GESTÃO DE PESSOAS

Profª: Andréia Ribas

Email: rp_andreiaribas@hotmail.com1

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Relações Interpessoais(Positiva ou Negativa)

Objetivos e interesses

antagônicosRecursos

compartilhadosAtividades

interdependentes

Onde houver pessoas, haverá SEMPRE algum tipo de relacionamento.

ConflitosResultados

CONSTRUTIVOSDESTRUTIVOS

Competência Interpessoal

CONFLITO• De acordo com o dicionário Aurélio

Conflito = luta, combate. Guerra,enfrentamento, oposição entre duas ou mais partes, desavença entre pessoas, grupos. Divergências, discordância de idéias, de opiniões.

• Processo onde as partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses.

As diferentes abordagens na conceituação de conflito

• a) Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.

• b) Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.

• c) Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. Fica evidente que é inapropriado dizer que todos os conflitos são bons ou ruins. O que torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza.

Tipos de conflitos

Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões ou

empresas. Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:

• Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único individuo.

• Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de personalidade.

• Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.

• Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.

• Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.

O processo do Conflito• Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade: Presença

de condições que criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condições foram condensadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.

• Comunicação: Diferentes conotações de palavras, os jargões, a troca insuficiente de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e potenciais antecedentes para os conflitos.

• Estrutura: Os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Essa diversificação de objetivos entre os grupos é uma grande fonte de conflitos. Quando os grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce muito.

• Variáveis pessoais: Uma das variáveis mais observadas no estudo dos conflitos sociais, são os diferentes sistemas de valores. As diferenças de valores são a melhor explicação para as diversas questões, como preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o grupo e a recompensa merecida.

• Estágio II: Cognição e personalização: É o estágio em que as questões do conflito costumam ser definidas. As condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Há o nível em que o conflito é percebido e o nível em que o conflito é sentido.

• Conflito percebido é a consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos.

• Conflito sentido é o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.

• Estágio III: Intenções: São as decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito. Precisamos inferir as intenções dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Identificamos cinco intenções para a administração de conflitos: Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder.

• Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.

• Colaborar: Situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos.

• Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimí-lo.

• Acomodar-se: Disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus próprios.

• Conceder: Situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa.

• Estágio IV: Comportamento:

• É neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. Este estágio inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no conflito. Os comportamentos geralmente são tentativas de implementar as intenções de cada uma das partes conflitantes.

• Estágio V: Conseqüências: Os conflitos resultam em conseqüências. Essas conseqüências podem ser funcionais ou disfuncionais.

• Conseqüências Funcionais: os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e estimulam mudanças.

• Conseqüências Disfuncionais: Os conflitos podem reduzir a eficácia dos grupos, pode causar deficiências de comunicação, redução da coesão do grupo e subordinação de metas. Podendo assim, paralisar o grupo e ameaçar sua sobrevivência.

Os conflitos são sempre negativos?

A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os resultados que ele produz e os futuros episódios de conflitos:

• Construtivos (positivos ou funcionais) • Destrutivos (negativos ou disfuncionais)

( ) Os conflitos funcionais destroem as metas do grupo.

( ) A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros episódios de conflito. No padrão de resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de coisa alguma, e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo no futuro.

• Resolução ganhar/perder Continuidade• Resolução perder/perder do conflito

• Resolução ganhar/ganhar: As partes conseguem identificar soluções bem sucedidas para seus problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.

O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO É INTERROMPIDO.

EFICÁCIA NO RELACIONAMENTO

INTERPESSOALNA RESOLUÇÃO DE

CONFLITOS

Competência InterpessoalÉ a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios:

Percepção acurada da situação interpessoal.Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que não haja regressões.Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando com eficiência.

Estilos de Administração de conflitos

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( ) O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos, e, portanto, a demora para obter maior número de informações torna-se necessária e desejável.

ESTILO POSTURA CARACTERÍSTICAS

EVITAÇÃO NEM ASSERTIVA E NEM COOPERATIVA

•EVITAR OU FUGIR DO CONFLITO•ASSUNTO É TRIVIAL•NÃO HÁ CHANCE DE GANHAR•REQUER TEMPO PARA OBTER INFORMAÇÕES•UM DESACORDO É PERIGOSO E ONEROSO

ACOMODAÇÃO ALTO GRAU DE COOPERAÇÃO

•SUAVISAR A SITUAÇÃO E MANTER A HARMONIAR•RESOLVER PONTOS MENORES DE DISCORDÂNCIA•MANTER A HARMONIA É O MAIS IMPORTANTE

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ESTILO POSTURA CARACTERÍSTICAS

COMPETITIVO FORTE ASSERTIVIDADE •COMANDO AUTORITÁRIO PARA IMPOR O SEU PRÓPRIO INTERESSE•É UTILIZADO QUANDO UMA AÇÃO DECISIVA DEVE SER RAPIDAMENTE IMPOSTA•ATITUDE DE CONFRONTO E DOMINAÇÃO

COMPROMISSO COMBINAÇÃO DE ASSERTIVIDADE E COOPERAÇÃO

É UTILIZADO QUANDO AMBAS AS PARTES ACEITAM GANHOS E PERDAS NA SOLUÇÃOAMBOS TEM IGUAL PODER E QUEREM REDUZIR AS DIFERENÇAS

COLABORATIVO ALTO GRAU DE ASSERTIVIDADE E COOPERAÇÃO

CHAMADO SOLUÇÃO DE PROBLEMASHABILITA AMBAS AS PARTES A GANHARAMBAS AS PARTES GANHAM E SE COMPROMETEM COM A SOLUÇÃO ENCONTRADA.

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GESTÃO POR COMPETÊNCIA

GESTÃO POR COMPETÊNCIACONHECIMENTO

ERA DA INFORMAÇÃO

APRENDIZAGEM

GESTÃO DO CONHECIMENTO

(Implica um constante gerenciamento do conhecimento que não pode ser dispersado na organização e mais do que isso, tem que

ser colocado em prática)

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

CONHECIMENTO PARA SER ÚTIL

(SABER) DEVE SER APLICADO

TRANSFORMAR o conhecimento em AÇÃO PARA AGREGAR VALOR

• ATITUDE HABILIDADE

(SABER FAZER ACONTECER) (SABER FAZER)

(transformar recursos em produtos e serviços)

Competências

CHACONHECIMENTO

HABILIDADEATITUDES

Qual a definição, então das competências?Características individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional

As competências quando bem aplicadas formam o CAPITAL INTELECTUAL da organização.

COMPETÊNCIA HUMANAS NO SEU SENTIDO MAIS AMPLO POR

COMPETÊNCIAS HUMANAS SE ENTENDE SINERGIA ENTRE QUALIFICAÇÕES E

DESEMPENHO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL

Competências pode ser descrita na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da

competências (CHA)

• NA ERA DA INFORMAÇÃO O CAPITAL INTELECTUAL PASSA A SER O RECURSO MAIS IMPORTANTE COMPARADO AO CAPITAL FINANCEIRO E ENVOLVE:

• CAPITAL HUMANO – Capital de talentos (pessoas dotadas de conhecimento, habilidades, competências)

• CAPITAL INTERNO - sistemas internos e conhecimento corporativo

• CAPITAL EXTERNO – capital de clientes e fornecedores 30

COMPETÊNCIAS implicam:Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em

produtos e serviços, ou seja, saber fazer acontecer.

• NÃO É ESTÁTICA (tendo em vista a

• NECESSIDADE DE ADQUIRIR E AGREGAR NOVAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS OU

ORGANIZACIONAIS

SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO

(Vantagem Competitiva)

Esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

• A Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de práticas (sistematizadas) que tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil psicológico (ou comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma determinada função, (ou seja, mapeamento das competências profissionais, das competências organizacionais também), além de ser um exercício crítico dessas competências dentro do universo da instituição.

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de:

• Definir perfis profissionais• Identificar pontos de excelência e carência• Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento

Função principal

Substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento (que tem um enfoque no passado)

( o foco passa a ser visão das necessidades futuras do negócio) Ou seja, como as pessoas podem agregar valor à empresa

• As práticas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados às atividades de capacitação.

• Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

As principais ferramentas da Gestão por Competência são:

• Mapeamento e Mensuração por Competências• Seleção por Competências• Avaliação por Competências• Plano de Desenvolvimento por Competências• Plano de Cargos e Salários – Remuneração por

Competências

Os benefícios do modelo de Gestão por Competências

• Otimização e agilidade dos processos do RH

• Da definição do Perfil CHA de cada cargo da organização;

• Da redução de problemas de transição e prevenção de promoções prematuras;

• Do alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização;

• Do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus resultados;

• Do alinhamento dos sistemas de seleção, etc.

Definição de Competências

Processos

Sistema Organizacional

Tecnologia

Estrutura e gestão

Recursos

Pessoas

Direcionamento Estratégico

• Visão• Missão• Valores • Plano Estratégico

Entradas

O que a organização

quer ser e como ela quer realizar

A Gestão por Competências não tem um modelo único. Ela deve ser adequada a cada organização.

Competências organizacionais

Conjunto de habilidades e tecnologias e valores que resultam por aportar um

diferencial fundamental para a competitividade da empresa.

Resultados Sustentados

Prontidão para Mudança e Inovação

Regras de Gestão Definidas e Compromissadas

Diferencial competitivo

Saídas

Competências individuais

Conhecimentos, habilidades atitudes

desejáveis para desempenho das atividades

que são atribuídas ao empregado.

EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS

Orientação para

o Mercado

Gestão da Cadeia

desupriment

os

Inovação e

Tecnologia para os

Negócios

Gestão de

Pessoas

Gestão Empresari

al

Gestão de

Processos

Trabalho em equipeTrabalho em equipe

Aprendizagem contínuaAprendizagem contínua

FlexibilidadeFlexibilidade

Foco no ClienteFoco no Cliente

Liderança de PessoasLiderança de PessoasIniciativaIniciativa

Orientação para resultadosOrientação para resultados

CriatividadeCriatividade

Capacidade de decisãoCapacidade de decisão

Organizacionais Organizacionais Competências Competências

Individuais Individuais

Opcionais Opcionais

Quatro grandes categorias de Competências

• Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização sabe fazer de melhor.

• Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.

• Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.

• Competências individuais: São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

Condução das Competências

Competências individuais

Competências organizacionais

Competências de gestão

Competências essenciais

Competências essenciais Competitividade, liderança, Oferta de valor

ao cliente e imagem e marca

Competências organizacionais

Competência na área de gestão de pessoasCriatividade, Espírito empreendedor Proatividade e

Apoio e suporte

Competências da área de MarketingAtendimento ao cliente

Oferta de valorAssistência pós-venda

NÃO HÁ CONCORDÂNCIA ENTRE OS TEÓRICOS DA GESTÃO DE

COMPETÊNCIA SOBRE A CONDUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS.

GESTÃO DE COMPETÊNCIA POR PROCESSO

A Gestão de Competências por Processos (GCP) vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

PROCESSOS

• Conjunto estruturado de atividades seqüenciais, que apresentam relação lógica entre si com a finalidade de atender as necessidades dos clientes externos e internos da empresa

ENGENHARIA DE PROCESSOS

• O principal objetivo da engenharia de processos é fazer a identificação e a análise crítica dos processos de uma organização com vistas a permitir a melhoria radical de suas operações e de sua gestão integrada, de tal forma que haja otimização sistemática e consistente do desempenho das operações.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

• A gestão do conhecimento diz respeito a um conjunto de práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade dos ativos de conhecimentos pessoais que compõem a organização.

• Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obtenção de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos.

Gestão de Competências Por Processo

Divide-se basicamente em cinco etapas:

Construção da árvore de conhecimentos; Associação das necessidades de conhecimento aos processos de

uma determinada área; O levantamento do fator de importância nos processos Mapeamento das disponibilidades de competências; Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o

necessário

• CONHECIMENTO (SABER)

• Aprender a aprender

• Aprender continuamente

• Aumentar o conhecimento

• Aumentar o capital intelectual

• HABILIDADES (SABER FAZER)

• Aplicar o conhecimento

• Transformar o conhecimento em algo concreto

• ATITUDES (SABER FAZER ACONTECER)

• Aplicar a habilidade

• Alcançar metas e objetivos

• Transformar a habilidade em resultados

1 - ÁRVORE DO CONHECIMENTO

Negociação

Flexibilidade

Solução de conflitos

Comunicação

Trabalho em equipe

Cooperação

2 - Associação das necessidade de conhecimento aos processos

Processos

Conhecimento

Atender alunos e professores

Analisar a grade curricular

Planejar atividades previstas para o curso

Coordenar reuniões de professores

Flexibilidade x x x x

Negociação x x x

Solução de conflitos

x x

Trabalho em equipe

x x

Cooperação x x x

Organização x x x x

Comunicação x x x

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3 - Levantamento do fator de importância de cada processo

• Uma vez que não se possui recursos suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir todos os gaps existentes (situação comum na grande maioria das empresas), nasce o fator de importância dos processos para definir e priorizar os treinamentos a serem realizados, ou seja, aqueles conhecimentos necessários dos processos de maior aderência aos objetivos estratégicos da organização.

4 - Mapeamento da disponibilidade de competências

Competências

Processo: Coordenar reuniões de professores

Disponibilidade de competências

Competências necessárias

Flexibilidade x

Negociação x

Solução de conflitos x

Trabalho em equipe x

Cooperação x x

Organização x x

Comunicação x x

5 -Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário

• REALIZAÇÃO DA COMPARAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS.

Gestão de Competência por Processo

• PRINCIPAL OBJETIVO É A REALIZAÇÃO DO BALANCEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS.

• IDENTIFICAR OS PROCESSOS COM MAIOR CARÊNCIA DE CONHECIMENTO E PRIORIZAR AS AÇÕES CORRETIVAS.