1

Gerenciamento de Impressões e Liderança Carismática: relações e possibilidades para estudos em empresas de hospitalidade

Autoria: Juliana Maria de Oliveira Leal Didier, José Ricardo Costa de Mendonça

Resumo O objetivo deste ensaio é discutir, por meio de uma revisão de literatura, as possíveis relações entre o gerenciamento de impressões e a liderança carismática em empresas de hospitalidade. Para Leary (1989) discute a função dos processos de gerenciamento de impressões no surgimento e na efetividade dos lideres e defende que, em geral, eles têm reconhecido o papel de sua imagem pública no exercício de liderança. Então, toma-se como pressuposto, que os lideres precisam utilizar estratégias de gerenciamento de impressões, conscientemente ou não, com o objetivo de criar, manter e divulgar imagens que endossem o papel de liderança a ser representado. Embora possam utilizar várias estratégias de GI, as duas estratégias consideradas mais comuns na construção da relação carismática, segundo Gardner e Avolio (1998), são a exemplificação e a autopromoção. Percebe-se que o estudo do gerenciamento de impressões é bastante apropriado para o estudo da liderança carismática, devido aos pontos de interseção observados entre estes dois temas. 1 INTRODUÇÃO A liderança é, atualmente, um tema bastante popular por lidar tanto com aspectos do dia-a-dia quanto da prática organizacional, levando também, a um grande interesse por parte de pesquisadores (BERGAMINI, 1997; BRYMAN, 2004). São encontradas publicações sobre liderança tanto em revistas e jornais quanto em publicações científicas nas áreas de gestão, psicologia, sociologia, ciências políticas, administração pública e educação em administração (YUKL, 1989). No entanto, muitas vezes, a liderança é percebida como uma solução extremamente fácil e até mesmo romanceada sendo tomada como a justificativa para todo tipo de problema que esteja sendo vivenciado na organização (HALL, 2004). Já as pesquisas sobre Gerenciamento de Impressões (GI) começaram a ser estruturadas a partir dos trabalhos seminais do antropólogo e sociólogo Erving Goffman e do psicólogo social Edward Jones (LEARY, 1996). Apesar de muitos indivíduos não terem consciência dos processos de GI, eles estão presentes na interação social dos indivíduos no momento em que se considera a importância da percepção, da avaliação que é formada quanto à identidade, aos atributos e aos objetivos da outra pessoa (MENDONÇA, 2003). Desta forma, por meio do gerenciamento de impressões “as pessoas administram o ambiente, o seu modo de vestir e até seus gestos, no sentido de corresponder às impressões que estão tentando criar ou à imagem que estão tentando projetar” (MENDONÇA, 2003, p. 61).

Dentre os vários temas com os quais o gerenciamento de impressões está relacionado, está a liderança nas organizações (MENDONÇA, 2003; LEARY, 1989). Uma pessoa que deseje se tornar ou permanecer um líder precisa apresentar certos padrões de comportamentos esperados pelos seus liderados dentro de um contexto particular (LEARY, 1989).

Considerando-se a amplitude e diversidade de abordagens sobre o tema liderança nas organizações, buscou-se neste estudo focar a liderança carismática. Desta forma, delimitou-se para este trabalho os construtos de gerenciamento de impressões e liderança (sobretudo a carismática), objetivando-se apresentar uma revisão de literatura sobre estes dois temas e estabelecer possíveis relações entre eles, especialmente em empresas de hospitalidade.

Percebe-se, tanto em âmbito nacional quanto internacional, a carência de estudos específicos que abordem os construtos propostos aplicados às empresas do setor de hospitalidade (hotéis, bares, restaurantes, dentre outras). Argumenta-se que o gerenciamento de impressões é apropriado para o estudo da liderança, na medida em que as táticas de GI estão presentes em diferentes abordagens sobre liderança carismática, tendo como aspectos centrais à influência social e a administração dos sentidos.

2

Pelo exposto, o objetivo deste ensaio é discutir, por meio de uma revisão de literatura, as possíveis relações entre o gerenciamento de impressões e a liderança carismática em empresas de hospitalidade. 2 GERENCIAMENTO DE IMPRESSÕES A origem dos estudos sobre gerenciamento de impressões no âmbito acadêmico se deu a partir da Sociologia e da Psicologia Social, sendo representados, respectivamente, pelos trabalhos seminais de Erving Goffman e de Edward Jones. Apesar, a princípio, haver conexões entre estas disciplinas, o que historicamente percebe-se é uma fraca relação entre sociólogos e psicólogos sociais, levando a uma fragmentação entre os estudos sobre o gerenciamento de impressões nestas disciplinas (LEARY, 1996). Uma das obras consideradas clássicas sobre o estudo do gerenciamento de impressões é o livro The Presentation of Self in Evereyday Life, publicado originalmente por Goffman em 1959 (LEARY, 1996). Este trabalho é estruturado a partir da perspectiva dramatúrgica que segundo Goffman (1959) pode-se constituir uma quinta perspectiva de análise que pode ser acrescentada às formas normalmente adotadas nos estudos dos estabelecimentos sociaisi, quais sejam: perspectiva técnica, política, estrutural e cultural e, ao mesmo tempo, podendo interelacionar-se com estas. Dessa forma, Goffman (1959) utiliza-se de uma metáfora teatral para a análise do gerenciamento de impressões. Para Goffman (1959, p. 218) “dentro das paredes do estabelecimento social encontramos uma equipe de atores que cooperam para apresentar à platéia uma dada definição da situação”. Nestas relações estão envolvidos conceitos como equipe, platéia e princípios de conduta limitados pelas regras sociais. Além disso, conforme Leary (1996), a premissa central de Goffman é de que o comportamento social pode ser melhor entendido por meio da aparência externa (ou comportamentos públicos) revelados pelos indivíduos Ao mesmo tempo em que Goffman realizava seus estudos, emergiu uma abordagem do estudo da auto-apresentação na Psicologia Social. O seu primeiro representante – Edward Jones – não teve à época, contato com os trabalhos desenvolvidos por Goffman, desenvolvendo, assim, uma abordagem bastante diferentes sobre o tema, estudando, inicialmente a adulação (ou bajulação). Jones utilizava-se de experimentos de laboratório a fim de investigar aspectos específicos sobre a auto-apresentação, enquanto Goffman apresentava uma visão mais antropológica baseado em estudos de campo (LEARY, 1996). A partir destes estudos seminais e dos que se seguiram, pode-se apresentar algumas conceituações sobre gerenciamento de impressões. Na concepção de Goffman (1959) o gerenciamento de impressões envolve a busca do controle por parte dos indivíduos sobre a impressão que os outros podem ter em uma determinada situação. Já para Schlenker (1988, p.6) “o gerenciamento de impressões é a tentativa consciente ou inconsciente de controlar as imagens, as quais são projetadas em interações sociais reais ou imaginárias”. A partir de vários conceitos consagrados sobre GI, Mendonça (2003, p. 65) define o gerenciamento de impressões como “todas as atividades que um ator social (indivíduo, grupo ou organização) desenvolve no sentindo de influenciar o modo como os outros o vêem, ou seja, a impressão ou imagem que desenvolvem a seu respeito”. Com relação à relevância sobre os estudos de gerenciamento de impressões nas organizações, Gardner e Martinko (1988), apontam cinco razões para uma revisão conceitual sobre este tema. Primeiramente, os comportamentos de gerenciamento de impressões estão potencialmente relacionados com o sucesso individual e a possibilidade de promoção dentro das organizações. Além disso, o GI pode ser um importante mecanismo de influência para que os líderes criem uma base de apoio para as suas ações. Terceiro, na medida em que o gerenciamento de impressões é uma variável controlável, ele representa um elemento que o

3

líder pode utilizar para manipular e influenciar tanto o sucesso organizacional quanto pessoal. Quarto, vários livros de orientações práticas reconhecem a importância do GI. Por fim, a descrição do comportamento organizacional como uma realidade socialmente construída é considerada válida, sendo, portanto, necessários modelos que ajudem na compreensão e explicação do comportamento dentro dos contextos sociais. No que tange às dimensões do gerenciamento de impressões, Gardner e Martinko (1988) apresentam a intencionalidade como uma das principais dimensões. Enquanto uma corrente defende que para haver o gerenciamento de impressões é preciso haver um propósito claro (uma intenção), no outro extremo estão aqueles que acreditam que a intencionalidade não é um fator necessário. Apesar de haver proposições intermediárias, segundo Mendonça (2003) parece não haver um consenso na literatura especializada sobre o grau de intencionalidade necessário para se considerar um comportamento como gerenciamento de impressões. Segundo Leary (1996), os atores sociais podem fazer uso do gerenciamento de impressões de três formas: autêntica, cínica ou excludente. No primeiro caso, as pessoas agem de forma autêntica e sincera. Já a auto-apresentação cínica envolve desde o exagero até a mentira e a terceira – a auto-apresentação excludente – refere-se a uma forma de seleção, omitindo-se algumas informações possivelmente negativas e escolhendo aquelas positivas. Na medida em que o gerenciamento de impressões lida com o controle de informações, muitas vezes é visto como algo enganoso. Porém, para Mendonça (2003) “considerar o GI como algo essencial e intrinsecamente negativo, é encarar este fenômeno social sob uma ótica limitada”. Por esta razão, é importante ressaltar outra dimensão apontada por Gardner e Martinko (1988), que é a autenticidade. Esta, por sua vez, pode ser entendida como o grau de consistência entre a exibição do ator e o seu auto-conceito.

Além disso, o uso do GI abrange tanto questões estratégicas quanto táticas. São considerados estratégicos quando os comportamentos revelados têm intenção de criar relacionamentos de longo prazo. Já os comportamentos táticos são aqueles que têm impacto nas relações de curto prazo. Uma classificação sobre estratégias de gerenciamento de impressões amplamente aceita e adotada entre os estudiosos de GI (MENDONÇA, 2003) é a apresentada por Jones e Pittman (1982). Segundo esta taxonomia, os atores sociais podem adotar as estratégias de GI de insinuação, autopromoção, exemplificação, intimidação e suplicação conforme detalhado no Quadro 1.

Quadro 1 – Estratégias de Gerenciamento de Impressões

Estratégia Descrição/Definição Atribuições buscadas

Emoção a ser despertada

Possíveis atribuições negativas

Insinuação

Comportamentos que o ator usa para fazê-lo parecer mais atrativo e simpático para os outros

Agradável Afeto Bajulador,

conformista, obsequioso

Autopromoção

Comportamentos que apresentam o ator como altamente competente, com atenção para certas habilidades ou aptidões

Competente (efetivo, “um vencedor”)

Respeito (admiração, deferência)

Fraudulento, convencido, defensivo

Exemplificação

Comportamentos que apresentam o ator como moralmente confiável; isto pode também ser desenhado para induzir a simulação dos seguidores

Confiável (sofredor, dedicado)

Culpa (vergonha, emulação)

Hipócrita, sancionador, explorador

Intimidação Comportamentos que Perigoso Medo Fanfarrão, falastrão,

4

apresentam o ator como uma pessoa perigosa que é capaz e pronto a infligir sofrimento para a audiência

(cruel, volúvel)

ineficaz

Suplicação

Comportamentos que apresentam o ator como desamparado para solicitar ajuda de outros

Desamparado (deficiente,

infeliz)

Solidariedade (obrigação)

Autodepreciação, solicitações para

ajuda

Fonte: Mendonça (2003). Verifica-se na literatura que, embora possam utilizar várias estratégias de GI, as duas

estratégias consideradas mais comuns na construção da relação carismática, segundo Gardner e Avolio (1998), são a exemplificação e a autopromoção.

A exemplificação envolve gerenciar as impressões de integridade, abnegação e valor moral (JONES e PITTMAN, 1982). Neste caso, o indivíduo tenta mostrar a si mesmo como um indivíduo possuidor de integridade. Segundo Jones e Pittman (1982, p. 250), “o exemplificador lida com o poder de normas sociais reconhecidas, suportadas pelos consensos julgados com base em valores e aspirações próprios. Ele influencia refletindo, com sucesso, estas normas”. A exemplificação, de acordo com Leary (1996), envolve a transmissão de uma impressão de virtude, freqüentemente, envolvendo a cultivo de imagens públicas associadas a virtudes morais, tais como a honestidade, integridade, generosidade, escrúpulos, dedicação e auto-sacrifício.

Estratégias de autopromoção, em contraste com as de insinuação, referem-se às ações que buscam fazer os outros pensarem que o ator é competente, tanto em termos de atitudes, quanto em termos de habilidades específicas. Usando estratégias de autopromoção, o ator quer ser respeitado mais que apreciado. Autopromotores querem ser respeitados por sua inteligência e competência. Para fortalecer a credibilidade das reivindicações que eles fazem sobre suas habilidades, os autopromotores podem reconhecer certas falhas e fraquezas, juntamente com seus pontos fortes, mas sempre mostrando que eles são confiantes em suas competências. Jones e Pittman (1982) destacam que o autopromotor aumenta o seu suposto valor instrumental como um solucionador de problemas para a pessoa ou grupo alvo. Segundo Leary (1996), as pessoas que são vistas como inteligentes, competentes, eruditas e habilidosas, geralmente, saem-se melhor dentro de seus grupos sociais. Elas tendem a ter maior status, a exercer maior influência sobre outros e têm melhores empregos (LEARY, 1996). Os indivíduos, conforme Leary (1996), fazem uso de uma ampla variedade de comportamentos de autopromoção, não apenas declarações verbais relacionadas às habilidades, mas também comportamentos não-verbais, como procurar demonstrar com que facilidade elas desempenham uma tarefa, bem como esperar para realizar uma façanha habilidosa quando outros estejam observando. Líderes carismáticos parecem propensos a descrições exageradas de si mesmos e promoção de suas visões que podem enganar os seus seguidores. Conger (1999) cita, por exemplo, que os líderes podem apresentar suas visões mais atraentes do que elas são na realidade. Basta lembrar que eles possuem habilidade de retórica excelente. Eles podem mascarar problemas ou nutrir uma ilusão de controle quando coisas estão, de fato, fora de controle. Esta visão de Conger (1999) é bastante coerente com a de Gardner e Avolio (1998), que vêem os líderes carismáticos essencialmente como atores que são extremamente inteligentes manipulando suas imagens.

A partir de uma revisão da literatura sobre o tema gerenciamento de impressões, Mendonça (2003) apresenta um conjunto de táticas de GI (Quadro 2).

5

Quadro 2 – Táticas de Gerenciamento de Impressões Táticas/Comportamentos Definição/Descrição

Adequar-se à situação Comportar-se de modo que a situação requeira

Ambiente físico Controlar o ambiente físico onde as interações sociais acontecem. Construir o cenário das interações

Aplauso Explicitar acontecimentos favoráveis para maximizar as implicações desejáveis para si mesmo

Assertividade Usar uma abordagem pessoal direta, forte e enérgica

Associação social Intensificar ou proteger a própria imagem administrando informação sobre pessoas e coisas com as quais se está associado

Atribuições públicas Fazer declarações de atribuições que desenham o ator da melhor maneira possível

Autodescrição Transmitir informações acerca de si mesmo por meio de descrições verbais

Comportamentos não-verbais Expressar informações sobre a personalidade, humor, opiniões e estados físicos e psicológicos através de expressões faciais, aparência física, olhar e linguagem corporal

Comportamento pró-social Engajar-se em ações pró-sociais para criar uma imagem positiva ou para reconciliar uma transgressão aparente e convencer uma audiência de que o ator merece uma identidade positiva

Conformidade e concordância Concordar com a opinião de alguém, ou de algum grupo, a fim de ganhar sua aprovação

Culpar ou atacar outros Culpar outros pelas falhas do ator ou minimizar as realizações de outros

Desculpas Admitir a responsabilidade por um acontecimento indesejável e ao mesmo tempo procurar conseguir o perdão por tal ação

Dispositivos de memória Distorcer, reconstruir ou fabricar memórias durante interações sociais, visando ao alcance de objetivos sociais

Enfatizar similaridades Destacar similaridades nos objetivos, hobbies etc., e se comportar de maneira similar à daqueles com os quais se está interagindo

Explicações Explicar um evento, buscando minimizar a severidade aparente de uma situação difícil

Exposição de atitudes Expressar suas atitudes no sentido de influenciar as impressões de outros

Justificativas Explicar um acontecimento que cria desconforto visando minimizar a aparente gravidade do desconforto

Lisonja Cumprimentar outros por suas virtudes num esforço para parecer perspicaz e amável

Manipulação ambiental Modificar a situação, por intermédio da manipulação de aspectos físicos, de tal forma que o outro seja levado a aceitar a influência do ator

Persuasão Convencer a outra parte quanto ao ponto de vista do ator, pelo uso seletivo de argumentação racional

Restituição Oferecer compensações, as quais são estendidas pelo ator ao ofendido, ferido ou, por outro lado, a uma audiência prejudicada

Retratação Utilizar explicações dadas antes de uma ação potencialmente embaraçosa para repelir qualquer repercussão negativa à imagem do ator

Ritualização e simbolização Usar cerimônias formais e símbolos de poder para aumentar ou consolidar a posição do ator. Dramatizar as interações

Self-handicapping

Demonstrar impedimentos os quais reduziriam a probabilidade de um bom desempenho, mas os quais provêem uma desculpa plausível para fracasso. Realizar esforços para fazer com que o sucesso das tarefas pareça improvável, no sentido de obter uma desculpa a priori para o fracasso

Troca de favores (ou benefícios)

Trocar favores (presentes ou futuros) ou obrigações com outro, de acordo com interesses do ator. Fazer algo bom para alguém para ganhar a aprovação dessa pessoa

Fonte: Mendonça (2003). A partir desta visão geral sobre o tema gerenciamento de impressões, para fins deste trabalho, é importante entender a liderança nas organizações, na medida em que o

6

administrador, ao liderar, representa uma forma específica da realidade social (SMIRCICH e MORGAN, 1997). 3 LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES A liderança é um tema sobre comportamento humano que tem grande apelo tanto por ser considerado um importante aspecto do cotidiano quanto da prática organizacional, levando, assim, ao destacado interesse por parte de pesquisadores (BERGAMINI, 1997; BRYMAN, 2004). A relevância do tema é salientada por Bergamini (2006, 124) que considera que “o fator liderança adquire atualmente importância fora do comum, principalmente, dentro do contexto organizacional”. No entanto, muitas vezes, a liderança pode ser percebida como uma solução extremamente fácil para todo problema que esteja sendo vivenciado na organização. Assim, “buscar uma nova liderança pode mascarar arranjos estruturais inapropriados, distribuições de poder que impedem ações eficazes, falta de recursos, procedimentos ultrapassados” (HALL, 2004, p. 126), dentre outros problemas organizacionais. Uma controvérsia encontrada no estudo da liderança é a distinção entre gerenciamento e liderança (YUKL, 1989; ROBBINS, 2005). Segundo Kotter (2000) enquanto a liderança lida com o desenvolvimento de visões e estratégias e, portanto, com a mudança organizacional, o gerenciamento se ocupa em manter o sistema vigente funcionando. Para Bennis e Nannus (1988), os gerentes são aquelas pessoas que fazem as coisas de uma maneira correta e líderes são pessoas que fazem a coisa certa. Em geral, a distinção que se faz é que os líderes influenciam o comprometimento, enquanto os gerentes simplesmente estão em posições de responsabilidade e exercem a autoridade (YUKL, 1989). Outro problema que envolve o tema liderança é o seu estudo como um fenômeno distinto. Alguns estudiosos acreditam que liderança não é diferente de processos de influência social que ocorre entre os membros de um grupo e, portanto, vêem a liderança como um processo coletivo compartilhado entre os membros. A visão oposta é de que em todos os grupos há papéis especializados, incluindo o papel da liderança (YUKL, 1989). Dessa forma, percebe-se que não é simples definir o que se entende por liderança (YUKL, 1989; BRYMAN, 2004). Stodgill (1950, p. 3 apud BRYMAN, 2004) afirma que “a liderança pode ser considerada como um processo (ato) de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus esforços no estabelecimento e execução de metas”. Robbins (2005, p. 258) corrobora esta colocação, definindo liderança como “a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”, podendo a origem desta influência ser formal (ligada ao cargo, por exemplo) ou informal. No mais, as definições podem divergir em vários aspectos, envolvendo, de uma forma geral, questões que apresentam influência nos objetivos e estratégias, comprometimento e confiança para atingir-se estes objetivos, identificação e manutenção do grupo e a cultura da organização (YUKL, 1989). Para Yukl (1989) um aspecto que se revela comum na maioria das definições de liderança envolve os processos de influência. Já segundo Bryman (2004) a definição proposta por Stodgill (e presentes em várias definições) envolvem três elementos: influência, grupo e metas. Assim, em primeiro lugar, a liderança pode ser entendida como um processo de influência por meio do qual o líder tem impacto sobre outros ao induzi-los a se comportar de um certo modo. Segundo, o processo de influência é concebido com base em seu surgimento no contexto de um grupo e, finalmente, o líder influencia o comportamento dos membros do grupo a fim de atingir as metas estabelecidas pelo grupo. As definições baseadas nestes três elementos estiveram presentes nas pesquisas sobre liderança até meados dos anos 80. Mais uma vez, a ligação entre GI e liderança fica evidente, pois destacam Tedeschi e Melburg (1984, p. 53), “comportamentos de gerenciamento de impressões são claramente parte do processo de influência social”.

7

Definições posteriores foram surgindo como a concepção do líder como um administrador do sentidoii que envolve a figura do líder que move suas ações num fluxo de ações e declarações, dentro do contexto de uma base em movimento – ações, declarações e fluxo geral de experiência – que compõe a situação que está sendo administrada (SMIRCICH e MORGAN, 1997). Assim, as ações e declarações do líder guiam a atenção dos liderados, numa situação que é consciente ou inconscientemente construída a fim de determinar o sentido da situação (SMIRCICH e MORGAN, 1997). Dessa forma, o comportamento do líder pode fazer com que os membros desse contexto usem o sentido criado por seus líderes como um ponto de referência para a sua própria ação e compreensão da situação levando ao enquadramentoiii (SMIRCICH e MORGAN, 1997; ROBBINS, 2005). Apesar de décadas de estudos sobre liderança ainda não há um entendimento integrado sobre o tema. Isto pode ser atribuído em parte à diversidade das abordagens e o foco pouco abrangente por parte da maioria dos pesquisadores, assim como à falta de estudiosos que integrem os achados das diferentes abordagens (YUKL, 1989).

No entanto, Yukl (1989) propõem a partir de uma vasta revisão de literatura sobre o tema, a compreensão da liderança a partir de quatro grandes linhas: traços de personalidade, comportamento, poder e fatores situacionais. A primeira enfatiza os atributos pessoais do líder e suas habilidades tais como energia, intuição e poder de persuasão. Já a abordagem do comportamento trata daquilo que efetivamente o líder faz no seu trabalho e a relação do comportamento com a efetividade gerencial. Com relação à abordagem do poder, busca-se entender as fontes de poder dos indivíduos e a maneira que as características dos indivíduos se relacionam nas interações sociais influenciando em quanto poder a pessoa tem. Finalmente, na abordagem dos fatores situacionais observa-se a ênfase na importância dos fatores contextuais tais como a autoridade e prudência, a natureza do trabalho realizado numa determinada unidade pelo líder, os atributos dos subordinados e a natureza do ambiente externo. Acredita-se que a abordagem da liderança em relação aos traços de personalidade, comportamento, poder e fatores situacionais é coerente com as abordagens de gerenciamento de impressões, pois, como pode ser observado na literatura especializada, todos estes aspectos são considerados nos processos de GI. Um exemplo disso é o trabalho de Gardner e Cleavenger (1998), que apontam que o traço de personalidade de automonitoramento pode permitir que os lideres (carismáticos) usem uma variedade de estratégias de gerenciamento de impressões para projetar e manter imagens desejadas. Estes incluem (1) comportamentos de insinuação para fazer a si mesmo mais atraente ou agradável para outros, (2) comportamentos de autopromoção para apresentar a si mesmo como altamente competente, (3) comportamentos de exemplificação para apresentar a si mesmo como um modelo, (4) comportamentos de intimidação para apresentar a si mesmo como uma pessoa perigosa, e (5) comportamentos de súplica para apresentar a si mesmo como impotente com o propósito de solicitar ajuda de outros. Outra forma de classificar as diversas abordagens sobre liderança é apresentada por Bryman (2004). Segundo o autor, a partir de uma revisão histórica, pode-se considerar quatro estágios da teoria e pesquisa sobre liderança: a abordagem dos traços pessoais, do estilo, contingencial e da nova liderança. A primeira delas dominou a cena até o final dos anos 40, buscando determinar as qualidades pessoais e características dos líderes, consideradas até então como inatas. A segunda abordagem – do estilo –, ao contrário da anterior, acreditava que o comportamento do líder poderia ser modificado e, portanto, poderia ser treinado, sendo amplamente pesquisada entre o final da década de 40 até meados dos anos 60. Foi então, que surgiram os modelos contingências de liderança que colocavam os fatores situacionais no centro do entendimento da liderança, buscando especificar as variáveis situacionais que determinavam a efetividade das diferentes abordagens de liderança, tendo se prolongado até a década de 70. Posteriormente, na década de 80, emerge a expressão “nova liderança” que

8

pode caracterizar uma série de abordagens que tratavam de temas aparentemente comuns em alguns aspectos e divergentes em outros. Assim, é neste momento que surgem os estudos sobre a liderança transformacional, a carismática, a visionária e, simplesmente, liderança. A partir desta breve apresentação sobre o tema liderança, será aprofundado na próxima seção o conceito de liderança transacional e transformacional e, posteriormente, liderança carismática – que servirá como base para a análise proposta neste trabalho. 3.1 Liderança Transacional e Transformacional Um trabalho considerado seminal para o estudo da liderança transacional e transformacional foi publicado por Burns sobre liderança política em 1978. Este autor apresenta a liderança transacional e transformadora em dois pólos distintos. A primeira refere-se a uma troca entre líderes e seguidores em que o primeiro oferece algum tipo de recompensa (financeira ou prestígio) pela obediência aos seus desejos. Este não é um tipo de liderança necessariamente ruim, mas sua eficácia está limitada ao contrato implícito de interesses entre as partes (BRYMAN, 2004). No contexto organizacional, o líder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. Por outro lado, o líder transformacional tem a capacidade de inspirar seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização, sendo capaz de causar um impacto profundo sobre os liderados (ROBBINS, 2005). Um dos autores que propôs uma teoria mais detalhada a partir da obra de Burns foi Bass (1985), descrevendo os processos transformacionais nas organizações e distinguindo liderança transformacionaliv, carismática e transacional (YUKL, 1989). Primeiramente, Bass (1990) não considera a liderança transformacional e transacional como opostas, mas apenas dimensões diferentes. Segundo, Bass (1990) detalhou os componentes básicos destes dois tipos de liderança (quadro 3) e desenvolveu indicadores quantitativos para cada componente oferecendo elementos para pesquisas posteriores sobre o tema (BRYMAN, 2004).

Quadro 3 - Características dos líderes transformacionais e transacionais

Líder Transformacional Carisma Promove uma visão e um senso de missão, estimula o orgulho, ganha respeito e

confiança. Inspiração Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa

importantes objetivos de maneira simples. Estimulação intelectual Promove a inteligência, racionalidade e a resolução cuidadosa de problemas. Consideração individualizada

Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, acompanha, aconselha.

Líder Transacional Recompensas contingentes

Contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforço, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhece as conquistas.

Gerenciamento pela exceção (ativa)

Procura e observa desvios das regras e padrões, toma ações corretivas.

Gerenciamento pela exceção (passiva)

Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.

Laissez-faire Abdica de responsabilidades, evita tomar decisões. Fonte: adaptado de Bass (1990). Com relação às promessas de recompensas e penalidades apresentadas no quadro 3, vale ressaltar que o seu impacto depende de quanto o líder tem controle sobre estes fatores e quanto os empregados querem receber as recompensas ou temem as penalidades (BASS, 1990). No que se refere à distinção entre os dois tipos de liderança anteriormente apresentados, o próprio Bass (1999, p. 9) afirma que “enquanto os líderes transformacionais

9

elevam a sua moral, a motivação e a moral dos seus seguidores, os líderes transacionais lidam com os interesses imediatos dos seus liderados”. Numa revisão que Bass (1999) apresenta sobre vinte anos de pesquisa acerca da liderança transacional e transformacional, o autor advoga que as pesquisas empíricas sustentam a utilidade desta distinção. Além disso, mudanças no mercado de trabalho e da força de trabalho durante estas duas décadas (80 e 90) resultaram na necessidade dos líderes se tornarem mais transformacionais e menos transacionais (BASS, 1999). Vale salientar que os conceitos de liderança transformacional e carismática, de certa forma se sobrepõem (ROBBINS, 2005). Para Bass (1990) o aspecto do carisma faz parte da liderança transformacional sendo aos olhos dos empregados uma questão central, na medida em que os líderes carismáticos têm grande poder e influência, detendo um alto grau de confiança. Para Yukl (1997), a liderança transformacional deve ser entendida de forma mais ampla do que a carismática, pois há uma considerável sobreposição entre estas duas concepções. Diante disso, é preciso discutir mais detalhadamente o que se concebe por liderança carismática a fim de levar a uma discussão mais precisa sobre este tipo de liderança e suas interfaces com o gerenciamento de impressões e as empresas do setor da hospitalidade. 3.2 Liderança Carismática A partir da década de 80, pesquisadores da área de administração começaram a se interessar pelos estudos da liderança carismática e da transformação e revitalização das organizações (YUKL, 1989). Carisma, segundo Yukl (1997), é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”, tal como a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros. O sociólogo Max Weber, considerado um autor clássico quando se refere a carisma, utilizou este termo para descrever uma “forma de influência baseada não na autoridade da posição ou tradição, mas sim nas percepções que os seguidores do líder têm de que este seja dotado de qualidades excepcionais” (WEBER, 1947 apud YUKL, 1997). Atualmente, o termo carisma é utilizado por diferentes autores, com diferentes conceituações, porém, apresentam em comum uma concepção relacional e interacional (YUKL, 1997). A liderança carismática enfatiza emoções e valores. Para Yukl (1999), esta teoria ajuda a entender como um líder pode influenciar os seguidores a fazer renuncias, estimar a busca de objetivos difíceis e alcançar muito mais do que foi esperado inicialmente. Assim, liderança carismática refere-se à percepção de que um líder possui de um “presente”, uma “inspiração divina” que é de alguma forma única e maior do que a própria vida (WEBER apud YUKL, 1989). Além disso, os seguidores não somente acreditam e respeitam o líder (como acontece na liderança transformacional), mas eles também idolatram os líderes como um herói super-humano ou uma figura espiritual (BASS, 1985 apud YUKL, 1989). De acordo com House (1977 apud YUKL, 1989), as características de um líder carismático abrangem a crença dos liderados na conduta correta dos líderes, a afeição pelo líder, a aceitação sem questionamento e a obediência. Assim, na liderança carismática, o foco tende a voltar-se ao líder individual mais do que ao processo de liderança que pode ser partilhado entre múltiplos líderes (YUKL, 1989). Para Conger e Kanungo (1987) o carisma é um fenômeno de atribuição. Para os autores, quando os membros de um grupo estão juntos para atingir objetivos em comum, observações do processo de influência dentro dos grupos ajuda-os a perceber quem determina o status do grupo. Assim, aquele que exteriorizar a maior influência entre os outros membros é percebido como o líder. Para estes autores, o “carisma pode ser visto como uma atribuição feita pelos liderados que observam certos comportamentos sobre o papel do líder dentro do contexto organizacional” (CONGER e KANUNGO, 1987, p. 639).

10

Considerando que as atribuições dos liderados depende da observação do comportamento do líder, Conger e Kanungo (1987) buscaram identificar os componentes comportamentais responsáveis por estas atribuições. Assim, os autores propõem uma descrição hipotética do que pode ser essencial e capaz de distinguir os componentes comportamentais da liderança carismática, conforme apresentado no quadro 4.

Quadro 4 – Componentes comportamentais dos líderes carismáticos e não-carismáticos Componentes Líder não-carismático Líder carismático

Relação com o status quo

Essencialmente concorda com o status quo e luta para mantê-lo

Essencialmente opõe-se ao status quo e luta para mudá-lo

Objetivos futuros Objetivo não muito discrepante com relação ao status quo

Idealiza uma visão que é altamente discrepante do status quo

Digno de estima

Perspectiva compartilhada que o torna estimado

Perspectiva compartilhada e uma visão idealizada que o torna estimado e herói honrado, digno de identificação e imitação

Integridade de caráter

Defesa desinteressada na tentativa de persuasão

Defesa desinteressada envolvendo grande risco pessoal e custo

Expertise Utiliza expertise por meio dos meios disponíveis para atingir objetivos de acordo com o modelo da ordem vigente

Uso da expertise por meios pouco convencionais ultrapassando a existência de outros

Comportamento Convencional, conformado com as ordens vigentes

Pouco convencional e contra-normativo

Sensibilidade ambiental

Baixa necessidade de sensibilidade ambiental para manter o status quo

Alta necessidade de sensibilidade para mudar o status quo

Articulação Fraca articulação dos objetivos e motivações para liderar

Forte articulação de uma visão de futuro e motivação para liderar

Base de poder

Posição de poder além do poder pessoal (baseado em recompensas, expertise e ligação com um amigo que é similar aos outros)

Poder pessoal (baseado na expertise, respeito e admiração por um herói único)

Relacionamento com liderados

Igualitário, objetivando consenso ou ordem oficial. Provoca ou pede às pessoas para compartilhar sua visão

Elitista, empreendedor e exemplar. Transforma as pessoas para compartilhar as mudanças radicais defendidas por ele

Fonte: adaptado de Conger e Kanungo (1987, p. 641).

Admite-se que o carisma é importante no processo de liderança, uma vez que inspira os membros do grupo e facilita as transformações. Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento entre o líder e o seguidor (DUBRIN, 2003). Percebe-se que o líder carismático deve se envolver num processo de comunicação, visando manter um relacionamento duradouro com os seus liderados.

Observa-se que os líderes carismáticos são identificados por certas qualidades e comportamentos. Para Sosik et al (2002), os líderes carismáticos provêm inspiração para motivar e servem de modelos para seguidores, possuindo comportamento não convencional, capacidade de formulação e articulação de uma visão. A visão, inclusive, conforme Dubrin (2003) é uma caracteristica-chave dos líderes carismáticos. Esse tipo de líder oferece uma visão (ou uma meta grandiosa) de onde a organização está e como tal pode ser alcançada.

Outra característica bastante citada na literatura é a habilidade da retórica excelente. Os lideres carismáticos são mestres em comunicação. Eles formulam sonhos acreditáveis e apresentam sua visão do futuro como o único caminho a ser seguido (DUBRIN, 2003). Ainda assim, para Nahavandi e Malekzadech (1998), os carismáticos possuem alto grau de confiança; forte convicção nas suas idéias; alta energia, entusiasmo e expressividade e habilidade em modelar papéis e construção de imagem. Para Limonge-França e Arellano (2002), na liderança carismática os liderados apresentam aceitação incondicional aos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e

11

crença na capacidade de contribuição. A partir desta visão geral sobre a liderança carismática, será feita na seção seguinte uma análise sobre algumas interelações entre este tipo específico de liderança, o gerenciamento de impressões e as empresas do setor de hospitalidade. 4 GESTÃO DE IMPRESSÕES E LIDERANÇA CARISMÁTICA NAS EMPRESAS DE HOSPITALIDADE

Leary (1989) discute a função dos processos de gerenciamento de impressões no surgimento e na efetividade dos lideres e defende que, em geral, eles têm reconhecido o papel de sua imagem pública no exercício de liderança. Então, toma-se como pressuposto, que os lideres precisam utilizar estratégias de gerenciamento de impressões, conscientemente ou não, com o objetivo de criar, manter e divulgar imagens que endossem o papel de liderança a ser representado, uma vez que “um líder só mantêm líder enquanto estiver atendendo às expectativas e às necessidades de seus liderados e grupos relacionados com o processo de influencia em que está inserido” (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002, p. 268)

Conforme Leary (1989), o processo de GI dos lideres parece ser planejado para obter dois efeitos na percepção dos seguidores. O primeiro é a correspondência ao protótipo que os liderados que os subordinados têm acerca do que é liderança efetiva. Para as autoras, quanto maior a aproximação entre as características percebidas de um individuo e o protótipo de líder dessas pessoas, maior a probabilidade de o referido indivíduo ser percebido como líder. O segundo está relacionado à tentativa dos lideres de transmitir impressões de si mesmo as quais aumentem a influencia e efetividade do líder em uma situação particular. Dubrin (2003) complementa a idéia ao relatar que os lideres carismáticos podem gerenciar suas imagens no nível físico, como por exemplo, o fato de que a pessoa tem contado com pessoas poderosas. O gerenciamento de impressão revela os modos pelo quais lideres, como atores primários no drama carismático, projetam imagens desejadas de identidade (por exemplo como fidedigno, acreditável, moralmente merecedor, inovador, estimado e poderoso) para a sua audiência (GARDNER e AVOLIO, 1998)

Segundo Leary (1989) existem cinco impressões específicas que são centrais para a imagem do líder. Primeiro, a percepção de competência que está relacionada à efetividade do líder e à capacidade de influenciar utilizando-se, para isto, a base de poder de conhecimento (FRENCH e RAVEN, 1959). A segunda trata da necessidade de ser estimado, levando a uma importância maior da influência por meio do poder de atração (FRENCH e RAVEN, 1959).

Terceiro, existem alguns líderes preocupados em transparecer uma imagem de comportamento moral exemplar – como os religiosos – necessitando expressar, portanto, uma impressão de serviço. Quarto, os líderes normalmente precisam ser vistos, ao mesmo tempo, como poderosos, calmos, decisivos e capazes de se manter sob controle. Finalmente, alguns líderes usam o gerenciamento de impressões como uma forma de intimidação, ao manter uma aparência de hostilidade, podendo colocar os seus liderados em posição de submissão. Vale ressaltar que estas são prescrições gerais da imagem do líder, devendo ser apresentadas impressões diferentes dependendo da situação (LEARY, 1989).

Conforme o que foi discutido anteriormente, os líderes carismáticos projetam uma imagem pública extraordinária a fim de causar impressões nas pessoas (CONGER e KANUNGO, 1987; LEARY, 1989). Leary (1989) considera que, de um modo geral, é pouco provável que um líder seja percebido como carismático se ele não for visto apresentando, no mínimo, quatro das dimensões citadas anteriormente – competência, estima, moralidade, potência e intimidação.

Dessa forma, os líderes carismáticos, segundo Leary (1989) tendem a ser excelentes promotores de si mesmos, garantindo que nada contradiga sua imagem de competência e eficiência. Além disso, eles tendem a ser admirados pelos seus seguidores e freqüentemente

12

buscam garantir que são vistos como respeitadores da moral, incluindo sua vida particular. Ademais, os líderes carismáticos tendem a ser intimidadores quando é necessário, mas tomando cuidado para que isto seja percebido como relevante para o bem do grupo não para interesses próprios.

Ao contrário de outras abordagens da liderança, a carismática envolve simultaneamente traços de personalidade, poder, comportamento e variáveis situacionais (YUKL, 1989). Como apresentado anteriormente, Yukl (1989) identifica quatro teorias principais acerca da liderança carismática, agrupadas pelo autor que propõe a teoria. Percebe-se, claramente, que na maioria delas apresenta-se uma relação com o gerenciamento de impressões.

A primeira delas refere-se à teoria de House, proposta em 1977, que se ocupa em definir quão carismático é o comportamento do líder, como eles diferem das outras pessoas e as condições sob as quais preferem “florear” (YUKL, 1989). Como visto, esta teoria especifica indicadores de liderança carismática que envolve as atitudes e percepções dos liderados sobre os líderes, abrangendo comportamentos típicos de gerenciamento de impressões a fim de manter o liderado confiante no líder, articulando uma visão.

As três abordagens seguintes – que foram apresentadas no capítulo anterior sobre liderança – são baseadas nos estudos de Conger e Kanungo, Burns e Bass, respectivamente. A primeira abordagem, que percebe o carisma como um fenômeno de atribuição, revela claramente que o estudo do comportamento da liderança inclui, dentre outros aspectos, o uso das táticas de gerenciamento de impressão por parte do líder (YUKL, 1989).

A segunda, que apresenta originalmente a teoria da liderança transformacional, entende a liderança como um processo de influência entre os indivíduos (no nível micro) e processo de mobilização de poder, no nível macro. Assim de acordo com Burns (1978 apud YUKL, 1989) os líderes transformacionais buscam aumentar a consciência dos liderados apelando por ideais mais elevados e valores como liberdade, justiça e igualdade e evitando basear-se em emoções como medo, inveja, ganância ou aversão. Em outras palavras, Burns sugere que no processo de influência sejam utilizadas táticas de gerenciamento de impressões.

A terceira e última, a teoria de Bass (1985 apud YUKL, 1989) que é uma ampliação da anterior, considera a liderança carismática como parte da liderança transformacional, na medida em que esta engloba também estímulo intelectual e consideração individualizada. No entanto, mesmo com esta ampliação do conceito, o autor reconhece que carisma, estímulo intelectual e consideração individualizada interagem para influenciar mudanças nos liderados, sendo para isto útil e necessário o uso do gerenciamento de impressões. Assim, segundo Yukl (1989), a partir de uma análise sobre as abordagens de liderança carismática, o que é importante para o líder é articular uma visão clara, de grande apelo e que seja relevante para as necessidades e valores dos liderados. Para Yukl (1989, p. 273) a “comunicação desta visão é facilitada pelas ações do líder, pelo que os líderes pretendem, e pelo uso de apelos emocionais, símbolos, metáforas, rituais e eventos na cena dramática”. Uma consideração importante sobre os comportamentos de GI se refere ao impacto desses comportamentos na ação dos subordinados. Segundo Leary (1989), ações de líderes têm ambos um efeito direto e indireto em seus subordinados. Os lideres podem atuar diretamente sobre os seguidores para influenciar o comportamento deste de forma a atingir algum objetivo estabelecido (parte "a" da Figura 1).

13

Figura 1 – A Influência do GI dos Líderes sobre os Subordinados Fonte: baseado em Leary (1989) Por outro lado, os líderes influenciam indiretamente por meio do processo de formação

de impressões criadas na mente dos seguidores (LEARY, 1989). A formação de impressões, segundo Mendonça e Gonçalves (2002, p. 9), "ocorre quando as pessoas decodificam as mensagens e formam impressões e imagem de outras pessoas". São as chamadas impressões secundárias, aquelas as quais o ator social não tear controle e podem surgir como subprodutos não intencionais da apresentação de um líder. Os líderes tentam passar determinadas mensagens, mas os liderados formam suas impressões, as quais têm efeitos sobre seus comportamentos destes e a busca do atendimento dos objetivos do grupo (parte "b" e "d" da Figura 1). Leary (1989) relata que tais líderes não se engajam em gerenciamento de impressões, pelo menos, não intencionalmente. Esses líderes, pelo que foi analisado, devem possuir um baixo grau de automonitoramento.

Muitos das ações dos líderes, entretanto, como foi visto ao longo do texto, tentam afetar indiretamente os liderados pelas impressões que eles criam (as impressões calculadas). Como foi visto, os líderes podem tentar criar imagens que aumentarão o seu poder e sua influência para que os subordinados se comportem de determinadas maneiras - parte “c” e “d” da Figura 1 (LEARY, 1989)

Leary (1989) deixa claro que não pretende estabelecer um modelo de liderança formal, mas que este esquema auxilia no entendimento de questões, como o gerencíamento de inipressões, negligenciado por outros estudos anteriores sobre liderança.

Com relação às empresas de hospitalidade pôde-se detectar por meio de revisão de literatura que há poucos artigos científicos publicados que relacionem, ao mesmo tempo, o construto gerenciamento de impressões, liderança carismática e hotelaria (ou ainda hotéis, indústria hoteleira ou hospitalidade). Os artigos localizados foram publicados basicamente pela Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, uma publicação reconhecida por sua especialização no setor hoteleiro. Ainda assim, os artigos se referiam aos líderes da hotelaria de um modo geral (TESTA, 2001), ao papel da influência de gerentes médios com relação aos seus superiores e subordinados (CHACKO, 1998) ou ainda – se aproximando mais das temáticas propostas neste artigo – o artigo de Tracey e Hinkin (1994) ao abordar a liderança transformacional na indústria da hospitalidade. Além disso, foi localizado também um artigo no periódico Communication Studies que apresenta um estudo de caso dos

Comportamentos

funcionais

Comportamentos

dos líderes

Gerenciamento de impressões

Impressões dos subordinados sobre os

líderes

Comportamentos

dos subordinados

(a)(b)

(c)

(d)

Comportamentos

funcionais

Comportamentos

dos líderes

Gerenciamento de impressões

Impressões dos subordinados sobre os

líderes

Comportamentos

dos subordinados

(a)(b)

(c)

(d)

14

procedimentos adotados no hotel Ritz-Carlton a partir da perspectiva dramatúrgica do gerenciamento de impressões proposta por Goffman (DILLARD et al). No que tange aos trabalhos em âmbito nacional, foi localizada a dissertação de mestrado defendida por Durão (2005) que teve como objetivo principal investigar a influência das ferramentas de gerenciamento de impressões utilizadas pelo pessoal de linha de frente na entrega de serviços em hotelaria sobre a percepção de qualidade e satisfação dos hóspedes. Assim, percebe-se diante da pesquisa bibliográfica até então realizada, que há uma lacuna com relação aos estudos que relacionam gerenciamento de impressões, liderança carismática e hotelaria. Apesar disso, estes temas são citados por Guerrier (2000), em seu livro Comportamento Organizacional em Hotéis e Restaurantes, quando trata de grupos e liderança de grupos (inserindo o conceito de GI), gerentes e os seus papéis (detalhando o papel do líder, inclusive o carismático) e o serviço ao cliente (aprofundando o conceito de encontros de serviços).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da discussão realizada neste trabalho, pode-se defender que há interelações entre o tema gerenciamento de impressões e liderança carismática. Observou-se que as táticas de GI estão presentes nas diferentes abordagens sobre liderança carismática, mesmo que sob diferentes nomenclaturas, centrando-se na influência social exercida por este tipo de liderança. Assim, na medida em que a liderança carismática se utiliza fortemente da administração dos sentidos, valoriza as impressões projetadas aos seus liderados que garantem a sua permanência neste papel e a sua efetividade como líder.

Quanto às possibilidades de pesquisa sobre estes dois construtos na área de hospitalidade, percebe-se, ao mesmo tempo, uma escassez de estudos e uma grande possibilidade de pesquisas. Situações vivenciadas em restaurantes são citadas pelo próprio Goffman (1959) como, por exemplo, a relação de subordinação de uma garçonete diante de um cliente. A partir da metáfora dramatúrgica proposta por este autor pode-se visualizar várias relações de região de fundo e de fachada nos hotéis tais como a recepção e o escritório (back-office) e o salão do restaurante e a cozinha.

Pode-se perceber que o estudo do gerenciamento de impressões é bastante apropriado para o estudo da liderança carismática, devido aos pontos de interseção observados entre estes dois temas. Assim, acredita-se que podem ser desenvolvidos estudos teórico-empíricos que explorem o gerenciamento de impressões e a liderança carismática e sua relevância para as empresas de hospitalidade, as quais lidam com apelo de aspectos intangíveis como sonho, bem-estar e tranqüilidade na prestação de seus serviços. Sugere-se que sejam escolhidas para a realização de pesquisas teórico-empíricas, empresas de hospitalidade que, por sua filosofia e políticas, tenham no líder carismático, um papel central na administração dos sentidos. 6 REFERÊNCIAS BASS, Bernard M. From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. Organizational Dynamics, Winter, v. 18, n.3, p. 19-31, 1990.

_____. Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Pshycology, v. 8, n. 1, p. 9-32, 1999.

BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.

BERGAMINI, Cecília. O desafio da liderança. In: BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.

15

_____ Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia da comportamento organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

BRYMAN, Alan. Liderança nas organizações. In: CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. (organizadores edição original); CALDAS, Miguel; FACHIN, Roberto; FISCHER, Tânia (organizadores edição brasileira). Handbook de estudos organizacionais, v. 3, São Paulo: Atlas, 2004.

CHACKO, Harsha E. Upward influence: how administrators get their way. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 29, n. 2, 1988.

CONGER, Jay A. e KANUNGO, Rabindra N. Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review. v. 12, n. 4, p. 637-647, 1987.

CONGER, Jay A. Charismatic and transformational leadership in organizations: an insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly. v. 10, n. 2, 1999. p. 145-179.

DILLARD, Courtney; BROWNING, Larry D.; SITKIN, Sim B.; SUTCLIFFE, Kathleen M. Impression management and the use of procedures at the Ritz-Carlton: moral standards and dramaturgical discipline. Communication Studies, v. 51, n. 4, 2000.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

DURÃO, André F. Gerenciamento de impressões em encontros de serviços de alto contato: um estudo na área de hospitalidade na Região Metropolitana do Recife. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Administração, 2005.

FRENCH, John R. P. Jr. e RAVEN, Bertran H. The bases of social power. In: D. Cartwright (ed.) Studies in social power. Ann Arbor: Univ. of Michigan Press, 1959. p. 150-167.

GARDNER, William. L.; MARTINKO, Mark. J. Impression management in organizations. Journal of Management, v. 14, n. 2, p. 321-338, 1988.

_____.; AVOLIO; Bruce J. The Charismatic Relationship: a Dramaturgical Perspective. Academy of Management Review. v. 23, n. 1, p. 32-58, 1998.

GOFFMAN, Erving. The presentation of self in everyday life. Garden City: Doubleday Anchor Books. 1959.

GUERRIER, Yvonne. Comportamento organizacional em hotéis e restaurants. São Paulo: Futura, 2000.

HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

JONES, E. E. e PITTMAN, T. S. Toward a generical theory of strategic self presentation. In: SULS, J. (ed.). Psychological perspectives on the self. Hillsdale: Erlbaum, 1982.

KOTTER, J. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

LEARY, Mark R. Self-presentation processes in leadership emerge and effectiveness. In: GIANCALONE, Robert A.; ROSENFELD, Paul (eds.). Impression Management in the organization. Hillsdale: Lawrence Erlbaum, 1989.

_____. Self-presentation: impression management and interpersonal behavior. USA: Westview press, 1996.

16

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina e ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 259-269.

MENDONÇA, José Ricardo C. de. O estudo do gerenciamento de impressões nas organizações: uma visão geral do tem e considerações sobre a pesquisa e a produção no Brasil. In: CARVALHO, Cristina A.; VIEIRA, Marcelo M. F. (organizadores). Organizações, cultura e desenvolvimento local: a agenda de pesquisa do Observatório da Realidade Organizacional, Recife: EDUFEPE, 2003.

NAHAVANDI, Afsaneh e MALEKZADEH, Ali R. Organizational behavior: the person-organization fit. Prentice Hall, 1998.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SELZNICK, Philip. A liderança na administração: uma administração sociológica. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1971.

SCHLENKER, Barry R. Impression Management: the self-concept, social identity, and interpessol relations. Monterey: Brooks/Cole, 1980.

SMIRCICH, Linda; MORGAN, Gareth. Liderança: a administração do sentido. In: BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.

SOSIK, John J. AVOLIO, Bruce J. e JUNG, Doug I. Beneath the masck: examining the relationship of self-presentation attributes and impression management to charismatic leadership. Leadership Quarterly. V. 13, 2002. p. 217-242.

TEDESCH, J. e MELBURG, U. Impression management and influence in the organization. In: BACHARACH, S. e LAWLER E. J. (eds.). Research in the sociology of organization. (v.3) Greenwich: JAIPress, 1981. p.31-38.

TESTA, Mark R. Hospitality leaders: do they know how their employees feel about them? Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 42, n. 6, 2001.

TRACEY, J. Bruce; HINKIN, Thimothy R. Transformational leaders in the hospitality industry. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 35, n. 2, 1994.

YUKL, Gary. Managerial leadership: a review of theory and research. Journal of Management, v.15, n. 2, p. 251-289, 1989.

_____. Liderança carismática e transformacional. In: BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997. _____. An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quartely. v. 10, n. 2, 1999. p. 285-305.

i Um estabelecimento social é qualquer lugar limitado por barreiras estabelecidas à percepção, no qual se realiza regularmente uma forma particular de atividade (GOFFMAN, 1985, p. 218). ii Do inglês manager of meaning, também traduzido como gestor de significado, conforme Bryman, 2004, p.258. iii O enquadramento é uma maneira de utilizar a linguagem para administrar significados. É uma forma de os líderes influenciarem a maneira como os eventos serão vistos e compreendidos (ROBBINS, 2005, p. 281). iv No processo de desenvolvimento de pesquisas, a nomenclatura mudou e liderança transformadora tornou-se liderança transformacional (BRYMAN, 2004, p. 264).