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VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos em uma Distribuidora de Combustíveis

Frederico Sauer Pais Lemes Núcleo de Transportes (Nucletrans)

Escola de Engenharia, UFMG Antônio Artur de Souza

Departamento de Ciências Contábeis Faculdade de Ciências Econômicas, UFMG

Anna Carolina Corrêa Pereira Núcleo de Transportes (Nucletrans)

Escola de Engenharia, UFMG

Resumo O presente trabalho apresenta um estudo detalhado dos processos da cadeia de suprimentos de uma empresa distribuidora de combustíveis e aponta as principais oportunidades de melhorias que podem ser viabilizadas através da gestão integrada dessa cadeia. A partir de um estudo de caso, com mapeamento dos processos e entrevistas semiestruturadas realizadas junto aos gestores, identificaram-se como potenciais benefícios e, consequentemente, como os requerimentos funcionais mais relevantes que devem ser atendidos pela Supply Chain Management (SCM): a otimização do processo de configuração da malha logística, o aprimoramento do processo de planejamento de demanda, a implementação de um processo integrado de compras, estoques e transferências, a otimização do processo de programação de transportes e a realização da reposição automática de estoques. Os resultados obtidos foram bastante favoráveis e indicam ser viável e primordial a implementação do gerenciamento da cadeia de suprimentos em empresas do setor de distribuição de combustíveis. Palavras-chave: gerenciamento integrado; cadeia de suprimentos; distribuidoras de combustível.

Abstract This paper reports a detailed study of the supply chain processes in a fuel distribution company, identifying key improvement opportunities that can be accomplished through the integrated management of the supply chain. This case study involved mapping the processes and carrying out semi-structured interviews with the company’s managers. The results point the following as the key improvement opportunities and consequently as the most relevant functional requirements to be pursued by the Administration: optimization of the Logistics Network Configuration, improvement of the Demand Planning Process, implementation of an integrated process of Shopping, Inventories and Transfers, optimization of the Transportation Scheduling and implementation of an Automatic Inventory Replenishment. The results were quite favorable and indicate that the implementation of Supply Chain Management is not only feasible but also crucial in fuel distribution companies.

Keyword: integrated management; supply chain; fuel distribution.


1. Introdução O mercado de combustíveis sofreu, nos últimos anos, muitos impactos, saindo de um

modelo fechado, regulamentado com tabelas e caracterizado por pouco desempenho logístico, e passando para um modelo aberto, sem restrições e padrões, porém marcado por bastante competição. Nesse novo contexto, a implantação de um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos aponta-se como um movimento importante no sentido de auxiliar nos controles, no acompanhamento e nas tomadas de decisões estratégicas de uma organização inserida no referido mercado.

De forma sintetizada, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, também chamado em inglês de Supply Chain Management (SCM), foi definido pelo Fórum de SCM, realizado na Ohio State University, como “a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente” (cf. NOVAES, 2007). Atualmente, a cadeia de suprimentos ganhou uma nova imagem e deixou de ter um enfoque operacional, obtendo um caráter estratégico, através da interação nos relacionamentos com fornecedores e clientes, o que reduz as incertezas e riscos que possam tornar uma empresa ineficiente em sua competitividade. Uma cadeia de suprimentos bem gerenciada pode proporcionar uma série de importantes benefícios para as empresas do ramo, aumentando sua competitividade e incrementado a rentabilidade de seus negócios.

Com o objetivo de identificar melhorias para uma empresa inserida no mercado de combustíveis, esta pesquisa deu enfoque ao gerenciamento da cadeia de suprimentos em uma Distribuidora de Combustíveis, o que envolveu o mapeamento dos processos desde a compra dos produtos até a entrega dos combustíveis aos clientes finais, bem como a realização de entrevistas semiestruturadas junto aos gestores responsáveis pela organização. Por questões comerciais, a empresa, que até então não possuía um gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos, teve seu nome verdadeiro aqui omitido e será ficticiamente chamada de empresa “Beta”.

Por ser uma das competências necessárias para a criação de valores para o cliente, a logística evoluiu da sua base conceitual, para a obtenção da vantagem competitiva, sendo parte fundamental das estratégias empresariais. Tendo essa característica da logística em mente, espera-se encontrar respostas para as seguintes questões: (i) Quais benefícios (oportunidades) podem ser obtidos com o gerenciamento da cadeia de suprimentos? (ii) Em que processos da cadeia de suprimentos encontram-se as principais oportunidades de melhorias? e (iii) Quanto pode ser estimada a redução de custos?

2. Revisão da Literatura 2.1 A evolução Logística

O conceito de Logística inicialmente estava relacionado à distribuição física de materiais, “fazendo com que a maioria das empresas dispensasse à matéria um tratamento puramente funcional” (CHING, 2001) e segmentado, sem qualquer integração entre as diferentes atividades envolvidas. Com o passar do tempo, essa visão fragmentada da logística evoluiu, entrando em vigor uma nova concepção, na qual deve existir a integração de todas as atividades envolvidas na cadeia de suprimentos.

Em outras palavras, a logística, de meados dos anos 1980 até o momento presente, tem sido identificada como “um elemento diferenciador entre as empresas, através do qual é possível explorar novas e importantes vantagens competitivas” (COYLE et al., 1996). A ênfase passou a ser a preocupação com as interfaces entre as diferentes funções da empresa, surgindo assim o conceito de logística integrada, que busca a junção das atividades desde a origem até o consumidor final, através do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Este


termo tem sido utilizado por empresas e acadêmicos como um sinônimo de logística e “ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada” (FLEURY, 2000), pois apresenta uma abordagem bastante ampla da integração dos processos de negócios.

2.1.1 Logística como diferencial competitivo

De acordo com Bowersox e Closs (2001), a logística é muito mais do que um simples processo de distribuição e envolve também a integração de atividades relacionadas com informações, transportes, estoques, armazenamento e manuseio de materiais e embalagens. Complementa-se essa perspectiva com a de Christopher (1999), segundo o qual a crescente competitividade e o aumento de complexidade da área de operações e logística demandam novas abordagens para a gestão da cadeia logística, mostrando-se necessário o alinhamento com a estratégia empresarial com vistas à coordenação e integração entre as atividades e os relacionamentos internos e externos.

Bowersox e Closs (2001) entendem que, para alcançar melhorias no atendimento ao mercado, a empresa necessita de funções logísticas formalizadas e participativas, tais como: (i) estoque, (ii) armazenagem e (iii) transporte. A primeira função, o estoque, além de corresponder a determinada quantidade de matéria-prima ou produto para uso ou venda, envolve decisões que são de alto risco e alto impacto nas atividades logísticas e está intimamente relacionado com as vendas e a satisfação dos clientes quando devidamente gerenciado. Já a armazenagem tem como principal papel a estocagem estratégica com vistas a suprimir os furos dos sistemas de distribuição e gerar vantagens econômicas, tais como, em função da quantidade de instalações, de consolidação de cargas e formação de estoque. Por sua vez, o transporte, um dos elementos mais visíveis das operações logísticas, tem como objetivo movimentar produtos até a fase seguinte do processo de fabricação ou até um local mais próximo do cliente final.

2.1.2 Logística como estratégia fundamental para a satisfação dos clientes

Martins et al. (2002) afirmam que o desejo de compra e entrega efetiva dos produtos ou serviços faz parte da logística, a qual, juntamente com a qualidade e o custo, tende a levar qualquer empresa a ter um diferencial competitivo perante os clientes. Segundo Bowersox e Closs (2001), a logística se constitui através de um ciclo que, levando em consideração as variáveis tempo e lugar, busca sanar as necessidades dos clientes. Com isso, garante-se o serviço ao cliente, agregando-se valor e apoiando-se e estimulando-se transações rentáveis para a empresa.

Bowersox e Closs (2001) apontam que, para garantir um atendimento básico ao cliente, são necessários três pontos importantes, quais sejam:

Disponibilidade: todos os produtos e serviços devem estar disponíveis aos clientes na hora em que eles precisarem.

Desempenho operacional: deve-se atentar para questões de velocidade, flexibilidade, consistência, falha e recuperação.

Avaliação do ambiente logístico: com vistas à determinação de políticas e à designação de instalações, deve-se observar o comprometimento financeiro em termos de distribuições, recursos humanos e apoio à produção e suprimentos.

Tais responsabilidades logísticas fazem parte fundamental do processo de agregação de valores ao serviço ao cliente, mesmo que a empresa não priorize a logística como um diferencial competitivo. Conforme atestam Bowersox e Closs (2001), a logística não é necessariamente parte central da estratégia de marketing, mas é sempre parte integrante dessa estratégia.


2.1.3 Necessidade de integração e logística integrada De acordo com Fleury (2000), o conceito de logística integrada pressupõe que a

logística deve ser vista como ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. Para alcançar as metas de desempenho, essa abordagem de integração deve ser expandida pela empresa aos seus clientes e fornecedores.

Para tal, é necessária uma estrutura organizacional dos processos que seja condizente com a proposta de integração. Consoante Christopher (1999), é importante que o processo comece no topo da pirâmide e que as atividades de gerenciamento logístico estejam integradas às demais atividades da empresa, tendo como objetivo alcançar vantagem de custo/produtividade e, por conseguinte, vantagem em valor. 2.2 Cadeia de Suprimentos

A Supply Chain (Cadeia de Abastecimento ou Cadeia de Suprimentos) é parte essencial na vida de qualquer empresa que produza bens ou serviços. Dentre as várias definições para a Cadeia de suprimentos, destacam-se as seguintes:

1. Na visão de Kearney (1994), a Cadeia de suprimentos é uma ligação completa entre um grupo de empresas que, juntas, adquirem bens e serviços e os convertem e distribuem aos consumidores finais.

2. Para Poirier e Reiter (1996), a Cadeia de suprimentos é um sistema através do qual empresas e organizações, em rede, realizam atividades que lhe permitam entregar seus produtos e serviços para seus consumidores.

3. Segundo Chopra (2003), a Cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, diretos ou indiretamente, no atendimento a um pedido de um cliente, o que inclui não apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes.

Constata-se, portanto, que a Supply Chain Management é um processo de gestão integrada, que, além de administrar os fluxos das informações e dos produtos, também cuida do atendimento ao cliente e da redução de custos em toda a cadeia de abastecimento (cf. SIMICHI-LEVI et al., 2000). Além disso, Wood e Zuffo (1998) destacam que não basta um fabricante ter buscado a excelência operacional se os distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condições precárias: diante do consumidor final, o produto (ou serviço) será, sob essas condições, penalizado pela ineficiência sistêmica da cadeia.

Um dos maiores desafios do gerenciamento da cadeia de suprimentos é, de acordo com Coyle et al. (1996), manter a visibilidade dos estoques ao longo da cadeia e minimizar as incertezas que resultam em maiores níveis de estoques de segurança ou em práticas ineficientes, como compras antecipadas. Os autores defendem que o gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos se baseia no cumprimento de três grandes objetivos, quais sejam: (i) reconhecer e atender os requerimentos de níveis de serviço dos consumidores finais; (ii) decidir onde manter estoques ao longo da cadeia de suprimentos e quanto estocar em cada ponto; e (c) desenvolver políticas e procedimentos apropriados para gerenciar a cadeia de suprimentos como uma única entidade.

2.3 Transportes dos produtos

Segundo Churchill e Peter (2003), o transporte consiste na movimentação dos bens dos vendedores para os compradores. Os principais meios de transportes são: rodoviário, ferroviário, aéreo, dutoviário e aquaviário (fluvial e marítimo – através da cabotagem, que é a navegação entre dois portos da costa de um mesmo país ou entre um porto costeiro e um fluvial). Para a escolha de um ou mais desses meios, é necessário levar em consideração não apenas o fator custo, mas também a velocidade e flexibilidade de cada um deles, bem como a


demanda e variedade de produtos. No caso do Brasil, também compete observar que o modal de transporte mais comum é o rodoviário (MARTINS et al., 2002), principalmente pela própria facilidade de se chegar a algumas regiões e de se fazerem entregas porta a porta (o que implica relacionamento direto com os clientes na hora da entrega dos produtos).

Bowersox e Closs (2001) afirmam que a infraestrutura de transportes se refere tanto aos veículos próprios como às unidades organizacionais de transportes que disponibilizam seus serviços para terceiros mediante o pagamento de uma taxa de serviço. De acordo com Churchill e Peter (2003), a empresa pode optar por vários meios de transportes (multimodalidade ou intermodalidade) para suprir suas necessidades e alcançar o destino com eficácia e qualidade. É vantagem dessa opção o fato de poder proporcionar um grau de flexibilidade e eficiência que nem sempre pode ser encontrado em transportes individuais.

A diferença básica entre multimodalidade e intermodalidade está na emissão de documentos de transportes. Na intermodalidade, esses documentos são emitidos de forma independente, isto é, cada transportador emite o seu e assume a responsabilidade pelo seu transporte. Já na multimodalidade, acontece o contrário: existe a emissão de apenas um documento de transporte de ponta a ponta, o qual é emitido pelo Operador de Transporte Multimodal (OTM), que passa a ser o responsável pela carga do ponto de partida até a entrega final ao destinatário.

2.4 Gestão de estoques

Em razão dos altos custos associados, um fator de preocupação nos negócios corresponde ao armazenamento e à manutenção do estoque de um produto até a sua distribuição final (CHURCHILL; PETER, 2003). Nesse âmbito, são questões pertinentes a distância em relação ao local de entrega e a necessidade de disponibilidade de produto. Soma-se a isso o fato de que é importante, de um lado, manter os estoques no ponto médio, para que seja mais fácil lograr sua reposição, garantir qualidade/durabilidade e minimizar custos, e, de outro, buscar a melhor área de estocagem, o que envolve preocupações com dimensões que garantam acesso e praticidade nas manobras (COBRA, 1992).

2.5 Distribuição de Combustíveis

Na década de 1990, o mercado nacional de combustíveis se caracterizava por uma forte regulamentação. Como eram obrigadas a operar da mesma forma (em razão de fretes, preços de combustíveis e até níveis de estoques serem determinados pela União), as distribuidoras não eram estimuladas a investir em modernas tecnologias e diferentes formas de estruturação e administração logística.

Em 2007/2008, devido às exigências regulamentadoras da ANP (Agência Nacional do Petróleo) e à crise que abalou o setor, diversas distribuidoras tiveram que encerrar suas atividades. Com isso, as empresas adotaram a fusão como uma das principais estratégias para garantir maior abrangência e agressividade comercial no mercado, o que acabou afetando toda a cadeia de suprimentos.

Na Figura 1, é apresentada a cadeia de distribuição de combustíveis no Brasil. No país, há dois tipos de base (primária e secundária) que fazem a distribuição de derivados do petróleo, sendo que a maior parte dessa distribuição é realizada através do modal rodoviário. Algumas localidades da região norte do país são abastecidas exclusivamente pelo modal fluvial, em função da inexistência de malha rodoviária local. Já alguns grandes clientes consumidores, como siderúrgicas e termelétricas, estão capacitados para o recebimento de produtos através de dutos e/ou ferrovias (os quais, porém, não são utilizadas pela empresa aqui estudada).


Figura 1: Cadeia de suprimentos de uma distribuidora de combustíveis. Fonte: sitio eletrônico do IBP (Instituto Brasileiro de Petróleo).1 As transferências entre bases, por sua vez, podem ser realizadas através dos modais

ferroviário, hidroviário ou rodoviário. No caso da empresa estudada, que utiliza somente modal rodoviário, as transferências entre bases são planejadas e programadas pelas empresas distribuidoras, mas realizadas, em quase sua totalidade, por empresas de transporte contratadas. Já as entregas aos clientes podem ser programadas e realizadas pelos próprios clientes, o que caracteriza a modalidade FOB (Free on Board), ou programadas pelas distribuidoras e realizadas por empresas de transporte por elas contratadas, o que configura a modalidade CIF (Cost-Insurance-Freight, isto é, Custo-Seguro-Frete).

A logística do álcool e do biodiesel é um pouco diferente. Esses produtos são fornecidos diretamente pelas usinas produtoras às bases de distribuição (primárias ou secundárias) através do modal rodoviário. Há também a possibilidade de transferência de álcool entre bases, por qualquer um dos modais existentes (dependendo das possibilidades, rodovia, ferrovia, dutovia, hidrovia e/ou cabotagem).

O mercado de combustíveis é dinâmico e exigente, o que obriga as companhias distribuidoras a realizar constantes melhorias e ajustes na gestão logística. Dentre essas ações, estão “a necessidade constante de negociação e colaboração com fornecedores, automação das unidades operacionais e principalmente a implementação do gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos” (NOBRE, 2002).

A previsão da demanda é fundamental para o gerenciamento da cadeia de suprimentos da distribuição. Uma previsão pouco precisa obriga a distribuidora a manter elevados estoques de segurança ao longo da cadeia e aumenta a possibilidade de transferências e aquisições

1 Instituto Brasileiro de Petróleo (IBP). Disponível em: http://www.ibp.org.br/main.asp. Acesso em: 30 jul.

2009.


emergenciais de produtos, resultando em acréscimos nos custos de estoques, transportes e aquisição de produtos.

3. METODOLOGIA

Descrevem-se, nesta seção, os métodos adotados para a realização desta pesquisa. Primeiramente, apresenta-se a empresa e, em seguida, explicam-se os métodos utilizados para a coleta de dados e a análise dos benefícios da implantação do gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos.

3.1 Apresentação da empresa

A Beta é uma empresa de pequeno porte que atua principalmente no mercado spot (clientes sem bandeiras-marca) dos estados de Minas Gerais, Bahia, São Paulo e Goiás. Com venda média anual de 180.000 m³, ela opera através de uma rede logística formada por sete bases de distribuição (seis primárias e uma secundária) que trabalham através de contratos de cessão de espaço.

A Beta possui 60 clientes revendedores (postos de serviços) e terceiriza toda a execução do transporte. São oito empresas transportadoras que realizam aproximadamente 250 movimentações diárias de produtos, fazendo uso de uma frota média de 70 caminhões-tanque. Cerca de 15% dos clientes da empresa Beta compram produtos na modalidade FOB, ou seja, são responsáveis pela retirada do produto na base de distribuição, o que dificulta o controle da empresa sobre o planejamento e a programação das entregas e também sobre o planejamento do atendimento aos pedidos. Outra questão importante, comum a todas as empresas do setor, é a quantidade irregular de pedidos colocados para atendimento no mesmo dia, o que prejudica a programação de transportes e a produtividade dos ativos operacionais.

3.2 Mapeamento dos processos

O mapeamento envolveu os processos de planejamento e programação da Cadeia de suprimentos, que são os processos estratégicos e tático-operacionais dessa cadeia. Para tal, foram considerados os seguintes itens: (i) descrição de cada processo; (ii) descrição dos principais produtos dos processos; (iii) detalhamento do fluxo das atividades relevantes; e (iv) levantamento das oportunidades de melhoria e benefícios relacionados. O Quadro 1 mostra os processos de planejamento e programação da cadeia de suprimentos da distribuição de combustíveis que foram mapeados para o caso da empresa Beta, a partir do macrofluxograma dos processos (cf. Figura 2).

Quadro 1: Processos de Planejamento, por nível

NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO-OPERACIONAL - Planejar a configuração da malha logística. - Planejar atendimento à demanda. - Planejar vendas.

- Programar estoque e suprimento de derivados de petróleo. - Programar transferências de derivados de petróleo. - Programar estoques, suprimentos e transferências de álcool. - Programar transporte para coletas e transferências de álcool. - Programar e acompanhar vendas. - Programar entregas. - Programar atendimento a pedidos. - Acompanhar posição de estoques. - Acompanhar execução de transferências e de suprimentos. - Acompanhar carregamentos e entregas.

Fonte: elaborado pelos autores.


Figura 2: Macrofluxograma dos processos da cadeia de distribuição, por nível. Fonte: Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis (IBP)-RJ – jan/2007.

Observa-se que o fluxo de informações é bidirecional e passa por todos os níveis dos

fornecedores, sendo as informações também compartilhadas com os clientes, ao passo que o fluxo de materiais é unidirecional, saindo do nível operacional e chegando até os clientes. Além disso, compete destacar que as atividades de planejamento se situam no nível estratégico; as de programação, no nível tático-operacional; e as de acompanhamento, que são as mais relacionadas à execução, no nível operacional.

3.3 Entrevistas semiestruturadas com os gestores

O método da entrevista semiestruturada buscou levantar as principais atividades envolvidas e, a partir da perspectiva dos gestores da empresa, identificar oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Foram abordados os seguintes itens: (i) entendimento do fluxograma do processo; (ii) entendimento do negócio: responsabilidades e objetivos, bem como diretrizes e metas; (iii) desempenho do processo: pontos fortes, principais oportunidades de melhoria e objetivos de desempenho; e (iv) desempenho da Cadeia de suprimentos de distribuição de combustível: pontos fortes e oportunidades de melhoria de desempenho.

4 ANÁLISE E RESULTADOS

Realizou-se uma análise dos pontos funcionais dos processos da empresa Beta que deveriam ser atendidos pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos, conforme mencionado na Subseção 3.2. Com o mapeamento dos processos de planejamento de suprimento, que seguiu o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), modelo este que representa uma tentativa de padronização das medições do desempenho de cadeias de suprimentos bem como “a análise do estado atual dos processos de uma organização, seus objetivos e oportunidades de melhoria e a quantificação e comparação do seu desempenho a padrões do mercado” (SIMCHI-LEVI et al., 2000). O modelo é divido em quatros itens da cadeia de suprimentos: planejamento, fornecimento, produção e distribuição.


Dentre os processos mapeados e mencionados na Subseção 3.2, identificaram-se as seguintes atividades que mereceram destaque: (i) Planejar a configuração da malha logística; (ii) Planejar vendas; (iii) Planejar atendimento à demanda; (iv) Programar atendimento a pedidos; (v) Programar entregas; (vi) Programar estoque e suprimento de derivados de petróleo; (v) Programar estoques, suprimentos e transferências de álcool; e (vi) Programar transportes para coleta e transferência de álcool. Para todas essas atividades, foram descritos seus respectivos processos, assim como os “Produtos do processo”, “Fluxo e detalhamento das atividades relevantes” e “Tecnologia utilizada”. Com isso, conseguiu-se identificar e definir as oportunidades de melhorias e os respectivos benefícios que poderiam ser conquistados.

Para o processo de “Planejar a configuração da malha logística”, identificou-se que a integração deste ao processo de programação de estoques, suprimentos e transferências é a oportunidade mais relevante no plano estratégico de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Essa integração possibilitaria uma maior agilidade e consistência na obtenção das informações necessárias às análises estratégicas e uma implementação mais eficiente das soluções definidas. Além disso, a integração permitiria uma análise mais ampla para o planejamento da rede, por possibilitar maior visibilidade da demanda e dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos. Assim, seria possível considerar, na análise estratégica, aspectos como alternativas de suprimento, questões tributárias, padrão de demanda e disponibilidade efetiva de recursos.

Quanto a “Planejar vendas” e “Planejar atendimento à demanda”, uma das principais oportunidades identificadas pelo estudo foi a de integrar o conhecimento de mercado das áreas comerciais a uma ferramenta estatística capaz de gerar previsões de demanda e gerenciar esta atividade. A implementação dessa ferramenta garantiria uma maior consistência, assertividade e agilidade na elaboração de estimativas de vendas, além de poder ampliar o horizonte da previsão e auxiliar o planejamento no nível estratégico.

No processo de “Programar atendimento a pedidos”, destaca-se como principal oportunidade a possibilidade de capturar informações de estoques e vendas dos clientes com o objetivo de gerar automaticamente pedidos de reposição. A reposição automática de estoques permitiria um maior controle dos níveis destes ao longo da cadeia de suprimentos e uma utilização mais eficiente dos recursos, reduzindo os custos totais do sistema.

Para o processo “Programar entregas”, a otimização das entregas através de uma programação centralizada e automatizada, realizada com auxílio da Tecnologia da Informação, foi a oportunidade de melhoria que mais se destacou. A otimização do processo de programação de entregas pode gerar grandes reduções de custos, ao permitir uma melhor alocação dos pedidos à frota disponível, aumentando a sua produtividade e tornando a gestão de transporte mais eficiente. Outra oportunidade relevante relacionada a esse processo envolve a maior flexibilidade nos momentos de falta de produto, permitindo a priorização do atendimento de acordo com a segmentação dos clientes e avaliação do abastecimento a partir de bases alternativas de distribuição (filiais alternativas).

O processo “Programar estoques, suprimentos e transferências de álcool” teve como principal oportunidade a possibilidade de criar instrumentos que permitam uma gestão centralizada de estoques. Com isso, seria possível: (i) lograr melhor coordenação operacional; (ii) otimizar os níveis de estoque de cada produto em cada filial, considerando as restrições existentes no sistema; (iii) avaliar as melhores alternativas de suprimento; (iv) identificar antecipadamente a possibilidade de falta ou excesso de estoques; e (v) otimizar a utilização de recursos.

No processo de planejamento das entregas – “Programar transporte para coletas e transferências de álcool” –, a principal oportunidade identificada consiste na implementação


de uma ferramenta que permita a otimização da programação. Neste caso, considerar-se-iam fatores como modais de transporte envolvidos, restrições de capacidades e rotas possíveis e potenciais.

A partir dessas análises, percebeu-se que as oportunidades de melhoria poderiam ser viabilizadas através da implementação do Gerenciamento Integrado da cadeia de suprimentos. Definiram-se, então, para os processos identificados como mais relevantes para a empresa Beta: (i) os requerimentos funcionais básicos (cf. Subseção 4.1) que preferencialmente poderiam ser desenvolvidos juntamente com o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) atual, evitando assim controles e planilhas em paralelo; e (ii) as estimativas de benefícios (cf. Subseção 4.2) em relação aos custos operacionais, de estoques, de transporte e de aquisição de produtos.

4.1 Requerimentos Funcionais 4.1.1 Configurar a malha logística

De acordo com as oportunidades de melhoria identificadas, observaram-se os seguintes requerimentos funcionais básicos que podem ser interligados ao sistema ERP atual:

Integrar a configuração da malha logística aos sistemas corporativos e à programação operacional, incluindo pedidos de compra, transferências programadas e plano de vendas.

Enviar todos os dados para o sistema responsável pelo planejamento de estoques, estoques de segurança, suprimentos e transferências de informações sobre terminais preferenciais e alternativas para sua distribuição.

Reconhecer e mapear todos os elos da rede logística, incluindo rotas e possíveis modais de transporte, bases de distribuição e clientes finais.

Registrar e utilizar, nas análises e otimizações, os lead-times, as capacidades, os custos e as restrições operacionais da malha logística, além dos níveis de serviços estabelecidos para atendimento a cada cliente ou mercado/região.

Avaliar alternativas e propor solução ideal para configuração da malha, considerando os estoques de segurança a serem respeitados e otimizando o custo total da cadeia de suprimentos.

Reavaliar dinamicamente os estoques de segurança. Avaliar alternativas e propor soluções para atendimento ao plano operacional

(transferências, estoques, demandas planejadas) no caso de problemas com impactos imediatos, como: restrições inesperadas de capacidade e falta de produto.

4.1.2 Planejar o atendimento à demanda

A capacidade de gerar previsões de demanda baseadas em séries históricas, sazonalidades, eventos e outros fatores é a característica principal do módulo de Planejamento da Demanda do Gerenciamento Integrado da cadeia de suprimentos, também interligado ao módulo do sistema atual (ERP). O sistema deve ter a capacidade de agregar e desagregar as previsões de acordo com os níveis hierárquicos das áreas de vendas e com as diversas segmentações possíveis. Mais detalhadamente, em função das características específicas da cadeia de suprimentos da distribuição de combustíveis, o sistema pode e deve suportar os seguintes requerimentos funcionais:

Permitir a importação de séries históricas para carga de dados. Enviar automaticamente previsão de vendas para sistema de planejamento de

distribuição de estoques e para sistemas coorporativos. Desenvolver previsão de vendas, por cliente e por tipo de produto.


Desenvolver previsão de vendas para o curto, médio e longo prazo. Considerar, no cálculo das previsões de venda, os dados históricos de vendas,

tendências, eventos, sazonalidades e outros fatores específicos por produto, região e cliente.

Selecionar e utilizar os modelos estatísticos mais adequados para previsão da demanda.

Gerar relatórios e facilitar consultas pelos gestores relativas à previsão de venda e de seu desempenho.

4.1.3 Programar estoques, suprimentos e transferências

Observou-se que a alocação eficiente de recursos logísticos em função da demanda prevista é a funcionalidade principal do Planejamento de Capacidades e Suprimento. O gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser capaz de permitir a gestão e programação centralizada de estoques e recursos, desenvolvendo um plano de distribuição de estoques que leve em consideração a avaliação de alternativas de compra de produtos (também interligada ao ERP). Sendo assim, foram definidos os principais requerimentos funcionais a serem planejados e avaliados pelos gestores, a saber:

Integrar os estoques, suprimentos e transferências aos sistemas corporativos para recebimento e envio de informações.

Planejar a distribuição de estoques na malha logística, a partir da previsão de vendas, estoques nas bases e em trânsito e compras programadas, considerando estoques de segurança por produto e filial;

Programar a distribuição de estoques para curto, médio e longo prazo. Avaliar as alternativas de suprimento e propor soluções para compra de produtos,

considerando os custos totais envolvidos e o atendimento ao programa de suprimento.

Planejar ordens de suprimento e transferência para as filiais considerando os lead-times envolvidos e fontes preferenciais e alternativas de produto.

Planejar distribuição de estoques e ordens de transferência considerando as capacidades de armazenagem e transporte.

Gerar alertas para situações de falta ou excesso de produto nas filiais para o horizonte de planejamento a ser definido.

4.1.4 Programar transportes

As oportunidades de melhoria identificadas para os processos de programação de transporte para entregas, coletas e transferências de álcool/biodiesel e correspondem à utilização de um gerenciamento capaz de otimizar as necessidades de transporte em função da frota disponível, das restrições existentes no sistema e dos custos totais envolvidos.

De acordo com Banks et al. (1999), a capacidade de realizar essa atividade de forma ágil, precisa e centralizada é a funcionalidade principal do planejamento e programação de transporte do sistema de gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos. No caso específico da distribuição de combustíveis, além de suas funcionalidades básicas, o gerenciamento deve ser capaz de:

Otimizar as entregas múltiplas através da montagem de carregamentos e rotas que minimizem o custo total de transporte.

Maximizar o uso de tipos de veículos modais de transporte que gerem o menor custo de transporte.


Otimizar o momento de entrega aos clientes de modo a reduzir o custo total de transporte e de operação das bases de distribuição.

Preservar as cotas mensais estabelecidas para cada prestador de serviço de transporte.

Considerar, na programação de carregamentos, as regras de utilização de compartimentos dos caminhões-tanque.

Programar entregas a partir das filiais alternativas em caso de falta de produto na filial preferencial para atendimento ao cliente.

Aproveitar oportunidades de movimento contínuo (frete-retorno) de forma a fazer com que o veículo de transferência trafegue totalmente carregado, tanto na viagem de ida quanto na viagem de volta, reduzindo assim o custo total de transporte.

4.1.5 Repor estoques automaticamente

A oportunidade de repor automaticamente os estoques dos clientes, identificada no processo de programar e acompanhar pedidos dos clientes, é tratada especificamente pela Reposição Automática de Estoques dos Sistemas de Gestão Integrada da Cadeia de suprimentos interligados ao ERP. Para isso, o sistema deve ser capaz de:

Receber, a partir de sistemas corporativos, dados sobre estoques e vendas nos clientes, integrando-se ao planejamento da demanda para visualizar as previsões de venda a curto prazo.

Determinar os momentos e volumes ótimos de ressuprimento para cada cliente ou grupo de clientes.

4.2 Estimativas de benefícios

A quantificação dos benefícios estimados com o Gerenciamento da cadeia de suprimentos juntamente com o sistema ERP atual considerou, conforme se pode observar nas subseções a seguir, a redução de custos financeiros de estoque, custos operacionais, custos de transporte e custos de aquisição de produtos.

4.2.1 Custos de estoques

Os níveis de estoque ao longo da cadeia de suprimentos da empresa Beta têm grande potencial de redução com a implementação de um gerenciamento eficaz, haja vista que ele garante melhor previsibilidade e visibilidade da demanda, programação otimizada de estoques, suprimentos e transferências, integração do processo de configuração da rede logística e utilização mais eficiente de recursos. De maneira geral, a melhor coordenação e eficiência do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos podem tornar o sistema mais ágil, reduzindo as necessidades de estoque de segurança decorrentes de incertezas e tempos de resposta elevados. Baseando-se nesses fatores, foi estimada uma redução de 20% nos níveis de estoque e, consequentemente, nos custos financeiros de estoque, o que equivale, para a empresa Beta, a cerca de R$ 1,8 milhão ao ano.

4.2.2 Custos de transporte

As fases de planejamento da rede logística e planejamento de capacidades e suprimentos possibilitam a redução dos custos de coleta e transferências de álcool/biodiesel. Com a melhor coordenação dos níveis de estoque ao longo da cadeia, em função da sinergia entre isso, reduz-se a probabilidade de ocorrências de transferências emergenciais entre bases e diminui-se, por conseguinte, o custo total das transferências. O custo das entregas aos clientes finais é fortemente impactado pela implementação do planejamento e programação de


transporte, haja vista a otimização dos carregamentos e o consequente aumento de produtividade da frota.

A habilidade de definir os momentos e volumes ótimos de entrega aos clientes está no ressuprimento automático, que também resulta na redução dos custos das entregas por permitir a utilização mais eficiente dos recursos de transporte. A gestão mais eficiente do transporte com a implementação do gerenciamento da cadeia de suprimentos permitiu estimar uma redução de 10 a 15% nos custos de transporte da empresa Beta.

4.2.3 Custos operacionais

O mercado extremamente competitivo obriga as empresas distribuidoras de combustíveis a atender um grande número de pedidos no mesmo dia em que estes são recebidos. Um dos impactos desse cenário é o prolongamento do horário de funcionamento das filias, ocasionando um aumento nos custos com horas-extras dos colaboradores envolvidos. Outro fator causador de prolongamento do horário de funcionamento das bases é a ocorrência de picos de movimentação, resultando em filas de caminhões-tanque para carregamento e na diminuição da produtividade da base.

A possibilidade de otimizar o momento da entrega, repondo automaticamente os estoques dos clientes, permite o controle do atendimento e a otimização dos ativos operacionais, reduzindo a ocorrência de horas-extras. A otimização da programação dos carregamentos reduz a ocorrência de picos de movimentação nas filiais, incrementando a produtividade operacional.

O custo de horas-extras referentes às bases de distribuição da Beta representa cerca de 5% dos custos operacionais da empresa. As melhorias identificadas em função da implementação do gerenciamento permitiram estimar uma redução de 30% a 50% nas horas-extras, resultando em uma redução média de 2% dos custos operacionais da empresa Beta, ou aproximadamente R$ 1,7 milhão por ano.

4.2.4 Custos de aquisição de produtos

Os custos de aquisição de produtos representam os maiores custos das empresas de distribuição de combustíveis. Pequenas reduções percentuais nesses custos podem representar dezenas de milhões de reais de economia, aumentando significativamente a competitividade da empresa.

Com a abertura do mercado, os preços nas refinarias foram liberados e a importação de produtos foi permitida, aumentando o número de potenciais fornecedores. Analisar a melhor alternativa de suprimento, levando em consideração todos os fatores envolvidos, tornou-se uma atividade extremamente complexa e decisiva.

O gerenciamento alinhado com sistema ERP, através de seu planejamento de capacidades e suprimentos, seria capaz de estimar a otimização da compra de produtos, avaliando os diferentes fornecedores potenciais e as modalidades de suprimentos que cada um oferece. Tal gerenciamento também permitiria uma melhor programação dos níveis de estoque ao longo da cadeia em função da melhor visibilidade e previsibilidade da demanda. Essa programação mostrou que poderia ser capaz de reduzir a probabilidade de compras emergenciais no mercado spot, geralmente efetuadas a maiores preços.

Como as empresas do setor têm uma forte preocupação com os custos de aquisição, que têm considerável impacto na competitividade, houve um esforço da coordenação de operações da empresa Beta em realizar, através de estudos e simulações, compras de produtos que possibilitassem a minimização dos custos. Por isso, acreditou-se que poderia haver espaço para uma redução de cerca de 0,5% no custo total de aquisição, o que levou a uma estimativa de redução média de 0,1% (ou seja, R$ 620.000,00 anuais).


5. CONCLUSÃO As empresas distribuidoras de combustível de pequeno e médio porte no Brasil

possuem características semelhantes à Beta e, por conseguinte, enfrentam desafios análogos relacionados ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Por esse motivo, é razoável supor que os principais resultados encontrados nesta pesquisa, tomando-se por base a empresa Beta, podem ser generalizados (respeitadas as devidas diferenças de escala e outras características específicas às demais empresas representativas do setor).

Os métodos propostos por este trabalho para a implementação do gerenciamento da cadeia de suprimentos se mostraram eficientes no sentido de identificar as principais oportunidades de melhoria na sua gestão. Ademais, o mapeamento dos processos constituíram importante forma de determinar os requerimentos funcionais e as estimativas dos benefícios que devem ser suportados pela Supply Chain Management.

No entanto, para que o mapeamento dos processos, identificação das oportunidades de melhoria e desenvolvimento das estimativas de benefícios tenham sucesso, é fundamental o envolvimento e participação de todas as áreas que fazem parte da cadeia de suprimentos. Isso pode ser realizado através de entrevistas com os gestores, como no caso desta pesquisa. Também é muito importante para a empresa que o sistema ERP seja corretamente configurado de acordo com os requerimentos da sua cadeia de suprimentos para que todo o sistema fique integrado e haja uma melhoria dos processos como um todo. Compete, por outro lado, salientar que a ausência de integração pode prejudicar e comprometer a obtenção dos benefícios.

O mapeamento dos processos de planejamento e programação da cadeia de suprimentos da distribuidora de combustíveis apontou como principais oportunidades de melhoria: o aperfeiçoamento do processo de planejamento de demanda, a coordenação de estoques ao longo da cadeia logística em função da demanda prevista, a otimização e centralização da programação de transporte e a implementação da reposição automática de estoques.

A previsão de demanda possui forte impacto sobre o desempenho da cadeia logística, pois previsões imprecisas geram planejamentos de compras e capacidades distorcidos, ocasionando ineficiências e incertezas que elevam os níveis de estoque. A implementação de uma ferramenta capaz de gerenciar o planejamento da demanda permitiria a maior visibilidade da demanda ao longo da cadeia de suprimentos, o que constitui um dos benefícios mais marcantes do conceito de gerenciamento integrado da cadeia logística.

Os benefícios de redução média estimados nesta pesquisa foram de cerca de 12,5% nos custos de transporte, 2% nos custos operacionais das filiais, 20% nos custos de estoque e 0,1% nos custos de aquisição de produtos. De forma geral, o trabalho foi conservador na estimativa desses percentuais, que estão abaixo ou na média dos relatados pela literatura ou pelas organizações que já implementaram o gerenciamento eficaz e eficiente da cadeia de suprimentos. Ressalta-se que a estimativa dos benefícios decorrentes da implementação das melhorias viabilizadas pela implementação do gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos foi elaborada através da análise de dados e referências da literatura e das entrevistas realizadas com os gestores dos processos de planejamento da cadeia da empresa Beta.

Além dos benefícios econômicos, pode-se concluir que outros benefícios podem ser obtidos pelas empresas de distribuição de combustíveis, como a maior coordenação entre as áreas de vendas e planejamento logístico, redução de incertezas e de ocorrências de falta de produto ao longo da cadeia, maior agilidade de planejamento e programação de recursos. Dessa maneira, como consequencia final, pode se obter um melhor nível de serviço aos clientes – fator muito importante em um mercado bastante competitivo.


A generalização dos resultados e conclusões desta pesquisa às demais empresas do setor de distribuição de combustíveis não prescinde de uma análise criteriosa das características de cada organização. No entanto, os bons resultados encontrados sugerem a implementação do Gerenciamento da cadeia de suprimentos como grande possibilidade de sucesso nas empresas do setor, o que permite concluir que os objetivos propostos neste trabalho foram de fato atingidos.

Como sugestões para pesquisas futuras, propõe-se a realização de uma análise dos processos da cadeia de suprimentos desde o ponto de origem das matérias-primas (petróleo, álcool e biodiesel) até a entrega dos produtos aos clientes finais, ampliando o escopo do trabalho e permitindo uma visão ainda mais sistêmica e integrada. Outra possibilidade seria inserir outros produtos, como lubrificantes e solventes, na análise dos benefícios da utilização dos sistemas de gestão integrada da cadeia logística. Uma terceira sugestão seria aplicar os métodos ora utilizados para o estudo de outras empresas do setor de distribuição de combustíveis, verificando-se se são válidas as conclusões referentes à empresa analisada neste trabalho. Por fim, sugere-se também ampliar o mapeamento dos processos de modo a contemplar o nível operacional, incluindo assim as atividades relacionadas à execução de tarefas e transações, o que permitiria explorar mais eficientemente as interfaces e sinergias com o sistema de gestão empresarial (ERP), sistemas de automação e outros softwares disponibilizados no mercado.

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