fundatec - edital: 10 questões · ‒propostas: gestão estratégica de recursos humanos, gestão...

• Fundatec - Edital: 10 questões • Matérias:

‒ Princípios de gerência: conceito e funções. Organização do trabalho: o ambiente e sua organização; rotinas de trabalho; organização e utilização do material de escritório; de consumo e permanente.

‒ Arquivo: conceito, tipos de arquivo, acessórios para arquivamento de papéis e fichas, sistemas de arquivamento, técnicas de arquivamento.

‒ Gestão de competências. ‒ Grupos e equipes de trabalho. ‒ Relações de trabalho. ‒ Motivação. ‒ Liderança. ‒ Planejamento de recursos humanos. ‒ Empregabilidade. ‒ Treinamento e desenvolvimento de pessoas. ‒ Aprendizagem e gestão do conhecimento.

1

Gestão de Competências e do Desempenho

2

• Visão moderna: ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. ‒A busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de

contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

‒Propostas: gestão estratégica de recursos humanos, gestão de competências, acumulação do saber e gestão do capital intelectual.

‒Gestão de competências e Gestão de desempenho fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações.

Gestão de Competências: principais características e aplicações

3

• Desenvolvimento profissional: ‒ Início (Taylor): somente questões técnicas, trabalho, cargo. ‒Posteriormente: aspectos sociais e comportamentais.

“Não é possível considerar o trabalho como

um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas.”

Competência individual - definições

4

• Foco na adaptação, nas atitudes: ‒Zarifian: assumir responsabilidades frente a situações de trabalho

complexas, aliado (...) ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho, permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

‒Sparrow e Bognanno: repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orientação para a inovação e a aprendizagem permanentes.

• Foco nos resultados, no agir: ‒Dutra, Hipólito e Silva: capacidade de uma pessoa de gerar resultados

dentro dos objetivos organizacionais. ‒Ropé e Tanguy: competência não pode ser compreendida de forma

separada da ação.

Competência individual - definições

5

• Durand: três dimensões interdependentes

Competências grupais e organizacionais

6

• Zarifian: não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo... uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.

• Durand: crenças e valores compartilhados pela equipe influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

• Prahalad e Hamel: competência organizacional é um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. ‒Competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem

vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

Gestão de Competências: principais características e aplicações

7

• Tipos de competências: ‒Competências humanas - relacionadas ao indivíduo ou à equipe

de trabalho; ‒Competências organizacionais - dizem respeito à organização

como um todo. oDerivadas da Resource-Based Management Theory: certos

atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à concorrência (recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados conferem à organização certa vantagem competitiva).

Gestão de Competências - modelos

8

• Modelo de Ienaga: estabelecer objetivos e metas; identificar a lacuna; planejamento, seleção, desenvolvimento e avaliação de competências.

Utilização de diversos subsistemas de recursos humanos para eliminar as lacunas

entre o que se pode fazer e o que os clientes esperam que se faça.

Gestão de Competências - modelos

9

• Gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional: toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. ‒É um processo circular (não é top-down, nem bottom-up), envolvendo

os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal.

Gestão de Desempenho: principais características e aplicações

10

• Taylor: origem das primeiras escalas de avaliação de mérito, aplicadas para disciplinar o trabalhador e interferir no modo de realizar o trabalho.

• Evolução: necessidade das organizações de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes.

• Perspectiva funcionalista: a avaliação visa ao desenvolvimento de

recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho; • Perspectiva crítica: a avaliação é utilizada para exercer o controle

psicossocial sobre os trabalhadores.

Avaliação de mão única

(de cima para baixo)

Avaliação bilateral (chefe e empregado

debatem) Avaliação 360°

Gestão de Desempenho X Avaliação

11

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas

para a avaliação de desempenho. • Avaliação = comparar os resultados alcançados com os planejados. • Gestão = processo que envolve atividades de planejamento, de

acompanhamento e de avaliação propriamente dita. • Níveis de gestão do desempenho:

‒Corporativo: missão, visão e objetivos macro; ‒Funcional/Divisional: cada área; ‒Grupal: projetos e processos das equipes; ‒ Individual: indivíduo e sei comportamento no trabalho.

Gestão de Desempenho

12

• A gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.

Gestão de Desempenho X Gestão por Competências

13

• A competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela.

• Gestão de Desempenho e de Competências estão inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos: ‒Atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os

objetivos organizacionais; ‒ Integrar a estratégia organizacional e os subsistemas de recursos

humanos - gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros.

• Consideram a interdependência entre planejar, acompanhar e avaliar.

Gestão de Desempenho X Gestão por Competências

14

• Ambas contribuem para processos de objetivação e individualização do trabalho (mecanismos de controle social de trabalhadores e manutenção das estruturas de poder das organizações). ‒ Objetivação = traduzir, em termos quantitativos, o desempenho e as

competências do indivíduo, buscando estimar o valor de sua contribuição para os objetivos organizacionais.

‒ Individualização = reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores por reivindicações coletivas.

• Os conceitos de competência, desempenho e empregabilidade* remetem a um sujeito, à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. ‒ Empregabilidade é a probabilidade de reinserção no mercado formal de

trabalho - probabilidade de um indivíduo encontrar emprego. Quanto mais qualificado ou competente, maior sua empregabilidade.

Gestão de Desempenho baseado em Competências

15

• Mais que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências e a de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional.

• É preciso integrar, em um único modelo de gestão, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo até o individual (modelo de Guimarães, a seguir).

Gestão de Desempenho baseado em Competências

16

17

Em relação aos tipos de competências, associe a Coluna 1, que menciona suas nomenclaturas, à Coluna 2, que apresenta os seus significados. Coluna 1 1. Competências essências da organização. 2. Competências funcionais da organização. 3. Competências gerenciais da organização. 4. Competências individuais. Coluna 2 ( ) São competências que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades. ( ) São competências que cada executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas. ( ) São competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. ( ) São competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização. A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é: A) 1 – 3 – 2 – 4. B) 4 – 3 – 1 – 2. C) 2 – 1 – 3 – 4. D) 2 – 4 – 1 – 3. E) 1 – 2 – 3 – 4.

18

As competências humanas, conforme Carbone et al. (2006), são Entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Para os autores, a competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma série de recursos ou insumos, a saber: I. Conhecimentos. II. Habilidades. III. Atitudes.

Quais estão corretos? A) Apenas I. B) Apenas I e II. C) Apenas I e III. D) Apenas II e III. E) I, II e III.

CESPE A gestão por competências complementa os modelos estratégicos de gestão de pessoas à medida que confere aos recursos humanos a responsabilidade pela consecução dos planos estratégicos das organizações. CESPE Gerir competências não implica somente em lidar com conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em criar condições de trabalho que estimulem e apoiem a mobilização dessas qualificações nos comportamentos e na produtividade humana. CESPE As seguintes etapas compõem, nessa ordem, o modelo de gestão por competências: mapeamento das competências individuais e grupais; definição de objetivos e metas organizacionais; identificação de lacunas de competências; e planejamento e implantação de práticas de administração de recursos humanos.

19

Grupos e Equipes de Trabalho Um grupo é um conjunto de pessoas

que compartilham alguma característica (um objetivo, um interesse, um comportamento ou uma localização)

• Grupos são sistemas de recursos formados essencialmente por

pessoas que realizam atividades e produzem resultados.

Grupos e Equipes

• O que atrai os indivíduos para o grupo? ‒A segurança (força coletiva) e o apoio (ajuda). ‒O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua

competência, motivação e da forma como o trabalho está organizado, mas também dos processos sociais que ocorrem nos grupos.

Tipos de Grupos • Formais: criados para fazer funcionar as unidades de trabalho da

organização, para realizar funções específicas. ‒ Se estabelecem com base na racionalidade, lógica e eficiência. ‒ Permanentes ou Temporários

• Informais: interações e relacionamentos entre as pessoas, pela vontade

de seus próprios integrantes, por: ‒ interesses comuns; ‒ interação provocada pela própria organização formal; ‒ flutuação de pessoal dentro da empresa; ‒períodos de lazer.

Sempre há grupos informais dentro dos grupos formais e uma pessoa pode pertencer a diferentes grupos informais.

Grupos Informais • Schein - cinco funções que um grupo informal pode proporcionar a

seus membros: 1. Atendimento de necessidades de afiliação (amizade, apoio, amor); 2. Desenvolvimento ou confirmação de um sentido de identidade e manutenção da autoestima; 3. Meio de estabelecer e testar a realidade – por meio da percepção dos demais membros. 4. Meio de aumentar a segurança e o sentimento de poder lutando contra as ameaças. 5. Meio de conseguir que um trabalho, que era desejado pelos membros, seja realizado.

Grupos Informais • Dois tipos importantes:

‒Grupos de interesse: podem ser formados independentemente de relações de amizade entre seus integrantes. Ex: Congresso Nacional.

‒Grupos de amizade: seus integrantes têm interesses profissionais comuns, ou alguma espécie de afinidade, ou porque a proximidade física facilita a interação e a convivência é agradável.

• Graus de

formalidade:

Coesão do grupo • Coesão é o vigor das forças que unem os membros do grupo.

‒Resultado do desejo de cada integrante de permanecer no grupo, defendê-lo e continuar trabalhando com as mesmas pessoas.

‒A coesão é alta quando os membros do grupo enxergam seus objetivos pessoais próximos dos objetivos do grupo.

Estágios de Desenvolvimento de um grupo

Características dos grupos de alta performance • Em um grupo de alto desempenho, os participantes trabalham em

regime de colaboração e não como um ajuntamento de individualistas. • A principal característica de uma equipe eficaz é a sinergia, a capacidade

de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuições individuais

• Outros fatores críticos de desempenho

Decisões em grupo

Papéis que os integrantes podem desempenhar

Dificuldades que comprometem o desempenho dos grupos:

Estratégias de desenvolvimento de equipes:

Grupos e Equipes • Critérios de avaliação de desempenho de um grupo:

31

(FUNDATEC, 2014, ASCAR) Para Maximiano (2008), é possível juntar pessoas muito competentes como indivíduos, mas que fracassam ou têm desempenho medíocre como membros de grupos de trabalho. Porém, em um grupo de alto desempenho, os participantes trabalham em regime de colaboração, e não como um ajuntamento de individualistas, onde a principal característica de uma equipe eficaz é a sinergia (a capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuições individuais). Conforme o autor, a sinergia combina-se com outras características, também chamadas de fatores críticos de desempenho, quais sejam, EXCETO: A) Clareza de objetivos. B) Coesão. C) Conformidade social. D) Organização. E) Comunicação.

32

(FUNDATEC, UFCSPA, 2010) “Desenvolvimento de equipes é um processo de aprimorar as competências dos integrantes de um grupo, com a finalidade de torna-los um grupo de alto desempenho.” (Maximiano - 2008) Segundo esse autor, algumas técnicas de desenvolvimento de equipes de trabalho são derivadas diretamente dos fatores críticos de desempenho. Dentre as estratégias de desenvolvimento de equipes estão, EXCETO: A) definir objetivos. B) organizar o grupo. C) criar desafios para o grupo. D) oferecer treinamento esporádico. E) estabelecer processos seletivos rígidos.

Liderança

• Papéis dos Gerentes: ‒ tomar decisões ‒processar informações ‒ relacionar-se com pessoas

• French e Raven: 5 poderes

‒ coesivo, de recompensa, legal, da sabedoria e pela identificação.

Mintzberg:

Competências Gerenciais • Intelectuais • Interpessoais • Técnicas • Intrapessoais.

Líder x Chefe

• Chefe tem o poder legítimo e pode tanto premiar como punir. ‒Autoridade formal inerente sua posição. ‒É designado. ‒Todo chefe deveria idealmente ser bom líder.

• Líder é a pessoa que tem habilidade de influenciar outros no trabalho ou

em qualquer atividade. ‒Pode tanto ser apontado, como surgir naturalmente. ‒Nem sempre tem capacidade de desempenhar uma atividade

administrativa.

Liderança - conceitos • Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando consegue conduzir as

ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas. • Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de

colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.

• A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações e expectativas – tanto dos líderes quanto dos seguidores.

• Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização de seus próprios objetivos.

Processo de Liderança - McGregor

• Liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas também um processo social complexo, no qual interagem quatro variáveis ou componentes: (1) as motivações dos liderados, (2) a tarefa ou missão, (3) o líder e (4) a conjuntura ou contexto.

Processo de Liderança - McGregor

1. Motivações dos liderados: líder pode influenciar ou dirigir as ações de seus liderados apenas se oferecer vantagens: ‒ liderados do tipo fiel seguem o líder por razões de caráter moral,

ideologia ou fé; ‒do tipo mercenário (calculista) atuam por motivos de interesse.

2. Tarefa ou missão: sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou popularidade. ‒ Desafio de conteúdo moral = líder transformacional ‒ Apenas recompensas/trocas = líder transacional

Processo de Liderança - McGregor 3. Líder: 3 abordagens evolutivas

‒unidimensional: abordagem de traços de personalidade e atributos – o líder possui determinados traços de personalidade (determinação, iniciativa nas relações pessoais, vontade de liderar, autoconfiança), mas esses traços não garantem que a pessoa será líder.

‒multidimensional: abordagem comportamental, dos estilos de liderança – o líder orienta seu comportamento para as Tarefas e/ou para as Pessoas (relacionamento).

‒ Importância da situação e dos fatores contextuais no processo de liderança: abordagem contingencial, situacional.

4. Conjuntura ou contexto: meio que influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a ser seguido.

Estilos de Liderança

• Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa (ou missão) - poder de tomar decisões está concentrado no líder.

• Democracia, liderança participativa e liderança orientada para as pessoas - algum grau de participação dos funcionários nas decisões ou no poder do chefe.

Estilos de Liderança - determinantes A. Sua própria inclinação de liderança B. A expectativa de seu superior C. Fatores da natureza do trabalho D. Fatores do subordinado

Estilos de Liderança – Blake e Mouton

Estilos de Liderança – White e Lippit

Liderança Situacional • Não há um estilo que seja mais eficaz que os outros, qualquer que

seja a situação. • A eficácia do estilo é condicionada pela situação.

Modelo de Tannenbaum e Schmidt • Três critérios: o líder, os liderados, a organização.

46

Modelo de Fiedler

47

Maturidade do seguidor

(motivação e capacidade)

x Uso da autoridade

pelo líder (comandar, vender, participar, delegar)

Modelo de Hersey & Blanchard (situacional)

48

Liderança Carismática X Transacional

49

• Liderança carismática, inspiradora ou transformadora: ‒Recompensa de cunho moral - a própria realização da tarefa. ‒Superar interesses particulares, cumprir missão.

• Recompensas que têm fundo carismático: ‒ Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da

participação em um projeto ou tarefa desafiadora. ‒ Satisfação pela associação com um líder e uma equipe de prestígio. ‒ Promessa de participação em novos projetos, mais desafiadores. ‒ Recompensas simbólicas: títulos e cargos que dão prestígio social,

projeção ‒ Agradecimentos, reconhecimento do desempenho. ‒ Satisfação intrínseca derivada da participação no processo decisório e na

resolução de problemas.


50

• Liderança transacional, ou negociadora ‒Transações, trocas, recompensas de cunho material. ‒Recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir que os

seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. ‒Apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias.

• Recompensas que têm fundo transacional (material): ‒ Promoções. ‒ Aumentos salariais. ‒ Autonomia e liberalidade no uso do tempo. ‒ Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação

para outros projetos e dispensas. ‒ Prêmios por desempenho (funcionário do mês), PLR. ‒ Patrocínio de programas de treinamento.


51

(FUNDATEC, 2010, CEEE) A área de recursos humanos tem papel preponderante no sucesso das organizações. Nesse contexto, o papel da liderança é fundamental, pois, de acordo com VERGARA (2007), as empresas, assim como a coletividade, são movida por movimentos contrários de cooperação e de conflito. Para o autor, os estilos de liderança são: I. Autocrático. II. Democrático. III. Laissez-faire. Quais estão corretas? A) Apenas I. B) Apenas I e II. C) Apenas I e III. D) Apenas II e III. E) I, II e III.

52

(FUNDATEC, UFCSPA, 2010) A liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental na administração. Segundo MAXIMIANO (2008), as seguintes assertivas sobre o líder orientado para pessoas estão corretas, EXCETO: A) Dá ênfase à cobrança e à avaliação do desempenho de seus funcionários. B) Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis. C) Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as idéias do grupo. D) Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe. E) Insiste com os integrantes de sua equipe para que tomem a iniciativa de resolver problemas.

53

(FUNDATEC, PROCERGS, 2012) "Na passagem para o século XXI, o estudo da liderança focaliza o estilo motivacional, identificando dois tipos de líder: o carismático e o transacional.” (MAXIMIANO, 2009). Segundo esse autor, o líder carismático, em síntese, possui as seguintes características, EXCETO: a) Revolucionário. b) Inspirador. c) Negociador. d) Transformador. e) Renovador.

54

(FUNDATEC, DETRAN-RS, 2009) Á liderança é um dos papeis dos administradores. A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais liderados A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados. Há dois modelos de liderança que focalizam não a forma como as decisões são tomadas, mas o tipo de recompensa que o líder oferece. São modelos que analisam o estilo motivacional do líder. Esses dois estilos motivacionais são: o carismático e o transacional. Assim sendo, assinale a recompensa que tem fundo carismático. a) Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal. b) Autonomia e liberalidade no uso do tempo c) Patrocínio de programas de treinamento. d) Aumentos salariais. e) Promoções.

2014 CESPE TJ-CE A respeito das características de líderes carismáticos e transacionais, assinale a opção correta. a) Os líderes que causam forte impressão inspiradora em seus seguidores são reconhecidos como líderes transacionais. b) Os líderes religiosos são exemplos de líderes transacionais. c) Os líderes que ameaçam seus seguidores para obter o que precisam são chamados de carismáticos. d) Os heróis mitológicos são exemplos de líderes transacionais. e) Denominam-se transacionais os líderes que apelam às necessidades primárias de seus seguidores.

2015 CESPE Adaptado Lideranças focadas no controle das tarefas, das atividades e dos processos de trabalho são sempre mais prejudiciais à eficiência dos trabalhos desenvolvidos pelos seus liderados se comparadas àquelas lideranças orientadas para as relações interpessoais e grupais. 2014 CESPE Adaptado Para decidir entre o estilo de liderança focado na tarefa e o estilo de liderança focado nas relações humanas, conforme Hersey e Blanchard deve-se considerar o grau de motivação e de qualificação dos subordinados.

2015 FCC CNMP São características dos líderes transformacionais: I. Negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. II. Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples. III. Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas. IV. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados. Está correto o que consta APENAS em a) III e IV. b) II e III. c) II e IV. d) I e IV. e) I e II.

Relações de Trabalho e Motivação

• Visão antiga: gestão baseada meramente no cargo • Visão moderna: multifuncionalidade, visibilidade no mercado, visão

estratégica, capacidade de inovação.

• Como obter contribuição efetiva dos funcionários? ‒ Entendimento (percepção) sobre o comportamento humano.

o pessoas que não conhecemos; o Pessoas que conhecemos.

• Técnicas para tornar o trabalho mais motivador: ‒ Expansão do Cargo ‒ Rotação de Cargos ‒ Horário Flexível

Motivação

• Motivus, movere: processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão (desejos, aspirações e necessidades).

• O comportamento humano sempre é motivado. • A motivação é específica:

‒ Direção: o objetivo do comportamento motivado. ‒ Intensidade: a magnitude ou força dos motivos. ‒ Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta.

• O estudo da motivação busca entender quais são as forças que movem as pessoas nas diferentes dimensões do comportamento – pensamento, ação e palavras.

Motivo Para Ação

Motivação

• É resultante de uma interação complexa entre os motivos internos (das pessoas) e os motivos externos (do ambiente): ‒Motivos internos: impulsos interiores, de natureza fisiológica e

psicológica - necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.

‒Motivos externos: estímulos ou incentivos que o ambiente oferece. Ex: trabalho, ambiente, as recompensas, padrões estabelecidos pelo grupo e valores do meio social.

Motivos Internos

Motivos externos Motivação

Teorias sobre Motivação • Necessidades Humanas:

‒O motor que impulsiona o comportamento humano são estímulos interiores (necessidades), que são estados de carência.

‒Quanto mais forte for a carência (motivo), mais a pessoa vai se empenhar para satisfazê-la.

• Tipos básicos: ‒necessidades primárias, de sobrevivência – comer, respirar, satisfazer

a sede e reproduzir a espécie. ‒Quando as necessidades primárias estão satisfeitas surgem as

secundárias, ou sociais: o afiliativa – ser aceito no meio, ter afiliação e amor; o egoística - ter uma posição com relação às pessoas e não convívio

com elas (poder, status, prestígio ou estima).

Hierarquia das Necessidades - Maslow

62

Fisiológicas

Estima

Sociais

Segurança

Autorrealização

Nece

ssid

ades

Primárias (nível inferior)

Secundárias (de nível superior)

Hierarquia das Necessidades - Maslow • As pessoas estão num processo de desenvolvimento contínuo –

progressão ao longo das necessidades, mas dificilmente atingem o estado de total satisfação, a não ser por certo período de tempo.

• Os vários níveis são interdependentes e justapostos: ‒ a necessidade colocada em nível mais alto pode surgir antes que a inferior

esteja completamente satisfeita. ‒ Os indivíduos podem modificar, por vezes, a ordem e a importância de suas

necessidades.

• Não atender necessidades = frustração

Características individuais – motivos internos • Competências: influenciam os interesses, as escolhas de carreiras e,

consequentemente, o desempenho (por exemplo, quem possui aptidão numérica e lógica tende a ter interesse em realizar atividades que exigem essa competência).

• Atitudes e interesses: as pessoas que se sentem atraídas pela carreira gerencial têm grande probabilidade de sucesso como gerentes. De forma inversa, uma pessoa pode ser extremamente competente em um campo, mas não ter interesse.

• Emoções: todas as atividades nas organizações exigem algum grau de inteligência emocional: autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e habilidades interpessoais (ou habilidade social).

• Personalidade: é um conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo (extroversão, independência, confiança etc.).

Teoria dos Dois Fatores – Herzberg • Satisfação e insatisfação são processos diferentes

influenciados por diferentes fatores.

• Somente os fatores intrínsecos (o trabalho em si) produzem a satisfação. Os fatores extrínsecos não fazem a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho, apenas reduzem a insatisfação. 66

Fatores Higiênicos (H): de manutenção; extrínsecos;

insatisfacientes • Contexto do trabalho/cargo = salário,

benefícios, tipo de chefia ou liderança, relações pessoais, condições físicas e de segurança o trabalho, políticas e diretrizes, etc.

Fatores Motivacionais (M): intrínsecos; satisfacientes

• O trabalho em si = conteúdo do cargo e natureza das tarefas = sentimentos de crescimento individual, aprendizagem, realização de algo importante, autorrealização, autonomia, responsabilidade etc.

Teoria dos Dois Fatores

• O oposto de satisfação não é insatisfação, mas a não satisfação;

• O oposto de insatisfação não é satisfação, mas a não insatisfação.

67

Impacto dos fatores sociais • Fatores sociais são motivos externos:

‒Produzem as necessidades socialmente adquiridas. ‒Estímulos e recompensas são perseguidos não pela importância

intrínseca que têm para a pessoa, mas porque são valorizados pelo meio social – vizinhos, colegas ou conterrâneos.

Teoria da Expectativa - Vroom • Explicação sobre a interação dos motivos internos com os

estímulos/incentivos do ambiente. ‒O esforço é proporcional à importância (valor) que se atribui ao

resultado do desempenho e também à crença (expectativa) de que o esforço produz o desempenho.

• Componentes da teoria da expectativa: 1) importância (ou valor) do resultado - depende de necessidades que variam de uma pessoa para outra. 2) crença de que o desempenho permite alcançar o resultado - aprovação no concurso garante o emprego, portanto vou me esforçar para ser aprovado. 3) crença de que o esforço produz o desempenho (resultado) – preciso estudar para passar no concurso.

Práticas motivacionais • Explicação sobre a interação dos motivos internos com os

estímulos/incentivos do ambiente. ‒O esforço é proporcional à importância (valor) que se atribui ao

resultado do desempenho e também à crença (expectativa) de que o esforço produz o desempenho.

• Componentes da teoria da expectativa: 1) importância (ou valor) do resultado - depende de necessidades que variam de uma pessoa para outra. 2) crença de que o desempenho permite alcançar o resultado - aprovação no concurso garante o emprego, portanto vou me esforçar para ser aprovado. 3) crença de que o esforço produz o desempenho (resultado) – preciso estudar para passar no concurso.

Teorias X e Y - McGregor

• Também é uma teoria de liderança – filosofia do gestor baseada em um conjunto de crenças sobre as pessoas.

71

72

(FUNDATEC, 2007, Administrador Caxias) Conforme Maximiano (2002), o estudo da motivação é um dos temas centrais do enfoque comportamental nas empresas, pois é necessário compreender os mecanismos que movimentam as pessoas a favor ou contra os interesses da organização e da administração. A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento das pessoas e tem as seguintes propriedades: I. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento. II. Intensidade: magnitude da motivação. III. Permanência: duração da motivação. Quais estão corretas? A) Apenas a I. B) Apenas a I e a II. C) Apenas a I e a III. D) Apenas a II e a III. E) A I, a II e a III.

73

(FUNDATEC, 2010, CEEE) Conforme MAXIMIANO (2004), a teoria dos dois fatores, de Herzberg, explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação: fatores relacionados ao trabalho e fatores relacionados às condições de trabalho. Para o autor, os fatores relacionados com as condições de trabalho (higiênicos) são os seguintes, exceto: A) Relações pessoais com os colegas. B) Possibilidade de crescimento. C) Salário. D) Políticas de administração de pessoal. E) Condições físicas e segurança do trabalho.

74

(FUNDATEC, Unipampa, 2010) De acordo com Maximiano (2004), a motivação é a energia ou a força que movimenta o comportamento e tem as seguintes características: I. Direção. II. Intensidade. III. Permanência. Quais estão corretas? A) Apenas I. B) Apenas I e II. C) Apenas I e III. D) Apenas II e III. E) I, II e III.

75

(FUNDATEC, SAMAE, 2007) As teorias mais conhecidas sobre a motivação são relacionadas com as necessidades humanas. É o caso da teoria de Abraham H. Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas, que segundo ele, estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Seguindo a ordem indicada na figura abaixo, assinale a alternativa correta. A)I-Estima,II-Auto-realização,III-Sociais,IV-Segurança e V-Necessidades fisiológicas. B)I-Auto-realização,II-Estima,III-Sociais,IV-Segurança e V-Necessidades fisiológicas. C)I-Auto-realização,II-Sociais,III-Estima,IV-Segurança e V-Necessidades fisiológicas. D)I-Segurança,II-Auto-realização,III-Estima,IV-Sociais e V-Necessidades fisiológicas. E)I-Sociais,II-Segurança,III-Estima,IV-Auto-realização e V-Necessidades fisiológicas.

2015 CESPE DEPEN A motivação no trabalho caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstáculos afetem seu desempenho profissional por um breve período. 2014 CESPE Polícia Federal Os bons desempenhos individuais estão diretamente relacionados às habilidades desenvolvidas na realização das tarefas, e não à motivação para o trabalho. 2014 CESPE MTE A motivação para o trabalho, por vincular-se a um aspecto intrínseco ao indivíduo, de difícil observação, não pode ser influenciada por práticas de gestão de pessoas.

fundatec - edital: 10 questões · ‒propostas: gestão estratégica de recursos humanos, gestão...

Documents