ge-1 como motivar sua equipe

8/3/2019 GE-1 Como Motivar Sua Equipe

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Motivao, Incentivo e Crescimento

COLEO

GESTOEMPRESARIALEficincia e Sucesso para seus Negcios

Como motivar sua equipe

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SUMRIO

Apresentao...............................................................................4

Captulo 1

Motivao: todos tm ..................................................................6

Captulo 2

Quem faz a diferena.................................................................16

Captulo 3

A equipe faz a diferena.............................................................34

Captulo 4Procura-se um lder....................................................................60

Captulo 5

Comunicar preciso ..................................................................72

Captulo 6

E agora, Jos?...........................................................................88

Sobre o autor.............................................................................94

Referncias ................................................................................95

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Coleo Gesto EmpresarialComo motivar sua equipe Publicado

Como garantir a eficincia Prximo

Como deixar as contas em dia A publicar

Como cuidar de seu dinheiroA publicar

Como gerenciar pessoas A publicar

Como vender seu peixe A publicar

Como planejar o prximo passo A publicar

Como entender o mercado A publicar

Como usar a matemtica financeira A publicar

Como ser um empreendedor de sucesso A publicar

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APRESENTAO

A motivao profissional tema essencial para o dia-a-dia de

qualquer empresa. As pessoas precisam estar motivadas para

trabalharem mais felizes e alcanarem seu potencial pleno.

Como motivar sua equipe Motivao, Incentivo e

Crescimento mostra estratgias que funcionam e exemplos

do que deve ser evitado por uma empresa.

Aborda o papel do lder e a importncia do trabalho em equipe

para atingir o mximo de motivao. Tudo de uma forma clara,com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente.

AColeo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida

para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados

e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar

conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos

Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temasfundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.

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Todos os dias, pelo Brasil afora,

antes mesmo de o sol raiar, milha-

res de pessoas se acotovelam em

nibus, metrs, trens, vans e

outros meios de transporte super-

lotados, viajando diligentemente

rumo a seus postos de trabalho.

Um outro tanto no menos dili-

gente, um pouco mais tarde e com

mais conforto segue o mesmo

rumo. No final da tarde, em movi-

mento inverso, voltam todos para

suas casas, aps a jornada que

garante ou que, em tese, deveria

garantir seu sustento, a satisfa-

o de suas necessidades.

O que leva tantas pessoas a

enfrentar dificuldades, superar dis-

tncias, sobrepujar o cansao e

MOTIVAO: TODOS TMOnde est a felicidade? O que

motiva algum a superar as

dificuldades e vencer na vida?

Ser apenas a garantia de

sua sobrevivncia?

1

6

repetir dia a dia a mesma rotina?

Que impulso as impele? Que

razes as empurram? O que as

motiva para a ao? Ser somente

a garantia de sua sobrevivncia?

Porque umas, por mais que supe-

rem diariamente as dificuldades,

encaram-nas como um fardo, como

um peso nas costas. Outras, por

sua vez, estampam um orgulhoso

sorriso nos lbios, independente-

mente da complexidade de seu

trabalho. Como faz Juscelino.

Juscelino, que Juscelino?

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E l estava Juscelino,pilotando seu carrinhopara ganhar uns trocados.O garoto tambm eraengraxate, daqueles queraramente se vem, coma caixinha debaixo do brao.

Isso foi s o incio.Pode-se dizer que Juscelinofez um pouco de tudo.

Menino do morro

Provavelmente, voc j ouviu falar

da favela do Morro do Cantagalo,

em Ipanema, no Rio de Janeiro.

Mais provvel ainda, que tenha

ouvido notcias nada alvissareiras

sobre trfico de drogas, tiroteios e

violncia. Pois foi nessa favela que,

em 1957, nasceu uma pessoa que

se tornou um exemplo: Juscelino.

A origem do nome no poderia ser

outra: uma homenagem ao ento

presidente da Repblica Juscelino

Kubitschek. Mais do que isso: como

foi um parto de trigmeos Sara e

Marcia dividiram o espao na bar-

riga da me , as boas-vindas cou-

beram ao prprio JK. Isso mesmo!

Como trigmeos eram uma rarida-

de na poca em que no havia fer-

tilizao in vitro, os recm-nascidos

foram batizados pelo presidente

da Repblica.

Exemplo de superao

Como tantos outros brasileiros, o

pequeno Juscelino comeou a tra-

balhar cedo. Aos 7 anos j empur-

rava carrinhos de feira. Para quem

no sabe, esses carrinhos eram fei-

tos pelos meninos do morro com

rodinhas de rolim e at direo.

Uma madeira de caixa de bacalhau

formava o ba, dentro do qual se

colocavam as compras das clientes.

E l estava Juscelino, pilotando

seu carrinho para ganhar uns tro-

cados. O garoto tambm era

engraxate, daqueles que raramen-

te se vem, com a caixinha debaixo

do brao. Isso foi s o incio.

Pode-se dizer que Juscelino fez um

pouco de tudo. Trabalhou como

estoquista, aougueiro, ajudante

de cabeleireiro... Sempre trabalhou

muito e bem.

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Para o que der e vier

Por uma poca, um pouco mais de

vinte anos atrs, era comum ver

Juscelino, de madrugada, como

gari, varrendo as ruas de Ipanema;

ao amanhecer, ele se transformava

em entregador de jornais; depois,

virava faxineiro; e, nos fins de

semana, vendia refrigerante e cer-

veja na praia, atividade que man-

tm at hoje. Quando aparecia

uma festa, ento, l estava ele

como garom.

Com um sorriso sempre estampa-

do nos lbios, Juscelino o tipo

de pessoa que logo conclumos:

esse cara pau para toda obra.

O que a trajetria dele tem a ver

com este livro? Tudo!

De pessoa para pessoa

So exemplos como esse que mos-

tram que existe algo alm de tra-

balhar para viver. Este exatamen-

te o propsito aqui: discutir a moti-

vao das pessoas, ilustrando com

histrias de personagens muitas

vezes incomuns, mas que levam a

vida como a maioria de ns e que,

ainda assim, so felizes com o

que fazem.

A grande pergunta a ser respondi-

da a seguinte: normal ser feliz

no trabalho? Apostamos que sim,

mesmo que para isso seja necess-

rio um empurrozinho, uma

pequena ajuda.

Ao final do livro, esperamos que

voc saiba como encontrar esta to

falada motivao e que tambm

esteja disposto (ou disposta!) a dar

uma mo queles que ainda no

descobriram o caminho da felicida-

de no trabalho.

Motivao prova

A natureza humana um bom

comeo para falar sobre motivao.

Seramos ns, seres humanos, uma

A grande pergunta a serrespondida a seguinte: normal ser feliz notrabalho? Apostamosque sim, mesmo que paraisso seja necessrio umempurrozinho, umapequena ajuda.

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foco da questo. O importante

que essa uma concluso

mais razovel.

E, se faz sentido para ns, huma-

nos, tambm pode ter a ver

quando o assunto so nossos

amigos inseparveis, os ces

de estimao.

Do poodleao pit bull

Sim, eles mesmos, os ces. Pode

parecer esquisito falar deles aqui,

mas voc vai logo entender essa

relao e vai se surpreender!

As raas domesticadas so uma

criao humana ao longo de vrias

geraes. Partindo dos lobos que

so os ancestrais selvagens dos

cachorros , foram realizados suces-

sivos cruzamentos num processo

chamado seleo artificial.

Do lado oposto ao dos behavoris-

tas, alinharam-se as pessoas que

acreditavam na pr-programao

ao nascer, para as quais no have-

ria por que perder tempo com

estmulos para mudar o imutvel

ou moldar o que j estaria natu-

ralmente moldado. Seria um

esforo intil, uma vez que os

comportamentos j estariam

geneticamente determinados

em outras palavras, o velho

ditado do pau que nasce torto

nunca se endireita.

Dois pesos, duas medidasFelizmente, hoje em dia, a discus-

so entre bilogos, psiclogos e

antroplogos evolucionistas se

concentra no equilbrio entre as

caractersticas hereditrias e a

influncia do meio. Ou seja, para

eles, somos tanto moldados quan-

to pr-programados.

Qual a proporo disso, se 50%

para cada lado, se a balana

pende um pouco mais para um

lado a influncia do meio ou as

caractersticas herdadas , no o

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Com os cruzamentos, seleciona-

ram-se determinadas caractersticas

como inteligncia, docilidade ou

agressividade, porte, aparncia fsi-

ca e outras tantas que, ao longo

do tempo, resultaram nas diversas

raas que conhecemos.

Do pinscherao dobermann, do

poodleao dinamarqus, todos

esses candeos so conseqncia de

um processo de seleo artificial

diga-se de passagem, isso ocorreu

de forma muito mais acelerada do

que a seleo natural, pela qual

sobrevive a espcie mais bem-

adaptada ao meio.

No processo desenvolvido pelo

homem, surgiram raas como a do

polmico pit bull, que vamos usar

como uma alegoria para com-

preender um pouco melhor o sig-

nificado do debate criao huma-

na versusnatureza.

Cada vez que noticiado um ata-

que de pit bulla uma pessoa, vem

tona a discusso sobre a raa ser

agressiva, violenta e incontrolvel.

Alguns criadores argumentam que

o comportamento do pit bull,

assim como o de qualquer outro

co, fruto exclusivamente do tra-

tamento que recebe de seus

donos. Como behavioristas cani-

nos e aproveitando para para-

frasear J.B. Watson , eles concor-

dariam, pelo menos em tese, com

a provocao abaixo:

Dem-me uma dzia de ces,

bem-nascidos, bem formados, que

garanto escolher qualquer um ao

acaso e transform-lo em co de

guarda, de caa, guia de cegos...

Independentemente da raa de

seus ancestrais. Resumindo: dem-

me um poodleque eu o transfor-

mo em um pit bulle vice-versa!

No processo desenvolvidopelo homem, surgiramraas como a do polmicopit bull, que vamos usarcomo uma alegoria paracompreender um poucomelhor o significado do

debate criao humanaversusnatureza.

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Boto liga-desliga

J para o coro daqueles que pode-

ramos classificar como determinis-

tas genticos, defensores de medi-

das extremas, como a esterilizao

dos pit bulls, no h boa criao

capaz de neutralizar o instinto

assassino. A raa violenta e

ponto final.

No meio termo, h quem diga que

esses ces tm inteligncia e com-

pleio fsica superiores e demons-

tram extrema lealdade ao dono.

Agressivos, sim, mas apenas em

relao a outros animais afinal,

foram criados para serem ces de

combate, oras!

Argumentam que, embora no

seja de sua natureza partir para

cima de humanos, a compulso

natural para o ataque pode aflo-

rar quando o animal submetido

a um processo de criao em

ambiente hostil.

Segundo essa anlise, poderamos

afirmar que os pit bullstm, sim,

uma carga gentica que lhes con-

fere uma propenso agressivida-

de, e esse instinto latente nunca

ir abandon-lo.

Dependendo da maneira como for

criado, essa propenso capaz de

funcionar como uma chave liga-

desliga. Estar desligada se ele for

tratado com carinho e ateno.

Estar ligada quando for tratado

com hostilidade. Como na discus-

so a respeito da natureza huma-

na, a proporo entre a heredita-

riedade e o ambiente permanece

uma incgnita entre os pit bulls

mas, a julgar pelos ataques a pes-

soas, o boto da agressividade

parece bastante sensvel e pode ser

ligado com certa facilidade.

Algo em comum

Muito bem, falamos de natureza

humana e canina, de criao e

Falamos de natureza humanae canina, de criao ehereditariedade, mas o quetudo isso tem a ver com asua, a nossa motivao?E como isso pode ajudar amotivar outras pessoas?

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hereditariedade, mas o que tudo

isso tem a ver com a sua, a nossa

motivao? E como isso pode aju-

dar a motivar outras pessoas?

Ser que, como os pit bulls,

no guardamos dentro de ns,

em maior ou menor escala,

algumas caractersticas em

comum? Segundo o jornalista

Robert Wright, sim.

Os antroplogos darwinistas de

hoje, ao estudarem os povos do

mundo, focalizam menos as dife-

renas superficiais entre as cultu-

ras do que as unidades profundas.

Sob a colcha de retalhos mundial

de rituais e costumes, eles identifi-

cam padres recorrentes na estru-

tura da famlia, da amizade, de

poltica, moralidade e corte.

Acreditam que o traado evolutivo

dos seres humanos explica tais

padres: por que as pessoas de

todas as culturas se preocupam

com o statussocial (freqente-

mente mais do que se do conta);

por que as pessoas de todas as cul-

turas no somente mexericam,

como mexericam sobre as mesmas

coisas; por que, em todas as cultu-

ras, homens e mulheres aparente-

mente diferem em alguns pontos

bsicos; por que as pessoas em

todo o mundo se sentem culpadas,

e em circunstncias geralmente

previsveis; por que as pessoas em

todo o mundo tm um profundo

senso de justia, a tal ponto que

as mximas O bem com o bem se

paga e Olho por olho, dente por

dente moldam a vida em todos os

lugares deste planeta (...).

Tomamos como certos elementos

da vida tais como gratido,

vergonha, remorso, orgulho,

honra, retribuio, empatia, amor

e assim por diante, da mesma

forma que tomamos como certo o

ar que respiramos.2

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Juntando os pontos

Vamos amarrar os pontos vistos

at agora. Ao relacionar o par-

grafo anterior ao dia-a-dia das

empresas, podemos nos perguntar:

no seria correto dizer que em

todas as empresas, em qualquer

parte do mundo, as pessoas se

preocupam com o statussocial,

mexericam (ser que existe alguma

empresa em que no haja fofo-

ca?), sentem-se culpadas ou cul-

pam os outros, retribuem o bem

com o bem e o mal com o mal,

apresentam certas caractersticas

em comum, mas que diferem umas

das outras em funo de sua

herana gentica e do meio em

que foram criadas? Parece que sim.

E, apimentando um pouco o

debate, nem tudo so flores em

nossa natureza.

O altrusmo, a compaixo, a

empatia, a conscincia, o senso de

justia tudo isso que mantm a

sociedade coesa, que permite

nossa espcie pensar to bem de si

mesma , agora, podemos afirmar,

confiantes, que possuem uma sli-

da base gentica. Essa a boa

notcia. A m notcia que (...)

vemos agora, com maior clareza

que nunca, como (e precisamente

por que) os sentimentos morais so

usados com total flexibilidade,

ligados e desligados de acordo

com interesses pessoais (...). Os

seres humanos so uma esplndida

espcie em sua variedade de equi-

pamento moral, trgica em sua

propenso de us-lo mal, e patti-

ca em sua ignorncia constitucio-

nal desse mau uso.3

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Um desafio e tanto

Nem pense em ficar desanimado

com o final do pargrafo anterior.

Para motivarmos os outros,

necessrio, em primeiro lugar,

conhecer um pouco da natureza

humana, suas virtudes e seus defei-

tos. Afinal, s para lembrar: no

somos todos totalmente bonzi-

nhos. Claro que sabemos disso,

mas, s vezes, difcil admitir.

Nosso grande desafio daqui para

frente ser descobrir o melhor

modo de desenvolver um ambien-

te profissional que estimule o lado

cooperativo, leal, justo e conscien-

te da natureza humana. Tudo em

consonncia com um sistema que,

respeitando as diferenas existen-

tes em cada um, identifique e sin-

tonize corretamente os botes

de cada indivduo, de acordo com

suas caractersticas, expectativas

e necessidades.

Uma empreitada nada fcil, que

vai exigir que conheamos muito

bem nosso eleitorado nosso pes-

soal , como veremos nos captulos

a seguir.

O que voc viu no captulo 1

> A influncia externa e os fatores pre-determinados para a formao da pessoa.1

> O despertar da motivao a partir deum ambiente de trabalho estimulante.2

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O Mercado Municipal de So Paulo

um verdadeiro paraso para os

apaixonados por culinria. So

dezenas de bancas que vendem

uma imensa variedade de queijos,

azeites, pescados, carnes, frutas,legumes e especiarias impecavel-

mente bem-dispostas, com uma

tima relao custo-benefcio, dis-

putando palmo a palmo, pedido a

pedido, a preferncia dos milhares

de visitantes dirios. O Mercado,

como conhecido, tem fama tam-bm pelos enormes sanduches de

mortadela e pelos saborosssimos

pastis de bacalhau. Ali a competi-

o ferrenha, e cada banca, sua

maneira, busca incansavelmente a

conquista e manuteno de clientes.

QUEM FAZ A DIFERENA

Como fazer as pessoas

atingirem um alto grau de

motivao? Existe uma frmula

para que todos encontrem

prazer no trabalho?

16

Vendedor famoso

Faz algum tempo que este autor

tem como banca preferida a Levi

Queijos. Seu Levi um dos cones

do Mercado com seus quase qua-

renta anos de dedicao.

Em sua banca, fundada h cerca de

dez anos, notvel a boa vontade,

a prontido e a cortesia dos funcio-

nrios. Desde a primeira compra, fui

atendido por Alosio, um vendedor

extremamente simptico, falante,

que conhece todo mundo e que,como me contou, atende apenas

entre quarenta a cinqenta clientes

por dia. Tudo para servi-los bem.

Sou testemunha de que ele cumpre

com o que diz.

Com o passar do tempo, descobri

que aquele vendedor to atenciosoera tambm um dos mais famosos

do Mercado. Alosio j havia dado

entrevistas a jornais, revistas e at

aparecido em programas de televi-

so. Os clientes, literalmente, fazem

fila para serem atendidos por ele.

2

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Tudo indica que seu Leviencontrou o balano ideal

para a motivao de seus

funcionrios ao criar uma

atmosfera de confiana,

na qual o tratamento

dispensado aos funcionrios

se reflete no atendimento aocliente, ao mesmo tempo

que encontra o que os

motiva individualmente.

Liberdade de ao

Um dia, perguntei o que o motivava

a ser como era e a trabalhar com

tamanha disposio.

A resposta dele:

Liberdade total! Aqui eu sou ven-

dedor, comprador, sou eu que arru-

mo a banca, posso dar descontos,

fazer promoes... Eu posso fazer o

que quiser. Estou com seu Levi faz

nove anos. Ele confia em mim, e eu

trabalho como se a banca fosse

minha. Ah, o salrio tambm

muito bom.

Para quem tiver a oportunidade de

visitar o Mercado, vale a pena

conhecer essa banca, porque, como

diz seu Levi, nem s de po vive

o homem.

Olho por olhoLembrando o captulo anterior, tudo

indica que seu Levi encontrou o

balano ideal para a motivao de

seus funcionrios ao criar uma

atmosfera de confiana, na qual o

tratamento dispensado aos funcio-

nrios se reflete no atendimento ao

cliente, ao mesmo tempo que

encontra o que os motiva individual-mente. Confiana retribuda com

confiana, liberdade retribuda com

responsabilidade, valorizao retri-

buda com orgulho, literalmente

olho por olho, dente por dente, no

melhor sentido da expresso.

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No seja ingnuo

Liberdade total era tudo o que o

vendedor Alosio queria para tra-

balhar, e ele a encontrou. No

vamos, no entanto, dar uma de

Poliana, ser ingnuos e pensar que

basta confiar e conceder liberdade

s pessoas que elas sempre retri-

buiro altura. Estaramos pen-

dendo demais para o behavioris-

mo, apostando todas nossas fichas

no ambiente da empresa.

claro que nem todos retribuiro

da mesma forma. Afinal, motiva-

o no receita de bolo. Haver

decepes, pessoas que no sero

dignas de confiana e diferentes

nveis de contribuio, porque, por

mais que tenhamos muito em

comum uns com os outros, nossas

caractersticas individuais muitas

vezes falam mais alto.

O que fazer, ento, para que pes-

soas como Juscelino e Alosio tra-

balhem conosco? Como desenvol-

ver outros Juscelinos e Alosios?

Motivao coletiva

Em primeiro lugar, vamos abordar

o aspecto coletivo da motivao,

recorrendo hierarquia das neces-

sidades e ao ciclo motivacional.Assim, mais tarde, poderemos dar

ateno sintonia fina da motiva-

o individual.

Uma das teorias motivacionais

mais conhecidas, a Hierarquia das

Necessidades, foi desenvolvida

por Abraham Maslow. As necessi-dades humanas, de acordo com

esse autor, so dispostas como

numa pirmide, na qual as mais

baixas formam sua base, enquanto

no topo situam-se as mais sofistica-

das e intelectualizadas.

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Auto-realizao

Trabalho criativo

e estimulante.

Autononia e participao

nas decises.

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

DE MASLOW4

Estima

Reconhecimento e orgulho.

Responsabilidade. Oportunidade.

Sociais

Amizade dos colegas. Esprito de equipe.

Ambiente amigvel.

Segurana

Condies seguras no trabalho.

Remunerao e benefcios. Estabilidade no emprego.

Fisiolgicas

Intervalos para descanso.

Conforto. Horrio.

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ger-se de qualquer perigo real ou

imaginrio. Como as necessidades

fisiolgicas, as de segurana tam-

bm esto intimamente ligadas a

nossos instintos de sobrevivncia.

No ambiente organizacional, dada

a dependncia do indivduo com a

empresa, as necessidades de segu-

rana assumem uma grande impor-

tncia. Decises arbitrrias, incoe-

rentes ou inconsistentes podem

levar as pessoas a se sentirem inse-

guras quanto sua permanncia

ou no na empresa.

Nesse sentido, todo cuidado

pouco com os modismos empresa-riais, com o cardpio do dia das

prticas adotadas. Novas idias,

claro, so sempre bem-vindas, mas

h que se ter coerncia, consistn-

cia. Mais importante ainda em

relao coerncia o que os

ingleses chamam de Walk on YouTalk(andar sobre suas palavras).

Guarde muito bem essa expresso

e a pratique seguidamente, por-

que no d para falar em empo-

wermentou meritocracia em um

ambiente marcado, ou percebido,

Agora, vamos analisar cada um dos

nveis da pirmide, a partir da base

at o topo.

Necessidades fisiolgicas

So as necessidades biolgicas ou

bsicas, que exigem satisfao ccli-

ca e incessante para garantir a

sobrevivncia do indivduo.

Embora comuns a todas as pessoas,

necessidades como alimentao,

sono e repouso, abrigo e sexo exi-

gem nveis diferentes de satisfa-

es individuais.

A principal caracterstica das neces-

sidades elementares sua premn-cia, sua dominncia sobre as outras

necessidades. Uma pessoa com

fome, por exemplo, no ter outra

preocupao a no ser alimentar-

se. Contudo, uma vez satisfeitas,

essas necessidades deixam de

ditar o comportamento humano,deixam de ser um fator motivacio-

nal importante.

Necessidades de segurana

No segundo nvel das necessidades

humanas, as pessoas buscam prote-

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pelo favoritivismo, pela discrimina-

o. Incoerncia gera insegurana,

e a insegurana pode desligar

aquele boto da cooperao e

ligar o da individualidade ou,

trocando em midos, morreu,

morreu, antes ele do que eu.

A associao com outraspessoas faz parte de nossa

natureza de animais sociais.

Assim, necessitamos, alm

da interao com o grupo,

de aceitao por parte

dos colegas, de laos de

amizade, de afeto, de amor.

Necessidades sociais

A associao com outras pessoas

faz parte de nossa natureza de

animais sociais. Assim, necessita-mos, alm da interao com o

grupo, de aceitao por parte dos

colegas, de laos de amizade, de

afeto, de amor. Necessidades

sociais insatisfeitas ativam, por

assim dizer, resistncia, hostilidade

e relaes antagnicas, que con-

duzem geralmente frustrao.

Isso no quer dizer que as empre-

sas devam ser como um clube de

campo, onde vamos para encon-

trar os amigos, bater papo e forta-lecer os laos de amizade. Nem

tanto ao cu nem tanto terra.

Entretanto, aqueles que pensam

que a empresa no lugar para

amizade certamente e, infelizmen-

te, tero poucas chances de criar

um ambiente no qual as necessi-dades sociais estejam satisfeitas.

Pode-se pensar que as necessida-

des fisiolgicas e de segurana j

sejam o bastante, mas o caminho

para a motivao um pouco

mais longo.

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Necessidades de estima

So aquelas relacionadas ao reco-

nhecimento, aprovao social, ao

statusdo indivduo dentro de um

grupo. A satisfao das necessida-

des de estima, que envolve auto-

confiana e auto-estima, conduz a

sentimentos de valor, prestgio,

poder, responsabilidade e capaci-

dade de realizao.

Por outro lado, a no-satisfao

dessas necessidades implica frustra-

o, prostrao, sentimento de

inferioridade e desnimo com

reflexos imediatos na produtivida-

de individual.Assim, devemos estar sempre aler-

tas com nossas atitudes e tambm

com a mania de certos chefes ou

superiores de dar broncas em

pblico, de baixar o sarrafo na

frente de todo mundo.

Elogios, sim, mas as crticas, princi-palmente as mais severas, ou

duras, devem ser feitas individual-

mente. Ningum gosta de se sentir

diminudo na frente dos outros e,

muito menos, perante o grupo de

que faz parte.

Necessidades de

auto-realizao

No topo da pirmide de Maslow,

esto situadas as necessidades mais

elevadas do ser humano, aquelas

que impulsionam as pessoas a rea-

lizar todo seu potencial, a se

desenvolver continuamente ao

longo de sua vida.

So aquelas necessidades que sem-

pre nos levam a buscar o melhor e

a superar limites, impulsionadas

por uma insatisfao latente que

impede o comodismo e nos faz

almejar incansavelmente a plenitu-

de de nosso desenvolvimento, denosso talento.

Devemos estar sempre

alertas com a mania de

certos chefes ou superiores

de dar broncas em pblico,

de baixar o sarrafo na

frente de todo mundo.

Elogios, sim, mas as crticas,

principalmente as mais

severas, ou duras, devem

ser feitas individualmente.

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23

Constataes

De acordo com Maslow,5 e toman-

do por base a pirmide das neces-

sidades, as seguintes premissas se

tornam vlidas:

As necessidades bsicas se mani-

festam em primeiro lugar, e as pes-

soas procuram satisfaz-las antes

de se preocupar com as de nvel

mais elevado.

Uma necessidade de uma catego-

ria qualquer precisa ser atendida

antes que a necessidade da cate-

goria seguinte se manifeste.

Uma vez que atendida, a

necessidade perde sua fora moti-

vadora, e a pessoa passa a ser

motivada pela ordem seguinte

das necessidades.

Quanto mais elevado o nvel

das necessidades, mais saudvel

a pessoa .

O comportamento irresponsvel

sintoma de privao de necessi-

dades sociais e de estima. O com-

portamento negativo sintoma de

m administrao.

H tcnicas de administrao

que satisfazem s necessidades

fisiolgicas, de segurana e sociais.Os gerentes podem trabalhar no

sentido de possibilitar que as

necessidades de estima e auto-

realizao (de ciclo mais longo,

como veremos) sejam satisfatoria-

mente atendidas.

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24

Teoria dos Dois Fatores

Em uma classificao um pouco

diferente da utilizada por Maslow

mas, basicamente, com a mesma

coerncia, Frederick Herzberg

desenvolveu a Teoria dos Dois

Fatores. So eles: fatores higini-

cos e fatores motivacionais.6

Fatores higinicos

So todos os fatores que se refe-

rem s condies de trabalho e ao

ambiente profissional, incluindo

salrio, benefcios, gerenciamento

do grupo, condies fsicas e

ambientais para o desempenho daatividade e todo o conjunto de

normas e diretrizes da empresa.

Uma vez que os fatores listados

so de responsabilidade da orga-

nizao, os indivduos no tm

controle sobre eles.

Tradicionalmente, apenas os fato-

res higinicos eram levados em

considerao pela empresa como

intrumentos de motivao.

Acreditava-se que salrios e

benefcios maiores ou, ao

contrrio, a perspectiva de

perda do salrio e dos benefcios

estimulavam, por motivao

positiva ou negativa, respectiva-

mente, as pessoas a

contriburem mais oumenos com a empresa

em questo.

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25

Entretanto, a grande caractersti-

ca dos fatores higinicos que,

quando eles se situam em nveis

bons ou timos, apenas evitam a

insatisfao. Ou seja, no so

capazes de criar a satisfao.O contrrio de insatisfao no-

insatisfao, que diferente de

satisfao. Herzberg chamou

esses fatores de higinicos exata-

mente pelo carter de preveno,

de no gerar algo negativo.

Fatores motivacionais

Diferentemente dos higinicos, os

fatores motivacionais tm relao

com o contedo, a natureza do

trabalho executado. Esto, portan-

to, sob o controle de quem o exe-cuta, ligados a confiana, reconhe-

cimento, auto-realizao e possibi-

lidade de crescimento.

Em suma, na Hierarquia das

Necessidades, estariam bem pr-

ximos ao topo da pirmide.

Onde se passou no vem ao caso, mas a

empresa existe e, para se ter uma idia do

ambiente, um amigo demorou seis meses

at resolver deixar a escova de dentes na

gaveta de sua mesa, porque achava que no

voltaria ao trabalho no dia seguinte. Ele ficou

alguns anos l e presenciou duas das piores

prticas que j ouvi falar.

A primeira foi quando o chefe do departa-

mento passou uma listinha para que todos

os funcionrios contribussem para a compra

dos livros universitrios de seu filho.

Extorso em primeiro grau, valendo-se da

insegurana de cada um nota zero para os

fatores higinicos.

A outra, pior ainda, foi a instituio de um

reconhecimento para o pior vendedor do

ms, o Prmio Penico de Ouro.

A humilhante premiao era feita nas reu-

nies de venda na frente de todos os funcio-

nrios do departamento. D para imaginar o

que acontecia com a auto-estima dos agra-

ciados com o trofu? Sim, existia um trofu!

E o ambiente no grupo? E a insegurana de

cada um? Qualquer semelhana com crian-

as com chapu de burro na escola

mera coincidncia? Que tipo de produtivida-

de pode haver em um ambiente assim?

Merece nota zero tambm para os

fatores motivacionais.

Uma triste histria real

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26

Tudo a seu tempo

Cada uma das necessidades, sejam

elas higinicas ou motivacionais,

apresenta um ciclo equivalente

distncia entre a necessidade e sua

satisfao diferente de tempo.

O ciclo motivacional tem incio

com a tenso pela necessidade no

atendida. Essa tenso gera um

comportamento ou uma ao pela

busca da satisfao, at que a

necessidade seja finalmente satis-

feita e tudo comece outra vez ou

seja, o ciclo se reinicie.

Necessidade imediata

Necessidades como as fisiolgicas

caracterizam-se por um ciclo bas-

tante rpido. A fome, por exem-

plo, gera um estado de tenso, um

mal-estar, que induz a um compor-

tamento de busca imediata pela

comida se no fosse premente

nos alimentarmos, no estaramos

sequer vivos. Uma vez concluda a

refeio, a necessidade satisfeita,

o que nos mantm em um estado

de equilbrio dinmico at que a

fome se manifeste outra vez.

Sonho de uma vidaOutras necessidades, como as de

auto-realizao, podem durar uma

vida inteira para se concretizar.

Algumas talvez nem cheguem a

ser atendidas. Ainda assim, conti-

nuam a nos mover por meio de

sonhos e ideais.Imagine uma necessidade de auto-

realizao. Numa analogia com a

pirmide de Maslow, pensemos no

desejo de um alpinista.

Eu quero chegar ao topo daquela

montanha (tenso).

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Eu vou me preparar fsica e psico-

logicamente como nunca, por

meses a fio, para conseguir che-

gar l (comportamento). Estou

morrendo de cansao, minhas

pernas esto bambas, sinto falta

de ar, mas estou quase chegandol (comportamento). Consegui,

finalmente alcancei o topo!

(auto-realizao).

Provavelmente, l em cima outro

ciclo j tem incio: Agora eu quero

chegar ao topo da montanha

mais alta da Amrica do Sul, e

assim sucessivamente.

Para atletas de alta performance, o

ciclo pode envolver o intervalo de

tempo entre duas competies

importantes, entre duas

Olimpadas ou o tempo at a prxi-ma maratona. Durante todo o ciclo,

o comportamento de dedicao

integral aos treinamentos e, como

no exemplo da histria descrita no

quadro acima, somos capazes de

tudo para buscar a auto-realizao.

Nas Olimpadas de 1984, em Los Angeles,

na prova de maratona feminina, o mundo viu

a norte-americana Joan Benoit superar a

rival e favorita norueguesa Grete Waitz, que,

por sua vez, a havia superado em 10 das

ltimas 11 provas.

Entretanto, para muitos, a imagem maisduradoura da prova, por seu exemplo de

perseverana e resignao, atribuda

sua Gabrielle Andersen-Scheiss que, nesse

mesmo dia, se arrastou cambaleante pelos

400 metros finais da prova, por intermin-

veis 7 minutos, totalmente prostrada.

Incentivada pelos gritos da multido, sem

aceitar ajuda, Gabrielle cruzou a linha de

chegada de forma dramtica, trpega e com

dores quase insuportveis, movida apenas

pelo desejo de concluir a prova. Seu corpo

quase no respondia mais.

Gabrielle chegou ao final da prova completa-mente castigada pelos efeitos do intenso

calor daquele dia. Foi o 37o lugar mais

aplaudido da histria das Olimpadas. At

hoje, muita gente, dentre as quais eu me

incluo, arrepia-se ao assistir ao vdeo ou ao

ver uma foto da atleta.

A busca insacivel da auto-realizao

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28

Haja motivao!

muito importante observar o

ciclo de cada necessidade na cons-

tante tarefa de motivar os outros.

A insegurana ou a necessidade de

segurana pode aparecer de uma

hora para outra, fruto de atitudes

como a do exemplo do penico de

ouro (veja pg. 25). Isso pode

jogar por gua abaixo, apagar

toda uma histria, todo um cami-

nho de confiana estabelecido ao

longo do tempo.

Expectativa frustrada

Por outro lado, h satisfaes denecessidades que sero frustradas.

Nem todos tero sempre suas

necessidades satisfeitas, simples-

mente porque no existe espao

para promover todo mundo.

Em casos especficos, como a

expectativa frustrada de uma pro-moo ou de um incremento sala-

rial, deve-se explicar muito bem o

motivo da no-realizao. Assim,

cria-se a oportunidade para que a

frustrao de hoje se transforme

na motivao de amanh.

Ciclo motivacional

Reconhecer, recompensar, explicar,

mostrar caminhos alternativos so

atitudes que fazem com que o

ciclo da motivao esteja sempre

girando em sintonia com os objeti-

vos empresariais.

Se hoje voc no chegou ao topode sua montanha pessoal, que tal

se preparar melhor, realizando

isso, aquilo e aquilo outro, para a

prxima escalada? Eu estou aqui

para ajud-lo.

Isso no seria uma atitude mante-

nedora da motivao mesmo apsuma frustrao?

Da prxima vez em que voc pen-

sar em meios para motivar seus

funcionrios, preste ateno nos

quadros da pgina seguinte elabo-

rados por Maslow.7

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29

Ou seja, se quiser desmotivar

algum no sei por que faria

isso, mas tem gente que gosta ,

faa a pessoa se sentir como na

tabela acima. J, se quiser investir

seu tempo no que categoricamen-

te os seres humanos esto buscan-

do, procure inspirao abaixo.

Ser nada (prefere ser alguma coisa)

No ser apreciado

Ser dominado, manipulado

Ser pressionado, ser determinado por outros

Ser mal compreendido

Ser ridicularizado

Ser uma figura ridcula dominada por outros (ser tratado como objeto e no como pessoa; ser

citado como exemplar e no como singular)

Ser mandado, forado

No ser respeitado

No ser temido, ser usado, explorado, controlado

Ser indefeso, obediente, subserviente, ser um homem intercambivel, uma coisa

O que o ser humano evita pontos para abaixar a auto-estima

Ser desbravador (autodeterminao)

Ter controle sobre o prprio destino (determinar os prprios movimentos) Ser capaz de planejar, realizar e obter xito (esperar sucesso)

Gostar de responsabilidade ou assumir qualquer nvel de responsabilidade com boa vontade

(vivenciar a si mesmo como algum que toma as prprias decises)

Ser ativo e no passivo (ser uma pessoa e no uma coisa)

Ter autonomia (iniciativa)

Ser realizador (fazer com que as pessoas reconheam suas capacidades de forma justa)

O que o ser humano busca pontos para elevar a auto-estima

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30

De volta banca de queijos

Voltando banca de queijos de

seu Levi, que concluses pode-

mos tirar sobre o vendedor Alosio,

aps conhecer os fatores que

levam motivao ou frustrao

das pessoas?

Tomando como base a pirmide de

Maslow, temos os seguintes nveis

a analisar:

Nvel 1

Como Alosio comentou que o

salrio dele era bom, possvel

intuir que suas necessidades fisio-

lgicas, a base da pirmide deMaslow, esto satisfeitas.

Nvel 2

O fato de o vendedor trabalhar no

mesmo lugar h quase dez anos

est diretamente relacionado

estabilidade no emprego.Portanto, deve significar que, no

quesito segurana, Alosio est

muito bem servido, obrigado.

Nvel 3

Ao trabalhar com um grupo de

colegas razoavelmente constante,

ser aceito pelos companheiros e

ter o apoio e a confiana de seu

Levi parecem indicar que as neces-

sidades sociais de Alosio tambm

esto satisfeitas.

Nvel 4

Com relao s necessidades de

estima, parece no haver dvida: o

reconhecimento dos clientes, dos

colegas e de seu Levi deixam

Alosio com uma alta dose de

autoconfiana e com uma tremen-

da capacidade de realizao.

Nvel 5

E, quanto s necessidades de auto-

realizao, o mais elevado nvel da

pirmide? Lembra-se do que o

vendedor falou? Liberdade total!!

Autonomia, iniciativa, ser ativo,

autodeterminao esto bem deacordo com o que os seres huma-

nos buscam segundo Maslow. Em

uma pardia ao anncio do carto

de crdito, ser reconhecido como

o melhor vendedor do Mercado

no tem preo....

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31

Aconteceu comigo em um supermercado de

So Paulo. Num dia que fizemos compras,

estvamos sem carro e pedimos que entre-

gassem em casa. Ficamos esperando.

O tempo foi passando, e comeamos a nos

preocupar com os laticnios, as carnes e

outros perecveis que havamos comprado.Telefonamos para o supermercado.

Dali a pouco, vi pela janela dois funcionrios

saindo de um txi com as nossas compras.

Logo que chegaram, a funcionria Edileide

me explicou que eu no precisava me preo-

cupar com os perecveis, porque ela havia

guardado todos no refrigerador to logo per-

cebeu que o veculo de entrega no estava no

local isso se chama iniciativa. Ela me con-

tou tambm que, assim que ligamos, se diri-

giu ao gerente e lhe disse que, se havia sido

combinada a entrega, o servio no podia

esperar. Ento, a funcionria sugeriu que

a entrega fosse realizada por txi. O

gerente concordou.

Iniciativas como essa s funcionam em um

ambiente que as estimulam, que as respal-

dam e em que as pessoas sejam incentiva-das, motivadas a assumir responsabilidades

e, quando as assumem como fez Edileide

, recebem o apoio e o comprometimento

da chefia.

Iniciativas assim fazem a diferena. Para que

sua empresa tambm faa a diferena, esti-

mule, desenvolva, apie as Edileides

que esto presentes dentro de cada um de

seus funcionrios.

O fator Edileide um poderoso diferencial

competitivo. Palavra de cliente.

O fator Edileide

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O vendedor de Ipanema

E quanto a Juscelino, o vendedor

de Ipanema? Por certo, a luta para

satisfazer as necessidades bsicas

bastante dura, mas ele j est

acostumado a super-las constan-

temente. Para fazer frente s

necessidades de segurana, ele

adotou a estratgia do pau pra

toda obra: tornar-se faxineiro

quando no d praia, trabalhar

como gari de madrugada e, j que

est acordado mesmo, por que

no aproveitar para entregar jor-

nais no raiar do dia?

Ser conhecido como um cara boa-praa tanto no morro quanto no

asfalto tambm contribui para que

o vendedor continue com o mesmo

entusiasmo e assim que ele

reconhecido por todos.

O fato de seu nome e sua imagem

j terem aparecido nos meios decomunicao, alm da admirao

que desperta nas pessoas, deve

contribuir para elevar ainda mais a

auto-estima, que j deve estar

num patamar bem elevado, dada

sua incrvel capacidade de concreti-

zar suas metas. Com relao

auto-realizao, pelo que este

autor tem conhecimento, deve vir

mais boas notcias ainda mais

porque agora Juscelino tem mais

um motivo para continuar sua

batalha de sorrisos: seu neto.

Convite reflexo

Para finalizar este captulo 2, fao

um convite para mais um momen-to de reflexo com as palavras do

prprio Maslow.

O gerenciamento adequado da

vida dos seres humanos no traba-

lho, da maneira como eles

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O que voc viu no captulo 2

> Hierarquia das Necessidades: fisio-lgicas, de segurana, sociais, de estima ede auto-realizao.

1

> Teoria dos Dois Fatores: fatoreshiginicos e motivacionais.2

> Ciclos motivacionais.3

> Pontos que elevam e que abaixama auto-estima.4

ganham sua vida, pode melhor-

los e melhorar o mundo, e, neste

sentido, pode ser uma tcnica

utpica ou revolucionria.

A maioria das pessoas, porm,

argumenta que acreditamos no

potencial das pessoas e que elas

so nossos bens organizacionais

mais valiosos.

Se isso verdadeiro, por que fre-

qentemente projetamos organi-

zaes para satisfazer nossa

necessidade de controle e no

para maximizar as contribuies

das pessoas?

Aprendizagem, criatividade,imparcialidade, responsabilidade...

Elas vm naturalmente at s pes-

soas. Por que, normalmente, pro-

jetamos as organizaes como se

as pessoas fossem naturalmente

negligenciar a responsabilidade,

fazer apenas o que lhes for exigi-do, resistir aprendizagem ou

como se as pessoas no fossem

capazes de assumir responsabilida-

de pela realizao da coisa certa

(...)? Por sculos, a natureza

humana foi subvalorizada.8

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Como milhes de brasileiros, eu

gosto muito de futebol mas, feliz-

mente, vrios anos atrs, em um

momento memorvel do esporte

nacional, tive a chance de presen-

ciar o princpio da transio do pasdo futebol para o pas tambm do

voleibol. Foi numa noite em meados

da dcada de 1980, no ginsio do

Maracanzinho, no Rio de Janeiro,

quando a seleo brasileira masculi-

na, formada por Bernard, William,

Montanaro, Renan e outros craques,imps um dramtico trs sets a dois

na ento imbatvel e no menos

sensacional seleo sovitica. Foi um

jogo inesquecvel, com direito a

saque Jornada nas Estrelas, em

que a bola quase alcanava o teto

A EQUIPE FAZ A DIFERENA

Por que melhor trabalhar com

uma boa equipe em vez de um

bando de estrelas? O que

importante saber para exercer

um cargo de liderana?

34

1do ginsio, e defesas e ataques

maravilhosos de ambas as partes.

Presenciei tambm um outro

embate, desta vez no estdio do

Maracan transformado em palco

para voleibol. Naquela noite chu-

vosa, as duas selees se juntaram,

sob calorosos aplausos, para secar

a quadra molhada e brindar o

pblico com mais um espetculo.

Muito engraado foi que, como

um grande amigo que estava pre-

sente recordou, meu pai vaticinoudo alto de sua sabedoria esportiva:

Depois deste time, o Brasil nunca

mais vai ganhar nada no vlei.

Gerao de ouro

Dito e no feito. Aquele time foi

vice-campeo olmpico, em 1984, elanou as bases para a febre do

esporte no Pas. Para quem no

sabe, o endiabrado, talentoso

e vencedor tcnico da seleo

masculina, Bernardinho, era reser-

va de William.

3

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Hoje, anos depois da gerao de

prata, a equipe liderada por

Bernardinho j ganhou todos os

torneios mais importantes do

mundo e se tornou quase imbat-

vel. Nessa seleo no se distin-

guem os titulares dos reservas, no

h uma estrela que brilhe mais do

que a outra, e todos, sem exceo,

se submetem a uma rotina exte-

nuante de treinamentos, muitas

vezes longe de suas famlias.

O que cada um deles busca? Sem

dvida, a auto-realizao. Afinal,

existe apenas uma seleo brasilei-

ra, e somente uma seleo dentretodas pode ganhar uma Copa do

Mundo ou uma medalha de ouro

nos Jogos Olmpicos.

Sucesso em conjunto

Acontece que no sempre que

um grupo de grandes jogadores setransforma numa grande equipe.

Vez por outra, alis, torna-se um

grande fiasco. Analisar as possveis

causas do sucesso dos grupos que

formam equipes e do fracasso dos

grupos que no passam de um

amontoado de atletas o objetivo

deste captulo.

Em uma verdadeira equipe, o todo

maior do que a soma das partes.

O talento total da equipe maior

do que a soma dos talentos indivi-

duais. Habilidades conjuntas so

mais fortes do que as habilidades

em separado.

Usando como comparao o corpo

humano, o corao no nada

sem o par de pulmes, o estma-

go, o fgado, alm dos vrios

outros rgos e do crebro. No

corpo humano, como no de qual-

quer outro animal, o ser resultante infinitamente superior soma

dos rgos que o compem.

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Estrelas sem grupo

Nos grupos que no se transfor-

mam em equipes, acontece exata-

mente o inverso. O todo menor

do que a soma das partes. Os

talentos individuais, por mais

extraordinrios que sejam, quando

em conjunto, parece que pioram,

como se um atrapalhasse o outro.

Para os amantes do futebol, o

milionrio e galctico time do Real

Madrid um exemplo marcante.

Poucas vezes foram reunidos tan-

tos talentos individuais em um

mesmo time de futebol. Porm, os

resultados so, no mnimo, pfiosquando comparados ao potencial

de cada um. Por qu?

Comportamento ancestral

Os seres humanos so dotados de

um incrvel instinto competitivo.

Nem poderia ser diferente, afinal,

nossos ancestrais tiveram de lutar

muito para sobreviver, e os que

sobreviveram por mais tempo con-

seguiram se reproduzir mais e

transmitir para mais descendentes

suas caractersticas, incluindo o

esprito guerreiro.

Do mesmo jeito, ns tambm apre-

sentamos uma tendncia inata

para a cooperao. De novo, no

poderia ser diferente. Nos peque-

nos grupos em que nossos ances-trais viviam, juntar foras para

abater uma caa maior ou dividir o

fruto da caa com aquele que no

obteve sucesso foram diferenciais

importantssimos para a sobrevi-

vncia da espcie humana.

Toma-l-d-c

Um ditado dos esquims diz que o

melhor lugar para se guardar

comida na barriga de outra pes-

soa. Eles esto certos, desde que a

outra pessoa retribua.

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por isso que ficamos to irados

quando algum no retribui um

favor, quando somos ludibriados,

trapaceados. Se a no-retribuio

envolver uma necessidade bsica

como a alimentao, pior ainda.

Sendo competio e cooperao

caractersticas comuns a todos ns,

podemos intuir que a falta de

equilbrio entre esses dois aspectos

de nossa natureza deve influenciar

a performance dos grupos

seja nos esportes seja nas empre-

sas. Vejamos.

Fogueira das vaidadesUm grupo no qual cada um quer

brilhar mais do que o outro, em

que os participantes competem

entre si para ser o melhor, o mais

reconhecido, o mais badalado, o

rei da cocada preta a chamada

fogueira das vaidades , muitoprovavelmente no alcanar

resultados expressivos.

claro que existe competio den-

tro dos grupos. Todos gostariam de

ter uma posio de destaque, mas

acontece que, para o grupo se des-

tacar, cada um deve abrir mo de

parte de seu destaque individual.Porm, h quem acredite que se

deva explorar ao extremo a com-

petitividade de cada um para

gerar uma saudvel atmosfera

competitiva e vencedora dentro

de uma empresa.

Uma reportagem de revista mostrou que em

uma grande empresa a hipercompetio era

a palavra mgica. Exibia pessoas jogando

tomates de tecido em um apresentador que

julgavam estar falando besteira. Excluindo

a exposio e execrao pblica, quem

sou eu para afirmar que algum est

falando besteira!

Em um ambiente assim, constantemente se

comparavam performances individuais, e

todos eram estimulados a superar uns aos

outros, objetivando atraentes bnus em

dinheiro e posies hierrquicas. Que vena

o melhor! No acredito que qualquer tipo de

cooperao possa emergir em uma atmos-

fera assim. No mesmo. Consigo ver apenas

pessoas se digladiando em busca das

melhores posies, aflorando o lado nada

cor-de-rosa da natureza humana.

Hipercompetio

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maior, deixaram a luta por uma

vaga em segundo plano. claro

que eles no abandonaram o

sonho de jogar entre os titulares.

Para isso, continuam se esforando

e aproveitando ao mximo as

oportunidades. Mas nenhum deles

se coloca acima do grupo nem faz

da disputa pela camisa titular seu

maior desafio.

Possuem mecanismos para

expelir os que no colaboram

A regra : ou voc faz parte do

grupo, compartilha o objetivo

comum e se dedica na mesma

Troca e cooperao

Por outro lado, existem grupos que

brilham mais do que seus compo-

nentes. Neles possvel detectar

algumas caractersticas marcantes,

entre elas:

Compartilham um objetivo comum

O objetivo do grupo deve ser mais

importante do que as metas indivi-

duais. No tenho dvida de que

todos os jogadores da seleo bra-

sileira masculina de vlei gosta-

riam de ser titulares da equipe.

Entretanto, ao abraarem a causa

da medalha olmpica, uma misso

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intensidade ou voc est fora.

Nesse sentido, apesar do aspecto

positivo de se promover a homo-

geneidade de interesses no grupo,

h que se tomar cuidado para que

no se transforme em uma pane-

linha. Um grupo fechado pode

ser um grupo no sujeito a mudan-

as, em que uns acobertam os

erros dos outros e acaba existindo

uma superproteo mtua. Coeso

do grupo no pode significar coer-

o de participantes.

Compatilham valores e prticas

O grupo mostra respeito s dife-renas individuais, e valores como

lealdade, honestidade, amizade,

justia, comprometimento so

amplamente difundidos e aceitos.

Existe diversidade

Para que haja um conjunto dehabilidades trabalhando em har-

monia, necessrio que existam

habilidades distintas dentro do

grupo. Dos mais criativos aos car-

regadores de piano, de disposio

mais braal, dos mais jovens aos

mais experientes, dos mais aos

menos brilhantes, todos so impor-

tantes e complementares.

Cooperao, cooperao e

cooperao

Os participantes de um grupo

entendem que, sozinhos, nunca

alcanaro o brilho obtido conjun-

tamente. Ser o melhor jogador do

torneio de uma equipe eliminada

na semifinal logo ser esquecido

por todos. Enquanto ser parte do

grupo que conquistou a medalha

de ouro entra para a histria.

H que se tomar cuidado

para que no se transforme

em uma panelinha.

Um grupo fechado pode

ser um grupo no sujeito

a mudanas, em que uns

acobertam os erros dos

outros e acaba existindo

uma superproteo mtua.

Coeso do grupo no

pode significar coero

de participantes.

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40

Morcegos solidrios

J que estamos falando em coope-

rao, voltemos mais uma vez ao

reino animal. Existe uma espcie

de morcego-vampiro, aquele

pequeno drcula, que vive em

cavernas e ala vo durante

noite para, literalmente, chupar o

sangue de outros animais.

Acontece que nem todos os morce-

gos conseguem ser bem-sucedidos

em suas caadas para encontrar

alimento. Certo dia, um deles se

sai melhor do que o outro, depois,

a vez do outro se dar melhor.

Como o metabolismo bem acele-rado, um morcego sem alimento

pode morrer em poucos dias. A

que entra a cooperao.

Dando o sangue

At parece que os morcegos-vam-

piros aprenderam com os esquims

sei l como, afinal, pelo que me

consta, no existem morcegos no

plo Norte. Bem, de volta caver-

na, pelo hbito de catar piolhos na

barriga do outro, os morcegos

sabem quem se alimentou (os de

barriga cheia) e quem no se ali-

mentou (os de barriga vazia).

Ento, os bem alimentados regur-

gitam parte de sua refeio para

aqueles que no comeram. Voc

pode estar se perguntando o que

aconteceria com um chupa-san-gue no sentido de espertinho

que simplesmente esperasse ser

alimentado pelos outros.

Resposta: o folgado morreria em

poucos dias. Nas cavernas, cada

morcego tem seu lugar marcado,

posicionando-se ao lado dos mes-mos companheiros e a barriga de

um morcego que nunca consegue

arranjar comida definitivamente

no um bom lugar para se guar-

dar alimento. Da mesma forma,

catar piolhos uma maneira de

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Para manter o esprito de

cooperao, todo grupo

deve dispor de instrumentos

para se livrar dos

chupa-sangues termo

empregado no sentido

figurado em referncia aos

famosos espertinhos que

marcam presena em

qualquer organizao.

um grupo de torcedores. Estes, por

sua vez, pertencem a determina-

dos grupos sociais e religiosos,

entre outros, com os quais no

temos nenhuma ligao e que, em

outras situaes, poderiam ser

at antagnicos.

ver se o companheiro est retri-

buindo a ceia da noite anterior.

Para manter o esprito de coopera-

o, todo grupo deve dispor de

instrumentos para se livrar dos

chupa-sangues termo empre-

gado no sentido figurado em refe-

rncia aos famosos espertinhos

que marcam presena em

qualquer organizao.

Vida em grupo

Nossa capacidade de associao

com outras pessoas praticamente

infinita. Fazemos parte de um sem-

nmero de grupos e, conforme asituao, unimo-nos at mesmo a

grupos antes antagnicos para

enfrentar um outro de antagonis-

mo ainda maior.

Pertencemos a grupos como a

famlia, o crculo de amizades, a

igreja para quem tem religio ,a classe da escola, o time de fute-

bol, a cidade, o pas, e de uma por-

o de outras associaes, institui-

es, agremiaes etc., de acordo

com a vida de cada um.

No estdio de futebol, integramos

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Sem distino

Deixando de lado as lamentveis

brigas entre torcidas organizadas,

a rivalidade levada s ltimas

conseqncias, um estdio de

futebol pode se transformar num

programa to agradvel quanto

ir praia.

Ali um timo lugar para

ampliar nossa percepo de

grupo. Do mesmo modo que na

areia no h diferena entre os

banhistas, nas arquibancadas no

existe distino entre os torcedo-

res, o que timo.

Unio de grupos

O mais espetacular que, em que

pese a rivalidade das torcidas,

todas podem se juntar em deter-

minadas ocasies para lutar por

um bem comum.

Vez por outra, por exemplo, elasformam um s grupo, seja na luta

por um direito poltico, seja em

uma manifestao contra a cor-

rupo; na busca por algo que

seja bom ou contra algo que seja

ruim a todos os grupos. uma

situao semelhante a grupos

ainda maiores que se juntam em

guerras ou para ajudar a outros

grupos em casos de calamidades.

E assim vamos, pulando de grupoem grupo, agrupando-nos e

fazendo valer nossa incrvel capa-

cidade de associao.

Fogo cruzado

Nas empresas o processo bastan-

te similar: existe um grande grupoconstitudo por vrios subgrupos,

formados por cada departamento

ou seo.

a que mora o perigo. Nossa vida

nas empresas est muito mais liga-

da ao subgrupo.

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muito comum vermos relaes

antagnicas entre os subgrupos

por intermdio de mensagens e

dilogos como esse pessoal de

vendas s gasta dinheiro, dito por

um assistente de contabilidade, ao

verificar um relatrio de despesas.

J um vendedor, ao constatar a

falta de um produto, pode fazer

uma observao como o pessoal

de produo vive pisando na

bola. Por fim, um analista de

marketing, descontente com o

desempenho da equipe de vendas,

capaz de soltar algo como

com esses preos e prazos, ateu vendia.

Note que as crticas so sobre os

outros grupos e que o antagonis-

mo pode aflorar, muitas vezes,

pela existncia de mensagens con-

flitantes ou pela total falta de

mensagens unificadoras por parteda liderana.

Tomemos o exemplo de uma

empresa com, digamos, trs depar-

tamentos principais, que formam

os subgrupos: vendas, administra-

o e produo.

Vejamos como seriam as mensa-

gens conflitantes e unificadoras, a

comear pela primeira.

Mensagens conflitantes

Em uma reunio com os vendedo-

res, o lder da empresa determina:

Vamos tocar o pau nas vendas,

vender o mximo possvel. Para esti-

mul-los, a partir de agora, todos

tero x% de comisso sobre suas

vendas no ms pago no princpio do

ms seguinte.

Ovao geral, com vivas ao lder! Os

vendedores saem da reunio como

ces de caa.Em uma outra reunio, o mesmo

lder d o seguinte aviso ao pessoal

da administrao: Quero que

tomem muito cuidado com os

prazos de pagamento, com a ina-

dimplncia e com a margem de

nossos produtos. O bnus do depar-tamento vai depender da margem e

da reduo dos dias de crdito.

E, como num passe de mgica,

o pessoal da administrao se

transforma em um grupo de ces

de guarda financeiros.

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Ainda no satisfeito, o lder rene-

se com a equipe de produo e

taxativo: A qualidade inegoci-

vel. No abro mo das melhores

matrias-primas e dos melhores

equipamentos, custe o que custar.

O bnus do departamento est

atrelado conformidade com os

critrios de qualidade estabeleci-

dos. Sem dvida, uma tima

medida, desde que a qualidade

seja percebida pelo cliente.

E o pessoal da produo deixa a

reunio como ces-guia, nortean-

do a empresa pelos critrios

de qualidade.

D para imaginar o que fatalmen-

te vai acontecer com essa empresa

a partir das determinaes do lder

para suas trs equipes?

Profissionais indomveis

Vamos analisar o comportamento

de cada equipe:

Ces de caa

A equipe de vendas quer vender a

qualquer prazo e preo para cada

um ganhar o mximo de comisso

possvel e satisfazer ordem do

chefe de tocar o pau nas vendas.

Ces de guarda

pessoal da administrao, por

sua vez, pretende bloquear pedi-

dos de vendas por prazos muito

altos que pioram os dias de crdi-

to ou em funo dos preos

incompatveis com os custos queafetam a margem de lucro.

Ces-guia

A produo tem como objetivo

confeccionar produtos de extrema

qualidade, porm, provavelmente,

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com custos no suportveis pelo

nvel de preos praticado.

Sigam o lder

A situao, como deu para perce-

ber, no deve ter um desfecho

feliz. O pior de tudo que as trs

equipes esto simplesmente cum-

prindo as ordens do lder. Elas

seguiram corretamente as orienta-

es que receberam, e todos esto

lutando pelo bem da empresa.

Assim, enquanto os profissionais

de cada departamento tm a cer-

teza de que esto fazendo o que

deve ser feito, no final das contascada grupo est remando em uma

direo prpria e, s vezes, oposta.

Lenta e inexoravelmente, a empre-

sa encaminha-se para o precipcio

por falta de uma mensagem que

transformasse os trs grupos em

um s, por falta de uma mensa-gem unificadora. Qual, ento,

poderia ser essa mensagem?

Mensagem unificadora

A mensagem do lder poderia ser:

Vamos vender com qualidade,

mostrando a nossos clientes o valor

que nossos produtos adicionam a

seu negcio. Uma vez aumentada

a percepo de valor dos clientes,

teremos maiores nveis de preos e

estaremos saindo da guerra de

preos com fornecedores de menor

qualidade. Venda com qualidade

implica bons produtos vendidos a

bons preos, entregues na hora

combinada com prazos razoveis

para ambas as partes e pagamento

em dia.

Com a mensagem unificadora per-

meando a organizao, os depar-

tamentos passam a trabalhar namesma direo: a produo aju-

dando a equipe de vendas a mos-

trar o impacto da qualidade do

produto nos negcios dos clientes;

e a administrao explicando a

vendas os clculos de margem e

rentabilidade dos produtos, almde manter os vendedores informa-

dos sobre contas a receber, e assim

por diante. Assim, teremos os trs

grupos unidos por uma mesma

mensagem, por um mesmo ideal,

por uma mesma motivao.

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Trs experincias

Em trs oportunidades, participei

de projetos que continham no

mago um propsito unificador.

Como bons exemplos, no neces-

srio omitir o nome das empresas.

Muito pelo contrrio. Ento,

vamos a elas.

Apresentao do trabalho

A primeira experincia foi no

tempo em que eu trabalhava na

AGA, meu primeiro emprego aps

formado. Ingressei no departa-

mento de contabilidade para cui-

dar de oramento e custos. Na

poca, incomodava-me bastante o

fato de a contabilidade ser consi-

derada meio incompreensvel, algo

como uma caixa-preta. A imagem

que muitos tinham e tm desse

departamento que ali fica uma

poro de burocratas atolados em

dbitos e crditos.

Numa conversa com meus colegas,

sugeri que deveramos preparar

uma apresentao da contabilida-

de, cada um de ns falando de sua

rea. Montada a apresentao,

marcaramos reunies com outrasreas da empresa. Esses encontros

no seriam apenas para mostrar

nosso trabalho como tambm para

discutir o que poderia ser melhora-

do e explicar que tipo de contri-

buio tnhamos condies de

prestar a outros departamentos, ecomo o trabalho de outras reas

impactava na contabilidade.

Em princpio, todos ficaram um

pouco cabreiros de falar em

pblico, mas gostaram da idia do

Prazer em Conhecer. Somos

Em princpio, todos ficaram

um pouco cabreiros

de falar em pblico, mas

gostaram da idia do Prazer

em Conhecer. Somos da

Contabilidade. Felizmente,

nosso gerente comprou

a idia na verdade, ele

a aceitou to bem que,

depois de constatado o

sucesso das apresentaes,

se autoproclamou o

dono dela.

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da Contabilidade.

Felizmente, nosso gerente

comprou a idia na verdade,

ele a aceitou to bem que,

depois de constatado o sucesso

das apresentaes, se autoprocla-

mou o dono dela.

Tudo bem. O importante foi que

realmente as apresentaes mos-

traram a cara da contabilidade

para os outros departamentos da

empresa. Assim, todos puderam

conhecer o incrvel potencial de

gerao de informaes para os

negcios que podamos oferecer,

alm de deixar os funcionrios dacontabilidade bastante orgulhosos

de seu trabalho e com a receptivi-

dade que tiveram. Coisa simples,

mas que funcionou muito bem

para integrar grupos diferentes

dentro de uma mesma empresa.

Equipe de vendas

Os outros dois projetos acontece-

ram numa das organizaes mais

fantsticas em que trabalhei, a

Zeneca, onde fui contratado como

controller-marketeiro, ou seja,

mais ou menos um controllercon-

sultor da equipe de vendas.

Em nossa diviso Colours, de espe-

cialidades qumicas, as equipes de

vendas eram compostas de trs

profissionais: um vendedor, um

tcnico txtil e um vendedor inter-

no. O grupo, claro, tinha metas de

vendas, assim como a diviso tinhametas de vendas e resultados a

serem alcanados.

No havia comisso sobre vendas,

porm a avaliao formal de cada

funcionrio inclua seu desempe-

nho em relao s metas.

Precisvamos garantir que os obje-tivos gerais da diviso fossem

alcanados, como rentabilidade,

giro de estoque, dias de crdito e

volume do ativo fixo, entre outros.

Tudo deveria ser absolutamente

detalhado e mensurado.

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Pequenas grandes empresas

Em hiptese alguma, poderamos

adotar a poltica do toca o pau

nas vendas para alcanar ou supe-

rar as metas. Tnhamos conscincia

de que as vendas representavam

apenas uma parte muitssimo

importante, por sinal de tudo o

que deveria ser feito.

Nosso questionamento primordial

era como conseguir transmitir para

toda a organizao, a comear

pela equipe de vendas, a mesma

mensagem. Foi quando criamos as

Pequenas Grandes Empresas.

Assim, cada equipe de vendas pas-

sou a gerir os prprios negcios da

mesma maneira que a diviso

inteira. Cada equipe possua um

demonstrativo de suas vendas,

margem dos produtos, custos fixos

prprios, custos fixos rateados (os

custos da diviso eram rateados

seguindo uma metodologia con-

cordada por todas as pequenas

empresas), performance de cobran-

a, alocao de estoque (rateio de

estoques feito com base na acura-

cidade das previses de venda). Em

suma, cada uma usava os mesmos

demonstrativos pelos quais a divi-so inteira era avaliada.

Todos na mesma direo

No havia nenhum tipo de compe-

tio entre as pequenas grandes

empresas, e as metas eram discuti-

das com cada grupo. O resultadoda diviso constitua a somatria

do desempenho de cada uma

das empresas.

As equipes de vendas se tornaram

rapidamente gestores de pequenas

empresas. Era comum que buscas-

As metas da diviso eram

facilmente desdobradas,

discutidas e concordadas

como metas de cada uma

das pequenas grandes

empresas. As avaliaes

mensais, com eventuais

correes de rumo, eram a

garantia de que estvamos

no caminho certo, afinal,

todos remavam na

mesma direo.

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sem apoio de profissionais de

outras reas da diviso para ajud-

las na melhoria da qualidade de

seus negcios.

As metas da diviso eram facilmen-

te desdobradas, discutidas e con-

cordadas como metas de cada uma

das pequenas grandes empresas.

As avaliaes mensais, com even-

tuais correes de rumo, eram a

garantia de que estvamos no

caminho certo, afinal, todos rema-

vam na mesma direo.

A qualidade dos negcios, que j

era boa, melhorou consideravel-

mente, motivando-nos para o pr-ximo projeto: Participao nos

Lucros e Resultados.

Lucros e resultados

Pense numa diviso com mais de

500 pessoas, com boa parte delas

trabalhando na produo. Agora,

imagine a necessidade de implan-

tar junto a esse grupo uma meto-

dologia de participao nos lucros

e resultados de fcil entendimen-

to para todos.

Do mais simples ao mais gradua-

do dos funcionrios, todos deve-

riam ter direito a um prmio em

dinheiro, correspondente a um

percentual de seu salrio, de acor-

do com os resultados alcanados.

Como fazer isso sem criar umaenorme caixa-preta? Como desen-

volver algo simples e inteligvel

que abrangesse toda a complexi-

dade do negcio?

No era possvel elaborar

demonstrativos financeiros e ten-

tar explic-los, porque haveriasempre o risco de que o no

entendimento perfeito gerasse

desinformao e, conseqente-

mente, desconfiana e insatisfa-

o dos funcionrios.

Esse era nosso prximo desafio!

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Um por todos, todos por um

Mais uma vez, a idia era manter

todos os grupos as pequenas

grandes empresas cooperando

entre si para garantir a boa perfor-

mance da diviso.

Um dos grandes erros dos planos

de incentivo e de participao nos

lucros que so implementados por

a dividir demais, criar apenas

metas especficas para cada depar-

tamento, esquecendo-se da impor-

tncia das metas gerais.

No h dvida de que cada depar-

tamento contribui de forma dife-

rente para o desempenho global,de acordo com suas funes.

Porm, ao enfatizar apenas a con-

tribuio de cada departamento

isoladamente, cria-se o ambiente

do eu fiz a minha parte e pron-

to, do cada um por si, cada

um com seus problemas, cada

um com suas metas.

Participao nos resultados

Com certeza, a postura do cada

um faz a sua parte no era a que

queramos implantar.

O primeiro passo foi decidir assu-

mir o risco de substituir lucro por

resultados. A razo era simples.

Lucro traz consigo uma srie de

fatores sobre os quais a grande

maioria dos funcionrios pratica-mente no tem poder de influen-

ciar. Por exemplo, o incremento de

uma proviso para desvalorizao

do estoque ou para devedores

duvidosos poderia ser o divisor de

guas entre o lucro e o prejuzo

ou, ento, a diferena responsvelpor no se chegar meta de lucra-

tividade da diviso.

Pontuao de produtos

Decidimos, ento, montar o plano

de participao no resultado de

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vendas. Com isso, precisaramos

nos assegurar de que, uma vez

alcanados, os resultados de ven-

das aproximar-se-iam das metas

de lucratividade estabelecidas.Para chegar a essa estimativa, pro-

videnciamos uma anlise de renta-

bilidade de cada produto da divi-

so nos ltimos anos, tomando

como base o mais rentvel deles.

Em seguida, atribumos pontos aos

demais produtos, que somavamcerca de 300 itens.

Se o mais rentvel dentre os pro-

dutos tivesse valor estipulado em

dez pontos, um outro valia nove,

outro oito, e assim por diante. De

posse das metas de vendas do

oramento anual, dividimos pelos

pontos do produto mais rentvel.

Pronto! Tnhamos em mos os

nmeros de pontos a serem alcan-

ados no ano. Mantendo os custos

em ordem e no havendo qual-

quer variao absurda em custos

de matrias-primas ou preos ,

estvamos com o instrumento

ideal para aplicar o plano.

Simples assim

Montamos a tabela de pontuao

de produtos e, mensalmente, mos-

trvamos o acompanhamento aos

demais funcionrios. Na prtica, faci-litava bastante realizar os clculos.

Por exemplo, era indiferente vender

um produto equivalente a dez pon-

tos ou dois de cinco ou quatro de

2,5. O resultado era o mesmo.

O plano funcionou muito bem e,

mais uma vez, demonstramos queestvamos todos no mesmo barco.

Um dos aspectos mais importantes

para o sucesso desse projeto foi a

simplicidade na comunicao, tpico

do prximo captulo, que veremos

mais adiante.

O plano funcionou muitobem e, mais uma vez,

demonstramos que

estvamos todos no mesmo

barco. Um dos aspectos

mais importantes para o

sucesso desse projeto

foi a simplicidadena comunicao.

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Pai adotivo de idias

Sobre os trs projetos descritos

Prazer em Conhecer. Somos da

Contabilidade, Pequenas Grandes

Empresas e Participao nos

Resultados , posso afirmar, sem

falsa modstia, que fui o criador

de cada um deles e me orgulho

muito disso.

Acontece que as idias, por mais

que sejam a cara do dono, no

admitem teste de DNA, sendo

muito fcil que um novo papai

saia correndo para assumir a pater-

nidade delas, principalmente as

bem implementadas.Minha av chamava isso de fazer

reverncia com o chapu alheio.

Das trs idias apenas uma, a tercei-

ra, no teve a paternidade cari-

nhosamente assumida por outra

pessoa. No por ser ruim, muito

pelo contrrio, afinal ela foi muitobem-aceita. O provvel motivo

que, por trs da simplicidade da

atribuio de pontos aos produtos,

havia um arcabouo estatstico um

tanto quanto complexo para um

novo pai desavisado explicar.

Essas atitudes comprovam que os

chupa-sangues existem mesmo

nas melhores empresas.

Tudo bem. Como j sou escolado,

aprendi a eu mesmo dar tapinhas

de felicitao nas minhas costas.

Entretanto, vale como um alerta.

Reconhecer a paternidade original

de uma contribuio valorizar a

auto-estima de quem dispendeu

tempo e esforo para realizar algo

especial. Esquecer-se ou apoderar-

se de idia alheia ou, ainda, permi-

tir que o faam, uma deciso

altamente desmotivadora.

Boas-vindas aos novatos

Retomando o tema dos grupos de

trabalho, importante dar uma

mozinha integrao das pes-

soas. Essa contribuio ser sempre

bem-vinda.

Para comear, possvel criar umprocesso formal digo formal no

sentido de ser formalizado de

integrao de novos funcionrios,

que, por um determinado tempo,

podem dispor de um mentor, uma

pessoa com mais experincia, com

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a funo de apresentar a empresa

e as pessoas.

Os novos funcionrios tambm

podem passar por um rpido pro-

cesso de aprendizado sobre os

valores, as prticas, o jeito da

empresa e das pessoas, para que se

ambientem com mais facilidade.

So providncias simples para evi-

tar que o novo empregado se sinta

um estranho no ninho.

Caf com o presidente

Para manter a unio da equipe,

reunies, convenes, eventos,

happy hoursdesempenham umpapel importante.

Existem empresas que costumam

organizar o chamado caf-da-

manh com o presidente. uma

boa idia, se voc resolver levar um

bom papo com os funcionrios. S

tome cuidado para no fazer comque os felizardos precisem acor-

dar mais cedo ainda para encontr-

lo. Horrio um fator higinico que

pode gerar insatisfao, principal-

mente, se os funcionrios tiverem a

percepo de que apenas eles esto

sacrificando suas horas de sono

para conversar com o presidente.

Da mesma forma, procure preservar

os fins de semana como dias de des-

canso para os empregados. H

empresas que usam e abusam do

tempo do funcionrio, como se ele

no tivesse famlia nem vida fora da

organizao. Assim, evite marcar

convenes e eventos que comeam

no sbado apenas para no

perder dias de trabalho. Isso d a

impresso de que o tempo de des-

canso no importante para a

empresa e ainda passa a imagem

de mesquinharia.

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Vontade do grupo

Situaes de descontrao, como

happy hourse churrascos, podem

se transformar em timos momen-

tos para ouvir o que os funcion-

rios tm a falar e tambm para

notar o quanto esto integrados.

Entretanto, o grande segredo para

o sucesso dessas atividades extra-

expediente reside na no obrigato-

riedade de participao. Ou seja,

no tem carto de ponto nem

qualquer retaliao a quem no

puder ou no quiser comparecer.

preciso respeitar o momento de

vida de cada um dentro da equipe.Alguns se mostram mais dispostos

a se dedicar integralmente a todas

as atividades dentro e fora da

empresa; outros preferem priorizar

programas que no envolvam a

empresa; ainda tem aqueles que

estudam, que moram longe ouque no gostam de cerveja ou

so vegetarianos.

Assim, se o comparecimento for

obrigatrio, perde-se totalmente a

espontaneidade. Por isso, at

melhor deixar que os grupos orga-

nizem suas atividades, sem interfe-

rncia direta da liderana.

J ouvi um lder afirmar categori-

camente que determinado funcio-

nrio no esteve na Festa de So

Joo promovida pela empresa por-

que no queria se integrar. Pode

ser verdade, mas a afirmao foi,

no mnimo, leviana.

Quem tem conhecimento de causa

para avaliar se uma pessoa est ou

no integrada so os prprios cole-

gas de grupo.

Respeito e valorizao

Para fortalecer a equipe, absolu-tamente fundamental que se res-

peite e valorize o indivduo. Isso

uma responsabilidade que precisa

ser compartilhada por todos. Deve-

se buscar o fortalecimento das

relaes dentro das equipes e

entre as equipes, respeitando aindividualidade de cada um.

As boas relaes entre os empre-

gados estimulam a cooperao,

palavra-chave que, no final das

contas, diferencia um simples

bando de uma grande equipe.

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Equipe x bando

Pouco a pouco, medida que os

exemplos se sucedem, tornam-semais claras as diferenas entre

grupos que formam equipes e

grupos que formam bandos.

Que me perdoem Robinho,

Ronaldo, Zidane, alguns dos cra-

ques deste Real Madrid do incio

do sculo XXI, mas o time notem passado de um bando de

estrelas em campo. Eles vm mos-

trando to pouca eficincia, que,

juntos, j comearam a ofuscar o

brilho e o talento individual. Os

comentaristas podem argumentar

que, comparad

ge-1 como motivar sua equipe

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