gerenciamento com propósito 2013

8/13/2019 Gerenciamento com propsito 2013

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Gerenciamento com Propsito

Paulo BregantinGerenciamento com Propsito. 1

Estamos vivendo em um mundo

onde necessitamos de todos nossos

conhecimentos, nas mais diversas reas,

ou seja, conhecimento geral, ouespecializado. Com a globalizao o

mundo est interligado, as pessoas

comunicam-se de forma rpida e

inteligente, foi o tempo onde ter uma

faculdade ou um diploma era sinal decapacidade e conhecimento, precisamos

no momento atual em que vivemos

conhecer, um pouco de tudo.Este material tem como objetivo

mostrar formas bsicas de como ser um

bom lder em casa, na escola, no

trabalho, com os amigos, ou em

qualquer outro lugar onde for

necessria a aplicao de conhecimento.

Uma das maiores dificuldades

das pessoas hoje em dia relacionar-se,

pois tenho visto que as maiorias dos

problemas existentes entre as pessoas

so: um mal entendido, ou seja, a pessoa

no se expressa de forma correta e com

isso cria um conflito que na maioria das

vezes termina em demisso,

desentendimento com amigos e

familiares. Veremos neste livro que

condutas simples e bem aplicadas podemfazer a grande diferena nos nossos

relacionamentos com as pessoas que nos

rodeiam.

Espero que voc faa bom

proveito e consiga praticar esses

princpios no seu dia a dia.

Paulo Bregantin

Gerenciamento com


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QUAL A FUNO DE LDER

Um lder necessita de muitas habilidades paradesenvolver seu trabalho, e nesse captulo gostaria dedizer que NO existe nenhuma poo mgica para voctornar-se um lder da noite para o dia, pois isso levatempo, e em muitos casos at mesmo anos. Minhaexpectativa conduzi-lo o mais rpido possvel para seuauto conhecimento e desenvolvimento pessoal e

intelectual.Creio que para ser um bom lder preciso

basicamente de 5 funes:1- PLANEJAR2- ORGANIZAR3- DIRIGIR4- TREINAR5- CONTROLAR

Vamos detalhar cada funo:

1 - PLANEJAR, ou seja, estabelecer objetivos claros ebem definidos para sua vida ou trabalho, pois sem

planejamento impossvel tornar-se um bom lber,quando observamos os grandes lderes e estrategistas domundo atual, percebemos que todos eles tm em comumessa funo.Porm a pergunta : Pr que devemos nos planejar?A resposta simples, pois o mundo esta passando poruma grande transformao, isso ns podemos ver aquino Brasil, onde ns temos uma moeda estvel, um


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menor ndice de inflao dos ltimos anos, umaretomada do crescimento, um maior investimento do

capital estrangeiro no pas, os preos esto reguladospela oferta e procura e uma menor sonegao deimpostos. Com tudo isso h uma necessidade de termospessoas preparadas para o desenvolvimento de vriasfunes, pessoas bem planejadas. J no existe maisespao para os IMPROVISADORES.

2 - ORGANIZAR, no basta sermos pessoas bemplanejadas se no soubermos nos organizar, isso colocarmos os planejamentos em ordem de importncia,isso saber o que vem em primeiro lugar. Um lder paraser bom tem que aprender a se organizar, seja na vidapessoal ou no trabalho. Estive pensando: O dia tem 24horas, eu te pergunto: Pr que muitas pessoasconseguem estudar, trabalhar, namorar, sair com osamigos, jogar bola ir ao teatro, cinema, conversar comos amigos, assistir filmes, novelas, ouvir notcias emuitas outras coisas, e outras pessoas no conseguemfazer nem metade disso que foi falado?

Creio que isso acontece porque umas pessoas so

organizadas e outras no. No sei como seu dia a dia.Porm muito importante que voc se organize paraque possa conquistar seu espao no mundo em quevivemos.

3 - DIRIGIR, isso atuar de forma dinmica,analisando detalhadamente o que foi planejado eorganizado. Dirigir ento fazer as coisas acontecerem,


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pois no adianta somente ser bem planejado eorganizado, se no sair do papel; somente

conhecimento, e ns precisamos nos dias atuais depessoas que executem o que foi proposto. No deixe queseus projetos fiquem no papel, ponha em prtica e vocse surpreender.

4 - TREINAR, a palavra treinar no dicionrio significaexercitar-se para competies. No mundo em que

vivemos no adianta planejar, organizar, dirigir, necessrio que treinemos, ou seja, tentar, errar, comearde novo, tentar, errar, comear de novo, at queconsigamos nossos objetivos.

5 - CONTROLAR, no basta voc planejar, organizar,dirigir e treinar, se voc no souber controlar suasatitudes, seus momentos de dificuldades, e outrassensaes que envolvem o dia a dia de um bom lder.Controlar ter pacincia e saber a hora de falar e agir, ter a noo exata de quando e como agir.

Espero que voc tenha observado que essas cinco

funes no existem sozinhas. Tenho visto muitaspessoas que sabem planejar, porm no sabemorganizar-se, ou pessoas organizadas que no sabemdirigir, ou mesmo pessoas que dirigem bem suas vidasmas no gostam de arriscar ou treinar, existem tambmaqueles que fazem tudo que falamos porm no temcontrole de seu potencial. Minha expectativa que vocperceba que no impossvel ser um bom lder, porm


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no to simples como parece, necessrio muitoesforo e vontade. Comece praticar essas funes, olhe

a sua volta e veja as pessoas que so lderes e tenteidentificar nelas estas funes citadas.

Para tornar-se um bom lder necessrio um bomconhecimento do mundo em que vivemos. Voc develer pelo menos um jornal ou revista semanalmente,ouvir ou assistir um jornal diariamente ou saber pelo

menos as manchetes do dia. Neste captulo estaremosfalando um pouco do cenrio brasileiro e mundial quevivemos.

Dentro do cenrio brasileiro, podemos observar asmudanas na economia, ou seja, a retomada docrescimento, o MERCOSUL, a votao das medidasfiscais, a democracia estabelecida, a menor inflao, ummaior investimento estrangeiro. No mbito Poltico eSociedade podemos observar a acelerao deprivatizaes de empresas estatais e com isso ummelhor ganho, a modernizao do Estado, osconsumidores esto mais exigentes e conscientes de

seus direitos e a sociedade esta mais participativa. Natecnologia, podemos observar uma maiorinformatizao, automao, pesquisa e desenvolvimentoe tambm passou a existir uma crescente preocupaocom a qualidade.

No cenrio mundial, podemos ver a globalizaoda economia, onde existem os blocos econmicos, como


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a comunidade europia, outro aspecto que observamos a massificao das marcas e tambm o individualismo.

Em todo o mundo vemos que o consumidor est muitomais exigente.

Hoje existe uma menor distncia entre o 1 mundoe os pases em desenvolvimento.

Outro ponto a maior competitividade em todas

as reas, principalmente a de empregos, com issoacontece a maior probabilidade de riscos eminentes deganha e perda, ou seja, o mundo dos negcios regidopor bolsas de valores, pois quando uma bolsa do outrolado do mundo cai, ns aqui no Brasil sentimosrapidamente.

Com esse panorama brasileiro e internacional ficainstitudo que o trabalho ser medido por desempenho eresultado, ou seja, trabalhar de maneira a atingir osobjetivos propostos pelos empregadores. Muitas pessoastem confundido resultado com esforo.

Porm o esforo apenas um meio para obtermosos resultados. O lder hoje tem que ter seu foco nocliente, que nada mais que: ter a capacidade dedesenvolver formas economicamente viveis paraidentificar, atender e exceder as necessidades dosclientes.


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Outro ponto importante ter uma viso derelacionamento a longo prazo, pois hoje os mercados

esto no limite de seu crescimento e quando um ganhaoutro perde, devemos fazer negcios duradouros, ou umrelacionamento a longo prazo, a honestidade e o bomservio dever voltar a ser uma arma na busca dosclientes.

Quando falamos de clientes ns devemos ter em

mente que no apenas algum que compra os produtose servios, mas tambm as outras pessoas que terodeiam, como seus familiares, amigos, parentes, pais.Outro fator importante a ser considerado que, comolderes devemos saber as necessidades do nosso clienteat mesmo antes que ele as perceba, isto devemosconhecer as 24 horas de nossos clientes, devemos ouvir,interpretar e entender tudo que nossos clientesgostariam de saber.

Nessa nova poca que vivemos o trabalho emequipe fundamental, porm o que vem a ser trabalhoem equipe:

1 - trabalhar de maneira a colaborar genuinamentecom um grupo. Buscar os objetivos grupais antes dospessoais. Isso difcil, porm no impossvel. preciso que voc aprenda a trabalhar com outras pessoasem sistemas de colaborao mtua e aceitao de todos.2 - Existe uma tendncia da maioria dos lderes, viverisoladamente, esse mal tem destrudo muitas lideranas


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boas. Hoje em dia ns necessitamos de pessoas queinterajam umas com as outras, lderes que saibam falar e

principalmente ouvir.3 - Trabalho em equipe tambm avaliado peloprogresso atravs da inovao e pioneirismo, ou seja, a capacidade de abrir novos caminhos e estabelecerpadres que outros trilharo no futuro.

QUALI DADE TOTAL

Ouvimos falar muito sobre qualidade total, maisonde o lder entra nesse negcio?

Vamos dividir a qualidade total em trs partes:

1- Conhecimentos2- Habilidades3- Atitudes

Se colocarmos estas trs palavras em um tringulopodemos visualizar melhor

S H

E AD B

U I

T L

I I

T DA E

CONHECIMENTO


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Se olharmos para o tringulo, veremos o

CONHECIMENTO na base, devemos ter timoconhecimento dos nossos clientes, dos nossos produtos,enfim de tudo que nos rodeia e para adquirirconhecimento necessrio tempo e esforo.

De um lado do tringulo veremos as habilidadesque so:

Aptides para alguma coisa, ou seja, algo que vocnasce, muitas pessoas tem certo dom para fazer isso ouaquilo, uma pessoa competente, gil, inteligente, sagaze astuciosa. Normalmente uma pessoa que fala bem, planejada.

Do outro lado do tringulo ns temos as atitudesque so:O modo como a pessoa aplica um conhecimento ou umahabilidade, so iniciativas, entusiasmo e equilbrio

emocional.

Temos ento as trs partes fundamentais daqualidade total, o ideal que ns consigamosestabelecer um equilbrio entre as trs partes, pois noadianta uma pessoa ter um excelente conhecimento eno ter habilidade nenhuma, ou ter habilidades e no teratitudes.


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Qualidade total conseguir melhores resultados

com baixo custo.

O PODER DA COMUNICAO

Um tema muito importante para quem deseja serum bom lder, a comunicao, pois atravs dela

podemos nos expressar, e dizer aos outros o quepensamos e queremos. Muitas pessoas no tm feitobom uso dessa arma to importante para o mundo emque vivemos. Acho de muita importncia decorrermosum pouco sobre esse tema to atual.

No sei se voc conhece o PODER dacomunicao? Em 1918, poder de comunicar para LordByron significava ser lido por 10.000 pessoas um anoaps a publicao do livro. Na era eletrnica, o poder decomunicar da mdia eletrnica significa se visto por 100milhes de pessoas em uma hora. Estes fatosdemonstram a importncia que a comunicao exerce

em nosso mundo. Hoje atravs da Internet, podemosacessar nosso computador e nos ligaremos comqualquer parte do mundo em segundos e ns chamamosisso de GLOBALIZAO, ou ligao atravs domundo em segundos, ou ainda o PODER DACOMUNICAO.


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Creio que o maior problema da comunicao

que:1- Nem todos os que comunicam so comunicativos;2- Nem todos conseguem transmitir as mensagens deforma clara;3- Nem todos entendem da mesma forma quecomunicamos.

Por isso o poder da comunicao imperativo eest baseado num processo de troca de mensagens entreduas ou mais pessoas ou entre dois sistemas,implicando, portanto, em dois plos: um transmissor eum receptor, num processo que ocorre atravs de umcanal. Vamos agora ver um pouco de ComunicaoAdministrativa:

Diagrama

T R MTransmissor Receptor Mensagem

O entendimento do R quanto a M no somentedepende da fora e/ou poder do T em levar a M ao R,mas tambm do poder R em interpretar a M do T, frenteao conhecimento que o T tem do R.

Concluso:1- Todo Receptor est apto a entender a Mensagem doTransmissor?


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2- O Transmissor identificou o poder de entendimentodo Receptor?

Os pr incpios bsicos da Comunicao Administr ativa:

1- T deve aplicar todos os seus conhecimentos e foraspara que o R entenda a M a curto prazo e a mdio elongo identificar e ser identificado melhor pelo R. Em

eletrnica sabe-se que os receptores de rdio, chamadossuper-heterdinos, aos sintonizarem uma emissora,primeiro misturam a freqncia recebida com outraproduzida em seu interior, por um oscilador (gerador defreqncia) local, para ento processarem o sinal,tornando-o audvel.

Por isso, precisam estar calibrados, no s quantoa sintonia dos canais radiofnicos, como tambm no seuoscilador interno. Ento se houver qualquer problemanesse processo a comunicao ser interrompida e comisso no teremos o resultado perfeito da comunicao enossa mensagem no ser entendida e com isso ns

teremos um problema entre Transmissor e Receptor.

Para que voc saiba se sua mensagem foientendida pelo seu Receptor, faa perguntas e ouarespostas.

Exemplos: Como, que, quem, qual, pr que, onde?


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A retrica prejudica a Mensagem? O prolixoconfunde o Receptor?

Vou contar-lhes uma histria de um certo homem,que era advogado dos Estados Unidos:

"H muito tempo atrs, quando Mark pilotava os

barcos pelo Rio Mississipi, as empresas que exploravamo transporte fluvial desfrutavam de franco progresso,pois o que era produzido nas fazendas, como trigo,carnes era transportado por carroas at o porto, de ondeseguiam de barco rio abaixo at as cidades na outramargem do rio Mississipi.

Essas empresas consideravam seus direitos detransporte pelo rio como ddivas do cu.

Foi ento, que a estrada de ferro resolveu construiruma ponte sobre o rio para ligar um estado a outro. Osbarqueiros, sentindo a ameaa da concorrncia,recorreram aos tribunais instaurando processo paradefender os seus exclusivos direitos de transporte de

uma cidade outra, as margens do rio Mississipi.As ricas empresas fluviais contrataram comodefensor o Dr. Wead um dos melhores advogados dosEstados Unidos.

No dia do julgamento o tribunal estava lotado naexpectativa da soluo do problema.

O advogado Wead, com apurada elegncia evibrante eloquncia polarizou a ateno de todos


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durante duas horas consecutivas com seu discurso final,chegando at prever o rompimento da Unio dos

Estados (guerra civil) se no fosse dado ganho de causaaos barqueiros.Ao terminar seu longo discurso recebeu calorosos

aplausos dos presentes.Chegara finalmente a vez do advogado da Estrada

de Ferro que despertou no tribunal um sentimento depena, porque estava humildemente vestido. Olhando

para o adversrio, cumprimentou-o pelo magnificodiscurso, dizendo: "Nunca ouvi melhor discurso!".

Depois, respirou fundo e disse:"Senhores jurados... o Dr. Wead no seu magnfico

discurso esqueceu apenas o ponto principal. Na verdade,os direitos dos que viajam de leste a oeste no somenores do que navegam pelo rio. O nico ponto quepeo dos senhores jurados : Ter um homem maisdireito de viajar para cima ou para baixo do rio do queatravessar esse mesmo rio?".

Assim, encerrou a defesa. Ele gastou apenas umminuto para dizer isso. Com apenas um minuto eleatingiu o cerne da questo, conseguindo o veredicto

favorvel do jri.A ponte foi construda. O nome desse homem era:Abraham Lincoln."

Ser prolixo um dos principais males da nossasociedade, por isso seja claro quando falar.


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Vamos exercitar um pouco, fazendo um teste:Siga as instrues.

Veja quanto tempo voc leva para entender e executaresta tarefa escrita.

A __________________________________________B __________________________________________

01- Leia tudo antes de executar qualquer tarefa.

02- Escreva seu nome na linha A., acima.03- Escreva a data de hoje na linha B, acima.04- Faa um crculo em volta da palavra "nome" dafrase dois.05- Desenhe cinco quadradinhos no canto esquerdosuperior desta folha.06- Ponha um "x" fora de cada quadradinho.07- A seguir ao ttulo, escreva sim, sim, sim.08- Faa um "x" dentro de cada quadradinho.09 - Desenhe um tringulo em torno do "x" que acabade fazer.10- Desenhe um retngulo em torno da palavra "folha"da frase n 5.

11- Ao chegar a esta fase do teste, diga seu primeironome em voz alta.12- Conte em tom de voz normal, de um a dez.13- Se voc for o primeiro a chegar at este ponto, digaem voz alta: "Fui o primeiro a chegar at este ponto, demodo que sou um campeo em seguir instrues".14- Sublinhe todos os nmeros pares ao lado.


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15- Agora que acabou de ler tudo com ateno, escrevaapenas o que pede o item n 2.

Minha expectativa com esse teste fazer com quevoc observe que ns no lemos com a atenonecessria.

Uma pergunta creio que seja importante: Comoser um bom comunicador?

1- Ter um bom vocabulrio e bons conhecimentosgramaticais. Para desenvolvermos estas reasnecessitamos de muita leitura, pois com issoconseguiremos desenvolver nosso raciocnio e tambmnosso poder de interpretao das coisas e maior poderde deciso na nossa vida. Outro ponto importante quem sabe, fazermos um curso de oratria, paracomunicao oral, pois isso ajuda muito.2- Fazer uma comunicao completa, no subtrairparte das informaes. Para desenvolvermos essa parte necessrio uma tima compreenso do assunto a sertratado e principalmente o que as pessoas queremrealmente saber sobre o assunto em pauta. Por isso

coloque a informao - toda ela - em forma lgica, nomisture os assuntos, no mescle conceitos e nuncaconfie em sua memria.3- Naturalidade: ao falar ou escrever seja semprenatural, nunca superficial ou com palavras de difcilentendimento, pois a naturalidade uma das principaisarmas de um bom lder. Fale de forma que seu pblico


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possa entend-lo completamente. Mesmo que vocutilize um guion, no leia tudo, seja sempre natural.

4- Objetividade: quando for falar ou escrever v diretoao ponto, no fique rodeando, pois isso causa um tdiomuito grande para quem est ouvindo ou lendo algo seu.Divida sempre que possvel, sua conversa ou carta emtpicos, pois desta forma fica muito mais simples deentender o que deseja.5- Correo verbal e gramatical: lembre que voc

aquilo que fala e escreve. Sempre d ateno s palavrasque est usando, fale apenas palavras de seuconhecimento, nunca invente ou tente mostrar aquiloque voc no , pois todos sabero e isso no pega bem.6- Clareza: ao comunicar-se com alguma pessoa, sejasempre muito claro, ou seja, qual seu objetivo daconserva ou carta, isso far de voc uma pessoainteligente e reconhecida pela sua sabedoria, pois elavem atravs de conversas claras e objetivas.

Sei que estas dicas no so as nicas, existemvrios livros sobre o assunto comunicao. Gostaria dedizer que para ser um bom lder muito necessria a

comunicao, por isso busque sempre umaprimoramento nesta rea.


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CHEFIA E LI DERANA

Este tema tem sido debatido entre muitas pessoase muitos livros tm sido escritos sobre este tema, minhaexpectativa poder acrescentar um pouco mais deconhecimentos sobre o assunto. Muitas das coisas quesero ditas neste captulo j so do seu conhecimento,

porm vamos relembra-los ou aprend-los.

Chefe: o indivduo que recebeu um comando, ele temcomo obrigao cumprir as ordens que lhe so impostas.O chefe deve ter como qualidades bsicas saber:1- Planejar2- Organizar3- Designar4- Administrar5- Controlar

Depois de ler muitos livros sobre chefes e lderes,gostaria de expr os tipos de comando que existem:

- Reformista- Determinativo- Coercitivo- Carismtico

1- Reformista: aquele que sempre procura dar novoformato as coisas ou materiais, uma pessoa quesempre quer se reorganizar ou sempre fazer de novo.


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2- Determinativo: aquele que sempre segue asnormas estabelecidas, sempre conhecido como

burocrtico.3- Coercitivo: aquele que sempre est coagindo aspessoas e comandando atravs de represso e coao.Gosta que tudo que solicitou seja feito de forma perfeitae jamais aceita erros.4- Carismtico: aquele que mostra a seuscomandados, que eles podem conseguir tudo o que

quiserem, mesmo sendo impossvel. Sempre acreditanas outras pessoas.

Vamos observar os processos mais conhecidos deliderana.1- Autocrtica2- Democrtica3- Liberal4- Burocrtica

Antes de falarmos sobre estes temas, muitoimportante sabermos que o verdadeiro lder aqueleque consegue influenciar o grupo que comanda. No

importa qual seja o tipo de liderana que voc exerasobre o grupo, porm cada estilo acarretar uma reao,seja boa ou ruim.

1- Autocrtica: este o tipo de liderana que toda adeterminao de procedimento parte do lder. O lderescolhe quando, como, onde e com quem os seuscomandados devem fazer ou deixar de fazer.


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Esse lder pessoal nos elogios e nas crticas e procuramanter-se distante do grupo. Um dos maiores problemas

desse tipo de liderana que pode originar tenso efrustrao e por vezes ocasiona atos agressivos,conformismo ou mesmo apatia e medo. Hoje em diaexistem muitos lderes que exercem este tipo deliderana, pois muito cmodo.2- Democrtica: este o tipo de liderana que rene ogrupo e discute os objetivos, desta forma estimula as

decises e, atravs da sua influncia, apresenta asalternativas viveis que o grupo pode escolher. Sendoamistosas as relaes com o lder, sero tambmamistosas as relaes entre os membros do grupo. Esseprocesso desenvolve o sentido de responsabilidade eintegrao do grupo. Muitas empresas atualmente tembuscado esse tipo de liderana, porm necessria umagrande disposio e flexibilidade tanto do lder como dogrupo (liderados). O principal problema que todas asdecises acabam demorando muito, pois neste sistemade democracia a discusso tem muito valor.3- Liberal: este tipo de liderana onde o lder noparticipa de decises. Somente d informaes a quem

pedir, evitando os comentrios sobre as atividades dosmembros do grupo. Nesse processo desenvolve-se oindividualismo agressivo. O trabalho pode progredir aoacaso, mas jamais ser satisfatrio. A influncia do lder singela, obtm simpatia da maior parte do grupo,porm sem nenhum sentimento de respeito por suaautoridade. Um dos principais problemas desse tipo deliderana que o grupo criar suas prprias regras e o


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lder ser simplesmente um coordenador e cobrador detarefas. Caso no tenha uma tima equipe poder

acontecer uma descoordenao da equipe e a perda dosobjetivos traados.4- Burocrtica: este tipo de liderana caracterizadopor seguir religiosamente as instrues de diretrizes. Seno estiver escrito, no faz. Seu conselheiro, seuorientador, o "livro" que est sempre ao seu lado. Oprincipal problema desse tipo de liderana que ele

sempre foge das responsabilidades e nunca tomadecises rpidas. Esta sempre apegado a papis, ehistricos, incapaz de aprovar modificaes. Porm um lder que comete poucos erros, pois raramentearrisca fazer algo inovador.

Vamos observar as qualidades e os defeitos dosprocessos de liderana

-Lder AutocrticoQualidade: Mantm disciplina, promovedesenvolvimento global, estimula normas deorganizao.

Defeito: No forma substituto, cria desconfiana, menordesenvolvimento criativo dos comandados.

- Lder DemocrticoQualidade: Promove a criatividade, estimula e inspiraconfiana, distribui responsabilidades aos participantesdo grupo.


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Defeito: Se o lder democrtico no tiver tcnica, deixaque a equipe perca a essncia dos objetivos.

- Lder LiberalQualidade: Confere ao grupo quase todas asresponsabilidades, eleva a moral do grupo.Defeito: Se o grupo no tiver nvel, gera excessopernicioso de liberdade.

- Lder BurocrticoQualidade: Tem menores possibilidades de erros,mantm preceitos, forma histricos para anlises.Defeito: Retm o desenvolvimento global, opera commuita lentido.

Como falamos acima muito difcil saber qualdos tipos de liderana mais correta, creio que o melhora fazer adaptarmos ao momento o tipo correto deliderana. Pois dependendo do grupo e da situao sernecessrio a aplicao de um tipo especfico deliderana. Um aspecto importante para ser observado que voc deve buscar dentro de si mesmo seu tipo de

lder, no tente fugir de suas caractersticas, tente simadaptar-se ao grupo de pessoas que voc est dirigindo.Existem muitas qualidades que um lder deve

observar e desenvolver, vou passar algumas que achorelevantes para seu desenvolvimento e crescimentopessoal e profissional:1- Domnio de si mesmo: o lder deve ter domniosobre o que fala e executa, pois a perda do domnio


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prprio acarretar srios problemas com sua equipe,sem essa caracterstica voc pode perder algo muito

importante para um lder que a autoridade.2- Ser respeitado: o lder quer exigir de seus lideradosrespeito, s que para isso necessrio que ele se d orespeito, ou seja, tem que ser uma pessoa de bomcarter, que preze pela verdade, e que inspire confiana.Isso voc no se compra no supermercado necessriotempo e uma busca constante.

3- Esprito de deciso e iniciativa: isso conquistar orespeito do grupo para que juntos possam tomardecises com responsabilidade. Tem um ditado popularque diz: "Quem tenta erra e quem no tenta j errou".Deciso e iniciativa tem aqueles que aceitam desafios.4- F na misso: o lder deve acreditar que o que estsendo feito sempre o melhor. Na Bblia diz que "f algo que no se v, mais a certeza que vai acontecer".5- Competncia: ser competente acreditar nasoportunidades que aparecem, sempre estar seatualizando, estudando, fazendo cursos, participando depalestras. estar dentro do mundo atual que vivemos.6- Conhecimento dos homens: todo lder deve buscar

conhecer melhor seus semelhantes, pois somente dessaforma voc entender as pessoas que o rodeiam.7- Benevolncia: o lder deve sempre que possvel,estar junto com seu liderado nos momentos de tristeza etambm de alegria, pois com isso voc conquistar aamizade do grupo e isso far de voc um lder eficaz ede potencial.


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8- Respeito a dignidade humana: Lembre-se o quevoc semear, isso tambm ceifar, ou seja, se voc

planta dio, colher rancor. Nunca exponha seusliderados na frente dos outros pois isso pode causar umproblema srio. O respeito ao ser humano algo muitoimportante para quem quer crescer e tornar-se um bomlder.9- Esprito de justia: ser justo distribuir elogios ecrticas com critrio e no fazer promessas que no

possa cumprir, saber reconhecer seu erro.10- Saber pensar: um bom lder nunca toma umadeciso precipitada, sempre procura a melhor sada,para resolver os problemas do grupo.11- Senso de organizao: um bom lder deve ter umaboa noo do que tempo, espao, o que fazer, comofazer, quanto gastarei... enfim saber planejar o futuro.12- Ser comunicador: esta uma caracterstica muitoimportante que todo lder deve desenvolver, poiscomunicar-se bem fundamental para o bomcrescimento pessoal e profissional do lder. Pois quandonos comunicamos de forma errada causamos sriosproblemas para o grupo que comandamos.

13- Ser atuante: no basta saber mandar, precisoparticipar dos objetivos traados. A presena do lder fundamental para o bom desenvolvimento dos projetos.14- Controle: o lder deve junto com sua equipe tersempre o controle das situaes, pois impossvel,progredir quando perdemos o controle das coisas.


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COMO LIDAR COM PESSOAS DI FCEIS

Este um tema muito interessante, como o qualnos deparamos no nosso dia a dia.

Este tema fala principalmente de inter-relacionamentos, pois muito importante sabermos

tratar com pessoas difceis, pois no pense que no seucaminho s haver pessoas boas e que entendam o quefala. Existem muitos tipos de pessoas, e muitoimportante que voc conhea todos os tipos queencontrar no seu dia a dia.

"Lidando com pessoas difceis" parte do livro"Self-Empowerment" escrito pr Sam R. Lloyd,presidente da SucessSystems, Inc.. tambm o criadordo "Workshop".

Este tema tem como objetivo:1- Reconhecer os traos pessoais que podem ajudar no

estabelecimento do "rapport" (capacidade de relacionar-se)2- Identificar as caractersticas dos diferentes tipos depersonalidade.3- Empregar tticas especficas na comunicao com asdiferentes personalidades.4- Desenvolver a efetiva capacidade de ouvir.5- Lidar com os conflitos de forma mais efetiva.


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No seu dia a dia, seja no trabalho, escola, clube ou

em qualquer outro lugar, quando voc tem querelacionar-se, sempre haver aquelas pessoas que so dedifcil relacionamento. Quando pensamos nestas pessoastalvez venha na sua mente algumas frases descritivascomo:- Incomunicativo: no diz nada, ou fala pormonosslabos, espera que voc leia sua mente.

- Mentalidade fechada: no quer ser incomodado comos fatos.- Viso estreita: concentrado demais em si mesmo paraapreciar o que os seus colegas fazem e as novasoportunidades.- Antagonstico: abrasivo, opressivo, grosseiro.

Bem, voc deve ter uma idia. Quando temosdificuldade com algum, a maioria de ns tende acomear a descrever aquela pessoa atravs de rtulos. Ea maioria desses rtulos no so muito elogiosos.Quando voc cola um rtulo negativo em algum, narealidade voc comea a contribuir para o problema.

Porque, assim que o rtulo colocado, voc comea apraticar a percepo seletiva. Voc para de notarqualquer coisa positiva sobre a pessoa. Voc s prestaateno s evidncias de que est certo na sua percepodaquele indivduo.

A percepo seletiva conduz a um fenmenoconhecido como profecia que se auto-realiza. Comovoc s est procurando caractersticas negativas


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naquela pessoa, sua convico de que ela "impossvel" reforada. Voc, por sua vez, realmente refora

aqueles prprios comportamentos. Na verdade, vocpode piorar os comportamentos, pois a pessoa percebeos seus sinais negativos e responde com alguns de seuspiores comportamentos.

Phyllis Bottome, uma mulher muito perceptiva,disse uma vez: "H duas formas de enfrentardificuldades: voc pode alterar as dificuldades ou voc

pode mudar a si mesmo e enfrent-las". Assim, ao lidarcom aquelas pessoas que voc considera difceis,aprenda a procurar e concentrar-se nas caractersticaspositivas. Isto pode no ser fcil, mas voc pode faz-loe far uma diferena.

ESTABELECENDO UM RAPPORT

As pessoas mais bem sucedidas tm a capacidadede estabelecer um "rapport" com outras pessoas. O que "rapport"? a capacidade de relacionar-se com

algum, o evento que ocorre quando conseguimosrealmente comunicar-se confortavelmente com algum,aparentemente sem muito esforo.

Embora o "rapport" muitas vezes parea acontecerespontaneamente, voc pode fazer muito no sentido defazer com que acontea - para ajudar a criar e manterum "rapport" com os outros, possivelmente mesmo


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aqueles com quem voc achou mais difcil comunicar-seno passado.

A habilidade principal para a criao do "rapport" saber sintonizar... notar de onde vm os sinais que aoutra pessoa est enviando e entrar no mesmocomprimento de onda. O processo pode ser comparado comunicao atravs do rdio, para comunicar-se,voc precisa entrar na mesma freqncia.

A comunicao face a face muito parecida coma comunicao pelo rdio. O "rapport" acontece quandovoc e outra pessoa entram no mesmo "canal". Uma vezque voc combine sua freqncia com a de outra pessoa,ela se torna rapidamente uma pessoa fcil de lidar.

a que entra a sintonizao. Sintonizar requerficar atento outra pessoa, prestando ateno aos sinaisque ela est lhe enviando, e encontr-la no meio docaminho.

Sinais para sintonizao

a- A velocidade da fala: Pessoas diferentes falam emvelocidade diferentes, dependendo de seu modo de vida,costumes culturais ou pas em que moram. Paraestabelecer o "rapport", voc precisa combinar os estilosde fala.


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b- Qualidade da voz: Oua a voz da pessoa,pessoalmente ou por telefone. A voz revela muito do

que a pessoa est sentindo. A voz intensa?Preocupada? Feliz? Zangada? Envergonhada?Identifique de onde vm os sinais que a outra pessoaest enviando e entre no mesmo comprimento de onda.c- Emoes: Se a outra pessoa estiver animada, vocprecisa estar animado ao responder. Mas se a outrapessoa estiver zangada, voc no devolve raiva - voc

expressa empatia... voc sente o que aquela pessoa estsentindo, e reage demonstrando sua solicitude epreocupao.d- Aparncia: A pessoa com quem voc precisa secomunicar muito formal em sua aparncia - roupasconservadores, postura severa? Ento voc deve serformal com essa pessoa. Ou, ao contrrio, o foco de suaateno aborda seu trabalho de forma simples eobjetiva? Reaja de acordo.e- Postura: Observe dois comensais quaisquer numrestaurante. As pessoas entre as quais existe "rapport"sincronizam seus movimentos sem perceber. Querestejam animadas ou srias, elas se espelham

mutuamente. Quando voc tentar estabelecer um"rapport", preste ateno linguagem corporal da outrapessoa e comece a espelh-la. Se a pessoa estiver de p,numa postura relaxada, com os braos cruzados e acabea inclinada para a esquerda, com o p direitoestendido e o peso sobre o p esquerdo, faa o oposto:coloque seu peso sobre o p direito, estenda o esquerdoe incline a cabea para a direita. Para aquela pessoa,


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voc vai ser com se estivesse se olhando no espelho.Claro que todo exagero errado, porm como estamos

aprendendo uma nova tcnica, exercite antes de fazercom seus amigos.

CLASSIF ICANDO OS TIPOS DEPERSONALIDADE

A habilidade mais importante para oestabelecimento do terreno comum saber classificar oestilo bsico de comunicao da outra pessoa. E esseestilo de comunicao determinado principalmentepelas caractersticas dominantes da personalidade dapessoa.

Cada um de ns se encaixa num grupo parte noque diz respeito personalidade. De acordo com vriossistemas desenvolvidos por psiclogos sociais,mencionamos abaixo quatro grupos principais depersonalidade. Esses tipos de personalidade soencontrados em todas as culturas, no mundo todo.

1- Dirigente/Orientadora:a- pessoas autoritrias, decididas, orientadas para ao,que tomam conta da situao e valorizam a atividade eos resultados.b- podem julgar intuitivamente as situaes e as outras

pessoas depois usar a seduo para dirigir e influenciaros resultados.


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c- acreditam fervorosamente que sua maneira "Semprea melhor", podem assumir o comando sem considerar as

opinies ou desejos dos outros.d- freqentemente gostam de situaes de risco oudesafios e vo em frente sem considerar as alternativas.Voz: dizem a voc o que fazer, ditam ordens ediretrizes.Rosto: duro, no sorridente.Postura: "no chegue muito perto".

Roupas: formais

2- Encorajadora:a- pessoas maternais, sensveis, receptivas, ativamentepreocupadas com os outros.b- valorizam os relacionamentos e ambientesconfortveis.c- querem que os outros gostem delas, tendem a tomardecises influenciadas pelas possveis reaes dosoutros.d- calorosas, abertas e de fcil aproximao, gostam deajudar os outros, consideram os relacionamentosprofissionais e pessoais muito importantes.

Voz: pessoal, elogiosa, preocupada.Rosto: leve, relaxado, aberto, sorridente.Postura: "chegue mais perto e seja mais ntimo".Roupas: informais, macias e aconchegantes.

3- Analtica:a- pessoas srias, lgicas, organizadas que pensam emtodos os lados da questo antes de agir.


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b- valorizam a informao e o pensamento claro.c- grande necessidade de prazos e objetivos claramente

definidos, e de ambiente bem ordenado.d- podem agir sem demonstrar sentimentos.e- perfeccionistas, orgulhosos da capacidade intelectual.f- muito confortveis com a privacidade e a solidoVoz: no muito provvel que ditem ordens: maisprovvel que usem pedidos, e que prefiram sersolicitados a fazer alguma coisa. Escrevem sentenas

longas, e de estrutura complicada. Expressam um nicopensamento de vrias maneiras.Rosto: impenetrvel.Postura: contato visual direto, movimentos duros.Roupa: neutras, conservadoras.

4- Expressiva:

a- pessoas enrgicas, criativas, emocionais, reagem aosoutros e s situaes com sentimentos.b- baseiam suas decises na emoo ou na intuio.c- espontneas, brincalhonas e divertidas: provocamsentimentos positivos nos outros.d- querem estar perto de outras pessoas, e gostam de ser

o centro das atenes.e- muito auto-reveladoras, sentem-se confortveis aofalar sobre sentimentos, atividades e interesses pessoais.Voz: proeminente, expressa sua opinio imediatamente,usa expresses simplistas e de gria.Rosto: Todos os seus sentimentos transparecem.Postura: animada ou retrada, dependendo do humor.


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Roupas: dos mais recentes estilos, coloridas e queatraem a ateno.

Existem vrios outros tipos adjacentes dessesquatro apresentados, porm a pessoa sempre volta paraseu tipo primrio.

Exercitando os msculos de sua personal idade

Suas caractersticas de personalidade so muitoparecidas com os msculos: quando mais voc os usa,mais fortes eles ficam. Enquanto voc amadurecia dainfncia at a idade adulta, voc exercitou bastantealguns "msculos" da sua personalidade. Essesmsculos cresceram e se tornaram as caractersticasdominantes de sua personalidade.

Mas e quanto queles outros msculos - ascaractersticas subjacentes de personalidade que voctem em comum com os outros tipos de personalidade?

Talvez voc no os tenha exercitado muito. Agora quevoc sabe mais a respeito dos principais tipos depersonalidade, voc pode comear a exercitarintencionalmente os seus msculos secundrios.

Fazendo isso, voc desenvolver novashabilidades de comunicao e aumentar suaflexibilidade no relacionamento com todos os tipos de


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pessoas. O segredo simplesmente tornar-se maisconsciente.

Treine a identificao dos diferentes tipo depersonalidades.

Treine prestar ateno. Oua as pessoas, observe-as, descubra que tipo de pessoas elas parecem ser.Depois comece a treinar a classificar seus estilos.

Se, pr exemplo, encorajadora no for o seu estilonatural, converse com uma pessoa que tenha essapersonalidade com um pouco mais de calor em sua voze uma expresso mais leve em seu rosto. Pergunte sobreela e sua famlia. Fale sobre sua prpria vida pessoal.Talvez isso no lhe venha naturalmente, mas voc podeadotar um comportamento diferente.

Quando conversar com um tipodirigente/orientador, seja forte e direto. Declare algumasopinies. Use mais palavras de ao. Fale s umpouquinho mais alto, e faa gestos mais decididos.

Se voc estiver falando com uma personalidadeanaltica, concentre-se em fatos e informaes, fiquealerta para no fazer declaraes opinativas, noconsubstanciadas, porque a pessoa analtica vai querersaber que fatos voc conhece para dar suporte suadeclarao.


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Quando estiver lidando com uma pessoa depersonalidade expressiva, corresponda ao seu

entusiasmo a sua animao. Use palavras simples,orientadas para a ao.

Divirta-se um pouco e seja brincalho. pr maisque isso parea um desafio, um pouco de treino ajudarvoc a parecer mais genuinamente entusiasmado.

Em suma: aprenda a reconhecer e corresponder aoestilo dos quatro grupos mais importantes depersonalidade, em termos de linguagem falada ecorporal.

Reconhea-os pr seu ambiente fsico. Aborde-ostendo em mente algumas de suas fontes de motivaoprevisveis (na maior parte no lhes diga para fazercoisas - pea-lhes, os ordens geralmente s funcionamcom os tipos de personalidade dirigente/orientadora).

Cada grupo de personalidade motivado porfatores diferentes. Voc precisar de tempo e treino para

trabalhar com eles com sucesso.


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DESENVOLVENDOA CAPACIDADE DE OUVIR

Alm do aperfeioamento da capacidade deconstruir um "rapport", uma das tcnicas maispoderosas que existem para ajudar a lidar com pessoasdifceis simplesmente tornar-se um ouvinte melhor.

Ouvir mais do que simplesmente escutar. O

ideal que um ouvinte reaja de um modo que prove aquem est falando que ele ou ela foram ouvidoscorretamente.

Alm disso, a reao ideal confirma que aquilo foientendido corretamente. Algumas de nossas reaeshabituais no confirmam que ouvimos corretamente,nem provam a ns, ouvinte, que nosso entendimentoest correto. Muitas vezes, algumas de nossas reaescomo ouvintes criam obstculos de comunicao, ouconduzem a situao de conflito.

Digamos que voc tenha uma diferena de opinio

com algum. Via de regra, cada um de vocs tentaconvencer o outro a mudar de opinio o que os levaabsolutamente a lugar nenhum. Na verdade, se quealguma coisa acontece, vocs parecem empurrar um aooutro para cada vez mais longe, seus pontos de vistatornam-se mais extremados.


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Na prxima vez em que tal situao ocorrer: antesde expressar o seu ponto de vista oposto, prove que

voc estava realmente ouvindo, repetindoresumidamente o que a outra pessoa disse. No necessrio repetir a opinio da outra pessoa palavra porpalavra, apenas oua com ateno suficiente paracompreender o ponto bsico, e fornea um sumrio, porexemplo: "Ento, voc a favor da proibio de fumarno trabalho, pois voc acha que vai fazer bem para a

sade de todos". Em seguida, respire fundo e declareporque voc tem um ponto de vista contrrio.

Voc no est concordando, voc estsimplesmente reafirmando o que a pessoa disse, paraprovar que realmente ouviu o que ele disse. Se vocquiser repetir o que algum lhe disse, voc tem de ouvir.

Muito freqentemente, ao comunicar-nos comalgum j estamos pensando sobre nossa respostaenquanto a outra pessoa est falando. Quando vocdecide antecipadamente que repetir o que a pessoadisse, voc ouve com muito mais ateno do que faria

normalmente.

Quando voc realmente ouve com cuidado, vocdiminui a velocidade das comunicaes, abaixando onvel emocional. A discusso fica mais lgica eracional, transforma-se numa troca de idias einformaes e no numa batalha.


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Alm disso, voc provavelmente entende commaior preciso. Quando voc se concentra mais no que

a outra pessoa est dizendo, sua compreenso aumenta.Melhor do que tudo, muito mais provvel

(embora no seja garantido) que vocs descubramalguma coisa comum. Vocs podem discordar sobre aquesto bsica, mas dentro dessa questo vocs poderoencontrar pontos bsicos de concordncia. O

estabelecimento desse terreno comum aumenta muito opotencial para uma posio negociada. A repetio doque ouviu ajuda a descobrir os pontos da questo sobreos quais os interlocutores concordam.

Finalmente, sua discusso se torna muito maisagradvel, acrescentando um elemento de respeito quemuitas vezes falta quando duas pessoas se encontramnos dois opostos da questo. E, ao comunicar respeitopela outra pessoa, voc pode conseguir alguma empatiana forma de uma considerao um pouco maior de seuponto de vista.

Habi lidades da Audio Ativa

Como mencionamos acima, ouvir uma dasferramentas mais poderosas de que dispomos parapromover a melhor comunicao. Algumas reaes aoouvir tem uma probabilidade maior de aumentar ou criarconflito.


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H quatro tipos diferentes de habilidades de

audio ativa que qualquer um pode usar e desenvolver:1- Silncio AtentoVoc est atento, voc est ouvindo - mas no emitenenhum som. Voc indica sua ateno principalmenteatravs do contato visual e da expresso facial deinteresse, um ocasional balanar da cabea e umapostura interessada.

Voc demonstra interesse, mas no compreenso. Almdisso, voc no est provando que entendecorretamente.Entretanto, o silncio atento desejvel, pois pelomenos cria a aparncia de que voc est ouvindo, e amaioria das pessoas gosta de falar com algum queparece interessado.2- Palavras AtentasAgora, voc no somente olha para a outra pessoas comuma expresso interessada e um ocasional balanar dacabea, voc tambm diz coisas como: "Sim,compreendo", "Estou ouvindo", e "eu entendoexatamente o que voc est dizendo".

Palavras (e sons ) atentas acrescentam um "algo mais"s suas comunicaes. Mas palavras e sons no provama compreenso.3- Abridores de portasPara encorajar o interlocutor a abrir-se ou a explicarmelhor, voc pode comear dizendo: "Conte-me mais","Por favor, continue", "V em frente", ou "e da, o que


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aconteceu", "o que mais voc gostaria que eusoubesse?", ou "o que voc pensa disso?".

No se tratam de perguntas especficas para descobrir osfatos, que poderiam colocar a pessoa na defensiva.Tampouco so perguntas que requerem uma resposta desim ou no. Estas diretrizes ou perguntas "de abertura"permitem que quem estiver falando diga qualquer coisaque queira comunicar.O abridor de portas no prova nada sobre compreenso

ou compreenso correta. No entanto, ele envia umamensagem positiva poderosa. "Eu me importo comvoc. Eu me importo com aquilo que voc tem a dizer".4- Sumrio de pensamentos e sentimentosPara provar que voc ouviu e entendeu corretamente,repita o que voc acha que o interlocutor acabou de falara voc. Voc pode aprender a fazer isso como parte deum frmula de trs passos:a- Contedo da sua interpretao. Para frase, umaverso abreviada ou em outras palavras das informaesou idias comunicadas pelo interlocutor. Isso ir provarque voc realmente entendeu.b- Reconhea os sentimentos (empatia). Oua a voz e

interprete outros sinais da linguagem corporal paradetectar que sentimentos o interlocutor por estarexperimentando (a maioria das pessoas no diz), ereconhea tais sentimentos verbalmente. Isodemonstrar empatia.c- Perguntas de verificao. Termine sua repetio comuma simples pergunta de verificao, como: "Certo?",ou "Ouvi direito?". Isto permite que o seu interlocutor


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reaja sua verso do que ele disse e mantm o fluxo dacomunicao.

Ao repetir o contedo, voc demonstra acima dequalquer dvida que realmente entendeu. Se vocreconhecer os sentimento demonstrar empatia, acapacidade de reconhecer e admitir o que outra pessoaest sentindo.

A maioria das pessoas expressa solidariedade...seus prprios sentimentos pessoais em resposta outrapessoa: "Sinto muito em ouvir isso", ou "eu realmentesinto por voc".

A empatia acontece quando o ouvinte percebecomo a pessoa que est falando est em resposta sesentindo, e coloca isso em palavras: "Voc parecerealmente preocupado sobre esse projeto e como ele irafetar o hospital todo, certo?".

Acrescentar contedo aos sentimentos, e fazeruma pergunta de verificao no final requer muitaprtica: pode implicar em mudar hbitos de audio de

uma vida inteira. Porm, esta tcnica de trs passos uma habilidade especialmente importante ao lidar-secom pessoas difceis. Alm disso, ela comunica respeitopela outra pessoa. Quando ela ouve suas prprias idiase sentimentos expressos de volta a ela, a outra pessoa setorna mais razovel e mais fcil de lidar.


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CONFRONTAO ASSERTIVA

No importa quanto voc aperfeioe suashabilidades para construir o rapport, no importaquanto voc se concentre em procurar os pontospositivos nas outras pessoas; no importa quanto vocseja um bom ouvinte ... ainda haver pessoas que criamproblemas para voc: seu comportamento simplesmente inaceitvel. Voc vai ter de aprender

como negociar faceaface com aquela pessoa para quemude de comportamento. Este processo chamado deconfrontao assertiva.

Muita gente pensa que assertiva descreve umapessoa que no abre mo de sua opinio. Que impe seumodo de ver e agir e se recusa a recuar um centmetro.Os outros pensam em algum que geralmente agradvel, mas teimoso no que se refere a certasquestes.

Na verdade, o comportamento assertivo no nadamais do que ser direto, honesto e respeitoso ao interagir

com as pessoas. Trata-se de uma necessidade nosrelacionamentos honestos e saudveis, tanto no campoprofissional como no campo pessoal de nossas vidas.

Quando aprendemos a ser mais assertivos,podemos reduzir conflitos, fracassos, insatisfaes etenses. O desenvolvimento da assero requer esforo,mas as recompensas valem a pena.


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Trs Esti los de Comunicao :

O Comportamento agressivo exemplificado pelafilosofia Eu sou OK, voc no. Meus desejos enecessidades so mais importantes do que os seusdesejos e necessidades. Trata-se de um comportamentode Ganhar/Perder. Eu ganho para ter certeza de quevoc perde.

O comportamento noagressivo aparece comopassivo, e permite que se aproveite das pessoas. outrocomportamento de Ganhar/Perder: eu perco parapermitir que voc ganhe s minhas custas.

O comportamento assertivo o nico estilo quecomunica que Eu sou OK, voc OK.

O comportamento assertivo reflete um filosofia derespeito mtuo, de Ganhar/Perder: Eu sou OK, evoc tambm, mas temos um problema aqui, portantovamos revolv-lo juntos.

Chaves para um plano de Ao Asser tiva

1Abertura. Sintonize a freqncia da outra pessoa,determinando seu tipo de personalidade e a que mais provvel que ele ou ela reaja bem.


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2 Defina o comportamento. Descreva ocomportamento especfico que est causando o

problema. No discuta personalidade ou atitudes; apersonalidade se desenvolve durante os primeirosanos da infncia e a maioria dos especialistas empsicologia e psiquiatria concordam que apersonalidade no muda depois que est formada.Da mesma forma, as atitudes refletem crenas evalores profundos; tais crenas subjacentes s

mudam quando a prpria pessoa quer mud-las no porque algum mais tenta mud-las.

O problema no a pessoa. O problema ocomportamento da pessoa. Defina o problemaespecificamente, e num tom de que no est culpado.No aparea estar culpando ou acusando; isso sresultaria na pessoa se colocar na defensiva, e numamenor probabilidade de voc conseguir o que quer mudana do comportamento.

3 Defina o(s) efeito(s) do comportamento. De quetodo o comportamento da outra pessoa cria um

impacto negativo mensurvel? Um servio aoDinheiro? Tempo?Produtividade? Sua reputao para delegar comeficincia? Um servio ao cliente que deixa mais adesejar?

Razes concretas, tangveis, observveis,proporcionam um raciocnio lgico para que a pessoa


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pense em uma mudana em seu comportamento. NOcite regras da companhia se houver qualquer razo

para uma regra existir, ela aparecer na lista dos efeitosconcretos e tangveis.

4 Expresse sentimentos. Conte pessoas como seucomportamento est afetando voc. Isto personalizaa sua abordagem: Voc no est representa o papelde oficial de polcia, uma autoridade ou pai; voc

um ser humano que est sendo afetado pelodesempenho da outra pessoa. importante expressarseus sentimentos por duas razes:

aOs sentimentos no expressos se acumulam e podemferver at explodir.b Quando voc est pronto para se abrir e contar spessoas como realmente se sente, voc d mais poder aoseu argumento.

5 Pea um compromisso com a mudana. Vocprecisa sair dessa situao com um acordo; umcontrato com esta pessoa no sentido de que ocomportamento vai mudar. Esteja preparado para

pedirno exigiro que voc quer.Pea pessoa que substitua o comportamento atualpor outro. Melhor ainda, pea a soluo para prpriapessoa; muitas vezes, quando voc pede s pessoas suasprprias idias, muito mais provvel que elas mudem.Eventualmente pea que se comprometa. Isto podeexigir algum planejamento prvio.


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Sumrio: A chave para resolver os relacionamentoscom pessoas difceis a habilidade de alterar suas

reaes aos diferentes tipos de personalidades procurar caractersticas positivas na outra pessoa sempreque possvel, e usar as caractersticas subjacentes de suaprpria personalidade para alcanar uma posiocomum aos dois.

A principal habilidade para o estabelecimento de

uma posio comum refletir o estilo bsico decomunicao da outra pessoa, que pr sua vez umproduto de seus traos de personalidade dominante;cada um dos quatro tipos principais de personalidadetem um estilo de comunicao distinto.

O seu sucesso de lidar com vrios tipos depersonalidade pode aumentar atravs dodesenvolvimento dos aspectos de suas prpriapersonalidade que combinam com os da pessoa comquem voc est lidando, do ajuste de seus padres defala, do volume de sua fala, do estilo de apresentao,postura e gestos de forma a se adequar situao.

Alm das habilidades para criar um rapport,uma das tcnicas mais poderosas disponveis para selidar com pessoas difceis ouvir, e depois oferecer aela um feedbackque prev que voc compreendeuperfeitamente o que ela disse. Reconhecer ospensamentos e sentimentos da outra pessoa transmite


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respeito e geralmente faz com que a pessoa se tornemais razovel e mais fcil de lidar.

Independentemente de quando voc trabalha comafinco para adquirir habilidades para criar rapport eouvir, ainda ir encontrar pessoas que demonstram umcomportamento inaceitvel. A adoo de umaabordagem assertiva transmite o seu desejo, no deculpa ou de atacar personalidades, mas de criar uma

atmosfera na qual possam acontecer mudanaspositivas, p.ex., Ambos somos OK, mas temos umproblema, portanto vamos resolv-lo juntos.

O objetivo principal concentrar-se em mudar ocomportamento, e ao invs das atitudes epersonalidades: O comportamento que o problema.Concentre-se nas formas tangveis, quantificveis, pelasquais o comportamento das pessoas afeta o ambiente detrabalho.

Uma fi losofia Assertiva

1- Eu reconheo que todas as pessoas tm hbitos decomunicao que praticam h muito tempo e atitudes delonga data que apoiam e defendem tais hbitos.

2- Eu aceito os hbitos de comunicao das outraspessoas como um fato.


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3- Oferecerei uma comunicao assertiva e uma atitude.Ganhar/Ganhar mesmo quando outros estiverem me

oferecendo estilos noassertivos e agressivos.4- Eu compreendo que as pessoas s mudam quandoquerem mudar.

5- Eu seleciono meu padro pessoal de comunicao,em lugar de reagir aos padres dos outros.

6- Eu sei que as outras pessoas so diferentes de mim eque todos os tipos de pessoas so OK.

7- Eu assumo responsabilidade pr meus sentimentos,pensamentos, opinies e comportamento. Eu sei que noposso ser responsvel pelos sentimentos, pensamentos,opinies e comportamentos dos outros.

8- Eu aceito que todo relacionamento implica em quecada pessoa tenha 50% de responsabilidade pelosucesso ou fracasso daquele relacionamento.

9- Eu sei que ser noasssertivo e agressivo faz parte doser humano.

10- Eu sei que toda escolha assertiva impede umaescolha noassertiva ou agressiva e aumenta aschances de sucesso no trabalho ou na vida pessoal.


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Minha expectativa que voc possa conseguirmelhores resultados e bons relacionamentos, com esse

tema que acabamos de analisar. Pois vivemos em ummundo onde necessitamos nos relacionar com vriaspessoas e isso, nos custa muito caro quando nosabemos lidar com pessoas, principalmente aquelasmais difceis.

Existe um ditado que foi escrito a muito tempo atrs pr

"Reinhold Niebuhr" que diz:"Conceda-me a serenidade de aceitar as coisas que

no posso mudar, a coragem de mudar as coisas queposso, e a sabedoria de distinguir a diferena."

Uma coisa muito importante para ser um bomlder e saber tratar bem as pessoas ter sabedoria paradesenvolver os projetos pessoais.

Outro autor que tem muitos dos meus conceitos o Charles Swindell.

Outro dia estava lendo um de seus livros e li algomuito interessante sobre "Atitudes" e gostaria de

compartir isso com voc:

"Quanto mais eu vivo, mais eu entendo o impactoda atitude na vida. Atitude, para mim, mais importanteque fatos. mais importante que passado, queeducao, que dinheiro, que circunstncias, quefracassos, que sucesso, que outras coisas que as pessoaspensam ou falam ou fazem. mais importante que


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aparncia, talento ou habilidade. Far ou quebrar umaempresa... casa de adorao... um lar. O notvel que,

diariamente, ns temos a escolha de poder abraar aatitude que vamos tomar nesse dia. No podemos mudarnosso passado... no podemos mudar o fato de que aspessoas agiro de uma certa maneira. No podemosmudar o inevitvel. A nica coisa que podemos fazer tocar com a nica corda que temos, e esta nossaatitude...

Estou convicto que a vida 10% do que acontececomigo e 90% como eu reajo a ela. E assim comvoc... ns somos responsveis pr nossas atitudes.

Como observamos a atitude que faz a diferenaentre uma pessoa e outra, porm voc deve estarperguntando-se: Como fazer a diferena? Em um outrolivro li uma histria e vou narr-la para voc, sobre otema fazer diferena.

Numa praia tranqila, junto a uma aldeia depescadores morava um escritor. Todas as manhs, elepasseava beira-mar, fazendo suas reflexes, e de tardeficava escrevendo. Um dia, caminhando sobre a areia,

ele viu de longe um menino recolhendo na areia asestrelas-do-mar, uma pr uma, e jogando-as novamenteno oceano. Por que voc est fazendo isso, quis saber oescritor, ao se aproximar. Voc no v?, respondeu omenino. A mar est baixa e o sol est brilhando. Seficarem aqui na areia, as estrelas vo secar ao sol emorrer...


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nome dele, enquanto o v tambm nos teles, em efeitosespeciais de videoclip. O principal segredo de um

espetculo desses sensibilizar o pblico atravs de trslinguagens ao mesmo tempo.

1VISUAL2AUDITIVA3CINESTSICA

Se voc j foi a um show desse tipo, sabe o efeito

que tem esses trs ingredientes quando se juntam.Vendo, ouvindo, sentindo, as pessoas se empolgam e sedeixam envolver pelo clima criado pelo artista. Mas issono acontece somente nos shows. Garanto que todo odia voc vive situaes assim, em que so estimuladosos diferentes canais de comunicao entre voc e seusclientes (marido, mulher, filhos, amigos, pais, mes,parentes). Por isso devemos utilizar em nossosrelacionamentos todos esses ingredientes, para quepossamos encantar as pessoas que nos rodeiam.

Criatividade:

Existe muitos temas a serem discutidos sobreliderana, creio que a criatividade um dos maisimportantes, pois quando a pessoa que deseja ser lderpode demonstrar seus conhecimentos, suas aptides.Quando olhamos para o dicionrio vemos quecriatividade tem haver com "Capacidade dedesenvolver e criar alternativas originais, frente s maisdiversas situaes". "A arte da cincia de inventar algo


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que nunca existiu anteriormente ou mesmo darroupagem nova s idias, pensamentos, fatos, coisas ou

objetos j existentes".O desenvolvimento e progresso recebem impulso

quando as pessoas no se satisfazem com o existente eprocuram criar, melhorar o seu rendimento no trabalho.

Vamos iniciar fazendo uma pergunta:

Haver uma outra soluo ou uma melhor maneira queesta para se fazer isto?

Respondendo uma pergunta possvel obterdiversas abordagens, algumas so idias malucas ouimpraticveis, mas que serviro como trampolins paraidias novas e praticveis.

Desde criana somos educados e orientadosatravs do que convencional fazer, ou seja, somosinduzidos a fazer as coisas sempre da mesma maneirade uma forma sistemtica e limitadora (tradicional). Nomeio de tanto convencionalismo (conservadorismo),

aprendemos o que ainda pior, a pensar de modoconvencional (sempre da mesma maneira).

Direta ou indiretamente somos ensinados que abase est na RAZO e a LGICA deve controlar osnossos pensamentos e aes.


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Fechado dentro dessas paredes, de um lado oconvencional (Tradicional), do outro ortodoxo (repulsa

as idias novas), na base a razo acima de tudo a lgicacontroladora, est demarcando como devemos pensar.

Os que defendem, e so muitos, este esquemaarcaico e obsoleto, so todos aqueles que orgulham-seem somente pensar verticalmente: para cima e para oalto de nada.

Agora imagine-se com uma abertura para vocpensar lateralmente, sem as paredes do convencional ede uma doutrina (Ortodoxa) do pensamento lateral.

Imagine um modo inventivo de empregar a mentee seus pensamentos, onde a lgica, ao invs de serpoliciadora, esteja a nosso servio e a razo seja nossaservial.

Para comear a pensar lateralmente (sem as paredeslimitadoras), trs fatores so necessrios:

1 - Ateno:Ateno a tudo o que circunda: rudos (audio),

odores, viso, movimentos, paladar e tato. Como nsfalamos do show descrito acima (lembra?)

A ateno o primeiro fator para aplicao dopensamento lateral.


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Quem pensa de maneira vertical e somente vertical,tem receio que outros possam encontrar um caminho

lateral e super-los nos seus conceitos fechados etradicionais.A ateno, se para nada mais prestasse, se

prestaria para a abertura ou manuteno de qualquerdilogo ou respeito a pessoa que fala.

2 - Treino:

atravs dos rgos dos sentidos, que possvelsentirmos o mundo exterior. Mas, somentesentir no suficiente, estas informaesnecessitam ser processadas e armazenadas. Umamaneira de ampliarmos este armazenamento treinando os rgos dos sentidos. Este treinamentode viso, audio, paladar, olfato e tato, pode seraprimorado por exerccios simples.

Estes exerccios constituem em tentar adivinhar,por exemplo, de onde vem e do que o cheiro quevoc est sentindo, ou qual o som que voc ouve.

Aprenda de verdade a sentir. No veja somente otodo, mas saiba ver as mincias. Muita gente no

sabe ver, ou melhor, vem do modo superficial.Se voc ouve, sente ou cheira, mas no sabedistinguir essas sensaes, no poder aproveit-las outirar partido delas para desenvolver novas idias.


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3 - I nformaes :A cultura o produto de conhecimento adquirido

atravs das informaes captadas, ou seja, o nmerode informaes assimiladas que podem determinar ograu de cultura geral de uma pessoa.

Quando maior for o nmero de informaescaptadas mais fcil e rpido ser pensarlateralmente.

Voc pode estar perguntando-se :

Pensando lateralmente, eu fujo da lgica eda razo?

No, porque no pensamento lateral, a lgica e arazo estaro ao seu servio.

O pensamento lateral leva ao pensamento criativo,porm nem todo o pensamento lateral criativo.

O pensamento lateral no nenhuma frmulamgica, mas sim, um modo inventivo de empregaramente.

Todos ns j nos deparamos com problemas queparecem insolveis, at que, de repente, apresenta-se a

mais fcil das solues, que, por ser to bvia, nocompreendemos como foi to fcil encontr-la.Quando o pensamento vertical(convencional)

incapaz de solucionar o problema ou quando senecessita de uma nova idia, o pensamento lateral deveser usado.


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Na maioria das vezes, o pensamento lateral simplesmente uma nova maneira de ver ou encara as

coisas.Criar consiste em olhar o que todo mundo est

vendo e pensar uma coisa diferente.

Novas idias no so recompensas do trabalhorduo e do esforo persistente. A nova idia completa

pode surgir como um relmpago.

Para pensar lateralmente e realmente inovar ecriar, necessrio que os bloqueios sejam transpostos,as regras sejam momentaneamente esquecidas e vocqueira criar.

Bloqueios:

Permanecer nos trilhos do pensamento convencionalpossibilita que se faa o que deve ser feito. Tal atitude necessria para quase tudo que se faz, mas representaum entrave quando se tenta ser criativo. Essas posturas

so denominadas bloqueios.

O bloqueios podem ser basicamente de dois tiposdiferentes:1Bloqueios fsicos2Bloqueios mentais


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Os bloqueios fsicos podem ser exemplificadosatravs de uma pessoa com baixa estatura, uma pessoa

com problemas cardacos, falta de ferramentas, detransportes, ossos quebrados, ou outras coisas.

Os bloqueios mentais geralmente passamdespercebidos e podemos dividi-los em 3 categorias:perceptivos, emocionais e culturais.

1Perceptivos:Os bloqueios mentais perceptivos caracterizam-se

pela inabilidade em vencer um ponto de vistapreconcebido ou em visualizar um objeto como tendomais uma funo.Exemplo:Por que voc usa cinto?

Certamente, voc possui 2 ou 3 respostas,preconcebidas, uma mais convincente que a outra.

Porm, e se a pergunta fosse:Qual a utilidade do cinto?Seria um instrumento para a defesa pessoal ?

OuUm utenslio para punir crianas rebeldes ?OuUm objeto para sabermos quanto estamos engordamos?

Obviamente as razes, embora com certa lgica,no respondem pergunta formulada.

Usase o cinto, por que se convencionou que deveser assim e pronto.


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Uma pessoa que habitualmente tenta resolver

problemas atravs de mtodos anteriormente bemsucedidos, ou que incapaz de diferenciar causa eefeito, no pode ver o problema real.Exemplo:"Certa vez, um comerciante teve o azar de dever enormesoma em dinheiro a um agiota. O agiota diante daimpossibilidade do comerciante de pagar-lhe a dvida

props um acordo:A dvida seria cancelada se pudesse casar-se com a filhado comerciante.Tanto o comerciante quanto sua filha ficaramhorrorizados.Para minimizar a situao, o agiota props que asoluo do caso ficasse a cargo da sorte. Colocaramdentro de uma bolsa vazia, 2 pedrinhas, uma branca eoutra preta. Se a moa retirasse a pedra branca a dvidaseria cancelada e a moa permaneceria com seu pai.Caso a pedra fosse preta, a dvida seria cancelada,porm o agiota casar-se-ia com a filha do comerciante.Recusando-se a retirar uma das pedras o comerciante

iria para a cadeiaO comerciante e sua filha concordaram. Quandoestavam em um caminho cheio de pedras, o agiotainclinou-se e apanhou no cho 2 pedras pretas ecolocou-as dentro da bolsa. Este fato foi observado pelafilha do comerciante, que provavelmente pela tenso,estava com seus sentidos apuradssimos.


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O agiota, ento, pediu moa que retirasse uma pedraque indicaria no s sua sorte como a de seu pai.

Pergunta:O que voc aconselharia a moa fazer?Antes de continuar, pense em uma soluo.

Pensando de forma convencional ou por experinciasanteriores, h poucas possibilidades:

1 - Recusar-se a retirar a pedra e ver seu pai preso.2 - Expor o agiota como impostor.3 - Sacrificar a si prpria para livrar o pai.

A moa desta estria colocou a mo na bolsa e retirouuma pedra. Porm antes de olh-la deixou-a cair nocho, onde logo perdeu-se no meio das outras pedras. A

moa desculpou-se por ser to desastrada e propsque fosse olhada a cor da restante. Obviamente se apedra restante fosse preta, ela s poderia ter retirado apedra branca.O agiota para no revelar sua falta de honestidade,concordou. Assim, pai e filha livram-se do agiota.

Nesta estria, a diferena entre pensamentoconvencional e o lateral, est no fato do convencionalpreocupou-se com a pedra a ser retirada, enquanto opensamento lateral preocupou-se com a pedra restantena bolsa.


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2- EmocionaisOs bloqueios mentais emocionais caracterizam-se por:

1PreconceitosMentes fechadas2Medodo fracasso, do ridculo, de ser diferente3Ansiedade - medo instintivo, insegurana, confuso4Cimesdas idias5Hipermotivaopresso do momento, tenses6Negativismovaidade no considera ponto de vistaalheios.

3- Culturais:Os bloqueios mentais podem ser tambm de ordemcultural. Os bloqueios mentais culturais socaracterizados atravs de sinais como:1Apatia- autoconformismo2Conformismodependncia3Autoridadepara dominar sobre os liderados4Tenso

Exemplo:O lder com pensamento convencional diz: Eu estoumuito contente com a equipe e os resultados obtidos.

No vejo onde poderia ser melhorJ o lder com pensamento lateral diz Reconheo quetemos bons homens e bons resultados, pormprecisamos melhorar muito e para isso....

Nesse exemplo fica evidente o conformismo dasituao para quem pensa de modo convencional e oquerer algo mais para quem pensa lateralmente.


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Para resumir as 3 categorias de bloqueios mentais

(perceptivo, emocional e cultural), exemplificar asfrases mais comumente utilizadas para inibir uma aocriativa:

a-No vai dar certoTpico de negativista , que no conhece o ponto de

vista alheio.

b-Nunca fizemos isso antesUma razo mais do porque deve ser considerado.Aparece geralmente o bloqueio emocional (medo

do fracasso) .c-Isso no tem lgica

Incapacidade de entender um ponto de vista quefoge do convencional.d-uma mudana muito radical.

uma forma de evitar o assunto pelo uso de umapalavra conotao negativa.e-No est no oramento

Oramento significa o planejamento de ontem. Oque no impede que no prximo a idia seja

includa.f -No estamos preparadospara issoForma favorita para se recusar algo sem tornar

quem fez a sugesto infeliz.

g-Temos ido muito bem sem issoCaracterstica das sndromes de insegurana ou

preguia.


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h-Vamos pensar mais a respeitoSignifica um julgamento precipitado de que a

idia terica e impraticvel.i -No dispomos de tempo suficienteEste o comentrio favorito das pessoas que

planejam algo e no querem suas programaesalteradas.j-O chefe no se convenceria nunca.

Simplesmente expressa o temor individual pela

autoridade superior.k-Papagaio velho no aprende mais a falar

Mesmo a um novo ,no se pode ensinar nada ,seele no querer aprender.

Para incentivar uma atitude criativa necessrioque as pessoas desejem mudar e sejam motivadas a isto.

Uma pessoa orienta para objetivos aquela quecompartilha enganos legtimos com as pessoas que ascometem; que considera a inatividade como o maior dospecados; que d plena liberdade ao seu pessoal parainovar; que cultiva as qualidades para solues criativas

de problemas e que incentiva as pessoas pelos objetivos.Para ter atitudes positivas criatividade necessrio pensar e agir orientados por objetivos.

Algumas frases podem auxili-lo:

1Pertencemos mesma equipe.


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2 Se no interessar a quem venha a ser creditado, impressionante quando se consegue fazer.

3A inovao se constri sobre idias.4Querer realmente fazer a nova idia funcionar.5 Deve haver uma maneira melhor . S precisamosencontr-laRompendo o bloqueio mentais necessrio ser capaz dedesaprender o que sabemos.

Sem essa capacidade de esquecertemporariamente o que sabemos, a cabea fica repletade respostas prontas e no se tem a oportunidade deformular perguntas que saem do pensamento verticalpara o pensamento lateral.

Uma das maneiras de estimular o pensamentolateral fazendo a pergunta:E se...?

A verdade chave desta pergunta dar a liberdadede sondar o possvel e o impossvel arriscando-se nabusca de idias. O nico limite a imaginao e na fase

de criao tudo vlido.

Uma atitude brincalhona fundamental para oprocesso criativo. Isso acontece porque baixam-se asdefesas, rompem-se os bloqueios e no h preocupaocom regras, exigncias prticas ou em saber se estcerto ou errado.


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O valor da anlise:O processo criativo para solues de problemas,

comea com a percepo do problema, reunio dos fatos(coleta dos dados), compreenso, do problema e aanlise de todos os fatores relevantes para se atingir oobjetivo ou soluo.A definio de problemas normalmente um resultadodireto da reunio dos fatos.

A anlise habilidade de pesar abertamente sobreuma dvida, saturar a mente com pensamento sobre umproblema, chegar a detalhes aps estudar um todouniforme.

A criatividade intelectual depende de grandevolume de anlises, fatos idias, sentimentos,observaes, perguntas e respostas, tudo constituemferramentas para encontrar solues.

As respostas originais, idias ou produtos so oresultado da amplitude de conhecimento e o poder deciar originalidade, depende de estabelecer novas

associaes entre os itens que se tem.

Para analisar um problema importante interrogarsobre: O que, Por que, Quais os componentes, asnecessidades, os objetivos, as dificuldades, mtodosanteriores, causas e efeitos.


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A anlise pode apresentar armadilhas para aspessoas criativas. A pessoa pode se envolver tanto na

coleta de dados, em pensar e fazer novas associaes,que no chega e nada.

Pensar pode ser uma tarefa difcil, mas tambmpode ser uma maneira de evitar o esforo maior detomar uma deciso ou de continuar insistindo numaidia isolada.

A pessoa espontaneamente criativa pode tambmsuper analisar de modo diferente. Superanalisar umapergunta de questionrio, por exemplo, pode levar umaresposta inaceitvel e/ou perda de tempo disponvel pararesponder.

Saiba que criao pode gerar mudanas e amudana envolve: riscos, fracassos, desconforto,inconvenincias, desordem (inicial), tomada de decisoe principalmente muito trabalho.

Um dos homens mais perspicazes de todos ostempos, identificou a atividade humana face ao

desconhecido, quando escreveu:... prefervel sofrer os males que temos a sofrer aosmales de outr os que no conhecemos. Somos,portanto, covardes, e deixamos passivamenteempreendimentos de grande alcance e oportunidadespassarem inaproveitveis.

William Shakespeare


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Concluso:Podemos usar a imaginao e criatividade para resolver

problemas que devem ser solucionados e outros que asoluo pode ser adiada.

Qualquer empresa tem problemas e estes nodevem ser considerados ruins. Problemas soindicadores de que a empresa est mudando, adaptando-se, crescendo.

Logo," Se voc tiver uma idia, levante da cadeira e trate decoloc-la em prtica. Af inal , algum pode ter a idiaantes de isso acontecer" .

Lembre-se de que:" Ter uma idia no to difci l ; vend-la, sim,geralmente dif iclimo" .

COMO ADMINI STRAR O TEMPO

Quando penso em "tempo", vem a minha mente:segundos, minutos, horas, dias, semanas, meses, anos.Vem tambm uma pergunta:

Por que algumas pessoas conseguem: trabalhar,ter momentos de lazer, namorar, noivar e casar, terfilhos, estudar, desenhar uma obra de artes, escrever um


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livro e ainda dormir. E outras pessoas no conseguemfazer o bsico: comer, beber e dormir?

Vamos nos deter um pouco sobre comoadministrar o nosso tempo, que sem dvida alguma muito importante para nossos dias atuais

O signif icado do tempo e sua impor tncia para o lder

So poucos, infelizmente, os que param parapensar sobre o tempo.

Do ponto de vista objetivo o "tempo um perodoou intervalo limitado, como o decorrido entre doiseventos consecutivos".

Como disse Beijamin Fraklin, "Voc ama a vida?Ento no desperdice tempo pois dele que a vida vida feita".

A quantidade de tempo diria de que dispomos sempre a mesma para todo mundo.

No entanto, h pessoas que conseguem um melhoraproveitamento para as 24 horas do seu dia do queoutros. Certamente essas pessoas sabem usar seu tempode forma mais racional . Sabem empreg-lo mais eficaze significativamente do que outras.

Este talvez o nico bem cuja distribuio justae eqitativa entre todos os seres humanos, ricos, pobres,


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bacharis ou analfabetos, nobres ou plebeus, poderososou humildes.

, entretanto, irrecupervel e insubstituvel e porisso mesmo tende a ser escasso. Seu suprimento constante, estvel e inelstico. Seja qual for a demanda,a quantidade a nossa disposio fixa. Por no poderser estocado, um bem altamente perecvel. Se no forusado, tornar-se- inexoravelmente perdido.

Ao contrrio do que muitos imaginam, o usoeficaz e gratificante das vinte e quatro horas dirias deque dispomos no exigem uma disciplina rgida. Bastaconscientizao, treinamento, flexibilidade, vontade demudar com coragem para enfrentar o desafio que issorepresenta para nossos hbitos e rotinas. Por isso est aoalcance de todo e qualquer lder que se propes eobservar como est utilizado este bem precioso.

Mas preciso lembrar, quer h uma grandediferena entre saber o que deve ser feito e faz-loadministrar bem o tempo no significa maisarduamente. Significa trabalhar mais inteligentemente.

E o primeiro passo descontrair e relaxar. Sassim voc aprender ter tempo para o trabalho, para adiverso, para o lazer. Tempo para voc.

Administrao de tempo uma panacia. umaforma racional e sistemtica de mudana, baseada nobom senso, na auto-anlise e na observao do prprio


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comportamento. Envolve, tambm, crena, preconceito,emoes e valores que interferem no nosso

comportamento e nossa auto imagem. Sua aplicaespressupe abertura para mudana, autocrticaconstrutiva, e a capacidade de adotar novoscomportamentos e procurar novas opes.

Todas as pessoas, em particular as que ocupamposies gerenciais ou de destaque na sociedade, podem

beneficiar-se da conscientizao dos perigos queocorrem quando deixar de considerar o tempo como orecuso bsico para o seu sucesso pessoal e profissional epara uma qualidade de vida que permite alcanar a autorealizao.

O principio bsico da administrao do tempo, aumentar a eficcia do executivo, permitindo que eleproduza mais em menos tempo, atingindo seus objetivosprofissionais e pessoais com menor desgaste emocionale evitado que as preocupaes com o trabalho invadamprejudicialmente outras reas de sua vida.

Outros ponto importante que nas nossas vidasdiria o maior problema que enfrentamos odesperdcio de tempo.

Veremos agora alguns desperdiadores de tempomais comum na vida de uma pessoa que deseja ser lder.Ou seja, voc!!


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1Ausncia de objetivos, prioridade e planejamento notrabalho e na vida particular. Muitas pessoas que

convivemos tem demonstrado este problema. Poisvivem sem objetivos, no conseguem terminar nadaque comeam, mudam de direo a cada rajada devento. Ns devemos ser pessoas com"Determinao" (arte de nunca desanimar).

2Fazer vrias coisas ao mesmo tempo: Tudo na vidatem um tempo determinado, por isso trabalhe e

desenvolva seus projetos com prioridades, ou seja,saiba o que vem em primeiro lugar. Exemplo: Otrabalho importante, porm ele no vale nada se televar para a morte. Lembre-se que voc trabalhapara ganhar dinheiro, para conseguir comprar ascoisas que voc necessita para viver melhor, entono seja escravo do trabalho.

3Desorganizao pessoal / Falta de auto disciplina.4Indeciso / Procrastinao.5Incapacidade de dizer no6Comunicao ineficaz7 Ausncia de limites claros de autoridade e

responsabilidade

8Informaes incompletas / Inexatas / Atrasadas

Tudo isso pode fazer com que voc perca tempo edesta far com que as coisas atrasem e no consigachegar aos seus objetivos.

Quatro pr incpios bsicos para a administrao


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Para podermos controlar nosso tempo e nossa vidaprecisamos incorporar ao nosso estilo de ser de atuar

quatro princpios que orientaro nosso pensamento eao:

1Princpio do Objetivo2Princpio da Concentrao3Princpio da Proteo do Tempo4Princpio de Controle

O princpio do objetivo nos orienta na direo eevita que percamos a perspectiva do nosso esforo. Soos fins para os quais se dirige a nossa atividade. ondequeremos chegar.

No existe sentido em realizar uma atividade semobjetivo. Ela deve contribuir para que se alcance algumresultado desejado. Ao se verbalizar, explicar e anunciarum objetivo, por escrito, ajuda no s a tornar claro oque queremos conseguir, bem como a definir queatividades devem ser desenvolvidas para alcan-lo.

1Regras para estabelecer objetivo:a O objetivo deve iniciar com um verbo de ao ourealizao. Exemplo de verbos de ao ou realizao:desenvolver, implementar, preparar , planejar, prevenir,promover, corrigir, adaptar, manter,

gerenciamento com propósito 2013

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