitar uma oportunidade depende mais da capacidade individual do que de tcnicas ou mtodos;

desafio uma oportunidade geralmente se encontra onde existem in-consistncias, lacunas de informaes e outros aspectos que dificultam sua percepo, embora quanto mais imperfeito seja o mercado, mais chances de localizar oportunidades existem. Assim, o empreendedor tem o enorme desafio de identificar oportunidades entre o caos.

Em sntese, uma oportunidade sempre um alvo em movimento, exigin-do ateno constante s mudanas ambientais, representando sempre enor-mes possibilidades para o empreendedorismo.

Uma oportunidade vai ser suportada por uma ideia de um produto ou servio que vai criar, ou agregar, valor para um cliente. Um empreendedor competente vai dar forma s oportunidades, por meio de ideias para seu aproveitamento.

Convm lembrar que existem mais ideias do que boas oportunida-des para negcios. Assim, vamos apresentar algumas possveis fontes de ideias para a gerao de novos negcios, a seguir.

Fontes de ideias para novos negciosAlgumas fontes de ideias para a criao de novos negcios so bvias

e esto facilmente disponveis, outras no esto to facilmente disponveis.


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Assim, vamos apresentar algumas fontes que podem ser utilizadas pelo em-preendedor para iniciar um novo empreendimento.

Revistas especializadas : atualmente, existem no mercado editorial vrios ttulos especficos voltados aos negcios. Assim, a leitura de re-vistas de negcios pode ser uma excelente fonte de ideias.

Empregos anteriores : o empreendedor pode extrair ideias para no-vos negcios a partir de sua experincia acumulada em empregos an-teriores. Um exemplo o ressurgimento da mquina fotogrfica Pola-roid, que um grupo de ex-funcionrios relanou a partir da ideia de um novo tipo de filme.

Franquias : as franquias representam uma boa opo, sobretudo para quem no tem conhecimento profundo em determinado setor de negcios, uma vez que os procedimentos para sua operao so pr- -formatados e, com isso, o empreendedor j sabe de antemo os prin-cipais recursos que necessitar.

Patentes : uma pesquisa junto aos rgos competentes pode revelar oportunidades para que o empreendedor compre os direitos sobre uma determinada patente, o que lhe assegurar atuar no mercado por um determinado tempo sem concorrncia para o produto patenteado.

Licena de produtos : existem muitas empresas que licenciam pro-dutos para produo por terceiros. Assim, uma fonte de ideias para o empreendedor a busca por empresas desse tipo.

Feiras e exposies : as feiras de negcios e exposies de determi-nados segmentos de negcios podem ser uma excelente fonte de ideias para novos negcios. Assim, recomendvel a visita a esses eventos, para estabelecer contatos produtivos.

Instituies de ensino e institutos de pesquisa : as universidades e outras instituies de ensino, bem como institutos de pesquisa sem fins lucrativos, podem ser excelentes fontes de ideias. Os estudantes e os pesquisadores dessas instituies esto sempre propondo novas ideias de negcios e/ou produtos e servios que acabam ficando dis-ponveis nas bibliotecas.

Contatos profissionais : estabelecer contatos peridicos com conta-dores, gerentes de bancos, associaes de empreendedores, associa-


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es comerciais, advogados de patentes e outros profissionais liberais, pode ser uma excelente fonte de ideias.

Servios de consultoria : prestar servios de consultoria pode ser uma excelente oportunidade de aprendizagem e conhecimento. Tambm pode ser uma boa ideia contratar os servios de uma consultoria.

Aquisies : adquirir um negcio existente, que esteja atravessando um perodo de dificuldades, pode ser uma excelente oportunidade.

Claro que a lista anterior no esgota todas as possibilidades, uma vez que o empreendedor pode ter ideias a partir da observao do que se passa sua volta, enquanto caminha pela rua. Estudar ideias que deram certo em outros lugares (at mesmo em outros pases), sua experincia enquanto con-sumidor, anlise de modificaes na demografia ou mudanas socioecon-micas, copiar ideias j existentes, entre tantas outras possibilidades de se ter ideias para negcios.

O importante que o empreendedor faa uso de suas habilidades pes-soais para transformar ideias em oportunidades, fazer com que sua viso de negcio ganhe vida, transformando coisas que podem ser melhoradas, am-pliando ideias j existentes a partir de sua capacidade criativa, combinando recursos de novas formas.

Ampliando seus conhecimentos

Ambiente externo e tipos de sistemas(FONTE DO SABER, 2010)

Conceito de sistemas

um conjunto integrado de partes ntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou funo e se destina a atingir um s objetivo.

A organizao visualiza como um sistema que constitudo de subsistemas.

Os elementos fundamentais de sistema so:


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Entradas ou insumos (inputs) sistema importa e recebe insumos do am-biente, como recursos, energia e informao.

Sadas ou resultados (outputs) as entradas so devidamente proces-sadas e transformadas em resultados e exportadas de novo ao ambiente na forma de produtos ou servios.

Subsistemas so partes do sistema que processam todas as atividades e constituem o sistema. Os subsistemas so ligados e integrados atravs de uma rede de comunicaes.

Retroao (feedback) o efeito de retorno da sada sobre a entrada do sistema, no sentido de regul-la dentro de parmetros.

Limites a separao entre o que organizao e o que ambiente que a envolve externamente. As fronteiras representam a periferia da organizao que se relaciona com ambiente externo.

Classificao de sistemas

Sistemas fechados: so sistemas de intercmbio com ambiente, portanto, inteiramente programado e determinsticos. Na verdade no existem siste-mas totalmente fechados, mas sim, sistemas hermticos a qualquer influncia ambiental. O funcionamento perfeitamente previsvel e programado.

Sistemas abertos: so sistemas que apresentam intensas relaes de in-tercmbio com o ambiente. So inteiramente probabilsticos e totalmente fle-xveis, pois no possvel mapear todas as suas entradas e sadas.

Caractersticas sistmicas

Totalidade ou globalismo: um conjunto que prevalece sobre a viso ana-ltica. A totalidade ou globalismo significa que o todo diferente da soma de suas partes. Ento, o sistema deve ser visualizado como uma entidade global, caractersticas peculiares no todo que so diferentes das caractersticas de cada uma das partes.

Abordagem teleolgica: todo sistema tem um propsito. A viso mostra que a funo, e no a sua estrutura, que faz o rgo ou sistema.


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Conceito de ambiente

tudo que envolve a empresa e tudo o que est alm das fronteiras ou limites da organizao. O ambiente caracterizado por intensa competio, dificuldades econmicas, mudanas tecnolgicas, incertezas sobre polticas governamentais e outros fatores que ameaam o seu futuro.

Ambiente geral ou macroambiente

o meio mais amplo que envolve toda a sociedade, as noes, organi-zaes, empresas, comunidades etc. Todas as organizaes operam em um macroambiente, que definido pelos elementos mais gerais no ambiente ex-terno que pode potencialmente influenciar decises estratgicas. Os compo-nentes so:

Ambiente cultural representam a parte do ambiente geral que contm os elementos relacionados com os valores culturais que prevalecem na sociedade.

Ambiente legal/poltico so as polticas do governo americano que impem limitaes estratgicas e proveem oportunidades.

Economia o ambiente internacional um importante contribuinte para outro componente crucial do macroambiente: a economia. O ambiente eco-nmico composto de interconexes complexas entre as economias de dife-rentes pases.

O ambiente econmico afeta intensamente a habilidade das empresas operarem eficazmente e influencia suas escolhas estratgicas.

Tecnologia uma aplicao sistemtica de conhecimento cientfico a um novo produto, processo ou servio. medida que a tecnologia avana, aparecem novos setores industriais, mercados e nichos competitivos.

Demografia constitui-se de mensuraes de vrias caractersticas de pessoas que compem grupos ou outras unidades sociais.

Ambientes social e natural as tendncias sociais implcitas no modo como as pessoas pensam e agem tm implicaes para a administrao da fora de trabalho, as aes corporativas sociais e as decises estratgicas sobre os produtos e mercados.


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Ambiente especfico

O ambiente especfico ou microambiente se refere ao ambiente mais pr-ximo e imediato de cada organizao. Cada organizao funciona em um am-biente competitivo mais prximo e imediato. O ambiente competitivo com-preende organizaes especficas com as quais as organizaes interagem.

Concorrentes

um dos componentes do ambiente competitivo. Os concorrentes dentro do setor devem lidar em primeiro lugar uns com os outros. As organizaes competem pelos mesmos consumidores e tentam ganhar participao de mercado.

Agncias reguladoras

Os novos entrantes em um setor competem com as empresas estabele-cidas. Muitos fatores dificultam a entrada de novas empresas em um setor. Algumas principais barreiras entrada so as polticas governamentais, as ne-cessidades de capital, a identificao de marcas, as desvantagens de custos e os canais de distribuio.

Fornecedores

As organizaes devem adquirir recursos de seus ambientes e converter esses recursos.

Uma empresa est em desvantagem se ela demasiadamente dependente de fornecedores poderosos, que constroem custos de mudanas (custo fixos com que os compradores arcaro se quiserem mudar de fornecedores).

Consumidores

So os consumidores que compram os produtos ou servios que as orga-nizaes oferecem. Sem consumidores, uma empresa no sobrevive. Existem dois tipos de consumidores: o consumidor final, que aquele que compra produtos em sua forma final; e o consumidor intermedirio, que aquele que compra matrias-primas ou produtos do atacado antes de vend-los ao con-sumidor final.

Servios aos consumidores oferecer aos consumidores o que eles querem ou necessitam.


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Dinamismo do ambiente

O ambiente funciona como um campo dinmico de foras que interagem provocando mudanas e influncias positivas nas oportunidades que surgem, amortecendo e absorvendo as influncias negativas ou adaptando-se a elas. A organizao identifica e aprende a comportar-se frente a uma multiplicida-de de foras ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das foras favorveis e a evitar o impacto das foras desfavorveis para manter sua sobrevivncia e seu crescimento. O ambiente uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organizao extrai os insumos necessrios ao seu funcionamento e subsistncia, mas tambm uma fonte de restrio, limita-es, coaes, problemas, ameaas e contingncias para a sua sobrevivncia.

Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Quando uma organizao tem, em uma ponta, fornecedores homogneos e, na outra, clientes homogneos e concorrentes homogneos, dizemos que ela atua em um ambiente homogneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas caractersticas e aes decor-rentes de suas necessidades. A heterogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam diferentes caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades prprias, quando a organizao tem, em uma ponta, fornecedo-res diferenciados e heterogneos, por exemplo.

Estabilidade e instabilidade ambiental

Quando os elementos ambientais de uma organizao fornecedores, clientes, concorrentes e agncias reguladoras so estveis, conservadores, previsveis e pouco mutveis em suas aes e decises, dizemos que ela opera em um ambiente estvel. A organizao mecanstica ou burocrtica suficien-te, face permanncia e imutabilidade dos elementos ambientais. Quando os elementos ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e mudam cons-tantemente suas aes e decises, dizemos que a organizao atua em um ambiente instvel e, nesse caso, a organizao orgnica e adaptativa a mais indicada, face inovao e mutualidade dos elementos ambientais.

Relaes entre organizao e seu ambiente

Quais as razes que levam as empresas a terem preocupao em seu ambiente?


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Os eventos ambientais mudam rapidamente em funo das inmeras va-riveis, o administrador no consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo perceber quais sero suas tendncias e resultados. Quando os fato-res ambientais so poucos, baixo o grau de incerteza. Quando os fatores ambientais mudam rapidamente, as organizaes experimentam alto grau de incerteza. E difcil trabalhar com incerteza e imprevisibilidade. Para lidar com a incerteza, as organizaes procuram agir atravs de duas formas de com-portamento: adaptar-se ao ambiente ou influenci-lo.

Adaptao ambiental

Previso e planejamento: a previso de mudanas ambientais e o planeja-mento organizacional so atividades tpicas das grandes organizaes. Criam departamento de planejamento quando a incerteza elevada. um esfor-o para delinear tendncias que permitam aos administradores predizerem eventos futuros.

Estrutura flexvel

Uma estrutura organizacional gil e flexvel pode funcionar como um meio de responder eficazmente s rpidas mudanas externas.

Estrutura orgnica

Caracteriza a organizao que tem fluxos de comunicao mais livres, poucas regras e regulamentos, que encoraja o esprito de equipe entre os em-pregados e que descentraliza. As organizaes orgnicas criam muitas equi-pes para lidar com a mudanas em matrias-primas, novos produtos, marke-ting, novos processos, novas leis ou mudanas de hbitos de clientes.

Estrutura mecanstica

o contrrio. caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas regras e regulamentos que impedem maior liberdade das pessoas, centraliza-o das decises e pouco esprito de equipe. ideal para ambientes estveis e previsveis.

Papis

administração de pequena e média empresa

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