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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

PARA MELHORA DA PRESTAÇÃO DO

SERVIÇO PÚBLICO: UM ESTUDO DE

CASO EM UM ÓRGÃO PÚBLICO NA

CIDADE DE BELÉM

ricardo william da silva (UFPA )

[email protected]

Iara Silva de Oliveira (UEPA )

[email protected]

Os Órgãos públicos vêm buscando cada vez mais melhorar o

desempenho de seus processos de trabalho, em razão da exigência da

sociedade por uma melhor prestação dos serviços públicos. Assim, a

Gestão de processos surge como uma metodologia immportante para o

aperfeiçoamento dos processos e melhora do serviço prestado. Diante

disso, o presente artigo objetiva propor melhorias no processo chave

de prestação de serviço por meio do Gerenciamento de processos.

Para tanto foi utilizada a metodologia proposta por Rotondaroet al

(2005), por meio da qual foram identificados os principais

macroprocessos existentes no departamento em estudo , definido o

macroprocesso prioritário a partir da Matriz FC-P (Fatores-chave

versus processos), que foi o Licenciamento de ambulante em vias e

logradouros públicos, posteriormente , realizou-se o seu mapeamento e

para uma melhor visualização de suas atividades e interfaces, foi feita

uma representação do macroprocesso em um SIPOC.

Palavras-chave: Gerenciamento de processos; Mapeamento de

Processos Macroprocessos; Órgão público

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

1.1. Contextualização

As organizações vivenciam um cenário de crescente competitividade e para atender essa

realidade, elas vêm buscando soluções para melhor estruturar e integrar seus processos diante

de sua importância a qualquer tipo de instituição seja privada ou pública, criando maior

flexibilidade e agilidade em suas operações (CATELLI; SANTOS, 2004). Muitos governos, a

partir da década de 1980, buscaram tornar suas atividades mais transparentes, voltadas para o

cliente e acessível para os cidadãos, por meio de uma gestão de relacionamento com os

clientes (BUTTLE, 2003), além do uso de modernas técnicas na área administrativa e

Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).

Segundo Mendes et al. (2010) o Brasil, desde 1990, através do Governo Federal, estimula o

desenvolvimento de programas para a melhoria da qualidade na gestão dos órgãos públicos,

como forma de enfrentar os desafios impostos pela globalização. Nesse cenário, surge o

Prêmio Nacional de Gestão Pública e em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização, os quais estimulam a introdução de práticas de eficiência no processo

operacional.

Para que as organizações obtenham melhor desempenho é preciso que as atividades inter-

relacionadas sejam compreendidas por uma visão por processos (SILVA, 2014). Assim,

conforme o Manual de Gestão por Processos do Ministério Público Federal (2013), a gestão

por processos surge como uma metodologia consolidada tanto na iniciativa privada como nas

organizações públicas, que visa alcançar melhores resultados através do aperfeiçoamento dos

processos de trabalho.

No estudo da Gestão por Processos, o mapeamento de processos é uma técnica fundamental

para a melhora do desempenho do negócio, pois conforme Campos e Lima (2012) permite

demonstrar o fluxo operacional e sua inter-relação entre os processos de uma organização,

bem como enxergar claramente os seus pontos fortes e fracos, promovendo um melhor

entendimento sobre os processos. Como mostra Campos (2003, p. 65), seu objetivo principal

é “criar uma base comum de foco e comunicação dos processos organizacionais”.



3

O presente trabalho, portanto, visa propor melhorias para aperfeiçoar os processos a partir da

Gestão de Processos, como forma de melhorar a prestação do serviço oferecido por um órgão

público. Para esse fim, será realizado um mapeamento de processos, com o objetivo de

compreender e documentar todo o fluxo dos processos mais relevantes, identificando os

pontos críticos e gargalos e as atividades que não agregam valor, para o alcance dos objetivos

pretendidos.

2. Referencial teórico

2.1. Conceito de processos

Processo é qualquer atividade que toma um input (entrada), processa-o, adicionando valor a

ele e fornece um output (saída) a um determinado cliente. Os processos utilizam recursos da

organização para oferecer resultados objetivos a seus clientes (HARRINGTON, 1993).

2.2. Tipos de processos

Diante dessas características, pode-se ter uma ideia do grande número de processos que

existem em uma organização. Ou seja, pode-se entender as organizações como coleções de

processos (TOLEDO; BORRÁS; MERGULHÃO, 2013). Dessa forma, esses autores

classificam os processos em:

Primários ou chaves: estão ligados diretamente à produção do produto que a

organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

Suporte ou de apoio: são todos os processos que suportam os processos primários,

dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.

Gerenciais: são centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição

e ajuste do desenvolvimento da organização.

2.3. Hierarquia de processos

Para que os processos de uma organização sejam executados da melhor forma possível, além

da interação entre os processos de apoio e os processos finalísticos, Toledo, Borrás e

Mergulhão (2013) sugerem uma hierarquia de processos de acordo com o grau de abrangência

na organização, conforme demonstrado na figura 1 a seguir:



4

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da

organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização

funciona.

Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e

lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem

um output para um consumidor.

Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro

subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui

para a missão deste;

Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São

geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir

um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro enfoque do

processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.

Figura 1: Hierarquia de Processos

Fonte: Toledo, Borrás e Mergulhão (2013 p. 107)

2.4. Gestão por processos x gerenciamento de processos

O gerenciamento da empresa com foco nos processos é conhecido como gerenciamento por

processos, já o método para o gerenciamento de um processo específico é conhecido como

gerenciamento de processos, utilizada para a contínua avaliação, análise e melhoramento do



5

desempenho dos processos de negócio de uma organização (TOLEDO; BORRÁS;

MERGULHÃO, 2013).

3. Método da pesquisa

Esse estudo tem caráter exploratório, aplicado e utiliza como método principal o estudo de caso.

Possui forma de abordagem qualitativa. Como meios de pesquisa, inicialmente, realizou-se uma

pesquisa bibliográfica a respeito do assunto estudado e principais metodologias existentes. No

que se refere aos instrumentos de coleta, foram realizadas entrevistas com os funcionários,

chefe de divisão e diretor do departamento em estudo.

Após o levantamento bibliográfico, optou-se por utilizar o método descrito por Rotondaro et

al (2005), pois foi a metodologia que mais se adequou ao ambiente de estudo, o qual sugere 2

etapas operacionais distintas para a aplicação do Gerenciamento de Processos.

A figura 2 a seguir demonstra a 1º etapa deste trabalho:

Figura 2: Etapa 1

Fonte: Adaptado de Rotondaro (2005)

a) Seleção dos objetivos estratégicos de referência: para a determinação dos objetivos

estratégicos de referência do Órgão público, realizou-se entrevistas com os Chefes das

divisões e o Diretor do departamento em estudo. Esta etapa foi necessária, pois o Órgão

público não tinha definido a sua missão, visão e valores.

b) Seleção dos fatores-chaves: Após a definição dos objetivos estratégicos, foram

selecionados e considerados como fatores chaves as Áreas de Decisão propostas por

Wheelwright e Hayes(1985), tais como: capacidade, instalações, tecnologia, qualidade,

força de trabalho, pcp e organização.

c) Seleção dos processos relacionados aos fatores-chaves: nesta etapa foram selecionados

dentro do departamento em estudo os processos relacionados com os fatores chave

preestabelecidos.



6

d) Seleção do macroprocessos prioritários: utilizou-se a matriz FC-Pfatores-chave versus

processos-matriz FC-P conforme o quadro 1para identificação dos processos urgentes que

seriam objeto de estudo deste trabalho.

A 2º etapa foi realizada por meio de um mapeamento do macroprocesso identificado como

prioritário na matriz Matriz FC-P, ou seja, com o maior impacto no negócio (figura 3)

utilizando-se a representação gráfica de fluxogramas funcionais e SIPOC (anexo 1 e quadro 1,

respectivamente). E a 3° etapa de proposição de melhorias referente aos problemas

encontrados a partir do mapeamento de processo.

4. Aplicação da metodologia de gerenciamento de processos

4.1. Apresentação do órgão público

O Órgão Municipal estudado é conhecido principalmente por fortalecer e desenvolver a

economia no Município de Belém, por meio de ações e projetos de apoio voltados ao fomento

à produção e à geração de emprego e renda, e também por administrar o sistema de

abastecimento de feiras, mercados e portos, bem como cuidar do licenciamento e controle do

comércio em vias e logradouros públicos, e da exploração de publicidade e propaganda ao ar

livre. Este Órgão dispõe de três departamentos considerados cruciais ao município de Belém:

Departamento de Apoio à Produção (DEAP): responsável por desenvolver ações de

incentivo à geração de trabalho e renda

Departamento de Feiras, Mercados e Portos (DFMP): o qual planeja organiza,

coordena e fiscaliza as atividades de abastecimento do município de Belém, de acordo

com a legislação pertinente.

Departamento de Comércio e Publicidade em Vias Públicas (DCPV): que planeja,

organiza, coordena e fiscaliza o comércio informal, bem como a publicidade em vias

públicas no município de Belém.

No presente estudo, o setor escolhido para a aplicação da metodologia de Gerenciamento de

Processos foi o DCPV, devido à demora na finalização dos macroprocessos e falhas na

prestação do serviço, identificados pelo pesquisador no desenvolvimento de seu trabalho, pois

o mesmo é funcionário deste Órgão municipal.



7

4.2. Identificação dos processos críticos e prioritários

No Órgão, foram identificados os principais macroprocessos por meio da análise de

documentos oferecidos pelo Diretor do DCPV, conforme abaixo:

P1 Licenciamento de ambulantes em vias e logradouros públicos

P2 Licenciamento de publicidade em vias públicas

P3 Cadastro para autorização de terrace em vias públicas

P4 Licenciamento de banca de revista (BRV) em vias públicas

P5 Recebimento de protocolos recebidos na seção de apoio administrativos-DCPV

P6 Fiscalização de agências bancárias

P7 Recebimento de denúncias

P8 Processos e denúncias para medidas executórias competentes à divisão de centro do

DCPV

P9 Solicitações a serem atendidas pela divisão de centro do DCPV

Após essa identificação, foi selecionado um peso (1- fraco, 2- médio ou 3-forte) para cada um

dos fatores-chaves propostos, de acordo com o impacto que causam no objetivo estratégico de

referência: aumentar o desempenho da prestação do serviço público, definido em reunião com

o Diretor do DCPV.

Feito isto, a partir dos questionários aplicados aos funcionários foi estabelecido o tipo de

relação (forte, média ou fraca) existente entre os macroprocessos de negócio e os fatores-

chave selecionados, conforme a figura 3.

Assim foi feito o cruzamento dos dados e gerados resultados a partir da matriz FC-P

(ROTONDARO et al, 2005), e identificado como prioritário o macroprocesso P1 -

“Licenciamento de ambulantes em vias e logradouros públicos”, pois foi o que apresentou

maior impacto no negócio com o índice de 48.



8

Figura 3: Matriz FC -

P

MACRO PROCESSOS

CAPACIDADE INSTALAÇÕES TECNOLOGIA QUALIDADE FORÇA DE TRABALHO

PCP ORGANIZAÇÃO IMPACTO NO

NEGÓCIO Ordem de

Importância

PESOS 1 2 2 3 3 3 3 TOTAL

P1 2 2 3 3 3 3 3 48 1º

P2 1 2 3 3 3 3 1 41 7 º

P3 1 2 3 3 3 3 1 41 8 º

P4 1 2 3 3 3 3 1 41 9 º

P5 2 2 3 3 3 3 2 45 3 º

P6 1 2 1 3 3 3 3 43 4 º

P7 2 1 3 3 3 3 2 43 5 º

P8 1 2 3 3 3 3 3 47 2 º

P9 3 2 1 3 3 3 2 42 6 º

4.3. Mapeamento do macroprocesso prioritário

Foi feito o mapeamento do macroprocesso por meio de um fluxograma funcional (anexo 1), a

partir de observações “in loco” e dos relatos dos funcionários do DCPV durante a aplicação

dos questionários, bem como pela análise de documentos fornecidos pelo Diretor do DCPV,

visando uma melhor compreensão do fluxo dos processos e identificação dos pontos de

falhas, conforme figura 3.

Bem como, visando uma melhor descrição dos processos, atividades e suas interfaces com os

fornecedores e clientes, foi feita uma representação do macroprocesso em um SIPOC. Sendo

que, para uma melhor visualização, optou-se por dividi-lo em quatro microprocessos, tais

como: Análise de documentos, Visita in loco e parecer, Parecer Jurídico e Ciência do cliente e

Arquivamento do processo, conforme apresentado no quadro 1 a seguir.

O objetivo principal do macroprocesso selecionado é licenciar o ambulante na via pública e,

para que isso ocorra, o cidadão (cliente) se dirige até o Órgão responsável e expõe a

necessidade de trabalhar de forma regular na via pública. Esse é orientado a trazer uma lista

de documentos, os quais são necessários para o cadastramento. Após a apresentação desta

documentação, o cidadão é direcionado ao setor de cadastro, onde é gerado o boleto (DAM –



9

Documento de Arrecadação Municipal), que é a taxa de expediente necessária à abertura do

processo de licenciamento.

Depois da efetuação do pagamento da taxa, o processo é iniciado e encaminhado ao Protocolo

geral do Órgão para geração do número do documento, e, em seguida, enviado ao Gabinete do

Secretário para assinatura pelo administrativo e remetido via sistema à Assessoria

Administrativa do DCPV. Esta é responsável por despachar o processo ao Chefe da Divisão

do departamento e levar ao Diretor para assinatura.

Em posse do processo, o Chefe da Divisão de Eixos encaminha ao Agente de Postura (AGP),

que é o funcionário responsável pela análise e parecer técnico. Assim, este se dirige ao local

para fazer a avaliação do espaço e equipamento utilizado pelo ambulante na via pública de

acordo com as leis vigentes, tais como: a Lei de n° 7862/97 e 7055/77 referente à Lei do

Comércio Ambulante e ao Código de Posturas do Município de Belém respectivamente.Se o

equipamento e o local destinado à atividade estiverem de acordo com o que a lei determina, o

AGP sugere o deferimento do pedido no seu parecer. Caso contrário, se houver algum tipo de

irregularidade sugere o indeferimento do pleito. Após o parecer técnico, o processo é

encaminhado ao Chefe da Divisão de Eixos, que analisa e verifica se o parecer é satisfatório

para determinar a sua situação, se for o processo é encaminhado à Assessoria Administrativa

para realização do despacho ao NSAJ (Núcleo Jurídico), depois é levado ao Diretor do DCPV

para assinatura, caso contrário, o processo é repassado a outro AGP para uma nova análise.

Quadro 1: SIPOC

SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMER

S

Cliente

Solicitação de

autorização e

documentos

Análise de

Documentos

Documentos

apresentados

Divisão de

Eixos

Setor de Cadastro

Documentos

Corretos e

pagamento da

taxa de

expediente

(DAM)

Abertura do processo Protocolo

Geral

Gabinete do

Secretário

Assinatura e

relato no

processo

Processo despachado ao

setor seguinte

Assessoria

ADM

Diretor do DCPV

Assinatura

norelato feito

Processo encaminhado à

Div. de Eixos

Divisão de

Eixos



10

pela Assessoria

ADM

Divisão de Eixos Relato do Chefe

no processo

Visita "in

loco" e

Parecer

Processo direcionado ao

AGP para análise e

parecer técnico

Cliente

Informações

colhidas "in

loco" pelo AGP


Chefe com o parecer do

AGP

Divisão de

Eixos

Assessoria ADM Relato no

processo

Processo encaminhado

ao Diretor para sua

assinatura

Diretor do

DCPV

Diretor do DCPV

Informações do

Parecer do AGP

e assinatura

Parecer

Jurídico

Processo verificado e

analisado

Assessoria

ADM

NSAJ Informações do

Parecer do AGP

Processo analisado e

despachado com o

parecer jurídico

Gabinete do

Secretário

Assessoria ADM Relato no

processo

Processo encaminhado

ao Diretor para sua

assinatura

Diretor do

DCPV

Divisão de Eixos Relato do Chefe

no processo Ciência do

cliente e

Arquivament

o do Processo


AGP para ciência do

Cliente sobre o

deferimento ou

indeferimento do seu

pedido e pagamento do

preço público

Cliente

Relato final do

AGP no

processo

Processo finalizado e

despachado pelo AGP

ao Chefe para o seu

posterior arquivamento

Divisão de

Eixos

No Núcleo Jurídico, analisa-se juridicamente se o processo foi deferido ou indeferido, se for

DEFERIDO o mesmo é direcionado ao Secretário do Órgão para assinatura do termo de

homologação, e enviado à Assessoria Administrativa para realização do despacho à Divisão

de Eixos para as devidas providências e levado ao Diretor para assinatura, caso contrário é

feito um parecer jurídico INDEFERINDO o pedido.

Na Divisão de Eixos, o Chefe repassa o processo ao AGP para notificação do requerente

quanto à ciência do deferimento ou indeferimento de seu pedido. Após, a realização de seu

parecer no processo, este é despachado ao Chefe da Divisão de Eixos para o seu

arquivamento.



11

A partir da aplicação do SIPOC (Quadro 1) foi possível detectar que grande parte das

atividades e subprocessos descritos estão localizadas internamente ao Órgão. Assim, como

uma parcela significativa do processo de Licenciamento de ambulante na via pública depende

quase a totalidade de procedimentos internos. É fundamental, portanto, que essas atividades

sejam otimizadas visando prestar um atendimento mais eficaz a população interessada.

4.4. Propostas de melhorias

4.4.1. Implantação de métricas de desempenho

Para melhorar o desempenho do Órgão público em relação ao macroprocesso em estudo,

foram propostos dois critérios de indicadores: tempo de processamento e quantitativo de

produção. Sendo que, foi proposta a implantação de algumas métricas coerentes e possíveis de

serem medidas para o monitoramento, controle e análise do tempo despendido para realizar

uma determinada atividade, bem como para saber o percentual produzido diariamente ou

mensalmente de uma dada atividade, pois o Órgão em estudo não dispõe de nenhum método

para controle desses parâmetros. Esse trabalho poderá ser realizado pela Chefia de cada setor

envolvido no fluxo dos processos utilizando, por exemplo, um programa de análise de dados e

planilha eletrônica como o Microsoft excel. O quadro mostra a relação das métricas

sugeridas:

Quadro 2:

Métricas

TEMPO DE PROCESSAMENTO PRODUÇÃO

- Tempo de despacho de um setor para o outro. - Quantidade de Solicitações produzidas no mês.

- Tempo de distribuição dos processos aos AGP’s. - Quantidade de processos analisados no dia.

- Tempo de análise do processo pelo AGP. - Quantidade produzida por cada setor no dia.

- Tempo de despacho ao Chefe da Div. de Eixos- Quantidade de processos distribuídos a cada AGP no mês.

- Quantidade de processos analisados pelos AGP’s no mês.

- Tempo do AGP para realizar uma ciência. -Quantidade de processos deferidos ou indeferidos no mês.

- Quantidade de processos reanalisados no mês.

-Tempo que o cliente demora para efetuar o

pagamento do Preço público

-Quantidade de notificações feitas no mês.

- Quantidade de arquivamentos gerados no mês.

A partir das métricas propostas para o tempo de processamento, será possível identificar

possíveis gargalos no fluxo dos processos, o que possibilitará ter conhecimento do que pode

estar causando a demora de uma dada etapa no fluxo dos processos e tomar as devidas



12

providências. Enquanto as métricas de produção possibilitarão determinar quantas

solicitações são dados entradas no mês referente ao macroprocesso de Licenciamento de

ambulante na via pública, o que pode auxiliar no planejamento e controle dos recursos

materiais utilizados nesse processo; identificar a quantidade de processos deferidos ou

indeferidos mensalmente. Bem como, diagnosticar as causas de uma baixa produtividade de

um setor ou de um determinado funcionário, o que pode estar acarretando a re-análise do

processo e que medidas podem ser tomadas visando reduzir ou eliminar esse retrabalho, entre

outros fatores que podem ser identificados a partir da determinação dessas métricas.

4.4.2. Implantação de um sistema de informação integrado

Foi sugerida também ao Órgão público a implantação de um sistema integrado de

informações, onde os clientes (cidadãos) pudessem fazer seu cadastro online, que permitisse

também o acompanhamento dos seus processos, e pelos funcionários (se o mesmo foi

deferido ou indeferido, por exemplo, com os motivos explícitos), e monitorar os clientes com

o termo de homologação vigente.

Bem como, permitiria o monitoramento, controle, análise pelos gestores das métricas

propostas citadas anteriormente necessárias para medir o desempenho do Órgão em relação

aos critérios do tempo de processamento dos processos e produção.Dessa forma esse sistema

integraria as informações de todos os processos, não sendo necessária também à circulação

dos processos impressos dentro do Órgão e tantas assinaturas e consentimentos.

4.4.3. Implantação de um plano de treinamento

Um grande problema observado no mapeamento, é o retrabalho realizado pelo Agente de

postura, quando o parecer elaborado pelo mesmo não é conclusivo para esclarecer a situação

de fato, o processo é repassado a um outro AGP para reanálise pelo Chefe da Div. de Eixos.

Isso demonstra a falta de treinamento dos AGP’s em realizar um parecer ideal. Dessa forma,

com a implantação do plano de treinamento, poderia ser estabelecido um parecer padrão

adequado a cada tipo de situação analisada pelo Agente de Postura, bem como os mesmos

poderiam ser instruídos sobre a forma correta de abordar, orientar e conscientizar um cidadão

na via pública a cumprir as determinações das leis.



13

4.4.4. Delegação de funções para os setores corretos

Conforme observações realizadas no local e entrevistas estruturadas com os Chefes das

divisões, verificou-se que a etapa de análise de documentos é realizada na Divisão de Eixos e

não pelo Setor de protocolo como é feito pela maioria dos Órgãos Públicos, isso acaba

sobrecarregando os funcionários, pois além de suas atribuições peculiares ainda tem que

analisar a documentação dos clientes, causando também a lotação da Div. de Eixos.

Portanto, ao delegar essa função de análise de documentação ao Setor de Protocolo, esses

transtornos seriam evitados, pois essa análise seria feita logo na entrada do Órgão público,

local onde está localizado o referido setor, e se caso o cliente não tivesse com os todos os

documentos em mãos, ou quisessem saber quais seriam os documentos necessários para entrar

com o pedido de solicitação, seriam informados lá mesmo pelos funcionários do protocolo e

receberiam um folheto com os documentos necessários listados.

5. Conclusão

O objetivo deste trabalho foi propor melhorias para aperfeiçoar os processos a partir da

aplicação da Metodologia de Gestão de Processos proposta por Rotondaroet al (2005), como

forma de melhorar a prestação do serviço oferecido por um Órgão público da esfera

Municipal de Belém.

Com a utilização dessa metodologia, foi possível identificar o macroprocesso “P1-

Licenciamento de ambulantes em vias e logradouro público” como prioritário, ou seja, aquele

que possui maior impacto sobre o negócio.

Posteriormente, foi realizado um mapeamento de processos por meio de um fluxograma

funcional’, com o objetivo de compreender e documentar todo o fluxo dos processos,

identificar os pontos críticos que não agregam valor, para o alcance dos objetivos pretendidos.

Bem como, foi utilizado o SIPOC para obter uma visualização mais clara das atividades

envolvidas no fluxo e suas interfaces.

Assim, o estudo demonstrou que a Metodologia de Gerenciamento de Processos é um

importante aliado a um Órgão público, na medida em que a implementação das sugestões

apresentadas devem otimizar o seu desempenho em relação ao macroprocesso em estudo.



14

Sugere-se a ampliação deste estudo aos outros processos críticos identificados no Órgão, bem

como em outras instituições públicas, em razão da necessidade e importância de se prestar um

serviço digno a população e de seus benefícios.

6. Referências bibliográficas

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Acessado em: 28 de fevereiro de 2016.

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15

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Anexo 1 - Mapeamento do processo

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