fundaÇÃo getulio vargas escola brasileira de … · melo júnior, josé samuel de miranda...
TRANSCRIPT
14
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CURSO DE DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ SAMUEL DE MIRANDA MELO JÚNIOR
LONGEVIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇOS: UM ESTUDO DAS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS E SUAS
IMPLICAÇÕES
Rio de Janeiro
2012
15
JOSÉ SAMUEL DE MIRANDA MELO JÚNIOR
LONGEVIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇOS: UM ESTUDO DAS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS E SUAS
IMPLICAÇÕES
Tese submetida à banca examinadora como requisito para
obtenção do grau de Doutor em Administração.
Área de concentração: Estudos Organizacionais.
Orientadora: Prof.ª Doutora Deborah Moraes Zouain
Rio de Janeiro
2012
16
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Melo Júnior, José Samuel de Miranda
Longevidade das micro e pequenas empresas prestadoras de serviços : um estudo das dimensões organizacionais e suas implicações / José Samuel de
Miranda Melo Júnior. – 2012.
281 f.
Tese (doutorado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas,
Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientadora: Deborah Moraes Zouain.
Inclui bibliografia.
1. Pequenas e médias empresas. 2. Desenvolvimento organizacional. I. Zouain, Deborah Moraes. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas.
Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
CDD – 658.022
17
18
Aos meus pais Samuel e Joana Melo (in memoriam).
À minha esposa Ana Gabriela e filhos Samuel, Pedro e Matheus.
19
AGRADECIMENTOS
.
A Deus, por me conceder o dom da vida.
Aos meus pais, pelo carinho e dedicação ao longo da minha vida.
A minha esposa e filhos, pelo apoio e compreensão da ausência no decorrer dessa caminhada.
Aos meus irmãos, Lucy, Lúcio, Paulo e Tatiana, pela amizade e preocupação constante.
A Profª Doutora Deborah Moraes Zouain, pelos esclarecimentos e ensinamentos valiosos
durante a execução deste trabalho.
Ao Prof. Doutor Francisco Barone pelo início dessa jornada e incentivador.
A Luís Carlos e Ana Beatriz pelo apoio, acolhida e amizade.
Aos amigos Edson Diniz, Marilene, Dina, Vera e Maria Ivone pela enorme colaboração,
compromisso e paciência.
Aos amigos Júlio César Maciel e Carlos Ronchi, pelo incontestável companheirismo, amizade
e apoio.
A Universidade Estadual do Maranhão (UEMA) pela oportunidade e valorização.
Aos professores que contribuíram com fornecimento de informações, ajuda e compreensão.
Aos colegas do curso de doutorado pelas críticas, sugestões e convívio fraterno.
20
"A ciência é, e continua a ser, uma aventura. A
verdade da ciência não está unicamente na
capitalização das verdades adquiridas, na verificação
das teorias conhecidas. Está no caráter aberto da
aventura que permite, melhor dizendo, que hoje exige
a contestação das suas próprias estruturas de
pensamento. Talvez estejamos num momento crítico
em que o próprio conceito de ciência está a modificar-
se."
Edgar Morin
21
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo fornecer subsídios para a discussão sobre a longevidade
das micro e pequenas empresas (MPEs) prestadoras de serviços através da relação de parceria
com a grande empresa. O enfoque delineia-se no espaço das dimensões organizacionais:
estrutura e processos, comportamento, estratégias, tecnologia / inovação e ambiente. Tal
escolha deu-se em função de duas razões: a primeira enquanto uma forma de recolocar na
agenda de discussões brasileiras a questão da importância da vida longa às MPEs como
agente dinamizador da economia; e a segunda, desmistificar a funcionalidade e indicadores de
gestão a partir de sua longevidade. O estudo faz uma imersão diante dos desdobramentos das
dimensões, com fatores que agregam um arcabouço de variáveis, discutidas à luz do
referencial teórico do sistema sócio-técnico, estudos de ciclo de vida, na “lógica” da
complexidade e nas evidências epistemológicas das dimensões organizacionais, creditando
fatores tangíveis e intangíveis à margem de práticas da gestão das MPEs longevas. A
estratégia metodológica sustentou-se em uma pesquisa quali-quantitativa, com investigação
descritiva, explicativa e aplicada, com instrumentos de análise de dados primários e
secundários e pesquisa de campo com aplicação de entrevistas e questionários. Foram
pesquisadas 82 MPEs prestadoras de serviços com longevidade a partir de cinco anos e
parceira da grande empresa. Após a análise dos dados evidenciou-se que as dimensões
organizacionais alteram de forma sinérgica na vida dessas empresas. Os resultados
comprovam ainda, que a parceria com a grande empresa explica significativamente na
longevidade das MPEs. Ao final o estudo apresenta-se um quadro de indicadores de gestão
das MPEs longevas, por dimensão organizacional.
Palavras-chave: Micro e pequena empresa. Serviços. Longevidade. Parceria.
22
ABSTRACT
This textis intended to present a basis for the discussion on the longevity of micro andsmall
companies, denoted here by the Brazilian acronym MPEs, service providers based on the
partnership withbig companies. The focus is put on the organizational dimensions space:
structureand processes, behavior, strategy, technology/innovation and environment.
Thereason for such choice is twofold: first, as a way of reviving the Brazilian
discussionsabout the importance of the longevity of the MPEs as an agent of the
economydynamics; second, to demystify its management functionality and indicatorsbased on
its longevity. This study is immersed on the dimension manifolds, asfactors that aggregate a
collection of variables, discussed under the light oftheory reference of the social-technological
system, life-cycle analysis,complexity “logic” and epistemological evidences of
organizational dimensions,accounting for marginal tangible and intangible factors of
thelong-living MPEs’ management. The methodological strategy was based in qualitativeand
quantitative survey , with descriptive investigation, explicit and applied,using instruments for
primary and secondary data analysis and field research with application of interviews and
questionnaires.Eighty two service providers MPEs with longer than five years longevity and
partnersof big companies were investigated. After the data analysis it is clear thatthe
organizational dimension interfere in a synergistic way in the companies’life. The results also
support that the partnership with the big companyexplains in a large amount the longevity of
the MPEs. At the end of the study, itis presented a frame with the management indicators of
long-living MPEs byorganizational dimension.
Keywords: MPEs. Services. Longevity. Partnership.
23
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Delimitação do Estudo ...................................................................... 28
Figura 2 – Modelo de Análise ............................................................................ 36
Quadro 1 – Especificidades que distinguem as empresas prestadoras de
serviços de bens ................................................................................
50
Quadro 2 – Evidências das operações de serviços ............................................... 53
Quadro 3 – Estímulos para economia de serviços - Políticas Governamentais ... 60
Quadro 4 – Estímulos para economia de serviços – Mudanças Sociais .............. 61
Quadro 5 – Estímulos para economia de serviços – Tendências de Negócios .... 63
Quadro 6 – Estímulos para economia de serviços – Avanço em Tecnologia de
Informação ........................................................................................
64
Quadro 7 – – Estímulos para economia de serviços – Internacionalização ............ 68
Figura 3 – Evolução dos tipos de sistemas e funcionamento nas organizações 78
Quadro 8 – Matriz de características do empreendedor e autores ....................... 82
Quadro 9 – Fatores de gestão e funcionalidade da longevidade na literatura ...... 105
Quadro 10 – Estudos e Pesquisas sobre Longevidade com Tipologias da
Empresa .............................................................................................
106
Quadro 11 – Comparação da base de Análise das Dimensões das Pesquisas ....... 122
Quadro 12 – Organização tradicional versus equipes autogerenciáveis ................ 135
Quadro 13 – Perspectivas sobre estratégia ............................................................. 141
Quadro 14 – Definição do processo de aquisição, socialização e codificação....... 145
Quadro 15 – Principais características dos processos de aprendizagem ................ 146
Quadro 16 – Dimensões organizacionais e variáveis contingenciais .................... 152
Quadro 17 – Especificidades Estruturais das MPEs ............................................. 181
Quadro 18 – Especificidades Comportamentais das MPEs ................................... 189
Quadro 19 – Especificidade Estratégica das MPEs .............................................. 198
Quadro 20 – Especificidades Tecnológicas/inovação das MPEs .......................... 208
Quadro 21 – Especificidade Ambiental das MPEs ................................................ 215
Quadro 22 – Indicadores de gestão das MPEs prestadoras de serviços longevas,
por dimensão organizacional ............................................................
222
24
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução do número de estabelecimentos por porte – Brasil 2000 –
2010 (em milhões) ...........................................................................
31
Gráfico 2 – Evolução do número de empregos por porte – Brasil 2000 - 2010
(em milhões) .....................................................................................
33
Gráfico 3 – Distribuição das micro e pequenas empresas por setor de atividade
econômica Brasil 2000-2010 (em %) ...............................................
58
Gráfico 4 – Metodologia ..................................................................................... 154
Gráfico 5 – Identificação do informante .............................................................. 168
Gráfico 6 – Escolaridade empreendedor/gestor ................................................... 169
Gráfico 7 – Curso superior do empreendedor/gestor .......................................... 170
Gráfico 8 – Ramo de atividade das MPEs ........................................................... 171
Gráfico 9 – Longevidade das MPEs ..................................................................... 172
Gráfico 10 – Correlação de tempo real de parceria versus tempo real de
existência - longevidade (com autliers) ............................................
173
Gráfico 11 – Correlação de tempo real de parceria versus tempo real de
existência – longevidade (sem autliers) ...........................................
174
Gráfico 12 – Longevidade média por classe de receita bruta anual ....................... 175
Gráfico 13 – Número de empregados .................................................................... 176
Gráfico 14 – Correlação de tempo real de existência - longevidade versus
número real de empregados ..............................................................
177
Gráfico 15 – Correlação de tempo real de parceria versus número real de
empregados .......................................................................................
178
Gráfico 16 – Receita bruta anual ............................................................................ 179
25
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Receita Líquida - Ranking (250 empresas que mais crescem) ........ 33
Tabela 2 – Critérios de classificação do tamanho das empresas ....................... 41
Tabela 3 – Taxas de sobrevivência e mortalidade consolidadas para o Brasil .. 102
Tabela 4 – Estudos sobre Ciclo de Vida ............................................................ 115
Tabela 5 – Resumo das proporções de maior frequência relativo ao perfil do
empreendedor/gestor, com teste Qui-quadrado (χ²), segundo as
variáveis ...........................................................................................
170
Tabela 6 – Resumo das proporções de maior frequência relativo ao perfil da
empresa, com teste Qui-quadrado (χ²), segundo as variáveis ..........
179
Tabela 7 – Dimensão de Estrutura e Processos – frequência absoluta e percentual
por pontuação atribuída e relação média/maior valor da escala, segundo
as variáveis .......................................................................................
182
Tabela 8 – Dimensão de Estrutura e Processos – Resumo das proporções da
pontuação de maior frequência, valor de Qui-quadrado (χ²) e valor
médio, segundo as variáveis .............................................................
186
Tabela 9 – Dimensão Comportamental – frequência absoluta e percentual por
pontuação atribuída e relação média/maior valor da escala, segundo as
variáveis .................................................................................................
190
Tabela 10 – Dimensão Comportamental – Resumo das proporções da pontuação
de maior frequência, valor de Qui-quadrado (χ²) e valor médio, segundo
as variáveis...........................................................................................
195
Tabela 11 – Dimensão de Estratégia – frequência absoluta e percentual por
pontuação atribuída e relação média/maior valor da escala, segundo as
variáveis .................................................................................................
199
Tabela 12 – Dimensão de Estratégia – Resumo das proporções da pontuação de
maior frequência, valor de Qui-quadrado (χ²) e valor médio, segundo as
variáveis .............................................................................................
205
Tabela 13 – Dimensão de Tecnologia/Inovação – frequência absoluta e percentual
por pontuação atribuída e relação média/maior valor da escala, segundo
as variáveis ............................................................................................
209
Tabela 14 – Dimensão de Tecnologia/Inovação – Resumo das proporções da
pontuação de maior frequência, valor de Qui-quadrado (χ²) e valor
médio, segundo as variáveis ................................................................
213
Tabela 15 – Dimensão Ambiental – frequência absoluta e percentual por pontuação
atribuída e relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis .....
216
Tabela 16 – Dimensão Ambiental – Resumo das proporções da pontuação de maior
frequência, valor de Qui-quadrado (χ²) e valor médio, segundo as
variáveis ............................................................................................
220
26
LISTA DE SIGLAS
ALUMAR – Consórcio de Alumínio do Maranhão
APL – Arranjo Produtivo Local
BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuros
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BOVESPA – Bolsa de Valores de São Paulo
BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China
CEBRASSE – Conselho Deliberativo da Central Brasileira do Setor de Serviços
CEMAR – Companhia Energética do Maranhão
CEPEAD – Centro de Pós Graduação e Pesquisas em Administração
CVO – Ciclo de Vida da Organização
EPP – Empresas de Pequeno Porte
EUA – Estados Unidos da América
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
GE – Grande Empresa
GEM – Global Entrepreneurship Monitor
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MDIC – Ministério do Desenvolvimento e Comércio Exterior
ME – Micro Empresa
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
MGE – Média e Grande Empresa
MIT – Massachusetts Institute of Technology
MPE – Micro e Pequena Empresa
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
NUME – Núcleo de Marketing
OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
ONG – Organização Não Governamental
ORT – Organização Racional do Trabalho
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PIB – Produto Interno Bruto
PME – Pequena e Média Empresa
RAIS – Relação Anual de Informações Sociais
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
TEA – Taxa de Empreendedores Iniciais
TI – Tecnologia de Informação
TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação
UACS – Unidade de Atendimento Coletivo Comércio e Serviços
UEMA – Universidade Estadual do Maranhão
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
UNIURB – Universidade de Urbino Carlo Bo
27
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 14
1.1 Introdução....................................................................................................... 14
1.2 O problema da pesquisa................................................................................. 18
1.2.1 Objetivo final.................................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos intermediários................................................................................... 18
1.3 Demarcação científica.................................................................................... 19
1.4 Delimitação do estudo.................................................................................... 27
1.5 Relevância do estudo ..................................................................................... 29
CAPÍTULO 2 - REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................... 35
2.1 Definição e classificação das MPEs .............................................................. 36
2.2 Modalidades taxonômicas para classificação das empresas ...................... 42
2.3 Serviços: particularidades e contemporaneidade ....................................... 44
2.3.1 Características das prestadoras de serviços ..................................................... 49
2.3.2 Cenários e estímulos para economia de serviços ............................................. 55
2.4 Destruição criativa ......................................................................................... 70
2.4.1 Empreendedorismo: semeando vida longa ...................................................... 80
2.4.2 A micro e pequena empresa e a responsabilidade social ................................. 87
2.5 Dimensão ontológica da complexidade ........................................................ 91
2.5.1 Compreensão da complexidade organizacional .............................................. 95
2.6 Perspectivas de longevidade ......................................................................... 101
2.6.1 Ciclo de vida das organizações: constructos das pesquisas ............................. 108
2.6.2 Homeostasia e delineamentos do CVO ........................................................... 118
2.7 Dimensões organizacionais: constructo teórico .......................................... 120
2.7.1 Dimensão estruturas e processos...................................................................... 129
2.7.2 Dimensão comportamental............................................................................... 131
2.7.3 Dimensão estratégia.......................................................................................... 136
2.7.4 Dimensão tecnologia/inovação......................................................................... 141
2.7.5 Dimensão ambiental......................................................................................... 149
CAPÍTULO 3 - QUESTÕES EPISTEMO-METODOLÓGICAS ............ 154
3.1 Categoria de análise........................................................................................ 154
3.2 Tipo de pesquisa ............................................................................................. 156
3.3 Universo e amostra ........................................................................................ 157
3.4 Coleta e tratamento dos dados ..................................................................... 159
28
3.5 Limitação do método ..................................................................................... 165
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 167
4.1 Características do empreendedor / gestor ................................................... 168
4.2 Características das MPEs prestadoras de serviços .................................... 170
4.3 Análise da dimensão estrutura e processos ................................................. 179
4.4 Análise da dimensão comportamental.......................................................... 186
4.5 Análise da dimensão estratégia..................................................................... 196
4.6 Análise da dimensão tecnologia/inovação..................................................... 206
4.7 Análise da dimensão ambiental..................................................................... 213
CAPÍTULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................... 224
REFERÊNCIAS.............................................................................................................. 230
APÊNDICES................................................................................................................... 248
14
CAPÍTULO 1
1.1 Introdução
A complexidade que envolve a discussão e, principalmente, as proposições
relacionadas ao desenvolvimento e longevidade das Micro e Pequenas Empresas (MPEs),
com suas idiossincrasias e fenômenos, revelam que não há um modelo único de tratamento e
análise, nem mesmo um único modelo de atuação pública nesse segmento de empresas, pois,
para cada local, cada região e cada país há estruturas e comportamentos diferentes, que
evidenciam dicotomias. Os problemas manifestados podem ser similares, mas as formas de
expressarem-se são diferentes, o que demanda diferentes análises e soluções. Para essa
constatação, verifica-se que as MPEs se manifestam em todos os setores seja primário,
secundário e terciário, por intermédio de diferentes funcionalidades administrativas, com
delineamentos, que podem ser formais e informais, independentes ou associadas a uma grande
empresa ou a uma rede de pequenas empresas.
As MPEs de serviços no Brasil despertam grandes interesses de diversos
segmentos da sociedade tais como: instituições financeiras, órgãos de apoio e fomento,
governos federal, estadual e municipal, fornecedores, dentre outros, em função de o setor de
serviços representar mais de cinquenta por cento do Produto Interno Bruto (PIB) nacional,
conforme Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2011). Diante desse contexto e
da complexidade que envolve essas organizações, compreende-se uma gama de variáveis e
dimensões que precisam ser desmistificadas em prol da melhoria de resultados para o
segmento em discussão.
Gradualmente, as análises e estudos feitos sobre as MPEs foram capazes de
revelar que, de fato, estão em curso vários processos de reposicionamento desse segmento no
sistema de diversas economias. Estes processos envolvem desconcentração produtiva de
grandes empresas, novas e diversificadas formas de articulação entre as MPEs e as grandes
empresas como, por exemplo, o crescimento da terceirização1 e a dinâmica de consolidação
1 Modo de utilização de serviços de pessoas físicas ou jurídicas não pertencentes ao quadro de pessoal da
organização ou dele desvinculadas para realização de tarefas por seus próprios meios e responsabilidade,
objetivando racionalizar custos operacionais, economizar recursos e desburocratizar sua administração
(DUARTE, 2009, p. 538).
15
de redes2 e federações de MPEs, tanto em setores industriais difusores de progresso técnico,
quanto em indústrias tradicionais, assim como no setor de serviços. Evidencia-se que, nas
últimas décadas do séc. XX esse segmento de empresa, obteve importantes transformações no
contexto econômico e administrativo. É possível afirmar que as MPEs conquistaram uma
agregação de valor enquanto função econômica adicional ou oposta, em certos enfoques,
àquela que, tradicionalmente, lhe era conferida: gerar renda e emprego à margem do núcleo
dinâmico da economia e em condições de produtividade e de trabalho (salário, qualificação de
mão de obra, dentre outros) nitidamente inferiores às encontradas nas grandes empresas. De
empresas de segunda categoria, MPEs foram alçadas à plena cidadania empresarial, posto
que:
[...] as pequenas empresas têm o seu dinamismo como pólo gerador de empregos e
comprovadamente condicionadas a uma nova funcionalidade econômica,
relacionada à superação do modelo fordista de produção e ao advento do pós-
fordismo ou especialização flexível. A revalorização das pequenas e médias
empresas se desenvolveu no bojo da crise da produção em massa de bens
padronizados, típica do fordismo, e das possibilidades abertas - pela introdução de
tecnologias micro-eletrônica e de informação na produção industrial; pelas
oscilações qualitativas e quantitativas da demanda; e pela crescente agregação de
serviços à produção de bens (MOTTA, 1998, p. 18).
La Rovere (1999) destaca que tais eventos exigiram das empresas novas formas
de organização, delineadas pela necessidade de maior flexibilidade das estruturas capazes de
traduzir dinamismo e desempenho consistente.
De maneira geral, as novas condições criadas pela crise da produção fordista e
pela emergência da “especialização flexível3” reduziam a desvantagem das MPEs vis-à-vis às
grandes empresas, em termos de competitividade-custo, conferindo-lhes, ademais, vantagens
competitivas (em relação às maiores) no que se refere ao atendimento dos requisitos de
qualidade, de diferenciação dos produtos e de servicing4.
2 A palavra rede remete à noção de interdisciplinaridade, pois tem várias definições em diversos campos de
aplicação desde a computação passando pela teoria das organizações até a teoria da comunicação. A utilização
geral do termo consolidação de redes refere-se a uma estrutura de ligações entre atores de um sistema social
qualquer. Rede de empresas pode ser compreendida como um complexo de relações cooperativas que dinamizam
a ação de seus agentes em torno de objetivos comuns ou complementares. 3 Modelo de organização industrial, com exemplos exitosos na Terceira Itália, Alemanha, França, que tiveram
como base a expansão de pequenas e médias empresas, cuja adaptabilidade a flutuações de demanda e
dinamismo inovador tornando-as organizações importantes neste novo modelo industrial que tem se delineado
nas últimas décadas. É uma estratégia de inovação permanente: acomodação para a mudança ininterrupta, em
vez de um esforço para controlá-la. Essa estratégia é baseada no equipamento flexível, multiuso; trabalhadores
especializados e criação, através de políticas, de uma comunidade industrial que restringe as formas de
competição àquelas inovações favoráveis. O termo abrange a situação de pequenas empresas que se articulam
cooperativamente e também aquela em que uma grande firma subcontrata empresas pequenas. Engloba também
o caso de grupos semi-autônomos, estrutura adotada internamente em certas empresas (AMARAL FILHO, 2011;
CELESTE,1993). 4 Serviço.
16
Longenecker et al. (2007) afirmam que as pequenas empresas podem produzir
bens e serviços com mais eficiência em algumas áreas, atuar como concorrentes econômicas
vigorosas e desempenhar algumas funções nos negócios – como distribuição e fornecimento
com mais experiência que as grandes empresas.
Outro viés de discussão está associado aos estudos da administração que, em todo
seu processo evolutivo da teoria administrativa – do movimento da administração científica
ao movimento com enfoque sistêmico e contingencial, foram desenvolvidos através de
análises e abordagens nas grandes corporações (impessoais, formais, e profissionais
predominantemente) como forma de entender suas demandas e problemáticas. Cancellier;
Almeida e Estrada (2005) descrevem que as teorias organizacionais têm se dedicado aos
estudos que contemplam as grandes empresas, com pouca ou nenhuma atenção às pequenas.
Há autores que afirmam que os estudos organizacionais, quando aplicados às
questões das pequenas empresas merecem atenção particular, em função das diferenças
existentes entre as empresas de grande e pequeno porte. Para estas empresas objetivarem a
homeostase5 e evitarem a estagnação, pressupõe o aprofundamento da análise científica como
mecanismo de evidenciar suas dramaturgias e especificidades, obtendo uma orientação
estratégica (KANTER, 2010; SANDERS, 2011; CASTOR, 2009; STURDY, 2004; LEONE,
1999).
A discussão diante dessas constatações revela que as empresas, independentes do
seu porte, deverão estabelecer mecanismos de reconhecimento, interdependência e dinamismo
com os diversos fatores envolvidos no processo, como forma de obter maior sinergia e
longevidade. Assim, não cabe, nesta análise, avaliar a competência das grandes empresas
nesse cenário, mas revelar a funcionalidade das pequenas com suas características e
dimensões, estabelecendo-se modelos de gestão viável para as MPEs no contexto das
empresas prestadoras de serviços. Também, destaca-se, nessa discussão, a trajetória de
parceria entre a grande e a pequena empresa, supondo-a conditio sine qua non para maior
longevidade das micro e pequenas empresas.
Apesar dos fatores evidenciados, esse segmento de empresas se revela ainda
bastante incipiente de um tecido organizacional6 consistente, com dinamismo apropriado e
adaptável a turbulências ambiental e capaz de evidenciar melhores resultados diante do
fenômeno da mortalidade das pequenas empresas no Brasil. O foco de atenção dos
5 Equilíbrio dinâmico do sistema.
6 Conhecimento acumulado nas rotinas organizacionais e gerenciais das empresas, nos procedimentos, nas
instruções, na documentação, na implementação de técnicas de gestão. É a codificação dos processos
organizacionais, de forma sinérgica – pressupõe a interação e conjugação das partes do sistema (KIM, 2005).
17
pesquisadores sobre a temática das MPEs tem sido caracterizado sobre três temas que
apresentam forte inter-relação: 1) o processo de criação de novas empresas, especialmente as
de base tecnológica; 2) os Arranjos Produtivos Locais (APLs); e 3) a mortalidade empresarial.
A elevada taxa de mortalidade é característica das pequenas empresas. Contudo, o diagnóstico
das causas de mortalidade não é suficiente para compreender os fatores que levam à
longevidade empresarial.
Dessa forma, destaca-se a importância de se discutir a vida das organizações, suas
características e fatores impulsionadores para uma maior longevidade. Embora as pesquisas
estejam voltadas para a compreensão da mortalidade, entende-se que a imersão científica
diante da longevidade das organizações torna-se imperativo nesse cenário de limitações das
MPEs.
A importância das pequenas empresas para o país é unanimidade na discussão da
literatura. Nesse contexto, justifica-se o desenvolvimento deste trabalho como relevante para
que o assunto seja amplamente debatido nas diversas esferas públicas, alcançando a atenção
devida na agenda de discussão do desenvolvimento sustentável da região. Para isso, reputam-
se, também, de grande relevância que sejam compreendidas as especificidades associadas à
longevidade das MPEs. Ratifica esse entendimento, a crítica de Hoffman (2004) de que há um
distanciamento das pesquisas acadêmicas e o ambiente7 de negócios. O autor acredita que o
equilíbrio entre teoria e prática trará benefícios para o desenvolvimento de novas pesquisas na
área organizacional. Mello e Melo Jr.; Mattar (2011) constatam essa afirmativa na pesquisa
sobre o perfil do profissional administrador, o distanciamento da teoria com a prática nos
cursos de graduação em administração, afirmação apontada com veemência pelos
administradores, professores e empresários de segmentos diversos de empresas diante desse
profissional.
Logo, esta tese apresenta a devida importância das MPEs, em especial as
prestadoras de serviços, no contexto social, econômico e tecnológico. Ela contém
inquietações que são trabalhadas com visão crítica, compreendendo a teoria organizacional
como objeto e a teoria social como sujeito para a construção de um conhecimento embasado
na realidade social. Por sua vez, a funcionalidade corporativa da micro e pequena empresa são
exploradas a partir da análise das dimensões organizacionais das MPEs, aqui traduzidas pelas
variáveis: estrutura e processos, tecnologia/inovação, comportamento, estratégias e ambiente,
com enfoque para as organizações de serviços no contexto brasileiro.
7 Representa tudo aquilo que cerca uma organização. Quando citado apenas a palavra ambiente significa
ambiente externo (LACOMBE, 2004)
18
Adotou-se o modelo de análise semelhante ao utilizado pelo programa conduzido
pelo Massachusetts Institute of Technology - MIT: "The Management in the 1990's Research
Program" como uma referência para as suas diversas pesquisas. Com este modelo, delineado
nas dimensões organizacionais, procura-se desmistificar e explicar as organizações de
pequeno porte, quais fatores são determinantes na longevidade, e se as decisões tomadas pelos
gestores geram as consequências sobre os resultados da empresa. Outro enfoque da pesquisa
está relacionado com a parceria da pequena e da grande empresa, seus pressupostos e
idiossincrasias que permeiam essa relação, entretanto, há o entendimento da importância do
distanciamento de uma teoria única da grande empresa.
1.2 O problema da pesquisa
Considerando-se que uma área temática tão abrangente como essa, configurada
pelo conhecimento da organização, pode dar origem a diversas questões e a diferentes
problemas de pesquisa, este estudo estabelece uma linha de investigação em determinado
recorte do tema e com abordagem específica, em que levanta as seguintes indagações:
Existem alterações significativas na longevidade das MPEs, a partir de suas dimensões
organizacionais? Qual a relação e influência da parceria entre a pequena empresa e a
grande empresa na longevidade daquela?
De forma a responder às questões apontadas se faz necessário o desenvolvimento
dos objetivos que passaram a direcionar e a articular os caminhos deste estudo.
1.2.1 Objetivo final
Entender como as dimensões influenciam a longevidade das micro e pequenas
empresas prestadoras de serviços através da relação de parceria com a grande empresa.
1.2.2 Objetivos intermediários
Analisar a gestão das MPEs de serviços em suas dimensões organizacionais;
Investigar as especificidades das MPEs de serviços, a partir de sua funcionalidade;
Elucidar os fatores que contribuem para longevidade das MPEs prestadoras de
serviços;
Analisar o processo de ciclo de vida das organizações no contexto das MPEs;
19
Evidenciar as características de cada dimensão organizacional envolvida no
processo de gestão das MPEs;
Verificar a relação das MPEs prestadoras de serviços com a grande empresa e as
possíveis consequências para sua longevidade;
Propor um quadro de referências teórico-prático com direcionamentos para
auxiliar a longevidade desse segmento.
1.3 Demarcação científica
A trajetória da pequena empresa e sua longevidade de forma sustentável
dependerá do aprofundamento da literatura diante de seus fenômenos e de suas dramaturgias.
Desmistificar a funcionalidade desse segmento de empresa é imperativo e pressupõe
compreender suas facetas e especificidades organizacionais. Nesse contexto, considera-se
preponderante para a ampliação da abordagem de análise corporativa dessas empresas,
analisar os fatores internos deste segmento de empresa, diante de suas dimensões
organizacionais, características administrativas e limitações. Delineando-se dimensões
organizacionais como: estrutura e processos, comportamento, estratégia, tecnologia / inovação
e ambiente. Considerando o referencial conceitual, o estudo descreve como suposições /
hipóteses as seguintes proposições e argumentos:
Proposição 1: A primeira suposição está associada à existência de dimensões
organizacionais que interferem de forma substancial nos resultados desse segmento de
empresas, ou seja, que, se não bem elaboradas e desenvolvidas, tornam-se fatores restritores
da longevidade das MPEs.
As dimensões próprias das MPEs, estrutura, tecnologia/inovação, estratégia,
comportamento e ambiente estabelecem suas especificidades geradas no sistema das pequenas
empresas e são determinantes para longevidade desse segmento de empresa. Assim sendo, as
dimensões organizacionais são geradoras de uma maior longevidade para as pequenas
empresas? Há correlação da longevidade das MPEs e a condução das variáveis dimensionais
no processo da ação administrativa?
Argumentos: 1 – Conforme o referencial explorado, as dimensões organizacionais
das micro e pequenas empresas (MPEs) nas suas mais diversas especificidades, com suas
peculiaridades, descrevem disfunções organizacionais e fatores impulsionadores nas suas
características e práticas administrativas.
20
Hall (2004) evidencia que o entendimento dessas especificidades é pré-requisito
para que se possa contribuir com a longevidade e o sucesso dessa categoria de empresas, seja
em termos de melhoria de sua gestão e/ou na mudança de postura dos empreendedores.
Entretanto, Figueiredo (2004) afirma que há uma tendência de se negligenciar a dimensão
organizacional (gerencial) da capacidade tecnológica, ou seja, é bem maior a ênfase dada para
o “capital humano”8, em detrimento do “capital organizacional”
9. No entanto, a dimensão
estrutural é uma dimensão organizacional e apresenta especificidades típicas das pequenas
empresas.
A suposição de que o segmento de empresas de pequeno porte tem uma melhor
flexibilidade às mudanças ambientais que as grandes empresas, considerando sua anatomia
simples e enxuta10
, lhes credenciam como empresas viáveis e prospectoras em cenário de
turbulência. Nesse entendimento, segundo Crosta (2000), por serem menores, as MPEs
permitem a seus proprietários uma visão mais privilegiada de seu “dia a dia”, em função do
contato mais próximo com cada funcionário e, como consequência, alcança-se uma maior
flexibilidade.
Longenecker et al., (2007) creditam esse contato direto é apontado como uma das
principais vantagens da pequena empresa. Tomando por base essa visão, De Sordi (2008)
observa que, na busca por soluções eficazes, as empresas passaram a rever suas estruturas
organizacionais e passaram a arquitetá-las com enfoque para o cliente e, não mais, por
agrupamentos de atividades. Supõe-se, então, que o processo de formação da estruturação da
empresa moderna vai além da visão contingencial, o que implicaria a interdependência e
integração dessas dimensões, facilitando, assim, o processo de aprendizagem organizacional,
traduzida pela maior flexibilidade e longevidade da empresa.
Conforme os estudiosos clássicos, a dimensão tecnologia favorece a correlação
de forças na ação administrativa, influenciando a estrutura e estratégia do sistema
organizacional, podendo a tecnologia ser analisada e categorizada (OLIVEIRA, 2009;
SOIFER, 2002; PERROW, 1976; THOMPSON, 1976; WOODWARD, 1965). Ademais, ela
está na base do sistema produtivo e de prestação de serviço e, em diferentes momentos da
8 Refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto ao conhecimento formal, que as pessoas detêm e
que agregam valor a uma organização. 9 Potencializa a integração, de modo que cada ativo intangível humano e da informação, assim como os ativos
tangíveis físicos e financeiros, não só se alinhem com a estratégia, mas também se integrem e atuem juntos para
alcançarem os objetivos estratégicos da organização (KAPLAN; NORTON, 2004). 10
Com otimização dos níveis organizacionais, cargos e funções da empresa, tornado-a mais horizontal.
Estruturação organizacional caracterizada por maior amplitude de controle/supervisão e poucos níveis
hierárquicos.
21
civilização humana, verifica-se sua presença como fator de sustentação, estando associada à
organização social (FLECK, 2005; WOOD JUNIOR, 2002).
Por sua vez, a competição global e a aceleração da taxa de inovação tecnológica11
implicam novas ameaças e oportunidades (WHITTINGTON, 2006). Figueiredo e Vendoveloo
(2006) descrevem a inovação nas organizações como uma ocorrência por meio da absorção do
novo saber e do velho conhecimento, reciclado via processos rápidos de aprendizagem, que
quanto mais rápidos, melhores, desde que haja retenção. Nelson e Winter (2005) destacam
que a inovação constitui o fator determinante do processo dinâmico da economia e, ao mesmo
tempo, fundamental para definir os paradigmas de competitividade econômica, especialmente
no atual crescimento da competitividade em nível regional e global. Isso significa que a
tecnologia passou a ser considerada uma variável endógena ao processo de desenvolvimento
e/ou sistema econômico e, sem dúvida, vem assumindo um papel crescente, sendo cada vez
mais importante, na estrutura econômica determinante (DOSI, 2006; KIM, 2005; LEONARD-
BARTON, 1998).
Nesse contexto, para garantir sua capacidade de competir e sobreviver no mercado
com exigências em nível internacional, as empresas, constantemente, procuram inovar, tanto
em termos de tecnologia quanto por meio de novos modelos de gestão (HAMEL e
PRAHALAD, 1995). Supondo a dimensão tecnologia / inovação, há uma insuficiência de
recursos tecnológicos. Mas por outro lado, existe uma maior possibilidade de as MPEs
produzirem inovações incrementais, desde que haja um tecido organizacional compatível para
a assimilação, absorção e domínio da tecnologia (DOSI, 2006; KIM, 2005).
O fator estratégia descreve-se a partir da análise do processo de planejamento,
fatores de absorção de informação e condições de inovação associados à prestação de
serviços. A estratégia é um padrão percebido em um conjunto de ações, frutos de decisões
empresariais e gerenciais (MINTZBERG; QUIINN, 2001). Porter (1999) enuncia que a
estratégia representa uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de
atividades.
Na possibilidade da especificidade para o tratamento das dimensões nesse
segmento de empresas, aqui descrita, a estratégia representa que há uma adequação própria na
condução da organização, estando as metas e os objetivos básicos do empreendimento
atreladas ao empreendedor.
11
Representa a ampliação da produção e serviços à introdução do novo. Transformação do conhecimento em
produtos, processos e serviços que possam ser colocados no mercado. Emergem, enquanto gênese, de processos
que muitas vezes são desprezados nos estudos das novas combinações da estrutura produtiva (Kim, 2005).
22
A racionalidade no processo de decisões estratégicas inerentes à pequena empresa
pressupõe um delineamento descrito pelo empreendedor e de forma centralizada. A
dependência da estrutura organizacional à estratégia da empresa é moldada em grande parte,
pelas condições do ambiente (GIANESI; CORRÊA, 2009; CHANDLER, 1962). Greiner
(1998) apresenta a adequação da estrutura à estratégia como uma junção normativa, mas a
descreve na prática como um ajuste necessário às pressões de mercado.
A dimensão comportamental é uma variável a ser trabalhada considerando as
organizações como entidades sociais complexas (MINTZBERG, 2007; MORIN, 2001). O
gerenciamento profissional representa o fulcro do pensamento clássico, mas, recentemente
surgiu um novo modelo para a gerência – o líder heroico, cujas visões transcendem os
cálculos secos da rotina profissional (WHITTINGTON, 2006; MINTZBERG, 2003).
Da perspectiva sistêmica, o viés individualista da literatura de liderança subjuga
os esforços coletivos que, afinal, fazem de uma organização o que ela é, ou seja, o
individualismo heróico também obscurece as condições sociais para liderança (TENÓRIO,
2008; WHITTINGTON, 2006). Cygler (2001) expressa que, nesse novo cenário, as
organizações devem combinar harmoniosamente, modelos de estrutura e comportamento, que
trabalhem sem sobressaltos, características do caos e da ordem.
A suposição é que haja pouca capacidade de entendimento da complexidade
organizacional e confiança apenas na capacidade empreendedora individual do proprietário,
estabelecendo-se uma gestão com poder de adaptabilidade, em determinadas contingências,
embora centralizadora. O processo de gestão nas MPEs perpassa por uma maior compreensão
das relações sociais e de trabalho do empreendedor e colaboradores, e, inclusive, das
demandas dos stakeholders12
.
As organizações se legitimam à margem do universo que as envolve. A discussão
do ambiente no cenário das MPEs prestadoras de serviços pressupõe evidenciar os limites e
fronteiras que as separam. O ambiente ambíguo, complexo, mutável e com diversidades
estabelecem um fator restritor da percepção e interpretação por parte das organizações de
pequeno porte.
Nesse contexto, as suas linhas amplas de formação e seu senso de direção e
criação ficam sob responsabilidade do executivo principal ou empreendedor, separando, desta
forma, a concepção da implantação e o pensamento em ação de forma compartilhada. Além
12
Agentes que estão diretamente interessados nas ações e atividades da empresa.
23
disso, a concepção da organização como sistema aberto13
reformula a visão reducionista da
preocupação com as variáveis somente controláveis da organização e permeia a necessidade
da sinergia organização versus ambiente.
As organizações devem manter um alinhamento constante com o ambiente
(LONGENECKER et al., 2007; WHITTINGTON, 2006; LIMA, 2003; PORTER, 1986).
Barney e Hesterly (2011) evidenciam a suposição que se alicerça em três pontos: dependência
excessiva de mecanismo de incentivo fiscal, influência imperativa dos fatores sociais e pouca
identificação de marca do negócio.
Proposição 2: O processo de gestão das micro e pequenas empresas tem
especificidades diferentes e próprias que se distanciam das grandes empresas, não podendo
ser tratadas de forma reducionista, quando associadas aos fenômenos das grandes
corporações. Logo, as MPEs têm uma gestão com especificidades distintas da grande
empresa?
Argumento: 1 - Os estudos da administração, em todo seu processo evolutivo da
teoria administrativa – do movimento da administração científica ao movimento da
contingência – foram desenvolvidos por meio de análises e abordagens nas grandes
corporações (impessoais, formais, e profissionais predominantemente) para entender suas
demandas. A aplicação desses modelos à gestão das micro, pequenas e médias empresas é
inadequada, em função das especificidades de cada uma delas (PINHEIRO, 1996, p.234).
São, também, inadequadas quando associadas à realidade econômica de uma determinada
região, com fenômenos diferentes e cenários distintos.
Nesta perspectiva, referindo-se ao monitoramento ambiental, Cancellier; Almeida
e Estrada (2005) comentam que as teorias organizacionais têm se dedicado aos estudos que
contemplam as grandes empresas, com pouca ou nenhuma atenção às pequenas. Kanter
(2010); Nonaka (2007) observam que os estudos organizacionais, quando aplicados às
questões das pequenas empresas, merecem atenção particular, em função das diferenças
existentes entre as empresas de grande e pequeno porte. A esse respeito, Faria; Imasato (2007)
apontam que a literatura privilegia os interesses e necessidades dos estrategistas da grande
empresa, o que reforça a lacuna de conhecimento para os estrategistas da pequena e média
empresa no país. O estudo parte do conhecimento hipotético-dedutivo, considerando as teorias
a serem analisadas e verificadas, podendo confirmar ou falsear os fenômenos.
13
Linguagem da abordagem de sistemas que conceitua como um sistema que troca energia com outros sistemas
em forma de interdependência e integração.
24
Argumento: 2 - Há evidências de que o segmento de empresas de pequeno porte
tem melhor flexibilidade às mudanças ambientais que as grandes empresas, considerando a
dimensão estrutural; Argumento: 3 - O índice de mortalidade das pequenas empresas revela a
necessidade de melhor compreensão dos fenômenos desse segmento de organizações,
indicando ajustes na condução e adaptabilidade diante da realidade das pequenas empresas.
Bortoli Neto (1980) explica que as MPEs não são miniaturas de uma grande
empresa e que, portanto, uma uniformidade de tratamento para os problemas das MPEs e para
as grandes empresas seria inadequada. Hessen (2003) formula que o racionalismo é um juízo
de necessidade lógica e de validade universal do mundo da experiência e que está em
permanente transformação, consequentemente, é incapaz de transmitir qualquer saber
genuíno.
As críticas de Longenecker et al. (2007) sobre a afirmação de que os problemas ou
dimensões das pequenas empresas são necessariamente similares à das grandes empresas é de
um racionalismo sem precedentes. Por sua vez, Dalsasso (2010) e Arruda et al., (2007)
consideram que a ausência de uma melhor compreensão diante dos fenômenos da pequena
empresa limita a possibilidade de sinergia em longevidade por parte destas.
A suposição é que o processo de gestão das pequenas empresas tem
especificidades diferentes e próprias que se diferem das grandes empresas, não podendo ser
tratadas de forma reducionista, quando associadas aos fenômenos das grandes corporações.
Proposição 3: Não há modelo único de análise, nem mesmo único modelo de
intervenção para as micro e pequenas empresas;
Argumento: 1 - Para cada local, cada setor, cada região e cada país há estruturas
e comportamentos diferentes para esses segmentos. Argumento: 2 - Os problemas
manifestados podem até ser parecidos e iguais, mas as formas de manifestações são
diferentes, o que demanda diferentes análises e soluções. Para evidenciar essa constatação,
Arbache (2001) afirma que as MPEs se manifestam em todos os setores e com efetiva
contribuição para a competitividade da grande empresa, sendo uma parceira no seu processo
de produção. Atuando formalmente e informalmente, independentes ou associadas a uma
grande empresa ou a uma rede de pequenas empresas, elas representam um núcleo dinâmico
da sociedade e da economia (SANDERS, 2011; CASTOR, 2009; LONGENECKER et al.,
2007; LEONE, 1999; ROBBINS, 1998; KRUGLIANSKAS, 1996).
A perspectiva de êxito na administração não se coaduna com o absoluto, o
concreto ou com o pensamento linear para as coisas mutáveis e diferentes na sua essência.
25
Mintzberg (2007) argumenta que a teoria não pode ser considerada como uma verdade
concreta, como um dogma, mas sim como uma possível explicação de um fenômeno.
Ademais, Motta (2001) infere que possivelmente os fenômenos administrativos e
organizacionais têm variedades e interdisciplinaridade, impossíveis de serem enquadrados em
um modelo. Hamel e Prahalad (1995) indicam que a compreensão das dimensões e identidade
organizacional pressupõem abordar o conjunto de valores e sentidos existentes de forma
tangível e intangível por um grupo. Nesse sentido, Carvalho e Ronchi (2005) consideram que
sendo a cultura organizacional um conjunto de valores percebidos e tidos como válidos pelo
grupo, então esta cultura terá impacto no desempenho da organização. Logo, o estudo da
longevidade das MPEs não pode estar condicionado a generalizações e de forma cartesiana.
Logo, é necessário desmistificar o conteúdo cultural dessas empresas e suas interfaces.
Faria e Imasato (2007) argumentam que o conhecimento produzido nos Estados
Unidos é problemático no Brasil, porque não reconhece questões de poder e de política
ressaltados por Weber (1999) nem os diferentes tipos de estrategistas que fazem parte de
economias emergentes.
[...] o conhecimento em estratégia produzida nos Estados Unidos reproduz dois
pressupostos importantes: a) estrategistas do mundo público devem ser substituídos
por estrategistas da grande empresa; b) outros tipos de capitalismo devem ser
substituídos pelo modelo de capitalismo dos Estados Unidos. E estes pressupostos
são efetivamente problemáticos quando tais conhecimentos são legitimados como
verdade absoluta num contexto distinto, como o brasileiro (FARIA; IMASATO,
2007).
Supõe-se, portanto, que é viável aprofundar as discussões diante desse segmento,
sem determinismo da literatura da grande empresa e estabelecendo uma construção do
conhecimento que contribua para a longevidade das MPEs.
Proposição 4: As MPEs, quando associadas à grande empresa, obtêm uma melhor
perspectiva de longevidade.
Argumento: 1 – Quando associadas à grande empresa as MPEs têm a
possibilidade de construir um tecido organizacional com codificações administrativas
sinérgicas, considerando a relação que permeia a prestação de serviços para a grande empresa.
Essa relação condiciona-se à absorção de tecnologias e ferramentas de gestão para a
viabilidade dos serviços.
Argumento: 2 – A aproximação da pequena empresa e a grande empresa permite
repensar a identidade cultural da pequena empresa no momento em que sua dinâmica
comportamental se reflete em novas práticas.
26
Argumento 3 – O processo de inovação da Grande Empresa (GE) estabelece uma
consonância de aproximação com os mecanismos de gestão das MPEs de serviço e,
considerando a relação formal dessa prestação do serviço, a sua continuação estará associada
à capacidade de absorção, manutenção e construção de um tecido tecnológico próprio da
pequena empresa.
Quanto à construção de parcerias entre as empresas para obtenção de capacidade
tecnológica que lhe dará um tecido organizacional mais consistente e capaz de enfrentar a
adversidade econômica e tecnológica, Figueiredo (2005) descreve:
[...] as empresas que operam em economias emergentes ou de industrialização
recente não detêm capacidades tecnológicas básicas exigindo dessas organizações a
necessidade de estabelecerem um processo de aproximação chamado de “fronteira
tecnológica internacional” como forma de obterem a aprendizagem para construir e
acumular sua capacidade tecnológica (FIGUEIREDO, 2005, p. 14).
Kim (2005) salienta que as empresas que desenvolvem uma rede ampla e ativa
com organizações com tecido organizacional com base tecnológica, fortalecem suas
habilidades em identificar a capacidade de outras empresas e em aprender com elas na
construção de sua própria capacidade tecnológica14
.
[...] as organizações e setores da economia, incluindo o Estado, que não procuram
investir em tecnologia para poder inovar, acompanhada de um aparato institucional
mais eficiente, estão condenados a desaparecer nesses mercados - isto é, a perder
espaço para aquelas empresas que visualizam a inovação como meio de
diferenciação (LEONARD-BARTON, 1998, p. 102).
As suposições descritas são geradas a partir dessas proposições e argumentos
estabelecidos neste trabalho, no qual se verificam fatores potencializadores e limitadores da
longevidade das MPEs de serviços. Os resultados do desempenho desse segmento de
empresas, com base em longevidade e mortalidade evidenciam disfunções, havendo de forma
determinística fatores restritores de atuação e funcionalidade das MPEs, sendo essas
dimensões influenciadoras nos seus resultados. A partir dessas suposições, determinam-se os
núcleos principais, designados de dimensões organizacionais, classificadas em: estrutura e
processos, comportamento, tecnologia e inovação, estratégias e ambiente.
14
Capacidade de assimilação, absorção e uso da tecnologia. São variáveis que agregam valor para o processo
tecnológico, traduzindo um mecanismo de feedback para o sistema. Representa uma tipologia extremamente
consistente a partir da construção do sistema físico – com aparato de base de dados transferível, sistema recursos
humanos compreendida pela experiência e talento acumulado, sistema organizacional / processos de gestão e
produtos e serviços (FIGUEIREDO e VENDOVELOO, 2006, p. 213).
27
Reitera-se, por fim, que a literatura da administração, geralmente, evidencia uma
funcionalidade das organizações de forma genérica, como se os fenômenos da grande empresa
fossem os mesmos das pequenas, assim como, a solução para os referidos problemas. Na
realidade, os estudos organizacionais, quando aplicados às questões das pequenas empresas
merecem atenção particular, em função das diferenças existentes entre as empresas.
1.4 Delimitação do estudo
O estudo pretende analisar as dimensões organizacionais e suas implicações na
longevidade das micro e pequenas empresas prestadoras de serviço e a relação dessas
empresas com a grande empresa.
A análise explorará a área de serviços buscando desvendar suas principais
particularidades e especificidades, limitando-se a discuti-las no bojo da abordagem para as
MPEs.
As prestadoras de serviços são correspondentes ao objeto de estudo, sendo um
subconjunto das pequenas empresas que fazem parte do conjunto das empresas que, por sua
vez, fazem parte do universo das organizações. Logo, a abrangência da pesquisa atinge:
empresas – empresas prestadoras de serviços – parceiras da grande empresa - micro e
pequenas empresas – com suas interfaces com o ambiente e suas facetas no subsistema
organizacional. Com relação à gestão organizacional das pequenas empresas, a tese versará
sobre a dinâmica organizacional no tocante às dimensões: estrutura e processos,
comportamento, estratégias, tecnologia/inovação e ambiente. Nessa análise, serão discutidos
as inter-relações e indicadores de cada dimensão, necessárias para uma maior longevidade
dessas organizações.
28
Figura 1 – Delimitação do estudo
A abrangência do estudo dessas abordagens referentes às MPEs de serviços dar-
se-á sobre a realidade brasileira e mais especificamente no Maranhão em seus aspectos gerais.
Em que pesem a relevância e a utilidade de diversas disciplinas para a
compreensão do fenômeno, esse estudo priorizará a abordagem da administração e seus
desdobramentos do saber: planejamento estratégico, gestão estratégica e análise ambiental,
estruturas e processos organizacionais, recursos tecnológicos (aqui compreendido a tecnologia
na sua forma concreta e abstrata), inovação, processo comportamental, gestão da produção e
serviços, e gestão de marketing de serviços. Ressalta-se que essas disciplinas estarão sendo
trabalhadas de forma interdependente e sistêmica para o alcance do objeto da pesquisa.
As outras áreas do saber estão contempladas como: Psicologia, Sociologia,
Antropologia e Filosofia, traduzindo-se a interfaces em suas relações. Considerações
históricas e econômicas, por exemplo, são feitas ao longo do estudo, mas não constituirão
referências prioritárias. Ademais, deve ser ressaltado que os campos de investigação são
suficientemente diversos para possibilitar a desejada análise multipolares do fenômeno, mas
haverá maior ênfase nas variáveis do tema central que se refere à questão das dimensões
organizacionais, vulnerabilidade, competitividade e longevidade das MPEs prestadoras de
serviços.
Os estudos sobre esse segmento de empresas na sua grande maioria prioriza o
processo de apoio e crédito às MPEs. Schumpeter (1982) afirma que o crédito é essencial ao
processo econômico, pois parte das inovações são financiadas com recursos de terceiros.
Embora a assertiva seja pertinente, nesta tese esse viés não será de forma prioritária foco de
discussão. Quanto à inovação representa uma dimensão do estudo associada à tecnologia.
29
A delimitação do estudo quanto a sua abrangência e recorte teórico circundou os
limites da pesquisa. Na busca de referendar essas empresas, trabalhou-se a relevância da
pesquisa tanto para o mundo empresarial e acadêmico quanto para a sociedade.
1.5 Relevância do estudo
A busca pela compreensão dos fenômenos organizacionais tem evidenciado os
estudos da administração, com referenciais de forma multidisciplinar, nos últimos anos,
tornando a discussão “acalorada” no momento em que se revela a interdependência da
organização versus administração.
Os estudos a respeito das MPEs não têm sido valorizados no Brasil. Borba e
Piccoli (2005) pesquisaram 16 periódicos com conceitos A, B e C pelo Sistema Qualis/Capes,
nos anos 2000 a 2004 e concluíram que, dos 1958 artigos publicados, apenas 3% (68 artigos)
tratavam de pequenas e médias empresas.
Leone (1999), citada por Cancellier; Almeida e Estrada (2005) afirmam que as
pequenas empresas têm problemas e desafios particulares e que já merecem uma teoria
específica que possa conduzi-las para a melhoria de suas ações administrativas e compreensão
de suas relações de interdependência com as diversas dimensões organizacionais e
ambientais. Na discussão longevidade, praticamente não há estudos direcionados a esse
fenômeno na pequena empresa, restringindo-se, na maioria das vezes, a associá-los à
realidade da Média e Grande Empresa (MGE). Essa descrição é endossada na afirmação de
que:
[...] Apesar de haver certo consenso, mesmo que velado, em relação à importância
das micro e pequenas empresas no tocante ao crescimento econômico, à geração de
empregos e à distribuição de renda, não há propriamente teorias ou ensaios teóricos
robustos que justifiquem e expliquem a existência e a sobrevivência dos pequenos
empreendimentos (AMARAL FILHO, 2011, p.17).
Longenecker et al. (2007) evidenciam que no Brasil, as informações sobre as
MPEs ainda são pouco levantadas e analisadas por órgãos oficiais, se comparadas a
importância desse segmento na economia e no cotidiano da vida das pessoas. Isso ocasiona a
pouca produção de conhecimento sobre o cenário e realidade dos pequenos negócios,
limitando a construção de políticas públicas com direcionamento adequado para a promoção
das empresas desse porte.
Embora não haja prioridade nos estudos diante desse segmento de empresas, a
importância das pequenas organizações para o país é uma constatação, uma vez que conforme
30
dados do Instituto Brasileiro Geográfico e Estatístico (IBGE, 2010), as empresas formais, no
Brasil, alcançaram 6,88 milhões de unidades, dos quais as MPEs respondem por 99% do
mercado brasileiro empresarial e ainda são responsáveis pelo emprego de 67% da população
economicamente ativa do país no ambiente urbano, contribuindo com 20% do volume de
riquezas gerado pela nação e 28% do faturamento bruto da atividade empresarial. Tais dados,
quando associados às atividades empreendedoras, demonstram uma grande perspectiva para o
País.
A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2010), que é realizada
anualmente pela Babson College dos Estados Unidos e pela London Business School da
Inglaterra, destaca que nos países que constituem a União Europeia, os empreendimentos de
micro e pequeno porte somam 19 milhões e representam 98% de todos os empreendimentos,
enquanto na China, Japão e Austrália, os pequenos negócios representam, respectivamente,
99%, 99,7% e 96% dos empreendimentos totais. Nas nações em desenvolvimento, a sua
participação é ainda mais expressiva e o seu papel mais relevante, pois contribuem para o
crescimento econômico, a criação de empregos, geração de renda e o desenvolvimento local e
regional.
No caso do Brasil, a pesquisa aponta para o alcance em 2010 da maior taxa de
empreendedorismo entre países membros do grupo que integra as maiores economias do
mundo (G20) e do grupo que reúne os emergentes Brasil, Rússia, Índia e China (BRIC). Os
dados da pesquisa revelam que o país registrou o melhor resultado dos últimos 11 anos em
que participa da pesquisa, com a maior Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA): 17,5% da
população adulta (18 a 64 anos). Esse percentual revela que 21,1 milhões de brasileiros
exerceram atividade empreendedora naquele ano e refere-se aos empreendimentos com até
três anos e meio de atividade.
O segmento das MPEs se destacou na década de 2000, pois suplantaram a barreira
dos 6 milhões de estabelecimentos, segundo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE, 2011). A pesquisa revela que neste período, o crescimento médio do
número de MPEs foi de 3,7% a.a. Entre 2000 e 2005, o crescimento médio chegou a 4,8%
a.a., enquanto na segunda metade da década o ritmo de crescimento foi de 2,9% a.a. Em 2000,
havia 4,2 milhões de estabelecimentos, chegando em 2010 a um total de 6,1 milhões em
atividade. Portanto, nos anos 2000, houve criação de aproximadamente 1,9 milhão de novos
estabelecimentos (Gráfico 1).
31
Gráfico 1 – Evolução do número de estabelecimentos por porte – Brasil 2000 - 2010 (em milhões)
Fonte: MTE. Rais
Esses dados evidenciam a vocação empreendedora do brasileiro e sinalizam na
importância de aprofundamento do conhecimento das “dramaturgias” desse porte de
empresas, considerando que apesar da positiva correlação existente entre a importância das
micro e pequenas empresas para o País e as altas taxas de empreendedorismo, o Brasil ainda
hoje apresenta um índice alto de mortalidade para empreendimentos com até quatro anos de
existência, quando comparado a países desenvolvidos da América do Norte e da Europa.
Castor (2009) argumenta a importância da sobrevivência desses empreendimentos
como condição indispensável para o desenvolvimento econômico do País. Tais fatores são
ratificados por Wood Junior (2007) ao mencionar que são as pequenas empresas e
microempresas quem distribuem renda, contribuindo para dirimir a dívida social como os
menos favorecidos, abrindo-lhes novas oportunidades. Entretanto, Saviani (1995) aponta que
os estudos de forma geral no Brasil e no mundo mostram que os dois primeiros anos de
atividade de uma nova empresa são os mais difíceis, o que torna esse período o mais
importante em termos de monitoramento da sobrevivência.
Porter (1999) observa o fenômeno da mortalidade das empresas de pequeno porte
no mundo com preocupação e propõe que deva ser tratado de forma sistêmica, ou seja, não
basta o tratamento superficial das disfunções desse segmento. Arruda et al. (2007) destacam a
necessidade do aprofundamento da discussão do aparato de sua longevidade e uma teoria que
possa transpor essa ausência de informações com sustentação científica. Contudo, uma das
principais explicações para ocorrência da mortalidade reside no fato de o empreendedor
brasileiro não possuir conhecimento de gestão e enfrentar a competitividade de mercado de
forma despreparada (AMARAL FILHO, 2011; LEMES, 2010; MACHADO, 2007).
32
Por outro lado, o faturamento das MPEs também cresceu consideravelmente nos
últimos anos. No primeiro semestre de 2010, a receita real registrou aumento de 10,7%
comparado ao mesmo período de 2009. Este indicador aponta que as pequenas empresas
superam o ritmo de crescimento da economia brasileira (SEBRAE, 2011).
Tal situação faz com que a maioria das MPEs apresente características
administrativas peculiares e que influenciam diretamente na longevidade e no sucesso em
longo prazo. Para essas empresas objetivarem uma maior sustentabilidade e evitarem a
estagnação, é importante que busquem uma orientação estratégica para ganhar escala e
longevidade. Quando a organização evolui para um crescimento diante de suas demandas,
suas atividades se tornam mais complexas e sofisticadas, necessitando que o empreendedor
reconheça suas características corporativas, com potencialidades e limitações (BARNEY e
HESTERLY, 2011; MINTZBERG, 2007; PORTER, 1999).
No entanto, deve-se considerar que saber o direcionamento do negócio em
consonância com as oportunidades e o caminho viável para o alcance dos objetivos
organizacionais torna-se de extrema relevância, mas também necessária se faz a obtenção de
informações consistentes para auxiliar na gestão das empresas (MONTANA e CHARNOV,
2010; CERTO, 2010; GEUS, 1998). Associando-se às MPEs terem características bastante
distintas e os estudos realizados em grandes empresas, como já descrito, não atendem as suas
necessidades e não podem ser generalizados para compreendê-las.
As MPEs contribuem excepcionalmente, ao fornecerem novos empregos,
introduzirem inovações, estimularem a competição, auxiliarem as grandes empresas e
produzirem bens e serviços com eficiência (LONGENECKER et al., 2007). Segundo o
Anuário Estatístico da micro e pequena empresa (SEBRAE, 2011) entre 2000 e 2010, as
micro e pequenas empresas criaram 6,1 milhões de empregos com carteira assinada, elevando
o total de empregos nessas empresas de 8,6 milhões de postos de trabalho, em 2000, para 14,7
milhões, em 2010 (Gráfico 2).
De 2000 a 2010, o crescimento médio do número de empregos nas MPEs foi de
5,5% a.a. Na primeira metade da década, foi gerado 2,4 milhões de postos de trabalho nas
MPEs, com crescimento médio de 5,1% a.a. No período 2005-2010, esse movimento se
intensifica resultando em 3,7 milhões de empregos, com crescimento médio de 6,1% a.a. O
bom desempenho das MPEs na década apenas confirma a sua importância na economia.
33
Gráfico 2 – Evolução do número de empregos por porte – Brasil 2000 - 2010 (em milhões)
Fonte: MTE. Rais
Pesquisa da Deloite (2011) com empresas que compõem o ranking das 250
Pequenas e Médias Empresas (PMEs) que mais crescem no Brasil totalizaram receitas
líquidas que, juntas, somam R$ 12,26 bilhões (de acordo com as demonstrações financeiras
referentes a 2010), com crescimento médio de 36% entre 2008 e 2010. Destaca-se da referida
pesquisa a constatação da diversificação das atividades econômicas com preponderância para
as pequenas empresas.
Tabela 1 - Receita líquida - Ranking (250 empresas que mais crescem)
R$ Bilhões Crescimento (%)
2008 2009 2010 2008-2010 Taxa Anual
7,56 9,39 12,26 97 36
Fonte: Deloite (2011)
Os números indicam um reposicionamento das MPEs com crescimento e
expansão dos negócios. Por exemplo, as 296 empresas da Bolsa de Valores de São Paulo
(BM&FBOVESPA) que apresentaram suas respectivas informações financeiras até o final de
2010 obtiveram, nos mesmos períodos, um crescimento anual de 20% e consolidado de 80%.
As MPEs representam um dos principais agentes de fomento da economia, não
somente brasileira como mundial. Logo, desprezar o potencial desses empreendimentos
significa desvalorizar importante agente de alavancagem do desenvolvimento e, na ponta do
processo, subestimar a inclusão social. Dada essa relevância, a sua análise se faz necessária
para compreensão dos fenômenos que envolvem esse segmento de empresas.
Apesar de a maioria dos estudos sobre MPEs estarem atrelados à mortalidade e
disfunções desse segmento de empresas, que se entende serem pertinentes, há poucas
34
produções científicas nessa área. O objetivo que permeia essa tese vai ao encontro da vida,
com fatores que traduzem sobrevivência e longevidade.
Desta forma, justifica-se o desenvolvimento deste trabalho como relevante para
que o assunto seja amplamente debatido nas diversas esferas: pública e privada, alcançando a
atenção devida na agenda de discussão do desenvolvimento sustentável da região. Para
estabelecer a devida importância das MPEs, em especial as prestadoras de serviços, no
contexto social, econômico e tecnológico em que estão inseridas, e, por conseguinte, a
melhoria do quadro de desenvolvimento nacional. Por outro lado, pretende-se agregar e
disseminar o instrumento desta pesquisa como fator de geração de conhecimento para as
organizações de pequeno porte e, paralelamente, evidenciar as dimensões e sua dinâmica
corporativa, traduzindo os modelos de gestão para adaptabilidade e longevidade das
organizações.
35
CAPÍTULO 2 - REFERENCIAL TEÓRICO
Para uma melhor compreensão do problema de pesquisa e sustentação da análise
realizada, é utilizado referencial teórico da discussão sobre a longevidade das MPEs,
contemplado a partir de fatores qualitativos e quantitativos dessas empresas.
O estudo transcreve a dicotomia da aplicação teórica na funcionalidade das MPEs,
focalizando as tendências (e não modismos) evolutivas no desenvolvimento das organizações
e sinaliza para a necessária destruição criativa do que está posto na busca da desconstrução
dessa lógica determinística nas organizações.
A revisão da literatura é discutida com o acervo de teorias que ofereça explicações
acerca dos fenômenos desse segmento de empresas e sua longevidade, evidenciando o
pensamento crítico que deve permear a investigação e o contexto em que as organizações, e
em especial as MPEs, se deparam, inclusive a partir da taxonomia e classificação das MPEs e
prestadoras de serviço.
O embasamento teórico do trabalho apresenta o ressurgimento desse segmento de
empresas com perspectiva de inserção e participação crescente na economia nacional e
maranhense. A parceria com a grande empresa representa um viés de discussão e evidencia-se
o importe dessa união, sem dependência da MPE em relação à Grande Empresa (GE), mas
com forte influência para a longevidade dessas empresas.
A discussão perpassa inicialmente pela definição e classificação das MPEs no
mundo e no Brasil, a taxonomia de classificação das empresas e as prestadoras de serviços
com sua particularidade, características e estímulos à economia de serviços. São apresentadas
as questões teóricas e epistemológicas que fundamentam esta tese no tocante ao processo de
mudança de modelagens organizacionais, configurando a “destruição criativa” no sistema
organizacional, com o empreendedorismo aduzido como elemento de destaque para a
longevidade das empresas, assim como, a responsabilidade social sendo contextualizada a
partir da reflexão da aproximação do relacionamento do negócio e a sociedade, analisando-se
em pesquisas empíricas a forma e a condução das MPEs nessa perspectiva.
Abordam-se de forma minuciosa as teorias do Ciclo de Vida Organizacional
(CVO) e a condição de homeostasia, referenciada com explicações sobre processos em
contextos locais identificáveis, que justifiquem a compreensão de vida longa para as
empresas. A seguir, é descrita a tendência de integração e abordagem múltipla que permeiam
o constructo sistêmico e entendimento da complexidade organizacional.
36
O tratamento teórico se legitima, nesta tese, diante das dimensões organizacionais
com base em estrutura e processos, comportamento, estratégia, tecnologia / inovação e
ambiente e consequentes indicadores de gestão e suas interfaces. O estudo se alicerça no
sistema sócio-técnico, na “lógica” da complexidade e nas evidências epistemológicas das
dimensões organizacionais, creditando fatores tangíveis e intangíveis à margem de práticas de
gestão das MPEs longevas.
Figura 2 – Modelo de análise
O modelo de análise apresenta o constructo teórico associado à longevidade das
MPEs e os desdobramentos das dimensões organizacionais e sua interface endógena e
exógena. Entretanto, a condição dos indicadores das dimensões é propositiva associando-se
com o que é tangível e intangível por serem delineamentos distintos praticados. O objeto de
pesquisa, as MPEs prestadoras de serviços longevas, é explorado com rigor científico.
2.1 Definição e classificação das MPEs
O conceito do que seja pequeno, médio ou grande é relativo, ou seja, varia de país
para país. A determinação da relação pequeno e grande quanto à classificação do tamanho da
empresa, ou seja, ao porte da empresa dependerá do referencial trabalhado. Uma empresa
considerada ou enquadrada como média em um determinado país, cujas condições
econômicas do tipo capitalista, ainda não estejam devidamente consolidadas, ou apresentem
37
um modelo econômico com uma estrutura planificada, talvez possa até ser enquadrada como
uma pequena empresa em outro país, cujas condições descritas anteriormente sejam
completamente diferentes, isto é, caso sua estrutura econômica seja plenamente estruturada e
desenvolvida. Longenecker et al. (2007) afirmam que os padrões relativos ao tamanho são,
em geral, arbitrários, adotados para servir a um fim específico. Essa afirmativa está em
consonância com as várias classificações existentes de MPEs, conforme Tabela 2.
As micro e pequenas empresas, embora sejam vistas como espécies de empresas,
esse segmento é reconhecido como parte integrante da estrutura empresarial brasileira prevista
na Constituição Federal, no Código Civil e na legislação pertinente à atividade econômica
desenvolvida pelas empresas em geral.
A Lei Complementar nº 123 de 14 de dezembro de 2006 da Presidência da
República instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte,
mas foi alterada pela Lei Complementar nº139 de 10 de novembro de 2011 que no Capítulo II
– Da definição de microempresa e de empresa de pequeno porte expressa:
Art. 3o Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou
empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa
individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 da
Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), devidamente registrados no
Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas,
conforme o caso, desde que:
I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou
inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais);
II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita
bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a
R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais)
§ 1o Considera-se receita bruta, para fins do disposto no caput deste artigo, o
produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos
serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as
vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
O legislador brasileiro define as MPEs como as empresas de menor potencial
econômico. Essa descrição é refutada por Amaral Filho (2011) ao observar que as pequenas
empresas são sustentáculos de uma economia, capazes de dinamizar a economia dos
municípios e bairros das grandes metrópoles, agregando valor a produtos e serviços.
Assim também, uma pequena empresa numa economia altamente desenvolvida
pode apresentar características de uma média empresa, se for analisada sob a ótica de uma
economia não totalmente desenvolvida. São situações não excludentes. Segundo a
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2009, p.32):
38
[...] Além das dificuldades de conciliar os diferentes critérios utilizados para
classificar as PMEs, as comparações internacionais são dificultadas pelo fato de que,
enquanto alguns países adotam a empresa como unidade de estudo, em outros, as
estatísticas disponíveis referem-se aos estabelecimentos. Finalmente, existem
divergências quanto às classificações nos setores da economia e ao período utilizado
para coletar as informações.
Hall (2004) afirma que a definição e classificação de pequena empresa são
bastante complexas. Elas variam muito, tanto no Brasil como em outros países, pois existem
maneiras de classificá-las: qualitativamente (ex.: estruturas internas e processos de gestão) e
quantitativamente (ex.: número de funcionários e receita bruta anual) e a combinação de
ambos. Essas classificações são importantes por que, muitas vezes, as empresas, conforme o
porte em que se enquadram, podem usufruir de benefícios financeiros, previstos na legislação
brasileira, baseado em políticas públicas (AMARAL FILHO, 2011; CASTOR, 2009).
Nesse sentido, para uma determinada corrente de pensamento, o emprego e o
investimento são as duas variáveis mais aceitáveis. É estabelecido um teto ou intervalo dentro
dos quais as empresas devem se enquadrar a fim de receberem uma determinada conceituação
(LONGENECKER et al., 2007). No afã de estabelecer uma conceituação mais precisa, há
algumas definições que se valem dos critérios de volume de vendas e do consumo de energia
elétrica (esta será descartada como variável para estabelecer a conceituação). Há certo senso
comum a caracterizar o perfil das micro e pequenas empresas do país. São traços típicos que
as qualificam, por exemplo, como organizações predominantemente familiares, de sociedade
limitada e sediada nas proximidades dos grandes centros econômicos.
No entendimento de Motta (1998), a heterogeneidade dos conceitos advém
precisamente do fato de que cada país apresenta características gerais diversas, isto é, com
fatores e condições geográficas, políticas, sociais e econômicas peculiares.
O nível de desenvolvimento tecnológico, de inovação, de incentivos financeiros e
fiscais, dentre outros que estabelecem as especificidades de cada empresa e cenários de cada
país, revelando a complexidade na abordagem da análise e do conceito das MPEs (LEONE,
1999; LONGENECKER et al., 2007; MOTTA, 1998).
No que se refere ao contexto mais específico, a própria natureza das MPEs
estabelece alguns obstáculos para a definição apropriada. Analisar estas empresas de forma
linear apenas restringe a possibilidade de desenvolvimento de políticas que atendam
eficazmente a esse segmento de empresas. Assim, a definição de Micro, Pequeno, Médio e
Grande empresa varia de país a país. Por exemplo, na Alemanha, na França e nos Estados
39
Unidos, empresas com até 500 empregados se encaixam na definição de Micro, Pequena e
Média Empresa, enquanto o Japão considera empresas com até 300 empregados.
O Brasil e os Estados Unidos utilizam-se dos mesmos padrões, número de
funcionários e faturamento anual. No entanto, nos Estados Unidos, tanto a quantidade de
funcionários, quanto a de faturamento das pequenas empresas, refletem números bem maiores
do que os brasileiros (citado acima), sendo isso um reflexo da economia desses países.
As MPEs italianas têm participação efetiva tanto no mercado doméstico como
internacional. Essa presença ampliou-se pela polilítica governamental de proteção às
empresas italianas, ou seja, beneficiadas pela intervenção do Estado com medidas
intervencionista e protecionista, aumentando os negócios e diversificando as estratégias e
competitividade dessas empresas em relação às grandes organizações. Na Itália, as MPEs são
mais de quatro milhões ou 99,9% de todas as empresas. Os 81,7% da força de trabalho é
empregada nesse segmento de empresas. As micro empresas são 94,9% do total das empresas
formais e empregam 48% da força de trabalho total, conforme Centro Universitário
Residenziale di Bertinoro que realiza pesquisa econômica anualmente.
Alguns países latino-americanos, como Chile e Colômbia, consideram como
empresa de pequeno e médio porte com até 200 empregados. Contudo, também existem
países que classificam as empresas em função do valor do capital realizado, como é o caso de
Taiwan, embora haja conceitos utilizados em diferentes países. Assim, o critério é mais
restrito em Taiwan e menos nos Estados Unidos. É importante também observar que o critério
utilizado no Reino Unido e nos países da União Europeia para definir o porte das empresas é
cerca de duas vezes maior do que o adotado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES), que utiliza como referência o critério do Mercado Comum do
Sul (Mercosul).
Por outro lado, como observado por Ferraz (2002), a diversidade de situações
possíveis nas condições de entrada e saída de diferentes mercados faz com que existam
múltiplas imagens do que deve parecer uma população de MPEs bem sucedidas. Ainda diante
da problemática da classificação desse segmento, Longenecker et al. (2007) revela que, em
determinadas situações, a firma está classificada conforme a referência estabelecida, mas
apresenta receita excepcionalmente elevada e, consequentemente, faturamento incompatível
com sua classificação.
No entanto, considerando que o estudo investigatório refere-se às MPEs no Brasil,
e mais especificamente no setor de serviços em São Luís, buscam-se nas fontes bibliográficas
definições que expressam a realidade desse segmento em nosso país. Assim sendo, BNDES,
40
órgão de financiamento, considera a microempresa com receita bruta anual até R$ 2,4 milhões
e a pequena empresa sendo aquela que tem receita operacional bruta entre R$ 2,4 milhões e
R$ 16 milhões. A Receita Federal também classifica as MPEs conforme o Simples Nacional,
ou seja, valores estabelecidos para Lei Geral da MPE.
Outra classificação baseada na renda bruta anual é do Simples Nacional e o Art. 3º
da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, que classificam as MPEs de acordo com sua
formação jurídica e seu faturamento anual, sendo que a Microempresa (ME) é o empresário
individual (antiga firma individual) a que se refere o artigo 966 do Código Civil Brasileiro.
No caso, a sociedade empresarial (comercial) ou a sociedade simples (civil) que em cada ano
tenha receita bruta anual igual ou inferior a R$ 360 mil. Para as Empresas de Pequeno Porte
(EPP), considera-se o empresário (antiga firma individual) a que se refere o artigo 966 do
Código Civil Brasileiro, a sociedade empresarial (comercial) ou a sociedade simples (civil)
que obtenha, em cada ano, receita bruta superior a R$ 360 mil e igual ou inferior a R$ 3,6
milhões, conforme citado acima. Logo, o mecanismo de análise para classificar as MPEs
considera a receita anual, diferenciando-o apenas quanto aos valores auferidos.
Com o objetivo de realização de estudos e pesquisas, o SEBRAE adota o critério
estabelecido pelo IBGE, classificando as empresas segundo o número de funcionários,
combinado com o setor de atuação da empresa e se diferenciando pela quantidade de
funcionários (Tabela 2).
Nesse contexto, cabe destacar que não existem padrão e critério únicos para
determinar o porte de tais unidades produtivas. Como descrito acima, as empresas, em geral,
são classificadas segundo o número de empregados ou pela receita bruta anual.
Para a realização desta pesquisa, a referência adotada para a classificação das
micro e pequenas empresas é a utilizada pelo SEBRAE e o Estatuto da Micro e Pequena
Empresa alterada pela Lei Complementar nº 139. Logo, evidenciando-se dois critérios: por
número de empregados, considerando serem prestadoras de serviços às empresas, com até 49
empregados (classificação para atividade de serviços) e pela receita bruta anual até 3,6
milhões de receita bruta anual. Hall (2004) recomenda a utilização da definição do SEBRAE
para os estudos sobre micro, pequenas e médias empresas, entre outras coisas, por ser uma
base simples, muito conhecida e utilizada largamente por pesquisadores do país.
Embora não sejam consideradas as especificidades de negócios distintos, que
podem ser mais ou menos intensivos em relação à utilização de mão de obra como fonte
geradora de receitas, bem como a de outros órgãos de apoio e fomento das MPEs que as
classificam de forma similar.
41
Tabela 2 - Critérios de classificação do tamanho das empresas
PAÍS REFERÊNCIA MICRO PEQUENA MÉDIA
BRASIL
BNDES (receita bruta
anual) R$ 2,4 milhões
Acima
R$ 2,4 e até
R$ 16 milhões
Acima
R$ 16
milhões
até R$ 90
milhões
Lei Geral MPE (receita
bruta anual), alterada pela
Lei Complementar nº 139.
R$ 360 mil
Acima R$ 360
mil e até R$ 3,6
milhões
--
Receita Federal (receita
bruta anual) R$ 360 mil
Acima R$ 360
mil e até R$ 3,6
milhões
--
SEBRAE
– Indústria (empregados) 19 20 a 99 100 a 499
– Comércio e serviços
(empregados) 9 10 a 49 50 a 99
IBGE 19 20 a 99 100 a 499
CANADÁ (empregados) -- -- 250
CORÉIA DO SUL
(empregados) Indústria -- 20 300
ESTADOS UNIDOS
(empregados) -- -- 500
JAPÃO (empregados)
Indústria
300
Setor atacadista -- -- 100
Setor de varejo e de
serviços -- -- 50
MÉXICO (empregados) Indústria -- 100 250
REINO UNIDO e UNIÃO
EUROPEIA
Receita bruta anual -- US$ 7,1
milhões
US$ 40,4
milhões
Empregados 10 50 250
TAIWAN
Indústria (empregados) -- -- 200
Comércio e serviços
(empregados) -- -- 50
Indústria (capital realizado) -- -- US$
1,8milhões
Comércio e serviços
(receita bruta anual) -- --
US$
2,4milhões
Fonte: Small Business Administration; OCDE (2009); BNDES; IBGE; SEBRAE (2011); Receita Federal;
UIA(2006); DTI (2008); Deloitte Touche Tohmatsu (2008); SMEA (2008); MOEA (2009).
Taxas de câmbio: R$ 1,77/US$.
A característica supramencionada se torna especialmente interessante quando se
consideram as empresas prestadoras de serviços diferenciais (consultoria, tecnologia, serviços
jurídicos, por exemplo), pouco intensivas de mão de obra e geradora de resultados altos
(ALMEIDA; BENEVIDES, 2005, p.2).
42
2.2 Modalidades taxonômicas para classificação das empresas
A taxonomia ou taxionomia surgiu como ciência das leis da classificação de
formas vivas e, por extensão, ciência das leis da classificação. Tradicionalmente, taxonomia é,
por definição, classificação sistemática. São, portanto, “Estruturas” que fornecem uma
maneira de classificar as coisas - organismos vivos, empresas, produtos e serviços, em uma
série de grupos hierárquicos para torná-los mais fáceis de identificar, estudar ou localizar. O
objetivo é classificar com a finalidade de servir de instrumento para a organização e
recuperação de informação sobre empresas e instituições (TERRA, 1998). Também são vistas
como meios de acesso atuando como mapas conceituais dos tópicos explorados em um
serviço de recuperação.
Bailey (2007) evidencia que a importância do desenvolvimento de taxonomias
para o negócio da empresa tem sido um dos pilares da gestão do conhecimento. A taxonomia é
utilizada acentuadamente na literatura de sistema de informação. No caso específico desta
tese, a finalidade é referendar o objeto de pesquisa e suas categorias associadas às dimensões
organizacionais.
É célebre a definição de empresa dada por Asquini (2005) que define a empresa
por quatro perfis que correspondente a: 1 - Perfil subjetivo: a empresa é o empresário, pois
empresário é quem exercita a atividade econômica organizada, de forma continuada. Nesse
sentido, a empresa pode ser uma pessoa física ou uma pessoa jurídica, pois ela é titular de
direitos e obrigações; 2 - Perfil funcional: a empresa é uma atividade, que realiza produção e
circulação de bens e serviços, mediante organização de fatores de produção (capital, trabalho,
matéria prima etc.); 3 - Perfil objetivo (patrimonial): a empresa é um conjunto de bens.
A palavra empresa é sinônimo da expressão estabelecimento comercial. Os bens
estão unidos para uma atividade específica, que é o exercício da atividade econômica. A
empresa, portanto, tem todos esses significados. Há também um quarto perfil, criticado pela
doutrina por não corresponder a qualquer significado jurídico, mas apenas por estar de acordo
com a ideologia fascista, que controlava o Estado italiano por ocasião da positivação da teoria
da empresa: 4 - Perfil corporativo: a empresa é uma instituição, uma organização pessoal,
formada pelo empresário e pelos colaboradores (empregados e prestadores de serviços), todos
voltados para uma finalidade comum. Para fins do art. 966 do Código Civil, a palavra
empresa tem como significado o segundo perfil mencionado acima. Empresa, portanto, é a
atividade econômica organizada.
43
A organização é a união de vários fatores de produção, com escopo de realização
de bens ou serviços. O empresário, assim, é quem realiza essa empresa, expressão tomada
como sinônimo de atividade. Toda essa atividade organizada deve ter um sentido econômico.
Se o objeto não for a produção ou a circulação de bens ou de serviços, não estaremos diante
da empresa. Essa é a teoria da empresa que estuda a atividade econômica organizada para a
produção ou a circulação de bens ou de serviços. É o que se lê, claramente, no caput do art.
966 do novo Código Civil.
A validação dos estudos sobre empresas formulam a heterogeneidade como a
característica das empresas que operam no diversos setores produtivos da economia no Brasil.
São vários os fatores de diferenciação entre as empresas. Gastaldi (2005) e Rossetti (2003)
apresentam as modalidades taxonômicas para classificação das empresas sob o objeto ou
natureza dos produtos e quanto à classificação jurídica:
Segundo o objeto ou natureza dos produtos e serviços, a empresa é classificada
como:
a) Empresa rural: também chamada de empresa agrícola, é aquela cujas
atividades estão voltadas à exploração da agricultura ou da pecuária. Inclui-se, ainda, nesta
classificação, a atividade extrativista vegetal;
b) Empresa industrial: é aquela que tem por objeto a transformação de matéria-
prima em coisas úteis, acabadas ou semiacabadas, e destinadas ao consumo ou à produção.
Estão inseridas, ainda, nesta classificação, as empresas de extrativismo mineral;
c) Empresa comercial: é a firma cujo objeto consiste na realização de um
serviço útil específico como a venda de mercadorias diretamente ao consumidor (empresa
varejista), ou a compra direto do produtor e a revenda ao varejista (empresa atacadista);
d) Empresas de prestação de serviços: têm por objeto a prestação de atividades
humanas úteis em si mesmas, isto é, o desenvolvimento de trabalhos especializados como os
realizados por bancos, financeiras, agências de publicidade, empresas de transporte, lazer,
comunicação, estética, desenvolvimento de softwares, bem como os serviços prestados por
profissionais autônomos como administradores, contadores, advogados, médicos e demais
categorias de profissionais.
As evidências dessa classificação encontram-se associadas aos perfis subjetivo,
corporativo e funcional da empresa através dos quais serão delineadas as estratégias e a
organização da empresa e, consequentemente, sua longevidade.
Quanto à classificação jurídica, três fatores são principais: (i) Firma individual: o
primeiro proprietário tem responsabilidade ilimitada por dívidas e obrigações e o patrimônio
44
da empresa, não raro, se confunde com seu patrimônio pessoal; (ii) Sociedade por cotas: esta
se divide em: - Sociedade geral, na qual os sócios compartilham os lucros, as perdas e são
responsáveis por todas as dívidas; - De responsabilidade limitada, na qual a responsabilidade
e participação nos lucros são limitadas pelo montante de capital alocado no negócio por cada
sócio. (iii) Sociedade por ações: possui vida ilimitada devido à flexibilidade nas negociações e
transferências de propriedade das ações (GASTALDI, 2005).
O nível de responsabilidade e a participação nos lucros variam de acordo com o
montante de ações adquirido por cada sócio. Rosseti (2008) explica que o tipo de classificação
de empresas por modalidade jurídica sofre influências reguladoras e condiciona o
comportamento da empresa, que deve estar ligada aos perfis subjetivos e institucionais.
Diante da categorização apresentada, a pesquisa foi trabalhada quanto ao objeto
ou natureza dos produtos - Empresas de prestação de serviços; quanto à classificação jurídica,
considerando a especificidade das MPEs os três fatores acima apresentados foram utilizados.
2.3 Serviços: particularidades e contemporaneidade
A discussão sobre serviços revela-se de difícil definição em razão de sua
diversificação de oferta desse segmento. O Código de Defesa do Consumidor, criado pela Lei
nº 8.078 de 11 de setembro de 1990, em seu Art. 3º, parágrafo 2º, define que serviço é
qualquer aividade fornecida no mercado de consumo mediante remuneração, inclusive as de
natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de
caráter trabalhista. Não se incluem os de caráter trabalhista para os quais existem jurisdição e
competência em lei específica. Essencialmente define-se serviços como atos que criam valor
ou benefícios para os clientes, provocando uma mudança esperada no demandante ou aquele
que almeja o serviço.
Dentre as definições da temática, destaca-se Rathmell (1974, apud GOUVÊA;
YAMAUCHI, 1999, p. 12) que define serviço como sendo:
[...] uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível
que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes
da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização
de desejos e necessidades dos clientes.
Por sua vez, Kotler e Armstrong (2003, p.191) estabelecem serviços como
qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente
45
intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. “Sua produção pode ou não estar
vinculada a um produto físico”. Ressalta-se, ainda, que Mauad e Pamplona (2003) também
apontam que os serviços estão no centro da atividade econômica em todos os países, com suas
especificidades e se diferenciando de gerir uma produção de bens.
[...] Serviços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente
baseados no tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados
desejados, objetos ou outros ativos pelos quais os compradores têm
responsabilidade. Em troca de dinheiro, tempo ou esforço, os consumidores de
serviços esperam receber o valor do acesso a bens e mãos de obra, habilidades
profissionais, instalações, redes e sistemas, mas eles não costumam deter a
propriedade de qualquer um dos elementos físicos envolvidos (LOVELOCK et al.,
2011, p.21).
Las Casas (2007) evidencia que serviço pode, também, ser definido como sendo
uma transação realizada por empresas ou empresários cujo objetivo não esteja associado à
transferência de um bem. Ainda o autor afirma que o serviço com qualidade é aquele que tem
a capacidade de proporcionar satisfação. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) argumentam que
os serviços envolvem uma forma de locação por meio da qual os consumidores podem obter
benefícios.
Os clientes valorizam experiências e soluções desejadas e estão dispostos a pagar
por elas. O termo locação, na literatura, é utilizado como uma forma de expressar o período de
tempo limitado, ou seja, na maioria das vezes de forma predeterminada. Essa afirmativa Kon
(2004) apresenta serviço como alguma atividade ou benefício que se pode oferecer de forma
essencialmente intangível15
, sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico.
[...] serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades maio ou menos
intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas
interações entre cliente e os funcionários de serviços e/ou recursos ou bens físicos
e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para
problemas. Neste sentido, as características básicas que podem ser identificadas nos
serviços são: processos consistindo em atividades ou uma série de atividades em vez
de coisas; no mínimo, produzidos e consumidos simultaneamente; o cliente
participa, em parte, do processo de produção (GRÖNROOS, 2003, p. 265).
Porém, é mais importante conhecer o que caracteriza serviços do que entender
essa diferença, num primeiro momento, pois conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
nos anos 90, a economia deixou de ser predominantemente de manufatura, passando para o
15
Intocável e impalpável. No caso de serviços, os clientes, para conhecê-los, necessitam usá-los, pois não
podem, aprioristicamente, ser tocados, sentidos ou comprovados, mas exigem ser testados (DUARTE,
2009,p.362).
46
setor de serviços. Corrêa (2008) explica que serviços são demasiado múltiplos para permitir
tratamento uniforme, mas relaciona que numa declaração de conceito de serviços há
elementos importantes: experiência sobre o serviço, resultado da prestação de serviço,
operação do serviço e valor do serviço. Esses elementos delineiam um vasto leque de
atividades que envolvem a área de serviços.
Todavia, a disseminação do conhecimento e tratamento com rigor científico sobre
serviços é feita a partir dos trabalhos de Fischer (1933); Colin Clark (1940), conforme
argumentam Melo et al. (1998, p.8). Primeiramente, a definição de serviços foi caracterizada
de forma genérica - “setor terciário”, justamente para diferenciar dos setores primário
(agricultura e mineração) e secundário (manufatura).
No Brasil, os trabalhos desenvolvidos no Núcleo de Marketing (NUME), e
Estratégia do Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração (CEPEAD) da
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), a partir da década de 30, são alguns
exemplos de iniciativas no sentido de ampliar o conhecimento sobre serviços.
Las Casas (2007) destaca que o processo de atuação e participação em escala
ascendente das empresas de serviços no ambiente de negócios tornou evidente a necessidade
de melhor compreensão da sua heterogeneidade e especificidade. Uma série de fatores a partir
da assimetria nos serviços modernos para legitimar estudos sobre inovação em serviços são
justificados:
– as fronteiras entre as atividades inter e intra-setoriais entre a indústria e os setores
de serviço tornaram-se mais tênues devido à elevação da segmentação gerada pelas
assimetrias tecnológicas e ao adensamento dos fluxos de cooperação de
conhecimento e informações estratégicas; – há uma nítida tendência de redução dos
ciclos de desenvolvimento e de vida de produtos industriais e de serviços: ela é
estimulada pela aceleração das mudanças tecnológicas e pelo uso de TICs. Esta
maior atividade de inovação de produto e processo na indústria tende a gerar uma
pressão mais intensa por novos critérios de funcionamento corporativos gerenciais,
de qualidade, produtividade e de inovação nos serviços industriais; – os novos
padrões de consumo são caracterizados pela alta volatilidade, customização e
complexificação de produtos e serviços; – há expedientes agressivos de terceirização
e/ou subcontratação de atividades corporativas internas, como os utilizados por
organizações que buscam focalizar suas estratégias em competências centrais ou as
que transformam custos fixos em variáveis, aumentando suas margens de
flexibilidade operacional. Neste sentido, observa-se o crescimento da terceirização
dos serviços especializados de alto conteúdo de conhecimento como design,
engenharia de projeto, processo e sistemas; as novas estratégias competitivas
baseadas na inovação e nas dinâmicas de globalização e hierarquização das cadeias
de valor impõem novos paramentos de logística, planejamento, P&D, até mesmo
com maiores oportunidades de internacionalização para alguns tipos de serviços,
sobretudo aqueles de maior intensidade tecnológica; – ainda que o setor secundário
exerça forte força gravitacional no setor terciário, em várias dimensões, os
segmentos de serviços apresentam dinâmicas econômicas e comerciais próprias em
relação ao desenvolvimento industrial (KON, 2004, p.69).
47
As oscilações e transformações no novo cenário econômico mundial impulsionam
modelagens de gestão com possibilidades de adaptabilidade e permeadas de uma filosofia
orientada para mercado (DALSASSO, 2010; PORTER, 1999). O modelo gerencial industrial
que está embasado nas (i) estratégias de localização, promoções de vendas e propagandas; (ii)
mão de obra e custos operacionais baixos; (iii) estruturas verticalizadas e centralizadas, passa
a se notabilizar pela perda de espaço considerando suas limitações diante da dinâmica do setor
de serviços (HOFFMAN et al., 2009, p.182).
A visão da administração conservadora e burocrática - organização como uma
máquina, passa a dar lugar a uma organização segundo Morgan (2002) centrada em duas
imagens para as organizações: como cérebros, alicerçada em uma filosofia rebuscada com
sistemas de processamento de informações; e com organizações como hologramas, com
conectividade e redundância, com alta capacidade de criação e de auto-organização (WOOD
JUNIOR, 2002, p.26). O sistema / organização é orientado para a visualização do ser humano
em sua dimensão integral e multidimensional.
O embasamento se sustenta na racionalidade substantiva16
e no sistema natural17
,
e sua abordagem ambiental que considera tanto o sistema fechado18
como o sistema aberto. As
organizações passam a ser vistas como um sistema natural, e o ambiente quando conturbado
pelas relações internas e externas podem indicar o surgimento de um sistema caótico.
Nesse contexto, surge um modelo de gerenciamento orientado para o mercado,
capaz de rever e reaprender constantemente com o propósito de agregar valor para o cliente.
Esse modelo privilegia a importância do homem na organização, a comunicação com o cliente
e o sistema de operação da empresa – estratégias de serviços (BETHLEM, 2004; HOFFMAM
et al., 2009; CERTO, 2010).
Essas mudanças alteram de forma efetiva a funcionalidade das organizações em
suas estruturas e processos de trabalho. As empresas prestadoras de serviços e os profissionais
precisam estar atentos a essa evolução nas relações de trabalho, para que possam garantir seu
espaço nesse novo mercado, cada vez mais competitivo (HARGREAVES et al., 2005).
Embora o cenário esteja propício para a construção do saber diante das empresas
de serviços, a teoria das organizações evidencia a quebra de paradigmas. Oliveira (2011)
analisa as mudanças correntes no ambiente global como fatores incontroláveis às estratégias
16
Ramos (1983) destaca que se manifesta pelo mérito intrínseco dos valores que a inspira, com elevado
conteúdo ético e orientado por um critério transcendente. Atributo natural do ser humano que se manifesta pela
utilização do senso ético e através da qual as pessoas pautavam suas ações. 17
Concebe a organização como um conjunto de partes interdependentes que, juntas, constituem um todo, que por
sua vez, interagem com um ambiente mais amplo. 18
Linguagem da abordagem de sistemas que conceitua um sistema que não troca energia com outros sistemas.
48
corporativas, pressionando as empresas a buscarem novas formas de sobrevivência19
e
manutenção20
, principalmente em se tratando das MPEs.
As empresas de serviços estão em um ambiente competitivo21
pautado por forças:
privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos; necessidade de as organizações
públicas e sem fins lucrativos gerarem novas receitas; pressões para a melhoria da
produtividade; internacionalização e globalização; os fabricantes como fornecedores de
serviços; regulamentações; exigências da qualidade dos serviços; crescimento de cadeias de
serviço e redes de franquia e contratação e promoção de gerentes inovadores (KON, 2004;
COBRA, 2004; GIANESI E CORRÊA, 2009; LOVELOCK et al, 2011).
A forma como as prestadoras de serviços irão enfrentar e reagirem a esses desafios
permitirá saber se essas forças se tornarão ameaças ou oportunidades para a sobrevivência
com crescimento e competitividade dessas empresas.
Cobra (2004) comenta que em serviços podem ser processadas pessoas, objetos
físicos e informações, e a natureza do processamento pode ser tangível ou intangível.
Lovelock et al. (2011) observam que as ações tangíveis impactam o corpo das pessoas ou suas
posses físicas e as intangíveis ocorrem na mente das pessoas ou envolvem seus ativos
intangíveis.
Hoffman et al. (2009) evidenciam que muitos serviços contêm elementos de bens
tangíveis, assim como, na perspectiva dos bens serem também agregados por fatores
intangíveis. Gianesi e Corrêa (2009) consideram que quando se compra um produto, este vem
acompanhado de um serviço facilitador – um esclarecimento ou aconselhamento, ao passo
que quando um serviço é comprado, quase sempre vem acompanhado de um produto
facilitador.
[...] Os serviços no varejo compreendem os serviços ao consumidor e os serviços
utilitários. Os serviços ao consumidor são aqueles que, agregados ao produto físico,
interferem diretamente na percepção do produto total oferecido ao cliente,
ampliando a percepção do valor recebido. Os serviços utilitários são aqueles
essenciais para o funcionamento do varejista, sem os quais ele não poderá operar
adequadamente, como: vigilância e segurança, limpeza, manutenção, eletricidade,
iluminação, logística etc. (MATTAR, 2011, p.338).
19
Ato ou efeito de sobreviver. Aquilo que subsiste após um desaparecimento ou perda. 20
Conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas e equipamentos, visando garantir a continuidade de
sua função dentro de parâmetros de disponibilidade, de qualidade, de prazo, de custos e de vida útil adequado. 21
Representa as variáveis ambientais que influenciam diretamente as ações estratégicas da organização: clientes,
concorrentes, fornecedores, novos entrantes e substitutos. Associa-se ao ambiente próximo ou de tarefa,
ressalvando-se que também recebe influência da empresa.
49
O produto de serviço, portanto, é um produto, na medida em que entrega a
solução, e é de serviço, por que nessa solução predomina a componente serviço ou intangível,
em relação à componente físico ou tangível (LOVELOCK et al., 2011).
Em termos gerais, há uma complementaridade entre bens e serviços. A prestação
de serviços se efetiva pela entrega ao consumidor de uma ação com geração de atividade que
tem como resultado um desempenho (GRÖNROOS, 2003). A ideia de serviços como
desempenho implica em considerar que aquilo que se obtém do resultado não é um objeto e
sim uma performance que não pode ser sentida, tocada ou experimentada da mesma forma
que se faz com bens tangíveis.
As abordagens realizadas remetem à lógica da ampliação da importância do setor
de serviços para a sociedade. Outra lógica seria a concepção com relação empresa e
consumidor, processo de operação e atendimento às necessidades do cliente, sentida e
traduzida pela relação duradoura. O encontro entre a empresa e o cliente, a forma da oferta e a
forma do recebimento do serviço, ou seja, a valorização da criação de valor para o cliente
nesse processo (GRÖNROOS, 2003; CERTO 2010; KON, 2004; GIANESI e CORRÊA,
2009; LOVELOCK et al., 2011).
Observa-se a valorização da interação e relação entre os atores do processo,
considerando-se a existência de uma dramaturgia da “hora da verdade” com a pertinente
construção do processo e com o envolvimento necessário da equipe (FITZSIMMONS e
FITZSIMMONS, 2000).
2.3.1 Características das prestadoras de serviços
As principais dimensões das organizações de serviços representam elementos
essenciais ao estudo destas organizações, pois determinam, de forma direta ou indireta, as
abordagens e estratégias de gestão que podem ou não ser aplicadas a elas (HOFFMAN et al.,
2009). Embora sejam muitas as características da prestação de serviços que as diferenciem da
produção de outros bens de consumo, as principais apresentadas na literatura é quanto à
Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade, Perecibilidade, Relação com o cliente e
Uniformidade, conforme se demonstra no quadro abaixo:
50
DIMENSÕES INDICADORES
- Intangibilidade
- Ausência de fator concreto na verificação do serviço
- Os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes da compra;
- Inseparabilidade
- Interconexões entre provedor de serviços, o cliente que recebe o
serviço, e outro que compartilham;
- Contato direto com o cliente de forma simultânea;
- Os serviços são inseparáveis de seus fornecedores;
- Variabilidade
- Variação da coerência e consistência da transação de um serviço
para o próximo;
- A qualidade do serviço depende de quem os proporciona, onde e
como são proporcionados;
- Perecibilidade
- Demanda maior do que a oferta disponível e menor do que o nível
ótimo de oferta;
- Os serviços são usados somente no momento em que são oferecidos,
ou seja, serviços não podem ser estocados para venda ou uso futuro;
- Relação com o cliente - Diversificação de serviços para oferecer ao cliente;
- Geralmente envolve uma relação contínua com os clientes.
- Uniformidade - Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode
ser único, com uma possível variação de qualidade.
Quadro 1 – Especificidades que distinguem as empresas prestadoras de serviços de bens
Fonte: adaptado de Lovelock et al. (2011, p.38); Kotler e Armstrong (2003, p. 456); Churchill e Peter (2003,
p. 293);
Com relação específica às organizações de serviços, esse não é ainda um tema
com conclusões cristalizadas e definitivas (MELO et al 1998; KON, 2004), mas já existem
consensos a respeito de algumas características significativas e determinantes para a
diferenciação de serviços em relação a outras atividades econômicas.
Lovelock et al. (2011) afirmam que intangibilidade é a característica fundamental,
distintiva entre serviços e mercadorias. Hoffman et al. (2009) referem-se ao fato de que os
serviços somente existem, de fato, no momento em que são produzidos. A intangibilidade é
uma característica peculiar dos serviços que não permitem que sejam tocados ou sentidos da
mesma maneira que os bens físicos. Corroborando esse entendimento, Gianesi; Corrêa (2009)
evidenciam que a intangibilidade torna difícil para os atores do processo de gestão, avaliar
resultados e qualidade do serviço.
Quanto aos clientes, estes percebem mais riscos na compra dos serviços do que de
produtos, baseando-se, fortemente, na reputação da empresa prestadora de serviço, uma vez
que, sem uma imagem organizacional sólida há uma tendência de queda dos serviços
prestados.
Cobra (2004) argumenta que não preexistem fatores concretos em relação ao
processo de negociação. O cliente/consumidor dos serviços não dispõe de algo tangível,
concreto sobre o qual possa ser feito qualquer tipo de experimentação (entende-se qualquer
uso de um dos cinco sentidos – tato, visão, audição, gustação e olfato) antes da aquisição do
51
produto. As consequências da intangibilidade de serviços e que não ocorrem nos bens
tangíveis, trazem dificuldades para as organizações de serviços, uma vez que está relacionada
com a falta de proteção por meio de patentes, a falta de estoques de serviços, a difícil missão
de apresentar os atributos dos serviços e estabelecer valor de pagamento – preços dos serviços
(YIP, 2003).
A interdependência nos indicadores da prestação de serviço se caracteriza na
inseparabilidade dos serviços em comparação com bens físicos tangíveis (mercadorias)
(ZEITHAML e BITNER, 2003). Logo, refere-se ao fato de que, tipicamente, serviços são
produzidos e consumidos simultaneamente, num processo de inter-relação entre o fornecedor
e o consumidor, o que implica, em muitos casos, a participação ativa do consumidor/cliente
no processo de produção do serviço (GOUVÊA e YAMAUCHI, 1999, p.3).
Além disso, Grönroos (2003) destaca que serviços são processos em que o
consumo é inseparável dos processos de produção e entrega, a oferta de serviço é, por
definição, dinâmica. Essa afirmativa no conduz a característica de inseparabilidade, pois o
serviço existe enquanto o processo de produção continuar. Em uma estrutura dinâmica, a
oferta ampliada de serviço surge como um produto. Nesse sentido, a análise se configura em
uma abordagem sistêmica / contingencial da administração, revelando a necessidade de
compreensão diante das empresas prestadoras de serviço, longevidade das MPEs a partir
desse tratamento.
[...] a inseparabilidade reflete as interconexões entre o provedor de serviços, o
cliente que recebe o serviço e outros clientes que compartilham a mesma
experiência. Inseparabilidade refere-se a (1) conexão física do provedor de serviço
com o serviço prestado; (2) envolvimento do cliente no processo de produção do
serviço; (3) envolvimento de outros clientes no processo de produção do serviço. A
interação entre cliente e provedor de serviços define um incidente crítico. Os
incidentes críticos representam a maior oportunidade tanto para os ganhos quanto
para perdas no que concerne à satisfação e retenção do cliente (HOFFMAN et al.,
2009, p.37).
A discussão quanto a organizações de serviços revela a alta aderência à
variabilidade, estando associada à produção de serviços como a repetibilidade que se
identifica na produção de mercadorias. Isto se deve ao fato de que a produção de serviços
depende de quem produz, de quem consome e das circunstâncias (quando, onde, de que
maneira) que cercam o ato de produzir (GOUVÊA e YAMAUCHI, 1999, p.3), como: maior
variabilidade dos insumos e produtos operacionais; a grande presença de pessoas no sistema
operacional, que gera maior variabilidade, tanto nos insumos, como nos produtos do serviço,
ao contrário dos bens manufaturados, que podem ser produzidos sob condições controladas.
52
Essa proposição evidencia a necessidade da criação de mecanismos de realimentação do
sistema como possibilidade de diminuição das variações na qualidade proporcionada.
A utilização da tecnologia da informação, como os e-service22
na busca de um
melhor monitoramento com o cliente agrega informações que podem auxiliar no atendimento
ao consumidor, podendo ser customizadas23
as operações. A prioridade é tornar as operações
quantizadas24
, com capacidade de busca25
e com capacidade de automatização26
. A
implantação desse modus operandis27
permite à prestadora de serviços maior competitividade
de custos, de velocidade e de inovação. Verifica-se na literatura a relevância e a agregação de
valor para o sistema com diminuição das limitações provenientes da heterogeneidade das
operações.
A indicação para padronização dos processos, auxiliada pela tecnologia da
informação (web, por telefone celular), atrai a participação dos clientes nos procedimentos
diante de informações, dúvidas, reclamações, oferta de serviços a serem demandados,
cadastros, dentre outros assuntos que, a partir desse mecanismo, os clientes tornam-se
participantes ativos no processo – chamados “funcionários parciais” (GIANESI e CORRÊA,
2009; ZEITHAML e BITNER, 2003).
Kon (2004) apresenta o fator temporal dos serviços descrevendo a perecibilidade
como resultado da restrição do tempo, pois se não consumidos cessam de existir. Para definir
a qualidade do que é perecível, ou seja, que tem vida curta, porém, com uma duração definida,
que pode ser de horas, dias, semanas, e até meses. A literatura traduz os serviços com
característica de Perecibilidade como não havendo “tempo de vida”, pois se encerram tão logo
cessa a atividade do prestador de serviços. Kotler e Armstrong (2003) evidenciam que o termo
Perecibilidade se aplica principalmente a produtos alimentícios que são, na maioria das vezes,
mercadorias e, portanto, não se encaixam, por nenhum critério, na condição de serviços. YIP
(2003) refere-se à perecibilidade como a característica típica dos serviços que é a de não
poderem ser armazenados.
Como decorrência natural dos efeitos da intangibilidade, da inseparabilidade e da
variabilidade, não é possível fazer estoques de serviços. Somente é possível produzir o que
22
Serviço eletrônico disponível por meio da internet, que executa tarefas, soluciona problemas ou realiza
transações. 23
Tirar vantagem inerente a cada encontro de serviço desenvolvendo serviço que satisfaçam as exatas
especificações de cada cliente. 24
Decomposição de serviços monolíticos em componentes modulares. 25
Capacidade e facilidade com que as informações podem ser procuradas. 26
Substituição de tarefas que requerem trabalho humano por aquelas que requerem máquinas. 27
Significa "modo de operação", utilizada para designar uma maneira de agir, operar ou executar uma atividade
seguindo sempre os mesmos procedimentos.
53
estiver sendo, simultaneamente, consumido. Esse aspecto gera problemas para a ação
organizacional conforme afirmam Hoffman et al. (2009) que sem o benefício da manutenção
de um estoque, equiparar demanda e oferta das empresas prestadoras de serviços constitui um
grande desafio, sendo um fator limitador da eficácia das organizações.
Nessa perspectiva, a relação com o cliente tem sido a dimensão de serviços com
maior ênfase na atualidade, sendo considerado fator de consonância com as vantagens
competitivas da empresa. A implementação da estratégia de serviço exige ações adequadas na
operacionalização e, nesta linha, Grönroos (2003) observa que o impacto do serviço sobre o
relacionamento com os clientes pode ser atrativo em três aspectos: (i) desenvolvimento de
novos serviços para oferecer ao cliente; (ii) ativação de serviços existentes, mas ocultos ou
elementos de serviços em um relacionamento de negócio; e transformação do componente de
bens no elemento de serviço em relacionamento com o cliente. Em concordância com esses
aspectos Mintzberg (2003) explora essa relação como indissociável para criação de valor
entre as partes dando significado ao serviço prestado.
EVIDÊNCIAS INDICADORES
- Avaliação do cliente
sobre serviços mais
complexo;
-Por não possuírem substância física, podendo somente ser experimentados;
-Não podendo vê-lo nem testá-lo antes da contratação ou compra,
percepção de maior risco;
- Elementos intangíveis
dominam a criação de
valor.
-Importância do fortalecimento da imagem organizacional sólida;
-Identificação confiável do serviço tornando-o percebido pelo cliente –
adequação à necessidade do cliente;
- Bens são objetos e coisas
e serviços são ações,
esforços ou desempenho;
-Tradução da necessidade dos clientes em especificações, traduzidas em
operações – pacote com mais predominância de produtos ou serviços;
-Valor agregado a bens e serviços condicionados aos elementos tangíveis
e intangíveis;
- Tempo como fator de
grande importância;
-Entrega em tempo real na presença do cliente;
-Competitividade de respostas imediatas – menos tempo de espera,
traduz satisfação ao cliente;
- Participação do cliente
no processo de produção;
-Início das operações pela demanda do cliente, em termos de quando e
como, estabelecendo os inputs do sistema;
-Padronização – clientes ativos nos processos - “Funcionários parciais”;
- Produção e consumo de
forma simultânea;
-Afeta a gestão da qualidade, pois elimina a oportunidade de intervenção
do controle de qualidade;
-Necessidade de flexibilidade para a variação de volume nos sistemas de
operações de serviços;
- Cliente não obtém
propriedade do serviço;
-Necessária fidelização do cliente;
-Sentido de necessidade e operação constante com a prestadora de
serviço;
- São efêmeros e não
estocados.
-Associada à característica de perecibilidade dos serviços, não podendo
ser guardado ou inventariado;
Quadro 2 - Evidências das operações de serviços
Fonte: A partir do referencial teórico
54
Gianesi e Corrêa (2009) retratam a perspectiva de produtos e serviços como
operações sendo uma tendência moderna. O sistema de operações segue os parâmetros de
sistema aberto com flutuações aleatórias com ajustes constantes nas entradas, no processador,
nas saídas e com o feedback entre o real e o desejável pelo prestador de serviços. As funções
de operações - projetos, planejamento e controle, recursos humanos, suprimentos,
manutenção, distribuição e controladoria adquirem uma interface com as demais funções da
empresa como: marketing e finanças criando um efeito sinérgico e agregando valor ao cliente
considerando a possibilidade de eficácia e efetividade no sistema de operação da empresa. As
evidências das operações de serviços são sintetizadas no Quadro 2.
As evidências nas operações devem ser vistas como complementares uma vez que
o ciclo de variação dessas frequências, nas características dos serviços, modifica a atuação da
empresa e sua relação com o ambiente imediato28
(GOUVÊA e YAMAUCHI, 1999;
PORTER, 1986; CHURCHILL e PETER, 2003).
Grönroos (2003) ensina que para empresas prestadoras de serviço, a qualidade de
serviço percebida pelo cliente é o que impulsiona o lucro, contanto que os clientes consumam
o serviço de maneira tal que o custo de produzi-lo não exceda as receitas por ele geradas.
Embora haja essa busca pela aproximação com o cliente, os serviços são mais difíceis de
serem avaliados considerando que não há como utilizar um critério específico de comparação
por se tratar de bens intangíveis, cuja visão varia de pessoa a pessoa.
Outro aspecto relevante é levantado por Gouvêa e Yamauchi (1999), os quais
evidenciam as características da prestação de serviço como a improtegibilidade, que se refere
ao fato de que os processos de produção dos serviços não podem ser protegidos por patentes
ou registros. Logo, podem ser facilmente copiados por fornecedores concorrentes e a
precificação subjetiva que tem como fator restritor a subjetividade, decorre do fato de que,
devido à variabilidade do produto, bem como a intensa interação com o cliente, o serviço,
dificilmente, pode ter uma precificação antecipada ou regular.
O reconhecimento das dimensões das organizações de serviços propicia o
desenvolvimento de ações estratégicas como forma de maior adaptabilidade dessas empresas
diante das variáveis que interferem na sua longevidade. As características das empresas
prestadoras de serviços podem ser consideradas gerais e revelam uma relação direta com as
dimensões das organizações de pequeno porte nas suas mais diversas particularidades se
constituem objeto de estudo deste trabalho.
28
Caracteriza-se pela relação da empresa com seu ambiente de negócio mais próximo. Formado por variáveis de
relação próxima com a operacionalização da empresa
55
2.3.2 Cenários e estímulos para economia de serviços
A discussão diante da atividade de serviços29
tem sido uma das questões de maior
visibilidade no contexto da economia dos países, e se apresenta como uma das áreas de
grande expansão e crescimento nos últimos anos. O setor de serviços destaca-se por ser
responsável pela maior parcela do PIB mundial e pela geração de empregos e riqueza, que
crescem a taxas mais elevadas que nos outros setores da economia (IBGE, 2008).
A área de serviços tem sido exaustivamente discutida por pesquisadores como
Davis, Giarini, Schoell, Cowell, Ivy, Quinn, Gagnon, Herskeet, Gummesson, dentre outros,
que evidenciam nos últimos anos a relação do crescimento da prestação de serviços no mundo
com as transformações aceleradas em que vive-se (LOVELOCK et al. 2011; LAS CASAS,
2007; GRONROOS, 2003).
A importância desse segmento como atividade econômica é histórica, tanto que na
antiga Grécia os jovens recebiam educação já associada à atividade de serviços,
posteriormente, foram se desenvolvendo outras atividades de serviços, como os de transporte
de especiarias e tecidos através da rota da seda, na baixa Idade Média (CORRÊA, 2008). As
mudanças nos processos de produção estabeleceram, de alguma forma, a variabilidade com
relação à importância dessa área no contexto econômico.
Durante a Revolução Industrial a área de serviços teve um crescimento regular
com posterior apogeu no século XX, tornando-se um setor agregador de geração de riquezas e
empregos. A prestação de serviços cobre um vasto leque de atividades e, com frequência,
bastante complexas, que os tornam difíceis de definir. Em sua origem, a palavra serviço era
associada ao trabalho que os servos faziam aos seus mestres. Com o tempo, uma associação
mais ampla surgiu corporificada na definição do dicionário como “ação de servir, ajudar ou
beneficiar; conduzir para o bem-estar ou vantagem do outro”.
O aprofundamento de estudos que revelem de forma mais minuciosa o ecletismo e
a dinâmica de atuação e desenvolvimento do setor de serviço torna-se imperativa e necessária
o maior aprofundamento dos fenômenos desse segmento de negócios. Gröonroos (2003)
descreve que compreender a natureza de serviços, conhecer os fenômenos, entender as
ferramentas gerenciais que permitem seu aproveitamento e coordenar sua aplicação constitui
alguns dos atuais desafios da ciência da administração.
29
Parte da economia de uma nação representada por serviços de todos os tipos, incluindo os oferecidos por
organizações públicas e sem fins lucrativos.
56
[...] O setor de serviços está passando por uma mudança quase revolucionária, que
afeta drasticamente como vivemos e trabalhamos. Novos serviços são lançados
continuamente para satisfazer nossas necessidades existentes e outras que nem
sabíamos que tínhamos. Há menos de dez anos, poucas pessoas preveriam a
necessidade de e-mails, serviços bancários on line, hóspedes de sites na Web e
muitos outros novos serviços. O tamanho das organizações de serviços varia muito.
Em uma extremidade de escala estão as gigantescas corporações internacionais que
operam em setores diversos. Na outra extremidade da escala, existe um vasto
conjunto de pequenas empresas de propriedade e operações locais (LOVELOCK et
al., 2011, p.4).
As mudanças das “partículas” do processo de trabalho e as significativas
mudanças tecnológicas alteraram radicalmente a forma como as organizações se comportam
diante do ambiente competitivo. Gramigna (2007) destaca que as mudanças que estão agora
acontecendo são diferentes das do passado, quando um confortável padrão de continuidade
predominava. As mudanças atuais são, ao contrário, descontínuas. As análises feitas
consideram que esta descontinuidade é provocada pelas mudanças econômicas e tecnológicas.
Wood Junior (2002) aponta que os reflexos dessas mudanças são: redução da
parcela da população ocupada com atividades de trabalho intensivo, diminuição do número de
empregos de tempo integral, aumento da demanda por especialistas e crescimento do setor de
serviços e do número de organizações baseadas em informação.
O contexto evolutivo das relações interorganizacionais ocorridas no Brasil nos
últimos vinte anos, apresenta mudanças significativas no panorama das empresas: (1)
crescimento do número de fusões e aquisições, resultando na concentração de capital e
desnacionalização, que ocorreu em muitos setores; (2) alterações substanciais nas cadeias
produtivas; (3) avanço da privatização e redução do peso das estatais na economia; (4)
crescimento do número de organizações do terceiro setor, as chamadas Organizações Não
Governamentais (ONGs); e (5) surgimento de novos empreendimentos, com ênfase para
aplicação de e-business30
e internet.
Nesse contexto, Masiero (2009) considera as revoluções das tecnologias de
informação e das comunicações como novas formas de serviços delineando, assim, uma
extensão na estrutura dos negócios. Por isso, demandam padrões de serviços de qualidade e
personalizados; incrementos de upgrades constantes em processos internos da organização;
trabalhadores capazes de aprender e reaprender com o básico e o complexo, além da criação
de mecanismos de atratividade e aproximação com os clientes.
30
Representa a condução de negócios, via internet, de uma forma mais ampla e abrangente, não somente para
comprar ou vender, mas também para oferecer serviços aos clientes e interagir com parceiros de negócios.
57
Outro fator importante é quanto ao foco de preocupação unicamente com o
processo de produtividade, que tem uma visão reducionista e limitada, considerando as novas
demandas do panorama competitivo e pelas transformações tecnológicas e econômicas que
revigoram o setor de serviços e sua importância na sociedade (FITZSIMMONS e
FITZSIMMONS, 2000). Mesmo diante dessa perspectiva vive-se em uma economia de
serviços, mas na maioria das escolas de administração o estudo acadêmico ainda é dominado
por uma perspectiva industrial (GIANESI e CORRÊA, 2009, p.4).
[...] As mudanças culturais, econômicas, tecnológicas e demográficas, somadas ao
maior poder de compra da população, criaram um consumidor bem informado, que
não exige apenas preço e qualidade, mas uma série de fatores que induzem
diretamente à procura de respostas pelas empresas às questões de: O que produzir?
Como produzir? Para quem produzir? A partir do momento em que se passou a
controlar a inflação e com a elevação da competitividade, inclusive internacional,
conhecer cada vez mais o consumidor e suas escolhas futuras passou a ser
fundamental para nortear os planejamentos estratégicos e operacionais das empresas
(MATTAR, 2011, p. 146)
Lovelock et al. (2011) afirmam que em países desenvolvidos, os serviços
baseados em conhecimento - definidos como os que fazem uso intensivo da alta tecnologia
e/ou que possuem força de trabalho relativamente capacitada – têm se revelado um
componente dinâmico da economia. Na maioria das nações desenvolvidas, o setor de serviços
corresponde entre dois terços e três quartos do PIB. Esse fenômeno também se constata no
Brasil. A maioria dos países emergentes tem verificado esse crescimento no setor de serviços.
A economia brasileira historicamente tem forte influência do setor agrário, sendo
até hoje importante exportador de produtos como a soja, laranja e o café. Com abundância nos
recursos naturais, é grande explorador de minérios e petróleo, além de ser forte na indústria de
base (como siderurgia) e no setor de tecnologia avançada (como aviação). Ainda assim, o
Brasil faz parte dos países onde o setor de serviços predomina 66%, e esta participação vem
crescendo com transformações ocorridas nos últimos 50 anos, em razão do desenvolvimento
do setor industrial no período pós-guerra.
A pesquisa SEBRAE (2011) apresentou o processo evolutivo por setor de
atividades das MPEs e evidenciou que a indústria está ligeiramente em queda sua participação
relativa, saindo de 11,4% do total das MPEs, em 2000, para 10,7%, em 2010. A indústria
possuía 657 mil MPEs em 2010. A queda das participações relativas do comércio e da
indústria se deve ao fato de o ritmo de expansão das MPEs nesses setores ter sido inferior à
média das MPEs. Os setores do comércio e indústria apresentaram idênticas taxas de
crescimento de 3,1 % a.a., contra 3,7% a.a. na média nacional. Já o crescimento da
58
participação relativa do setor de serviços em 3,4% nesse período, está associado ao ritmo mais
acelerado de criação de novas empresas nesses setores, com taxas de crescimento de 4,8% a.a.
Gráfico 3 – Distribuição das micro e pequenas empresas por setor de atividade econômica Brasil 2000-2010
(em %)
Fonte: MTE. Rais
Com relação à remuneração média real dos empregados formais nas micro e
pequenas empresas no período de 2000 e 2010, houve um crescimento de 1,4% a.a., passando
de R$ 961, em 2000, para R$ 1.099, em 2010. Este resultado ficou acima tanto do
crescimento da renda média do total de trabalhadores (0,9 % a.a) do mercado formal, quanto
daqueles que estavam alocados nas médias e grandes empresas (0,4% a.a). A renda média real
dos trabalhadores nas MPEs mostrou melhor desempenho na segunda metade da década, com
ampliação de 2,8% a.a. Os dados revelam a melhoria das MPEs do setor de serviços no
mercado e sinaliza melhores ganhos e pagamentos salariais para seus empregados.
As empresas e empreendimentos de serviços tiveram crescimento acentuado e
passaram a liderar a geração de empregos formais no país, desbancando a indústria, em
decorrência do bom momento do mercado, evidenciado nos últimos anos. De acordo com
dados do MTE/RAIS (2010), dos 247 mil novos empregos com carteira assinada criados em
setembro daquele ano, 94 mil (40%) eram do setor de serviços.
As descrições quanto a justificativas do crescimento do setor de serviços e que
estimulam as transformações da economia de serviços se fundamentam, ainda, na capacidade
de este setor viabilizar as atividades de outros setores, ou seja, sendo uma atividade que
independente da segmentação de atuação da empresa, seja indústria, comércio ou ONGs, seja
de porte micro, pequena, média ou grande empresa há possibilidade de acessibilidade às
organizações de serviços. Lovelock et al., (2011) evidenciam que há um setor de serviços
oculto em muitas corporações de grande porte, que são classificadas pelos profissionais da
59
estatística governamental como pertencentes aos setores manufatureiros, agrícolas, ou de
recursos naturais.
A diminuição das estruturas corporativas na busca de maior competitividade de
custos estabelece uma mudança na dinâmica de funcionalidade das empresas, estando
voltadas para suas atividades fins e delegando para outras empresas aqueles serviços
considerados necessários, mas com caracterização de área meio da empresa, possibilitando a
demanda por empresas de serviços. Essa constatação se revela com o fenômeno da
terceirização nas últimas décadas.
Não obstante, o paradigma da horizontalização das empresas, ou seja, diminuição
no nível hierarquico, na busca de tornar a ação administrativa menos burocrática e com
competitividade de custos, privilegia as empresas de pequeno porte, sendo considerada nesta
tese, como o fenômeno da desverticalização do processo produtivo mundial.
Wood Junior (2002) destaca que o aumento da instabilidade ambiental e,
particularmente, o acirramento da competitividade colocaram questões da mudança como
central para sobrevivência das organizações. O foco passou a ser mudar para criar uma
performance competitiva, mas, por outro lado, as mudanças se iniciam no ambiente macro e
de negócios, esfacelando todos os planejamentos corporativos, exigindo das organizações
capacidade de adaptabilidade (PORTER, 1999; MINTZBERG, 2003; CERTO, 2010).
Nesse contexto, os principais fatores que estimulam as transformações da
economia de serviços no Brasil estão relacionadas com as políticas governamentais, as
mudanças sociais, tendências de negócios, avanços na tecnologia de informação e a
internacionalização dos negócios (GIANESI e CORRÊA, 2009; LOVELOCK et al., 2011).
Os fatores associados às políticas governamantais se concentram nas
privatizações, novas regulamentações e novos acordos comerciais. A partir dos anos 80 houve
reformas políticas liberalizantes, sem, no entanto, haver consenso diante dessas ações. O
ambiente corporativo brasileiro passaria por ampla reestruturação como: abertura comercial,
políticas de ajustes fiscais dos fluxos financeiros e efetivação do processo de privatizações.
Soma-se a esse processo, a implantação de novas regulamentações que sinalizam a
aproximação e preocupação com o consumidor, mesmo que de forma embrionária.
Essas medidas de forma direta ou indireta acabaram por influenciar a economia de
serviços no Brasil. Contudo, esse contexto apresentado foi disseminado em toda a América do
Sul, sendo um movimento estruturante da política neoliberal em todo o mundo.
60
POLÍTICAS
GOVERNAMENTAIS EXEMPLO
IMPACTO SOBRE A ECONOMIA
DE SERVIÇOS
- Privatização
-Postura neoliberal -Novos entrantes no mercado, maior
competitividade com fusões e alianças
estratégicas.
-Privatização de serviços de
infraestrutura, como serviços de
utilidade pública e de transporte.
- Novas regulamentações de
projeto ao consumidor, aos
empregados e ao ambiente
-Código de defesa do consumidor;
empreendedor individual; participação
das MPEs na prestação de serviços,
inclusive público; trabalho
participativo no processo, nos lucros e
mudança nas relações de trabalho.
-A política estimula o setor de
serviços; a negociação direta entre
trabalhador e empregador é valorizada;
democracia no processo decisório das
empresas.
- Novos acordos comerciais
em serviços
-Empresas do exterior podem assumir
a provisão de serviços básicos, como
água, saúde, transporte e educação.
-Transferência de experiência além das
fronteiras; novos investimentos
resultam em melhor infraestrutura e
qualidade.
Quadro 3 – Estímulos para economia de serviços - Políticas Governamentais
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2009; Lovelock et al., 2011
As mudanças sociais se delineiam pelo aumento das expectativas dos clientes,
com maior compreensão de suas necessidades e com exigências na qualidade. Lovelock et al.
(2011) consideram qua as demandas e o comportamento dos consumidores também evoluirão
em resposta às mudanças na demografia e nos valores, assim como as novas opções.
Ressalta-se também, o fator ético como critério de decisão nos negócios por parte da
organização, traduzindo o comportamento do gestor / empresa em seu ambiente de transações
comerciais.
No tocante a sofisticação do consumidor, a conceituação proposta aqui tem uma
visão mais ampla, com a acolhida das organizações diante da sociedade. Mas, compreende-se
que o papel dos órgãos regulamentadores não devem ser desprezados, visto que esse
amadurecimento de mercado ainda se almeja alcançar. As partes, ao buscarem suas demandas,
se complementam em um processo de negociação duradoura capaz de expressar um processo
de ganha-ganha na relação prestação de serviço com capacidade de oferta ampliada e a
satisfação do serviço pelo cliente.
Gianesi e Corrêa (2009) associam diretamente o fenômeno da terceirização ao
reconhecimneto da relação fornecedor-cliente, como forma de integração das diversas funções
da empresa. Paladini (2004) considera o movimento de terceirização como uma oportunidade
de incentivar a qualidade das pequenas empresas. Ao se credenciarem para assumir parte do
processo produtivo de uma grande empresa, torna-se imprescindível às pequenas organizações
apresentar qualidade em processos, produtos e serviços.
61
A terceirização impulsionou o segmento das micro e pequenas empresas na área
de serviços. As MPEs tornaram-se parceiras da grande empresa, uma vez que através dessa
relação de forças complementares buscou a redução da elevada carga tributária que, em
especial, afetava a competitividade de custos fixos, como a folha de pagamento com as
contribuições previdenciárias. Outra vantagem relevante dessa relação para a grande empresa
é a concentração de seus esforços para área fim, privilegiando as atividades de mensuração
dos clientes.
MUDANÇAS SOCIAIS EXEMPLO IMPACTOS SOBRE A ECONOMIA DE
SERVIÇOS
- Aumento das expectativas
dos consumidores
- Maior expectativa de
qualidade de serviço e
conveniência.
- Prioridade na qualificação das equipes; ampliação
dos serviços e horário de funcionamento para atender a
clientela, proporcionando maiores oportunidades de
empregos por meio período.
- Sofisticação dos
consumidores
- Mais gasto em
diversão, lazer e
turismo.
- Criação de uma variedade mais ampla de ofertas em
serviços; desenvolvimento de novos serviços em pontos
que fomentam as economias locais.
- Terceirização de serviço
- Serviços pessoais,
públicos e da
iniciativa privada
ampliados;
- Novos prestadores de serviços incluem tanto empresas
locais quanto cadeias nacionais/ regionais
- Ampliação da parceria MPEs e a Grande empresa.
- Maior poder de
endividamento da classe
média - maior desejo de
comprar experiência versus
objetos
- Mais gastos em
serviços diversos.
- Novos competidores surgem; centros de estética e
hotéis de tipo resort;
- Maior demanda por serviços – aumento das categorias
de prestação de serviços.
- Mudanças tecnológicas;
- Maior acesso das pessoas
aos produtos tecnológicos –
computadores, celulares,
tablete etc.
- Maior demanda por
equipamentos de alta
tecnologia - notebooks
e telefones celulares
3G, tablete etc.
- Processo de trabalho privilegiando a alta tecnologia –
mudança no processo de trabalho;
- Necessidade de projetista, engenheiros e profissionais
de marketing para esses tipos de equipamento.
- Maior acessibilidade à
informação e de forma
ilimitada.
- Internet, podcast e
redes sociais.
- Aproximação das empresas com o mercado –
mudança no relacionamento com o cliente – contato on
line – em tempo real.
- “Migração reversa”
- Retorno dos
imigrantes a sua
região de origem –
Investimentos e
desenvolvimento nas
regiões ainda não
exploradas
- Transferência de investimentos para as regiões ainda a
serem exploradas e com isenções fiscais.
- Mudança Demográfica -
População em expansão,
porém envelhecendo
- Aumento da
quantidade de idosos; - Mais serviços para atender às necessidades dos mais
velhos, incluindo cuidados com a saúde. - Maior
variedade e serviços. - Construção de casa
de repouso
Quadro 4 – Estímulos para economia de serviços – Mudanças Sociais
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2009; Lovelock et al., 2011
Kanter (2010) menciona cinco tipos de tecnologia que têm implicações sobre um
vasto conjunto de setores de serviços: tecnologias de força e energia, materiais, métodos de
trabalho, projetos físicos e tecnologia da informação (TI). O avanço da tecnologia e o acesso a
62
informação estão intimamente relacionados e influenciando diretamente a economia de
serviços.
As tendências de negócios revelam as expectativas de atuação no mercado das
empresas. A velocidade com que as ideias e correntes dominantes se tornam ultrapassadas e
outras se apresentam, evidenciam, portanto um ciclo de transformações intermitentes. Geus
(1998) considera as mudanças como sendo contínuas e fundamentais, no mundo exterior,
gerando um turbulento meio ambiente de negócios que exige uma contínua gestão de
mudança dentro da empresa. Logo, essas novas tendências é um reposicionamento das
empresas em seus processos internos e de atuação no mercado. Por outro lado, também há, de
tempo em tempo, o retorno àquilo que antes estaria, a princípio, obsoleto.
As alterações e os critérios utilizados para prestação de serviço são ferramentas
fundamentais para a diferenciação dos concorrentes num mercado competitivo.
[...] O contexto empresarial contemporâneo é caracterizado por grande dinamismo,
alta complexidade e considerável interdependência entre os setores econômicos e
sociais. Uma hipótese também usualmente aceita é que novas formas
organizacionais estão emergindo desse contexto. Essas novas formas são mais
usualmente denominadas pós-burocrática, pós-industriais ou pós-modernas. É claro
que esses termos não são necessariamente intercambiáveis e apresentam problemas
derivados da liberdade com que cada autor os emprega. O conceito de organização
pós-burocrática refere-se à flexibilidade do modelo burocrático weberiano. O
conceito de organização pós-industrial aparece geralmente ligado ao crescimento do
setor de serviços (WOOD JUNIOR, 2002, p.171).
Considerando a preocupação com relação à qualificação das novas formas de
classificação dessas organizações, a validade da referência aqui utilizada não se prende a
visão reducionista e muito criticada desse constructo gerencial – tendência demasiada para
instrumentalização do conhecimento, a serviço da prática gerencial e ao atendimento do
conhecimento somente ao interesse econômico, que permeia essa atividade.
Assim, o objetivo da utilização da referida literatura prende-se como forma de delinear
o espaço / tempo, um marco de referência das mudanças.
63
TENDÊNCIAS DE
NEGÓCIOS EXEMPLO
IMPACTOS SOBRE A ECONOMIA DE
SERVIÇOS
- Concorrência e foco em
retorno do capital integralizado
de forma mais célere.
- Busca por retorno
imediato com menos
custos e mais ganhos.
- Busca por novas fontes de receita, como taxas
adicionais, preços mais elevados e adoção de
estratégias de gestão de receita, além de cortes no
atendimento ao cliente para reduzir custos.
- Ênfase sobre produtividade e
competitividade de custos –
redução de custos.
- Migração para
tecnologias de autos
serviço.
- Repensar o sistema de entrega de serviços, investir
em novas tecnologias que substituam os processos
tradicionais de trabalho.
- As empresas manufatureiras
agregam valor por meio de
serviços e vendem serviços.
- Crescimento das
consultorias e
serviços de TI.
- Concorrência com provedores de serviços de outros
setores, como as tradicionais consultorias em gestão.
- Desverticalização do
processo produção –
viabilidade – terceirização;
- Processo de gestão
voltada para os
serviços essenciais
ou da área fim das
organizações.
- Trabalho racionalizado para evitar duplicação;
marketing é alavancado e a eficiência operacional
aprimorada. - Mais alianças estratégicas.
- Foco na qualidade e na
satisfação do cliente.
- As organizações
definem padrões
mais rigorosos e
buscam atingi-los de
modo consistente.
- Programas de treinamento para capacitar a equipe de
atendimento; investimento em modernização das
instalações que ofereçam mais conforto.
- Crescimento de franquias.
- Expansão mundial
das redes de
restaurantes de fast-
food.
- Desafio de manter padrões de serviços consistentes
por todo o mundo sem deixar de se adaptar às
preferências culturas locais.
- Ênfase no marketing de
serviços;
- Expansão do
marketing de
serviços em todos os
setores – inclusive
nas organizações
sociais.
- Levantamento de fundos para melhorar as
instalações; acréscimo de novos serviços de geração
de receita; incremento tecnológico e melhoria nos
relacionamentos. - Importância da imagem
organizacional.
Quadro 5 – Estímulos para economia de serviços – Tendências de Negócios
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2009; Lovelock et al., 2011
Oliveira (2009) menciona o grau de complexidade de integração dos elementos
componentes do processo de transformação de um sistema e da dinâmica de funcionamento
dos subsistemas que o interagem. O desenvolvimento da tecnologia da informação pressupõe
a alteração na funcionalidade interna das empresas.
[...] As inovações tecnológicas são um produto tanto da ciência quanto da estrutura
social. Os conceitos de modernização, eficiência, produtividade e qualidade
possuem valorações diversas conforme premissa social sobre seu uso. Por exemplo a
informatização, a automação e a robotização não se implantam por simples
substituição de procedimentos técnicos, mas exigem uma nova concepção do
ambiente de trabalho e de organização social da produção (MOTTA, 2001, p.11).
Hoffman et al. (2009) destacam a necessidade da capacidade de a empresa
dominar a mudança tecnológica. Collins (2006) retrata a mudança induzida pela tecnologia
não como fator de novidade. E pergunta, qual é o papel da tecnologia? Em vez disso, a grande
dúvida é “De que forma as empresas que trilharam o caminho da excelência pensam diferente
64
sobre tecnologia?” As empresas que veem a tecnologia como uma fonte de inovação, ao
contrário de um “mal necessário”, são particularmente bem-sucedidas. O foco nos últimos
anos na Tecnologia de informação (TI) é mencionado por Lovelock et al., (2011) como uma
concentração na fusão entre a tecnologia de computadores e a de telecomunicações, que
facilitaram o desenvolvimento de serviços sem fio e da internet, cujos componentes mais
conhecidos são o e-mail e a World Wide Web.
AVANÇO EM
TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO (TI)
EXEMPLO IMPACTOS SOBRE A ECONOMIA DE
SERVIÇOS
- Expansão da internet.
- Informações on line; e-
service – serviço eletrônico
disponível via internet;
- Criação de novos serviços que reúnam as várias
fontes de informações;
- Novos modos de apresentação do serviço/produto;
- Ausência de controle diante das falhas de
atendimento e de produtos – facilidade de exposição
das disfunções.
- Maior largura de banda.
- Permite a entrega de
conteúdo educacional
sofisticado e interativo.
- Diversificação no formato de qualificação e
capacitação dos recursos humanos;
- Revisão do planejamento dos processos de entrega
dos serviços.
- Maior interação empresa / cliente com sites Web.
- Equipamentos móveis
compacto.
- Tabletes, Telefones
celulares 3G que integram
muitas funções de alta
tecnologia.
Competitividade de velocidade na prestação;
- Serviços avançados de marketing e manutenção
necessários
- Redes sem fios.
- Shoppings, cafeteiras e
hotéis fornecem esse
serviço (gratuito ou pago)
para atrair.
- Oferta dos serviços de forma gratuita;
- Maior agregação de valor para a comunicação com
o cliente.
- Softwares mais rápidos
e potentes.
- Desenvolvimento de
software customizado por
empresas de consultoria
especializada;
- Necessidade de treinamento de engenheiros de
software para desenvolver pacotes de serviços;
- Aumento da oferta do serviço, com a ampliação do
alcance da tecnologia.
- Digitalização de textos,
gráficos e vídeos.
- Provedores de serviços de
download on-line.
- Segurança nos provedores de serviços;
- Exigência na manutenção de um site seguro e
confiável, com garantia de arquivos livres de vírus
para download.
Quadro 6 – Estímulos para economia de serviços – Avanço em Tecnologia de Informação
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2009; Lovelock et al, 2011
A participação brasileira no fluxo do comércio mundial é bastante limitada. Em
termos administrativos e econômicos, diversas razões poderiam ser levantadas, das mais
simples, como isolamento do mundo ou “isolacionismo”: Brasil pré-1930, às mais
comprovadas como a ausência de políticas públicas voltadas para o estímulo às exportações,
moldada numa forma de ação calcada na exagerada tutela do Estado, pela via da
discricionariedade administrativa, contando em contra partida com o acomodamento dos
próprios agentes econômicos (PINHEIRO, 2000).
Além do enclausuramento da economia num modelo protecionista, pois neste, ao
lado das restrições do tipo administrativo, licenciamentos, quotas, contingenciamentos,
65
controle de preços, dentre outros, proliferaram práticas oficiosas que embaraçaram o
desenvolvimento do comércio externo brasileiro. Essa postura trouxe consideráveis prejuízos
para o desenvolvimento do país, em particular para a indústria. Portanto, nostalgias
protecionistas não se justificam.
No período compreendido entre meados dos anos 60 e dos anos 80, as exportações
cumpriram o papel fundamental de fornecer divisas e aumentar a renda doméstica, ampliando
o leque de oportunidades aos investimentos nos setores eleitos pelo processo de substituição
de importações. Pinheiro (2000) explica que as exportações de bens manufaturados foram
beneficiadas por certa estabilidade cambial até o final dos anos setenta e por um generoso
sistema de incentivos e subsídios à exportação que se estendeu até o final do primeiro
quinquênio dos anos oitenta.
No final da década de 80 o desempenho exportador do Brasil foi lamentável, e
várias explicações diante da análise histórico-econômico podem ser constatadas. O país
deixou de ter uma política de exportação voltada para a conquista de mercados externos, seja
em função de euforia do Plano Cruzado, seja pelo foco quase exclusivo das autoridades
econômicas no controle do processo inflacionário. Para AMARAL (2002) o fato de a
atividade exportadora não ser uma prioridade a partir da constatação da ausência de uma
política de exportação consistente, relegou a segundo plano, ações imprescindíveis para a
competitividade sistêmica da economia nacional, incluindo uma oferta de infraestrutura que
permitisse uma integração logística do país com os mercados globais, um regime tributário
compatível com os requisitos de expansão das vendas externas, e instrumentos eficazes para a
promoção de exportações.
No início dos anos 90, o processo recessivo impulsionou as exportações, dada sua
natureza contra cíclica. Todavia, a valorização do real, com a implantação das primeiras
medidas de estabilização em 1994 (Plano Real - cujo sucesso foi estabilizar a inflação após
sucessivas tentativas de congelamento de preços e de salários, bem como de mudanças de
moeda), aliada ao crescimento de mercado doméstico, levou a uma gradativa perda do
dinamismo do “quantum” exportador após um período inicial de rápido crescimento.
A economia brasileira passou na segunda metade do século XX por diferentes
ciclos de abertura e fechamento de sua economia. Rezende (2004) destaca que desde o final
da década de oitenta, os governos vêm adotando medidas de liberalização comercial,
rompendo a longa tradição da política intervencionista do Estado na regulação da economia,
favorecendo as forças de mercado como orientadoras do crescimento econômico.
66
A crescente importância do comércio internacional no contexto da economia de
serviços tem provocado o crescimento significativo da busca de mecanismos que possam
dinamizar e estabelecer o aprofundamento do conhecimento no processo de exportação das
empresas prestadoras de serviços, como também de formas mais eficazes para obter sucesso
nessa iniciativa.
O fato de o Brasil contar com uma base ainda estreita de empresas e setores
atualizados tecnológica e organizacionalmente, traz duas importantes implicações como
considera Pinheiro (2000), (i) reforça a importância de uma política ativa de atração de novos
atores para esses segmentos já em processo avançado de modernização, estruturando grandes
plataformas de exportação, como caminho mais rápido de resposta exportadora; (ii) explica
em grande medida a fragilidade do país nos mercados globais, e sua incapacidade de lidar
com os choques de preço no mercado internacional. Ainda com relação à baixa
competitividade das empresas exportadoras:
[...] ressentem-se da falta de um tecido industrial mais abrangente, que se articule
minimamente com o mercado internacional, objetivando ganhar parcelas de mercado
dos concorrentes externos. Com produtos distintivos, mas fabricados em escalas
reduzidas de produção, concentram seus esforços nas vendas destinadas ao mercado
doméstico. De fato, a concessão de generosos subsídios fiscais e financeiros,
centrados na formação de preços recebidos pelos exportadores, mostrou-se incapaz
de gerar uma dinâmica sustentada de expansão de vendas externas de uma parcela
substancial de empresas, em um cenário onde a concorrência internacional está
estabelecida, cada vez mais, nos fatores extra preço (MOTTA, 1998, p.127).
Fleury et al. (2007) consideram o comércio internacional vital para um país, bem
como para as empresas, por várias razões: o comércio expande mercados, cria oportunidades
para a produção e distribuição de bens, permite às empresas explorarem oportunidades
crescentes em outros países e as torna menos dependentes do seu mercado interno. Muitas
organizações acreditam que o comércio internacional possa ajudá-las a detectar as
necessidades e as mudanças nos hábitos dos consumidores, a reduzir custos, a adquirir novas
alternativas para estratégias de distribuição, a prover informações valiosas sobre mercados
potenciais ao redor do mundo e a incrementar o contato com as inovações de produtos
desenvolvidos pelos concorrentes. A internacionalização não se resume a uma extensão das
vendas domésticas, pois não existe uma função de produção que aplique um trade-off 31
puro
entre a produção para atender ao mercado interno e a atividade exportadora (YIP, 2003, p.26).
31
Refere-se à necessidade da organização de escolher critérios competitivos para sustentar sua estratégia de
negócios, embora alguns destes critérios possam ser "incompatíveis" operacionalmente (TANURE e DUARTE,
2006)
67
O conhecimento teórico sobre empresas exportadoras brasileiras também é
bastante reduzido, e, muitas decisões são tomadas no setor de exportação ou de
internacionalização de empresas, sem um conhecimento detalhado dessa realidade. As teorias
que tratam da internacionalização de empresas possuem três abordagens: racionalidade
econômica, aspectos comportamentais e, posteriormente, os aspectos de competitividade e
posicionamento passaram a ser utilizados (FLEURY et al., 2007, p.43) .
Segundo dados oficiais da Balança Comercial Brasileira de 2008 publicada pelo
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), onde estavam
cadastradas 20.408 mil empresas exportadoras, das quais 50,6% eram de micro e pequeno
porte, porém representaram 1,9% de todas as exportações brasileiras no período em
detrimento às grandes empresas, que representaram 21,9% e um volume de exportações na
ordem de 91,9%. Os dados são totalmente excludentes, se comparados à realidade e
desempenho das micro e pequenas empresas na Europa, que têm uma participação sólida no
cenário internacional, inclusive pela relação dos consórcios de exportação.
A mudança do cenário mundial traduzida pela liberalização econômica teve papel
fundamental na transformação de comportamento das empresas na busca de novos mercados,
não se restringindo ao seu mercado doméstico. Arbache (2001) explora essa crescente
participação brasileira no comércio exterior em decorrência também dessa abertura e
ampliação econômica, menos regulamentada e menos estatizada, uma vez que os setores e/ou
firmas mais competitivos ganham importância e os preços relativos mudam em favor dos bens
e dos fatores que, por outro lado, ganham projeção com o aumento do comércio internacional
e com a maior liberdade de funcionamento dos mercados.
A criação de um cenário de mercado mais sinérgico com a internacionalização
também impulsionou ações estratégicas de negócios voltados para o mercado internacional –
formação do Mercosul. Logo, a compreensão para a motivação das empresas para a
internacionalização se caracteriza primordialmente pelos fatores macroambientais do que
precisamente pelo ambiente de negócios.
68
INTERNACIONALIZAÇÃO EXEMPLO IMPACTO SOBRE A ECONOMIA DE
SERVIÇOS
- Mais empresas operando em bases
transnacionais.
- Multinacionais -
possuem inúmeras
operações ao redor do
mundo.
- Aumento do escopo do serviço a ser
fornecido; treinamento da equipe sobre os
mercados locais para aprimorar suas
habilidades, competência e padrões de
atendimento.
- Fusões e alianças internacionais.
- Fusões entre
companhias áreas
internacionais, bancos,
seguradores etc.
- Maior alavancagem de mercado e
eficiência operacional.
- Offshoring do atendimento ao
cliente.
- Operações de call center
transferidas para Índias,
Filipinas etc.
- Investimento em tecnologia e
infraestrutura estimula as economias locais,
eleva o padrão de vida e atrai setores
correlacionados.
-Concorrentes estrangeiros invadem
mercados domésticos.
- Bancos internacionais,
como HSBC, fazem
negócios nos Estados
Unidos.
- Desenvolvimento de rede de filiais pela
aquisição de um ou mais bancos regionais;
- Investimento maciço na desconcentração –
com filiais novas e melhoradas e em canais
eletrônicos.
Quadro 7 – Estímulos para economia de serviços – Internacionalização
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2009; Lovelock et al, 2011
Quanto às forças impulsionadoras para a internacionalização das empresas
brasileiras destacam-se conforme a literatura: a conquista do mercado doméstico pelas
empresas; necessidade de manter taxas efetivas de crescimento, utilizando-se de suas
vantagens competitivas adquiridas; cenário de expansão do setor em que está inserido,
oscilação da economia nacional na chamada “década perdida”32
dentre outras. Tanure e
Duarte (2006) exploram essas questões como forças que são muito bem caracterizadas como
“a reativa, na qual as decisões ocorrem em face da escassez de oportunidade no Brasil, ou a
proativa, na qual a internacionalização é vista como estratégia intencional de crescimento,
independentemente das condições de mercado de origem”.
As evidências de uma nova forma de organização para enfrentar essa situação
global, inicia-se a partir da década de 80 como afirmam Pugh e Hichson (2004), com o
surgimento de empresas mundiais com diferentes capacidades, sendo identificadas como:
multinacionais, globais e internacionais. As multinacionais estabelecem uma forte presença
local, respondendo às oportunidades do mercado doméstico, com agrupamentos
desconcentrados e relativa descentralização em termos de recursos e responsabilidades.
32
Representa o período entre os anos 80 e boa parte dos anos 90, alguns anos após o milagre econômico, época
do crescimento econômico temporário promovido na ditadura militar nos anos 60 até 1973 e que após o seu
tempo trouxe uma fraca produção das indústrias e queda do Produto Interno Bruto (PIB) que deixou sérias
consequências sociais, políticas e econômicas para o Brasil.
69
Kotler (2006) credita às empresas globais competitividade de custos conferindo-
lhes vantagens financeiras, de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), de produção, de logística
e de marketing, além de uma reputação que não está ao alcance de concorrentes que atuam
localmente. Ressalta-se que esse tipo de empresas investe na construção de instalações em
escala mundial, para distribuir produtos padronizados para os mercados demandantes.
A verificação por parte das empresas brasileiras de que não há perspectiva de
retorno imediato no mercado internacional, pressupõe o reconhecimento da importância dessa
interface com o mercado internacional agregando valor para as competências institucionais,
influenciando seus processos de trabalho e sua lógica de gestão (PORTER, 1986; FLEURY et
al., 2007; YIP, 2003; LOVELOCK et al., 2011).
Estudo do MDIC (2009) incluiu dados inéditos que registraram uma
surpreendente participação das MPEs de serviços no comércio exterior do país. Nesse ano, as
MPEs representaram 78% das exportadoras de serviços no Brasil e 11,4% do valor exportado
pelo segmento. Em resumo: R$ 1,00 em cada R$ 10,00 exportados foi gerado por uma micro
ou pequena empresa. A importância das MPEs de serviços nas exportações acompanha o
crescimento do setor na economia brasileira. Também no ano passado, a prestação de serviços
respondeu por 65% do PIB e por mais de 70% dos empregos formais. Além disso, recebeu a
maior parte dos investimentos estrangeiros diretos realizados no país nesse período.
Peterli (2001) destaca que a maior participação das MPEs no comércio exterior
brasileiro descrita de forma eficiente e eficaz, com consequente possibilidade de
competitividade internacional, requer o necessário reconhecimento: (i) da trajetória
tecnológica da empresa brasileira exportadora; (ii) da organização dos distintos setores
industriais correlacionados ao padrão de especialização das trocas internacionais; (iii) da
possibilidade das exportações serem expandidas naturalmente a partir de valores e atributos
nacionais desejados socialmente.
Após uma década dessa afirmativa, o alicerce defendido continua atual e presente
na realidade da economia exportadora brasileira. A interdependência dessas variáveis, e a
conscientização de que as políticas de exportação devem facilitar a participação de forma
integrada e conjunta das empresas exportadoras, poderá maximizar a participação brasileira
no fluxo do comércio mundial.
A entrada no ambiente internacional pelas empresas brasileiras varia dependendo
do seu ramo de negócios, não havendo um modelo específico de entrada. O assunto ainda
requer um maior aprofundamento de pesquisas que venham a melhor explicar o fenômeno da
internacionalização da América Latina e especificamente das empresas brasileiras.
70
2.4 Destruição criativa
A construção de mecanismos que evidencie as respostas para o alcance dos
resultados organizacionais está impregnada na administração. O pragmatismo e a
racionalidade delineiam uma administração reducionista e com poucas perspectivas de
compreender os fenômenos organizacionais. A discussão diante dos fenômenos –
longevidade, sustentabilidade, funcionalidade, inovação, tecnologia, dentre outros fatores da
MPEs está condicionada pela literatura da grande empresa.
Na busca desse pragmatismo, sempre é discutida a mortalidade, desprezando-se as
características e indicadores de sobrevivência, ou seja, a longevidade desse segmento de
empresa. Permear outro viés de discussão para a pequena empresa torna-se imperativo e
representa uma “destruição criativa” daquilo que existe e ainda do que não foi desvendado.
Schumpeter (1982) destaca o processo de mudanças tecnológicas que revoluciona
incessantemente a estrutura econômica a partir de dentro, criando elementos novos e
destruindo o antigo. É o processo de destruição criadora. Não obstante as ideias de
Schumpeter terem sido elaboradas para explicar as flutuações de uma economia, são possíveis
adaptar algumas de suas argumentações para explicar as flutuações de um setor específico
dessa economia (WINDRUM, 2008; GALLOUJ, 2002).
Mintzberg (2007) considera que uma teoria não pode ser considerada como uma
verdade absoluta, como um dogma, mas sim como uma possível explicação de um fenômeno.
E na tentativa de legitimar as ações administrativas, criam-se fontes da verdade e da sabedoria
no momento em que se traduz, no cerne das organizações, o contexto de previsibilidade e de
certeza, sem que se perceba a força das infinitas variáveis que podem, no sopro dos ventos,
destruir o castelo de areia tão frágil e insustentável, diante da incoerência com que se retratam
os fenômenos organizacionais.
Por um lado, procura-se um caminho tranquilo, fácil, sem declive e seguro, como
resposta aos objetivos da organização, quando na verdade, se é que existe a verdade, talvez a
procura por um caminho não seja possível considerando a magnitude de quando se depara
com os acontecimentos e turbulências da vida. Leonard-Barton (1998) descreve,
analogicamente, que o saber das organizações não é um lago estático, mas nascentes,
constantemente reabastecidas por correntes de novas idéias.
Destaque-se que o aparato das teorias organizacionais retrata a fragmentação do
conhecimento na busca incessante da eficiência como a salvação do universo, com a
investigação de variáveis, a priori internamente nas organizações, traduzidas por uma
71
necessidade de cada época e consolidando-se nos estudos acerca do processo de trabalho e o
do adestramento do “ser não pensante – o homem”. Nessa perspectiva, adotam-se a
formalização, normas e regulamentos – com modelo ideal e anatomia estática da organização,
recursos humanos e a informalidade, condicionamentos de liderança e motivação, atrelados a
esse pragmatismo.
A discussão representa tentativas de retratar os fenômenos organizacionais e
administrativos, sendo conduzidas para as estruturas e processos de trabalho, das formas
tradicionais e racionalistas que integram o modelo do “homem econômico”, capaz de lidar
com toda a complexidade do mundo real. Um subproduto do capitalismo é o domínio de toda
a vida por um cálculo econômico, que Schumpeter (1982) chama de "racionalidade", e
assinala quão poderosamente a maneira econômica de pensar concede recompensas e sanções:
prêmios e penalidades são medidos em termos pecuniários subindo e descendo ao fazer ou
perder dinheiro, respectivamente.
Por sua vez, Prestes Motta (2008) descreve que a racionalidade humana é formada
por critérios considerados satisfatórios pelos atores que decidem, mas que não otimizam suas
escolhas. Arruda et al. (2007) consideram a empresa como uma “caixa preta”33
operada para
encontrar-se com as condições marginais relevantes com respeito às entradas e às saídas,
desse modo maximizando lucros, ou mais exatamente, o valor atual.
Vê-se claramente que há uma relação direta com o modelo mecanicista na teoria
organizacional, ao se retratar o homem no processo de produção the best way34
, o padrão de
produção, o processo de controle desse homem através de uma supervisão funcional, divisão
do trabalho e especialização, cujo foco é a administração por objetivo com a valorização das
funções clássicas da administração, ou seja, com uma carga excessiva de princípios,
evidenciando a visão reducionista para a solução dos problemas das organizações,
independente do porte da empresa, seja, micro, pequena, média ou grande empresa.
Apresenta-se um formato inflexível, imaginando-se uma única solução para os
problemas. Nessa perspectiva, a teoria organizacional enfatiza as abordagens determinísticas,
não podendo, assim, reconhecer as empresas como agentes (DOSI, 2006; KOSA e THOENIG,
2003; LAVILLE, 2001).
33
Refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e
que só pode ser conhecido “por fora”, através de manipulação externas ou de observação externa. Utiliza-se o
conceito de caixa preta em duas circunstâncias: quando o sistema é impenetrável ou incessível; quando o sistema
é excessivamente complexo, de difícil explicação ou detalhamento. 34
Tradução – melhor maneira de fazer. Terminologia utilizada na abordagem clássica da administração no fluxo
mecanicista - estudo de tempos e movimentos. Representava a ideia da única combinação dos elementos simples
recolhidos.
72
Ramos (1981) expressa que a síndrome comportamentalista tem grassado nas
teorias organizacionais contemporâneas uma disposição socialmente condicionada que afeta a
vida das pessoas, quando estas confundem as regras.
[...] O espectador não deve ter a necessidade de nenhum pensamento próprio, o
produto prescreve toda a reação: não por sua estrutura temática - que desmorona na
medida em que exige o pensamento – mas através de sinais. Toda a ligação lógica
que pressuponha um esforço intelectual é escrupulosamente evitada (ADORNO e
HORKHEIRMER, 1985, p.128)
A perspectiva humanística - comportamental é traduzida pela informalidade,
comportamento e as relações pessoais e grupais, condicionamentos de liderança e motivação,
para tornar a produtividade mais “afável” para o homem operador do processo. Os indivíduos
e seus grupos de referência são os “atores” no processo. O entendimento é que, embora
houvesse uma mudança de ênfase, a condução do processo continuava centrada nos
fenômenos organizacionais, desprezando as facetas múltiplas que envolvem uma relação com
a sociedade.
Silva (2008) explica que essa abordagem considera o processo de gestão como um
processo social, porque as ações administrativas são, principalmente, concernentes ao
relacionamento entre pessoas, mais do que ao direcionamento de tarefas.
[...] o padrão de inferência com relação à mudança pode ser definido como: para se
mudar uma organização é necessário se alterar atitudes, comportamentos e a forma
de participação dos indivíduos. Isto envolve, por exemplo, desde intervenção
sociopsicológica de pequenos grupos para incentivar a colaboração, passando pela
revisão de práticas de motivação, liderança e distribuição de poder (MOTTA, 2001,
p. 99)
Entretanto, o funcionalismo da maximização do lucro na administração é uma
função restritora na convergência do conhecimento da administração com outras formas do
saber, além de se distanciar de uma perspectiva mais coerente das relações de trabalho no
mundo das organizações. Para os intelectuais da Escola de Frankfurt35
, no trajeto para a
ciência moderna, os homens renunciaram ao sentido e substituíram o conceito pela forma, a
causa pela regra e a probabilidade (ADORNO e HORKHEIMER, 1985, p.21).
Corroborando essa assertiva, Wood Junior (2002, p.99):
[...] as organizações orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista tendem a gerar
um comportamento caracterizado pela cefaléia, falta de visão crítica, apatia, e
35
Consistia em um grupo de intelectuais e uma teoria social específica, surgida na Alemanha no final da década
de 20 e início da década de 30.
73
passividade. O foco do controle sobre as partes inibe o autocontrole e o controle
entre as partes, resultando no baixo grau de envolvimento e responsabilidade e
provocando nessas organizações uma fragilidade de sobrevivência.
Tenório (2004) expressa essa ideia quando sentencia que não basta ser possível
identificar as interfaces sociais ou grupos informais, instrumentalizar a ação administrativa
segundo cânones positivistas, decidir por meio de sofisticados equipamentos eletrônicos, se
não se possui uma visão crítica da teoria organizacional e das suas consequências práticas.
Japiassu e Marcondes (2011, p. 137) destacam essa posição assumida pelos estudiosos
frankfurtianos como resultado de um paradigma36
maior, o do esclarecimento, “caracterizado
pela defesa da ciência e da racionalidade crítica, contra a fé, a superstição e o dogma
religioso”.
O paradigma do esclarecimento tem de forma acentuado a influência de Immanuel
Kant37
(1704-1804), a razão pura possui os princípios ordenados pelo quais ela procura captar
a natureza, só conhecendo aquilo que ela ordena segundo estes princípios. Estes conceitos são
articulados com a intuição (experiência), definindo o conhecimento compreendido como
construção da razão. O esclarecimento, na visão do filósofo, estimula uma visão crítica do
mundo guiada pela razão e não pela crença em dogmas. Motta (2001) julga que as teorias se
manifestam limitadas quando se isolam se radicalizam e se arrogam validade exclusiva.
Quando se aceita a pluralidade, descobrem-se novas maneiras de ver a realidade,
redescobrindo novos sentidos para as coisas e, possivelmente, novos objetivos de estudos
(WHITTINGTON, 2006).
Travestida de uma abordagem múltipla, aprofunda-se, na administração, a partir
da teoria estruturalista, os estudos com relação ao ambiente, a valorização da totalidade das
partes e a necessidade de interface entre os elementos envolvidos no sistema. No caso das
organizações, revelando- se no mercado ou nos fatores de congruência com a gestão pública
ou privada.
A abordagem sistêmica/contingencial preconiza o sucesso da organização e da
administração condicionada aos fatores imperativos do ambiente e da tecnologia que
sustentaram os estudos da administração na segunda metade do século XX (BURNS e
STALKER, 1961; LAWRENCE e LORSCH, 1973; THOMPSON, 1976; WOODWARD,
36
É a representação de um padrão a ser seguido.Conjunto de premissas que estabelece limites e proporciona
orientação para tomar decisões e resolver problemas dentro desses limites, bem como para julgar, perceber e
interpretar fatos. As premissas do paradigma fundamentam o modo de pensar e comprender a vida (LACOMBE,
2004). 37
Filósofo alemão do Iluminismo.
74
1965; CHANDLER, 1962). Salienta-se que os fatores imperativos do ambiente e da
tecnologia foram validados em pesquisa na grande empresa, o que não invalida os resultados,
mas também não representa um estudo dos fenômenos da realidade da pequena empresa
(LOVELOCK et al., 2011, p.210).
Nessa perspectiva, Mintzberg (2007) comenta que o enfoque
sistêmico/contingencial se contrapõe à visão reducionista da solução única e linear para os
problemas organizacionais e se distancia da literatura na administração. Castor (2009) expõe a
importância de adotar o enfoque sistêmico, o que significa basicamente enfatizar a totalidade
na abordagem dos problemas e situações, ou seja, é como procurar associar diferentes pontos
de observação e conhecimentos de diferentes disciplinas.
Burns e Stalker (1961) em pesquisa feita com executivos e assessores das
empresas, com enfoque para o padrão de administração e desempenho econômico daquelas
organizações, mensuraram as condições ambientais, com variação de estabilidade previsível a
turbulências do ambiente. Os pesquisadores, a partir dos resultados da pesquisa,
estabeleceram dois sistemas opostos de funcionalidade e de estrutura administrativa:
mecanístico e orgânico.
A abordagem imperativa do ambiente e da tecnologia evidencia o contexto
contingencial na tradução das teorias organizacionais. A compreensão dessa lógica que
embora não se distancie da racionalidade, nos propicia um entendimento de modelagens
distintas, mas com execuções em consonância com os fatores ambientais e de tecnologia que
envolve a organização. Uma conclusão importante a ser considerada a essa explanação é que,
enquanto os sistemas orgânicos não forem hierárquicos do mesmo jeito que são os
mecanicistas, eles permanecerão estratificados. Uma segunda observação é mencionada por
Hatch e Cunlifer (2006) a respeito da área de compromisso para com a empresa – o perímetro
pelo qual o indivíduo mostra-se rentável como uma fonte a ser utilizada pela organização de
trabalho – é muito mais abrangente em sistemas orgânicos que nos mecanicistas.
Outra observação é explorada por Robbins e Coulter (1998) a respeito do sistema
mecanístico e orgânico, o esvaziamento da significação do sistema de comando hierárquico,
pelo qual a cooperação é assegurada e que serve para monitorar a organização funcional sob
um sistema mecanicista, é contraposto pelo desenvolvimento de crenças mútuas sobre os
valores e objetivos da empresa. O crescimento e aumento de valores, crenças e condutas
institucionalizadas em forma de compromisso, ideologia e maneiras em torno da imagem da
empresa no seu ambiente industrial, comercial e de serviços tornam boas as perdas da
estrutura formal.
75
[...] as duas formas de sistemas representam a polaridade, não uma dicotomia; há
como tentamos mostrar, estágios intermediários entre as extremidades
empiricamente conhecidas. A relação de uma forma com a outra é flexível, posto que
uma empresa que oscila entre uma relativa estabilidade e uma mudança relativa
pode também oscilar entre as duas formas. Uma empresa pode frequentemente
operar com um sistema de gerenciamento que inclui ambos os tipos. A forma
orgânica, divergindo de uma objetividade familiar e fixa da estrutura hierárquica, é
frequentemente experimentada pelo gerente como uma desconfortável,
constrangedora ou constantemente ansiosa busca pelo conhecimento acerca do que
ele deveria estar fazendo, ou o que é esperado dele e apreensão similar sobre o que
os outros estão fazendo. Na verdade, como veremos a seguir, esse tipo de resposta é
necessário se a forma orgânica da organização for efetivamente trabalhar. De forma
compreensível, tal ansiedade é demonstrada com ressentimento quando a aparente
confusão que o toma não é explicada. Nessas situações, todos os gerentes em alguns
momentos anseiam por uma definição e estrutura (BURNS e STALKER, 1961,
p.72)
Thompson (1976) propõe que as ações das empresas fundamentam-se nos
objetivos desejados e nas convicções sobre relações de causa e efeito, mas em um tipo de
processo de interação, respondendo às condições ambientais, assim como, os meso-processos
da organização social. Tomando por base essa ideia, Wood Junior (2002) observa que o
processo interativo é alcançado com a interação com o ambiente, das análises de respostas
administrativas e organizacionais para a discussão da relação da administração com o
desenvolvimento social. Essas ações são ditadas pela convicção das pessoas sobre como
alcançar os objetivos desejados e constituem a tecnologia - também denominada racionalidade
técnica.
Pugh e Hickson (2004) evidenciam que os padrões ou normas de racionalidade,
requerem das organizações ao mesmo tempo coordenação interna, ou seja, no subsistema
ajustamentos demandados pelas circunstâncias externas. As normas de racionalidade
defendida por Thompson para aplicação nas organizações, frequentemente enfatiza a
importância dos registros (codificação) sobre as atividades para possibilitar mensuração do
desempenho. Na visão de Thompson (1976), o objetivo da gerência e a direção, ao projetar
organizações e tomar decisões, devem ser o eficaz alinhamento entre a estrutura
organizacional, a tecnologia e o ambiente.
A discussão sobre os motivos que levam as pessoas a construírem organizações
foi o elemento inicial de análise para Lawrence e Lorsch (1973) conduzirem seus estudos e
pesquisas sobre estrutura e o funcionamento das organizações. O comportamento
organizacional nessa perspectiva é evidenciado por Pugh e Hickson (2004) como elemento
principal de análise. E os elementos-chave da sua abordagem: 1 – pessoas, e não organizações
têm objetivos; 2 – as pessoas têm que estar juntas para que as diversas atividades nas
organizações possam se coordenar; e 3 – a eficácia da organização é medida pelo grau de
76
adequação com que as necessidades dos seus membros são satisfeitas através das interações
com o ambiente. O modelo Lawrence e Lorsch enfatiza a dependência da adequação da
estrutura organizacional ao ambiente. Wood Junior (2002) destaca as organizações como
organismos em constantes relações com o meio, na busca da harmonia entre a estratégia, a
estrutura, a tecnologia e as dimensões humanas.
A questão da longevidade como objeto central, perpassa pelos elos dessas
dimensões com constructo do conhecimento capaz de alicerçar seu tecido organizacional. As
estruturas organizacionais e as regras, que são fruto da racionalidade predominante na
organização, correspondem à visão de mundo de valores dos grupos que detêm o poder, com
imagens que refletem a lógica de seus interesses (MORGAN, 2002, p. 61).
Geus (1998) menciona a notável importância do ambiente tornando-se
simplesmente parte do “nosso jeito de fazer as coisas”, de considerar os efeitos de forças
externas, os quais se comparados com as regras corporativas, a princípio parece ilógico.
Mintzberg (2003) considera a apropriação dos fatores da funcionalidade administrativa e a
capacidade de a gestão estabelecer a percepção no ambiente tornando simétrica a relação, sem
determinar hierarquicamente a importância dessas facetas.
O contraste dos valores existentes entre os modelos de administração representa a
condição da possibilidade da destruição criativa capaz de fragilizar a abordagem dominante.
O segmento das MPEs no Brasil, por anos, ficou à margem no processo produtivo, obtendo
fragmentos de escala econômica, sem possibilidade de viabilidade, mesmo em parceria com a
grande empresa. A sociedade é representativa nesse processo sendo impulsionadora principal
de mudança. Tenório (2004) critica as teorias organizacionais afirmando que desde o advento
da automação rígida aos nossos dias, da automação flexível, têm repetido a mesma proposta:
“soldar” os homens aos sistemas produtivos, quer na produção de bens ou na de serviços.
Logo, a ingenuidade não deve conduzir a lógica das ações individuais e organizacionais de
forma mecânica e de causa e efeito (Gráfico 3).
A organização postulada como ente prospectante da sociedade tem o seu papel de
prover para o social, com refreada condução para sua essência capitalista. Para isso, o modelo
mecanístico e estrutural pautado no tangível e restringindo-se ao subsistema de produção e a
modelagem estrutural, tornam-se reducionistas. A evolução dos sistemas com maior
amplitude permite o contraditório, na essência da dialética, e se evidenciando no tratamento
da informação com a cibernética.
O entendimento da organização, nessa perspectiva, distancia-se cada vez mais da
condicionante tangível, e passa a evidenciar os fatores de intangibilidade que possibilita uma
77
melhor leitura dos fenômenos das organizações. Os sistemas aberto e orgânico retratam a
visão da organização “viva”. A esse respeito, Morgan (2002) cita que a compreensão de como
o subsistema humano e cultural se transforma e interage com outros subsistemas é vital.
Schein (1984) expressa que a cultura organizacional é composta por premissas -
conceitos, princípios, regras, formas de comportamento, que passam a ser institucionalizadas
e codificadas pela organização como maneira certa de agir diante de seus problemas. Assim, a
cultura não fica restrita a aspectos subjetivos do ser, mas abrange quaisquer atividades
humanas, sejam cognitivas, afetivas, sensoriais ou motoras (CARVALHO; RONCHI, 2005).
Essa evolução dos sistemas caracteriza mudança de comportamento
organizacional que inevitavelmente celebra a compreensão da complexidade, ou seja, da
totalidade. O comportamento, nessa dinâmica, reproduz-se como um dos fatores
preponderantes na gestão das organizações. Schein (1984) apresenta pressupostos subjacentes,
divididos em 03 conjuntos colocados em ordem cronológica aos quais é acrescentado um
quarto pressuposto, caracterizado como o mais importante:
[...] Modelo racional econômico: “é a representação mental correspondente aos gerentes que consideram os empregados motivados, primeiramente, pelos incentivos econômicos manipulados pela organização” – concepção taylorista de gerenciamento; Modelo social: “desenvolvido a partir da conscientização da necessidade do trabalhador se identificar com os demais, em particular com o grupo de trabalho, através de relacionamentos” – influência das normas e pressões do grupo no processo produtivo; - Modelo de auto-realização: “necessidade dos trabalhadores exercitarem seus conhecimentos, capacidades e habilidades de forma adulta é, por isso, frustrada, emergindo-se assim a alienação e a insatisfação” – as organizações anulam o significado de qualquer trabalho realizado pelo empregado. Modelo Complexo: “as necessidades humanas se enquadram em muitas categorias e variam de acordo com o desenvolvimento do estado pessoal do indivíduo e de sua situação de vida” – desta maneira a motivação varia segundo as pessoas, a situação e o momento a que se refere. Logo, os empregados são capazes de aprender novas motivações através de novas experiências organizacionais, podendo também responder a diferentes estratégias gerenciais (SCHEIN, 1984, p. 29).
Nessa perspectiva apresenta-se o processo de evolução dos tipos de sistemas com as
devidas funcionalidades organizacionais.
78
Figura 3 – Evolução dos tipos de sistemas e funcionamento nas organizações
O enfoque é pela flexibilidade dos atos dos gestores, com comportamentos
compatíveis com o líder e a contingência nas situações de trabalho passa a ser uma
FUNCIONALIDADE - ORGANIZAÇÕES TIPOS DE SISTEMA:
- Mecânico/Clássico
- Físico/Estrutural
- Racional; atrito e desgastes nos pontos de
contato - ligação entre as partes;
- Necessidade de “lubrificação”, sistema
fechado. Tangível
- Existência de campo de forças;
- Situação de equilíbrio estável;
- Relação causa – efeito - anatômico.
- Dialético
- Aberto
- Cibernético
- Orgânico
- Sócio-técnico
- Complexo
- Modificações por processo dialético:
• tese versus antítese = síntese;
• atual versus ideal= possível. Visão crítica.
- “Loops” de retroinformação ou retroalimentação
/ feedback;
- Processo e mecanismo de ajustamento;
- Correção de disfunções.
- Amplitude de abordagem;
- Fenômeno dual;
- Sinergia com o meio;
- Interdependência das partes;
- Homeostase e entropia.
- Alto poder de adaptabilidade;
- Sistema “vivo” – autorregulação;
- Níveis mínimo e máximo de tensão e de
estímulos.
- Componentes tecnológicos e componentes
humanos ou sociais.
- Integração;
- Causalidade múltipla;
- Contingência, descontinuidade;
- Proposição multidisciplinar;
- Enfoque sistêmico - alicerçado no
conhecimento e na totalidade.
79
preocupação dos empreendedores para manter os funcionários motivados.
O enfoque pós-contingencial é pautado nos aspectos interno e relacional das
organizações, ou seja, possuem uma carga da referência sistêmica da administração traduzida
pelo contexto humano e cultural que se relaciona com outros subsistemas; gerencial,
estrutural, estratégia e técnico. Posteriormente, os casos de sucesso, acompanhados de uma
infinidade de modismos e de modelos de gestão, (benchmarking38
, downsizing39
, just in
time40
, reengenharia de processos41
) para explicar a competitividade das organizações,
dominam as discussões, reproduzindo essas facetas sem considerar adequadamente as
condições locais ou regionais e de fato expressando uma lógica perversa as relações de
trabalho (SANDERS, 2011; MOTTA, 2008; BERTERO; CALDAS e WOOD JUNIOR,
1999).
A preocupação com as relações de trabalho é evidenciada e o papel do gestor se
sobrepõe, exigindo-se uma característica de personalidade suficientemente flexível para
alterarem seu comportamento em relação às necessidades de tratar, de forma apropriada em
situação determinadas.
Certo (2010); Hall (2004) verificam que nessa nova ordem estabelecida na
administração há uma ampliação da abordagem, o que não se caracteriza por uma mudança
efetiva de pensamento e funcionalidade, mas sim por uma inevitável necessidade de adaptar-
se a um cenário de infinitas transformações que interferem, direta ou indiretamente, no
processo de gestão na busca do “equilíbrio” dinâmico do sistema. Wood Junior (2001)
formula que os novos formatos organizacionais surgem como respostas a mudanças
ambientais, com base nos limites e contradições do modelo burocrático weberiano. Hamel e
Prahalad (1995) afirmam que nas empresas retardatárias os problemas de transformação
organizacional são proporcionais às crises (reestruturação violenta e total), pois perderam a
liderança na tarefa de transformação do setor.
38
Técnica sistemática e contínua de medida comparativa das práticas e do desempenho de uma organização, em
relação a outra reconhecidamente excelente (DUARTE, 2009). Melhores práticas administrativas, para avaliar
produtos, serviços e métodos de trabalho. Pode ser aplicado a qualquer nível da organização, em qualquer área
funcional (SILVA, 2008). 39
Não há significado direto descrito na língua portuguesa, mas no mundo corporativo delineia a diminuição da
estrutura organizacional tornando-a horizontalizada. Simplificação estrutural e diminuição dos níveis funcionais
e hierárquicos de uma organização (DUARTE, 2009). 40
Termo usado para indicar que um processo é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem
necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de
ineficiência no processo (SILVA,2008). 41
Redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais,
sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da
organização (MASIERO, 2009).
80
Nesse contexto, embora se discuta a relação entre as partes, fica restrito aos
fatores envolvidos, mas não se percebe a busca da interdependência com outros
conhecimentos, continuando o seu conteúdo isolacionista, não convergindo para a construção
do saber integrado e emancipativo com outros saberes. O desabafo de Mintzberg (2007) com
relação às teorias serve de reflexão na construção do saber crítico:
[...] todas as teorias são falsas, representando apenas palavras e símbolos em
pedaços de papel, para a realidade que pretendem descrever. Estas teorias não são a
realidade, mas sim uma forma de simplificação destas. Escolhemos as teorias de
acordo com a forma como elas são úteis para explicar a realidade, e não porque elas
são verdadeiras. (MINTZBERG, 2007, p.10).
A imersão da pesquisa se constrói diante do terceiro setor, mais precisamente das
prestadoras de serviços. Nesta tese evidencia-se a dinâmica da discussão da longevidade em
detrimento da mortalidade. A constante indicação quanto aos apoios ou críticas quanto ao
fator financeiro frequente nas pesquisas sobre MPEs é aqui tratada de forma secundária sem
desmerecimento de sua real importância, mas evidenciando-se a modelagem de cada
dimensão organizacional e o ambiente e suas inter-relações; o repensar da lógica racionalista;
a indicação do ciclo de vida das empresas e a complexidade inerente ao processo de gestão
das empresas.
2.4.1 Empreendedorismo: semeando vida longa
O estudo do empreendedorismo tem sido abordado a partir de várias perspectivas
e disciplinas. A inovação e mudança como perspectivas de melhorias na produtividade e
competitividade econômica são concepções que legitimam a “era do empreendedorismo”.
Masiero (2009) menciona-os como inusitada revolução social neste novo século. Schumpeter
(1982) evidenciou de forma efusiva para o fato de o empreendedor quebrar o equilíbrio do
sistema econômico de oferta e procura com a introdução de novos produtos e serviços, novos
métodos de produção ou conquistando novos mercados. Esse fenômeno foi chamado de
“destruição criativa”.
Dornelas (2005) destaca que os empreendedores estão eliminando barreiras
comerciais e culturais, encurtando distâncias, renovando conceitos, quebrando paradigmas e
gerando empregos e riqueza para a sociedade. Drucker (1995) define empreendedor como o
indivíduo que tem atitude de unir ou administrar recursos na forma de uma empresa,
81
assumindo riscos constantes com o negócio e com alto poder de alcance de resultados diante
das oportunidades.
O comportamento do empreendedor brasileiro é analisado pelo Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) faz dez anos, de forma ininterrupta. A classificação de
empreendedores é disseminada como iniciais e estabelecidos. Os empreendedores iniciais têm
42 meses (três anos e meio), período que a literatura considera latente para a sobrevivência de
um empreendimento. E dessa amostra subdividem-se em dois tipos: nascentes, aqueles à
frente de negócios em implantação – busca de espaço, escolha de setor, estudo de mercado e
que geraram remuneração a pelo menos três meses; e novos, cujos negócios já estão em
funcionamento. Os empreendedores estabelecidos são aqueles à frente de empreendimentos
com mais de 42 meses.
Na última década, as MPEs têm melhorado sua longevidade, mesmo que de forma
acanhada. Os motivos dessa melhora estão associados à estabilidade econômica e ao
empreendedorismo. Zouain; Oliveira; Barone (2007) afirmam que a criação de um ambiente
favorável ao desenvolvimento de negócios no Brasil passa pelo estímulo ao
empreendedorismo. Ainda os autores, evidenciam que o tema é crucial na agenda presente do
desenvolvimento socioeconômico brasileiro, pois afeta diretamente o processo de inclusão
dos jovens no mercado de trabalho. O Brasil apresenta a sexta maior taxa de
empreendedorismo em estágio inicial (TEA), no ranking dos vinte e dois países com nível
comparável de desenvolvimento. De 2001 a 2008 a TEA manteve-se em torno de 13%. Para
análise desta tese foi pesquisado os empreendedores estabelecido considerando que as
empresas estão ativas a mais de cinco anos de existência.
Degen (2009) descreve que a disposição de assumir riscos por parte dos
empreendedores varia com seu preparo e conhecimento para desenvolver seu negócio e outros
interesses que inibem sua decisão de fazê-lo. A tentativa é explicar o comportamento do
dirigente da pequena empresa e os desdobramentos no processo de gestão da organização.
A ênfase atual visa estimular a formação de empresas de sucesso, que possam ter
vida longa e diminuir os riscos inerentes aos processos de abertura, gestão e inovação nas
organizações. Assim sendo, Schumpeter (1982) classifica como empreendimento a realização
de combinações novas e empresários inovadores cuja função é realizá-las, como: criação de
um novo negócio; inovação nos métodos de produção; inovação em produtos e serviços;
descoberta de novas fontes de insumos e abertura e diversificação de novos mercados. Neste
ínterim, é preciso ressaltar que, se tais combinações não forem levadas à prática, não são
economicamente relevantes para a sociedade.
82
O interesse por estudos na busca de desmistificar o empresariado e as novas
empresas, com suas características e vantagens competitivas deu origem a uma vasta literatura
refletindo várias disciplinas nesse conteúdo. Souza (2005) em revisão conceitual apresentou a
diversidade de características relacionadas ao empreendedor.
Características
Autores
J.
Sch
hu
mp
eter
D.
McC
lell
an
d
M.
Web
er
L.
J.
Fil
ion
R.E
. M
cDo
na
ld
E.
Deg
en
P.
Dru
cker
R.
La
lka
la
I. D
utr
a
Ba
rro
s e
Pra
tes
H.
Min
tzb
erg
E.
An
gel
o
Lo
gen
eck
er e
t a
l.
E.
Lei
te
Ca
rla
nd
et
al.
Fre
se e
t a
l.
TO
TA
L
Buscar Oportunidades x x x x x x x x x x x 11
Conhecimento do Mercado x x x x x 5
Conhecimento do Produto x x x x x 5
Correr Riscos x x x x x x x x x x 10
Criatividade x x x x x x x x x 9
Iniciativa x x x x x x 6
Inovação x x x x x x x x x x x x x x x x 16
Liderança x x x x x x x 7
Necessidade de Realização x x x x x 5
Proatividade x x x x x 5
Visionaridade x x x x x 5
Quadro 8 - Matriz de características do empreendedor e autores
Fonte: Souza (2005)
A matriz das características de empreendedores revela de forma pontual a
predominância da inovação como fator de diferencial do empreendedor. A busca por
oportunidades, correr riscos e criatividade predominou nas análises dos estudiosos.
Nesse contexto, o tratamento do empreendedorismo requer uma atenção quanto à
abordagem conceitual, considerando que há uma interdependência com facetas da visão
funcional focado no papel de empreendedor; os estudos de gestão e organização tem se
concentrado no processo; enquanto que as ciências sociais tendem a enfatizar os aspectos
pessoais (BARNEY; HESTERLY, 2011; DEGEN, 2009; FILION, 1999).
Uma vertente de estudos empíricos de medidas de empreendedorismo retrata a
relação da atividade econômica explicada por pequenas empresas. Também se somam estudos
que utilizam dados sobre autoemprego, número de participantes do mercado (concorrência)
ou uma empresa start-ups como um indicador de atividades empresariais (OCDE, 2009, p.
22).
83
Essa vertente tem o constructo de base do empreendedorismo. Na formação do
profissional da área da administração, o ensino do empreendedorismo tem se caracterizado
como fator preponderante e inclusive está presente nas escolas de administração. Mello, Melo
Jr e Mattar (2011) em pesquisa nacional sobre o perfil do profissional da administração
constataram o empreendedorismo em suas habilidades e competências, sendo indicado por
professores e empresários como diferencial desse profissional.
É imprescindível a discussão do empreendedorismo nas universidades, e priorizar
sua discussão em qualquer curso, visto que empreendedorismos deveria:
[...] potencializar e focar: na identificação e no entendimento das habilidades do
empreendedor; na identificação e análise de oportunidades; em como ocorre a
inovação e o processo empreendedor; na importância do empreendedorismo para o
desenvolvimento econômico; em como preparar e utilizar um plano de negócios; em
como identificar fontes e obter financiamento para o novo negócio; e em como
gerenciar e fazer a empresa crescer (DORNELAS, 2005, p.52).
Gifford et al. (2009) explicam que o conhecimento está intimamente associado à
função de empreender. A característica de personalidade do empreendedor não tem uma lógica
perfeita, mas se legitima na atitude de ousar diante do profundo conhecimento da dinâmica
organizacional e de mercado. Na investigação destas questões, a abordagem adotada deve
considerar um conjunto de fatores, a partir de uma perspectiva sistêmica, a influência do
processo empreendedor e consequentemente o desenvolvimento empresarial. Filion (1999 p.
11) afirma que “Quanto mais completo for o conhecimento do empreendedor e, ainda, sua
imagem e entendimento de um setor de negócios, tanto mais realista será sua visão”.
Esses fatores podem, de forma simplificada, ser agrupados nas seguintes
categorias, considerando a literatura, nas condições:
- sociais e econômicas – representa um impacto sobre o perfil das famílias a partir
do qual potenciais empreendedores podem surgir. Em sociedades onde existe um alto grau de
fragmentação social, por exemplo, é de se esperar que uma parcela considerável da população
tenha dificuldades de acesso à educação ou rendimentos básicos que permitem poupar para
empreender.
Em contraste, nas sociedades mais interligadas (com acesso à tecnologia da
informação) existem canais mais frequentes de comunicação entre pessoas de diferentes
setores sociais. Estes melhoraram a interação, aprendizagem e o fluxo de informações
relevantes para a atividade empresarial (MASIERO, 2009); Drucker (1995) pontua que o
empreendedorismo pode ser motivado por mudanças sociais como: incongruências entre o
84
real e o ideal; mudanças macroeconômicas e microeconômicas., acontecimentos externos
inesperados. Essa realidade é constatada no cenário brasileiro.
Níveis de renda também afetam o empreendedorismo. A alta renda per capita tem
um impacto positivo sobre o volume e diversidade da demanda por bens e serviços,
ampliando o escopo de oportunidades para a emergência de novas empresas baseadas no
conhecimento e diferenciação da oferta (GEM, 2010a).
Além disso, as condições macroeconômicas, tais como o comportamento da
demanda ou o grau de estabilidade econômica têm um impacto sobre o contexto no qual o
empresário possa identificar oportunidades e decidir para empreender. Gastaldi (2005);
Rossetti (2003) afirmam que a estabilidade e o crescimento econômico têm um efeito positivo
sobre as expectativas dos indivíduos que se veem na posição de criar sua empresa.
Schumpeter (1982) sentencia que a condição para o desenvolvimento econômico decorre da
existência do empreendedorismo e novas combinações produtivas. O ambiente econômico, na
visão do autor, seria modificado a partir de indicadores associados ao empreendedorismo.
- Gestão do conhecimento – essa categoria associa-se diretamente a mudança na
estrutura industrial mundial, para uma menor concentração, descentralização e incremento
tecnológico (AMARAL FILHO, 2011). O processo de mudança tecnológica e a intensificação
da concorrência global provocado pela globalização e liberalização econômica, a hipótese de
que o incentivo ao empreendedorismo significa promover competitividade de um país, hoje,
parece mais válida do que nunca. Mas, de forma imperativa, o conhecimento é um dos
componentes principais para viabilizar essa “era do empreendedorismo”, auxiliando a difícil
tarefa de manter-se competitivo e com longevidade. A função da gestão do conhecimento é
permitir para uma organização a possibilidade de alavancar seus recursos, em termos
holísticos, sendo uma estratégia para gerenciar ativos da organização, apoiando a gestão na
tomada de decisão, maximizando sua competitividade e capacidade de criatividade e inovação
(NELSON; WINTER, 2005; NICOLSKY, 2001; PORTER, 1999; WOOD JUNIOR, 2007;
ZANJANI et al. 2009).
- Cultura e sistema educacional – a cultura é o conjunto de normas e valores de
uma sociedade. Vários aspectos culturais, como o valor social atribuído ao empresário,
atitudes em relação ao risco de fracasso, e a presença exemplar de modelos empresariais são
fatores culturais que têm um impacto sobre a formação da vocação empresarial (HAMEL;
PRAHALAD, 1995).
Em sociedades que têm uma cultura favorável ao empreendedorismo, é mais
viável para pessoas que desejam ser empreendedores a ganhar reconhecimento social, de ser
85
independente. Hoffman (2004) declara a família, o sistema educacional, as empresas em que
trabalhou anteriormente, e os meios de comunicação como fatores que definem contextos que
são particularmente influentes sobre a cultura e tem um impacto na formação da motivação do
empreendedor. Carvalho e Ronchi (2005) ponderam que a cultura é sempre evolutiva e auto-
organizadora, mas não pode ser considerada como atributo altamente definido. Tomando a
ideia de Morgan (2002), a dimensão cultura está na invisibilidade da organização e
metaforicamente o que conseguimos perceber é uma minúscula partilha de sua presença. Essa
assertiva transporta a discussão para o entendimento do imaginário do empreendedor como
requisito indispensável na gestão das MPEs.
- Políticas Públicas e Regulamentação – Esta categoria inclui o conjunto de regras
e políticas que têm impacto na criação de empresas (impostos, requisitos processuais
necessários para estabelecer formalmente uma nova empresa, iniciativas e programas para
desenvolver o empreendedorismo etc.). A Lei da Micro e Pequena Empresa foi um marco
histórico de apoio e regulamentação para esse segmento empresas no Brasil, pois afeta, por
exemplo, oportunidades de negócios e o acesso, questões fiscais, a aquisição de vocações e
habilidades, e entrada no mercado (LEMES, 2010). É surpreendente que o atual debate
discute a importância do empreendedorismo principalmente em relação aos países
desenvolvidos e que a questão de como promover o empreendedorismo parece ser
principalmente uma preocupação de decisão política (OCDE, 2009).
A existência de suporte adequado para empresários, para pessoas que desejam
expandir suas empresas, deve ser permeada pelos governos. O interesse no estudo das
políticas e instituições que promovem o empreendedorismo tem crescido significativamente
nos últimos anos, bem como o número de países implementando iniciativas para estimular a
criação de empresas.
- Estrutura Produtiva e dinamismo – O perfil setorial e regional, bem como o
tamanho, das empresas existentes e instituições, isto é, a estrutura produtiva, afeta o tipo de
trabalho e profissional, a experiência que os indivíduos podem obter antes de se tornarem
empreendedores pode contribuir, em diferentes graus para o desenvolvimento de
competências empresariais no mercado de trabalho e na formação de suas redes de
relacionamentos. As MPEs, por exemplo, são geralmente considerados bons "canteiros" para
os empresários porque, nas empresas, os indivíduos obtém uma compreensão mais ampla da
função empresarial que eles fazem em grandes corporações (LOGENECKER et al., 2007)).
Além disso, expõe Sanders (2011) o dinamismo dos vários setores ou mercados e a magnitude
das barreiras à entrada, influencia o perfil das oportunidades de iniciar novos
86
empreendimentos e, consequentemente, a natureza das empresas criadas. Encontrar novas
combinações de fatores de produção é um processo de descoberta empresarial que se tornará o
motor que impulsiona o desenvolvimento econômico (SCHUMPETER, 1982).
A importância da inovação tecnológica, agregando valor como processo no
contexto corporativo, funciona como eixo central do desenvolvimento desse sistema. A
inovação tecnológica na perspectiva de processos é formada por um conjunto de atividades
inscritas em determinado período, que acaba por introduzir no mercado uma ideia em forma
de produtos e serviços novos – com êxito, criatividade e pela primeira vez (MASIERO, 2009,
p. 416).
- Condições pessoais – Esta categoria refere-se ao perfil sociodemográfico do
empresário e de competências empresariais (propensão para assumir riscos, a tolerância para o
trabalho duro, gestão de capacidades, criatividade etc.). Por definição, competências
empresariais têm um impacto sobre os vários aspectos do processo empresarial e, como
indicados nos parágrafos acima, são influenciados pela família, setores educacionais e
ambientes de trabalho (HAMEL; PRAHALAD, 1995; ROBBINS, 2005). Quanto mais
reducionista as abordagens para o fenômeno empresarial, mais tenderão a se concentrar
exclusivamente sobre esse fator.
As categorias apresentadas são complementares e representam de forma latente
evidências na literatura sobre empreendedorismo. Um dos grandes desafios associado às
MPEs é a gestão profissional. A grande variação da forma como essas empresas são
administradas, na maioria das vezes de forma até mesmo hereditária caracterizando-se uma
gestão familiar, sem demérito, revela-se limitada quanto à gestão profissional.
[...] há um espectro entre extremos que apresentam, de um lado, profissionais com
poucas qualificações e, de outro, aqueles altamente qualificados. Na extremidade
menos profissional do espectro, encontram-se empreendedores e outros gestores que
confiam muito na experiência passada, nos caprichos pessoais para determinar a
direção da empresa. Na maioria das vezes, as idéias de motivação desses
empreendedores estão baseadas na maneira como foram tratados em
relacionamentos profissionais e familiares anteriores. (LONGENECKER et al.,
2007, p. 330).
A área do empreendedorismo, por seu aspecto eclético, tem diferentes níveis de
análise de estudo: individual, grupal, organizacional, regional e da sociedade em geral. A
diferenciação entre empreendedor e gestor é feita por Filion (1999, p. 12): “os gerentes
buscam atingir metas e objetivos a partir dos recursos disponíveis, dentro de uma estrutura
predefinida ou copiada. De alguma forma, os empreendedores são detectores de espaços de
87
mercado e criadores de contextos”. A diferenciação sentencia o formato do gestor para a
funcionalidade corporativa, para o aparelho da gestão, conduzindo processos de trabalho e
delineando ações de execução operacionais e liderando pessoas.
O empreendedor busca uma maior amplitude de atuação, de forma mais
estratégica com ênfase para o ambiente e os aspectos que consolidem a competitividade
empresarial. Essa lógica associada às MPEs representa a atuação do proprietário desse
segmento de empresas atuarem nas duas facetas. A condução do estudo das MPEs se agiganta
quando admite a necessidade da integração do papel do empreendedor na complexa seara que
envolve o desafio de ser uma organização longeva. A visão sistêmica e a complexidade são
consideradas parte integrante da cadeia de valor do empreendedor.
2.4.2 A micro e pequena empresa e a responsabilidade social
A discussão sobre responsabilidade social tem dominado a literatura associada a
organizações nos últimos anos. A perspectiva de competitividade no mundo dos negócios tem
potencializado a área de estratégia como forma de construir mecanismos que evidenciem as
respostas para o alcance dos resultados organizacionais. Essa constatação remete aos estudos
de estratégia e questões sociais, assim como sua importância, como fator de diferencial
utilizado pelas corporações. E ainda, o crescente poder político e econômico das grandes
corporações, aos grandes escândalos corporativos e às reações conduzidas por ativistas e
outras organizações a esse poder, traduzem a inevitável aproximação da área de estratégia e a
responsabilidade social (FARIA e SAUERBRONN, 2008).
Verifica-se uma forte tendência desse viés, como cita Orchis (2002), de que as
empresas devam assumir compromisso com a qualidade ambiental, equidade social, retorno
econômico, além de incorporar conceitos e práticas da responsabilidade social empresarial
como princípio de existência. Mesmo com a afirmação da necessária atitude por parte das
corporações para com o social, Porter e Kramer (2006) propõem uma nova maneira de revelar
o relacionamento do negócio e a sociedade, não se tratando o sucesso organizacional e o bem-
estar social como um jogo de soma zero.
Banerjee (2008) traça os debates sobre o papel das empresas nessa nova
perspectiva, através do movimento da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) a partir da
discussão da corporação estando guiada pelos seus interesses econômicos e obtendo a
capacidade de operar sobre a base da virtude cívica. A primeira noção é refletida também em
teorias econômicas da empresa onde o foco está na eficiência requerida para a maximização
88
das oportunidades e a segunda na noção da legitimidade da organização no mercado a partir
do seu papel diante da sociedade.
O movimento da globalização posiciona de forma imperativa uma velocidade da
informação, transformando cenários e paisagens num movimento constante, em que o grande
desafio para as novas gerações se encontra na busca de novos caminhos (KIM, 2005), para
que a sociedade consiga agregar valores éticos e sociais, no sentido de preservar o ambiente e
o bem-estar do ser humano como um todo.
Tachizawa (2002) observa a expansão da consciência coletiva com relação ao
social e a complexidade das atuais demandas ambientais que a sociedade exige, induz a um
novo posicionamento por parte das organizações em face de tais questões. Faria e Imasato
(2007) argumentam que é urgente utilizar a estratégia, como filosofia de gestão, a fim de que
seja incorporada em economias emergentes por organizações públicas, empresas de pequeno e
médio porte, organizações sem fins lucrativos, e até mesmo organizações não governamentais.
O sistema capitalista consiste numa série de instituições, inclusive os mercados
como instituições de troca, as empresas como instituições de produção e o
Estado como criador e regulador das relações entre as instituições – sendo ao
mesmo tempo uma instituição política... isso sugere que precisamos muito mais
de uma perspectiva explicitamente institucionalista, que incorpore as instituições
extra mercado e não-estatais como elementos integrais, não sendo meros
apêndices (CHANG, 2002, p.5)
Analisar a responsabilidade social pressupõe uma dialética construtiva com
enfoque sistêmico. Por representar uma diversidade de análises, em um contexto filosófico,
seria o ato de semear ações em prol do próximo, conjugando a atitude de fazer o bem ao
maior número de pessoas, fundamentando-se em princípios éticos e morais.
Faria e Sauerbronn (2008) comentam que a abordagem estratégica, a partir dos
anos 80, delineou-se pela perspectiva utilitária com foco para as vantagens que as empresas
podem tirar de oportunidades de mercado decorrentes de um comportamento socialmente
responsável. Whittington (2004) explica que os estudos passam a tentar explicar as vantagens
da aplicação da RSE, com ênfase para o desempenho social da empresa e o atendimento dos
objetivos estratégicos da organização. As afirmativas sinalizam no direcionamento da
aplicação da RSE para todas as empresas independente do porte.
Barbiere (2009) considera empresa sustentável aquela que procura incorporar os
conceitos e objetivos relacionados com o desenvolvimento sustentável em suas políticas e
práticas de modo consistente. A incorporação das dimensões de sustentabilidade econômica,
social e ambiental por parte da empresa, significa adotar estratégias de negócios e atividades
89
que atendam às necessidades das empresas e dos seus stakehouders atuais, enquanto
protegem, sustentam e aumentam os recursos naturais.
O Instituto Ethos (2004), define como empresa socialmente responsável aquela
que possui capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários,
prestadores de serviços, fornecedores, consumidores, comunidade, meio ambiente, governo e
sociedade). Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2005), responsabilidade social é o
relacionamento ético e transparente da organização com todas as partes interessadas, visando
ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais
para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades
sociais.
A responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. É uma
questão de visão, de estratégia e, muitas vezes, de sobrevivência. No entanto,
responsabilidade social está geralmente relacionada à imagem de grandes corporações que
investem em projetos sociais e comunicam através do relatório e balanço social conhecido no
mercado como diferencial destas organizações.
Porter; Kramer (2006) sentenciam que os estudos empíricos realizados nos
últimos anos, na busca de compreender o processo de RSE nas empresas, revelaram as
pequenas empresas sensibilizadas com ações sociais, mesmo que de forma incipiente e
imatura, comprovando que não se limita às grandes corporações o conteúdo social,
Em pesquisa desenvolvida pelo Instituto ETHOS (2004) sobre a Responsabilidade
Social nas Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo, os resultados foram
reveladores e significativos para compreensão da atuação das pequenas empresas no processo
de RSE. Inicialmente foi constatado que 74% dessas organizações realizaram pelo menos uma
ação social nos 12 meses que precederam a pesquisa.
O estudo aponta que o exercício da responsabilidade social das pequenas e
microempresas paulistas, priorizam ações de caráter filantrópico e/ou de caridade (38%), em
períodos regulares, de baixo valor financeiro, sem acompanhamento dos resultados pelos
executores e sem divulgação. Também foram constatadas ações sociais na área da saúde
(29%).
Em menor proporção, há uma sucessão heterogênea de programas com idosos e
jovens, de prevenção e combate às drogas e ao álcool, participação em projetos culturais,
meio ambiente, educação, proteção aos animais, segurança e preservação do patrimônio
público. Em 67% dos casos, as ações foram realizadas por meio de doações em dinheiro; em
43%, doações de produtos da empresa; em 21%, doações de alimentos; em 19%, trabalho
90
voluntário dos próprios empresários; 6% citaram o trabalho voluntário de funcionários; 4%
cederam espaço para atividades sociais; e 22% citaram outras formas de promoção do bem
comum.
Quanto à relação com funcionários, são 66% as pequenas e microempresas, ou
seja, elevada proporção que possuem algum sistema de sugestões de melhoria de processo
e/ou produto. Dezoito por cento têm programas de participação dos colaboradores nos lucros.
No tocante aos valores defendidos, verificou-se forte concentração nos itens relacionados aos
clientes, como "respeito" (79%) e "qualidade do atendimento" (62%).
Os resultados revelam também que, no Nordeste, as atividades sociais estão em
crescimento e sendo institucionalizada nas organizações.
[...] não faltam iniciativas locais, nacionais e empresariais na forma de diretrizes,
normas de gestão voluntárias e outros instrumentos administrativos e
operacionais que traduzem as perspectivas desse movimento. E à medida que os
resultados se revelam positivos, tanto internamente, no processo de trabalho,
quanto externamente com relação, entre vários fatores, ao da imagem
organizacional, as práticas de RSE se institucionalizam, tornando-se uma
realidade em todas as empresas e perante a sociedade (BARBIERE, 2009,
p.137).
Estudo realizado por Peliano e Beghin (2005) em sua segunda edição (a primeira
realizada em 2003), evidencia que tanto nas empresas situadas no Sudeste quanto no Nordeste
são os proprietários os principais responsáveis pelas ações sociais realizadas pelas empresas
(53% e 64% respectivamente). Os resultados apontam que a escolaridade elevada do
proprietário é um fator influenciador na participação das empresas em projetos sociais, ou
seja, o resultado do estudo indica que uma melhor formação educacional favorece uma atitude
empreendedora e sensível para a responsabilidade social.
Os empresários consideram as práticas de RSE como uma estratégia da empresa
de atuação no mercado, porém mais de 50% deles não possuem orçamentos específicos para
as ações sociais. Ainda de acordo com a pesquisa, os empresários do Nordeste são,
aparentemente, os mais satisfeitos com as ações sociais e os que percebem melhores
resultados nos seguintes itens: satisfação pessoal 72%; inserção da empresa junto à
comunidade 67% e melhor imagem da empresa 53%. Os dados revelam que a aplicação da
RSE nessas empresas estabelece uma melhor adaptação aos fatores externos e converge para
uma aderência corporativa versus sociedade.
91
Para os pesquisadores, de forma geral, as pesquisas (dados coletados) confirmam
que MPEs estão de fato legitimadas no processo de RSE, através da aplicabilidade de projetos
sociais (LEONE, 1999; ORCHIS, 2002; PELIANO e BEGHIN, 2005).
Tachizawa (2002) considera que os ganhos provenientes das ações de
responsabilidade social resultam no chamado retorno social institucional, que se legitima
quando a maioria dos consumidores privilegia a atitude da empresa de investir em ações
sociais. As consequências dessa percepção é um melhor desempenho da empresa com o
reconhecimento público.
A pesquisa ETHOS (2004) considerado documento de referência na literatura e
indica os procedimentos para adoção da responsabilidade social na micro e pequena empresa.
Está estruturado em sete diretrizes que formam um conjunto de frases afirmativas e
apreciativas, a saber: “adote valores e trabalhe com transparência, valorizem empregados e
colaboradores, façam sempre mais pelo meio ambientes, envolva parceiros e fornecedores,
proteja clientes e consumidores, promova sua comunidade e comprometa-se com o bem
comum”.
Tratar e reaprender o processo de responsabilidade social empresarial requer
desmistificar o relacionamento da empresa (independente do porte) e o bem-estar social.
Pensar que a empresa desenvolve ações sociais por mero dever cívico, pode parecer no
mínimo ingênuo, por outro lado, exigir e demandar das empresas uma resposta para as
mazelas ou disfunções sociais é exagero limitado de alcance de resultados efetivos.
O Estado tem o seu papel e função nessa realidade, tendo legitimidade de atuação.
A compreensão dessa dramaturgia é valiosa e pertinente. Potencializar a participação das
pequenas empresas nesse processo contínuo e nobre pode representar maior sustentabilidade.
Não cabe limitar o papel da grande empresa nessa discussão, mas evidenciar a sensibilidade
das pequenas empresas diante da responsabilidade social.
A postura e comportamento da empresa cidadã, com base na atuação socialmente
responsável, é conduzir suas ações levando em consideração aspectos e necessidades de um
maior número de agentes, participantes do seu entorno dentre trabalhadores, fornecedores,
consumidores, investidores, governos, comunidade, em suma a sociedade.
2.5 Dimensão ontológica da complexidade
Os filósofos e pensadores dos séculos XIX e XX em seus escritos já formulavam
aspectos com características de complexidade. O tratamento dos fenômenos e métodos de
92
pesquisa científica traduziam o viés da complexidade em sua essência, embora não houvesse a
intenção de tratar a complexidade como uma forma de conhecimento. Kuhn (1992) sentencia
que o paradigma da complexidade não pode ainda nascer, porque o da simplicidade ainda não
pode morrer. Essa descrição enseja uma reflexão diante da conceituação sobre complexidade.
Dessa ideia, Quel (2006) argumenta que se a realidade do homem é complexa, tal afirmação,
sendo feita pelo próprio homem, se limitará à gama de conhecimentos disponíveis e
assimilados pela humanidade.
Para Genelot (1992) o pensamento complexo não é o que evita ou suprime o
desafio, mas o que ajuda a revelá-lo e, por vezes, mesmo a ultrapassá-lo. Já Habermas (1989)
defende que toda ação é uma interação e pode ser definida como solução de um problema
coordenado entre os planos de ação de dois ou mais atores, de forma que as ações de um
possam ser esgotadas nas ações do outro. Enquanto isso, Morin (2001) considera os
problemas algo inerente ao homem e que a complexidade não está à margem do fenômeno
real. Ela é o seu princípio mesmo. O fundamento físico daquilo que nós chamamos realidade
não é simples, mas complexo.
A ontologia da complexidade insiste que a abordagem do racional negligencia as
estruturas de sistemas dinâmicos com múltiplos atores e efeitos de feedback; uma verdadeira
compreensão destes sistemas só pode ser adquirida através do estudo da complexidade que é
sua própria essência (HOFFMAN, 2004; CYGLER, 2001; HASSARD e PYN, 1990). Logo,
se legitima a partir de um conjunto da natureza dos sistemas complexos, que seriam
caracterizados pela não linearidade e pelo feedback constante (PUGH e HICKSON, 2004).
[...] eu não posso tirar, nem pretendo tirar do meu bolso um paradigma da
complexidade. Um paradigma [...] é no fundo, o produto de todo um
desenvolvimento cultural, histórico e civilizacional. O paradigma da complexidade
surgirá do conjunto de novas concepções, de novas visões, de novas descobertas e de
novas reflexões que vão conciliar-se e juntar-se (MORIN, 2003, p. 112)
Um sistema complexo é definido como aquele em que muitos agentes
independentes interagem uns com os outros em múltiplas (por vezes infinitas) maneiras. Esta
variedade de atores também permite a "auto-organização espontânea" que às vezes acontece
em um sistema. Esta auto-organização ocorre nos sistemas sem que haja um responsável ou o
planejamento da organização realizado. Em vez disso, é mais um resultado de organismos /
agentes constantemente adaptados ao outro. Gifford (2009) destaca os sistemas complexos
como também adaptativos (desde que de uma forma que os beneficiem) traduzindo um efeito
sinérgico no subsistema e no ambiente.
93
O pensamento linear não se coaduna com as mudanças e os sistemas não são
controlados. Em vez disso, o comportamento do sistema coerente é gerado pela competição e
cooperação entre os atores sempre presentes. Essa consideração evidencia a relação das MPEs
e GP no sentido da cooperação, isso em razão da “delegação” por parte da grande empresa aos
serviços considerados secundários no seu subsistema para as micro e pequenas empresas com
expertise naquela prestação de serviços.
De Sordi (2008) considera os componentes de um sistema, em uma organização,
como responsáveis pela ação de realizar onde todos têm níveis de estruturação semelhante a
uma organização composta de divisões, com vários serviços que estão inseridos em um
composto de trabalhadores diferentes em perfil e em expectativas na empresa.
A suposição de que existem princípios subjacentes a todas as "propriedades
emergentes", ou traços que emergem das interações de muitos intervenientes diferentes é um
fator marcante na ideia da complexidade. Na visão de Hatch e Cunlife (2006) ela emergiu das
ciências, principalmente a física. E a teoria da complexidade delineia-se em questões com
possibilidade de acontecimentos ou não, mas possuem eventos de compreensão dessa
dinâmica como:
1 – Cada sistema é único e adaptável;
2 – Cada elemento do sistema responde a informações locais;
3 – As interações dentro do sistema complexo não são lineares, não são
explicáveis em relações simples de causa e efeito;
4 – Os sistemas complexos estão sempre em mudança e de forma imprevisível;
5 – As organizações são sistemas emergentes;
6 – A ordem pode emergir do caos – Auto-organização.
Inversamente, grandes alterações podem ter um efeito quase insignificante sobre o
sistema como um todo. Devido a isso, controlar qualquer sistema complexo pode ser utópico.
Embora possa ter ordem, ninguém absolutamente regula um sistema complexo.
[...] A inteligência parcelada, compartimentalizada, mecanicista, disjuntiva,
reducionista, destrói a complexidade do mundo em fragmentos distintos, fraciona os
problemas, separa o que está unido, unidimensionaliza o multidimensional. Trata-se
de uma inteligência ao mesmo tempo míope, hipermetrope, daltônica, caolha; ela
muito frequentemente acaba ficando cega. Ela aborta todas as possibilidades de
compreensão e de reflexão, eliminando, também, todas as possibilidades de um juízo
corretivo ou de uma visão a longo prazo. Dessa forma, quanto mais os problemas se
tornam multidimensionais, mais existe incapacidade de se pensar sua
multidimensionalidade; quanto mais progride a crise, mais progride a incapacidade
de se pensar a crise; quanto mais os problemas se tornam planetários, mais eles se
tornam esquecidos. Incapaz de visualizar o contexto e a complexidade planetária, a
inteligência cega se torna inconsciente e irresponsável (MORIN, 2003, p.71).
94
A complexidade aspira ao conhecimento multidimensional, inter e
transdisciplinar. Embora haja interdependência e complementaridade, mas sob o ponto de
vista epistemológico, possuem enfoques diferentes:
[...] O termo disciplina constitui-se em um corpo específico de conhecimento
demonstrável, com antecedentes de aprendizagem com treinamento, procedimentos,
métodos e áreas de conteúdos. A multidisciplinaridade é quando a solução de um
problema torna necessário obter informações de duas ou mais ciências ou setores do
conhecimento sem que as disciplinas envolvidas no processo sejam modificadas ou
enriquecidas. O termo interdisciplinaridade é utilizado para designar o nível em que
a interação entre várias disciplinas ou setores heterogêneos de uma mesma ciência
conduz a interações reais, a uma certa reciprocidade no intercâmbio levando a um
enriquecimento mútuo. A transdisciplinaridade envolve não só as interações ou
reciprocidade entre projetos especializados, mas a colocação dessas relações dentro
de um sistema total, sem quaisquer limites rígidos entre disciplinas. (PIAGET, 1996,
p.52).
Geus (1998) tecendo comentário ao pensamento de Piaget cita a defesa do
estudioso diante da importância do conhecimento para causar a mudança, chamada de
“aprendizado pela adaptação”, onde sua essência era mudar a própria estrutura interna para
permanecer em harmonia com o ambiente modificado. Essa dinâmica permite uma
aproximação e integração das partes, com a verificação da forma das diversas disciplinas do
conhecimento humano. Tomando por base essa ideia, Morin (2001, p.136) afirma que “a
ciência nunca teria sido uma ciência se não tivesse sido transdisciplinar”.
A teoria da complexidade não é o conhecimento ou o ponto de chegada, mas a
possibilidade de uma partida. Para superar a atual crise, é preciso abdicar das antigas crenças
que referenciam a visão de mundo predominante e repensar a forma como se vê a realidade.
Em torno desse propósito comum, as organizações devem descobrir e criar novas formas de
gestão mais coerentes com a natureza viva e complexa do universo. O entendimento desses
fenômenos permite a possibilidade de imersão do repensar ao tratamento dado às
organizações e consequentemente às MPEs prestadoras de serviços.
Na visão de Morin (2001) não é a solução, mas a possibilidade de tratar os
problemas de uma maneira mais adequada para o encontro de possíveis soluções. Isto posto,
assume-se a construção de um processo sabendo, de antemão, que o solo é frágil e que toda
construção teórica já não pode ser edificada sobre certezas absolutas e leis universais.
95
2.5.1 Compreensão da complexidade organizacional
Os eventos da humanidade no último século evidenciam a necessidade de novas
propostas de tratamento para os fenômenos desse paradoxo que é atualmente a vida. Com
antagonismos tão abrangentes e ao mesmo instante próximos, mas sem compreensão do
homem organizacional e da gestão corporativa para solucionar o que está fora do alcance, a
busca passa a ser inevitavelmente o conhecimento. Os problemas e variáveis que as
organizações se defrontam atualmente evidenciam o imperativo da complexidade dos
fenômenos existentes no cotidiano das organizações. Morin (2001) destaca a forma como o
conhecimento é construído. Dosi (2006) observa o conhecimento como independente da
pessoa que inicialmente o criou.
Certo (2010) considera que a sociedade moderna oferece problemas de natureza
intrinsecamente complexos, causados pela interação de fatores antes inexistentes no mundo
das organizações. O enfoque sistêmico permite o arcabouço conceitual da ideia de
complexidade dos fenômenos que atingem as organizações e que devem ser considerados na
análise organizacional (MINTZBERG, 2007; WOOD JUNIOR, 2002). Nessa linha de análise
e investigação, os estudiosos das organizações delineiam diversos pensamentos para a
compreensão de como as organizações funcionam e quais fatores influenciam na sua estrutura
organizacional e no seu bem-estar.
[...] há de se estabelecer uma ruptura do pensar administrativo linear, historiográfico,
acrítico, voltado para o pragmatismo de efeitos autoritários, substituindo-o por uma
atitude mais criativa e transformadora das relações intraorganizacionais [...] e essa
atitude não se dará se o ensino e a prática do conhecimento em administração
continuar segundo os postulados tradicionais dos compêndios de administração, quer
no plano da gestão pública, quer no da administração privada (TENÓRIO, 2008, p.
22).
Na perspectiva do pensamento complexo, não se deve considerar o objeto do
saber em sua realidade objetiva, sem interferência do sujeito que o analisa. Essa dinâmica
evidencia o distanciamento do “sujeito seguro”, baseados na certeza absoluta. MINAYO
(2003) explora essa ideia com a necessidade de ser percebidos como sujeitos interrogantes
que tentam, diante da complexidade e constante transformação que caracterizam o mundo,
encontrar pontos de apoio que auxiliem na percepção das características das novas ordens que
vêm sendo construídas, ainda que provisórias, convivendo com dúvidas e incertezas.
Genelot (1992) critica a incapacidade do homem de compreender e dominar estes
fenômenos em sua totalidade como aditivo ao conceito de complexidade. Gramigna (2007)
96
destaca que o conhecimento deve ser codificado sendo um bom mecanismo para armazenar
grandes quantidades de conhecimento e para criar uma organização de memória para todos os
funcionários. A compreensão diante da complexidade das coisas revela a inequívoca
necessidade da busca do conhecimento diante do tangível e intangível. Desse modo, o
conhecimento sendo um produto social cria uma rede que ordena e traduz vários materiais –
máquinas, pessoas, prédios, codificações, conceitos, que interagem construindo novas
aprendizagens.
[...] Há casos em que a organização é vista como comunhão de conhecimentos
implícitos, ou seja, de contextos de interpretação. Somente através do processo de
socialização, e não através de um contato com as regras e procedimento, é que um
novato na empresa pode encontrar seu lugar (CHANLAT et al, 2007, p.115).
Barney e Ouchi (1986) tratam do aprendizado da economia organizacional, sob a
lente das teorias organizacionais, muitos menos quanto às aplicações específicas de conceitos
e modelos e muito mais quanto ao modelo de pensamento sobre organização e sobre o
fenômeno organizacional. Mintzberg (2003) descreve a importância da análise do equilíbrio a
partir da importância da valorização na teoria das organizações do fator interorganizacionais e
a diferenciam das abstrações da teoria neoclássica.
Nonaka (2007) expressa três elementos importantes no conceito de conhecimento:
(i) o indivíduo ou sujeito do conhecimento - inevitável interação do homem com os
fenômenos; (ii) ligação com o objeto ou realidade dos acontecimentos – capacidade da
percepção do fenômeno; e (iii) associa-se ao experimento, ou seja, o relacionamento entre
sujeito e objeto. Por conseguinte, o sujeito e o conhecimento passam a constituir um elemento
único, trata-se da inseparabilidade entre ambos. O conhecimento deriva das observações,
percepções, assimilação, questionamentos, interações e incursões com a realidade vivenciada,
com o acúmulo do aprendizado do homem (GRIFFORD, 2009; MINAYO, 2003; MORIN,
2001).
Por outro lado, Huff (2007) observa que não se pretende fornecer todo o
conhecimento sobre um fenômeno estudado, mas deve-se respeitar suas diversas dimensões,
pois, o homem é um ser sociocultural e os fenômenos sociais – entre eles os fenômenos
organizacionais – são, ao mesmo tempo, culturais, econômicos, psicológicos, políticos etc.
Nesse entendimento, Leonard-Barton (1998) destaca que a complexidade surge
como dificuldade, como incerteza e não como clareza ou como resposta. A compreensão das
redes de conhecimento implica em aprofundar o processo de aprendizagem nas organizações.
97
Enquanto isso, Hatch e Cunlife (2006) observam que a Teoria da rede42
em
administração explica a estrutura das relações entre os atores: indivíduos, grupos e
organizações, uma vez que, preocupa-se com a criação do conhecimento dentro das
organizações. Este é um mundo no qual a racionalidade tem limites cognitivos, políticos e
organizacionais. Cognitivamente, a atenção é um recurso chave escasso. “Os indivíduos não
conseguem dar atenção a tudo de uma vez, nem tampouco estar em todos os lugares ao
mesmo tempo” (CAPRA, 2002, p. 97).
A gestão das organizações, nesta perspectiva, pode ser entendida como o processo
de assegurar mínima convergência e coerência em um ambiente caótico, complexo, ambíguo,
tanto em sua dimensão objetiva, quanto em sua dimensão subjetiva (WOOD JÚNIOR, 2001).
A crescente complexidade organizacional pretensamente trazida sob controle pelo
ordenamento das relações intra e interorganizacionais de acordo com o modelo de
racionalidade funcional, é incapaz de explicar as ambiguidades presentes nas organizações
(WHITTINGTON, 2006, p.76).
Nesse sentido, para os autores, os partidários das abordagens pós-modernas nas
organizações precisam se esforçar por clarificar essas relações de poder, visando expor a
fragilidade da concepção clássica de organização e, consequentemente, dos mitos da
estabilidade e previsibilidade.
Mintzberg (2007) observa que a teoria denota, assim, uma idéia de continuidade,
representando um processo contínuo de estudo de categorias, tipologias ou de possíveis
relações entre fatores.
[...] O universo das organizações vem se tornando cada vez mais complexo e que,
infelizmente, a forma de refletir sobre elas não está seguindo o mesmo curso. A
organização pode ser representada como o espaço onde os sujeitos são constituídos e
identificados. O sentido de mundo passa a ser dado pelas inter-relações entre
indivíduos e organizações, ou seja, “ser membro” de uma organização, gostando ou
não, marca nossa individualidade (MORGAN, 2002, p.112).
Nesse contexto, as organizações devem ser vistas como sistemas vivos, que
existem em um ambiente mais amplo do qual dependem da satisfação de suas várias
necessidades, que para serem efetivadas, é fator essencial à criação de mecanismos flexíveis,
42 Trata-se da concepção da arquitetura plástica, não linear, aberta, descentralizada, plural, dinâmica, horizontal e
capaz de auto-regulação. Suas características atribuem-lhe caráter fortemente interdisciplinar, ancorados em
perspectivas filiadas às várias correntes de pensamento, entre os quais destaca-se a teoria da complexidade. A
figura da rede é atualmente a imagem mais usada para designar ou qualificar sistemas, estruturas ou desenhos
organizacionais caracterizados por uma grande quantidade de elementos (pessoas, pontos de venda, entidades,
equipamentos etc.) dispersos espacialmente e que mantêm alguma ligação entre si (MARTINHO, 2003, p. 114).
98
objetivando obter um poder de adaptabilidade diante das influencias macroambientais. Hatch
e Cunlife (2006, p.102) apresentam a complexidade:
[...] a partir de um conjunto de pressupostos a respeito da natureza dos sistemas
complexos, que seriam caracterizados pela não linearidade e pelo feedback cíclico.
As organizações seriam, portanto, sistemas adaptativos complexos, com três
qualidades que os gestores devem incentivar: variedade, interação e seleção. A
variedade significa encorajar uma multiplicidade de soluções e práticas na
organização e é associada com a descentralização na solução dos problemas. A
interação deve ser estimulada para estabelecer e suportar redes de conhecimento e
trabalho e a seleção implica na criação de padrões e medidas para guiar as escolhas
entre novas estratégias.
Geus (1999) apresentou o contraste dos valores existentes entre dois modelos de
administração: a “empresa aprendiz”43
capaz de sobreviver e prosperar com vida longa devido
a fatores como identidade coletiva, abertura para o ambiente externo, tolerância à entrada de
novas pessoas e ideias. Essa diretriz e sensibilidade da administração gerava um alto grau de
envolvimento e satisfação das pessoas / empregados. Na “empresa mecânica”44
tradicional, a
prioridade é a obtenção da máxima eficiência e produtividade, sendo que o funcionamento da
empresa é determinado e controlado pela alta administração, com implementação de
planejamento. A previsibilidade e certeza são creditadas considerando a não possibilidade de
mudança, gerando maior rigidez e consequentemente os fatores burocráticos.
Contudo, este modelo burocrático não tem capacidade de adaptação às mudanças
ambientais e torna-se muito vulnerável às turbulências do mercado (PORTER, 1986). Quel
(2006) pontua que as empresas, atualmente, têm de lidar com um mundo para o qual não
foram preparadas. Isto porque se apresentaram, por décadas, uma forma de condução
contrária e completamente reducionista.
A concepção da empresa como sistema vivo passou a ser uma metáfora muito útil
para entender as necessidades de mudança no âmbito organizacional. A tentativa das
organizações mecanicistas de controlar a mudança e manter o equilíbrio só tem gerado muita
resistência e fracassos porque as lideranças ignoram o fato de que as pessoas só encontram
significado naquilo que criam (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Para entender tais questões, é importante ressaltar as proposições de Morgan
(2002), que se preocupa em caracterizar as principais metáforas que podem ser utilizadas para
43
Uma organização que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro. Termo utilizado por
Peter Senge para a organização que aprende, fundamenta-se numa mudança de mentalidade para despertar uma
intuição compartilhada geral, permitindo a aprendizagem (DUARTE, 2009, p. 431). 44
Descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance de seus objetivos e
metas. Característico de empresas burocráticas com valorização da previsibilidade (SILVA, 2008, p. 338).
99
explicar os processos organizacionais, enfatizando que, na maioria das vezes, é necessário
“lançar mão” de várias delas visando melhorar a habilidade de compreensão dos diferentes
aspectos que coexistem e se complementam dentro das organizações, por mais paradoxais que
possam parecer.
Wood Junior(2002) interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-
as a imagens que permitem vê-las como máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas,
sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, como
instrumentos de dominação. Motta (2001) relata que a organização é mais complexa,
facilmente fragmentável, e depende da comunicação intensiva para sua integração.
Corroborando assim com Wood Junior(2002, p.252) quando afirma que:
[...] o paradigma da complexidade, em seu contexto mais global, corresponde a uma
nova concepção dos fenômenos organizacionais, capaz de penetrar na profunda rede
de paradoxos, ambiguidades e conflitos de todo tipo que constituem uma
organização. Mais, que o desenvolvimento de novos conceitos, este paradigma
implica nova forma de perceber e compreender as organizações. Representa,
simultaneamente, um desafio às premissas que permeiam a maioria das práticas
organizacionais.
O fator do “ambiente organizacional” está associado às relações específicas das
firmas com seu micro ambiente exigindo diferentes formas de lidar com os fatores,
considerando a complexidade das transações, mesmo não sendo um fator constante
(CASTOR, 2009; MOTTA, 2008; NICOLSKY, 2001; PORTER, 1999). Modelar esta
racionalidade é um ponto de partida fundamental para que a teoria econômica possa explicar
estas decisões e para construir modelos plausíveis para o comportamento dos agentes
econômicos (NELSON E WINTER, 2005).
Sanders (2011) destaca os desafios das MPEs quando se trata de longevidade e a
condiciona a partir da tradução da complexidade diante da diversidade construtiva. A intenção
de mudar e criar torna-se relevante e indispensável, principalmente diante das especificidades
desse porte de empresas. Mas, a diferenciação importante deste segmento de "organização" é
sua capacidade de se adaptar e reordenar o comportamento organizacional.
Vieira e Zouain (2006) afirmam que o nível de abrangência e o grau de
complexidade da mudança organizacional variam em conformidade com a natureza das
modificações pretendidas. Os sistemas adaptativos complexos estão constantemente revisando
e rearranjando seus blocos de construção à medida que ganham experiência.
Capra (2002) observa que o paradigma da complexidade rejeita alguns
pressupostos essenciais do conceito neoclássico tradicional, tais como informação perfeita,
100
rendimentos decrescentes, e a existência implícita de um único agente racional agindo em
nome de uma organização para maximizar algum objetivo função. A respeito dessa premissa,
Genelot (1992) expõe a possibilidade de convivência entre a simplicidade racionalista e a
elaboração da complexidade.
A organização como um sistema sociotécnico aberto e com estoque de
conhecimento capaz de aprender e reaprender com os aspectos tangíveis e intangíveis
pressupõe a complementaridade dessas premissas. As organizações empresariais, aprimoradas
por séculos, ao buscarem longevidade, têm se apoiado no processo de aquisição,
transformação e disseminação de conhecimento (DOSI; 2006; NELSON e WINTER, 2005).
A epistemologia reducionista construída sobre a simplificação hipotética é
rejeitada no enfoque da complexidade.
[...] descrições administrativas sofrem correntemente de superficialidade, super
simplificação, carência de realismo. Já tinha se confinado perto demais ao
mecanismo da autoridade e tem falhado em trazer em sua órbita a outra, igualmente
importante, modelos de influência em comportamento organizacional. Tem sido
satisfatório falar de autoridade, centralização, barreiras de controle, função, sem
pesquisar definições operacionais definições para esses termos. Até descrições
administrativas alcançam um alto nível de sofisticação, tem uma pequena razão para
esperarmos que o rápido progresso será feito para identificação e verificação de
princípios administrativos válidos (SIMON, 1980, p. 62).
Todavia é fator de preocupação a apatia com que se retratam as MPEs no Brasil,
com ausência de profundidade para com seus fenômenos, sem compreensão da complexidade
organizacional, tornando-se limitada e com pouca perspectiva de sobrevivência. A parceria da
pequena e da grande empresa é defendida, nesta tese, mas sem que as pequenas empresas
estejam à mercê ou sendo um “apêndice” da maior. Logo, as MPEs traduzidas no paradigma
da complexidade devem ser vistas como processo dinâmico de transformação, com
perspectivas de mudanças constantes, cíclicas e imprevisíveis (CASTOR, 2009).
A lógica de compreensão associa-se ao repensar e reaprender, com a consciência
dos gestores para contribuir na transformação da empresa, com visão nas relações econômicas
e sociais, para que estas detentoras dessa nova concepção possam ter o poder de modificar
seus resultados visando a obtenção de maior longevidade (LEONE, 1999; MACHADO, 2007;
KRUGLIANSKAS, 1996).
101
2.6 Perspectivas de longevidade
No mundo das organizações, o homem é o referencial de vida. A história das
organizações é semeada por passagens da vida social, do cotidiano em sociedade e com
diferentes marcos evidenciados na história da civilização humana que retratam as conquistas
através da sinergia recíproca entre homens e organização.
A administração moderna é o resultado histórico e integrado da contribuição
cumulativa de numerosos precursores, como os filósofos, físicos, economistas, estadistas,
engenheiros, empresários e outros que no decorrer dos anos desenvolveram teorias e ideias no
seu campo de atividade, procurando melhorar a administração.
Longevidade pressupõe vida longa. Duarte (2009) delineia longevidade
corporativa como a capacidade organizacional possuída por uma empresa que, durante
décadas e até séculos, conseguiram sobreviver, utilizando-se da sensibilidade de aprender. A
perspectiva de vida longa é retratada como a capacidade de a empresa adaptar-se ao ambiente
que as envolvia ou envolve, de manter, de forma comunitária, a conveniência e a coesão entre
seus integrantes, de possuir tolerância e aceitação às novas ideias e às mudanças, de controlar,
estrategicamente, seus recursos para aplicações em investimentos exigíveis ou nos momentos
propícios, evitando endividamentos de grandes riscos e, por final, de incentivar a formação de
lideranças internas (SANDERS, 2011; LOVELOCK et al., 2011; DUARTE, 2009;
LONGENECKER et al., 2007; MINTZBERG, 2003).
Geus (1998) destaca que a expectativa média de vida de uma empresa
multinacional é de 45 anos segundo a maioria das pesquisas sobre nascimento e mortalidade
corporativa. Drucker (2006) revela que no mundo, em média, as empresas não ultrapassam os
30 anos de vida.
Os estudos no Brasil sobre organizações, especificamente associado à
permanência ativa em suas atividades, tem revelado a alta taxa de mortalidade das MPEs
indicando ainda no nascedouro a ausência de evolução administrativa e de mercado que
possam representar perspectivas de vida longa. Conforme observa o SEBRAE (2007),
anualmente, no Brasil, 71% das micro e pequenas empresas fecham as portas antes de
completar cinco anos de vida.
102
Tabela 3 - Taxas de sobrevivência e mortalidade consolidadas para o Brasil
FATOR MORTALIDADE SOBREVIVÊNCIA
MPEs com 2 anos de existência 26,9% 73,1%
MPEs com 3 anos de existência 31,3% 68,7%
MPEs com 4 anos de existência 35,9% 64,1%
Fonte: SEBRAE/NA
Nota: O dados das MPEs com 2 anos de existência são referentes a última pesquisa divulga em outubro de 2011,
seguindo a nova metodologia do SEBRAE/NA, as demais informações se referem a pesquisas divulgadas em
agosto de 2007.
A pesquisa revela uma melhoria nos resultados de sobrevivência até dois anos de
existência, passando de 50,6% em 2002 para 78% em 2005, com ganho de longevidade da
ordem de 27,4%, a mais de MPEs em atividade. Esse resultado é atribuído pela pesquisa a
dois importantes fatores: a maior qualidade empresarial e a melhoria do ambiente econômico.
Os empresários estão mais bem qualificados e com a experiência obtida, em sua maioria, em
empresas privadas. Outro fator relevante está associado ao percentual de empresários que
cresceu de 15% no triênio passado para expressivos 43% em 2005, ao terem identificado uma
oportunidade de negócios.
No que se refere a dados estaduais, o Maranhão ocupa a 17ª posição no ranking
brasileiro com taxa de 77,6% de sobrevivência das MPEs constituídas em 2005. Esse
resultado está na média nacional de 78%. Quanto aos dados de mortalidade, o estado ocupa a
11ª posição com 22,4% no mesmo período, e também está acima da taxa nacional que é de
22%.
Os dados sinalizam que mais da metade das MPEs criadas são extintas no prazo
máximo de 05 (cinco) anos, ou seja, as MPEs possuem um índice de sobrevivência muito
baixo no Brasil. Esse fenômeno merece destaque por parte do Poder Público para se
identificar e analisar as causas e atuar de forma a reverter esse cenário. Ainda segundo o
mesmo estudo, as empresas encerradas possuíam predominantemente as seguintes
características: menos de 02 (dois) sócios; menos de 04 (quatro) empregados; 63% eram do
segmento de comércio; 28% do segmento de serviços e 9% do segmento de indústria; 24%
obtiveram empréstimos em bancos; apenas 3% se beneficiaram de microcrédito.
O diagnóstico das causas de mortalidade não é suficiente para compreender os
fatores que levam à longevidade empresarial. De forma que, as perspectivas de longevidade
estão atreladas a possibilidade de aproximação e assimilação de conhecimentos dos modus
operandi daquelas organizações que sobrevivem na seara da mudança e da competitividade
que impera em nossos tempos. Mudança resulta de distúrbios no campo de força de
sustentação da estabilidade organizacional e sempre que as forças de mudança favorecerem,
103
estas serão maiores para resistir a isso. Logo, a organização vai passar de um estado para
outro (CHURCHILL; LEWIS, 1983).
As organizações sempre estiveram presentes com padrões e modelagens
corporativas associadas à época e geralmente legitimando uma forma de poder. Vários autores
têm estendido suas críticas às teorias administrativas, considerando-as como reducionistas,
ideológicas, de abordagens exclusivas e/ou voltadas às exigências de uma realidade
organizacional complexa e ambígua. Sem dúvida, as discussões sobre longevidade das
organizações constituem parte importante desses estudos e críticas e longe estão de fornecer
respostas.
Conforme Motta (1998) qualquer organização pode ser vista como estrutura de
poder e dentro desta perspectiva o processo decisório é visto como um jogo em que uns
ganham e outros perdem e assim, uns apoiam e outros rejeitam. Para Pettigrew (apud
MOTTA, 1998), o processo de gestão das organizações é antes de tudo uma conjunção de
interesses, acomodação de conflito e lutas de poder.
Na literatura consegue-se perceber diversos fatores sendo contemplados, quer
sejam fator tangível ou intangível, econômico ou social, quer sejam formais e informais,
dentre outros. Essa constatação legitima a nova realidade das organizações, com abrangências
ilimitadas dos seus processos, delineando assim, o repensar do conhecimento diante dos
fenômenos administrativos e organizacionais, contextualizados para uma necessidade da
sociedade (KANTER, 2010; MASIERO, 2009). Independente das ênfases e variáveis
priorizadas nos estudos, os debates diante dos fenômenos organizacionais são antigos
considerando a importância das instituições para o homem e a sociedade.
As analogias, estudos e pesquisas a respeito da longevidade das empresas revelam
uma diversidade de motivos associados à gestão, tecnologia, capital de giro, mercado e fatores
que seriam inevitáveis, visto que, pouquíssimas empresas continuam bem-sucedidas por um
período contínuo mais longo do que trinta anos (GEUS, 1998; DRUCKER, 1995).
Collins e Porras (1995) descrevem a empresa longeva como aquela capaz de
estabelecer seus processos de ação corporativa e superar crises com resultados positivos de
forma efetiva, constante e de longo prazo. Joyce; Nohria e Roberson (2003) por sua vez,
abordaram a expectativa de vida prolongada das empresas como o resultado de fatores
diversos, não estando a longevidade condicionada somente ao desempenho da empresa, mas à
construção de uma gestão consistente na modelagem, no contexto comportamental e
tecnológico.
104
Ainda, outra corrente como Fleck (2005) destaca exatamente a existência da
relação entre a longevidade e o alto desempenho organizacional. As análises feitas diante das
empresas consideradas longevas revelam em seus históricos passagens de dificuldades em
alguma fase de sua vida. A presença de mecanismos de respostas e a adaptação é uma marca
dessas empresas, revelando alta capacidade de recuperação, atribuída ao desempenho
extraordinário de longo prazo. Essa adaptação ao ambiente é percebida por Collins e Porras
(1995) em razão dos valores centrais da organização visionária, adjetivação utilizada pelos
autores para empresa longeva. Esses valores são delineados pela vontade e capacidade de
desenvolver-se em um processo evolutivo, capazes por tanto de permitirem a mudança em sua
funcionalidade, sem a perda de sua identidade e valores.
[...] Os As empresas excelentes e duradouras preservam seus valores centrais e
objetivos fundamentais, enquanto suas estratégias de negócio e práticas operacionais
se adaptam infinitamente a um mundo de transformação. Esta é a combinação
mágica entre “preservar” o núcleo e estimular o progresso (COLLINS, 2006, p.271).
Kanter (2010) afirma que a heterogeneidade deve ser a nova premissa
organizacional, e encontrar pontos em comum em meio à diversidade é o novo desafio da
empresa e consequentemente dos seus líderes.
A organização como fenômeno social é apresentada por Wood Junior(2002) com
a sustentação de que vencidas as dificuldades, pode-se dizer que essa visão tem uma série de
pontos positivos: (i) permite compreender as relações entre organização e meio; (ii) enfoca a
sobrevivência como objetivo central; (iii) valoriza a inovação e, finalmente, depreende uma
busca de harmonia entre estratégia, estrutura, tecnologia e as dimensões humanas.
A literatura sobre longevidade das organizações retrata que existe uma
diversidade de contextos e recursos possíveis de serem utilizados, propiciando o
fortalecimento da empresa. Dalsasso (2010) evidencia que além dos pontos considerados
convencionais, há possibilidades de diagnosticar a situação do empreendimento através da:
análise do ciclo de vida, diagnóstico dos resultados e da funcionalidade das áreas da empresa,
e a análise empresarial em uma abordagem mais ampla, considerando o fator ambiente.
Embora tenham essa possibilidade de diagnóstico, dados do SEBRAE (2008) revelam um
acentuado quadro de mortalidade das MPEs.
Os estudos e pesquisas sobre a longevidade das empresas evidenciam as
principais práticas de gestão utilizadas nessas empresas. Na análise, verifica-se a incidência
das práticas de gestão delineadas em: conhecimento de mercado, liderança, inovação,
valorização das pessoas, processo sucessório, senso de identidade e cultura arraigada. Os
105
estudos realizados sobre o tema evidenciam os fatores de gestão ou funcionalidades como
forma de obtenção de maior longevidade das organizações. As questões mais indicadas estão
amparadas na gestão do sistema interno e do ambiente da empresa como:
GESTÃO E FUNCIONALIDADE REFERÊNCIAS
- Senso de pertencer e senso de identidade
Geus, 1998
Collins; Porras, 1995
Collins, 2006
Fleck, 2005
Arruda et al., 2007
- Conhecimento do negócio, domínio de técnicas
gerenciais e de mercado
Kanter, 2010
Mintzberg, 2003
Drucker, 1995;
Greiner, 1972
Adizes, 1999
- Característica do proprietário com indicação
para competências de liderança
Collins, 2006
Drucker, 1995
Hamel; Prahalad, 1995
Arruda et al., 2007
SEBRAE, 2008
- Adaptação ao ambiente e aprendizagem
Geus, 1998
Collins; Porras, 1995
Collins, 2006
Fleck, 2005
- Inovação
Figueiredo, 2003
Figueiredo, 2004
Figueiredo, 2005
Figueiredo;Vendoveloo, 2006
Arruda et al., 2007
SEBRAE, 2008
Quadro 9 - Fatores de gestão e funcionalidade da longevidade na literatura
Essas perspectivas são indissociáveis e interdependentes sendo forças
impulsionadoras dominantes das empresas longevas.
Assim sendo, a literatura apresentada constata a utilização dessas práticas de
gestão distribuídas na totalidade do ciclo de vida – nascimento, crescimento, estabilidade e
maturidade (ADIZES, 1999; DAFT, 1999; GREINER, 1998) influenciando para que a
organização obtenha a entropia negativa. Ressalta-se que essa indicação não efetiva o poder
de maior longevidade por parte das empresas.
Collins e Porras (1995) desenvolveram uma pesquisa entre 1988 e 1994 com
empresas norte-americanas – grandes, pequenas, privadas e públicas, industriais e de serviços,
que eram mais admiradas. A indicação foi feita por setecentos principais executivos
americanos. Ao selecionar as indicações chegaram a uma lista de 18 (dezoito) empresas
106
“visionárias”. O objetivo não era estabelecer as empresas mais longevas e sim mais admiradas
e compreender os motivos relevantes nessas empresas.
Os estudos de longevidade se delineiam na investigação diante do impacto das
forças da variável ambiental nas organizações (DRUCKER, 2006). A literatura sobre
longevidade indica que as práticas de gestão utilizadas pelas empresas longevas são
determinantes para um melhor desempenho (GOLDSZMIDT et al., 2007). Apresenta-se a
seguir as principais tipologias sobre o tema.
TIPOLOGIA DA EMPRESA REFERÊNCIAS
Empresas Feitas para Vencer Collins, 1958
Empresa – Autoperpetuação Chandler, 1962
Empresa histórica e de crises Greiner, 1972
Empresa Visionária; Empresas feitas para durar Collins; porras, 1995
Empresa de Sucesso Brasil; Diegues; Blanc, 1995
Empresa Viva Geus, 1998
Empresa Grandiosa Collins, 2002
Empresa Vencedora Joyce; Nohria; Roberson, 2003
Empresa – Autoperpetuação Fleck, 2005
Empresa Duradoura Arruda et al., 2007
Empresas fora de série, empresa de vanguarda Kanter, 2010
Empresas feitas para servir Sanders, 2011
Quadro 10 – Estudos e Pesquisas sobre Longevidade com Tipologias da Empresa
Fonte: Elaboração a partir da investigação do referencial teórico
Em estudo realizado em 27 (vinte e sete) empresas de sociedades anônimas com
mais de 25 (vinte e cinco) anos de existência, na busca de descobrir o que elas tinham em
comum que pudesse explicar por que haviam sobrevivido e com sucesso, Geus (1998)
evidenciou quatro principais componentes dessas empresas: (i) sensíveis ao meio ambiente,
eram harmônicas com a sociedade, capacidade de aprendizagem e de se adaptar
constantemente; (ii) coesas em torno da idéia de “comunidade”, dotadas de um forte senso de
identidade e vinculação próxima dos funcionários com a empresa (iii) tolerantes com as
atividades que se desenrolavam à margem – experimentos, atividades paralelas, ou seja,
aceitação ao novo, capaz de relacionamentos construtivos com outras entidades e em si
mesma; (iiii) conservadora nas finanças – controle financeiro e valorização da utilidade do
dinheiro, da reserva em caixa, da capacidade de controlar seu próprio crescimento e evolução.
107
Mesmo após estabelecer esses fatores e pela própria complexidade diante do tema,
Geus (1998) admite que a identificação desses componentes “retrata que estou convencido
que as características encontradas da empresa longeva não são respostas. Elas representam o
início de uma investigação fundamental sobre a natureza e o sucesso de organizações e seu
papel na comunidade humana”. Essa afirmativa ratifica a busca de respostas sobre a
longevidade das MPEs prestadoras de serviços.
Najberg; Puga e Oliveira (2000) realizaram pesquisa com os dados do Ministério
do Trabalho e Emprego (MTE) objetivando analisar a relação entre a criação e fechamento
das firmas com registro formal existentes no Brasil entre os anos de 1995 a 1997 e
correlacionando porte da firma, com tempo de existência da empresa e a longevidade. Os
resultados apontaram o índice de natalidade das firmas maior do que o índice de mortalidade.
Essa constatação prossegue verdadeira até os dias de hoje, inclusive com indicadores do
Brasil como destaque em abertura de firmas anualmente, revelando-se como país
empreendedor em novos negócios.
Hatch e Cunliffe (2006) descrevem a empresa como uma “caixa preta” operada
para encontrar-se com as condições marginais relevantes com respeito às entradas e às saídas,
desse modo maximizando lucros, ou mais exatamente, o valor atual. Sanders (2011) afirma
que a maior parte das empresas atuais é criada não para servir, e sim para vender. Suas metas
são de curto prazo e resultam em decisões mal pensadas, que exploram e destroem, em vez de
proteger e incentivar.
[...] empresas excelentes e duradouras não existem meramente para gerar retorno
para seus proprietários. Na verdade, em uma empresa que realmente prime pela
excelência, os lucros e o fluxo de caixa se tornam como sangue e a água para um
copo saudável: são absolutamente indispensáveis à vida, mas não são verdadeiras
razão da vida (COLLINS, 2006, p. 269).
Collins e Porras (1995) destacam que empresas visionárias são instituições
líderes, muito admiradas pelas outras empresas e com um longo registro de impacto
significativo sobre o mundo à sua volta. A validade de uma forma única de atuação e de
comportamento organizacional é criticada por Motta (2001) ao esclarecer que os fenômenos
organizacionais e administrativos têm variedades e interdisciplinaridades, impossíveis de
serem enquadrados em um único modelo.
108
2.6.1 Ciclo de vida das organizações: constructos das pesquisas
Os estudos sobre longevidade de empresas estão geralmente acompanhados da
discussão a respeito do ciclo de vida das organizações (CVO). A construção diante do objeto
da pesquisa, vida ou morte organizacional, busca a compreensão dos fenômenos atrelados à
evolução corporativa e os efeitos positivos ou negativos, em diferentes períodos de evolução
de vida dessas organizações. Não há uma sequência evolutiva na vida das organizações de
forma linear e previsível, considerando a necessidade de a empresa se adaptar e estabelecer
respostas ao ambiente, tornando seu processo de gestão mutável ás interfaces e problemas
inerentes àquela época (DRUCKER, 2006; MINTZBERG, 2003; PORTER, 1986).
A exploração científica na busca de justificativas para esses fenômeno é pertinente
e necessária. Mas, primeiramente, deve-se buscar a reflexão do conceito de organizações
conduzidas para a vida. A inquietação diante desse fenômeno traduz umas das justificativas
para a realização desta tese. Uma delas questiona: como as organizações podem obter maior
longevidade? Outra, que fator prepondera para o fenômeno da longevidade? As dimensões
organizacionais interferem na longevidade das empresas? E finalmente, como evidenciar
conceitos inovadores de vida para as empresas?
A gestão das empresas, geralmente, se desenvolve no imediatismo, conduzidas
com a visão restrita para lucratividade, em condições e formas de atuação retratam um
distanciamento efetivo das reais necessidades da essência da vida (GEUS, 1998). Essa lógica
traduz a necessidade do repensar na condução da vida das empresas agregando valor não
somente aos interesses de seus empreendedores, mas com compartilhamento de gestão, das
pessoas e da sociedade.
Predominantemente, os modelos de ciclo de vida são sustentados por dois
pressupostos significativos, primeiro que as empresas crescem linearmente e, segundo, que
esse crescimento pode ser classificado em estágios discretos. A implicação é que as empresas
seguem o padrão de crescimento e enfrentam problemas de gestão, que seria a única medida
para crescerem e se tornarem mais complexas (GREINER; BHAMBRI, 1989).
Os modelos de múltiplos estágios têm em comum a suposição de que existem
padrões previsíveis no crescimento das organizações e que estes vão se desenrolando ao longo
do tempo, podem ser considerados como estágios discretos, já que cada etapa tem um
conjunto de características definidoras críticas (QUINN; CAMERON, 1983) e alguns
modelos argumentam que certas condições devem ser satisfeitas para que a organização faça
transição para uma fase seguinte.
109
Os modelos de ciclo de vida se tornaram mais sofisticados, com o passar dos anos.
Suas formas iniciais foram amplamente conceitual e descritiva, em que fases de vida foram
concebidas em termos de uma estreita faixa de variáveis organizacionais (principalmente
tamanho, idade e taxa de crescimento). Posteriormente, interações têm refinado estes
modelos mais antigos (adicionando etapas), contextualizada particularmente em setores de
crescimento com alta tecnologia e mapeados para configurações únicas de problemas de
gestão, que argumentam pertencer à fase particular. A princípio, os ciclos de vida estão
geralmente delineados em cinco estágios, podendo chegar a dez, o que revela a ausência de
consenso quanto às etapas e quantidade dos estágios de vida das organizações. Os modelos,
também diferem nas descrições, abrangência e especificidades de CVOs (CHURCHILL e
LEWIS, 1983; GREINER e BHAMBRI, 1989; ADIZES, 1999; COLLINS e PORRAS, 1995;
ARRUDA et al 2007; COLLINS, 2002; GEUS, 1999).
Os estudos de CVO tiveram como uma das primeiras análises o modelo de
Crescimento de Greiner (1972) que descreve as fases de evolução das organizações e como
crescem. Cada fase de crescimento é composta de um período de crescimento relativamente
estável, seguido de uma "crise", quando uma séria mudança organizacional é necessária se a
empresa continuar crescendo.
Greiner originalmente propôs este modelo em 1972, com cinco fases de
crescimento, delineadas por: criatividade, centralização, delegação, coordenação e equipe.
Posteriormente, acrescentou uma sexta fase em um estudo realizado na Harvard Business
Review, em maio de 1998. As seis fases de crescimento são descritos abaixo:
- Fase 1: Crescimento através da Criatividade
Os empreendedores que fundaram a empresa estão ocupados, criando produtos e
abertura dos mercados. Não há muitos funcionários, por isso a comunicação que predomina é
informal com bom funcionamento. No entanto, com o crescimento da organização, com o
aumento da carteira de clientes e com expansão da empresa no mercado, há necessidade da
comunicação mais formalizada. As recompensas são econômicas e sociais para os
funcionários. Esta fase termina com uma crise de liderança, onde a gestão profissional é
necessária. Os fundadores podem mudar seu estilo e assumir esse papel, mas na maioria das
vezes há a contratação de profissionais para a empresa.
- Fase 2: Crescimento através da Direção - Centralização
O crescimento continua em um ambiente de comunicação mais formal,
preocupação com o orçamento e valorização da atividade de marketing, além de esquemas de
diversificação de incentivo, chamados de salários indiretos. A empresa é demandada pelo
110
mercado, processos e serviços tornam-se numerosos, a funcionalidade organizacional passa
por um processo de codificação. Embora haja necessidade de uma maior descentralização nos
processos e maior participação dos empregados operacionais nas decisões, prevalece a
centralização nas decisões. No caso de prioridade para controle das ações internas dos
empregados, esta fase termina com uma crise de autonomia. Crise por novas estruturas e
processos da empresa, alicerçados na gestão participativa, com base na delegação.
- Fase 3: Crescimento através da Delegação
Com gerentes de nível médio liberado para reagir rapidamente às oportunidades
de novos produtos ou em novos mercados, a organização continua a crescer, com a alta
administração apenas de monitoramento e lidando com as decisões estratégicas, ou seja, as
grandes questões. Muitas empresas nesta fase redimensionam os papéis dos líderes. Esta fase
termina com uma crise de Controle.
- Fase 4: Crescimento através da Coordenação e Monitoramento
Implica em contínuo crescimento com as unidades de negócio previamente
planejadas e organizadas, com diversificação de serviços e produtos, prioridade para
investimentos e não apenas aos lucros. No caso de incentivos, estes são compartilhados e
alinhados aos objetivos corporativos, através de toda a empresa, com ganho por
produtividade. Eventualmente, porém, o trabalho torna-se submerso em quantidades
crescentes de burocracia, e o crescimento pode ficar sufocado. Esta fase termina com uma
crise Red-Tape45
, significando que uma nova cultura e estrutura devem ser introduzidas.
- Fase 5: Crescimento através da colaboração - equipe
Os controles formais de fases 2-4 são substituídos por bom senso profissional,
valorização das equipes de trabalho, abordagem comportamental valorizada, maior
flexibilidade em equipes com ênfase para projetos apoiados por sistemas de informação
sofisticados e recompensas financeiras potencializadas em todos os níveis da empresa. Esta
fase termina com uma crise de crescimento interno: crescimento adicional só pode vir através
do desenvolvimento de parcerias com organizações complementares.
- Fase 6: Crescimento através da Extra-Organizacional
Esta fase sugere que o crescimento pode continuar através de redes de empresas,
e, geralmente no caso da grande empresa, fusões, outsourcing e outras soluções que envolvam
várias empresas. As taxas de crescimento variam conforme cada fase, sendo que a duração de
cada uma delas dependerá quase que totalmente sobre a taxa de crescimento do mercado em
45
Burocrático.
111
que a organização opera. Assim, quanto mais tempo uma fase dura, mais difícil será
programar uma transição.
Greiner (1972) partindo dessa pesquisa considera que a evolução para o
crescimento de uma organização depende de seu processo histórico. Consequentemente o
conhecimento histórico da organização por parte de seu administrador pressupõe maiores
condições de análise ambiental, identificação das fases do ciclo de vida, diagnóstico de
problemas e traçar soluções e oportunidades para a empresa. A experiência e o conhecimento
do ramo de atividade são variáveis imprescindíveis para um fator de sucesso, afirma o
pesquisador.
Miller e Friesen (1984) agregaram valor aos estudos de CVO com composição por
elementos fortemente interdependentes e que se reforçam mutuamente, tais que a importância
de cada elemento pode ser compreendida, fazendo referência para toda a configuração. As
categorias foram analisadas com as empresas que tinham mais de vinte anos de longevidade.
Os estágios do ciclo de vida das organizações foram descritos por Miller e Friesen (1984)
como: nascimento, crescimento, maturidade, renovação e declínio. De forma geral, a maioria
dos estudos é descrito em estágios que apresentam um contexto de início, crescimento,
estabilidade e declínio. O modelo de ciclo de vida das organizações baseados nesses estágios
implica, de forma sucinta, em alguns fatores qualificados em fases:
- Primeira fase: Nascimento / Existência
Conhecido como o estágio empresarial (Quinn e Cameron, 1983) ou nascimento
(Lippitt e Schmidt, 1967; Miller e Friesen, 1984), Existência (Churchill e Lewis, 1983) marca
o início do desenvolvimento organizacional. O foco é sobre a viabilidade, ou simplesmente
identificar um suficiente número de clientes para justificar a existência da organização. A
tomada de decisão é centralizada no proprietário ou no gestor no nível estratégico e a estrutura
organizacional é muito simples. Organizações neste estágio tendem a promulgar ou criar
seus próprios ambientes. A literatura sobre CVO apresenta esse estágio como sendo
predominante nas MPEs. Portanto, é nessa fase inicial que a empresa se testa diante da sua
viabilidade no mercado.
- Segunda Fase: Crescimento / Sobrevivência
Esse estágio tem como principal característica o crescimento e na maioria das
vezes rapidamente, logo, representa a busca por crescimento (ADIZES, 1979). A mudança
para o estágio de sobrevivência por parte da empresa a condiciona na busca de crescer
(Adizes, 1979), desenvolver alguma formalização de estrutura e processos é pertinente (Quinn
112
e Cameron, 1983), e estabelecer suas próprias competências distintivas (Miller e Friesen,
1984) devem permear a ação do gestor.
Os objetivos são formulados rotineiramente nesta fase, cujo objetivo principal é a
geração de receita suficiente para continuar as operações e financiar o crescimento de modo a
manter a competitividade (CHURCHILL; LEWIS, 1983). O estágio de sobrevivência fornece
várias alternativas possíveis: algumas organizações crescem e prosperam grande, o suficiente
para entrar na próxima fase, com sucesso ou perdas "ganham retornos marginais em alguns
ciclos fiscais”, mas no caso das pequenas empresas e outras, não há como gerar receitas
suficientes para sobreviver. A maioria das organizações, nesta fase, é estruturada de maneira
funcional e a tomada de decisão é mais descentralizada do que a fase de existência. No
entanto, sabe-se que a partir da pesquisa de Churchill e Lewis (1983) em que relataram a
tendência de estagnação de algumas empresas neste estágio. Todavia, Hamel e Prahalad,
(1995) demonstram preocupação com a dimensão comportamento:
[...] Sobrevivência em ambientes competitivos dinâmicos, seja por crescimento,
permanecendo estático traz consigo uma série de desafios de gestão. Como as
empresas encontram problemas, os gestores devem desenvolver competências na
supervisão de subordinados e delegação de autoridade e responsabilidade, em suma
eles devem ter a capacidade de mudar a natureza do seu papel (HAMEL e
PRAHALAD, 1995, p.82).
- Terceira Fase: Sucesso
Comumente chamado de maturidade (Adizes, 1999), o estágio representa uma
evolução nos processos administrativos, criando mecanismos de formalização com controle
através de burocracia (Quinn e Cameron, 1983). Um problema comum nesta etapa é
encontrar o “equilíbrio” entre o formal e o informal, ou seja, as empresas tendem a
burocratizar em excesso, distanciando-se das relações informais. O modelo burocrático
weberiano predomina na funcionalidade da empresa (MILLER; FRIESEN, 1984). Descrições
de cargos, políticas e procedimentos, e as relações de subordinação hierárquica se tornaram
muito mais formal.
A estrutura organizacional é variada, com adaptações constantes, organizadas por
produtos e serviços e por área geográfica objetivando atender à demanda do mercado e
expansão dos negócios. No caso específico das MPEs, a descrição pode não ser variavelmente
dessa forma, considerando a característica de número reduzido de funcionários, mas
evidencia-se que as funções administrativas da empresa são desenvolvidas, mesmo que seja
pelo próprio empreendedor.
113
- Estágio Quatro: Renovação
A organização exibe um desejo de voltar a um tempo de renovação (Miller e
Friesen,1984) onde a colaboração e o trabalho em equipe promovem a inovação e
criatividade. Esta criatividade às vezes é facilitada através do uso de uma estrutura matricial,
e a tomada de decisão é muito descentralizada. As necessidades dos clientes são colocadas
acima dos membros da organização.
- Estágio Cinco: Declínio
Embora as empresas possam sair do ciclo de vida em qualquer fase, a fase de
declínio pode desencadear o desaparecimento. O estágio é caracterizado por declínio, política
e poder (Mintzberg, 1984), uma vez que os membros da organização tornam-se mais
preocupados com os objetivos pessoais do que com os objetivos organizacionais. Para
algumas organizações, a incapacidade de atender às demandas externas que não foram
contempladas na etapa anterior concorrem por ocasionar um período de declínio efetivado
pela falta de lucro e perdas de fatia de mercado (MILLER e FRIESEN, 1984).
Esse fenômeno inicia-se com a perda de contratos e distanciamento das
necessidades do cliente, gerando a entropia46
. Nesse momento, há sinais de aumento dos
conflitos por poder, ou seja, as relações interpessoais e políticas se potencializam na busca por
apoio / domínio. Os objetivos individuais passam a se sobrepor aos coletivos, com maior
controle sobre as pessoas, exibindo-se evidências de autoritarismo no processo de gestão da
empresa (MINTZBERG, 1984; GREINER e BHAMBRI, 1989; JUNQUEIRA et al. 2008).
De forma geral, foram percebidas mudanças significativas na evolução de vida da
empresa, ou seja, no ciclo de vida dessas empresas: (i) alteração nas estruturas e processos das
empresas, assim como, controle das atividades operacionais; (ii) centralização nos níveis
intermediários e estratégicos; (iii) incremento de tecnologia da informação e exigência de
competência para as decisões; (iiii) busca pela inovação, característica do gestor em correr
riscos e atitude empreendedora. Esses indicadores foram percebidos nas fases de nascimento,
crescimento e renascimento, e baixo nível na fase de declínio. Os estudos que seguem essa
vertente afirmam que cada estágio manifesta certa complementaridade entre as variáveis
ambiente - situação, estratégia, estrutura e método de tomada de decisão, sinalizando a
interface entre as quatro fases iniciais e a distorção com a fase de declínio.
46
Desarticulação do sistema com tendência para a morte.
114
O crescimento organizacional e a complexidade das atividades organizacionais no
contexto macroambiental47
e do ambiente competitivo48
no meio empresarial, representam
influências para que cada estágio demonstre certas diferenças significativas dos outros
estágios e em relação a essas quatro variáveis. A empresa com o tempo de vida altera-se em
estrutura e processos, descrevendo marcos de mudanças que apontam os estágios de seu ciclo
de vida.
[...] existem três categorias de variáveis que têm influência sobre a mudança organizacional: (1) Variáveis ambientais - dinamismo, hostilidade, heterogeneidade; (2) Variáveis estruturais ou de organização - digitalização, controle e eficácia da comunicação do sistema, a centralização da autoridade para a tomada de estratégia, a delegação de autoridade de rotina, tecnocratização, disponibilidade de recursos, a diferenciação, a posse da gestão de topo e a prevalência das tradições; - (3) Estratégia de fazer variáveis; risco proatividade, tendo, produto de mercado, inovação, análise ambiental, integração, futuro, a consciência de estratégias, capacidade de adaptação e conhecimento do setor (MILLER e FRIESEN, 1984, p.74).
A abordagem de CVO oferece uma maneira sistemática para o entendimento dos
padrões de transformação das diferentes dimensões organizacionais, tais como ambiente,
estratégia e estrutura (MILLER e FRIESEN, 1984). Essa afirmativa convalida a análise das
dimensões organizacionais, objeto de imersão científica desta pesquisa, em interdependência
com a literatura da longevidade e CVO. O modelo de ciclo de vida utilizado nesta tese é a de
Miller e Friesen. Ressalta-se que os demais modelos agregaram valor ao trabalho de forma
complementar.
É retratado que as fases de maturidade, renovação e declínio são caracterizadas
pelas grandes empresas considerando as especificidades e atribuições corporativas nesses
estágios, o que não se coaduna no contexto das MPEs. Assim, nessa perspectiva, as MPEs
estão fadadas a alcançar a evolução no ciclo de vida até o segundo estágio –
crescimento/sobrevivência. Esta afirmativa conduz a um determinismo sem precedentes, pois
a inovação, o trabalho em equipe, descentralização, prospecção de mercado, incremento
tecnológico e de informação, gestão compartilhada, dentre outros paradigmas, é possível ser
aplicado as MPEs, uma vez que, nos dias atuais, ser pequeno pode ser uma questão de escolha
estratégica. As organizações tendem a demonstrar grande lentidão na adaptação aos seus ambientes, embora
em um cenário macroeconômico desfavorável a empresa de menor porte tenha uma melhor assimilação dos
47
Conjunto de variáveis exógenas que influenciam a organização sem possibilidade de alteração ou influência
por parte da organização, apenas adaptabilidade. 48
Conjunto de variáveis do ambiente geral intrínseca e imediata ao funcionamento das organizações, isto é, a
parte que se processam as operações. Esse ambiente influencia diretamente a organização, com possibilidade de
influência da empresa.
115
problemas com adaptabilidade convergente ao equilíbrio. Isso pode ocorrer devido a pouca homeostasia49
às
disfunções internas das atividades da empresa e as interfaces ambientais (MILLER e FRIESEN, 1984). A
programação das atividades com redundância, a incapacidade de inovar e de avaliar com precisão seu
desempenho são indicadores de ineficiência para mudança corporativa (GREINER e BHAMBRI, 1989;
ADIZES, 1999; PORTER, 1986; MINTZBERG, 2003). Os executivos com modelos de gestão conservadores e
paroquiais que não retratam a realidade externa também representam a fragilidade para mudança por parte da
organização.
Miller e Friesen (1984) sugerem que as empresas possuem caráter situacional,
estratégico, estrutural com variáveis de processos de decisão. Não têm uma perspectiva
determinista de problemas organizacionais e questões fundamentadas em uma sequência de
estágios através dos quais as organizações infalivelmente passaram. Em vez disso, o enfoque
está em identificar um conjunto de problemas fundamentais que as organizações enfrentam e
que são discutidos, mas sem mudanças substanciais. Abaixo, tabela dos estudos sobre ciclo de
vida. Contudo, esses estudos são considerados os principais sobre a matéria.
Tabela 4 – Estudos sobre Ciclo de Vida.
Continua
ESTUDO ESTÁGIO
Nº
DENOMINAÇÕES
DE ESTÁGIO CARACTERÍSTICAS DE ESTÁGIO
Lippitt e
Schmidt,
1967
3 - Nascimento,
juventude, maturidade
- Nascimento (para criar uma nova organização e se
tornar viável), jovens (para ganhar estabilidade e
reputação, e desenvolver orgulho), maturidade (para
conseguir exclusividade e contribuir para a sociedade).
Com efeito, os 3 estágios são caracterizados por seis
crises
Greiner,
1972 5
- Criatividade, direção,
delegação, coordenação,
colaboração
- Cada etapa é seguida por uma "revolução" ou fase de
transição resultante de um grande problema
organizacional (isso implica que um grande problema
organizacional precede a transição de uma fase para
outra).
Adizes,
1979 10
- Infância, namoro,
adolescência,
primordial, aristocracia,
estável, a burocracia
precoce, burocracia e
morte.
- Em cada passagem do ciclo de vida um padrão típico
de comportamento emerge, como o risco e custo, visão
e planejamento.
Churchill e
Lewis,
1983
5
- Existência,
obrevivência, sucesso,
decolagem e maturidade
de recursos.
- Estágios diferenciados de importância e mudança de
características estruturais e funcionais (por exemplo,
financeira, recursos humanos, sistemas de negócios,
objetivos pessoais do proprietário, habilidades
gerenciais e delegação), ou seja, fazendo gestão de
decisões, complexidade da estrutura organizacional,
sistemas operacionais e planejamento estratégico;
envolvimento do proprietário.
49
Capacidade de aceitação de determinada variável nos parâmetros desejáveis ou aceitáveis. A homeostasia,
evidencia o equilíbrio dinâmico do sistema.
116
Tabela 4 – Estudos sobre Ciclo de Vida.
Conclusão
ESTUDO ESTÁGIO
Nº
DENOMINAÇÕES DE
ESTÁGIO CARACTERÍSTICAS DE ESTÁGIO
Quinn e
Cameron,
1983
4
- Elaboração do
empreendedor,
coletividade,
formalização e controle
de estrutura.
- Elaboração 1) Formalização de triagem, recursos;
2) Comunicação informal e estrutura; 3) de regras;
4) da estrutura
Mintzberg,
1984 4
-Formação,
desenvolvimento,
maturidade e declínio;
- Relações políticas e de poder ficam mais
acentuadas e os membros mais preocupados com as
metas pessoais.
Miller e
Friesen, 1984 5
- Nascimento,
crescimento, maturidade,
declínio e revivamento.
Afirmam que não existe
uma sequência que seja
irreversível, única e
definitiva.
- Nascimento (se tornando uma entidade viável -
jovem, dominada pelos donos e têm estruturas
simples e informal), o crescimento (distinção
estabelecida) rápido das vendas, acumulando
recursos, a estrutura funcional baseada, autoridade
delegada, maturidade - tornando-se mais
burocrático e estável, o objetivo é eficiente
funcionamento, reavivamento (diversificação e
expansão, mercados complexos e heterogêneos), a
estagnação e declínio (invadindo).
Mitra e
Pingali, 1999 6
- Sobrevivência
existência, sucesso,
sucesso do crescimento,
a decolagem, e a
maturidade de recursos.
- Os proprietários podem exercer a preferência e
implementar estratégias e assim escolher caminhos
alternativos de crescimento.
Shim et al.
2000 5
- Sobrevivência,
existência, decolagem,
sucesso, maturidade.
- Encontra provas para 5 quadros/estágio da análise
de clusters.
Adota Churchill e Lewis
(1983).
- Gerenciar fatores externos / ambientais que foram
o fator mais importante em todos os estágios.
Quinn et al
2005 4
- Nenhum crescimento,
baixo crescimento,
crescimento moderado,
alto crescimento
- Número e características dos estágios
empiricamente derivados da auto-organizada e
mapeamento técnicos.
Fonte: Elaboração a partir da investigação do referencial teórico
Mitra e Pingalli (1999) desenvolveram pesquisa na Índia com empresas
fornecedoras de uma unidade industrial. Ao final, apresentaram oito fatores que podem
distinguir os estágios de crescimento das pequenas empresas que são identificadas pela
análise de clusters: - orientação gerencial, metas de gestão, estratégia dos negócios
atualizados, política de recursos humanos, orientação para o cliente, base de clientes, estilo de
gestão atual, a capacidade gerencial.
Os pesquisadores concluíram sobre a sequência de estágios que enquanto algumas
das amostras não apresentaram, a longo prazo, padrões evolutivos que foram mais ou menos
na linha das suposições da literatura do ciclo de vida, houve muitas exceções, e é coerente
com outros estudos, ao indicar que há uma grande variedade de caminhos de transição aberta
às organizações. E ainda, reconhecem a possibilidade de a filosofia de gestão e a capacidade
117
da organização delinearem com precisão os caminhos futuros da empresa como fatores
imperativos para a longevidade.
Shim et al (2000) realizaram pesquisa com 416 hispano-empresas de propriedade
de varejo e serviço nos EUA. O estudo evidenciou que com o crescimento da empresa, os
gestores desenvolvem competências na supervisão de subordinados e de delegação de
autoridade e responsabilidade. A capacidade de o administrador mudar a natureza de seu
papel tende a ser maior de acordo com o crescimento do negócio. Gramigna (2007) observa
que a administração de recursos humanos é demandada com a progressão da empresa. Na
análise da pesquisa, dois fatores de gestão tiveram maior razão f na identificação de clusters:
(i) estilo gerencial na tomada de decisão e (ii) desenvolvimento do sistema operacional formal
do negócios. Este resultado, assim como em outros estudos, apontam o processo decisório e a
codificação formal na empresa como fatores incontestáveis para uma gestão consistente nas
organizações.
Os modelos de parte do poder caracterizado nos estágios estão em prever e
antecipar os problemas potenciais, bem como as necessidades gerenciais de empresas em
crescimento (Shim et al 2000). Sanders (2011); Kanter (2010) enfatizam proposição geral, de
como as empresas crescem, como se tornam cada vez mais complexas e crescentes em
demandas sobre os proprietários e gerentes, para desenvolver suas competências em cada uma
das áreas identificadas por significância (diferentes estudos sugerem diferentes conjuntos de
fatores significativos).
O estudo em questão verificou que a gestão externa / fatores ambientais não foi
afetada pela fase de crescimento, que foi encontrado para ser o fator mais importante em
todos os estágios. A relação entre a longevidade de uma empresa e seu estágio de crescimento
do negócio foi pouco encontrado, o que prejudica a validade do constructo como base para a
definição de estágios de crescimento do negócio, confirmado posteriormente por Quinn
(2005), que os estágios não parecem estar correlacionados com a idade cronológica da
organização. A pesquisa, no entanto, não explorou a variável amadurecimento e melhoria na
prática da prestação de serviços.
Quinn et al. (2005) realizaram pesquisa nos EUA em 2.903 empresas familiares,
com menos de 500 funcionários e nos setores da indústria (agricultura - biotecnologia - venda
por atacado). Os estágios foram em número de cinco: Nenhum crescimento, quando foram
identificados níveis mais elevados de problemas de recrutamento. No segundo estágio
chamado de baixo crescimento, constataram baixos níveis de problemas de formação e
recrutamento. O estágio de crescimento moderado apresentou problemas com questões de
118
retenção, ou seja, menor produtividade, alto crescimento, problemas de desenvolvimento
elevado e níveis mais baixos de problemas de retenção. A suposição de que há uma correlação
entre o problema e o estágio parece limitado.
É possível supor, no entanto, que as organizações existem no tempo e que em
diferentes períodos certos problemas vão predominar. Mas, isso não caracteriza que estes
problemas não se repitam no futuro ou, de fato, que os acontecimentos sejam previsíveis.
2.6.2 Homeostasia e delineamentos do CVO
Os modelos de ciclo de vida organizacional assumem que as organizações passam
por fases previsíveis. Existe uma infinidade de ciclo de vida, estágios e modelos evolutivos,
muitos dos quais descritos nesta tese. Pode-se inferir que há pouca coerência, quer no número
de elementos que definem estes modelos, quer nos componentes constitutivo destes
elementos, que sofrem por ser linear, unidirecional, sequenciado e determinista. No entanto, é
importante notar a partir desta análise, que não se conseguiu mostrar evidência moderada de
padronização de relações entre os vários tipos de problemas e fase do ciclo de vida.
Nesta tese, a dimensão tecnologia/inovação, que representa a capacidade de
aprendizado (capacidade de absorção), destaca-se com a categorização, pois oferece uma
estrutura de organização útil para a discussão dos tipos de problemas que os gestores possam
enfrentar em termos de decisões críticas para o desenvolvimento de suas organizações. Esta
tipologia baseada em questão proporciona um avanço nas conceitualizações que identifica
problemas específicos para estágios específicos, uma vez que permite a heterogeneidade
observada de crescimento da empresa e caminhos de desenvolvimento: não há uma sequência
padrão linear de estágios ou problemas, mas há um conjunto básico de questões chave que as
empresas em crescimento pode esperar encontrar em algum ponto.
Miller e Friesen (1984) afirmam que os pontos críticos são evidenciados como a
absorção de conhecimento e soluções com sucesso para atravessar os pontos de inflexão. Ao
lidar com estes pontos críticos a empresa precisa aumentar sua capacidade de absorção. Há a
imperiosa necessidade de investigação das principais questões confrontadas, que demanda
insumos com novos conhecimentos para fornecer soluções para as crises e os desafios
gerados.
A discussão da relevância das organizações se engrandecerem em vida longa
através do ecletismo na gestão das organizações, com aplicações dinâmicas do fator
comportamental, com a valorização da capacitação, criando-se elementos de adaptação ao
119
ambiente é condição sine qua non para o diferencial competitivo dessas empresas. Assim
como uma funcionalidade subjacente capaz de conduzi-las a um tecido organizacional
consistente e mutável, caracterizando-se como pré-requisito para a sobrevivência
(MINTZBERG, 2007).
As organizações, contudo buscam criar um maior dinamismo entre o processo
administrativo, a capacidade de absorção de informação do ambiente e capacidade
tecnológica (DRUCKER, 1995; FERNANDES, 2005; HALL, 2004). Não obstante, do ponto
de vista epistemológico, os estudos dimensionados nessa área não são conclusivos e sinalizam
a necessidade de serem investigados empiricamente. Como já mencionado, a literatura em
termos exploratórios ainda fica a desejar em estudos com questões tais como a longevidade,
seus fenômenos e expectativas de vida organizacional.
A constatação, diante dos estudos realizados, afasta a ideia de uma sequência fixa
linear de estágios de crescimento para um conceito mais multidimensional dos estados da
empresa, onde 'crises' ou problemas podem ocorrer em diferentes pontos e pode se repetir ao
longo da trajetória de crescimento da empresa. Embora o paradigma esteja atrelado a fatores
multidimensionais, as dimensões estabelecidas nesta pesquisa – estrutura e processos,
comportamento, estratégia, tecnologia/inovação e ambiente, são pertencentes a um grande
número de estudos da dinâmica organizacional e se destacam pela presença no ecletismo da
administração.
As perspectivas de maior longevidade para as empresas de pequeno porte surgem
nesse cenário de grandes transformações. Mas, da mesma forma com que se identifica a
importância da leitura de cenários e adaptação ao diagnóstico encontrado, também se revela a
existência de essa empresa construir e semear a aproximação com as diversas facetas do
ambiente (COLLINS, 2006).
Gramigna (2007) comenta essa relação não apenas diante de sua função
econômica e funcionalidade administrativa, mas também com possibilidade de ser percebida
pela sociedade diante de sua imagem organizacional, com a valorização da visão
mercadológica. Logo, a empresa de referência é aquela que oferece a sociedade com práticas
de gestão condizentes ao atendimento das expectativas de seus demandantes e sensível a
responsabilidade social empresarial. A sobrevivência em ambientes competitivos, seja por
crescimento ou permanecendo estática, traz consigo uma série de desafios de gestão. Os
problemas são inevitáveis e as decisões imprevisíveis são inerentes às organizações, com isso
os gestores devem desenvolver competências na supervisão de subordinados e delegação de
120
autoridade e responsabilidade, em suma eles devem ter a capacidade de mudar a natureza do
seu papel.
As pesquisas atuais fornecem evidências de regressão das empresas se movendo
para trás, para baixo da sequência - que nega uma metáfora orgânica. As empresas durante
longos períodos, muitas vezes deixam de exibir a progressão do ciclo de vida comum que se
estende do nascimento ao declínio. Além disso, a quantidade de tempo gasto pelas
organizações no período de um pode variar consideravelmente (MILLER E FRIESEN, 1984).
Uma observação valiosa é que as variáveis de ambiente (situação), a estratégia,
estrutura e métodos de tomada de decisão configure em gestalts50
, e estes diferem uns dos
outros, mas enquanto essas configurações forem internamente coerentes, não estarão
conectadas entre si por qualquer sequência determinística. Além disso, estruturas, estratégias,
situações e métodos de tomada de decisão podem se tornar mais complexo nas organizações,
mas a idade, por si só, não confere maior complexidade. Há empresas que não crescem e não
se diversificam, mas simplesmente envelhecem, porque são menos propensas a encontrar
estes desafios (MILLER e FRIESEN, 1984; CHURCHILL e LEWIS,1983)
No Brasil, as pesquisas constatam que 62,5% das empresas possuem idade
inferior a 10 anos; 42,2% estão no mercado há menos de 5 anos; e 97% das empresas não
alcançam 30 anos de longevidade (IBGE, 2008).
Este trabalho evidencia questões de CVO na condução das MPEs prestadoras de
serviços, com mais de cinco anos de existência, consideradas na tese empresas longevas. Essa
conceituação provém dos resultados de mortalidade das MPEs no Brasil até o período citado.
2.7 Dimensões organizacionais: constructo teórico
A importância do conhecimento para o crescimento e longevidade dos negócios
tem, nos últimos anos, tornado-se imprescindível, afirma Mintzberg (2007). A evolução da
sociedade agrícola, industrial, da informação, do conhecimento e já se discute da sociedade da
luz com seus recursos renováveis e a natureza, condiciona a revisão de conceitos herdados
(NICOLSKY, 2001).
50
É uma palavra de origem germânica que significa “forma” ou “figura”. Em temos gerais, é o conjunto de
entidades físicas, biológicas, fisiológicas ou simbólicas que juntas formam um conceito, padrão ou configuração
unificado que é maior que a soma de suas partes. Escola do pensamento que afirma que as pessoas extraem
significado da totalidade de um conjunto de estímulos, e não de um estímulo individual. Uma perspectiva de
partes, que analisa cada componente do estímulo separadamente, será incapaz de captar o efeito total. (PUGH;
HICKSON, 2004; MINTZBERG, 2003)
121
Os problemas da mudança apontam no caso das organizações, como essas
transformações afetam e preconizam novas modelagens. Nonaka (2007) destaca a gestão do
conhecimento, aprendizagem organizacional e inovação os processos através dos quais as
organizações respondem aos problemas de negócio.
A aprendizagem organizacional postula perspectivas que as empresas vão buscar
ativamente, o conhecimento reconhecido como ausente, mas como essencial para ajudar a
atender seus objetivos estratégicos (WOOD JUNIOR, 2007). No entanto, observa-se que
grande parte da literatura de aprendizagem organizacional se concentra em como as
organizações aprendem a partir de suas próprias experiências à custa de aprender com as
experiências daqueles que obtiveram êxito.
[...] a sabedoria gerencial convencional permanece voltada para a idéia de conservar
e maximizar o capital. Todavia, durante os últimos cinqüenta anos, o ambiente dos
negócios migrou de um mundo dominado pelo capital para um mundo dominado
pelo conhecimento. Essa migração explica o interesse pelo aprendizado
organizacional que tem emergido efetivamente. Os gestores reconhecem que, a
menos que as empresas consigam acelerar o ritmo em que aprende, seu principal
ativo ficará estagnado e seus concorrentes passarão à sua frente (GEUS, 1998, p.3).
Barney e Ouchi (1986) tratam do aprendizado da economia organizacional, sob a
lente das teorias organizacionais, muitos menos quanto às aplicações específicas de conceitos
e modelos e muito mais quanto ao modelo de pensamento sobre organização e sobre o
fenômeno organizacional. Os autores descrevem a importância da análise do equilíbrio a
partir da importância da valorização, pois na teoria das organizações do fator
interorganizacional elas se diferenciam das abstrações da teoria neoclássica do preço.
O fator do “ambiente organizacional” está associado às relações específicas das
empresas com seu micro ambiente exigindo diferentes formas de lidar com a complexidade
das transações (KOTLER e ARMSTRONG, 2003; MINTZBERG, 2003).
O modelo de abordagem para discussão diante da longevidade das MPEs está
associado às dimensões organizacionais, com a adoção, como base neste trabalho, do
programa conduzido pelo Massachusetts Institute of Technology - MIT: “The Management in
the 1990’s Research Program”. O objetivo do programa era pesquisar o processo de mudanças
nas organizações, compreender as questões gerenciais da década de 90 e como lidar mais
eficazmente e particularmente com as mudanças que giram em torno dos avanços da
tecnologia em um cenário de transformações drásticas e cíclicas.
Várias pesquisas foram realizadas com o apoio do Instituto e de grandes empresas
americanas, identificando as características de funcionalidade das empresas, em seus
122
processos administrativos e decisório, assim como, suas vantagens competitivas. De acordo
com essas pesquisas, as organizações são delineadas por vieses de sustentação que se
relacionam de forma dinâmica, chamadas de dimensões organizacionais. As dimensões
apresentadas se caracterizam pela (i) análise da capacidade potencial de desempenho através
das dimensões: estrutura, estratégia e tecnologia. E com características de realização – (ii)
eficiência real, sendo a partir das dimensões: processos gerenciais, indivíduos e papéis. Na
pesquisa MIT (1990) a análise foi conduzida na interdependência dos processos gerenciais e
as dimensões indicadas – estrutura, tecnologia, indivíduos e papéis e estratégia descritas no
subsistema corporativo. E a dimensão ambiente apresentada como fator tecnológico e
socioeconômico externo.
A correlação com a pesquisa MIT está contextualizada em seus alicerces - dimensões:
PESQUISA GERENCIAL 1990 – MIT PESQUISA LONGEVIDADE MPEs
DIMENSÕES DIMENSÕES
- ESTRUTURA ESTRUTURA E PROCESSOS
- TECNOLOGIA TECNOLOGIA / INOVAÇÃO
- INDIVÍDUOS E PAPÉIS COMPORTAMENTO
- ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS
- AMBIENTE TECNOLÓGICO EXTERNO AMBIENTE
- AMBIENTE SÓCIOECONÔMICO
Quadro 11 – Comparação da base de Análise das Dimensões das Pesquisas
De forma explicativa o programa “The Management in the 1990’s Research
Program” foi sustentada na concepção das relações interdependentes e sinérgicas das
dimensões. A sincronia e posicionamento poderiam limitar uma ou outra dimensão. O
reconhecimento de que a instituição ciência pode e deve fornecer delineamentos e
modelagens cabíveis de gerar conhecimento capaz de ser disseminado para melhoria das
relações de mercado caracteriza a importância desse programa.
A preocupação não se restringia ao retorno imediatista da lucratividade, visão
reducionista dominante nos mercados, pois as dimensões, de cada elemento, com função
específica e atuação integrada constituiriam as condições viáveis para a funcionalidade
corporativa com vieses consistentes e colaborativos para o sistema – empresa. A pesquisa
tem seus princípios pautados na visão sistêmica e com ciclos de eventos capazes de retratar
mudanças ininterruptas internamente e no ambiente.
123
O modelo de análise considera o objeto de estudo, as MPEs e sua
interdependência com as dimensões organizacionais e a parceria com grandes empresas.
Logo, as dimensões caracterizadas nesta pesquisa são: estrutura e processos, comportamento
(que se associa a dimensão indivíduos e papéis na pesquisa MIT, 1990), tecnologia / inovação
e estratégia. Acrescentando-se no modelo de análise, de forma periférica, a dimensão
ambiente (Quadro 11).
Escrivão Filho e Perussi Filho (2010, p.270) consideram que uma organização “é
constituída, basicamente, de quatro componentes: tecnologia, estratégia, comportamento e
estrutura”. O objetivo da análise na empresa por meio desse modelo é entender as inter-
relações entre diversos componentes, buscando congruências entre elas. As dimensões são
apresentadas voltadas para o funcionamento organizacional, assim traduzida como lucro,
custos, taxa de produtividade ou de prestação de serviço. Há de outra forma, as relacionadas
com os recursos humanos, motivação no trabalho, relacionamento e atitude para com o
empregador, empreendedor, gestor ou a empresa. Mas, diz respeito ao viés de mercado com
agregação de valor para os fatores ambientais.
As dimensões organizacionais delineiam-se com diversidade de construção de
conhecimentos e com oscilações paradigmáticas permanentes no decorrer dos últimos anos. A
base das dimensões é evidenciada de forma sinérgica com o ambiente e as interfaces com as
práticas e funcionalidade organizacional. Novas formas, esquemas e modelos, atualmente
transitórios estão surgindo, estabelecendo mudanças drásticas do que está posto, e
consequentemente, no sistema empresa (HUFF, 2007; MINTZBERG, 2007; NELSON e
WINTER, 2005; HOFFMAN, 2004).
Robbins (2005) afirma que as possibilidades de análise da empresa do
conhecimento e as ações das dimensões organizacionais são limitadas pelo seu ambiente e
suas condicionantes internas. Yip (2003) considera as dimensões organizacionais condutoras
de máxima sinergia na empresa, quando há um relacionamento homogêneo e uma influência
mútua entre todos os elementos. Castor (2009) destaca a melhoria contínua no subsistema das
MPEs quando a ação administrativa se valida de novas modelagens capazes de se adaptar aos
envolvimentos com atuação pertinente à sua lógica de gestão e de mercado. A efetivação do
fluxo de trabalho, nessa condição, deve ser harmoniosa e consistente com a conversão das
necessidades advindas do ambiente.
O fator integração e relacionamento dual de influências entre as dimensões
representam a capacidade de eficácia do sistema (PINHEIRO, 1996; SILVA, 2008;
STURDY, 2004; WOOD JÚNIOR, 2002). A definição das dimensões e o papel de cada uma
124
no processo estabelecem o potencial de desempenho, mas a capacidade de adaptação e
mudança na organização dependem da relação sinérgica entre as dimensões. O constructo
teórico referendado nessa tese explora as dimensões organizacionais como fator influenciador
das MPEs prestadoras de serviço longevas.
Porter (1986) menciona que há um corpo altamente diversificado de conceitos
científicos e descobertas sobre organizações de trabalho e as pessoas que os operam. Essa
diversidade reflete os muitos problemas que a empresa moderna e seus fenômenos apresentam
para fins científicos de estudo. Robbins (2005) destaca que para fins práticos e científicos os
problemas relacionados como o design de máquinas para a conveniência humana, avaliação
do trabalho, seleção, programas de incentivo, organização de grupo primário, supervisão e
organização de gestão sofrem do tratamento isolacionista por parte dos gestores como forma
de previsibilizar as atividades planejadas no subsistema. Motta (2001) evidencia que para se
compreender os fatores propulsores das transações, necessita-se conhecer os fatores
influenciadores da empresa, seja no ambiente de negócio ou no ambiente macro.
As formas de analisar e pensar a respeito das organizações são seriamente
limitadas em seus critérios e, com frequência, inadequadas. Estas são insensíveis às
necessidades imperativas da organização e estão em desarmonia com a dinâmica das
mudanças e da contemporaneidade. As explorações atuais fornecem indícios com análises
qualitativa e quantitativa de algumas características de rendimento e satisfação, sem
esclarecimento sobre o processo através do qual a organização se adapta, e soluciona seus
objetivos mutáveis (NONAKA, 2007; HATCH e CUNLIFFER, 2006; ROBBINS, 2005;
SCHEIN, 1984). Entretanto, estes processos dinâmicos para resolver problemas são os que
fornecem uma visão crítica da longevidade organizacional, e, sem seu conhecimento, os
“cálculos” dos fatores intangíveis e tangíveis das dimensões organizacionais e seus
desdobramentos, para uma melhor aderência corporativa ao ambiente e objetivos estratégicos
se esvaziam em uma lógica determinística e racional sem precedentes, passível de distorções
em suas respostas.
[...] a importância do reconhecimento de que existem muitas e diferentes visões
(versões) na descrição de um evento e no atribuir-lhe significado e que, como não
poderia deixar de ser, cada uma abre diferentes possibilidades para a ação, para o
reforço e a reprodução, ou para a ruptura e a transformação. Esse reconhecimento
implica tratar a produção do conhecimento dominante como parte de um contexto
epistemológico em que se realizam práticas de pesquisas normalizadas e
naturalizadas que podem estar sujeitas à contestação e resistência (VIEIRA e
ZOUAIN, 2006, p.72).
125
A “máquina burocrática racional” traçada no modelo weberiano desenvolveu-se
no bojo da impessoalidade e da meritocracia, evidenciando-se em boa parte do século XX e
estando essa dimensão como uma de suas principais características.
[...] o mecanicismo baseia-se na racionalidade funcional e instrumental, que indica o
ajuste das pessoas e funções ao método de trabalho ou a um projeto organizacional
predefinido. Uma racionalidade substantiva, ao contrário, encoraja as pessoas a
julgar e adequar seus atos às situações, incentivando a reflexão e a auto-organização
(WOOD JÙNIOR, 2002, p.99).
Com essa veemência na condução do sistema, com a racionalidade e
previsibilidade, a fim de eliminar o caos e as consequências inesperadas, as estruturas e os
processos organizacionais condicionaram-se pela supersimplificações e pelo modelo do
desenho organizacional com funcionalidade estática e com pouco poder de adaptabilidade ao
ambiente. Lawrence e Lorsch (1973) comentam que o sistema de lógica fechada contém
todas as variáveis relevantes e somente as variáveis relevantes. As outras influências ou
variáveis exógenas51
ficam excluídas, e as variáveis contidas no sistema.
Kosa e Thoenig (2003) consideram que a “perfeição” na racionalidade técnica
requer um perfeito conhecimento das relações causa e efeito e ainda um controle sobre todas
as variáveis relevantes, ou fechamento. Para Hassard e Pym (1990) essa perspectiva
condiciona-se à ação administrativa da empresa no processo de planejamento e controle, com
pouca flexibilidade para mudanças ambientais.
Wood Junior (2002) afirma que o paradigma taylorista-fordista influenciou rápida
e profundamente todo tipo de organização. Seus princípios administrativos e visão
organizacional tornaram-se anacrônicos e impraticáveis diante do quadro de mudança do
presente. Hall (2004) destaca que há de se considerar seus componentes, níveis de influência e
abrangência e suas condicionantes. Já os fatores priorizados referem-se à amplitude de
controle – assegurando o agrupamento da quantidade de pessoas por chefias; economia de
escala – atividades semelhantes podem resultar em economias originadas de produção em
escala; coordenação – agrupamento condizente, com auxílio do grupo diante dos objetivos
pré-estabelecidos; e natureza da atividade – atenção principal para os fatores que interferem
nos resultados do processo produtivo e de serviços, caracterizando o princípio da exceção52
·.
51
Em relação à organização representa o ambiente e suas variáveis. Ocorrências influenciadoras de um
comportamento, que se iniciam no exterior do órgão, sendo difícil seu controle. 52
Princípio da Abordagem Clássica da Administração preconizado pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) na Teoria da Administração Científica. O princípio se caracteriza por evidenciar que no processo de
trabalho a preocupação deve estar voltada para os aspectos que alterem efetivamente os padrões de desempenho.
Essa regra está fundamentada na Organização Racional do Trabalho (ORT).
126
Nesse contexto, o paradigma da “organização como máquina” conduz-se para
uma “organização como organismos”, capaz de elucidar as relações da empresa com outras
facetas, não mais restrita à sua funcionalidade, mas tornando-se expansiva e harmônica, com
aspectos de integração e interdependência entre as dimensões: ambiente, tecnologia –
inovação, estratégia e as dimensões humanas (SANDERS, 2011; ARRUDA et al., 2007;
HOFFMAN, 2004).
As críticas e as revisões feitas ao status quo, tendem a concentrar-se nos sistemas
internos e em seus componentes humanos. Mas, apesar da aparência de que a situação contra
a burocracia esteja relacionada com sua atitude ético-moral e com o contexto social, o real
denominador provém do meio ambiente. Enquanto vários propositores das “boas relações
humanas” vêm combatendo a burocracia em termos humanísticos e em nome dos valores
comportamentais, o fator preponderante é a sua incapacidade de adaptação à rápida mudança
e turbulência ambiental.
[...] no sentido clássico, usava-se a estrutura com o objetivo de direcionar o
comportamento administrativo na crença de se eliminar incertezas, com maior
rigidez na distribuição de poder e autoridade. Privilegiavam-se as dimensões
internas e as funções administrativas, quase independentes das transações da
empresa e seu ambiente. Pregava-se o direcionamento do comportamento humano
no trabalho através de normas e controles internos e fundamentados na autoridade.
Portanto tratava-se a organização como um sistema fechado. Ao contrário da visão
clássica, a nova perspectiva reduz a importância da distribuição de autoridade e de
responsabilidade na determinação do comportamento administrativo: vê o
comportamento causado também pela interação pessoal e grupal, pelas percepções
individuais e pela forma como as informações externas são processadas
internamente (MOTTA, 2001, p.87).
A lógica passa a ser conduzida pela (i) reciprocidade de se manter um sistema
interno eficiente e coordenar os aspectos comportamentais, traduzindo um processo de mútua
concordância; e (ii) pelo poder de adaptabilidade da organização diante do ambiente. Estes
dois dilemas organizacionais podem ajudar a ordenar as engrenagens vitais, alteradas pelo
mecanismo burocrático e consideradas insuficientes. A reciprocidade e a adaptabilidade estão
embasadas na Teoria de Sistemas53
e na Abordagem Sociotécnica.
[...] a abordagem sistêmica está fundamentada em dois dos principais conceitos da
Teoria Geral de Sistemas (TGS): a) interdependência das partes e b) tratamento
complexo da realidade complexa. O conceito da interdependência das partes refere-
se à composição das entidades; o todo de sua entidade é composto de partes de
outras entidades, e estes são interdependentes em relação ao todo. O tratamento
53
Teoria que surgiu em meados de 1920, quando o biólogo húngaro Ludwing Von Bertalanfy estudou a auto-
regulação regenerativa dos sistemas orgânicos. Estes foram entendidos como sistemas abertos, ou seja,
interagindo com o meio ambiente.
127
complexo da realidade complexa é a afirmação da grande dificuldade da sociedade
moderna que exige técnicas específicas para lidar com este tipo de pensamento (DE
SORDI, 2008, p.112).
O enfoque de sistemas enfatiza o fato de que para qualquer investigação há um
sistema apropriado a ser estudado, e a finalidade da investigação determina tanto os limites do
sistema como os subsistemas e suas linhas demarcatórias apropriadas. Drucker (1995)
menciona que a sobrevivência do sistema é tomada pelo objetivo e as partes e seus
relacionamentos presumivelmente são estipulados por processos evolutivos. Hatch e Cunliffe
(2006) analisam que as disfunções são concebidas, supõem-se, portanto, que uma parte
ofensiva ajustar-se-á de modo a produzir uma contribuição positiva ou então será desligada,
para evitar que o sistema se degenere. Logo, esta abordagem vê a organização como uma
unidade em interação com seu ambiente. Notadamente o contraste com o modelo racional
retrata essa nova concepção da administração. Pugh e Hickson (2004) exploram essa visão
com a afirmação de que esta área de pesquisa se concentra em variáveis sujeitas ao completo
controle pela empresa e, consequentemente, não contido em um sistema de lógica fechada.
Wood Junior(2002) apropria-se do modelo mecanicista observando que a
organização, nesse contexto, é um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e
controle. A dinâmica dos acontecimentos estabelece para a lógica do sistema fechado
limitações de atuação e de resultados diante dos objetivos organizacionais (CHANDLER,
1962; MINTZBERG, 2003; PORTER, 1986). A consequência dessa funcionalidade é o baixo
poder de adaptação e de sobrevivência por parte das MPEs.
O sistema sociotécnico, constructo de base desta tese, delineado pelo modelo do
Instituto Tavistock surgiu na Inglaterra em 1949. A sustentação está fundamentada na
organização não como um sistema único, mas como um todo sistêmico composto de muitos
sistemas interdependentes funcionando com um objetivo único (PERROW, 1976; MOTTA,
2008; ROBBINS, 2005).
Silva (2008) explica a organização como sendo um sistema sociotécnico com
enfoque no processo de transformação ou conversão em si, para uma série de atividades por
meio das quais a organização tenta alcançar objetivos. O sistema relaciona-se com as
interações entre os fatores sociais e as necessidades e demandas da parte humana da
organização, e seus requisitos estruturais e tecnológicos (MONTANA e CHARNOV, 2010).
O trabalho nessa abordagem precisa ter variedade, ser desafiador, possibilitar
aprendizagem contínua, permitir autonomia e decisão, possibilitar reconhecimento e apoio,
trazer uma contribuição social e permitir um futuro desejável. Wood Junior (2002) salienta
128
que esse modelo propunha a substituição de estruturas burocráticas de trabalho por arranjos
não lineares baseados nos sistemas técnico e social das organizações, procurando traçar uma
correlação de interdependência entre as necessidades técnicas e humanas nas organizações.
As dimensões organizacionais estão contextualizadas principalmente na
necessidade de uma visão mais ampla ou de um conjunto de subsistemas que componha o
sistema – organização mais abrangente, para a gestão das MPEs prestadoras de serviços.
Conforme modelo de análise (Figura 2) a configuração teórica pressupõe evidências teóricas:
das prestadoras de serviços, complexidade ambiental e de atuação corporativa, teoria de
sistemas / sistema sociotécnico e ciclo de vida das organizações.
O desdobramento das dimensões está delineado no modelo de análise vinculado
aos fatores de gestão advindos dos recursos e capacidades definidas como ativo tangíveis e
intangíveis, condizentes com cada dimensão na sua essência e com a alternância de maior
prevalência, conforme dimensão analisada. Essa discussão acentua-se ainda mais adiante, nas
prestadoras de serviços, aqui entendida como ação não determinística do processo de gestão
das MPEs. Considerar o ramo de atividade das MPEs em que atuam - prestadoras de serviços,
pressupõe não incorrer no erro do pragmatismo como forma de tornar todas essas empresas
com atuação similar ou padronizar os eventos (ESCRIVÃO FILHO, 2010; FILION, 1999;
KRUGLIANSKAS, 1996).
Os desdobramentos revelam os fatores dominantes das dimensões organizacionais
e são apresentados nas discussões e considerações epistemológicas. O tratamento das
dimensões em questão inicia-se com a estrutura e processos organizacionais que se associam à
análise do trabalho e recursos disponíveis na funcionalidade da empresa. Essa dimensão
constituída da anatomia da empresa e as diversas atribuições dos órgãos e cargos da empresa
formatam um tecido organizacional em sua codificação e distribuição das ações
administrativas (NELSON; WINTER, 2005; WOOD JÚNIOR, 2002).
Por outro lado, Crozier (1997) afirma que a racionalidade é inerente às
organizações e envolve constantes tentativas de enquadrar as áreas de incerteza no escopo de
atuação dos controles e regras formais, traduzidas na codificação das atividades inerentes à
ação administrativa. Ampliando-se essa ideia, March (apud PUGH e HICKSON, 2004)
evidencia designando a oportunidade da escolha de uma alternativa; “anarquias organizadas”,
pelo fato de representar não só a ausência de clareza nos propósitos, mas a incompreensão dos
processos pelos membros da empresa.
129
[...] A empresa é uma coalizão política de múltiplos objetivos e em permanente
mudança. A teoria de objetivos organizacionais como forma de atração das
demandas dos membros da organização em coalizão. A composição da firma não é
algo dado, mas negociado. Os objetivos da firma, igualmente, são barganhados (CYERT e MARCH, 1959, p.14).
As dimensões organizacionais descritas sustentam a discussão quanto a
longevidade das MPEs. Sua análise pressupõe identificar além de suas especificidades, as
relações de interdependência entre as próprias dimensões, conduzindo-se para a necessária
percepção da integração entre elas.
2.7.1 Dimensão estruturas e processos
A estrutura e processos se predominam em conjunto de atividades que visam à
coordenação racional e lógica do esforço coletivo e auxiliam, entre outras coisas, na divisão
de tarefas e no combate ao desperdício (D’ASCENÇÃO, 2007). A intenção com essa
dimensão é explorar na pesquisa as empresas longevas prestadoras de serviços e identificar a
concentração dos esforços dos empreendedores e gestores: (i) na distribuição do sistema de
autoridade e responsabilidade; (ii) nos níveis de hierarquia; (iii) na centralização e
descentralização; (iiii) no sistema de comunicação e de decisão.
A configuração da empresa denominada e descrita de forma tangível, formalizada
e oficializada proporciona, em parte, que os objetivos organizacionais sejam contemplados e
efetivos com o ato de organizar a distribuição dos órgãos, cargos e funções.
[...] a estrutura organizacional é um instrumento resultante da identificação, análise,
ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o
estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance
dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas (OLIVEIRA, 2009,
p.69).
Soifer (2002) destaca a verificação crescente da convicção de avaliar a eficiência
burocrática dessas empresas longevas e sustenta o enfoque retratado tanto por critérios
humanos quanto econômicos. De Sordi (2008) considera que a busca por soluções otimizadas
levou as empresas a reverem suas estruturas organizacionais, o que resultou em arquitetá-las
não mais a partir de agrupamentos de atividades, mas sob o ponto de vista de mercado.
Oliveira (2011) observa que a estrutura e os processos devem ser desenvolvidos
de forma participativa, com a realização de respectivos ajustes visando maior integração e
sinergia. Tomando por base esse pensamento, March (apud PUGH e HICKSON, 2004) define
130
que a firma competitiva assegura um critério simples de decisão e uma habilidade para
apreender informações do mercado. Para isso é necessário que haja três compromissos
iniciais: (i) desenvolver uma teoria empírica e menos normativa; o segundo compromisso
relaciona-se com os fatores econômicos da firma: fixação de preço, alocação de recursos /
custos, a fim de tornar a empresa mais competitiva, focada para o alcance preciso de seus
objetivos e investimento; (iii) o terceiro associa-se por estabelecer um processo decisório mais
consistente através de mecanismos de levantamento de informações, utilizando a tecnologia
como parceira do processo.
O sistema de autoridade e responsabilidade demarca o alcance da área de decisão
na organização. Essa indicação diminui, mas não evita a disputa e os conflitos pelo poder.
Celeste (1993) afirma que o limite de autoridade delineia a escolha por um processo
centralizado ou descentralizado. Entretanto, Hall (2004) comenta que está longe de ser um
processo racional controlado que se move de forma estável para o desfecho, representando
escolhas. Simon (1980) destaca a concepção do conceito da “racionalidade limitada”, que
envolve não apenas a escassez de atenção, mas também limitação da capacidade mental
humana. A forma desprovida de padrões de disciplina, consistência nos argumentos, descrição
poética e tratamento dos fenômenos são marcantes nesse pensamento.
O conceito de estrutura e processos para definir que o tecido organizacional se
estabelecerá por sistemas flexíveis, temporários, que envolvem diversos profissionais, aptos
para resolver problemas ligados entre si pelos méritos em liderar e coordenar, e em avaliação
de processos, num fluxo orgânico onde assumirão, gradualmente, o lugar dos profissionais
burocratas (MINTZBERG, 2003).
Oliveira (2009) afirma que a disposição sistemática da estrutura organizacional
não é estática, ao contrário, as linhas estruturais devem indicar relações dinâmicas que
ocorrem entre os componentes do grupo. Em concordância com essa visão, Hoffman (2004)
pondera que essa dinâmica no modo de tratamento da anatomia organizacional remete à
evidência da complexidade que envolve a gestão das empresas.
O processo de incorporação dos modelos predominantes em determinado setor
pelas organizações estão inseridos em um fenômeno geral chamado pelos autores
isomorfismo estrutural, ou a tendência de as organizações de um mesmo setor possuir
estruturas, regras, modelos cognitivos e tecnologias similares.
Oliveira (2009); Arruda (2007) relatam que o problema mais evidenciado na
prevenção do crescimento e transformação das pequenas empresas é a falta de sistemas
formais - uma sequencia de atividades realizadas de acordo com um conjunto estabelecido de
131
regras. Há uma necessidade crescente para as empresas introduzir sistemas mais formais.
Também, ainda há pouco na literatura para apontar para o grau de formalização necessário ou
para oferecer assistência prática relativa à execução de tais sistemas. Além disso, há uma
sugestão implícita de que as empresas ao encontrar um equilíbrio “ótimo” entre a não
formalização suficiente e formalização demais. No entanto, para mostrar como esse equilíbrio
pode ser encontrado, vários estudos têm sido desenvolvidos e ainda sem resultados efetivos.
Motta (2008) comenta que necessitando sobreviver e ganhar recursos, a maioria
das organizações adotará os modelos instituídos no setor. Após determinado tempo, possuirá,
consequentemente, modelos e formas similares, em uma tendência à homogeneização dessas
estruturas. A dimensão estrutura e processos se coadunam em grande parte com a
tangibilidade dos fatores organizacionais. As rotinas caracteriza essa verificação e
representam os resultados da aprendizagem que se consubstancia nas formas de responder ao
inesperado. Para Nelson e Winter (2005) o benefício da competência é atingido pela
supressão de toda deliberação no nível das escolhas, confinando o comportamento em
caminhos bem definidos e reduzindo distorções no nível de operação. Não obstante, a
existência da estrutura informal advinda a partir das relações formais é que ameniza os
“tormentos” burocráticos.
2.7.2 Dimensão comportamental
As relações de poder formal delineiam-se nas relações interpessoais entre os
pares, diante dos empreendedores, gestores, líderes, empregados, ou seja, todos aqueles em
interface para a ação organizacional. Assim sendo, cada “ator” tem o seu papel e função na
construção dessa dimensão, cuja compreensão humanística procura melhor ajustar os papéis
organizacionais às pessoas que os desempenham, valorizando suas necessidades e
habilidades.
Pugh e Hickson (2004) reconhecem as organizações como sistemas de pessoas
interdependentes, ou seja, as pessoas não trabalham somente na organização, elas constituem
a própria organização. Os fatores formais – métodos, estrutura influenciam na organização,
mas as pessoas também estabelecem uma influência nos objetivos organizacionais. Motta
(2001) argumenta, no entanto, que o indivíduo e seus grupos de referência são os centros
primordiais de preocupação, daí porque essa perspectiva tende a ver a formalidade
organizacional e a hierarquia como fonte de frustrações, hostilidades, ressentimentos, entre as
pessoas.
132
Quinn et al. (2012) destacam a importância do valor da organização do trabalho
baseada em equipes, mas pondera que é um tanto complicado, considerando que não há
consenso quanto à definição de equipes de trabalho ou uma taxonomia única para classificar
equipes e sentimentos envolvidos na empresa.
Barney e Hesterly (2011) diferenciam equipes e grupos de trabalho com base em
critérios de processos e quanto a sentimentos. Dessa forma, os grupos são geralmente
definidos a partir das pessoas que interagem e buscam alcançar objetivos comuns, enquanto as
equipes compartilham metas e trabalham juntas, de modo interdependente. Essa verificação
alinha-se ao fenômeno da organização informal que surge espontaneamente e a partir das
relações formais existentes na organização (MOTTA, 2008; SILVA, 2008).
De forma abstrata, mas robusta em sua “estrutura”, ela trata dos objetivos do
grupo informal. Logo, a atenção e conjugação de esforços pelos gestores, no sentido de fazer
parte, ser aceito e compreender a inevitável existência dessa informalidade, pode representar
ganhos de relacionamento e minimizar os conflitos no subsistema da empresa. Motta (2008,
p.117) destaca a conceituação da organização informal como padrão global de
comportamento adotado. Nesse sentido, a “organização formal é quase uma estrutura teórica
abstrata, sem responsável real, considerando que na prática o comportamento organizacional
se afasta do plano real”.
Robbins (2005) explica a atividade empresarial como àquela que origina o nível
individual e que é sempre feita com base em uma única pessoa, o empresário. O
empreendedorismo é, portanto, induzido por atitudes de um indivíduo ou motivos, habilidades
e atitudes (SCHUMPETER, 1982). No entanto, o empresário individual não é empresa, nem
laço em um vácuo intemporal e sem espaço, visto que é afetado pelo contexto em que está
agindo. Portanto, motivos empresariais e ações são influenciados por fatores culturais e
institucionais, pelo ambiente de negócios e condições macroeconômicas. Quinn et al. (2012)
destacam a importância de o gestor enfrentar os desafios de adquirir e usar diversas
competências e integrar dinamicamente o ato de criar, competir, controlar e colaborar com
foco no aumento da efetividade individual e corporativo. Inevitavelmente, o gestor tem papel
de líder na empresa.
Longenecker et al. (2007) compactuam dessa ideia, mas enfatizam que o desafio
para líderes de pequenas empresas é desenvolver o máximo de profissionalismo possível,
mantendo, ao mesmo tempo, o espírito empreendedor da empresa. As características
comportamentais do dirigente são reveladas como um componente organizacional e
apresentam-se de forma bastante clara, sendo um fator associado às relações interpessoais.
133
A liderança confiante inspira os funcionários para maior desempenho, ao mesmo
tempo em que os ajudam a se tornarem mais seguros com relação às suas próprias habilidades
e ao potencial de desenvolvimento (ROBBINS, 2005a). Masiero (2009, p. 152) revela que “os
funcionários querem sentir orgulho da empresa e, diante de uma oportunidade, dão o melhor
de si por uma causa em que acreditam”. Os líderes exploram esse potencial para inspirar seus
liderados a agir e a realizar grandes empreendimentos. Likert (apud PUGH e HICKSON,
2004) ressalta que os gestores com melhores índices de desempenho focam sua atenção nos
aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e na construção de grupos de trabalho
mais eficazes que estabelecem metas de desempenho.
Castor (2009) afirma que a capacidade de criar valor através do trabalho e a
criatividade, a iniciativa, a capacidade profissional, a lealdade e o entusiasmo dos membros da
uma empresa, tudo isso tem possível poder destruidor do valor das pessoas. Gramigna (2007)
aponta que a atuação do líder, o conhecimento permeado no entendimento da complexidade
do sistema, da valorização dos funcionários a partir do comportamento, sentimento e
integração são fatores diferenciais do gestor. Schein (1984) declara que os gerentes devem ser
suficientemente flexíveis para alterarem o seu próprio comportamento em relação à
necessidade de tratar, de forma apropriada. Mintzberg et al. (2000) afirmam que o trabalho de
um gestor é caracterizado por movimentos compassados, interrupções, brevidade, variedade, e
fragmentado de atividades.
Hersey e Blanchard (apud MASIERO, 2009) discutem o conceito de liderança
predominantemente situacional, em que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança em
consonância com o nível de desenvolvimento dos empregados, em cada tarefa ou atividade
específica. Longenecker et al. (2007) enfatizam a importância do simbolismo aos
empreendedores, gestores e líderes como forma de comunicar as intenções corporativas e as
mensagens culturais.
Huff (2007) explica que, no nível individual, a ação é o resultado não apenas da
cognição, mas também da vontade pessoal, da habilidade gerencial. As características
individuais ajudam a entender as pessoas e seu comportamento, como indivíduo e membro de
grupos nas organizações (FERNANDES, 2005, p.126). Todavia, Pinheiro (1996) evidencia
que o proprietário-dirigente não dispõe de uma consciência administrativa, faltando-lhe uma
postura empreendedora para administrar o negócio. Essa afirmativa é sinalizada em pesquisas
sobre dirigentes de MPEs, como sendo um dos principais motivos de mortalidade dessas
empresas.
134
Essas variáveis estão relacionadas às características do pequeno empresário,
refletindo seus valores, desejos, motivações, experiências, estilo de liderança nas ações e
decisões tomadas.
[...] embora algumas grandes corporações experimentem gestão deficientes, as
pequenas empresas parecem ser especialmente suscetíveis a essa fraqueza. Muitas
pequenas empresas não marginais ou não lucrativas, lutam dia após dia para
sobreviver. Na melhor das hipóteses, ganham apenas para sobrevivência dos
proprietários. Estão em funcionamento, mas dizer que possuem gestão seria exagero
(LONGENECKER et al., 2007, p. 331).
Esses dirigentes precisam ter a noção da realidade administrativa de suas
empresas e percepção dos benefícios, conveniência e alcance da utilização de técnicas
gerenciais básicas, e não na improvisar na gestão desses empreendimentos (CROSTA, 2000).
As características individuais ajudam a entender as pessoas e seu comportamento, como
indivíduo e membro de grupos nas organizações (MASIERO, 2009). Na análise de dados
desta tese, verificou-se no perfil do empreendedor / gestor das MPEs longevas prestadoras de
serviços, um gestor conhecedor de processos e estratégias corporativas, assim como,
informalmente, uma relação de aproximação e confiança com os empregados.
A renovação nos padrões de organização do trabalho cujas bases estão no
fordismo, revela um novo dicionário para administração: integração, flexibilidade, integração
flexível, estrutura enxuta, horizontalização, competitividade de custos, qualidade de vida,
tecnologia da informação, dentre o imaginário percebido. Fica evidente a influência da
abordagem humanística da administração nas ações corporativas e a observância de fatores
como oportunismo, julgamentos subjetivos que, entre outros, se tornam um diferencial nessa
leitura, considerando a preocupação com essas dramaturgias existentes no ambiente das
relações de trabalho (QUINN et al., 2012).
Cavalcanti (2007) explica a organização do trabalho com várias denominações,
baseadas em equipes (grupo dirigido, equipe autônoma, equipe autogerenciada, unidade
grupal). Um conjunto de textos, entre os mais recentes, com novas ideias e experiências de
vanguarda, evidencia diferenças entre a organização tradicional e as equipes autogerenciadas.
135
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL ESTRATIFICADA / INDIVIDUAL PLANA / EM EQUIPES
Conteúdo da função
- Tarefa única e especializada; - Processo integral e sistêmico
- Especificidade de atuação - Multiplicidade de tarefas
- Responsabilidade restrita - Amplitude da responsabilidade
Papel da Administração - Direto e controlador - Facilitador e empoderador;
- Disponibilidade interna - Disponibilidade múltipla
Liderança
- Vertical e de cima para baixo - Horizontalizada e compartilhada com
a equipe
- Ganha / perde - Ganha / ganha
Fluxo de informação
- Controlado / limitado - Aberto / compartilhado
- Formal – líder e liderado - Formal e informal – líder e equipe
- Conhecimento tácito - Conhecimento explícito socializado –
externalizado e recíproco
Reconhecimento
- Individual / por antiguidade - Em equipes / Aptidões
- Resultados individuais - Meritocracia - Habilidades e
competências
- Confiança conquistada - Confiança semeada
Processo de Trabalho
- Gerentes planejam e controlam - Equipes planejam e controlam
- Melhoria contínua em processos. - Melhoria contínua em processos e
qualidade de vida.
Quadro 12- Organização tradicional versus equipes autogerenciáveis
Fonte: Adaptado a partir de Cavalcanti (2007); Certo (2010); Mello; Melo Jr. e Mattar (2011).
A nova dinâmica das relações de trabalho impulsiona uma lógica transformadora
do papel da organização, do empreendedor, do líder, dos empregados e da sociedade, em
suma de todos os atores envolvido nesse recorte epistemológico. No que se refere aos
funcionários, existe a cobrança do comportamento discricionário que Robbins (2005) explica
como uma cidadania organizacional que não faz parte das exigências funcionais de um cargo,
mas que ajuda a promover o funcionamento adequado da organização, contanto que haja
condição e a liberdade de atuação para prover a criatividade por parte das pessoas e equipe de
trabalho, postulando a inovação da empresa.
A capacidade de ofertar produtos e serviços condizentes com a necessidade e
expectativa do cliente se revela promissora quanto melhor for a sinergia com as dimensões
organizacionais (FILION, 1999). A importância está nas minúcias, como por exemplo,
perceber o óbvio e ao mesmo tempo empreender pela sensibilidade do conhecimento tácito e
explícito, pelo discurso advindo dos pares e daqueles que convivem o compartilhamento na
seara do ambiente organizacional. Assim sendo, a organização deixa de ser meramente um
instrumento de enriquecimento de seus proprietários, com visão limitadora do lucro
imediatista e passa a permear uma conduta pautada na responsabilidade social empresarial.
Neste sentido, a teoria organizacional é uma complementaridade da teoria social.
136
O determinismo, independente do enfoque, abordagem e dimensão especulada, se
credita à incapacidade de tornar viável um sistema complexo que é uma organização e seus
infinitos “dramas” para sobreviver e conseguir ter legitimidade perante seu público.
Apropriar-se do processo de gestão organizacional com oferta de produção de bens e serviços
fundamentados no tecnicismo é insuficiente e inexequível (HATCH e CUNLIFFE, 2006;
MILLER, D.; FRIESEN, 1984; QUINN et al., 2012), havendo necessidade então, de se
movimentar em outras facetas organizacionais para se credenciar como competitiva e
longeva.
Uma organização, vista nesse prisma, é um conjunto de solução em busca de
problemas, questões e sentimentos procurando situações de decisão nas quais eles sejam
considerados; respostas procurando perguntas para as quais elas possam representar a solução,
e tomadores de decisão procurando trabalho (CHANLAT; FACHIN E FISCHER, 2007;
FLECK, 2005; WOOD JUNIOR, 2002; SIMON, 1980). O fator comportamental nesse
aspecto se aproxima da intangibilidade e sinaliza a filosofia empregada pelos empreendedores
e administradores na possibilidade da empresa viva (GEUS, 1998).
2.7.3 Dimensão estratégia
Representa um “olhar” diferente e mais abrangente nas proposições corporativas.
Neste trabalho, estratégia, é uma variável de análise de observação do objeto da pesquisa de
longevidade das MPEs. Escrivão Filho e Perussi Filho (2010) consideram a estratégia como
tema organizacional relevante, pois estabelece relação com o ambiente em termos sociais,
econômicos e políticos.
As organizações durante muitos anos estiveram adequadas para legitimar sua
funcionalidade e reter esforços no alcance da eficiência, descrevendo com êxito melhorias na
produtividade. Essa abordagem trivial do “chão de fábrica”54
evidencia momentos de
abundância nos ganhos, não somente pela competência no ato de produzir, mas por uma
demanda latente de mercado capaz de suprir a oferta de produto e serviços, e ainda, desejar
mais sem considerar exigências, vistas nos dias atuais, como elementares para a satisfação do
cliente e competitividade no mercado.
Há, de fato, uma crescente complexidade do ambiente organizacional como já
discutido anteriormente nesta tese. Os sobressaltos nos ambientes internos e externos das
54
Termo utilizado na Teoria da Administração Científica para representar o local da operacionalização do
trabalho ou unidade de produção.
137
organizações, com suas mudanças abruptas e constantes na estrutura, na tecnologia e nos
relacionamento, dificultam a definição da estratégia empresarial e reforça a dependência do
sistema com relação às oscilações de mercado (CAVALCANTI, 2007, p. 40).
A análise da literatura especializada revela que os estudos atuais sobre estratégia
configuram-se por dois vieses em especial: de natureza econômica e de natureza
organizacional. De natureza econômica condiciona-se ao uso da estratégia como instrumento
de maximização da eficiência da organização em face da determinada condição de competição
(COLLINS, 2002). A configuração por natureza organizacional prioriza a relação da estratégia
com as demais dimensões da organização como estrutura e tecnologia.
A busca pela abordagem múltipla na gestão contemporânea pressupõe atender a
nova lógica do ambiente: implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes. A
organização está sendo avaliada atualmente não somente pela capacidade produtiva e de
qualidade, mas diante da postura e seriedade com que interage com seus demandantes de
forma geral, seja em produtos e serviços, seja pela sua sensibilidade diante dos problemas
sociais e ações de responsabilidade social empresarial. O tema estratégia está na pauta de
discussão da administração há alguns anos e com vasta publicação a respeito, com
fundamentação apropriada e algumas de forma inadequada.
[...] surgem fórmulas de estratégias para maximização de lucros, “receitas” que
acenam para a possibilidade de padronização da rentabilidade. Essas fórmulas têm
se mostrado inócuas, pois algumas são fundamentadas em experiências particulares
ou em deduções abstratas. [...] as teorias básicas sobre estratégia são quatro: a escola
clássica onde o planejamento pode adaptar e antecipar as mudanças de mercado. As
estratégias são mais bem desenvolvidas por meio da análise racional, afastada do
“campo de batalha” dos negócios. Para os evolucionistas, os mercados são muito
imprevisíveis e difíceis para justificar grandes investimentos em planejamento
estratégico. Eles aconselham os estrategistas a manter custos baixos e opções
abertas. Os processualistas também questionam a abordagem afastada dos clássicos:
as estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo com as
operações diárias e as forças básicas da organização. Por fim, a abordagem sistêmica
argumenta que as estratégias devem ser “sociologicamente eficientes”, apropriadas a
contextos sociais específicos. Do ponto de vista sistêmico, não há um caminho
melhor para desenvolver a estratégia: simplesmente jogue pelas regras locais
(WHITTINGTON, 2006, p.12-13).
As abordagens apresentam ponto de vista completamente diferente uma das outras
sobre capacidade humana de pensar racionalmente e agir com eficácia. Chandler (1962) e
Ansoff (1990) responsáveis diretos pela disseminação e delimitação do tema como campo de
estudo, associados à escola clássica, revelaram condicionantes do subsistema a estratégia e ao
ambiente inserido pela organização, assim como liga as noções sobre estratégias diretamente à
prática militar e à economia acadêmica.
138
Whittington (2006) explica que as ideias econômicas sobre otimização racional e
as expectativas militares sobre comando hierárquico continuaram presentes no pensamento
clássico sobre formulação e implementação da estratégia. Mais detalhadamente, Chandler
com sua pesquisa diante das grandes corporações americanas observou, entre outros aspectos,
a dependência da estrutura em relação à postura estratégica da organização, ou seja, mudanças
de estratégias altera a estrutura organizacional.
A ênfase ao longo prazo, a concepção explícita e deliberada das metas e a
sequência lógica de ações e recursos derivados dos objetivos originais, retratam as
características do pensamento clássico sobre estratégia. Chandler (1962, p.13) sentencia a
definição de estratégia como “a determinação de metas e objetivos básicos e de longo prazo
de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses
objetivos”. Ansoff (1989) apresentou em sua pesquisa, na década de sessenta, uma visão mais
ampla acerca da formulação e implantação da estratégia nas organizações.
Nessa perspectiva, a estratégia consiste basicamente em um conjunto de regras de
decisão para orientar o comportamento de uma organização, ou melhor, é um mix de
produto/mercado. Ao classificar o desenvolvimento da estratégia em quatro categorias:
penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversificação, o resultado foi a melhoria de conteúdo, aquelas voltadas para interface entre
estratégia e desempenho (COLLINS, 2002). A administração, nessa visão, enriquecem suas
competências a partir da: identificação, definição de agenda de aquisição, desenvolver,
proteger e defender a liderança das competências. A busca por informações e o acesso aos
recursos, qualidade e competência nos custos também são evidenciados nessa proposta.
Porter (1986) conduziu a fundamentação voltada para a interação da abordagem
de natureza econômica e organizacional. Essa premissa implica considerar determinado curso
de ação a partir da coleta, seleção e levantamento de informações no mercado, ameaças e
oportunidades. Segundo o autor, a organização empresarial que compete em um mercado
possui uma estratégia competitiva, e cinco forças dirigem a concorrência: 1- a ameaça de
novos entrantes; 2 - intensidade da rivalidade; 3 - pressão de produtos substitutos; 4 - poder de
negociação com fornecedores; e 5 - poder de negociação com compradores.
A partir dessas forças Porter (1999) apresenta três abordagens estratégicas: (i)
diferenciação – o objetivo é criar valor de exclusividade, ser distinto do concorrente; (ii)
liderança em custos – o objetivo não está na diferenciação, mas em oferecer uma prestação de
serviço a preço competitivo; e (iii) foco (ou estratégia de concentração) de atuação – delinear
139
sua segmentação de mercado.. De acordo com o padrão de visualização, a estratégia não é um
plano pré-concebido, mas um comportamento organizacional e de gestão consistente.
Os evolucionistas criticam o conteúdo simplista dos clássicos e sua postulação
racional. Bethlem (2004) destaca que a questão está na capacidade das organizações em
alcançar essa difereciação de forma segura. Wood Junior(2002) colabora tratando esse
conteúdo como abstrato e frágil. Para ele, os gestores perdem a força na busca da melhor
estratégia e o ambiente trata de moldar e selecionar o melhor caminho diante das diferentes
iniciativas de proposição da empresa. Logo, a ênfase dos gerentes deve se fixar nos “custo de
transação”, sendo esta a única vatantagem competitiva.
A fundamentação pautada na abordagem processualista, com apogeu na década de
setenta, credita a desordem tanto do ambiente quanto da organização, à possibilidade de
adequação. A estratégia surge das imperfeições, ou seja, emergindo da adaptabilidade à
confusão do mercado e flexibilidade. A solução satisfatória a partir da funcionalidade
corporativa é um processo de idas e vindas. As competências distintas da empresa,
considerando a complexidade interna, descrevem a importância da estratégia. Mintzberg
(1984) retrata a impossibilidade dos estrategistas, mesmo de forma astuta, não conseguirem
pensar diante de tudo. O tratamento da estratégia perpassa pelo reconhecimento das limitações
da empresa diante do mercado, na perspectiva de explorar os mercados imperfeitos e criar
competências com gradual adaptação.
A importância da construção de novas competências essenciais pelas empresas é
destacada, assim como a necessidade da revisão das funcionalidades corporativas, sendo
denominas de “arquitetura estratégica”.
[...] A arquitetura estratégica é um amplo plano de abordagem à oportunidade. A
questão abordada por uma arquitetura estratégica não é o que fazer para maximizar
nossa receita ou entrar em um mercado de produtos existente, mas sim o que
devemos fazer hoje, em termos de aquisição de competências, como preparação para
captarmos uma fatia significativa das receitas futuras em uma arena de
oportunidades emergentes (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p.42).
Kaplan e Norton (2004) afirmam que os indicadores tradicionais de desempenho
financeiro funcionaram de forma muito eficiente na era industrial, mas estão cada vez mais
em descompasso com as habilidades e competências que as empresas tentam dominar hoje.
Nessa perspectiva, a reconfiguração da interface com os clientes, deve ser um desafio
constante.
140
A perspectiva sistêmica caracteriza-se pela proposição que as empresas usam para
se diferenciar de acordo com os sistemas sociais e econômicos. Na acepção geral, estratégia
representa seguir uma cadeia de meios e fins, logo, tanto escolhas de mercado, quanto
adaptação ao ambiental. Verifica-se nesse constructo a influência do modelo do sistema
aberto, em que a administração estratégica está em interface de atuação com o ambiente, sem
limites e fronteiras.
As organizações não são restritas a algo específico, ou seja, não são totalmente
clássicas, nem evolucionárias ou somente processuais, as normas que caracterizam as
estratégias associam-se a regras culturais da sociedade. Nesse contexto, as diferentes tradições
culturais no mundo, podem potencialmente influenciar e orientar as estratégias. A
compreensão das facetas do cenário em outros países, também, orienta a estratégia da empresa
(FERNANDES, 2005; KAPLAN; NORTON, 2000). A idealização de modelos bem
estruturados e construídos no sentido de tornar padronizada a estratégia distancia-se cada vez
mais da literatura sobre o tema em questão.
O cenário das diferentes economias de mercado e as consequências para a
sociedade é colocado na agenda da estratégia nas empresas. Logo, a instrumentalização para o
desenvolvimento da estratégia amplia-se, perdendo descrição restrita ao subsistema da
empresa (BANERJEE, 2008). Acredita-se que o processo de gestão da performance
organizacional baseada, primordialmente, em fatores financeiros e contábeis, considerando o
paradigma de concentração em valores econômicos, não cria sinergia entre a empresa e a
sociedade nos dias atuais (TACHIZAWA, 2002).
Os temas de preocupação com a ética e a responsabilidade social ganham
relevância no cenário contemporâneo, transbordando dos âmbitos locais e nacionais para o
espaço de responsabilidade mundial. A estratégia traduz a forma pela qual a organização
compreende o ambiente e estabelece resposta às influências desse mesmo ambiente, sem
limites de abrangência (ANSOFF, 1990; CASTOR, 2009; MINTZBERG, 2003). A utilidade
da estratégia como processo contínuo e circular visando manter a organização integrada ao
seu ambiente é proposta por Certo (2010) que apresenta as estratégias de estabilidade,
crescimento e redução de despesas como forma adaptativa e influenciadora do mercado. A
sensibilidade ao ambiente complexo passa a se configurar, nessa abordagem, fator de
relevância.
Gerentes sensibilizados, do ponto de vista sociológico, podem recorrer
reflexivamente aos recursos ideológicos de sua profissão – explorar o aparato clássico do
gerenciamento estratégico não só para suas respostas técnicas (WHITTINGTON, 2006, p.43).
141
VARIÁVEIS PERSPECTIVAS
CLÁSSICA PROCESSUAL EVOLUCIONÁRIA SISTÊMICA
Pensamento Prescritivo Prescritivo Descritivo Múltiplo
Estratégia Formal Elaborada Eficiente Inserida
Justificativa Maximização de
lucro Vaga Sobrevivência Local
Foco Interna (planos) Interna (política
/cognições) Externa (mercados)
Externa (mercado
e sociedade)
Processos Analítica Negociação
/aprendizagem Darwiniana Social
Influências-
chave
Economia
/militarismo Psicologia Economia/biologia Sociologia
Autores-chave Chandler; Ansoff;
Porter
Cyert & March;
Mintzberg; Pettigrew
Hannan & Freeman;
Williamson
Granovetter;
Whitley
Surgimento Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990-2000
Quadro 13 - Perspectivas sobre estratégia
Fonte: Adaptado de Whittington, 2006
A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associadas à
falta de uma base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias,
impede o controle deliberado. A estratégia competitiva no ambiente complexo exige uma
sensibilidade sistêmica à diversidade das práticas econômicas contemporâneas. Essa
complexidade ambiental requer respostas imediatas às demandas da sociedade (GRAMIGNA,
2007; KOTLER, 2006; MONTANA e CHARNOV, 2010, PORTER, 1986).
[...] enquanto uma grande empresa emprega equipes de consultores e analistas para
reunir informações com o objetivo de estudar continuamente o comportamento de
fatores como as expectativas de mercados, evolução tecnológica, as alterações dos
padrões culturais da sociedade, dentre outras, uma pequena empresa talvez realize
essa prospecção de maneira mais informal, mediante o acompanhamento da
imprensa especializada, acesso aos periódicos na internet, coleta e interpretação de
informações estatísticas públicas. A capacidade de pensar estrategicamente é ainda
menos dependente do tamanho da empresa: há pequenos e médios empresários e
administradores capazes de entender situações complexas e de articular respostas
globais (CASTOR, 2009, p.37-38).
A leitura do mercado e as respostas quanto ao posicionamento organizacional e
ações de influência diante do ambiente é fator de desenvolvimento das estratégias
corporativas.
2.7.4 Dimensão tecnologia/inovação
A tecnologia é retratada com extensão à inovação, considerando a indivisibilidade
de ambas. Quando se verifica o nível de domínio tecnológico por uma empresa, observa-se a
142
sua capacidade para utilizar o conhecimento, para adaptá-lo às novas situações que surgem e
para aperfeiçoá-los a fim de manter a competitividade da empresa (KRUGLIANSKAS, 1996).
Schumpeter (1982) afirma que o elemento motriz da evolução do capitalismo é a
inovação, seja ela em forma de introdução de novos bens ou técnicas de produção, ou mesmo
através do surgimento de novos mercados. Nelson e Winter (2005) pontuam que o papel da
inovação como elemento fundamental para o entendimento da dinâmica capitalista foi um dos
grandes feitos de Schumpeter.
A inovação nos últimos anos tem sido a vedete da nova perspectiva para o
crescimento econômico, seja de regiões sofríveis com dados reveladores diante do contexto
social e econômico, seja daquelas localidades com melhores resultados de desenvolvimento.
As organizações estão inseridas nessa realidade dicotômica. Masiero (2009) destaca que as
inovações tecnológicas são concebidas sob vários níveis de análise e abordagens, e ainda
caracterizando-se como conhecimento transformado em produto ou serviços.
Porter (1999, p.37) amplia esta definição descrevendo que a tecnologia “é o
conjunto de conhecimentos necessários para se conhecer, produzir e distribuir bens e serviços
de forma competitiva”. Esta definição apresenta duas implicações: a tecnologia abrange toda a
empresa, e é utilizada para agregar valor aos produtos e serviços proporcionando vantagem
competitiva.
O processo inovador não se restringe a produtos e processos, mas envolve novas
formas de gestão, novos mercados e novos insumos de produção (SCHUMPETER, 1982).
[...] Inovação destina-se a dar mais competitividade a uma tecnologia, ou descoberta
tecnológica, de um produto ou processo, ampliando a participação da empresa no
mercado e, assim, agregando valor econômico e lucratividade. A inovação permite
que as organizações diversifiquem suas ofertas de produtos e serviços, podendo
alavancar seus retornos de investimentos (NICOLSKY, 2001, p. 11).
Na teoria econômica dominante, baseada nos pressupostos neoclássicos, a
empresa é tratada como uma "caixa preta", cabendo-lhe apenas combinar fatores de produção
disponíveis (capital e trabalho), buscando assim, a maximização de uma função objetivo num
mercado de produtos homogêneos (DOSI, 2006). A tecnologia é tratada apenas como um
leque de técnicas, portanto, com custos de acesso e utilização desprezíveis, expressa através
de uma função de produção.
Considerada em termos dinâmicos, a concorrência adquire um aspecto peculiar,
tem implicações importantes para o sistema econômico como um todo e resultados bastante
diferentes daqueles apontados pela teoria neoclássica (KIM, 2005). Figueiredo (2005) ressalta
143
a influência da “perspectiva neo-schumpeteriana”55
, emergindo vários estudos voltados para a
compreensão do desenvolvimento tecnológico em empresas de países em desenvolvimento.
Leonard-Barton (1998) afirma que as empresas e setores da economia, incluindo o Estado,
que não procuram investir em tecnologia para poder inovar, acompanhada de um aparato
institucional mais eficiente, estão condenadas a desaparecer nos referidos mercados - isto é, a
perder espaço para aquelas empresas que visualizam a inovação como meio de diferenciação.
A capacidade de inovação exerce um papel decisivo na determinação de quem
prospera na arena global. E representa a base de criação de vantagens estratégicas de mercado
para as empresas, fator de grande necessidade no contexto competitivo mundial. A inovação
constitui-se no fator determinante no processo dinâmico da economia e, ao mesmo tempo,
torna-se fundamental para definir os paradigmas de competitividade econômica,
especialmente no atual crescimento da competitividade em nível regional e global (NELSON
e WINTER, 2005). Neste sentido, as mudanças deixam de ser escolhas e passam a retratar a
realidade imperativa das organizações. As inovações tecnológicas emergem, enquanto gênese,
de processos que muitas vezes são desprezados nos estudos das novas combinações da
estrutura produtiva (KIM, 2005).
É importante entender esse tema no contexto das economias e/ou regiões de
industrialização tardia. Empresas que operam nesse contexto caracterizam-se pela necessidade
de moverem-se da acumulação de capacidades de mero uso ou operação de sistemas
existentes para acúmulo de capacidades para inovar tecnologias e sistemas de produção
(TACLA; FIGUEIREDO, 2003). A dependência histórica não se legitima no novo cenário,
mas pesquisas realizadas em países e empresas situadas em economias “emergentes” revelam
a trajetória tecnológica que comprova o poder de assimilação, absorção e reprodução do
conhecimento tecnológico (FIGUEIREDO; 2004, 2005, 2006; DOSI, 2006; KIM, 2005;
LEONARD-BARTON, 1998).
[...] A tecnologia passou a ser considerada uma variável endógena ao processo de
desenvolvimento e/ou sistema econômico e, sem dúvida, vem assumindo um papel
crescente, e cada vez mais importante, na estrutura econômica determinante. Nessa
nova dinâmica, delineia-se a construção e desenvolvimento diferenciado das firmas:
(a) comportamento das firmas para atingir seus objetivos, e não maximizar somente
o lucro; (b) ênfase nos conflitos intrafirmas e/o intraorganizações; (c) ênfase em
ambiente externo de atuação das firmas; (d) ênfase sobre imperfeição de
conhecimentos; necessidade de assimilação e absorção do conhecimento; (e)
55
Representa vários aprofundamentos sobre a Teoria Schumpeteriana, realizados por autores comumente
chamados de neo-schumpeterianos que surgiram, gerando novas alternativas para o tratamento da inovação e do
progresso técnico. Richard Nelson, Sidney Winter e Giovanni Dosi estão entre os principais expoentes da escola
neo-schumpeteriana e apresentam-se com um viés em contraposição ao equilíbrio, maximização e racionalidade
perfeita que são justamente as bases da teoria ortodoxa, que a teoria evolucionária questiona.
144
aceleração de acúmulo de aprendizagem, do uso para a inovação; (f) ênfase aos
aspectos organizacionais – base qualitativa (DOSI, 2006, p. 62).
A crescente importância do conhecimento para os processos competitivos tem
estimulado os estudos sobre as condições de capacitação das empresas e tem destacado
diferentes dimensões dos processos de aprendizagem. Os estudos sobre a inovação como um
fenômeno interativo e endógeno aos processos competitivos, e inerentes aos regimes
tecnológicos específicos também têm destacado que a inovação não se refere apenas às
mudanças de natureza radical nos processos e produtos, reconhecendo a importância das
inovações incrementais e também as de natureza organizacional. “Os avanços tecnológicos
estão modificando o ambiente de trabalho e exigindo novas habilidades e competências aos
trabalhadores” (ROBBINS, 2005, p.433). Motta (2001 p. 97) ressalta a questão da evolução
tecnológica moderna em harmonia com o saber em todos os níveis da organização.
“Educação, conhecimento e habilidade em manter o fluxo adequado de informações tornam-
se fatores primordiais no progresso empresarial”.
Leonard-Barton (1998) explica que a aprendizagem é um processo da acumulação
de conhecimento da organização, mas que depende das capacitações prévias e do acesso às
fontes externas de informações. Esse processo adquire, portanto, distintos formatos e provoca
impactos diferenciados sobre o tipo de conhecimento acumulado. A criação de competências
da empresa é um processo contínuo de aprendizagem, do qual decorrem capacitações também
especificas (TACLA; FIGUEIREDO, 2003; KIM, 2005). Neste sentido, as expectativas de
melhoramentos contínuos, através do ritmo das mudanças das inovações e difusão da
tecnologia, assumem cada vez mais importância nas decisões e expectativas empresariais de
investimentos notadamente contextualizadas em ambientes de incertezas. A obtenção e a
aprendizagem tecnológica das economias emergentes têm levantado interrogações em busca
da compreensão desse fenômeno (KIM, 2005; FIGUEIREDO, 2004).
Windrum (2008); Figueiredo (2006) destacam que há uma tendência de se
negligenciar a dimensão organizacional (gerencial) da capacidade tecnológica, ou seja, grande
ênfase é dada para o “capital humano” em detrimento do “capital organizacional”. Esse
fenômeno deve causar uma entropia no processo de aprendizagem tecnológica considerando
que o acúmulo de tecnologia se efetiva no tecido organizacional e gerencial do sistema. No
que diz respeito ao processo de acumulação da capacidade tecnológica, Figueiredo (2005)
salienta que empresas que operam em economias emergentes ou de industrialização recente
não detêm capacidades tecnológicas básicas. Essa evidência exige dessas organizações a
necessidade de estabelecerem um processo de aproximação chamado de “fronteira
145
tecnológica internacional” como forma de obterem a aprendizagem para construir e acumular
sua capacidade tecnológica. Essa afirmativa pode ser inferida diante da relação da MPE com a
GE, considerando a relação de parceria dessas empresas, creditando a possibilidade de
influência da GE nos processos internos das MPEs prestadoras de serviços como condição de
criação de valor para oferta do trabalho para a contratante, a grande empresa, caracterizando-
se a fronteira tecnológica da parceria. Logo, compreender e desmistificar o processo de
aprendizagem e inovação tecnológica é imperativo.
[...] A inovação tecnológica constitui um processo não-linear e cumulativo, e que faz
uso de várias fontes (de informação, conhecimento, tecnologias, recursos humanos e
materiais, etc.) para se realizar. Nesse sentido, as empresas e as organizações de
apoio ao sistema de inovação buscam se manter atualizadas, atuantes e competitivas
no contexto da economia baseada no conhecimento e no aprendizado
(FIGUEIREDO; VENDOVELOO, 2006, p.196).
Contudo, os estudos são realizados sob a perspectiva da economia do
conhecimento, das capacidades dinâmicas e da competição globalizada, restringindo-se a
examinar o processo de inovação em economias tecnologicamente avançadas, ou seja, em
países desenvolvidos. Posicionar-se voltado para a velocidade das mudanças com dinamismo
para a fronteira tecnológica torna-se condição sine qua non nessa perspectiva. As empresas
que operam em economias emergentes devem potencializar a capacidade tecnológica
(acumular), delineando a necessidade de as empresas dominarem não somente o processo de
desenvolvimento de capacidade tecnológica, como também, aprender a acelerar sua inovação
(FIGUEIREDO; 2004, 2005; LEONARD-BARTON,1998).
PROCESSO DESCRIÇÃO
1-Aquisição de
conhecimento externo
- Os indivíduos adquirem conhecimentos tácitos e/ou codificados advindos de fora
da empresa;
- Importação do saber externo, recorrer à assistência externa e promover
treinamento no exterior;
- Canalização sistemática de saber externo codificado.
2-Aquisição de
conhecimento interno
- Os indivíduos adquirem conhecimentos tácitos exercendo diferentes atividades na
empresa (tarefas rotineiras, aperfeiçoamento dos processos);
- Centros de P&D formalmente organizados;
- Experimentação sistemática nas unidades operacionais.
3-Socialização de
conhecimento
- Os indivíduos compartilham seu saber tácito (modelos mentais e aptidões
técnicas);
- Processo formal e informal;
- Diversificação dos treinamentos.
4-Codificação de
conhecimento
- Saber tácito individual se torna explícito – saber organizado e acessível,
facilitando a assimilação;
- Conhecimento codificado - padronização dos métodos
Quadro 14 – Definição do processo de aquisição, socialização e codificação
Fonte: Adaptado de Figueiredo (2003)
146
A dinâmica do processo é tornar o conhecimento acessível e disseminado na
empresa. As etapas 3 e 4 são cruciais para a conversão da aprendizagem individual em
aprendizagem organizacional. A correlação do processo e característica não garante a eficácia
do sistema, visto que diferentes fatores na empresa podem influenciar os processos de
aprendizagem. O funcionamento adequado do processo de aprendizagem pode auxiliar a
trajetória de acumulação de competência tecnológica, com consequente melhoria do
desempenho operacional. Seguem, de forma sintética as características de aprendizagem:
CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO
1 – Variedades
- Medição dos processos de aprendizagem ocorre entre e dentro deles;
- Nível adequado de conhecimento individual, mas incorporados ao plano
organizacional.
2 – Intensidade
- Frequência com que se cria, atualiza, utiliza e aperfeiçoa os processos de
aprendizagem ao longo do tempo;
- Pode garantir um fluxo constante de saber externo para a empresa – pode
melhorar a tecnologia adquirida e os processos de aquisição de conhecimento
interno – pode assegurar a conversão da aprendizagem individual em
aprendizagem organizacional.
3 – Funcionamento - O modo como o processo de aprendizagem opera ao longo do tempo;
- Interferir na variedade e intensidade – aumentar ou diminuir.
4 - Interação - Modo como os diferentes processos de aprendizagem se influenciam
mutuamente – socialização do saber versus aquisição do saber externo.
Quadro 15 – Principais características dos processos de aprendizagem
Fonte: Adaptado de Tacla e Figueiredo (2003); Figueiredo (2005).
O modelo desenvolvido facilita a compreensão diante da velocidade do processo
de acumulação de capacidade tecnológica que pode orientar estratégias empresariais e
governamentais de inovação. Conforme o autor, esse modelo permite examinar vínculos entre
empresas em certo setor, independente de seu tamanho e da sua nacionalidade. Pode-se
examinar, particularmente, o desenvolvimento tecnológico em pequenas e médias empresas.
Quanto ao entendimento da capacidade tecnológica de uma empresa, a análise de
seu armazenamento e acúmulo, tem nos estudos de Figueiredo (2003, 2004, 2005) uma
tipologia consistente a partir da construção do sistema físico – com aparato de base de dados
transferível, com a possibilidade de compra da tecnologia; o sistema de recursos humanos é
compreendido pela experiência e talento acumulado – nessa etapa o conhecimento tácito
prevalece e a singularidade da aprendizagem é restrita ao detentor do conhecimento; sistema
organizacional ou tecido organizacional que representa os processos de gestão, nessa etapa
devem ser privilegiados as codificações, tornando o conhecimento viável para todos da
empresa. O modelo weberiano chamaria de formalização dos processos; e a última etapa
147
caracteriza-se pelos produtos e serviços advindos da integração e dinâmica das demais partes
que sustentam e agregam para a capacidade tecnológica.
Nessa perspectiva, para a absorção do conhecimento das tecnologias existentes a
empresa deve ampliar seus horizontes para além de seu ambiente interno. A atividade
gerencial torna-se de extrema relevância para o processo de aprendizagem organizacional.
Um dos argumentos apresentados está relacionado ao cenário de interdependência entre a
empresa, o mercado e a sociedade. Leonard-Barton (1998) delineia que as empresas diferem
consideravelmente quanto à sua capacidade de desenvolver nascentes do saber externas, isto
é, de identificar, acessar e assimilar saber de fontes externas. A lógica passa a ser a construção
de alianças para a aprendizagem.
Dentre os pontos para as alianças e para a aprendizagem das empresas há destaque
na literatura a partir de Leonard-Barton (1998, p.67):
- A natureza das deficiências de aptidão: está relacionada à incapacidade técnica
da empresa, ou seja, quando o know-how56
não está disponível ou não representa um processo
adequado internamente. As aptidões estratégicas representam para as empresas a
integralização de diferencial diante de seus concorrentes, sendo essencial para o alcance
estratégico institucional. Um fator importante a ser trabalhado pelos gerentes é a forma de
compreender a deficiência de aptidão, mas para diagnosticar a ausência é necessário
familiarizar-se com o vínculo entre estratégia e tecnologia em seu ramo de negócio.
Leonard-Barton (1998) afirma que o vínculo entre estratégia e tecnologia é
amiúde precário ou inexistente, e a deficiência pode estar em qualquer uma das pontas da
conexão desejada. Pela estratégia, as distorções podem ocorrer a partir da ausência do
compartilhamento dos gestores para com seus liderados ou na disfunção do processo de
comunicação da empresa, os dois itens causam desconhecimento do intento estratégico.
Do lado da tecnologia, as deficiências podem ocorrer a partir da obsolescência
(mercado externo alcançar ou superar a aptidão interna), considerando o não aperfeiçoamento
ou desenvolvimento de novos conhecimentos / aprendizagem tecnológicas (FIGUEIREDO,
2004). A aptidão tecnológica específica certamente é essencial para cumprir a estratégia da
empresa, sendo necessário avaliar as estruturas e processos organizacionais. O declínio das
pesquisas básicas, na medida em que houve um decréscimo nos investimento por parte das
empresas.
56
Terminologia internacional que designa o conhecimento que a organização possui determinado processo,
diferenciando-a das demais ((GOMES, 2012, p. 235).
148
- Variedade das fontes nas quais se podem adquirir saber: o diagnóstico das
disfunções ou deficiências de aptidão é determinante para a escolha das fontes potenciais do
saber tecnológico. As fontes externas do saber tecnológico ou potenciais aliados em
tecnologia são: consultores, clientes, laboratórios nacionais, vendedores, universidades e
empresas – concorrentes e não concorrentes. A transferência do saber através das fronteiras
organizacionais é mais facilitada quando os interessados não são concorrentes diretos.
- Mecanismos de aquisição e importação: verifica-se que o processo de
importação se efetiva por observação, parcerias, alianças estratégicas, contratos de P&D, mas
de forma consistente – com grau de compromisso e potencial de aquisição, através de
aquisições e fusões, joint ventures57
e licenciamentos exclusivos. A duração ao longo do
tempo diante das fontes externas dependerá do tipo de mecanismo de absorção utilizado.
- Questões gerenciais para a formação de uma capacidade de absorção: somente
estabelecer mecanismos de aquisição e absorção de tecnologias não garante sua
integralização, pois é necessário estar preparado em processos e recursos. O esforço e o
comportamento gerencial são preponderantes para o alcance do resultado consistente para a
organização. A manutenção das pessoas na organização influencia na absorção de saber. Há
de se evidenciar que quando analisada a dimensão – pessoas – muito dos conhecimentos
podem ser tácitos, ou seja, intransferíveis.
Quanto ao entendimento da capacidade tecnológica da empresa, a análise de seu
armazenamento e acúmulo, tem-se nos estudos de Figueiredo (2003, 2004, 2005) uma
tipologia extremamente consistente a partir da construção do sistema físico – com aparato de
base de dados transferível, sendo o fator concreto; sistema de recursos humanos
compreendido pela experiência e talento acumulado, sendo o conhecimento tácito; sistema
organizacional / processos de gestão, associado aos procedimentos e rotinas, assim como, nas
técnicas e ferramentas de gestão; e produtos e serviços, referindo-se a parte mais visível da
capacidade tecnológica. Ao analisar estas questões à luz do quadro de referências do sistema
tecnológico compreende-se que a gestão por inovação pressupõe o desenvolvimento da
capacidade de absorção, manutenção e construção de um tecido tecnológico competitivo das
economias emergentes, potencializando a velocidade da inovação.
Amaral Filho (2011) explica que as MPEs apresentam bom desempenho na
difusão de inovações tecnológicas, facilitada pela flexibilidade estrutural, mas isso não
57
Terminologia internacional utilizada pela administração para designar a união entre pessoas ou empresas que
se juntam para realizar um determinado empreendimento, a partir de suas características similares nos negócios
(GOMES, 2012, p. 229)
149
acontece facilmente, com a geração de inovações propriamente dita, de acordo com a visão
schumpteriana restrita, no tocante às empresas de porte muito pequeno e atuando em setores
tradicionais. A relação entre organização e inovação é complexa, dinâmica e multinível.
Ao analisar estas questões à luz do quadro de referências da dimensão tecnologia
compreende-se que a gestão por inovação pressupõe o desenvolvimento da capacidade de
absorção, manutenção e construção de um tecido tecnológico competitivo das economias
emergentes, potencializando a velocidade da inovação. Idéias inovadoras possuem várias
fontes. Algumas são originárias em um flash de inspiração, enquanto outras, acidentalmente
(CORAL, 2008).
2.7.5 Dimensão ambiental
As organizações existem dentro de ambientes incertos e turbulentos, ou
previsíveis e inalterados (CERTO, 2010, HALL, 2004; MOTTA, 2008). As estruturas
organizacionais, o processo de liderança e os sistemas de controle irão variar de acordo com o
ambiente (QUINN et al., 2012). Mintzberg (2003) critica as imagens altamente sistemáticas
representadas nos princípios de administração e alerta que os gestores vivem em ambientes
altamente imprevisíveis e tem pouco tempo para planejar e organizar. As demandas do
ambiente exigem dos gestores decisões imediatas.
Wood Junior (2002) considera que as organizações são sistemas abertos e devem
encontrar uma relação de interdependência apropriada com o ambiente para viabilizar sua
sobrevivência. Ratificando este pensamento, Bethlem (2004) destaca que o ambiente de uma
empresa pode ser dividido em fronteiras, em regiões, mercado ou ramos de atividades.
A corrente que discute o ambiente e que foi retratada pela Teoria da Contingência
com Burns e Stalker (1961), correlacionando o ambiente e as características das organizações,
e por Joan Woodward (1965) com enfoque diante dos impactos da tecnologia na estrutura.
Posteriormente, Lawrence e Lorsch (1973) enfocam a criação por parte das empresas do
diferencial competitivo capaz de estabelecer atratividades aos clientes. Essa demanda advém
das mudanças e diversificação de mercados que exigem uma postura antecipativa e de
flexibilidade.
A orientação com enfoque para o ambiente revela-se imperativa e é unanimidade
na literatura. As organizações nesse contexto estão ávidas de respostas diante daquilo que
pouco pode obter. Pela incerteza, volatilidade e ambiguidade, torna-se difícil não somente a
compreensão como as respostas. Martins e Pereira (2008?) em pesquisa realizada no setor
150
têxtil com empresas longevas identificaram práticas de gestão utilizadas nas empresas, com
forte viés de mercado, com construção de planejamento voltado para o desempenho e foco no
crescimento estando à mercê do fator econômico.
O dicionário da administração passa a se configurar fora do subsistema e a
valorização dos fenômenos do ambiente de negócios se agiganta e as evidências das
organizações são diferentes – em tamanho, objetivo, tempo de existência. As teorias mais
recentes caracterizam-se por enfocar os aspectos estruturais e aspectos relacionais e políticos
do ambiente: teoria de ecologia populacional, a perspectiva das organziações em rede, teoria
da dependência de recursos, teoria dos custos de transação e a teoria neo-institucionalista.
[...] Para a teoria da ecologia populacional são os fatores do ambiente que
determinam a sobrevivência de populações de organizações de certo tipo em dado
ambiente. A organização tem pouca influência na determinação do seu destino,
tendendo à inércia e à preservação de suas estruturas [...] a perspectiva das
organizações em rede analisa os aspectos relacionais e políticos relativos à formação
de redes e à criação de vínculos entre organizações. O ambiente é considerado um
conjunto de organizações interconectadas baseadas em elementos e interesses
comuns. A teoria da dependência de recursos foca também o estabelecimento de
vínculos e links entre organizações, dentro de perspectivas de que as organizações
buscam controlar recursos escassos dos quais dependem para sua sobrevivência. A
neo-institucionalista oferece uma perspectiva teórica complexa com base na qual
analisa como os modelos e símbolos são institucionalizados em dado ambiente
passando a ser fonte de legitimidade e recursos para as organizações [...] a teoria dos
custos de transação retrata que um dos principais objetivos das organizações é
minimizar os custos envolvidos nas trocas de recursos com o meio ambiente e com
as outras organizações, economizando tempo e recursos [...] mostra que os
indivíduos, bem como os grupos organizacionais, possuem uma capacidade limitada
de obter e interpretar informações. Dessa forma, quanto mais complexo e incerto for
o ambiente, quanto mais rápidas forem as mudanças, maiores serão as dificuldades
para obter e processar informações e negociar; consequentemente, maiores serão os
custos de transação (MOTTA, 2008, p.369).
A verificação de fronteiras do sistema, particulamente a interface entre sistemas
externos e internos, e a determinação das relações dos vários subsistemas trazem contribuição
direta para a administação como forma de repensar seus conceitos e aplicações nos processos
organizacionais. Nessas abordagens, os fenômenos organizacionais não se restringem aos
fatores controláveis e postulados reducionistas, uma vez que se eleva o papel do ambiente
com suas diversas facetas incotroláveis. Fazendo um trocadilho com a dinâmica ambiental e
os gestores, Geus (1998) relata que cenários relevantes, trazidos ao nível do “ator individual”,
ajudam os gerentes e sua equipe a investigar o terreno e ver o panorama mais amplo. O
cenário exige uma nova mentalidade dos gerentes, com visões e ideias relativas ao tecido
organizacinal diferenciada e a “paisagem” os ajudam a nela reconhecer aspectos novos e
“impensáveis”.
151
Rodriguez y Rodriguez (2011) afirmam que a necessidade de mudar o foco do
elemento ou da peça para o todo representa o desenvolvimento de uma visão sistêmica. A
crescente interdependência entre as condições mutáveis de limitação corporativa e a sociedade
evidencia esse fenômeno como ascendente nas problemáticas no ambiente de negócios.
Os meios tradicionais empregados para medir a eficácia organizacional não
refletem adequadamente os fatores determinantes da longevidade e consequentemente do
êxito organizacional (ARRUDA et al., 2007; COLLINS, 2006). Pelo contrário, estes critérios
fornecem parcelas estáticas de tempo rendimento e de satisfação, que podem ser irrelevantes,
segundo confirma Dalsasso (2010).
A controvérsia em torno da maximização e satisfação desviou a atenção de
problemas mais cruciais, como a questão de manter-se viva e em crescimento constante.
Robbins (2005) critica a visão imediatista das organizações, já que se sobrepôs a irrefutável
necessidade de vida longa. Contudo, as exigências paradoxais, as organizações em seus
subsistemas podem criar valores que permitam adaptabilidade às infinitas exigências.
Montana e Charnov (2010) afirmam que as mudanças nos métodos de produção
provocam modificações no número de funções de trabalho, na distribuição destes entre as
funções e na relação de ambos. Mundialmente, esses fenômenos ocorridos na trajetória do
processo de produção, têm conduzido inúmeras pesquisas na busca de compreender as
variações das formas correntes de prática e de comportamento organizacional (NICOLSKY,
2001).
A visão sistêmica e contingencial da administração se legitima na complementaridade
e integração, uma vez que aceita tanto abordagens tradicionais como as contemporâneas,
priorizando o momento e a situação em que está inserida o ambiente corporativo. Castor
(2009) destaca que uma MPE pode ser perfeitamente competitiva, desde que seja capaz de
identificar corretamente qual o valor que seus recursos lhe permitem criar e em que nichos de
mercado existem clientes e consumidores interessados.
Em destaque, variáveis contingenciais associadas às dimensões organizacionais das
MPEs.
152
DIMENSÕES VARIÁVEIS CONTINGENCIAIS
Estrutura
-Arquitetura organizacional – remodelagem corporativa, do negócio e
construção da funcionalidade administrativa enxuta; Funções (redesenhadas) e
papéis (expectativas mútuas). Sistema organizacional ágil, flexível e
empoderado.
Comportamento
-Universo individual – as divergências latentes de características, potenciais e
pensamentos, inerentes às pessoas. Desejo de crescimento, autonomia e
tolerância são expectativas que corroboram para as ambiguidades. Necessária
fonte de inventividade, capacidade crítica, otimização e sensibilidade permeadas
com as pessoas. Evidência de dilemas éticos.
Estratégia
-Intervenção e adaptação – estratégia intencional de mudança, projetada no
tempo, oportunidade e foco. Interface com ambiente, dominância da informação
e percepção da cultura. Criação de crises e presciência.
Tecnologia
-Tecnologia de processos - fator imperativo, agregar para o alcance de seus
propósitos, esboçar as rotinas com creditação das pessoas e do incremento
tecnológico. Interface com inovação, produtividade e interconectividade.
Ambiente
-Incerteza ambiental – a precariedade das mudanças políticas, tecnológicas,
socioculturais e econômicas limitam o processo administrativo. A imperfeição
ambiental cria crises internas. Visão global de sustentabilidade (econômica,
social e ambiental).
Quadro 16 - Dimensões organizacionais e variáveis contingenciais.
A empresa “viva” precisa de um novo governo, cada vez menos empresas viverão
e trabalharão em um ambiente sobre o qual exerçam controle em alto grau (GEUS, 1998,
p.189). Mintzberg (1984) critica a aplicação da burocracia mecânica nas organizações em
razão da turbulência do ambiente tornando esse modelo inadequado e sem possibilidades de
responder ao mercado.
Os recursos empresariais disponíveis são inversamente proporcionais às
exigências de mercado e a disposição dos entes próximos do cotidiano da organização. O
concorrente ao mudar e estabelecer ações estratégicas de prospecção no mercado, eleva as
oscilações das mudanças além da incerteza ambiental, que emergem sobre a empresa. Esse
resultado inevitavelmente acarretará crises internas, contrastando-se com o processo
administrativo posicionado pela empresa. Nesse caso, a capacidade da empresa frente ao
ambiente é limitada.
Miotto e Oliveira (2003) apontam as crises como a identificação das fragilidades a
que está sujeita a empresa, crises como as potencializadas pelas alterações ambientais e a
influência da tecnologia, podem tansformar a organização. A tecnologia flexível permite que
as empresas se diferenciem em produtos e serviços pelo baixo custo.
Dessa forma, afirma Peng (2008, p. 54) “o nome do jogo pode ser personalização
em massa, a busca simultânea de liderança em custos e diferenciação”. A categorização do
desdobramento das dimensões organizacionais: arquitetura organizacional, o universo
153
individual, a intervenção adaptativa e a tecnologia de processos serão testados, condenados ou
reverenciados nessa dramaturgia do sistema - empresa e mercado.
Um aspecto relativo às MPEs abordados por Martins e Pereira (2008?) em relação
às práticas de gestão utilizadas pelas empresas longevas diante da incerteza ambiental, são
classificadas hierarquicamente como: conhecimento de mercado, liderança, inovação
constante, valorização das pessoas, processo sucessório, senso de indentidade e cultura
arraigada.
A sustentabilidade é evidenciada por Arruda et al. (2007) como fator de relevância
para que a “empresa duradoura” obtenha competitividade. Desenvolver um agudo senso de
percepção do ambiente, da conjuntura, conhecer e compreender os mecanismos de mudança
são os fatores fundamentais para seguir esse novo caminho (WOOD JÚNIOR, 2002, p.29).
Trata-se de uma interferência no proceso evolucionário da empresa através da indentificação
de situações problemáticas. Mas, o aprendizado contínuo consiste em um enfoque
exploratório não apenas para descoberta de problemas, mas para solucioná-los (CERTO,
2010; DONADONE et al., 2012; MOTTA, 2001). Nesse sentido, a reação adaptativa
representa uma resposta planejada a problemas organizacionais.
Num passado remoto, quando muitas atividades se restringiam ao nível pessoal ou
ao contexto organizacional, as formas de administrar eram discricionárias, previsíveis e
controladas, tornando-se ilusoriamente simplórias. O comportamento organizacional, desde
então, se tornou crescentemente complexo e sujeito às influências ambientais.
154
CAPÍTULO 3 - QUESTÕES EPISTEMO-METODOLÓGICAS
Neste capítulo, serão apresentados os procedimentos metodológicos que
delineiam a tese. Descreve-se a categoria de análise elucidando-se a perspectiva do tipo que se
compreende ser mais apropriada para a investigação do objeto de pesquisa. Posteriormente,
serão apresentados o universo e a seleção de sujeitos. A coleta de dados é descrita com seus
procedimentos e com o tratamento de dados. Por fim, as possíveis limitações que o método de
pesquisa apresenta. Marconi e Lakatos (2006, p.83), afirmam que o método “é o conjunto das
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões na
pesquisa”.
1ª ETAPAPESQUISAS EXPLORATÓRIAS
2ª ETAPAPESQUISA QUANTITATIVA
FASE 1 FASE 4
QUESTIONÁRIOS VIA INTERNET / APLICAÇÃO IN LOCO
VISÃO QUANTITATIVA – EMPREENDEDOR/ GESTOR / DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
FASE 2 FASE 3
DESK RESEARCH
ANTECEDENTES / PESQUISAS MPEs
ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
VISÃO SISTÊMICA
PLANO NACIONAL DE CAPACITAÇÃO DAS MPEs
VISÃO QUALITATIVA
Entrevista MDIC
Entrevista Empreend
Entrevistas Itália
LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE
DADOS SECUNDÁRIOS
INSUMOS INSUMOS
Análise de conteúdo
INSUMOS
MPEs
Prestadoras de serviços
82 empresas
ANÁLISE E CONCLUSÕES
PROCESSAMENTO
RESULTADOS
Observação direta
Gráfico 4 – Metodologia
3.1 Categoria de análise
A descrição da categoria de análise constitui a construção entre a problematização
fixada na pesquisa e o delineamento do trabalho de elucidação sobre o campo de análise,
objeto da pesquisa, forçosamente restrito e preciso (QUIVY e CAMPENHOUDT, 2008).
Construí-lo equivale, portanto, a elaboração de um sistema coerente de investigação na
155
pesquisa. A tese: Longevidade das Micro e Pequenas Empresas Prestadoras de Serviços: Um
estudo das dimensões organizacionais e suas implicações. O estudo foi delineado através de:
1 - Realização de levantamento de informações disponíveis e análise de dados
secundários (Desk Research); entrevistas em profundidade objetivando a visão sistêmica do
sistema das MPEs no contexto mundial e brasileiro. Como membro participante do Plano
Nacional de Capacitação das MPEs do MDIC. Os passos anteriores foram de grande
importância para o levantamento dos insumos para construção dos questionários e posterior
análise quantitativa dos dados.
2 - Descrição das MPEs com a classificação dessas empresas conforme descrito
na seção 2.1. A classificação de MPEs sempre é alvo de discussão na literatura quanto a
melhor forma de aplicação nas pesquisas e não havendo concordância. Diante desse
antagonismo, foram utilizadas duas classificações, uma mescla de conceitos, que permeiam
estudos sobre o tema com critério de regulamentação e aceitas cientificamente como
pertinentes, sendo que nesta pesquisa, são não excludentes, ou seja, as empresas pesquisadas
devem atender às duas especificações. A referência adotada foi a classificação das micro e
pequenas empresas utilizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) – por número de funcionários; e pela classificação definida na Lei Geral da Micro
e Pequena Empresa (2006) e alterada pela Lei Complementar nº 139 de 10.11.2011 – por
receita bruta anual.
3 - Diante da segmentação quanto ao tipo e natureza da empresa, foram
exploradas as MPEs prestadoras de serviço, caracterizadas conforme referencial teórico na:
intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, perecibilidade, relação com o cliente e
uniformidade com seus respectivos indicadores. Houve o aprofundamento da discussão desse
segmento - prestadores de serviços suas particularidades e contemporaneidades, seu fator
agregador para economia brasileira, assim como, o que as evidenciam do cenário profícuo;
4 - As dimensões organizacionais são teorizadas pela: estrutura e processos,
comportamento, estratégia, tecnologia/inovação e ambiente, descrevendo-se para cada
dimensão, componentes e indicadores que evidenciem suas práticas. O estudo faz uma
imersão diante dos desdobramentos das dimensões, com fatores que agregam um arcabouço
de variáveis discutidas à luz da análise bibliográfica, pesquisa de campo, com posterior
análise de dados;
5 - As MPEs prestadoras de serviços têm parcerias contratuais com as seguintes
grande empresas: ALUMAR, Companhia de Energia Elétrica do Maranhão – CEMAR, Coca
Cola, Concessionária Fiat no MA, Grupo Mateus Supermercado, Grupo Cyrela, OI e VALE.
156
6 - Verificações quanto aos fatores de longevidade, sendo utilizado por critério de
tempo de existência, aqui nesta tese entendida como aquelas em atividade com cinco anos de
existência ou mais;
7 - Cenário e resultados das MPEs nos órgãos oficiais: IBGE, SEBRAE, MDIC
(Departamento de Micro, Pequenas e Medias Empresas), MTE e Junta Comercial do
Maranhão (JUCEMA).
8 - Fatores determinantes a partir das dimensões que influenciam diretamente na
longevidade das MPEs prestadoras de serviços;
9 - Outras informações relevantes para as MPEs nas economias emergentes, no
ambiente internacional, no Brasil e no Estado do Maranhão, que favoreçam a compreensão
diante da temática longevidade.
3.2 Tipo de pesquisa
O tema em discussão preconiza a longevidade e entender esse fenômeno
pressupõe desmistificar o que a legitima. Quivy e Campenhoudt (2008, p. 31) afirmam que
“uma investigação é, por definição, algo que se procura. É um caminhar para um melhor
conhecimento e deve ser aceito como tal, com todas as hesitações, desvios e incertezas que
isso implica”. Gil (2002) define pesquisa como um procedimento racional e sistemático, que
visa proporcionar respostas a problemas que se apresentam.
A pesquisa sobre longevidade das MPEs prestadoras de serviços utiliza
características quantitativas e qualitativas. Collis e Hussey (2005) explicam que a utilização
do método qualitativo corresponde a análises mais subjetivas, com percepções e aplicação de
técnicas interpretativas para descreverem um fenômeno. O método quantitativo objetiva a
mensuração de fenômenos, coleta e análise de dados numéricos e aplicação de testes
estatísticos.
[...] dada a complexidade da vida organizacional, assume-se que uma metanarrativa
não é capaz de compreendê-la na sua totalidade. Da mesma forma, a utilização de
múltiplos métodos de pesquisa e investigação na análise dos fenômenos
administrativos e organizacionais pode abrir novos horizontes para sua compreensão
[...] é por vezes difícil classificar um método como qualitativo ou quantitativo, uma
vez que informações qualitativas podem ser contadas e informações quantitativas
podem ser interpretadas. Aliás, se não forem, pouco valor costumam ter (VIEIRA E
ZOUAIN, 2006, p. 14-15).
A fundamentação metodológica tem como base os procedimentos estabelecidos
em Vergara (2007), que caracteriza a pesquisa quanto a seus fins e meios. Quanto aos fins, a
157
pesquisa é uma investigação descritiva, explicativa e aplicada. Constitui-se descritiva quando
expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno e as relações
entre variáveis (TRIVINOS, 2007; VERGARA, 2007).
Gil (2002) considera a pesquisa quanto aos objetivos explicativa quando se
caracteriza por esclarecer os fatores que contribuem para ocorrências de determinado
fenômeno. Logo, há um viés explicativo, pois no caso específico desta investigação buscou-se
evidenciar os fatores que delineiam a ocorrência de maior longevidade das MPEs prestadoras
de serviços associadas às grandes empresas e a partir das dimensões organizacionais. A
pesquisa é aplicada considerando que há a motivação de resolver problemas concretos das
MPEs, tornando-se um estudo de finalidade prática.
Quanto aos meios, caracteriza-se como pesquisa bibliográfica, documental e de
campo. Vergara (2007) caracteriza a pesquisa bibliográfica quando há busca sistemática das
publicações em livros, revistas, redes eletrônicas, ou seja, em material de fontes primárias e
secundárias. Ressalta-se a tentativa constante da utilização de material de fonte primária.
Fundamenta-se como documental, devido ao levantamento realizado em documentos internos
das empresas, como contratos de prestação de serviços, registro de dados de fundação da
empresa, em suma, fatores codificados das empresas.
Segundo Gil (2002) a pesquisa de campo se caracteriza pela realização da
investigação empírica, quando é realizada aplicação de questionários e entrevistas nas
empresas e diante de atores inseridos na problematização. Para o levantamento de dados, a
pesquisa utilizou-se de aplicação de questionários junto às empresas com seus
empreendedores e gestores. Foram realizadas também entrevistas com autoridades ligadas ao
segmento de MPEs e proprietários de empresas de pequeno porte, essas realizadas na Itália,
considerando o modelo de referência daquele país.
3.3 Universo e amostra
O universo da pesquisa foi extensivo às MPEs do município de São Luís - MA,
sendo consideradas empresas longevas aquelas com atividades a partir de 5 (cinco) anos e
prestadoras de serviços de grandes empresas como: ALUMAR, Companhia de Energia
Elétrica do Maranhão – CEMAR, Coca Cola, Concessionária Fiat no MA, Grupo Mateus
Supermercado, Grupo Cyrela, OI e VALE. Essas grandes empresas estão situadas em áreas
diversificadas da atividade econômica e são referências nacionais e internacionais.
158
A amostra caracteriza-se como probabilística, sendo selecionada de forma
aleatória simples, utilizando o cadastro da Junta Comercial - MA com classificação de
Microempresa (ME) e Empresa de Pequeno Porte (EPP) com indicação de prestadoras de
serviços. A amostra se constitui a partir da indicação do grupo de foco com seleção de
gestores / empreendedores.
O tamanho da amostra se fundamentou na teoria da inferência estatística que
disponibiliza a seguinte expressão, segundo Levine et al. (2008), para o cálculo do tamanho
da amostra, quando se trata da estimação da proporção de determinada característica
populacional p:
Em que:
n = tamanho da amostra a ser determinado;
z = valor da variável normal reduzida correspondente ao nível de confiança desejado;
e = erro amostral admitido para a estimativa de p, e;
p = proporção populacional da variável de interesse a ser estimada.
Como o nível de confiança e o erro amostral de estimação são estabelecidos a
priori, há necessidade de que se conheça uma estimativa inicial para p, ainda que de pesquisas
anteriores correlatas, para que se calcule o tamanho da amostra. Levine et al. (2008) afirmam
que na falta de um valor inicial para p, de pesquisas anteriores correlatas, pode-se,
alternativamente, maximizar o tamanho da amostra ao usar como p o valor que também
maximiza o produto p (1-p) do numerador da expressão acima, isto é p = 0,5. Ao utilizar esse
valor para proporção, obtém-se o maior tamanho de amostra possível para o nível de
confiança e erro fixados. A majoração do tamanho da amostra ao máximo possível, entretanto,
demanda mais tempo para aplicação dos questionários e aumenta consideravelmente os
custos.
Uma alternativa utilizada por pesquisadores, e naturalmente aceita, é pesquisar um
número n máximo de amostras possíveis, determinar as proporções amostrais de interesse,
usá-las como estimativas das verdadeiras proporções populacionais e, com confiança
estabelecida, determinar o erro cometido. Em termos matemáticos, pode-se determinar o erro
amostral utilizando-se a seguinte expressão, deduzida da fórmula do tamanho da amostra:
159
Foram investigadas 82 MPEs prestadoras de serviços. Com base nas informações
dessas empresas e usando o programa Sphinx de pesquisa e estatística, versão 5.1,
devidamente licenciado, foram obtidas as proporções para determinação do erro cometido na
estimação da verdadeira proporção de empresas com mais de 6 anos de existência. As
proporções são:
- proporção de empresas com existência entre 5 (cinco) e 6 (anos) anos, 1- p =
0,098 (9,8%).
- proporção de empresas com mais de 6 (seis) anos de existência p = 0,902
(90,2%);
Considerando uma confiança de 90% para a estimativa da verdadeira proporção p,
o que implica em um valor de z = 1,64 na tabela da curva normal padrão, obteve-se, após a
utilização da fórmula acima mencionada, um erro amostral e = 5,3%. Logo, a proporção de
empresas com mais de 6 ano de existência encontra-se entre 85,42% e 94,98%, com 90% e
confiança.
3.4 Coleta e tratamento dos dados
O levantamento dos dados foi realizado em conformidade com os métodos
delineados. Vergara (2007) destaca que cada um dos procedimentos escolhidos para a coleta
de dados apresenta vantagens e desvantagens. Por este motivo, estes procedimentos devem
estar relacionados com os objetivos, geral e intermediário, demonstrando a pertinência das
técnicas de coleta para o problema de pesquisa.
A pesquisa bibliográfica se constituiu em estudos associados à realidade e às
dimensões organizacionais estabelecidas nas MPEs prestadoras de serviços. Foram
pesquisados livros, periódicos, artigos científicos, teses e dissertações. A intenção dessa
pesquisa é o aprofundamento do esboço teórico como forma de melhor compreender os
fenômenos associados a esse segmento de empresas (TRIVINOS, 2007).
Quanto à investigação documental, a utilização se tornou imprescindível para o
levantamento de informações disponíveis e análise de dados secundários (Desk Research),
diante das MPEs prestadoras de serviços, dos resultados efetivos das empresas no mercado,
160
como, por exemplo, os documentos como normas, procedimentos, métodos, manuais,
contratos de prestação de serviços, ou seja, processos codificados da empresa. A pesquisa
documental caracterizou-se pela busca de material nos arquivos das empresas, onde foram
encontrados circulares, memorandos, estudos, avaliações, pareceres, relatórios e outros
documentos não publicados. Os documentos desempenham papel fundamental para a coleta
de dados e a sua busca deve ser sistemática e abranger, além da empresa, bibliotecas locais e
outros centros de referência (YIN, 2009).
Na realização da pesquisa de campo, além das informações levantadas junto às
MPEs prestadoras de serviços selecionadas, utilizando-se questionário específico, foram feitas
entrevistas semiestruturadas e focalizada ou em foco, nas quais os respondentes foram
entrevistados em um período de tempo de uma a duas horas, de forma espontânea, mas
seguindo certo conjunto de perguntas do assunto estudado (VERGARA, 2009; YIN, 2009). E
ainda, participação na Comissão do Plano Nacional de Capacitação das MPEs do MDIC,
objetivando o aprofundamento da compreensão do sistema e interação com os atores
envolvidos com esse segmento, inclusive com os empreendedores / gestores participantes.
Marconi e Lakatos (2006) explicam que nesse tipo de ferramenta de coleta de
dados o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada pergunta de acordo com o que
achar importante e primordial para o momento. É uma forma de se explorar mais amplamente
uma dada questão a ser pesquisada.
No total foram realizadas cinco entrevistas: três realizadas na Itália, na Cidade de
Torino. A escolha desse País foi em razão de ser referência nesse segmento de empresas e se
diferenciar do resto do mundo com relação a longevidade. “Na Itália, as PMEs são mais de 4
milhões ou 99,9% de todas as empresas. Os 81,7% da força de trabalho é empregada nessas
empresas. A micro representa 94,9% do total das empresas e empregam 48% da força de
trabalho total” (UNIURB, 2010).
Entrevistou-se dois empreendedores/gestores de MPEs e a escolha das empresas:
Ritis Telematica s.r.l. e D.N.C. Automazioni, receberam o tratamento dos critérios de
classificação, longevidade a partir de cinco anos e prestadora de serviço da grande empresa,
no caso a Indústria Fiat. Houve ainda, uma entrevista com um professor catedrático da
Faculdade de Economia e Negócios da Universidade de Torino – Itália e duas entrevistas com
autoridades do Ministério da Indústria, Desenvolvimento e Comércio Exterior (MDIC) na
Secretaria da Micro e Pequena Empresa.
A estratégia de levantamento de dados com entrevistas teve a finalidade diante
dos proprietários das empresas em: (i) identificar as características de funcionalidade das
161
organizações longevas italianas; (ii) estabelecer a relação da longevidade entre as empresa
brasileira e a italiana, com vieses para a influência das dimensões organizacionais; e (iii) a
parceria com a grande empresa e suas implicações na longevidade. No tocante às entrevistas
com autoridades da MDIC, objetivou-se compreender as estratégias de inserção e
desenvolvimento das MPEs no Brasil. Ressalta-se que aos entrevistados foram apresentados
os objetivos da pesquisa e dirimidas quaisquer dúvidas. As entrevistas foram gravadas e
transcritas, com posterior apresentação dos dados aos entrevistados para que confirmassem as
informações coletadas (APÊNDICE C). ENTREVISTAS
Para o levantamento de dados através de questionário, o instrumento de obtenção
de informações a respeito das MPEs longevas, foi estabelecida a estratégia de busca de
cadastro das grandes empresas e levantamento na Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA).
O critério estabelecido para escolha das empresas foi: (i) empresa existente de forma ativa há,
no mínimo cinco anos no setor de serviços; (ii) empresa em parceria com a grande empresa, e
(iii) empresa dentro da classificação de MPEs, ou seja, em quantidade de empregados e
receita bruta anual.
A primeira versão do questionário constou de 80 questões. Originalmente piloto,
ele foi testado em um grupo de quinze participantes para maior clareza. Após a revisão,
observaram-se quatro questões sem pertinência, pois já havia sido contemplada a informação
em outras questões ou estavam confusas sendo retiradas da ferramenta de coleta. Logo, ao
final ficaram 77 questões (APÊNDICE D). As questões em escala Likert foram distribuídas
nas dimensões organizacionais: estrutura e processos, comportamento, estratégias, tecnologia
e inovação e ambiente. Inicialmente, foram enviados via email para as MPEs, não havendo
êxito nas respostas, com recebimento de somente 8 questionários.
O instrumento foi, então, aplicado nas MPEs prestadoras de serviços das grandes
empresas, totalizando 125 empresas, recebendo-se 92 questionários e eliminando-se 10
respondentes por inconsistência de: preenchimento incompleto, por ter excedido o critério de
número de funcionários e excedido critério de receita bruta anual, conforme classificação de
MPEs delineada na tese.
A maioria das pesquisas realizadas sobre MPEs utiliza-se da classificação por
funcionário ou receita bruta anual e na literatura há críticas favoráveis e contra uma ou outra
destas. Na busca de um maior rigor da pesquisa foram utilizadas as duas classificações: por
número de empregados variando em até 49 e receita bruta anual com limite de até 3,6 milhões
de reais (Seção 2.1). De acordo com as orientações descritas por YIN (2009) com relação à
construção de coleta de dados com questionário, questões atitudinais, é recomendável a
162
utilização de questões múltiplas ou em escalas. Assim, as questões foram distribuídas sem
uma sequência lógica, de forma a evitar respostas indutivas.
Ao final foram analisados 82 questionários aplicados junto às empresas, com
estruturação da seguinte forma: - instruções de preenchimento do questionário; - identificação
do questionário; - questões relativas ao perfil do empreendedor/gestor; questões relativas ao
perfil da empresa. Essas questões são de “fechada única” com possibilidade de somente uma
resposta dentre as opções e “fechada múltipla” com possibilidade de marcação de uma ou
mais opções de acordo com a pergunta, totalizando 15 questões. Quanto às questões relativas
às dimensões organizacionais, com 62 questões, do tipo Likert, foram divididas em cinco
grupos, conforme as categorias das dimensões:
- Grupo nº 1 – dimensão estruturas e processos;
- Grupo nº 2 – dimensão comportamental;
- Grupo nº 3 – dimensão estratégias;
- Grupo nº 4 – dimensão tecnologia e inovação; e
- Grupo nº 5 – dimensão ambiental.
YIN (2009) destaca que a escala de Likert apresenta itens em forma de afirmações
a respeito de uma categoria de análise sobre a qual se pede aos respondentes que externem sua
posição, onde as respostas correspondam à prática efetiva da gerência de sua empresa. Para
cada dimensão são apresentadas afirmações relativas às variáveis investigadas, em
consonância com a fundamentação teórica.
O respondente – o empreendedor e gestor foram estimulado a manifestar qual o
seu grau de concordância com cada afirmação, em uma escala de Likert de cinco pontos que
variava de 1 (um) para “não concordo” a 5 (cinco) para “concordo totalmente”, onde as
respostas correspondessem à prática efetiva existente. Nesta composição, o empreendedor,
gestor ou empreendedor/gestor expôs o seu modo de formulação de pensamento sobre a
dimensão organizacional, o que não necessariamente garante que seu pensamento reflita a
prática da ação administrativa. O informante recebeu orientação que não havia resposta certa
ou errada e sim aquilo que era inerente à sua empresa.
A pesquisa não teve, portanto, a pretensão de checar se o posicionamento do
empreendedor, gestor ou empreendedor/gestor corresponderia necessariamente ao seu modo
de agir na realidade. Isto demandaria o acréscimo de outras metodologias, que permitissem
verificar in loco evidências práticas da aplicação de cada uma das formulações. Contudo,
também é pouco plausível que divergissem suas respostas de suas ações práticas, pois isto
seria o reconhecimento de suas fraquezas e uma autocrítica ao seu modo de agir.
163
Quivy e Campenhoudt (2008, p.223) destacam a importância da construção
teórica e a análise de dados que favoreça incontestavelmente a qualidade das interpretações. E
sentenciam “neste sentido, a estatística descritiva e a expressão gráfica dos dados são muito
mais do que simples métodos de exposição de resultados”. A afirmativa remete-se à
integração necessária entre a reflexão teórica prévia e a análise dos dados.
Nesse sentido, as leituras, as entrevistas exploratórias, participação na comissão
do plano nacional de capacitação das MPEs – MDIC, a aplicação dos questionários recebeu
tratamento com observação direta, análise de conteúdo, análise estatística dos dados, e o
despojamento para neutralidade, foram semeados com intenção de revelar aspectos do
fenômeno apresentado.
Para sumarização e análise estatística dos dados coletados na pesquisa de campo
aplicados nas MPEs prestadoras de serviços, foi utilizado o programa de pesquisa e estatística
Sphinx, versão 5.1.
A utilização de questionamentos com respostas categóricas, afirmações com
respostas em escala e questões com respostas numéricas, utilizadas no levantamento da
pesquisa de campo, gerou a necessidade do uso de ferramentas estatísticas como: análise de
médias, teste de Qui-quadrado, coeficiente de correlação e o coeficiente de determinação ou
explicação.
As médias foram usadas como elementos de análise nas seguintes situações: nas
questões em escala Likert de 1 a 5, para generalizar o valores atribuídos em cada variável,
com posterior comparação com o maior valor da escala. Esse tratamento tem por objetivo
indicar o que representa na prática a ocorrência de cada variável dentro da dimensão
organizacional. Essa aplicação foi também realizada quando do cruzamento de uma variável
categórica com uma variável numérica de interesse. Nesses casos, usou-se dentro de cada
categoria, a média da variável numérica, sendo possíveis importantes interpretações.
A diferença entre proporções ocorridas em vários grupos (categorias) de uma
população (MPEs prestadoras de serviços longevas), observadas através de uma amostra
pesquisada dessa população, levou à utilização de um teste estatístico específico, o Qui-
quadrado, notadamente na verificação da existência de diferença entre proporções, ocorridas
em mais de duas categorias (LEVINE et al., 2008).
[...] Basicamente, o teste de Qui-quadarado é usado para: a) verificar a existência de
relação de dependência entre duas variáveis b) verificar a existência de diferença
entre proporções, notadamente quando há mais de duas, a ser comparadas. Esse teste
estatístico que nos diz se essas diferenças são estatisticamente significantes não
164
utiliza proporções amostrais. Ele compara as frequências observadas e as
frequências esperadas (MOORE, 2000, p.374)
O resultado do teste Qui-quadrado nas questões, objetiva a verificação da
ocorrência da significância ou não, das frequências ocorridas na variável mapeada, em suas
práticas de gestão, na dimensão. Ressalta-se que, ao final de cada análise da dimensão, foi
desenvolvida tabela resumo das proporções das escalas de maior frequência, com respectivo
resultado do Qui-quadrado.
O programa de pesquisa e estatística Sphinx, usado nesta pesquisa, realiza duas
tarefas, Isto é, faz o teste global, o Qui-quadrado, e cita, ao mesmo tempo, qual ou quais
proporções são estatisticamente significantes, indicando o p-valor. (exata probabilidade de
rejeitar-se a hipótese nula e ela ser verdadeira), também chamad0, de nível de significância do
teste. O valor de Qui-quadrado é calculado pela conhecida expressão:
Em que:
² = Qui-quadrado;
fo = frequência observada;
fe = frequência esperada
Para determinação das frequências esperadas, a frequência total observada é
dividida de forma equitativa entre as categorias. Analisando a fórmula de cálculo do Qui-
quadrado, verifica-se que, grandes diferenças entre os dois tipos de frequência leva a um
grande valor de Qui-quadrado.
Outro tratamento estatístico verificado foi o grau de correlação (associação) e
dependência entre variáveis numéricas como: tempo real de existência (longevidade), tempo
real de parceria com a grande empresa e número real de empregados. Para demonstração dos
resultados, usou-se o gráfico de dispersão, o coeficiente de correlação linear (r), entre duas a
duas dessas variáveis, além do coeficiente de determinação ou explicação (r²).
[...] A análise de correlação determina um número que expressa uma medida
numérica de grau da relação encontrada. Esse tipo de análise é muito útil em
trabalhos exploratórios [...] quando se procura determinar as variáveis
potencialmente importantes (BRUNI, 2007, p.285).
165
Neufeld (2003, p.347) explica que “uma interpretação de r² é que ele mede
proporção da variação total existente em y explicada pela variação de x. O coeficiente de
determinação deverá ter um valor entre 0 e 1”. Esse procedimento permitiu analisar o quanto
incremento de uma determinada variável numérica explica o incremento de uma segunda
variável inserida na problematização desta tese.
3.5 Limitação do método
Toda pesquisa de cunho científico tem limitações na sua própria essência. A partir
dos métodos que serão empregados para pesquisa, espera-se a obtenção de resultados
significativos diante do objeto pesquisado, mas, como já descrito, a limitação acompanha a
vida do pesquisador e a sensibilidade para compreender essa dicotomia apenas revela seu
compromisso com a ciência.
Limitações do método:
a) A partir da seleção dos proprietários-dirigentes, gerentes e autoridades ligadas
ao segmento das MPEs a serem entrevistados, considera-se como uma
limitação não haver a possibilidade de todos participarem;
b) Tratando-se do porte das empresas (micro e pequenas) e especificamente das
prestadoras de serviços investigadas e associadas às grandes empresas, na
pesquisa considera-se limitador o fato da não possibilidade de generalizações
dos resultados para todas as MPEs;
c) Das poucas pesquisas sobre MPEs na literatura, a grande maioria privilegiam
as discussões sobre programas de apoio de acesso ao crédito e financiamentos,
flexibilidade tributária e arranjos produtivos. Os referidos conteúdos não foram
priorizados nesta tese, sendo uma limitação do estudo pela importância dos
assuntos;
d) Outro fator relevante quanto às limitações, revela-se nas dimensões a serem
trabalhadas, visto que mesmo que estas sejam representativas diante da relação
e influência da longevidade e desempenho dessas empresas, existem outros
fatores que não estão contemplados na pesquisa;
e) A pesquisa documental efetiva-se com a aceitação e autorização por parte da
empresa do acesso aos dados desejados, principalmente quando priorizadas as
informações dos documentos como normas, procedimentos, métodos, manuais,
ou seja, processos codificados da empresa;
166
f) A pesquisa bibliográfica revela-se limitadora, visto que os estudos
empreendidos diante das MPEs ainda se mostram incipientes, fato que alicerça
também a relevância na realização da pesquisa.
g) No levantamento de dados verificou-se a ausência de conscientização da
importância da investigação científica por parte de alguns empreendedores e
gestores das MPEs e também pelas grandes empresas a elas associadas, fato
revelado na extrema dificuldade de obtenção de informações e de respostas dos
questionários.
Por fim, considera-se a neutralidade do pesquisador, uma busca incessante desse
distanciamento, uma vez que seus valores e crenças, de alguma forma, estarão traduzidos no
seu inconsciente e reaparecerão nas suas interpretações e pensamentos. A tentativa é válida,
mesmo sendo limitadora. Eco (2009) destaca que todo trabalho científico, na medida em que
contribui para o desenvolvimento do conhecimento geral, tem sempre um valor político
positivo.
Espera-se que tais procedimentos contribuam para o entendimento e compreensão
de quais seriam as implicações das dimensões organizacionais na longevidade da micro e
pequena empresa prestadora de serviços no Município de São Luís - MA, através da relação
de parceria com a grande empresa.
167
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Após a realização das pesquisas bibliográfica, documental e pesquisa de campo
são relatadas as análises e conclusões pertinentes ao tema e suas variáveis investigadas. A
análise dos dados significa trabalhar o material obtido durante a pesquisa (MARCONI e
LAKATOS, 2006).
Inicialmente, apresenta-se a discussão diante das principais características dos
empreendedores e/ou gestores das MPEs prestadoras de serviços, com indicação do seu
posicionamento, função, formação e qualificação que o legitima na empresa. Também com
relação às empresas são descortinadas com identificações referentes ao ramo de atividades de
serviços exercida no mercado, longevidade (tempo de existência de forma ativa) no mercado,
número de funcionários, período de parceria com a grande empresa e receita bruta anual. Esse
levantamento permitiu obter informações que pudesse caracterizar essas empresas nesses
vieses.
As análises foram realizadas individualmente e em cruzamentos entre questões,
conforme conhecimento preliminar do comportamento dessas organizações e metodologia
apresentada. Fleck (2005); Kanter (2010) compartilham da ideia que a perspectiva de
empresa longeva perpassa pela desmistificação das dimensões organizacionais, com a
exploração de suas aplicações: nas práticas, na integração e interdependência entre elas e
demais vetores que formam o sistema organizacional das MPEs prestadoras de serviços.
As questões relacionadas com as dimensões organizacionais estão no questionário
com o escopo em escala likert. As análises e investigações foram com base nos dados
coletados nas 82 empresas pesquisadas e com tratamento estatístico. Quivy e Campenhoudt
(2008) destacam que na preparação dos dados, a sua descrição e agregação equivale a
apresentar sua distribuição com ajuda de quadros ou gráficos, mas também a exprimir esta
distribuição em uma medida sintética.
A verificação das dimensões organizacionais foi conduzida para a imersão desses
fenômenos através do resgate da literatura, fartamente enunciadas no bojo desta tese,
evidenciando-se as categorias de análise e seus indicadores associados à dimensão trabalhada.
Seguem o levantamento de pesquisas realizadas desse segmento e com a análise estatística,
com descrição das informações obtidas nos dados quantitativos. Com as informações
coletadas e tratadas, faz-se uma discussão comparativa, da funcionalidade e práticas de gestão
168
das MPEs longevas prestadoras de serviços, confirmando ou falseando distorções,
similaridades e diferenciais desse segmento de empresas.
Considerando o referencial explorado, as MPEs prestadoras de serviços, parceiras
da grande empresa e suas dimensões organizacionais, explora-se o tratamento dos dados com
profundidade, na busca dessa compreensão e de respostas que venham a desmistificar esse
segmento das MPEs em suas especificidades e peculiaridades, com diferenciação na
funcionalidade corporativa,
4.1 Características do empreendedor / gestor
Conforme pesquisa de campo com utilização de questionário, obtiveram-se
informações a respeito dos perfis do empreendedor / gestor e perfis das MPEs. Em análise
diante do empreendedor / gestor, usou-se a divisão em duas categorias em razão da busca da
compreensão se o empreendedor (empresário) está de fato à frente da administração da
empresa ou delegava essa função a algum profissional. Havia a possibilidade de escolha das
três opções: empreendedor, gestor e empreendedor/gestor.
Dos respondentes 63,5% são empreendedores, sendo que desses 53,7% são
empreendedores e gestores, resultado este considerado pelo teste Qui-quadrado, significante
(Tabela 5), o que revela que os empreendedores estão à frente das MPEs. Contudo, o
resultado de 36,6% de gestores indica uma forte tendência para a profissionalização na gestão
das empresas. Logo, as MPEs prestadoras de serviços, longevas e parceiras da grande
empresa, tem em seu empreendedor a gestão da empresa, mesmo havendo uma fatia
representativa delegada ao gestor.
Gráfico 5 - Identificação do informante
169
Outra característica relevante obtida é a escolaridade dos empreendedores e
gestores, considerando que 74,4% são graduados ou possuem cursos lato sensu e stricto sensu
(Gráfico 6). Os resultados mostram que 40,2%, 29,3% e 4,9% têm ensino superior completo,
especialização e mestrado, respectivamente mostram essa realidade. Destes, os dois primeiros
foram considerados muito significantes pelo teste Qui quadrado, o que revela expressiva
qualificação profissional nas empresas longevas (Tabela 5). Os dados em referência se
contrapõem aos resultados levantados em pesquisas empíricas sobre as MPEs no Brasil,
quando indicam baixa escolaridade dos gestores e desconhecimento da gestão, sendo
considerada como uma das causas principais da mortalidade das MPEs.
Na pesquisa SEBRAE (2007a) sobre fatores condicionantes e taxa de mortalidade
das MPEs, as falhas gerenciais representaram 55% das dificuldades na condução das
atividades da empresa brasileira. Na mesma pesquisa, das empresas extintas 43% demandam
a consultoria do profissional da contabilidade para orientação e condução/gerenciamento da
empresa. No Maranhão, esse dado é alarmante, pois 84% das empresas extintas estavam
demandando contadores para administração de suas empresas. A falta de conhecimento
gerencial está entre os principais motivos da mortalidade dessas empresas (SEBRAE. 2007b).
Reforça-se que, essa constatação, não foi verificada nas MPEs longevas pesquisadas.
Gráfico 6- Escolaridade do Empreendedor / Gestor
Nessa perspectiva, ressalta-se o alto índice de empreendedores e gestores com
graduação em administração, totalizando 39%, sendo considerada muito significativa (Tabela
5). Esse resultado reforça o conhecimento de gestão por parte desses atores. Outro curso em
destaque na escolaridade é o de Engenharia com 18,3%. Esta última configuração salta aos
170
olhos dos historiadores lembrando o “estudo dos tempos e movimentos” na forma
embrionária da administração.
Gráfico 7– Curso superior do Empreendedor / Gestor
Embora 25,6% não possuam ensino superior, vale ressaltar que destes 11% estão
relacionados em ensino superior incompleto (Gráfico 6).
A Tabela 5 de resumo das proporções de maior frequência aponta os valores de
Qui quadrado que Moore (2000) afirma ser o teste global para comparar qualquer número de
proporções populacionais, utilizando os valores observados e os valores esperados, já com
comentários acima.
Tabela 5 – Resumo das proporções de maior frequência relativo ao perfil do empreendedor/gestor,
com teste Qui - quadrado (χ²), segundo as variáveis
Variável Especificação
> Freq. % χ²
Conclusão
Teste χ²
P Valor
(%)
Identificação do
informante Empreendedor/Gestor 53,70 24,10 Muito Signif. 0,01
Escolaridade Ensino Superior Completo 40,20 124,78 Muito Signif. 0,01
Formação Acadêmica Administração 39,00 63,46 Muito Signif. 0,01
4.2 Características das MPEs prestadoras de serviços
As MPEs foram selecionadas criteriosamente, dentro da classificação definida
(Seção 2.1) e ramo de atividades por segmento de serviços. Com relação às características das
empresas pesquisadas, inicialmente, o estudo demonstra alta diversificação nos serviços
ofertados por essas empresas. Foram identificados trinta e oito ramos de atividades diferentes,
o que demanda grande quantidade de serviços. Há de se inferir que essa dinâmica de atuação
171
das prestadoras de serviços as credenciam de forma pontual para a inserção no mercado. Ao
mesmo tempo em que, estabelecem maior aproximação com a grande empresa maximizando
o portfólio de serviços.
Gráfico 8 – Ramo de atividade da MPE
Os resultados vão ao encontro da Pesquisa Anual de Serviços (IBGE, 2011a) que
destaca a atividade de serviços como gerador de empregos, valor e renda. E constituídas por
atividades econômicas heterogêneas, as empresas desse setor têm perfil diferenciado no que
diz respeito à ocupação de pessoal e à utilização de equipamentos de tecnologia da
informação e comunicação.
Os dados conduzem à verificação da viabilidade de inserção dessas empresas
considerando o alto índice de diversificação de serviços. Escrivão Filho e Perussi Filho (2010)
explicam que as características das MPEs variam amplamente de acordo com o setor em que
as empresas pertencem, o tipo de negócio, de público-alvo, o local onde estão instaladas,
representando o fenômeno da diversidade de atuação dessas empresas.
Comparativamente aos demais setores, o setor de serviços apresenta maior
heterogeneidade, isso se deve às atividades de serviços envolverem outras que complementam
ou dão suporte às demais atividades produtivas, ou ainda, que vêm atender a um leque variado
de demandas pessoais. É, portanto, o setor com maior potencial de segmentação e
diferenciação (HOFFMAN, et al., 2009; LOVELOCK et al., 2011). Assim, por exemplo, o
setor de serviços, é o segmento de maior diversificação e o segundo maior em quantidade de
172
MPEs, com expressivos 2 milhões de estabelecimentos aproximadamente, dentre os 6 milhões
existentes (SEBRAE/DIEESE, 2011).
Com relação às empresas pesquisadas, conforme já mencionado, foi definido o
critério de empresa longeva, na temporalidade, aquela que estivesse no mercado de forma
ativa com cinco anos ou mais. Nas análises, a longevidade é apresentada também como tempo
de existência. Conforme observa o SEBRAE (2008), anualmente, no Brasil, 71% das micro e
pequenas empresas fecham as portas antes de completar cinco anos de vida.
Gráfico 9 – Longevidade da MPE
Das empresas pesquisadas 48,8% tinham 14 anos ou mais de existência no
mercado (Gráfico 9). Este resultado foi considerado significante pelo teste Qui quadrado, com
P valor de 0,01%, o que demonstra a efetiva longevidade das organizações. A média de
“vida” dessas empresas na pesquisa está em torno de 16 anos, o que reforça a afirmação do
Qui-quadrado acima mencionado, Tabela 5.
Pesquisa do IBGE (2011b) aponta que 62,5% das empresas brasileiras possuem
idade inferior a 10 anos e 42,1% estão no mercado há pelo menos 5 anos e, apenas 2,9% do
total possuem 30 anos ou mais.
Para maior aprofundamento da discussão sobre longevidade, buscou-se a partir
dos dados da pesquisa de campo, relacionar essa variável com: o tempo real de parceria e
classe de receita bruta anual.
Para essa verificação utilizou-se a teoria da correlação linear, discutida no
tratamento dos dados, inicialmente apresentada no Gráfico 10 de dispersão:
173
Tempo_Real _Parceria
Tempo_Real _Exis tencia
3,30
5,61
Gráfico 10 – Correlação de tempo real de parceria versus tempo real de existência - longevidade (com autliers)
NOTA: O Gráfico 10 exibe os 82 pontos de coordenadas Tempo_Real_Parceria;Tempo_Real_Existência
A dependência é pouco significativa.
Equação da reta de regressão: Tempo_Real_Existência = 0,86 * Tempo_Real_Parceria + 8,09
Coeficiente de correlação: +0,50 (Tempo_Real_Parceria explica 25% da variância de Tempo_Real_Existência).
Cada observação é representada por um ponto.
A análise revela correlação apenas moderada com 0,5 de coeficiente, indicando
haver pouca associação entre a parceria das MPEs / com a grande empresa e a longevidade.
Neste caso, a dependência entre tais variáveis indicadas pelo coeficiente de determinação (r²)
é pouco significativa, uma vez que o tempo real de parceria explica apenas 25% a
longevidade.
Observa-se, no entanto, que o Gráfico 10 apresenta-se com várias observações
com grande afastamento das restantes, caracterizando-se como atípicas, indicando existência
de autliers.
Analisando-se as MPEs participantes da pesquisa e com características de autliers
verificadas no Gráfico 10, constatou-se 12 empresas nessa especificidade. Destas, 9 empresas
tinham idade de existência entre 30 e 51 anos que comparadas com o tempo de existência das
grandes empresas parceiras, as superavam em idade de existência, não havendo, portanto, no
caso específico, possibilidade de existência de parceria entre elas, não podendo ser analisadas
sob o prisma em questão.
Acrescenta-se a esse fato mais 3 empresas com existência entre 21 e 25 anos,
tendo as suas parceiras de negócios tempo de vida próximo ou até mesmo a menor com
relação a idade dessas MPEs. Logo, para uma análise sem o efeito contaminante, retirou-se 12
174
empresas com autliers do total de 82 empresas pesquisadas, constatando-se para a análise de
dependências ou não entre parceria e longevidade, o seguinte:
Tempo_Real_Parceria
Tempo_Real_Existencia
3,30
3,52
Gráfico 11 – Correlação de tempo real de parceria versus tempo real de existência – longevidade (sem autliers)
NOTA: O Gráfico 11 exibe os 70 pontos de coordenadas Tempo_Real_Parceria ; Tempo_Real_Existência
A dependência é significativa.
Equação da reta de regressão: Tempo_Real_Existência = 0,81 * Tempo_Real_Parceria + 5,37
Coeficiente de correlação: +0,82 (Tempo_Real_Parceria explica 66% da variância de Tempo_Real_Existência)
Retiradas da análise os questionários nº 5 – 51 anos, 7 – 25 anos, 11 – 35 anos, 15 – 38 anos, 27 – 46 anos, 34 –
50 anos,38 – 30 anos, 51 – 30 anos, 65 – 35 anos, 80 – 30 anos, 9 – 22 anos, 26 – 21 anos.
Cada observação é representada por um ponto.
Em uma análise mais realista, sem autliers, observa-se a existência de robusta
correlação r = 0,82, com dependência significativa, em que o tempo real de parceria explica
66% da variação da longevidade.
O resultado revela a interdependência entre a parceria das MPEs com a grande
empresa e a longevidade delas. A administração se constrói na complementaridade, havendo
outros fatores que justificam a longevidade das MPEs a partir da criação de vantagens
competitivas condizentes como: qualidade, competitividade de custos, imagem, inovação,
habilidades e competências de gestores e empregados, tecnologia empregada, variáveis
ambientais com cenário profícuo para as empresas, dentre outras que agregam positivamente
no desempenho das MPEs. De forma cartesiana, todos esses fatores mencionados explicam
34% da longevidade, reforçando a propositura da premissa de que a parceria entre as
empresas é fator de grande relevância para a sobrevivência das MPEs.
175
A verificação realizada está em consonância com uma das premissas desta tese:
quanto maior for a parceria entre as MPEs prestadoras de serviços e a grande empresa, maior
será a longevidade daquelas.
Na associação da longevidade com a receita bruta anual das empresas a análise foi
realizada por classe de receita. Esse procedimento se justifica em razão da não obtenção da
informação por parte dos empreededores, do valor real da receita. Não foi possível, portanto,
avaliá-las através da técnica de correlação. Logo, o cruzamento se deu por uma variável
categórica e uma variável numérica através da média do tempo de existência real por classse
de receita.
Gráfico 12 – Longevidade média por classe de receita bruta anual
A discussão diante dos dados em questão, nesse caso, sinaliza no sentido de que
quanto maior for o crescimento da receita maior será a longevidade. Por outro lado, essa
afirmativa pode ser falseada considerando que estrategicamente a escolha pode ser por
continuar pequeno, o que se caracteriza por manter-se na faixa de até 3,6 milhões.
Condicionando-se a análise às descrições de planejamento e estratégias corporativas, pode-se
deduzir que as MPEs estabelecem ações de prospecção em serviços. Fleck (2005) define
longevidade como o sucesso no longo prazo ou a persistência e alto desempenho com
resultados de ganhos de receita. A longevidade será ainda tratada em análises posteriores com
outras variáveis.
Os resultados associados à quantidade de empregados nas MPEs prestadoras de
serviços evidenciam que 28,1% das empresas possuem de 10 a 20 empregados, o que pelo
teste de Qui-quadrado é significante, com p valor de 0,01% (Tabela 6). O resultado
caracteriza essas organizações nessa faixa de empregados contratados, embora, a média geral
seja de 23 empregados por empresa. Logo, esse valor representa 46,9% do número máximo de
176
empregados admitidos nas MPEs que é de 49 empregados. Essa constatação se coaduna com
os estudos empíricos sobre MPEs no Brasil que retratam essas empresas com estruturas
enxutas e horizontalizadas.
Entretanto, os dados também revelam a existência de uma divisão equitativa para
mais ou para menos de 20 empregados por empresa, ou seja, há uma extratificação bem
delineada no número de empregados, gerando grande variabilidade, com coeficiente de
variação (CV) de 67%. Diante da constatação, buscou-se um melhor entendimento para esse
fenômeno, acrescentando-se outros dados verificados na pesquisa.
Gráfico 13 – Número de empregados
Para um melhor entendimento da estratificação e variação de empregados, foram
acrescidas outras variáveis associadas: tempo real de existência versus número de empregados
e tempo real de parceria versus número de empregados. As análises foram metodologicamente
verificadas através de correlação linear.
Analisando a relação de número de empregados com tempo real de existência ou
longevidade da empresa no Gráfico 14 observa-se:
O Coeficiente de correlação (r) com valor +0,11 revela fraca correlação entre o
tempo real de existência e o número de empregados. O coeficiente de determinação (r²) indica
que o tempo real de existência explica 1% a variação do número de empregados. O resultado
mostra que embora haja uma maior longevidade das empresas, não há aumento do número de
empregados. Gráfico 14 Logo, a empresa está obtendo longevidade nos negócios e mantendo
sua modelagem corporativa, ou seja, não há necessidade de aumento de pessoal. Deduz-se que
a explicação para o fenômeno pode estar ligada ao incremento tecnológico e o
empoderamento das pessoas na organização.
177
Tempo_Real _Exis tencia
Numero_Real_Empregados
5,61
5,39
Gráfico 14 – Correlação de tempo real de existência - longevidade versus número real de empregados
Nota : O Gráfico 14 exibe os 82 pontos de coordenadas, Tempo_Real_Existência; Número_Real_Empregados. A
dependência não é significativa.
Equação da reta de regressão: Numero_Real_Empregados = 0,16 * Tempo_Real_Existência + 20,73. Coeficiente
de correlação: +0,11 (Tempo_Real_Existência explica 1% da variância de Número_Real_Empregados) Cada
observação é representada por um ponto. Resultado obtido pelo Programa SPHINX versão 5.1
O enriquecimento dos cargos nas organizações e a horizontalização da empresa
foi evidenciado por Mintzberg (2003). Silva (2008) explica que os gestores aprendem a
trabalhar dentro da burocracia sem aumentá-la, a fim de simplificar sistemas formais ou
substituí-los por força-tarefa e equipes multidisciplinares.
Quanto à análise do número real de empregados com o tempo de parceria,
evidenciou-se que: o resultado ilustrado do gráfico de dispersão revela o coeficiente de
correlação (r) com valor -0,03 indicando, praticamente, ausência de correlação linear entre o
tempo real de parceria e o número de empregados. Da mesma forma, o coeficiente de
determinação (r²) sentencia que o tempo real de parceria explica 0% a variação do número de
empregados.
178
Tempo_Real_Parceria
Numero_Real_Empregados
3,30
5,39
Gráfico 15 – Correlação de tempo real de parceria versus número real de empregados
NOTA: O gráfico 15 exibe os 82 pontos de coordenadas. Tempo_Real_Parceria; Número_Real_Empregados. A
dependência não é significativa. Equação da reta de regressão: Número_Real_Empregados = -0,09 *
Tempo_Real_Parceria + 23,99 Coeficiente de correlação: -0,03 (Tempo_Real_Parceria explica 0% da variância
de Número_Real_Empregados).
Estes dados indicam que o maior ou menor tempo de parceria não determina o
maior ou menor número de funcionários, ou seja as variáveis ocorrem de forma
independentemente, Gráfico 15. Na busca de compreensão diante dessa constatação, há de se
avaliar as práticas de gestão realizadas nas MPEs longevas e analogicamente inferir que, o
não crescimento do número de empregados pode estar associado ao grau de expertize da
empresa, adquirida nesses anos de existência. Outro possível fator influenciador é o maior
incremento tecnológico implementado nas organizações, além da melhor qualificação dos
empregados, fatores que foram constatados na verificação das dimensões organizacionais.
A receita bruta anual das empresas pesquisadas está concentrada na classe de
valores entre 360 mil a 2 milhões de reais anualmente, com percentual de 68,3%, considerado
estatísticamente significante pelo teste Qui-quadrado, com p-valor de 0,01. Tabela 6 Esta
constatação identifica a predominância das pequenas empresas, examinando-se a classificação
das MPEs por receita bruta anual (Tabela 2).
179
Gráfico 16 – Receita bruta anual
A Tabela 6 demonstra os resultados consolidados das maiores frequências verificadas
nas características das empresas pesquisadas. Estas variáveis obtiveram teste Qui-quadrado
muito significante.
Tabela 6 - Resumo das proporções de maior frequência relativo ao perfil da empresa, com teste Qui-
quadrado (χ²), segundo as variáveis
Variável Especificação
> Freq. % χ²
Conclusão
Teste χ² P Valor
(%) Variável
Categoria /Atividade da
prestação de serviço
Diversificação na
prestação de serviços 42,70 98,23 Muito Signif. 0,01 -
Longevidade 14 anos ou mais 48,80 62,44 Muito Signif. 0,01 16 anos
Número de empregados 10 a 20 empregados 28,10 27,02 Muito Signif. 0,01 23 func.
Tempo real de parceria
com a grande empresa 12 anos ou mais 30,50 22,15 Muito Signif. 0,11 9 anos
Receita bruta anual Acima de 360 mil até
2 milhões 68,30 89,02 Muito Signif. 0,01 -
Com relação aos resultados das características das empresas pesquisadas
consolidado na Tabela 9 destacam-se, ainda, os valores médios de cada variável numérica
descrita: as empresas com 16 anos de longevidade; 23 funcionários por empresa e o tempo de
parceria entre as MPEs e as grandes empresas com média de 9 anos.
4.3 Análise da dimensão estrutura e processos
A dimensão estrutura representa é básica para a instrumentalização do processo
organizacional. Certo (2010) explica que com aspectos adequados é possível propiciar para a
empresa a identidade das tarefas, a organização das funções e responsabilidades, informações
180
e recursos aos gestores capazes de diferenciar seus resultados. A preocupação é formatar a
medida de desempenho compatível com os objetivos e condições motivadoras para realização
das atividades. A dificuldade maior é permear uma matriz corporativa coerente com os
objetivos, recursos e ambiente dominante (OLIVEIRA, 2009; D’ASCENÇÃO, 2007).
As especificidades com relação à estrutura e processos das MPEs estão
relacionadas com a organização da empresa, ou seja, sua estruturação: a divisão do trabalho,
delegação de autoridade, a forma de comunicação entre seus integrantes e processo decisório
(Quadro 17). A categoria formalização e divisão de trabalhos têm como preponderância o
contato direto e informal com funcionários e público externo. A divisão do trabalho
corresponde à atribuição da tarefa a uma pessoa ou grupo de pessoas. Oliveira (2009) e
Masiero (2009) concordam que há três aspectos principais que devem ser considerados: a
definição de responsabilidades de tarefas, as unidades de trabalho e a especialização resultante
da divisão do trabalho.
O sistema de responsabilidade traduz a distribuição do trabalho, ou seja, a divisão
de tarefas entre os diferentes membros / funcionários. Com esse procedimento, as unidades de
trabalho são agregadas pelos profissionais com suas funções e atribuições definidas. Nesse
contexto, o processo de especialização é consequência dessa divisão do trabalho. Como
resultado, há o monitoramento das operações objetivando detectar disfunções e estabelecer
ações corretivas. Barney e Herterly (2011) observam que as atividades e as estruturas da
organização são construídas por necessidade técnica, embora algumas vezes sejam por
conveniências pessoais, e sempre podem ser ajustadas conforme as novas situações exijam.
No aspecto da comunicação nas MPEs, as informações estão mais acessíveis e a
hierarquia administrativa se horizontaliza. Predominância da comunicação para baixo, que
permitem a seus proprietários uma visão mais privilegiada de seu “dia a dia”, em função do
contato mais próximo com cada funcionário, tendo como consequência o alcance de uma
maior flexibilidade. Essa verificação é retratada na maioria dos estudos sobre MPEs.
Longenecker et al. (2007) destacam que a delegação de autoridade é concebida
dos gestores aos subordinados dando-lhes o direito de agir ou de tomar decisões, pois isso os
deixa livres para realizar as atividades importantes e que são representativas a organização.
Lemes Junior(2010) critica que nas MPEs seus dirigentes têm dificuldades ou falta de vontade
para delegar. Essa forma de gerenciar a empresa impõe ao empreendedor jornadas de trabalho
cada vez mais extensas.
181
DIMENSÃO CATEGORIAS INDICADORES
ESTRUTURA
Formalização e divisão de
trabalhos e de recursos
Poucos níveis e unidades de trabalho (cargos, setores etc.);
Maior escopo de cargo para a função de direção;
Mínima preocupação com os requisitos de um cargo.
Sistema de autoridade
Autoridade centralizada;
Maior amplitude e facilidade de controle;
Pouco ou nenhum nível de autoridade (hierarquia).
Forma de comunicação
formal e informal
Contato direto e informal com funcionários e público
externo;
Predominância da comunicação para baixo.
Sistema de decisãoDecisões em nível institucional
Participação restrita dos colaboradores
Quadro 17– Especificidades Estruturais das MPEs
Fonte: Elaboração a partir da investigação do referencial teórico
A categorização retrata os indicadores de práticas de gestão nas MPEs,
independente do segmento de mercado. Na pesquisa empírica com as MPEs prestadoras de
serviços e longevas, com relação à dimensão estrutura e processos revelou-se um tecido
organizacional, na maioria das categorias, de forma consistente, com funcionalidade
alicerçada em processos e com forte aparato para resultados.
Para verificação dos dados quantitativos apresenta-se tabela inicial com cada
dimensão e variáveis, escala de pontuação (likert de 1 a 5) para cada registro, frequência
absoluta e percentual de ocorrência. Indica-se ainda, a relação entre a pontuação média e a
maior pontuação, traduzida em termos percentuais (Tabela 7). Todas as questões das
dimensões organizacionais receberam tratamento de teste Qui-quadrado com valores
atribuídos, conclusão do teste e p-valor. Esse procedimento estatístico permitiu a verificação
da significância estatística das pontuações de maior ocorrência (Tabela 8).
182
Tabela 7 - Dimensão de Estrutura e Processos – frequência absoluta e percentual por pontuação
atribuída e relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis.
Variável 1 - Não
concordo 2 3 4
5 - Concordo
totalmente
Média/5
%
Formalização de cargos, funções e
estrutura organizacional
4 7 10 12 49 4,16/5
4,9% 8,5% 12,2% 14,6% 59,8% (83,2%)
Divisão do trabalho e
responsabilidades definidas
2 4 7 13 56 4,43/5
2,4% 4,9% 8,5% 15,9% 68,3% (88,6%)
Processo de trabalho e controle
definidos e conhecidos
1 1 17 20 43 4,26/5
1,2% 1,2% 20,7% 24,4% 52,4% (85,2%)
Discussão e decisão com participação
dos funcionários - operacionais
9 6 9 19 39 3,89/5
11,0% 7,3% 11,0% 23,2% 47,6% (77,8%)
Estrutura simples - poucos níveis
hierárquicos
5 3 12 10 52 4,23/5
6,1% 3,7% 14,6% 12,2% 63,4% (84,6%)
Comunicação formal e por escrito com
funcionários
20 8 19 21 14 3,01/5
24,4% 9,8% 23,2% 25,6% 17,1% (60,2%)
Parceria com grande empresa alterou a
estrutura e os processos
7 4 9 17 45 4,09/5
8,5% 4,9% 11,0% 20,7% 54,9% (81,8%)
Certificação de processos na empresa
(ISO9001, ISO14001, outros)
37 11 13 7 14 2,39/5
45,1% 13,4% 15,9% 8,5% 17,1% (47,8%)
Procedimentos e normas formalizadas
- manuais fluxogramas e regras
12 6 14 12 38 3,71/5
14,6% 7,3% 17,1% 14,6% 46,3% (74,2%)
Contratação de pessoal é formal, com
prévias atribuições do cargo
5 1 16 17 43 4,12/5
6,1% 1,2% 19,5% 20,7% 52,4% (82,4%)
Identificação do negócio 10 6 9 9 48 3,96/5
12,2% 7,3% 11,0% 11,0% 58,5% (79,2%)
Estrutura e processos delineados -
constante modernização
5 12 11 22 32 3,78
6,1% 14,6% 13,4% 26,8% 39,0% (75,6%)
Práticas de gestão (GQT, manual de
boas práticas, etc.).
17 15 21 16 13 2,92/5
20,7% 18,3% 25,6% 19,5% 15,9% (58,4%)
A dimensão estrutura e processos revelam pontos importantes que se destacam em
frequência absoluta e percentual de ocorrência com valores acima de 50%, assim distribuídos:
divisão do trabalho e responsabilidades definidas (68,3%); estrutura simples - poucos níveis
hierárquicos (63,4%); formalização de cargos, funções e estrutura organizacional (59,8%);
identificação do negócio (58,5%); parceria com grande empresa alterou a estrutura e os
processos (54,9%); contratação de pessoal é formal, prévias atribuições do cargo (52,4%).
Estas variáveis estão descritas em escala likert de 1 a 5, conforme explicada na seção 3.4,
com predominância para o valor 5 que identificava a escolha como “concordo totalmente”
(Tabela 7).
A distribuição das atividades e definição de responsabilidades formalizadas e
definidas nas MPEs é considerada estágio 4 – organização formal, classificação de
Longenecker et al. (2007) que identificam preparação de fluxos organizacionais e descrição
183
de tarefas etc. Embora perceba-se a codificação nas empresas longevas, há um
compartilhamento e flexibilidade das atividades. A necessidade de repensar as estruturas e
processos de trabalho, das formas tradicionais e racionalistas que integra o modelo do
“homem econômico”, não é capaz de lidar com toda a complexidade do mundo real
(MOTTA, 1998).
Diante dos fatores formais, há de se sinalizar a importância da valorização da
informalidade, estando a primeira deliberadamente planejada em termos de autoridade e
responsabilidade, e a segunda a partir da rede de relações sociais e pessoais existentes na
estrutura formal (D’ASCENÇÃO, 2007; KRUGLIANSKAS, 1996).
A evidência da estrutura simples das MPEs é considerada pelos estudiosos como
um dos principais diferenciais dessas empresas. Mintzberg (2003) define estrutura simples
como caracterizada pela baixa formalização do comportamento e mínimo uso de
planejamento, com um fluxo de trabalho flexível. Pela simplicidade de sua estrutura, a
pequena empresa utiliza níveis de autoridade prioritariamente à comunicação pessoal através
da conversação individual com funcionários e clientes.
Hall (2004) evidencia que a comunicação mais efetiva é decorrente da estrutura
hierárquica simples e possibilita a criação de um fluxo de informação mais eficiente. De Sordi
(2008) explica que as simplificações normalmente adotadas podem ser úteis em alguma
finalidade prática, mas uma teoria da ação requer que se especifique exatamente que
processos são esses, que fins estão em jogo e como eles se desdobram.
A identificação do negócio associa-se ao conhecimento profundo do
empreendedor / gestor das MPEs. Também se delineia na busca da definição do negócio da
empresa, com a descrição de sua missão, visão e valores. Ou seja, nas empresas longevas a
percepção do negócio não está centrada somente na “mente” do empreendedor, uma vez que
essa informação é permeada e discutida com todos da empresa.
A influência da grande empresa no desenvolvimento administrativo das MPEs foi
diagnosticada na pesquisa e revela-se de grande importância para a premissa de que: a maior
longevidade das MPEs está também associada à parceria com as grandes empresas, já
referenciadas no Gráfico 11. Em entrevista realizada com o Prof. Paolo Pietro sobre a questão
da parceria das empresas italianas longevas:
[...] uma parceria com grande empresa representa o fornecimento de
produtos e serviços com a garantia de uma receita certa. Por outro
lado geralmente a pequena empresa tem uma estrutura simples com
poucos funcionários, com apenas nove dependentes gerando menos
184
custos e maiores lucros. A relação da pequena e grande empresas na
Itália é duradoura, sendo influenciada além da competência
organizacional, que é o principal, da relação de amizade
(informalidade) entre as partes. A grande empresa italiana, por
incrível, às vezes sonda qual o histórico da pequena empresa (Prof.
Doutor Paolo Pietro Biancone)
A importância da análise dessa relação com as empresas italianas está associada à
verificação de serem empresas longevas e que comparadas com as MPEs brasileiras verifica-
se a assimetria desse fenômeno nestas empresas. A percepção é que na Itália a parceria tem
uma abrangência maior, visto que, não se restringe somente a prestação de serviços naquela
região. A relação se estende a outros países europeus. Essa constatação, ao contrário do que
ocorre no Brasil, pode explicar uma das razões da participação significativa das MPEs
italianas no comércio exterior daquele país.
É possível inferir que o processo de aquisição, socialização e codificação, definido
por Figueiredo (2003) no processo de aprendizagem das organizações, pode estar se
realizando nessa relação de parceria entre as MPEs e a grande empresa. E considerando as
etapas de (i) aquisição de conhecimento externo; (ii) aquisição de conhecimento interno; (iii)
socialização de conhecimento; e (iiii) codificação de conhecimento, os dados obtidos
fortificam que o conhecimento nas MPEs longevas é acessível e disseminado na empresa. As
características da aprendizagem estão associadas ao processo, com enfoque “sistêmico-
orgânico” menciona Leonard-Barton (1998).
A verificação do “concordo totalmente” quando da variável processo de
contratação de pessoal sinaliza quanto à formalização do emprego. Na relação da MPE e a GE
verificou-se a existência de protocolo de exigências da GE para as prestadoras de serviços.
Não foi possível adquirir o protocolo, mas dentre várias exigências, nele havia a indicação da
apresentação de comprovação da contratação de pessoal pela MPE e sua política de pessoal.
O assunto processo de decisão nas organizações tem estado na pauta de discussão
da administração, nos últimos anos. Os dados da pesquisa das MPEs longevas sinalizam para
uma gestão com compartilhamento da decisão entre o gestor e seus empregados. A
concordância total nessa variável foi de 47,6%, indicando a assertiva do processo decisório
participativo. Embora haja participação na discussão da ação a ser efetivada, o empreendedor
/ gestor não delega a prerrogativa da decisão. Essa constatação verificou-se quando da análise
da dimensão comportamental (Tabela 9).
A comunicação formal e por escrito não se caracterizou como prática nas MPEs
longevas. Embora, 25,6% tenha sido a maior frequência com indicador na escala likert de 4,
185
houve 24,4% de empreendedores /gestores que não utilizavam a comunicação formal na
empresa, ou seja não concordavam com a afirmativa. E ainda 23,2% com a escolha 3,
sinalizando para a indecisão da prática na empresa. Silva (2008, p.263) define comunicação
como ”o processo de transferir e receber informações, estabelecendo o ingrediente que
possibilita o funcionamento coordenado da estrutura”.
Das varáveis analisadas, duas obtiveram pontuação 1 como maior frequência.
Uma relacionada com a certificação de processos ISOs e outra direcionada a práticas de
gestão (GQT e manuais). A primeira variável foi considerada no teste Qui-quadrado como
muito significante, o que revela a não realização de certificações por parte das MPEs
prestadoras de serviços e longevas (Tabela 8).
Pode-se inferir que o não uso dessas ferramentas está intimamente associado ao
distanciamento dessas práticas com as condições de recursos financeiros para implementações
no subsistema das MPEs. Com relação à segunda, associada às práticas de gestão com
indicação para a gestão da qualidade e desenvolvimento de manuais dentre outros, observou-
se haver uma tendência para equivalência das pontuações, mesmo com frequência de maior
pontuação 1, para não concordância. O teste Qui-quadrado, desta variável, indicou não
significância estatística. O resultado revela não haver ainda, efetivamente práticas
administrativas de utilização da codificação de qualidade e manuais. A não representatividade
de práticas de gestão (GQT, manuais etc.) delineadas de forma codificada nas empresas
pesquisada, sinaliza a importância da aproximação dos órgãos de fomento dessas práticas na
disseminação do conhecimento.
Em outro extremo de análise, verifica-se que a maior média ocorrida nas pontuações
foi (4,43%) na variável “divisão do trabalho e responsabilidade definida”. Enquanto que a
menor média foi (2,39%) constatada na variável “certificação de processos (Certificações
ISO) na empresa”.
186
Tabela 8 - Dimensão de Estrutura e Processos - Resumo das proporções da pontuação de maior
frequência, valor de Qui-quadrado (χ²) e valor médio, segundo as variáveis
Variável > Freq. (1
a 5) % ²
Conclusão
Teste ²
P Valor
(%)
Valor
Médio
Formalização de cargos, funções e
estrutura organizacional 5 59,80 83,24 Muito Signif. 0,01 4,16
Divisão do trabalho e
responsabilidades definidas 5 68,30 123,73 Muito Signif. 0,01 4,43
Processo de trabalho e controle
definidos e conhecidos 5 52,40 72,88 Muito Signif. 0,01 4,26
Discussão e decisão com participação
dos funcionários - operacionais 5 47,60 44,83 Muito Signif. 0,01 3,89
Estrutura simples - poucos níveis
hierárquicos 5 63,40 99,83 Muito Signif. 0,01 4,23
Comunicação formal e por escrito com
funcionários 4 25,60 7,15 Pouco Signif. 12,83 3,01
Parceria com grande empresa alterou a
estrutura e os processos 5 54,90 68,00 Muito Signif. 0,01 4,09
Certificação de processos na empresa
(ISO9001, ISO14001, outros) 1 45,10 34,10 Muito Signif. 0,01 2,39
Procedimentos e normas formalizadas
- manuais fluxogramas e regras 5 46,30 37,76 Muito Signif. 0,01 3,71
Contratação de pessoal é formal, com
prévias atribuições do cargo 5 52,40 65,56 Muito Signif. 0,01 4,12
Identificação do negócio 5 58,50 76,66 Muito Signif. 0,01 3,96
Estrutura e processos delineados -
constante modernização 5 39,00 27,63 Muito Signif. 0,01 3,78
Práticas de gestão (GQT, manual de
boas práticas, etc.). 1 20,70 2,15 Não é Signif. 70,89 2,92
As informações sobre a dimensão em questão, ilustrada na Tabela 8, resume o
teste de Qui-quadrado para todas as variáveis. Considerando a especificidade das empresas
serem comprovadamente longevas, espera-se a obtenção de informações que as diferenciem
em relação à fatídica mortalidade usualmente presente na “vida” das MPEs. Nesse contexto,
as observações obtidas no teste Qui-quadrado demonstram forte significância para onze das
variáveis analisadas, com p-valor de 0,01%, sendo dez destas varáveis, dentre treze, com
pontuação de maior ocorrência igual a cinco, concordo totalmente.
4.4 Análise da Dimensão Comportamental
A diversificação de conceitos científicos e descobertas sobre organizações de
trabalho e as pessoas que os operam tem sido uma das pautas de discussões da literatura em
administração. Essa diversidade reflete os muitos problemas que a organização moderna
apresenta para fins científicos de estudo. Para fins práticos e científicos é necessário, na
tentativa de isolar problemas inerentes ao design de trabalho e a conveniência humana:
187
avaliação do trabalho, estilos de liderança, traços de personalidade, programas de incentivo,
capacidade empreendedora, supervisão e organização de gestão.
Contudo, a maioria dos especialistas concorda que estes problemas estão inter-
relacionados, além de certo ponto, pois a solução de um tipo de problema depende da solução
de alguns outros. Problemas no desempenho das tarefas, supervisão, entre outros têm o caráter
de problemas complexos e, portanto, exigem conhecimento adequado. Assim, a análise da
dimensão comportamental tem importância estratégica na compreensão de fenômenos da
organização do trabalho contextualizada em um viés social.
Uma empresa é um organismo formado de pessoas e meios materiais,
analiticamente, com fatores abstratos que se revigoram nas relações sociais existentes e com
aspectos relativos às crenças e atitudes, poder, responsabilidade, entre outros. Fleck (2005)
afirma que um passo importante no estudo das organizações é identificar as características de
seus componentes humanos e o delineamento das situações comportamentais no ambiente
corporativo. Por outro lado, o estudo dos aspectos econômicos e políticos também são
importantes.
As características comportamentais do gestor das MPEs são um componente
organizacional que consideram as perspectivas cognitivas (Quadro 18). O empresário da
MPE, refletindo seus valores, desejos, motivações, experiências, estilo de liderança, nas ações
e decisões tomadas revelam uma tentativa de aproximação constante de seus funcionários,
embora desenvolvendo suas ações estratégicas diretamente, ou seja, sem delegação de
responsabilidade para decidir.
Fernandes (2005) enuncia as competências como “qualidades que uma pessoa
deve ter para ocupar cargos e desempenhá-las eficazmente”. Na literatura são apresentadas
várias definições para o processo de liderança. No caso específico das MPEs, as pesquisas
delineiam, de forma geral, um perfil de líder com forte poder de autoridade, com estilo
autocrático. A maturidade e a relação informal existente com os empregados determina, na
maioria das vezes, a tendência para o comportamento democrático.
Longenecker et al. (2007) consideram o estilo de gestão na MPE, abaixo da linha
profissional, mas com características também, de serem empreendedores em inovação e na
disposição de assumir riscos. Ainda o autor menciona que as deficiências gerenciais são
típicas das pequenas empresas, mas, por outro lado, a gestão deficiente não é nem universal
nem inevitável. Pinheiro (1996) afirma que gestores de pequenas empresas, em particular das
novas ou daquelas em processo de crescimento, são limitados por situações que causam
188
problemas: falta de dinheiro, poucos funcionários aquém da necessidade, carência de
profissionais especializados, dentre outros fatores que limitam seus resultados.
Outros empreendedores e gestores demonstram bem mais profissionalismo. São
analíticos e sistemáticos ao lidar com problemas e questões gerenciais. Por
enfatizarem a obtenção de fatos e a apresentação de soluções lógicas, sua abordagem
é descrita como de natureza científica (LONGENECKER et al., 2007, p. 330).
A generalização, nesse contexto, se associada aos empreendedores das MPEs
longevas, é frágil e não se sustenta com rigor científico. Acredita-se que a profissionalização e
a fragilidade gerencial não sejam prerrogativas das MPEs, considerando que a discussão
dessas limitações está presente na conjuntura da GE e de forma acentuada. Mas, Mintzberg
(2007) adverte que nunca se deve esquecer que sempre existirão contradições entre as forças
nas organizações. Assim sendo, os gerentes deveriam reconhecer suas limitações e repensar as
contradições criativamente, e não ignorá-las para tentar suprimi-las.
No caso da pesquisa nas MPEs prestadoras de serviços e longevas, foram
verificadas deficiências de gestão, mas o nível de escolaridade e qualificação evidencia a
profissionalização no ambiente dessas empresas. A dimensão comportamental obteve
melhores escores na análise dos dados quantitativos, o que sugere um amadurecimento no
processo da gestão humanística dessas empresas (Tabela 9 e 10).
Cavalcanti (2007) destaca a empresa como um estoque de conhecimento que
consiste em codificar e disponibilizar a informação para aplicação das ações. O conhecimento
existente no plano das ideias é transformado para o conhecimento aplicado ao plano das
ações. O conhecimento inclui todas as informações e técnicas que o gestor deve dominar e
que são necessárias ao desempenho do cargo. “O conhecimento funciona como ponto de
referência para compreensão da realidade e como base para o desenvolvimento das
habilidades” (MOTTA, 2008, p. 221). Sanders (2011) define as competências como
qualidades necessárias para uma pessoa ocupar cargos e desempenhá-las eficazmente. A
tentativa é explicar o comportamento do dirigente da pequena empresa e os desdobramentos
no processo de gestão da organização.
A discussão sobre o alto índice de mortalidade das MPEs no Brasil revela vários
vieses, mas entre os principais motivos está a ausência do conhecimento do negócio e da
complexidade do ambiente (SEBRAE, 2007). Neste estudo, as MPEs prestadoras de serviços
e longevas se caracterizam por serem diversificadas e seus empreendedores / gestores estarem
qualificados e preparados para a compreensão do mercado. A constatação estabelece uma
189
quebra de paradigma naquele contexto apresentado até então, presente nas diversas pesquisas
sobre MPEs.
As atitudes são declarações de avaliação – tanto favorável quanto desfavorável
convergindo para um empreendedor de oportunidade a respeito de objetos, pessoas, ou
eventos. Elas refletem a forma como o indivíduo se sente em relação a alguma coisa
(ROBBINS e COULTER,1998, p.291). A atitude empreendedora é um viés de análise
considerando a necessidade da visão do negócio pelo empreendedor / gestor da pequena
empresa. Correr riscos é uma característica do empreendedor da MPE, constatada na literatura
e na pesquisa das MPEs longevas. Simon (1980) afirma que o papel exercido pela liderança é
fundamental para a pequena empresa, inclusive para aquelas de origem familiar.
Na análise dos dados da pesquisa da MPEs longevas, a relação informal é latente
e há o compartilhamento das informações, contudo, a decisão é responsabilidade única do
empreendedor / gestor. Essa constatação da centralização da decisão é encontrada também em
estudos sobre o tema.
Por sua vez, observa-se nas MPEs prestadoras de serviços e longevas uma cultura
baseada na confiança e comprometimento por parte da organização, com funcionários e
clientes. Esse resultado sinaliza na construção de estilos de funcionamento organizacional das
MPEs com uma abordagem múltipla, caracterizando o tratamento gestalt com que é retratada
a gestão organizacional. Schein (1984) define a cultura como aspecto que distingue a maneira
pela qual funciona uma organização, moldando não só o seu desempenho como os
sentimentos que os indivíduos possam ter em relação a ela.
DIMENSÃO CATEGORIAS INDICADORES
COMPORTAMENTAL
- Estilos de liderança
- Comportamento autocrático;
- Com o crescimento da organização –
comportamento democrático;
- Traços de
personalidade
- Pouco voluntariado;
- Centralizador nas decisões;
- Dirigentes autoconfiantes, autônomos, com
vontade de realizar e que corre risco.
- Conhecimento
- Pouco conhecimento de gestão.
- Pouca capacidade de entendimento da
complexidade organizacional;
- Preponderância do conhecimento tácito.
- Capacidade
empreendedora, Crenças
e Atitudes
- Confiança apenas na capacidade empreendedora
individual.
- Atitude motivada e com relação informal com
colaboradores.
- Indiferença às técnicas de gestão.
Quadro 18 – Especificidades Comportamentais das MPEs
Fonte: Elaboração a partir da investigação do referencial teórico
190
A dimensão comportamental é descrita com onze variáveis de análise.
Comparando-a com as demais dimensões, desta tese, observou-se que foi a única a apresentar
todas as varáveis com pontuação de maior frequência igual a 5 na escala likert, o que
representa, concordo totalmente.
Tabela 9 - Dimensão Comportamental - frequência absoluta e percentual por pontuação atribuída e
relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis.
Continua
Variável 1 - Não
concordo 2 3 4
5 - Concordo
totalmente
Média/5
%
Os funcionários apresentam ideias e
participam das decisões
7 6 16 18 35 3,83/5
8,5% 7,3% 19,5% 22,0% 42,7% 76,6%
Capacidade de entendimento da
complexidade organizacional -
respostas ao mercado
0 7 12 29 34 4,1/5
0,0% 8,5% 14,6% 35,4% 41,5% 82,0%
O negócio, os clientes e as estratégias
de gestão são conhecidos por todos
na empresa
7 9 7 23 36 3,88/5
8,5% 11,0% 8,5% 28,1% 43,9% 77,6%
O traço de personalidade marcante
em seu comportamento é empreender
1 2 12 17 50 4,38/5
1,2% 2,4% 14,6% 20,7% 61,0% 87,6%
Cultura organizacional baseada na
confiança e comprometimento com
funcionários e clientes
0 2 7 19 54 4,52/5
0,0% 2,4% 8,5% 23,2% 65,9% 90,4%
Mecanismos de integração dos
funcionários com a organização
1 6 14 26 35 4,07/5
1,2% 7,3% 17,1% 31,7% 42,7% 81,4%
Instrumentos de avaliação de
desempenho dos funcionários
12 12 15 16 27 3,42/5
14,6% 14,6% 18,3% 19,5% 32,9% 68,4%
As decisões são estabelecidas pelo
proprietário / gestor da empresa
0 4 5 16 57 4,54/5
0,0% 4,9% 6,1% 19,5% 69,5% 90,8%
A liderança é pautada para resultados
de desempenho da empresa e
funcionários
3 9 10 20 40 4,04/5
3,7% 11,0% 12,2% 24,4% 48,8% 80,8%
A relação empregador-empregado é
próxima e há um sentimento de
lealdade entre ambos
1 3 8 22 48 4,38/5
1,2% 3,7% 9,8% 26,8% 58,5% 87,6%
O fator comportamental representa
um diferencial na gestão
1 4 10 14 53 4,39/5
1,2% 4,9% 12,2% 17,1% 64,6% 87,8%
As maiores frequências de pontuação 5 ocorreram nas seguintes variáveis: “as
decisões são estabelecidas pelo proprietário / gestor da empresa” (69,5%); “cultura
organizacional baseada na confiança e comprometimento com funcionários e clientes”
(65,9%); “o traço de personalidade marcante em seu comportamento é empreender” (61,0%);
“A relação empregador-empregado é próxima e há um sentimento de lealdade entre ambos “
(58,5%) Tabela 9.
191
Com relação ao processo de decisão na MPE, constata-se a prerrogativa do
proprietário / gestor com poder de autoridade e de centralização da decisão. Essa verificação é
comentada por Hall (2004); Pinheiro (1996) quando analisam as pequenas empresas e
afirmam que a autoridade é centralizada e as principais decisões são exclusivas do
proprietário-dirigente, existindo um pequeno grau de delegação e descentralização
administrativa. Essa verificação da centralização nas decisões foi relatada pelos
empreendedores/gestores das MPEs italianas pesquisadas:
[...] É certo que sim, as situações são sempre discutidas com os
empregados. Mas geralmente os assuntos estão ligados à
operacionalização de algo da produção e prestação de serviços.
Sempre discuto, mas a decisão final é minha, não delego a ninguém
senão vão até pensar que não sei o que fazer diante da situação.
Quem decide sobre minha empresa sou eu (Sr. Domenico Decaroli -
Empreendedor/gestor).
Sim, todos participam e dão sugestões. Penso que as questões
estratégicas da empresa são mais difíceis de serem compartilhadas
com todos da empresa. Mas sempre que possível eles são ouvidos.
Quero deixar claro que embora possamos ouvi-los a decisão final é
minha não fujo das decisões (Sr. Leonardo Di Lorenzo -
Empreendedor/gestor).
O grau de centralização e descentralização da empresa é um fator a ser explorado,
e o equilíbrio desse vetor facilita o processo de funcionamento da empresa (FERNANDES,
2005; NICOLSKY, 2001). Oliveira (2009) explica que a descentralização pode ser
compreendida como a delegação da autoridade sistemática para todas as unidades da
organização e a centralização como a tendência a reter a autoridade.
No caso específico das MPEs em que a centralização das decisões no
empreendedor é fator permanente, revela uma fragilidade que traduz o formato de atuação
desse porte de empresas. Gradativamente, este modelo conservador é claramente divorciado
da busca pela excelência58
no cenário atual. Embora seja evidenciada a centralização nas
MPEs prestadoras de serviços e longevas, considera-se que há uma tentativa em compartilhar
os assuntos com os empregados. Na variável “os funcionários apresentam ideias e participam
das decisões” obtiveram-se 42,7% de empreendedores / gestores concordando totalmente
Tabela 9.
58
Termo escolhido por Tom Peters e Robert Waterman para caracterizar uma empresa modelar e fundamentada.
A excelência é considerada um valor (DUARTE, 2009, p. 307).
192
Simon (1980) destaca que tomar decisões pressupõe estabelecer escolhas e
priorizar preferências pessoais e empresariais, limitando-se as alternativas disponíveis àquela
contingência. O conteúdo sobre decisão não se resume à realidade da administração, mas se
legitima na busca incessante das organizações acertarem no ato de decidir corretamente,
compreenderem como as decisões são tomadas e como deveriam ser, visando a uma maior
efetividade.
[...] as empresas devem ser consideradas como organizações que interpretam e
pensam. No entanto, tratar a empresa como unidade de análise, e explorar as
implicações desta hipótese, produz poderosos insights sobre o comportamento das
empresas e dos indivíduos. O conteúdo de suas decisões reproduz e reflete crenças
ou padrões culturais que lhes são impostos por forças sociais externas (KOSA;
THOENIG, 2003, p.93).
A discussão sobre processo decisório distancia-se dos elementos caracterizados na
previsibilidade dos acontecimentos e na certeza de que a convicção de ontem é similar aos
contextos de hoje. As facetas de hoje necessariamente acontecerão no amanhã com
dramaturgias diferentes e diversificadas. E se tratando dos acontecimentos organizacionais
irão representar tentativas de reconhecimento do novo e do desconhecido. Logo, delinear o
processo decisório com a equipe pode representar ganhos gradativos de alcance de objetivos.
O contrário, por outro lado, pode condicionar os resultados a uma soma de resultado zero.
O sistema de decisão representa uma das grandes preocupações no contexto
organizacional. De forma que a busca de como decidir, agir, realizar, não errar e acertar, são
questões que necessitam ser priorizadas por parte dos gestores nas MPEs.
O resultado relacionado à cultura organizacional é extremamente positivo,
considerando indicar que as MPEs longevas valorizam o ato de cultivar a confiança mútua
entre os principais atores dessa dramaturgia que são a empresa, funcionários e clientes.
Escrivão Filho e Perussi Filho (2010, p.276) destacam que “na pequena empresa, como se tem
um grupo pequeno, o controle efetuado na base da confiança, é, na maioria dos casos, mais
eficiente”. Perceber a importância da cultura e valorizá-la, também, a partir do
comprometimento com funcionário e clientes, pode determinar uma melhor percepção por
parte da empresa das reais necessidades e anseios daqueles.
Longenecker et al. (2007) apontam que o elemento crucial de uma gestão que
priorize a qualidade eficaz é a cultura organizacional de apoio. Valores, crenças e práticas
tradicionais seguidos pelos membros de uma empresa podem ser descritos como cultura
organizacional. Considerando a relação de parceria das MPEs prestadoras de serviços com a
193
grande empresa, compreender a cultura organizacional torna-se conditio sine qua non para
longevidade dessas empresas.
O comportamento do gestor pautado na dinâmica de empreender, pode
possivelmente significar um dos fatores principais da longevidade das MPEs pesquisadas.
Nessa variável, a escolha de não concordância diante dessa afirmativa, apresentou frequência
de 1,2%, caracterizando um percentual insignificante diante do total de respondentes
concordantes totalmente em 61,0% Tabela 9. Outro fator relevante nessa análise associa-se à
diversificação em serviços constatada no perfil das MPEs longevas. Essa verificação pode ser
explicada pela característica de personalidade centrada no empreendedorismo.
Conforme os dados, a relação empregador-empregado se dá de forma próxima e
com lealdade evidenciando a relação informal existente no ambiente de trabalho. Hatch e
Cunliffe (2006) retratam essa relação em razão do tipo de estrutura organizacional, que
desperta sentimentos de lealdade devido à sua simplicidade, sua flexibilidade e sua
informalidade, mas, como não existem poderes que contrabalance, o principal executivo pode
facilmente abusar de sua autoridade. Deve-se considerar, também, que as relações das pessoas
devem estar atreladas à formação de um time sólido e capaz de “equilibrar” a interação entre
as habilidades técnicas e a personalidade dos indivíduos nesse processo.
Gifford (2009) afirma que as pessoas e as organizações definem e redefinem suas
relações continuamente. Da mesma maneira, as relações individuais evoluem e mudam ao
longo do tempo. Os dados sobre a relação empregador e empregado nas empresas longevas
revelam sinergia entre as partes e possivelmente ocasionando melhores resultados na gestão
das MPEs. Essa dinâmica das relações de trabalho pode influenciar na disseminação do
conhecimento na empresa. Geus (1998) comenta sobre históricos de casos que demonstram
repetidas vezes que a forte vinculação dos funcionários com a empresa era essencial à
sobrevivência em meio à mudança.
Na variável “O negócio, os clientes e as estratégias de gestão são conhecidos por
todos na empresa” obteve 43,9% de frequência de pontuação 5 (Tabela 9) a verificação do
Qui-quadrado teve conclusão de muito significância, com p-valor de 0,01%. Tabela 10 Os
dados evidenciam que há um compartilhamento das informações e descaracteriza a visão de
que o conhecimento do negócio e das estratégias na MPE é prerrogativa somente do seu
empreendedor / gestor, destaque constante nas pesquisas dessas empresas.
Huff (2007) destaca a importância do conhecimento e ressalta que se devidamente
aproveitado pode impulsionar as organizações para se tornar mais adaptável, inovadora,
inteligente e sustentável. As empresas que podem capturar eficientemente o conhecimento
194
incorporado em suas organizações e implantá-lo em suas operações podem obter ganhos
efetivos no processo de produção e prestação de serviços.
Todas as empresas exibem comportamentos e certas características de entidades
vivas. Todas as empresas aprendem. Todas as empresas, explicitamente ou não, têm
uma identidade que determina sua coerência. Todas as empresas constroem
relacionamentos com outras entidades, e todas as empresas crescem e se
desenvolvem até o momento em que morrem. Gerenciar uma “empresa viva” é
gerenciar com uma apreciação mais ou menos sistemática, mais ou menos explícita
desses fatos da vida corporativa, em vez de ignorá-los (GEUS, 1998, p.141).
O processo de liderança nas MPEs está pautado para resultados de desempenho.
Dos respondentes 48,8% tiveram frequência com pontuação 5. O Qui-quadrado com
conclusão muito significante e p-valor 0,01% confirma essa tendência. Tabela 10 Essa
constatação foi verificada nas entrevistas com os empresários italianos, quando perguntado
sobre o estilo de liderança:
[...] Eu e mais quatro pessoas diretamente envolvida na prestação do
serviço. Minha esposa trabalha comigo também. Nossa estrutura é
pequena, mas com bastante resultado. Trabalhamos voltados para as
metas senão não sobrevivo. E os funcionários já conhecem nosso
estilo (Sr. Domenico Decaroli - Empreendedor/gestor).
[...] Sou focado para resultados. Toda empresa deve considerar suas
metas de serviços. Na nossa empresa procuramos melhorar sempre.
Revisamos nossas metas constantemente. Não tem sentido não ter a
certeza de suas possibilidades de resultados (Sr. Leonardo Di Lorenzo
- Empreendedor/gestor).
Collins (2002) menciona que líderes não são egocêntricos, mas, ao contrário, são
humildes, modestos e conciliatórios, além de demonstrarem determinação em fazer o que for
preciso para a empresa alcançar seus objetivos, suas realizações constantemente.
As análises dos fenômenos com tratamento de teste Qui-quadrado da dimensão
comportamental obtiveram resultados com muita significância nas frequências ocorridas para
a pontuação 5, com p-valor 0,01%, com exceção da variável “instrumentos de avaliação e
desempenho dos funcionários” que embora tenha obtido frequência maior 5 com 32,90%, esta
foi considerada pouco significante com p-valor de 5,31%. Tabela 10. A ausência de
mecanismos de aferição de desempenho nas MPEs prestadoras de serviços e longevas, pode
ser explicada pela estrutura simples, aproximação entre o empreendedor / gestor e seus
195
empregados, compartilhamento das informações e integração que são características inerentes
a essas empresas.
Nesse sentido, Escrivão Filho e Perussi Filho (2010, p.276) explicam que a
inexistência de sistemas administrativos formais, frequentemente relatada nos textos sobre
pequenas empresas e apontadas como exemplo da inabilidade administrativa do dirigente,
“pode ser decorrente, simplesmente, da falta de necessidade”. Isso porque, tais sistemas foram
desenvolvidos para solucionar problemas organizacionais resultantes das complexas
estruturas das grandes empresas.
Tabela 10 - Dimensão Comportamental - Resumo das proporções da pontuação de maior
frequência, valor de Qui-quadrado (χ²) e valor médio, segundo as variáveis
Variável > Freq.
(1 a 5) % ²
Conclusão
Teste ²
P Valor
(%)
Valor
Médio
Os funcionários apresentam ideias e
participam das decisões 5 42,70 33,24 Muito Signif. 0,01 3,83
Capacidade de entendimento da
complexidade organizacional - respostas ao
mercado
5 41,50 51,54 Muito Signif. 0,01 4,10
O negócio, os clientes e as estratégias de
gestão são conhecidos por todos na
empresa
5 43,90 40,20 Muito Signif. 0,01 3,88
O traço de personalidade marcante em seu
comportamento é empreender 5 61,00 97,15 Muito Signif. 0,01 4,38
Cultura organizacional baseada na
confiança e comprometimento com
funcionários e clientes
5 65,90 121,05 Muito Signif. 0,01 4,52
Mecanismos de integração dos
funcionários com a organização 5 42,70 48,12 Muito Signif. 0,01 4,07
Instrumentos de avaliação de desempenho
dos funcionários 5 32,90 9,34 Pouco Signif. 5,31 3,42
As decisões são estabelecidas pelo
proprietário / gestor da empresa 5 69,50 134,22 Muito Signif. 0,01 4,54
A liderança é pautada para resultados de
desempenho da empresa e funcionários 5 48,80 51,54 Muito Signif. 0,01 4,04
A relação empregador - empregado é
próxima e há um sentimento de lealdade
entre ambos
5 58,50 92,51 Muito Signif. 0,01 4,38
O fator comportamental representa um
diferencial na gestão 5 64,60 108,37 Muito Signif. 0,01 4,39
A variável final “O fator comportamental representa um diferencial na gestão” foi
a segunda maior frequência de pontuação 5, com 64,6%. O Qui-quadrado com conclusão
muito significativa e com p-valor de 0,01%. Seguindo a análise dos dados dessa dimensão e
considerando todas as variáveis verificadas, constatou-se haver uma média geral de pontuação
de 4,14 em uma escala de 1 a 5. Esse resultado representa 82,8% do valor da escala máxima
(5), significando todas as empresas pesquisadas estarem próximas da concordância em sua
196
totalidade. As MPEs prestadoras de serviços e longevas retratam um dinamismo no contexto
comportamental.
A dimensão comportamental pode ser considerada estratégica no processo de
longevidade dessas empresas. A forma de tratamento dessa dimensão por parte dos
empreendedores/gestores das MPEs sinaliza para a percepção dos fenômenos
comportamentais e a sensibilidade para compreender a ação administrativa através e com as
pessoas. Por sua vez, deve-se ponderar que existe a racionalidade presente da relação
trabalhista entre ambos.
4.5 Análise da Dimensão de Estratégia
As organizações necessitam ajustar-se às condições e características da conjuntura
externa relevante. A força da dinâmica do meio externo sobre a organização se delineia sob
forma de oportunidades, demandas, pressões restrições, desafios, informações, de forma
contundente – nas áreas tecnológicas, econômico-financeira, mercadológica, governamental,
psicossocial, etc. Hall (2004) afirma que o entendimento dessas especificidades é pré-
requisito para contribuir com a sobrevivência e o sucesso dessa categoria de empresas, seja
em termos de melhoria de sua gestão e/ou na mudança de postura dos empreendedores.
A empresa reage a essas forças criando e semeando um tecido organizacional
capaz não somente de responder, mas que através de sua dinâmica organizacional, tenha a
capacidade de influenciar nessa complexa relação com as MPEs.
Por intermédio das principais bibliografias (CROSTA, 2000; SAVIANI, 1995;
HALL, 2004, SOIFER, 2002; PEGN, 2005), observa-se que a maioria das MPEs desconhece
o mercado em que estão inseridas e isso ocorre porque pesquisas de mercado, grau de
satisfação dos clientes é raramente realizada neste segmento. Os resultados das empresas
longevas desmistifica essa ideia do desconhecimento do mercado. O empreendedor / gestor
dessas empresas tem profundo conhecimento de sua realidade e com forte viés de estratégia
adaptativa, principalmente, diante do seu cliente principal, a grande empresa.
Oliveira (2009) expressa que para uma empresa lidar com a incerteza e construir a
organização do futuro, é preciso estar atenta às descontinuidades, às mudanças que ocorrem
no ambiente turbulento onde se vive. Golde (1986) explica que a tendência das pequenas
empresas em esquivar-se do planejamento está relacionada principalmente: ao escasso tempo
do empresário, que precisa ocupar-se em quase todas as áreas funcionais; pela limitação de
funcionários e recursos para contratação; pelo pouco conhecimento técnico de planejamento
197
que o dirigente possui e porque, para a pequena empresa, planejar significa manipular grandes
incertezas sobre as quais ela não tem domínio.
A construção de mecanismos de mapeamento de cenários e desenvolvimento do
planejamento de longo prazo não se evidencia nas práticas das MPEs prestadoras de serviços.
Embora, haja o desenvolvimento do planejamento e dos planos de trabalho que se verifica de
forma mais operacional. Castor (2009) explica que a essência da estratégia está na capacidade
de pensar estrategicamente a respeito de elementos que compõem o cenário em que a empresa
atua e suas tendências e em articular algumas ideias centrais. A estratégia está associada à
determinação de metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de
ações e alocação de recursos necessários para atingir objetivos (CHANDLER, 1962;
MINTZBERG; QUINN, 2001).
Leone (1999) analisa que a incerteza percebida pela falta de informação do
ambiente externo reflete sobre a estrutura organizacional, afetando o comportamento
estratégico das MPEs. Esse fato faz com que os dirigentes centralizem as decisões que nem
sempre estão disponíveis. A autora explica também que em decorrência da informalidade, a
estratégia é intuitiva, e além do mais, os funcionários estão próximos ao dirigente que pode
lhes auxiliar a mudança de direção. A centralização no ambiente das MPEs é praticamente
unanimidade na literatura. Mas, a causa desse fenômeno difere entre os estudiosos do assunto.
Nas empresas longevas, o empreendedor / gestor possui as informações, é
conhecedor das suas limitações e está constantemente voltado para seus resultados. Diante da
parceira, a grande empresa, seu horizonte permanente é permanecer no contrato e preserva a
prestação de serviço com qualidade como forma de fidelizar.
Soifer (2002) destaca a falta de conhecimento dos funcionários diante dos
objetivos estratégicos da empresa. Tomando por base essa ideia, Kanter (2010) menciona o
distanciamento dessa informação pelos funcionários pela diversificação das atividades nos
mercados. Esse desconhecimento é menos latente nas empresas longevas. Os empregados
estão mais próximos dos empreendedores e há um maior compartilhamento das ações, mesmo
constatando-se certa centralização nas ações estratégicas da empresa.
Um fator de distorção, evidenciado por Hall (2004), está na confusão entre a
pessoa física do empresário e a pessoa jurídica da empresa. Quando se analisa com maior
riqueza de detalhes o setor financeiro das MPEs, observa-se, frequentemente, que existe uma
confusão entre a pessoa física do empresário e a pessoa jurídica da empresa. O autor ressalta
ser comum o proprietário preocupar-se prioritariamente com o retorno da lucratividade,
ficando de forma secundária os investimentos, capital de giro etc.
198
Consequentemente, não há como se ter um real fluxo de caixa, uma vez que em
suas “emergências”, o micro ou pequeno empresário recorrerá ao capital da empresa. Esta
falta de planejamento e organização financeira prejudica a implantação de um programa de
qualidade (PEGN, 2002, p.47). Essa evidência na literatura é encontrada nas MPEs
independente do seu ramo de atividade. Essa lógica é mais permanente com relação à gestão
financeira da empresa. Na entrevista realizada na MDIC essa disfunção foi mencionada:
Ainda hoje tem micro e pequeno empresário confundindo as finanças
dele com as finanças da empresa. A questão da gestão é muito
negligenciada, as melhores práticas são desconhecidas, a inovação,
então, precisa ser vista com mais seriedade [...] (Sr. Sérgio Nunes –
Diretor MDIC).
Escrivão Filho e Perussi Filho (2010) destacam que as características das MPEs
variam amplamente de acordo com o setor em que as empresa pertencem, o tipo de negócio, o
público-alvo, o local onde estão inseridas entre outros. Nessa perspectiva, o tratamento das
MPEs de forma homogenia requer ponderações de limitações e abrangência.
DIMENSÃO CATEGORIAS INDICADORES
ESTRATÉGIA
- Horizonte de contato direto
e informal com funcionários e
público externo;
- Foco no curto prazo;
- Planejamento- Ausência de conhecimento dos objetivos estratégicos
pelos colaboradores.
- Visão externa e interna
- Pouca orientação para descoberta de oportunidades e
ameaças e pontos fortes e pontos fracos;
- Condução reativa ao ambiente.
- Formalidade do processo- Informalidade no processo de formulação da estratégia;
- Processos simples e com pouca codificação.
- Disponibilidade de
informações
- Carência de informações internas e externas;
- Informações assistematizadas.
Quadro 19 – Especificidade Estratégica das MPEs
Fonte: Elaboração a partir da investigação do referencial teórico
Considerando a análise os dados coletados, a dimensão estratégia foi descrita com
quatorze variáveis de análise. As maiores frequências absolutas e percentuais acima de 50%
na pontuação 5 nas variáveis foram: Preocupação com relação ao clima organizacional e
satisfação dos funcionários com (56,1%); Há adequação do subsistema (ambiente interno)
com as legislações vigentes (54,9%); Definição de objetivos estratégicos e diferenciais
competitivo (54,9%); O principal cliente é a parceira - grande empresa (54,9%); Há políticas
199
de ampliação e diversificação do portfólio de produtos e serviços (51,2%). Tabela 11 A
conclusão do Qui-quadrado nessas variáveis foi de muito significante, com p-valor de 0,01%
Tabela 12.
Tabela 11 - Dimensão de Estratégia - frequência absoluta e percentual por pontuação atribuída e
relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis
Variável 1 - Não
concordo 2 3 4
5 - Concordo
totalmente
Média/5
%
Há políticas de ampliação e
diversificação do portfólio de produtos e
serviços
7 6 14 13 42 3,94/5
8,5% 7,3% 17,1% 15,9% 51,2% 78,8%
Há planejamento e planos de trabalho 14 11 16 13 28 3,37/5
17,1% 13,4% 19,5% 15,9% 34,2% 67,4%
Possui mecanismos de avaliação das
práticas de gestão e padrões de trabalho
7 11 13 23 28 3,66/5
8,5% 13,4% 15,9% 28,1% 34,2% 73,2%
Treinamento e desenvolvimento /
aprendizado contínuo aos funcionários
4 12 11 19 36 3,87/5
4,9% 14,6% 13,4% 23,2% 43,9% 77,4%
Mantém relação com concorrentes,
mantendo aproximação e informações
6 9 21 14 32 3,70/5
7,3% 11,0% 25,6% 17,1% 39,0% 74,0%
Preocupação com relação ao clima
organizacional e satisfação dos
funcionários
3 5 11 17 46 4,20/5
3,7% 6,1% 13,4% 20,7% 56,1% 84,0%
Prestação de serviço é concêntrica, com
pouca diversificação de serviços
24 12 17 21 8 2,72/5
29,3% 14,6% 20,7% 25,6% 9,8% 54,4%
Há adequação do subsistema (ambiente
interno) com as legislações vigentes
2 3 12 20 45 4,26/5
2,4% 3,7% 14,6% 24,4% 54,9% 85,2%
Possui propaganda para massificar sua
marca e prospectar clientes
20 17 18 7 20 2,88/5
24,4% 20,7% 22,0% 8,5% 24,4% 57,6%
Possui políticas e programas de
benefícios diferenciados ao trabalhador
15 16 17 12 22 3,12/5
18,3% 19,5% 20,7% 14,6% 26,8% 62,4%
Estratégia centrada em se antecipar e se
adaptar às mudanças
3 3 12 22 42 4,18/5
3,7% 3,7% 14,6% 26,8% 51,2% 83,6%
Definição de objetivos estratégicos e
diferenciais competitivos
2 5 13 17 45 4,20/5
2,4% 6,1% 15,9% 20,7% 54,9% 84,0%
O principal cliente é a parceira - grande
empresa
10 4 7 16 45 4,00/5
12,2% 4,9% 8,5% 19,5% 54,9% 80,0%
Possui parceria e participa de projeto
cooperativo
8 5 17 22 30 3,74/5
9,8% 6,1% 20,7% 26,8% 36,6% 74,8%
A preocupação com o clima organizacional e a satisfação dos funcionários é vista
como fator relevante pelos empreendedores / gestor, tendo recebido frequência de maior
ocorrência pontuação 5 – concordo totalmente, sendo considerada estatisticamente
significante pelo teste Qui-quadrado, com p-valo de 0,01. Essa variável obteve ainda, média
de 4.2 na escala likert, representando 84% do valor máximo da escala. Essa constatação
evidencia uma visão ampla e profícua, com relação a importância do clima organizacional e
200
satisfação dos funcionários, consequentemente para com o fator humano na MPE, o que pode
explicar a boa relação de trabalho e a latente relação de informalidade desses atores.
Siqueira (2008) explica o clima organizacional como a possibilidade da
compreensão do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das
pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e o desempenho da organização. O clima
organizacional refere-se à percepção subjetiva (SCHEIN, 1884). O ambiente de trabalho
evidencia os efeitos do sistema formal, o informal "estilo" dos gestores, e outros importantes
fatores ambientais sobre as atitudes, crenças, valores e motivações das pessoas que trabalham
em uma organização (ROBBINS, 2005; BANERJEE, 2008).
Com relação à variável “Há adequação do subsistema (ambiente interno) com as
legislações vigentes”, as MPEs longevas acompanham as mudanças no fator ambiental (de
negócios) com relação à regulação / leis que regem a atividade, visto que se adaptam às
exigências nesse cenário. A verificação retrata a visão dessas empresas com as oscilações
incontroláveis do ambiente em que está inserida a MPE e reforça a concepção dos gestores em
traduzir na empresa a obediência à legislação estabelecida. O resultado da análise do Qui-
quadrado revela forte significância com p-valor de 0,01%, com média de 4,26 na escala, o que
representa 85,2% da maior pontuação.
A análise da parceria das MPEs e a grande empresa, obteve resultado médio igual
a 4, em uma escala de pontuação de 1 a 5, o que corresponde a 80% da maior pontuação
Tabela 11. Observa-se ainda, a confirmação da forte significância através do teste Qui-
quadrado, com p-valor 0,01%. Essa variável “O principal cliente é a parceira - grande
empresa” representou na dimensão estratégia, a segunda maior ocorrência de concordância
totalmente. O resultado demonstra a consistência dessa parceria, considerando as análises
apresentadas, é a grande empresa a principal cliente das MPEs prestadoras de serviços.
Na pesquisa SEBRAE/SP (2009) sobre a relação das MPEs com as médias e
grandes empresas (MGEs), quase metade (43%) das MPEs paulistas venderam para aquelas
empresas em 2009. As GEs responderam por 21% do faturamento das MPEs em 2009. E
ainda, os fatores considerados mais importantes para vender ou prestar o serviço são a rapidez
na entrega (99% de importância “grande” ou “média”) e a qualidade dos produtos e serviços
(96%). Os dados dessa pesquisa indicam que a grande empresa é provavelmente um cliente
exigente quanto ao prazo de entrega e à qualidade do produto e serviço prestado.
A variável “Há políticas de ampliação e diversificação do portfólio de produtos e
serviços”, foi considerada estatisticamente muito significante, com p-valor 0,01%. Os dados
confirmam o resultado obtido nas características das MPEs prestadoras de serviços, no item
201
4.2, relacionada à diversificação da oferta de serviços desse segmento, no total de 34 tipos
ofertados (que ainda podem ser desdobrados em outros itens). Essa indicação está diretamente
relacionada à variável “Prestação de serviço é concêntrica, com pouca diversificação de
serviços” que obteve maior frequência de pontuação 1 – não concordo, com 29,3%, sendo
considerada estatisticamente significante pelo teste Qui-quadrado, com p-valor de 3,54%.
Tabela 12 Logo, pode-se inferir que as MPEs longevas se diferenciam na oferta diversificada
em seu portfólio de serviços.
A visão estratégica do empreendedor / gestor da empresa longeva voltada para a
qualificação e desenvolvimento do funcionário, dando-lhe possibilidade de treinamento e
aprendizagem foi evidenciada com frequência de pontuação 5 – concordo totalmente, com
43,9%. Por sua vez, o teste estatístico de Qui-quadrado teve conclusão muito significante,
com p-valor de 0,01%. A partir dessa verificação pode-se afirmar que há uma firme busca do
aprendizado contínuo para o empregado da MPEs prestadoras de serviços.
O estudo das dimensões organizacionais nas MPEs prestadoras de serviços revela
as práticas de gestão e detecta uma série de medidas que as diferenciam e legitimam essa
espécie de empresas com vida longa. A variável associada à aprendizagem é um exemplo
dessa lógica normal, para essas empresas duradouras. E a função da gestão do conhecimento
presente nessa realidade torna possível à organização potencializar seus recursos de
informação e ativos de conhecimento com mudança de comportamento e atitudes criativas
nesse ambiente.
Quel (2006) e Windrum (2008) observam que o conhecimento, se adequadamente
utilizado e aproveitado, pode dirigir a organização para se tornarem mais inovadoras,
competitivas e sustentáveis.
Assim como as MPEs prestadoras de serviços e longevas, as empresas italianas,
também estão bem intencionadas para a aprendizagem dos funcionários, pois nas entrevistas,
quando perguntados sobre - Há investimentos em capacitação dos funcionários?
[...] o funcionário somente cresce como pessoa se ele adquirir
conhecimento. Na verdade todas as pessoas deve sempre buscar
aprender algo. Temos uma política de qualificar os funcionários. Esse
planejamento é feito junto com o funcionário, mas o interesse maior
deve ser dele. Geralmente os treinamentos são específicos – voltados
para o cargo do funcionário, para a parte operacional (Sr. Domenico
Decaroli - Empreendedor/gestor).
202
[...] Nossa companhia sempre está atenta para a necessidade dos
funcionários interna e externamente. A nossa área de atuação é
tecnologia e as mudanças acontecem muito rapidamente, temos de
acompanhar as novidades e os funcionários podem e devem aprender
constantemente e sempre preparados. Chamo a atenção que o
funcionário é responsável pelo seu conhecimento, damos as
condições, mas ele tem que querer (Sr. Leonardo Di Lorenzo -
Empreendedor/gestor ).
O processo de capacitação é uma preocupação constante dos órgãos
governamentais e mais precisamente do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior – MDIC com relação a esse segmento de empresas. Em entrevista
realizada naquele Ministério, na Secretaria da Micro e Pequena Empresa com o Sr. Sérgio
Nunes de Souza (Diretor do Departamento de Micro, Pequenas e Médias Empresas) e o Sr.
Fabio de Medeiros (Analista de Comércio Exterior) Assessor especial daquele ministério,
ficou evidenciada a preocupação. Pelo relatado algumas ações foram citadas para reverter
limitações e as metas em parceria com outros órgãos fomentadores das MPEs. Seguem
trechos das entrevistas:
[...] A capacitação é necessária para que o empresário possa
entender melhor como funcionam os métodos de gestão, o mercado,
como consegue instrumentos de crédito diferenciado, de inovação, de
transferência tecnológica, então se pressupõe que terá um “plus” na
forma de gestão e com isso combater a mortalidade e chegar em
patamares internacionais, que é o objetivo principal da política.
Logo, a capacitação é um pilar (Sr. Sérgio Nunes – Diretor MDIC).
O Departamento trabalha com as principais vertentes de gestão da
empresa, ou seja, trabalha com a vertente da capacitação
empreendedora, da capacitação da gestão, com a vertente do crédito,
da inovação tecnológica, da desburocratização das normas
administrativas que estão inerentes à empresa, a exceção de aspectos
tributários, que são de competência exclusiva do Comitê Gestor, e a
outros aspectos produtivos (Sr. Fábio de Medeiros Souza – Assessor –
MDIC).
O mais importante que existe no serviço público é o Programa
Plurianual. Houve uma grande mudança de mentalidade em relação
ao que era feito antes e o que é feito agora. Tinha uma pulverização
de ações, de programas e tudo foi enxugado. Para se ter uma ideia, de
mais de trezentas, ao final tornaram pouco mais de 60. Um dos temas
mantidos pela sua extrema importância foi da micro e pequena
empresa, é um programa temático. Dentro disso, se tem um
planejamento estratégico e no caso do Departamento da Micro e
Pequena Empresa se tem toda a questão da gestão.
203
São quatro abordagens básicas em relação à micro e pequena
empresa – quatro eixos sistêmicos (normativo/regulamentar). Do
objetivo estratégico são: - Regulamentar implementação dos
Estados... - Competitividade e Sustentabilidade; - Cooperação
internacional; - Questão da gestão do conhecimento que inclui a
capacitação. Elas são interdependentes porque fazem parte da
questão do fortalecimento da micro e pequena empresa para que seja
competitiva no mercado e consiga ter uma vida longa (Sr. Sérgio
Nunes – Diretor MDIC).
[...} A respeito da questão de instrumentos, é importante mencionar
que o Governo Federal, ou seja, o Departamento está fazendo duas
apostas importantes em termos de instrumento: a primeira se refere à
política nacional de empreendedorismo e a segunda é o Plano
Nacional de Capacitação. São duas ações de cunho estratégico. Há
ainda outras ações táticas e operacionais, acordos, ações com a Apex
e com outros Ministérios (Sr. Fábio de Medeiros Souza – Assessor –
MDIC).
Para melhor entendimento dessas ações, participou-se das discussões e debates no
MDIC com órgãos públicos e privados, fomentadores de ações voltadas para essas empresas.
A participação se efetivou como membro integrante da Comissão de elaboração do Plano
Nacional de Capacitação das MPEs para o Brasil.
Robbins (2005); Soifer (2002) consideram que são diversos os dilemas
enfrentados pelos gestores e pelos governos na busca por facilitar e incentivar políticas de
subsídios que propiciem condições adequadas à manutenção, desenvolvimento e consolidação
destes modelos de negócio, que são as MPEs.
A variáveis “Há planejamento e planos de trabalho” e “Possui mecanismos de
avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho” obtiveram frequências iguais a 34,2%,
com escolhas de pontuações 5. No teste Qui-quadrado foram consideradas estatisticamente
muito significantes e com p-valor de 2,60% e 0,09%, respectivamente. Tabela 12. Com
relação à primeira, o resultado se diferencia da literatura e das pesquisas sobre MPEs, quando
os resultados indicam ausência de realização de planejamento.
Ressalta-se que na relação de parceria da MPE e a GE, conforme já comentado
nesta tese, há exigência contratual com protocolo estabelecido pela GE, para realização de
procedimentos de gestão. A ferramenta de planejamento está inserida entre uma das
exigências, inclusive de entrega durante a periodicidade do contrato de prestação de serviços.
Quanto à segunda variável associada ao mecanismo de avaliação, evidencia-se a
fragilidade de instrumentos de avaliação. Embora com resultado significante, há uma
distribuição nas pontuações 3 e 4 que, somadas, chegam a 37,8%. Essa constatação foi
204
averiguada também na dimensão comportamental na variável “Instrumentos de avaliação de
desempenho dos funcionários” tendo sido considerada não significativa.
Contudo, os resultados indicam clara tendência para efetivação do processo de
avaliação de forma codificada, nas práticas de gestão e padrões de trabalho. Considera-se que
as limitações são minimizadas no processo avaliativo e de controle do trabalho desenvolvido
nas MPEs, em razão das especificidades estruturais e de processos: estrutura simples, com
poucos níveis hierárquicos, enxuta e flexível, nessas empresas.
De Sordi (2008) destaca que o problema da extensão de controle recebe muita
atenção na literatura da administração, pela razão da busca da previsibilidade. Longenecker et
al.,(2007) evidenciam que a esfera de controle “ideal” é, na realidade, uma variável que
depende de inúmeros fatores, como natureza do trabalho e conhecimento, energia,
personalidade e capacidade do gestor e do supervisor. De acordo com a contingência, admite-
se até mesmo não haver o processo estabelecido.
A realização de propaganda e de políticas e programas de benefícios para os
funcionários obtiveram as menores frequências com 24,4% (mesmo valor para pontuação 1 e
5 na escala likert) e 26,8% (pontuação 5), respectivamente. A variável, “Possui propaganda
para massificar sua marca e prospectar clientes” no teste Qui-quadrado obteve conclusão
pouco significativa, com p-valor de 12,83%, considerado estatisticamente fora dos padrões
aceitáveis. O resultado delineia a fragilidade de estratégias marketing com intenção de
massificação de marca.
Posteriormente à constatação feita, buscou-se o levantamento de informações de
propagandas relativas às empresas pesquisadas, na tentativa de verificar se utilizavam alguma
forma de disseminação da comunicação. As buscas foram realizadas em sites, facebook,
ecommerce etc. O resultado foi que das 82 empresas pesquisadas, 76 utilizavam algumas
dessas ferramentas de internet para sua comunicação, o que representa 92,7% da amostra. Na
dimensão tecnologia/inovação constatou-se na variável “Utiliza-se de recursos de informática-
relacionar com os clientes (web site, e-mail, entre outros)” que 78,1% utilizam essas
ferramentas de comunicação com o ambiente.
Há um “espaço vazio” dessa informação sobre as MPEs na literatura, e tentar
esclarecer ao pequeno empresário quais são os instrumentos possíveis para a realização da
comunicação do seu negócio com criatividade e a custos baixos, torna-se imprescindível. Mas
analogicamente, defende-se que a comunicação e as estratégias de marketing para serem
efetivas devem ser programadas com descrição e escopo, assim como, alicerçadas para médio
longo prazo.
205
Os dados revelam a participação das MPEs em parceria com outras organizações
objetivando projetos cooperativos. A conclusão do teste Qui-quadrado revelou-se muito
significante nessa relação, com p-valor de 0,01%. Nesse sentido, Tachizawa (2002) pontua
que a expansão da consciência coletiva com relação ao social e a complexidade das atuais
demandas ambientais. A sociedade exige e induz a um novo posicionamento por parte das
organizações em face de tais questões. Faria e Sauerbronn (2008) argumentam que é urgente a
utilização da estratégia de responsabilidade social como filosofia de gestão e que seja
incorporada em economias emergentes, por organizações públicas, empresa de pequeno e
médio porte, organizações sem fins lucrativos, e até mesmo organizações não
governamentais.
Tabela 12 - Dimensão de Estratégia - Resumo das proporções da pontuação de maior frequência, valor
de Qui-quadrado (χ²) e valor médio, segundo as variáveis
Variável > Freq. (1
a 5) % ²
Conclusão
Teste ² P Valor
(%)
Valor
Médio
Há políticas de ampliação e
diversificação do portfólio de produtos e
serviços
5 51,20 53,00 Muito Signif. 0,01 3,94
Há planejamento e planos de trabalho 5 34,20 11,05 Muito Signif. 2,60 3,37
Possui mecanismos de avaliação das
práticas de gestão e padrões de trabalho 5 34,20 18,73 Muito Signif. 0,09 3,66
Treinamento e desenvolvimento /
aprendizado contínuo aos funcionários 5 43,90 36,17 Muito Signif. 0,01 3,87
Mantém relação com concorrentes,
mantendo aproximação e informações 5 39,00 26,42 Muito Signif. 0,01 3,70
Preocupação com relação ao clima
organizacional e satisfação dos
funcionários
5 56,10 74,10 Muito Signif. 0,01 4,20
Prestação de serviço é concêntrica, com
pouca diversificação de serviços 1 29,30 10,32 Signif. 3,54 2,72
Há adequação do subsistema (ambiente
interno) com as legislações vigentes 5 54,90 75,44 Muito Signif. 0,01 4,26
Possui propaganda para massificar sua
marca e prospectar clientes 1 24,40 7,15 Pouco Signif. 12,83 2,88
Possui políticas e programas de
benefícios diferenciados ao trabalhador 5 26,80 3,24 Não é Signif. 51,79 3,12
Estratégia centrada em se antecipar e se
adaptar às mudanças 5 51,20 64,95 Muito Signif. 0,01 4,18
Definição de objetivos estratégicos e
diferenciais competitivos 5 54,90 71,17 Muito Signif. 0,01 4,20
O principal cliente é a parceira - grande
empresa 5 54,90 67,15 Muito Signif. 0,01 4,00
Possui parceria e participa de projeto
cooperativo 5 36,60 25,44 Muito Signif. 0,01 3,74
206
4.6 Análise da Dimensão de Tecnologia/Inovação
A dimensão tecnológica é delineada dentro dos contextos incrementais associados
ao processo de gestão organizacional e no desenvolvimento de produto e serviços. O
conhecimento, nessa perspectiva, torna-se fator preponderante e agregador de valor para
melhoria do tecido organizacional e das relações de integração e sinergia da empresa com o
mercado.
As inovações tecnológicas ocorrem quando surge um produto ou processo no
mercado (Quadro 5). “É uma mudança na tecnologia, uma forma nova de fazer algo” (SILVA,
2008, p.383). A inovação é um processo de tornar uma invenção rentável para a empresa,
afirma (PORTER, 1999, p.147). A dimensão tecnologia/inovação é descrita na literatura como
a capacidade de expansão e rentabilidade de seus negócios (DELOITTE, 2011).
Como já mencionado na seção 2.7.4, o processo tecnológico é indissociável do
sistema de inovação. A tecnologia, a inovação organizacional e as inovações tecnológicas se
entrelaçam. A capacidade da organização de inovar é uma pré-condição para a utilização bem
sucedida de inventos em recursos e novas tecnologias. Por outro lado, a introdução de novas
tecnologias, muitas vezes apresenta oportunidades e desafios complexos para as organizações,
levando a alterações nas práticas gerenciais e da emergência de novas formas organizacionais.
A disseminação do processo de inovação nas MPEs é incipiente, pois há uma
carência de informações nessa seara do saber. Por outro lado, o reconhecimento da estrutura e
processos e a dimensão comportamental dessas empresas, com características próprias e
específicas, delineiam a discussão da inovação para verificação de proposituras de tecnologias
incrementais. Nesse contexto, quando da realização de prestação de serviços com
especificidades próprias e que por adquirirem know-how, tornaram-se referência por ser
espécie singular e única para aquela realidade. Contudo, os estudos apresentam o viés de
baixa capacidade de inovar e estabelecer uma trajetória de aprendizagem tecnológica com
consistência no surgimento de novos produtos e serviços.
A literatura sobre MPEs destaca a ausência de base tecnológica, com codificação
dos processos de inovação, considerando não haver programas de P&D, com a
implementação de mecanismos gerenciais para sistematizar as atividades de inovação (OCDE,
2009). Entende-se que esse diagnóstico com relação à P&D nas MPEs não é apropriado para
esse segmento de empresas. É uma literatura para discussão da média e grande empresa.
Por sua vez, concorda-se com a verificação da inconsistência do fator gerador de
forma assistemática ao processo inovador das MPEs. Mas a lógica da pequena empresa é
207
outra, esse processo é mais simples e dinâmico, sua envergadura pode advir da relação com os
fornecedores, através do benchmarking de concorrentes, resultantes de insights eventuais no
compartilhamento dos empreendedores e seus colaboradores. A modelagem organizacional
das MPEs permite essa “improvisação” em detrimento da ação planejada.
Evidencia-se que no caso das MPEs prestadoras de serviços e longevas, verifica-
se um agravante que altera sua condição de creditação sobre a tecnologia inovadora. Na
condição de parceira da grande empresa e de forma prolongada, recebe a efetiva influência no
aspecto da conjuntura interna e na exigência de padrões de qualidade na prestação de serviços,
impulsionando os processos inovadores. Na análise dos dados fica evidenciada essa
observação e a longevidade dessas empresas adquirindo know-how e tecido organizacional
mais coerente com seus inputs e outputs. Nessa perspectiva, a lógica da ausência de
incremento tecnológico e de processo inovador, característico na literatura sobre as MPEs,
pode não ser predominante nessas empresas longevas. Contudo, a verificação no subsistema
das MPEs sinaliza pela assistematização do processo de inovação.
A verificação da categoria de tecnologia de processamento e da informação
remete-se ao incremento dessa área nas MPEs. Todavia, o plano diretor de sistema inexiste,
havendo uma tecnologia simples, com predominância de equipamentos, técnicas e processos
de produção, em sua maioria, obsoletos (SANDERS, 2011; SEBRAE, 2007).
As alterações organizacionais, juntamente com novos serviços e processos, bem
como novos mercados, representam fatores de "destruição criativa", afirma Schumpeter
(1962). Essa analogia foi aceita nesta tese como oportunidade e construção de novas práticas
de gestão as MPEs, do tratamento das relações de trabalho e da integração empresa e
ambiente externo. Contar com um aparato tecnológico mínimo para as suas operações é o
primeiro passo para a empresa que pretende ser considerada inovadora e buscar parcerias que
possam incrementar sua participação no mercado (SEBRAE, 2008).
Kanter (2010) afirma que o conhecimento representa a base de sustentação da
inovação. No “coração” do processo de capacidade tecnológica está a ideia, o conhecimento
tácito que constitui a origem de todo o conhecimento humano e organizacional. Compreende-
se a importância de políticas públicas no sentido de fortalecer esse segmento de empresas
como estratégico. Em entrevista realizada na MDIC essa condição foi relatada da seguinte
forma:
A nossa luta é sempre neste sentido, o de produzir a política pública
que tenha efeito benéfico para a empresa e, através das instituições
que participam do Fórum Permanente, fazer com que isso chegue lá
[...] Hoje, das patentes registradas no Brasil, dois terços são do
208
“serviço público” e um terço é de empresas em geral, enquanto que
no mundo é o inverso, dois terços de patentes depositadas no mundo
todo são de empresas privadas. Inovação é algo que ainda temos
muita dificuldade. De qualquer forma, avançou-se muito, o Fórum
tem uma contribuição muito grande [...](Sr. Sérgio Nunes – Diretor
MDIC).
Nonaka (2007) argumenta que o conhecimento precisa de um contexto a ser
criado. Nas MPEs essa transformação do conhecimento tácito para o conhecimento explícito,
condição imprescindível para evolução do processo inovador, se evidencia sem celeridade e
sem planejamento sistematizado. No entanto, apresentam otimismo, mesmo que em fase
embrionária.
A criação de conhecimento é um processo de mobilização de conhecimento tácito
que pode promover a sua interação com a base de conhecimento explícito da empresa
(FIGUEIREDO, 2003, 2004, 2005).
DIMENSÕES CATEGORIAS INDICADORES
TECNOLOGIA /
INOVAÇÃO
- Tecnologia de
processamento e da
informação
-Tecnologia simples;
- Predominância de equipamentos, técnicas e processos
de produção, em sua maioria, obsoletos;
- Insuficiência de recursos tecnológicos.
- Inovações
tecnológicas
- Menor probabilidade de produzir inovações radicais
- Maior possibilidade de produzir inovações incrementais
- Tecnologia evolucionária
- Processo de
aprendizagem
- Prevalece conhecimento tácito
- Assistematizado
Quadro 20 – Especificidades Tecnológicas/inovação das MPEs
Fonte: Elaboração a partir da investigação do referencial teórico
A dimensão tecnologia/inovação foi descrita com treze variáveis de análise. A
partir da análise dos dados coletados, constatou-se que todas as variáveis de maior frequência
de ocorrência foram consideradas estatisticamente significantes, com pontuação 5, exceto a
variável “O principal apoio para realizar inovações na empresa é pela diminuição de
impostos” que obteve significância na pontuação 1 na escala likert. Iniciando a análise por
essa variável, que a princípio é surpreendente, considerando que a discussão sobre isenção
fiscal para esse segmento de empresas sempre está na pauta das reclamações e exigências das
MPEs.
A verificação da realização de processos de inovação na MPE independente da
diminuição de impostos revela o amadurecimento e a relevância com que as empresas
longevas tratam esse diferencial competitivo. Os dados estatísticos desta variável
209
apresentaram significância na pontuação 1, ou seja não concordância da diminuição dos
impostos atrelada à realização de inovações na empresa, e com p-valor 3,54% Tabela 14.
Tabela 13- Dimensão de Tecnologia/Inovação - frequência absoluta e percentual por pontuação
atribuída e relação média/maior valor da escala, segundo as variáveis.
Variável 1 - Não
concordo 2 3 4
5 - Concordo
totalmente
Média/5
%
O incremento de novas tecnologias e
inovação é iniciativa do gestor /
empreendedor
3 4 14 17 44 4,16/5
3,7% 4,9% 17,1% 20,7% 53,7% 83,2%
Gestão compartilhada com a grande
empresa contribui na absorção e
assimilação de inovações incrementais
2 1 10 22 47 4,35
2,4% 1,2% 12,2% 26,8% 57,3% 87,0%
A tecnologia de processamento e da
informação é utilizada como
ferramenta
3 5 13 15 46 4,17/5
3,7% 6,1% 15,9% 18,3% 56,1% 83,4%
O processo de inovação é planejado e
discutido com os envolvidos no
processo
7 5 12 20 38 3,94/5
8,5% 6,1% 14,6% 24,4% 46,3% 78,8%
Há investimentos na capacitação dos
funcionários de forma periódica
6 15 15 15 31 3,61/5
7,3% 18,3% 18,3% 18,3% 37,8% 72,2%
Perspectiva de inovação construída a
partir da assimilação de novos
conhecimentos
1 5 12 23 41 4,2/5
1,2% 6,1% 14,6% 28,1% 50,0% 84,0%
Há troca de experiências com outras
empresas
9 13 15 8 37 3,62/5
11,0% 15,9% 18,3% 9,8% 45,1% 72,4%
O principal apoio para realizar
inovações na empresa é pela
diminuição de impostos
23 16 14 7 22 2,87/5
28,1% 19,5% 17,1% 8,5% 26,8% 57,4%
As inovações são introduzidas para
atender às necessidades do mercado
1 1 10 13 57 4,51/5
1,2% 1,2% 12,2% 15,9% 69,5% 90,2%
A marca da empresa é registrada 26 2 6 6 42 3,44
31,7% 2,4% 7,3% 7,3% 51,2% 68,8%
Adota programas de melhorias do
desempenho e da qualidade dos
serviços
6 6 10 22 38 3,98/5
7,3% 7,3% 12,2% 26,8% 46,3% 79,6%
A tecnologia / inovação é
compreendida como fator
indispensável para longevidade
1 3 10 14 54 4,43/5
1,2% 3,7% 12,2% 17,1% 65,9% 88,6%
Utiliza-se de recursos de informática-
relacionando-se com os clientes (web
site, e-mail, CD, entre outros)
2 3 4 9 64 4,59/5
2,4% 3,7% 4,9% 11,0% 78,1% 91,8%
Destacam-se com grandes frequências na dimensão tecnologia/inovação: Utiliza-
se de recursos de informática - relacionar com os clientes (web site, e-mail, CD, entre outros),
(78,1%); As inovações são introduzidas para atender às necessidades do mercado (69,5%); A
tecnologia / inovação é compreendida como fator indispensável para longevidade, 65,9%;
Gestão compartilhada com a grande empresa contribui na absorção e assimilação de
210
inovações incrementais, 57,3%; A tecnologia de processamento e da informação é utilizada
como ferramenta, 56,1%; O incremento de novas tecnologias e inovação é iniciativa do gestor
/ empreendedor, 53,7%; A marca da empresa é registrada, 51,2%; Perspectiva de inovação
construída a partir da assimilação de novos conhecimentos, 50% Tabela 13.
A alta taxa associada à dimensão inovação demonstra a conscientização e o olhar
diferente desse empreendedor/gestor com relação a esse diferencial competitivo. Essa
constatação da importância da inovação pode ser estabelecida, entre outros aspectos, com
base no ciclo de vida da organização (CORAL, 2008).
A utilização da informática, obtendo-se resultados elevados, considera-se normal
e esperado. Mas, a utilização consciente por parte das MPEs como instrumento de
aproximação e de comunicação com os clientes, delineia uma perspectiva positiva e
importante para longevidade dessas empresas (Quadro 6). O que se verifica, no entanto, é que
os estudos a respeito destacam que boa parte das MPEs ainda é pouco informada sobre o
potencial oferecido pelas tecnologias da informação na melhoria da competitividade. La
Rovere (1999) pontua que na maioria das MPEs somente introduz inovações quando
percebem com clareza as oportunidades de negócio que elas podem trazer. Essa afirmativa,
não cabe para as MPEs prestadoras de serviços e longevas.
Nas variáveis “A tecnologia / inovação é compreendida como fator indispensável
para longevidade” e “A tecnologia de processamento e da informação é utilizada como
ferramenta” tiveram médias de pontuações 4,43 (representando 88,6% da nota máxima) e 4,17
(83,4% da nota máxima), respectivamente. Com relação à Teoria do Ciclo de Vida das
organizações, essa verificação retrata a evolução de vida da empresa, considerando que a
valorização da inovação e sua aplicação na gestão da empresa e a utilização de ferramentais
tecnológicos, representam mudanças significativas e em estágio relacionado ao crescimento e
renovação das empresas (MILLER; FRIESEN, 1984).
Uma das premissas desta tese é a defesa da parceria da MPE e a GE como fator de
maior longevidade, o que se evidencia nas análises realizadas sobre as dimensões
organizacionais. A variável “Gestão compartilhada com a grande empresa contribui na
absorção e assimilação de inovações incrementais” obteve resultado estatisticamente
significante para a frequência de pontuação 5, pelo teste Qui-quadrado, com p-valor 0,01
Tabela 14.
Em entrevista realizada no MDIC com o Diretor do Departamento das MPEs,
quando perguntado sobre a parceria das MPEs e a GE e a capilaridade nessa relação, obteve-
se o seguinte:
211
Acredito que sim. Estamos assistindo isso na Petrobrás, nos Correios
(exemplos). O desenvolvimento tecnológico e a inovação são
proferidos pela empresa âncora. O empresário vai ter que correr
atrás, muito embora a gente vê que a micro e pequena empresa está
no quarto, no quinto estágio de fornecimento. Nos Correios é
diferente, há diversidade de serviços. Logo, a grande empresa
influenciaria na capilaridade. Ela é que puxa o desenvolvimento em
muitos casos (Sr. Sérgio Nunes – Diretor MDIC).
A possibilidade de assimilação e absorção das MPEs traduzindo uma acumulação
de competência técnica pelo envolvimento com a grande empresa reforça a importância dessa
parceria. O funcionamento adequado do processo de aprendizagem pode auxiliar a trajetória
de acumulação de competência tecnológica, com consequente melhoria do desempenho
operacional (LEONARD-BARTON, 1998; FIGUEIREDO, 2003).
O resultado da variável “O incremento de novas tecnologias e inovação é
iniciativa do gestor / empreendedor”, com conclusão no teste Qui-quadrado muito
significativo, com p-valor 0,01%. A personalização do empreendedor na MPE condiz com sua
participação efetiva nas ações e deliberações da empresa. Por outro lado, confirma a imagem
do proprietário intimamente associada ao negócio e caracterizando-se como a referência da
empresa. A constatação não é um fenômeno da pequena empresa, pois se legitima também na
média e na grande empresa brasileira.
Considerando o cenário dos negócios e as demandas advindas dessa realidade, a
dependência excessiva no empreendedor, acarretará perdas para a organização, no momento
em que, restringe a participação do corpo funcional e transformando-os em meros
espectadores das vontades do “senhor empresário”. Todavia, a iniciativa de impulsionar novas
tecnologias e a inovação é hodierno e estratégico para longevidade.
Na análise das dimensões das MPEs longevas é incontestável a visão
empreendedora e especial por parte de seus gestores ao investir na capacitação dos
funcionários e de forma periódica. Nas questões com indicação nesse sentido, todas obtiveram
alta frequência de pontuação 5 e significância com p-valor 0,01%. Essa constatação revela o
pensar diferente e a capacidade de adiar recompensas para permear o crescimento intelectual e
profissional de seus funcionários.
Hamel e Prahalad (1995) explicam que a noção de "competência central" implica
na aprendizagem e nas atividades de criação de conhecimento das empresas, que tendem a
ser cumulativo e caminho-dependente. As empresas tendem a persistir naquilo que fazem,
porque aprendizagem e conhecimento são incorporados nas relações sociais, cognição
212
compartilhada e formas existentes de fazer as coisas (KIM, 2005; LA ROVERE, 1999;
PENG, 2008).
As variáveis “O processo de inovação é planejado e discutido com os envolvidos
no processo” e “As inovações são introduzidas para atender às necessidades do mercado”
tiveram frequência de 46,3% na maior pontuação 5 - concordo totalmente, com médias de
pontuações 3,94 (representando 78,8% da nota máxima) e 4,51 (90,2% da nota máxima),
respectivamente. O teste estatístico para ambas tiveram conclusão muito significativo, com p-
valor de 0,01% Tabela 14. Os dados são categóricos nessas variáveis indicando a existência
dessas práticas na gestão das MPEs prestadoras de serviços.
A preocupação em atender às necessidades de mercado é positiva e congrega para
a possibilidade de aceitação dos serviços prestados. Dosi (2006); Kim (2005) afirmam que as
necessidades expressas através da sinalização de mercado sejam as principais forças motoras
da atividade inovadora. Acredita-se que essa variável se sustenta mais fortemente pela
especificidade da parceria com a grande empresa, tornando a MPE dependente desse aspecto.
A atenção para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e a melhoria
contínua dos processos, com a observância da necessidade do cliente é pertinente e “torna a
roseira mais forte”, termo utilizado por Geus (1998) para as empresas longevas com
características de serem empresas tolerantes, algo segundo ele, imprescindível em um
ambiente imprevisível. Mas, é necessário ponderar que o desenvolvimento de inovações
radicais ou incrementais deva haver o distanciamento necessário para a criação.
Tacla e Figueiredo (2003) exploram os fatores de tendências do processo de
inovação determinantes estabelecendo uma critica as fragilidades da adequação da teoria da
inovação baseada na indução pela demanda. Primeiramente pela reatividade das mudanças
tecnologias vis-à-vis as condições de mercado; em segundo, pela incapacidade de definir por
que e quando de certos desenvolvimentos tecnológicos em vez de outros e por último pelo
imperativo da mudança ao longo do tempo, da capacidade de invenção, que não mantém uma
relação direta com as condições mutáveis de mercado.
Na variável “Perspectiva de inovação construída a partir da assimilação de novos
conhecimentos” na análise de Qui-quadrado obteve conclusão muito significante, com p-valor
de 0,01. O valor médio foi de 4,2 que corresponde a 84% da maior nota 5. Identifica-se nesse
contexto, a construção do conceito de tecnologia em função do conhecimento. A relevância
dessa verificação torna o processo de inovação nas MPEs prestadoras de serviços, sinérgico e
capaz de internalizar a multidisciplinaridade desses conhecimentos, com consequente
agregação de valor aos produtos e serviços ofertados ao mercado.
213
Tabela 14 - Dimensão de Tecnologia/Inovação - Resumo das proporções da pontuação de maior
frequência, valor de Qui-quadrado (χ²) e valor médio, segundo as variáveis
Variável > Freq.
(1 a 5) % ²
Conclusão
Teste ²
P Valor
(%)
Valor
Médio
O incremento de novas tecnologias e
inovação é iniciativa do gestor /
empreendedor
5 53,70 67,15 Muito Signif. 0,01 4,16
Gestão compartilhada com a grande
empresa contribui na absorção e
assimilação de inovações incrementais
5 57,30 88,61 Muito Signif. 0,01 4,35
A tecnologia de processamento e da
informação é utilizada como ferramenta 5 56,10 73,12 Muito Signif. 0,01 4,17
O processo de inovação é planejado e
discutido com os envolvidos no processo 5 46,30 43,73 Muito Signif. 0,01 3,94
Há investimentos na capacitação dos
funcionários de forma periódica 5 37,80 19,95 Muito Signif. 0,05 3,61
Perspectiva de inovação construída a
partir da assimilação de novos
conhecimentos
5 50,00 63,12 Muito Signif. 0,01 4,2
Há troca de experiências com outras
empresas 5 45,10 34,34 Muito Signif. 0,01 3,62
O principal apoio para realizar inovações
na empresa é pela diminuição de
impostos
1 28,10 10,32 Signif. 3,54 2,87
As inovações são introduzidas para
atender às necessidades do mercado 5 69,50 132,63 Muito Signif. 0,01 4,51
A marca da empresa é registrada 5 51,20 71,42 Muito Signif. 0,01 3,44
Adota programas de melhorias do
desempenho e da qualidade dos serviços 5 46,30 46,05 Muito Signif. 0,01 3,98
A tecnologia / inovação é compreendida
como fator indispensável para
longevidade
5 65,90 114,46 Muito Signif. 0,01 4,43
Utiliza-se de recursos de informática-
relacionar com os clientes (web site, e-
mail, CD, entre outros)
5 78,10 4,59 Muito Signif. 0,01 4,59
4.7 Análise da Dimensão Ambiental
A dimensão ambiental estabelece o contexto histórico e espacial em que a
organização atua, impondo limitações e influenciando decisões. As especificidades ambientais
(Quadro 6) estão associadas à análise dos fatores influenciadores do sistema – organização.
Lobato et al (2003) julgam que para lidar com as incertezas e construir a organização do
futuro, é preciso estar atento às descontinuidades, às mudança que ocorrem no ambiente
turbulento.
As análises das dimensões organizacionais: estrutura e processos, comportamento,
estratégia e tecnologia/inovação, retrataram fenômenos existentes no subsistema das MPEs,
214
evidenciando funcionalidades e práticas de gestão que as diferenciam por ser longevas. As
limitações e disfunções também fizeram parte da análise realizada.
A análise dos dados da dimensão ambiente discute a relação com o
macroambiente e o ambiente competitivo no segmento das MPEs prestadoras de serviços. O
delineamento é construído a partir do cenário de mercado, com as relações com a grande
empresa, concorrentes e com o ambiente maior, retratadas no contexto econômico, social e
político que permeiam esse segmento de empresas.
O ambiente passou a ser visto e valorizado com seus fenômenos da população em
estudo e que influenciam, potencialmente, em parte ou no todo uma determinada organização
inserida no contexto socioeconômico positivo com taxas relevantes de crescimento e
desenvolvimento regional. Em contra partida, pode se apresentar prejudicial para os negócios.
Este último cenário destrói as estratégias da empresa tornando-a limitadora e elevando-se os
riscos (PORTER; KRAMER, 2006).
O ambiente também comporta pressões institucionais, pelas quais se entendem
“[...] as forças econômicas, como máquinas e capital, e as forças simbólicas, como reputação
e o reconhecimento de liderança, entre outros fatores” (FERNANDES, 2005, p. 33). O autor
também assevera que a Teoria Institucional, que defende o ambiente, compele as organizações
a convergirem as suas ações e a se imitarem, em um processo chamado isomorfismo. Essa
teoria é um referencial de abordagem para compreensão da influência do ambiente nas MPEs
prestadoras de serviços.
O levantamento de informações sobre as MPEs italianas, com realização de
entrevistas, teve como objetivo a verificação desse fenômeno. A constatação revela uma
diferenciação no cenário macroeconômico, diante da crise europeia nos últimos anos. Embora
considerando a limitação da exploração da pesquisa de campo na Itália, pode-se inferir que as
dimensões organizacionais daquelas empresas longevas, são similares em grande parte com as
empresa brasileiras.
Percebeu-se uma diferença considerável com relação ao incremento tecnológico /
inovação, tendo sido verificado uma maior intensificação desse diferencial competitivo nas
empresas italianas em comparação com a brasileira. De forma geral, as constatações
encontradas nesta tese diante das MPEs prestadoras de serviços longevas, caracteriza certa
homogeneidade. Mas, com expansão significativa da empresa italiana com relação às
exportações. Ressalta-se que este estudo não teve a intenção do aprofundamento desse
fenômeno, mas indicar possíveis indicadores específicos entre ambas, o que no decorre deste
trabalho foi discutido.
215
Na dimensão ambiente, a ênfase com relação aos fatores macroambientais na
literatura está voltada principalmente para as tecnologias e o contexto socioeconômico. Essa
dimensão pode alterar-se de forma latente positivamente ou negativamente com relação às
outras dimensões. Ao mesmo tempo, Sturdy (2004); Mintzberg (2003) consideram que os
estudos revelam que estes problemas estão inter-relacionados e em equifinalidade59
, ou seja, a
solução de um tipo de problema depende da solução de outros e de forma diversificada.
DIMENSÕES CATEGORIAS INDICADORES
AMBIENTE
- Macroambiente:
política, modelo
socioeconômico,
tecnologias e demografia
- Carente de apoio dos organismos governamentais;
- Ocupante de espaço pré-determinados da estrutura
produtiva;
- Dependência excessiva de mecanismo de incentivo fiscal;
- Influência imperativa dos fatores sociais.
- Ambiente de tarefa:
clientes, fornecedores e
concorrentes
- Compete em condições adversas com as grandes empresas;
- Pouca margem de negociação com clientes e fornecedores;
- Pouca identificação de marca do negócio.
Quadro 21– Especificidade Ambiental das MPEs
Fonte: Elaboração a partir da investigação do referencial teórico
A discussão diante dessas constatações revela que as empresas, independentes do
seu tamanho, deverão estabelecer mecanismos de interdependência com os diversos fatores
envolvidos no processo, como forma de obter maior adaptabilidade e sinergia com as
mudanças e exigências do mercado.
As variáveis apresentadas a partir da literatura levantada retratam o
direcionamento de análise e investigação deste trabalho.
[...] a organização e o ambiente devem, assim, ser entendidos em conjunto em vez de
evoluir como entidade separada. O constante acúmulo de conhecimento e
transformação auxilia as empresas a redefinir as suas visões, diálogos, práticas e
que, por sua vez, influem no ambiente através dos seus novos (ou aperfeiçoamento)
serviços e produtos (NONAKA, 2007, p.123)
A análise dos dados quantitativos da dimensão ambiental é composta de onze
variáveis. Exceto a componente “Os concorrentes representam a principal ameaça da
empresa”, com maior frequência de ocorrência na pontuação 1 – não concordo, todas as
outras apresentaram maior frequência de ocorrência na pontuação máxima 5 – concordo
totalmente Tabela 15. As onze proporções relativas a essas frequências foram consideradas,
59
O alcance dos objetivos pode ser efetivado de várias maneiras, ou seja, por caminhos diversos para atingir uma
situação estável. Essa lógica distancia a decisão de forma linear.
216
sem exceção, muito significantes pelo teste de Qui-quadrado, com p-valor de 0,01% para as
de pontuação 5 e p-valor de 0,43% para a de pontuação 1 (Tabela 16).
As maiores frequências percentuais na pontuação 5, ocorridas nas variáveis foram:
“Persegue a excelência dos serviços como forma de satisfação dos clientes (79,3%)”; “Há por
parte da organização preocupação com a fidelização do cliente (79,3%)”; “A empresa integrou
recursos/produtos/serviços para oferecer novas soluções a seus clientes (53,7%)”; “As
informações externas são trabalhadas e divulgadas rapidamente na organização (52,4%)”. A
variável de maior frequência na pontuação 1 “Os concorrentes representam a principal
ameaça da empresa” teve (34,2%) como proporção.
Tabela 15 - Dimensão Ambiental - frequência absoluta e percentual por pontuação atribuída e relação
média/maior valor da escala, segundo as variáveis
Variável 1 - Não
concordo 2 3 4
5 - Concordo
totalmente
Média/5
%
Os concorrentes representam a principal
ameaça da empresa
28 12 21 12 9 2,54/5
34,2% 14,6% 25,6% 14,6% 11,0% 50,8%
Persegue a excelência dos serviços
como forma de satisfação dos clientes
0 0 5 12 65 4,73/5
0,0% 0,0% 6,1% 14,60% 79,3% 94,6%
As informações externas são trabalhadas
e divulgadas rapidamente na
organização
2 3 17 17 43 4,17/5
2,4% 3,7% 20,7% 20,7% 52,4% 83,4%
São realizados estudos sistemáticos de
mercado
12 10 15 13 32 3,52/5
14,6% 12,2% 18,3% 15,9% 39,0% 70,4%
Há correspondência entre as
regulamentações aplicáveis ao setor de
atuação e as ações da empresa
8 9 10 19 36 3,81/5
9,8% 11,0% 12,2% 23,2% 43,9% 76,2%
As mudanças organizacionais estão
alinhadas ao planejamento
3 7 14 24 34 3,96/5
3,7% 8,5% 17,1% 29,3% 41,5% 79,2%
Há por parte da organização
preocupação com a fidelização do
cliente
1 2 4 10 65 4,66/5
1,2% 2,4% 4,9% 12,2% 79,3% 93,2%
A empresa sofre impacto em seus
serviços com a crise econômica
7 9 15 14 37 3,79/5
8,5% 11,0% 18,3% 17,1% 45,1% 75,8%
O ambiente em seus diferentes aspectos
representa uma preocupação constante
4 0 18 25 35 4,06/5
4,9% 0,0% 22,0% 30,5% 42,7% 81,2%
Adota práticas de relacionamento ou
pesquisa sistemática para identificar as
necessidades do mercado ou dos clientes
5 3 21 19 34 3,90/5
6,1% 3,7% 25,6% 23,2% 41,5% 78,0%
A empresa integrou
recursos/produtos/serviços para oferecer
novas soluções a seus clientes
4 2 3 29 44 4,31/5
4,9% 2,4% 3,7% 35,4% 53,7% 86,2%
217
A literatura descreve a maior ameaça das empresas como sendo o concorrente. O
modelo Porter (1986) apresenta a condição da intensidade da rivalidade entre competidores,
na busca por preços, proliferação de novos produtos, propagandas, ações e reações
dispendiosas etc. Na pesquisa das MPEs prestadores de serviços e longevas, o concorrente
não é considerado a principal ameaça dessas empresas, conforme os dados apresentados.
Tabela 15. A escolha possível para confirmação nesse sentido recebeu 11% na pontuação 5, e
obteve a menor frequência das pontuações. A verificação sinaliza no sentido do foco
orientado para fidelização da parceira GE.
As MPEs longevas não se desgastam combatendo os concorrentes, pois
direcionam sua capacidade interna para se diferenciar no mercado. Em sua maioria são
parceiras da coletividade, que veem uma relevância superior.
A análise de verificação da dimensão ambiental objetivava diagnosticar como as
MPEs percebem as influências ambientais. Pode-se inferir que as características verificadas
junto aos empreendedores / gestores dessas empresas, com nível de formação e qualificação,
tenham relação direta com a forma proativa de assimilação e absorção da complexidade
ambiental por parte das empresas longevas, além de outros fatores.
As variáveis na escala likert estavam distribuídas de tal forma que havendo
afirmação ou negação de uma questão pontuada de 1 a 5, necessariamente havia uma resposta
esperada ou equivalente àquela. Na variável “O ambiente em seus diferentes aspectos
representa uma preocupação constante” tinha associação direta com as outras variáveis. E
como já mencionado no início da análise desta dimensão, todas as proporções foram
consideradas estatisticamente muito significantes, com p-valor 0,01% Tabela 16.
As três variáveis de maior ocorrência “Persegue a excelência dos serviços como
forma de satisfação dos clientes”; “Há por parte da organização preocupação com a
fidelização do cliente” e “A empresa integrou recursos/produtos/serviços para oferecer novas
soluções a seus clientes” representam de forma significativa a convergência associada ao
cliente, que no caso específico destas empresas longevas, determinam a preocupação com a
parceria existente com a GE.
Esta constatação é configurada em outras dimensões organizacionais, em vários
indicadores como: principal cliente é a grande empresa, foco no mercado, melhoria com
agregação de valor constante na prestação de serviços, utilização de tecnologias de sistemas
para comunicação com os clientes, inovações incrementais a partir das necessidades do
cliente, diversificação de portfólio de produtos e serviços e reconhecimento da complexidade
organizacional como forma de respostas ao mercado.
218
A MPE e a GE são apresentadas na pauta de discussões sobre o tema de
competitividade e vantagens competitivas, com configurações antagônicas e posições opostas.
Acredita-se que o caminho não seja efetivamente por esse viés, o objetivo deve ser desfazer
esse status quo, da rivalidade e da constante crítica entre elas como condição de demonstração
de seus diferenciais competitivos no mercado.
As MPEs prestadoras de serviços longevas evidenciam uma parceria com a GE
com imperfeições e limitações, é certo, mas com iniciativa de ambas pela parceria e por meio
de uma série de vantagens nessa relação, aqui chamada de fellowship in business (irmandade
nos negócios), gerando ganhos econômicos e sociais nessa realidade. A lógica sinérgica nessa
irmandade nos negócios é trabalhar a união sem dependência.
As MPEs configuram-se como empresas capazes de se reinventarem nessa
parceria, com grande possibilidades de longevidade e a GE reconfigurando-se nos seus custos
de produção, desburocratizando-se e ao mesmo tempo com foco em suas competências
essenciais. Consequentemente, a abrangência dessa relação, são novas negociações e
composições, é compreendida na fellowship in business, como uma relação
interorganizacional inserida na “estrutura” teórica ambiental.
Motta (2008) defende a interdependência organizacional a partir do
desenvolvimento da relação “simbiótica complementar”, não competitiva, em uma relação
horizontal fornecedor-cliente, quando o output ou produto e serviço de uma organização serve
de matéria-prima ou input para outra. Nesse contexto, Peng (2008) considera a forma de
integração pela terceirização como válida e profícua para as partes contratadas, e afirma que o
resultado constuma ser uma empresa mais focada, que prioriza aquilo que sabe fazer melhor.
A variável “As informações externas são trabalhadas e divulgadas rapidamente na
organização” obteve forte resultado estatístico (Tabela 16), de constatação dessa prática,
assim como nas dimensões anteriores, com efetivo tratamento da informação no ambiente das
MPEs longevas, mesmo que de forma não codificada, mas com utilização de ferramentas de
informática. Reconhecendo a importância da informação, Mintzberg et al. (2007) consideram
que é desafiadora, sendo um fator imperativo no processo de estratégias das empresas.
Os resultados sinalizam no compartilhamento com os empregados com relação às
situações de demanda de mercado. Não foram verificadas que demandas seriam essas,
especificamente para essa amostra de empresas, mas pode-se inferir que esteja relacionada
principalmente às atividades da prestação de serviços correlatos à parceria com a GE.
As MPEs prestadoras de serviços demonstram grande preocupação com a
legislação vigente. Sendo uma variável macroambiental e não havendo possibilidade de
219
alteração e nem de influência da empresa diante dela, essas empresas longevas se adaptaram e
correspondem nessa condição à limitação da regulação para a ação empresarial. Silva (2008)
pondera que as forças políticas, legais e regulatórias podem agir como restritoras e como
forças de oportunidades.
O desafio a princípio, é de controlar as “condições de limitações” da empresa com
o ambiente, ou seja, relacionar a organização em sua totalidade, o sistema inteiro a seu
ambiente e não a um regulamento interno autônomo (DALSASSO, 2010; MINTZBERG,
2003).
A constatação da influência do impacto do fator econômico nas empresas, que
podem se diferenciar, ou seja, em decorrências de alterações estruturais na economia como
nas relações entre setores e na transformação da economia industrial para economia de
serviços. De outra forma, pelas alterações cíclicas relacionadas, por exemplo, taxas de juros,
índice de inflação, dentre outros. Essa verificação é exaustivamente sustentada na literatura, o
que já era esperado como resposta.
A indicação de significância com pontuação de frequência 5, diante das variáveis
“São realizados estudos sistemáticos de mercado” e “Adota práticas de relacionamento ou
pesquisa sistemática para identificar as necessidades do mercado ou dos clientes” vão ao
encontro das demais verificações da dimensão ambiental, ou seja, o despendimento para o
reconhecimento e previsibilidade das demandas do cliente, a grande empresa. A prioridade é
em relação aos seus produtos e serviços, e muitas vezes retratam a defesa de sua marca.
O levantamento de informação, em grande parte, acontece com a utilização da
tecnologia da informação em sites, emails, facebook, etc. raramente há pesquisa de satisfação
do cliente ou similares.
220
Tabela 16 - Dimensão Ambiental - Resumo das proporções da pontuação de maior frequência, valor
de Qui-quadrado (χ²) e valor médio, segundo as variáveis
Variável > Freq.
(1 a 5) % ²
Conclusão
Teste ²
P Valor
(%)
Valor
Médio
Os concorrentes representam a principal
ameaça da empresa 1 34,20 15,20 Muito Signif. 0,43 2,54
Persegue a excelência dos serviços como
forma de satisfação dos clientes 5 79,30 185,93 Muito Signif. 0,01 4,73
As informações externas são trabalhadas e
divulgadas rapidamente na organização 5 52,40 66,78 Muito Signif. 0,01 4,17
São realizados estudos sistemáticos de
mercado 5 39,00 19,34 Muito Signif. 0,07 3,52
Há correspondência entre as
regulamentações aplicáveis ao setor de
atuação e as ações da empresa
5 43,90 33,98 Muito Signif. 0,01 3,81
As mudanças organizacionais estão
alinhadas ao planejamento 5 41,50 39,10 Muito Signif. 0,01 3,96
Há por parte da organização preocupação
com a fidelização do cliente 5 79,30 183,00 Muito Signif. 0,01 4,66
A empresa sofre impacto em seus serviços
com a crise econômica 5 45,10 35,07 Muito Signif. 0,01 3,79
O ambiente em seus diferentes aspectos
representa uma preocupação constante 5 42,70 51,54 Muito Signif. 0,01 4,06
Adota práticas de relacionamento ou
pesquisa sistemática para identificar as
necessidades do mercado ou dos clientes
5 41,50 39,46 Muito Signif. 0,01 3,90
A empresa integrou
recursos/produtos/serviços para oferecer
novas soluções a seus clientes
5 53,70 89,10 Muito Signif. 0,01 4,31
Verificou-se haver, na relação de trabalho entre as MPEs e a GE, no procedimento
de início de contrato a realização de adaptações convergentes com o tipo e a atividade a serem
realizadas pela prestadora de serviços. Também durante a prestação de serviço, foi
desenvolvido por algumas grandes empresas “sistemas de relacionamento”, caracterizado e
dimensionado na tecnologia da informação, como forma de acompanhar o processo de
prestação de serviços por metas e demandar documentos e recolhimentos de taxas e impostos,
dentre outras exigências. Além dessa rotina, geralmente há em cada grande empresa
contratante, o gestor de contratos que supervisiona especificamente o trabalho, sem qualquer
outra atribuição ou responsabilidade fora desse contexto.
Os dados sinalizam em um distanciamento da relação e em alguns casos, a
unilateralidade na relação, com centralização das informações fora da região de origem da
relação comercial e ausência de comunicação da grande empresa diante de demandas das
MPEs prestadoras de serviços.
221
Ao final desta análise apresenta-se o Quadro 22 com os principais indicadores de
gestão das MPEs prestadoras de serviços longevas e parceiras das grandes empresas. A
descrição condiz com os relatos e resultados obtidos neste estudo.
222
ESTRUTURAS E
PROCESSOS COMPORTAMENTAL ESTRATÉGIA
TECNOLOGIA /
INOVAÇÃO AMBIENTAL
– arquitetura simples, enxuta e
flexível;
– identificação do negócio –
missão, visão e valores;
– processos de trabalhos
definidos e codificados;
– participação dos funcionários
nas decisões nas áreas:
administrativa e operacional;
– mudança e otimização
constante em processos;
– comunicação informal com
funcionário;
– comunicação formal com
cliente – GP;
– ausência de certificações ISO
e manuais;
– horário de trabalho inflexível;
– ausência de ferramentas de
qualidade e de manuais.
– reconhecimento dos negócios;
– valorização das relações
humanas;
– proprietário com traços
marcantes de
empreendedorismo;
– cultura da confiança e
compromisso com funcionários;
– organização informal semeada
/ integração com funcionários;
– ausência de codificação na
avaliação de desempenho;
– valorização da aprendizagem
contínua;
– processo decisório
participativo, com decisão final
do empreendedor / gestor;
– liberdade de comunicação
vertical e horizontalmente;
– sentimento de lealdade entre
empresa e funcionário;
– liderança por resultados;
– senso de identidade latente.
– valorização da relação
comercial com a GP;
– visão da longevidade a partir
da parceria com a GP;
– empreendedor / gestor
qualificado;
– política de ampliação e
diversificação dos serviços;
– planejamento e plano de
trabalho;
– padronização dos serviços;
– capacitação e treinamento de
pessoal;
– preocupação com a satisfação
dos funcionários e clientes;
– ausência de propaganda;
– ausência de programas de
benefícios ao funcionário;
– proatividade e adaptabilidade
às mudanças;
– sensibilidade a parcerias em
projetos de responsabilidade
social (incipiente).
– visão do empreendedor em
incrementos tecnológicos;
– inovações incrementais /
influência da GE;
– envolvimento de funcionários
na trajetória de inovação;
– processo de inovação
assistemático;
– inovação por indução de
mercado;
– inovação independente da
isenção tributária;
– inovação como fator de
longevidade;
– utilização de TI para
relacionar-se com o cliente;
– integração do sistema da
empresa aos sistemas do cliente
(GE);
– tentativa de valorização da
marca;
– ausência de plano diretor de
tecnologia;
– parceria com Universidades.
– foco em resultado com a
parceira GE;
– busca pela satisfação e
fidelização do cliente;
– principal ameaça – perda da
parceria com a GP;
– relação fraterna com
concorrente;
– foco nas mudanças de
mercado;
– adequação à legislação;
– tentativa de adequar
planejamento operacional às
mudanças;
– Influência de fatores
macroambientais;
– sistema de relacionamento
com a GP através de TI;
– tendência de unilateralidade da
GE na relação com a MPE;
– excessiva exigência da GE
para manutenção e renovação
contratual.
Quadro 22 – Indicadores de gestão das MPEs prestadoras de serviços longevas, por dimensão organizacional
Nota: Quadro elaborado a partir do cruzamento de informações.
223
Nesse sentido a discriminação dos indicadores demonstra o grau de maturidade
encontrado em cada dimensão organização. Sabe-se que o desenvolvimento das ações
administrativas nas empresas representa um dos vieses para a busca do dinamismo nos
resultados de produtividade nas empresas. Por outro lado, faz-se necessário conduzir essa
funcionalidade para uma integração com o mercado e mais especificamente para o público-
alvo, neste estudo das MPEs, representado pela grande empresa.
As empresas longevas se organizam como comunidades, e não apenas como
estruturas técnico-operacionais. Assim, ao analisar apenas a composição das forças ou
elementos que compõem o sistema das MPEs, verifica-se de maneira intrínseca a necessidade
das interdependência, integração e convívio pautado nas relações de parceria entre a pequena
e grande empresa. O cenário permite essa possibilidade tanto do ponto de vista do interesse
comercial quanto pela necessidade de ambas alcançarem objetivos efetivos.
Portanto, as janelas de oportunidades abertas pela estrutura de mercado com a
desintegração vertical do processo produtivo, concorrem para uma mudança no modelo de
gestão da grande empresa, que passou a priorizar seus serviços essenciais com visão
mercadológica em detrimento de uma diminuição da sua arquitetura organizacional.
A micro e pequena empresa legitima-se nesse contexto com oportunidades de
mostrar seu diferencial, alcançando know how com especificidades próprias e alto potencial
de diversificação de oferta. Essa afirmativa vai de encontro à verificação encontrada na
dimensão tecnologia/inovação que projeta esse segmento de empresas para uma indução de
mercado.
As dimensões organizacionais têm uma “lógica” a partir da criação de valor que
sustente a estrutura e processos, comportamento, estratégia, tecnologia/inovação e ambiente.
Contudo, as MPEs têm dinamismo próprio, mas que necessita de parcerias que lhe deem
sustentação de longevidade. Esse fenômeno é dual, pois da mesma forma que as auxiliam,
estas também, estabelecem uma propositura de suporte às fragilidades da grande empresa.
Os indicadores de gestão revelam fatores pontecioalizadores dos resultados da
longevidade das MPEs e sua funcionalidade. Mas, por outro lado, identifica-se fragilidades
que devem ser repensadas tanto do ponto de vista administrativo quanto da relação com a
grande empresa.
224
CAPITULO 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo desta tese, várias e parciais considerações foram feitas a respeito do
tema longevidade das micro e pequenas empresas prestadoras de serviços: um estudo das
dimensões organizacionais e suas implicações. É hora de retomá-las para considerações finais.
Entender como as dimensões organizacionais influenciam na longevidade das
micro e pequenas empresas prestadoras de serviços através da relação de parceria com a
grande empresa foi o objetivo final. Para alcançá-lo foram analisadas a gestão das MPEs
longevas e suas dimensões de estrutura e processo, comportamento, estratégia, tecnologia /
inovação e ambiente. As análises delinearam os fatores que contribuem para longevidade,
assim como suas características e indicadores de gestão em cada dimensão organizacional. A
relação de parceria da MPE e a GE foi evidenciada e descrita em sua funcionalidade e
influência no fenômeno da longevidade.
Pensar e canalizar esforços no sentido de compreender a vida longa das
organizações micro e pequenas e seus fenômenos, considera-se desafiador e relevante no
cenário da fatídica mortalidade da maior parte das MPEs. Tornar possível revelar a
observância de fenômenos da fênix da vida dessas empresas e distanciando-se, mas sem
desprezar as mazelas e limitações já conhecidas e propagadas com relação às MPEs, favorece
a creditação de ideias convergentes com a possibilidade de descortinar as práticas e
indicadores de gestão das empresas longevas.
A discussão sobre a longevidade das MPEs a partir das dimensões organizacionais
e da parceria com a GE contraria informações dadas como prerrogativas desse segmento de
empresas na literatura, como por exemplo, a “saga” do desconhecimento de mercado por parte
dos gestores, da ausência de qualificação dos proprietários ou baixa qualidade gerencial, e
pasmem da dependência excessiva de isenções fiscais. Estes fatores foram negados pela
análise a partir da verificação dos dados obtidos. No caso específico, do fator tributário é
óbvio que a demanda sempre será no sentido de maior isenção fiscal, mas isso não representa
dependência para obtenção de competitividade nos mercados pelas MPEs.
Inicialmente, com relação às dimensões organizacionais, cada uma, tem
características próprias com grau de maturidade e resultados diferenciados. Mas, é relevante a
funcionalidade e perspectivas de melhoria percebida nas dimensões. Ou seja, os fatores
agregados de gestão e o dinamismo delas auxiliam fortemente para a maior longevidade das
empresas. Contudo, foram verificadas limitações ou ausências nessas dimensões, revelando a
225
necessidade de incrementos tecnológicos, de prospecção financeira e de ações mais
estratégicas com relação à parceira GE.
A visão do tratamento da administração fundamentada na integração e sinergia se
fazem presentes para a análise dos fatores de longevidade. Os elementos do ambiente
corporativo aos quais a organização precisa adaptar-se variam de empresa para empresa e não
se adaptam perfeitamente a qualquer das distinções típicas entre elas. Os dilemas e crises
inerentes às organizações condicionam tratamentos diferenciados de gestão, que
descaracterizam a homogeneidade e aprofundam a complexidade em lidar com as MPEs. A
verificação das dimensões teve esse aparato conceitual no sentido do distanciamento do
determinismo e pragmatismo, tão presentes na literatura sobre organizações.
A dimensão comportamental obteve resultados significativos na sua totalidade,
com evidências para valorização das relações humanas: com organização informal latente -
aproximação nas relações interpessoais dos funcionários e o empreendedor / gestor da
empresa - cultura da confiança e compromisso com funcionários - sentimento de lealdade
entre empresa e funcionário; características do proprietário com nível de qualificação e traços
marcantes de empreendedorismo foi significante, demonstrando profundo conhecimento dos
negócios e com liderança pautada para resultados efetivos junto aos clientes; processo
decisório integrado com os funcionários, embora mais específico para a área administrativa e
principalmente, para o nível operacional.
A afirmativa de que as decisões acontecem de forma centralizada, presente nos
estudos sobre MPEs, compreende-se como exagerada e descabida, pois, nas decisões
possíveis de informação por parte dos funcionários, estes são demandados e dependendo do
tipo da decisão, há discussões e participação ativa, com motivação por parte dos
empreendedores / gestores para essa ocorrência. Observa-se ainda, que o ato de decidir não é
meramente uma questão de processo, mas um ritual realizado pelo empreendedor / gestor
como legitimação de conhecimento e autoridade, sendo indelegável o ato e intransferível a
responsabilidade.
Ainda quanto à dimensão comportamental, há verificação da liberdade de
comunicação vertical e horizontal nas relações entre os atores. A valorização da aprendizagem
continuada está presente nos indicadores de gestão dessas empresas, tipicamente associada à
dimensão estratégia com relação à ocorrência de capacitação e treinamento de pessoal. Por
sua vez, constatou-se a ausência de processo codificado de avaliação de desempenho.
Guardadas as devidas proporções, deve-se perceber que algumas ferramentas de
gestão são características para aplicação na GE, considerando quantidade de funcionários,
226
desconcentração de atividades e espaço geográfico, tipo de atividade, grau de amplitude de
controle, dentre outros. A ponderação não tem a intenção de negar a importância do processo
de avaliação, mas postular que uma empresa com o número restrito de funcionários,
característico nas MPEs, possibilita a realização da avaliação por uma simples observação
direta e acompanhamento in loco, pois o funcionário pode trabalhar ao lado, literalmente, do
gestor.
Com relação à dimensão estruturas e processos a ocorrência não difere do que
classicamente é conhecida: estrutura simples, enxuta e flexível. A comunicação com os
funcionários se dá mais frequentemente de modo informal. Há pouca flexibilidade no horário
de trabalho. Esta verificação é forte nas prestadoras de serviços em mão de obra ofertada na
GE. O diferencial dessa dimensão comporta indicadores de gestão encontrados de forma
significativa nas MPEs, nas seguintes variáveis: definição da identificação do negócio –
missão, visão e valores; processos de trabalhos definidos e codificados, além da mudança e
otimização constante em processos. Infere-se para a presença dessas evidências, a influência
do empreendedor / gestor com conhecimento dessas ferramentas, considerando sua formação
profissional e a congruência com as exigências da grande empresa, como um dos critérios de
contratação da prestadora de serviços. Por sua vez, há limitações em processos
organizacionais, com ausência de utilização de implantação de ferramentas de qualidade,
certificações ISO, manuais dentre outros. Acredita-se que os custos para obtenção desse
diferencial ainda está distante das reais condições de investimento desse segmento.
O processo de comunicação com a GE vem nos últimos anos recebendo um
upgrade tecnológico, no sentido que a maioria das informações e demandas burocráticas
aconteça via sistema de informação. Essa relação adquire extrema formalidade, concentrando-
se, em alguns casos, com a informação sendo disseminada pela GE fora da localidade da
contratação do serviço. Essas verificações foram veementemente citadas quando da aplicação
de alguns questionários in loco nas MPEs, causando insatisfação dos prestadores de serviços.
Embora exista o papel do gestor de contrato na GE, essa função é restrita à
auditoria dos serviços realizados, com controle de metas e feedback, sendo estas também
conduzidas através da formalização de relatório no sistema de informação.
As estratégias das empresas longevas têm na parceria com a GE seu grande
desafio e preocupação. De forma significativa, as ações das MPEs estão voltadas para
fidelização desse cliente. Geus (1998) afirma que a tolerância é o indicador da abertura de um
sistema. Compreende-se o estágio das MPEs, nessa perspectiva, na relação com a grande
227
empresa, tolerância essa, no sentido da aproximação, da satisfação da GE e da busca da
ampliação dessa parceria.
As MPEs caracterizam-se pela diversificação de serviços ofertados, sendo um
diferencial do segmento e tornando possível o aprofundamento daquilo que se denominou
nesta tese de fellowship in business entre a GE e a MPE.
As análises sinalizam no sentido da sensibilidade social das MPEs prestadoras de
serviços longevas, sendo uma possibilidade plausível através de alianças com outras empresas
em projetos com essa configuração, embora ainda em forma incipiente. Essa dedução credita
às MPEs uma imagem além daquela que somente é reconhecida no núcleo dinâmico da
economia, como agregadora de oferta de emprego no Brasil.
Ainda na dimensão de estratégia, duas são as principais disfunções dessas
empresas encontradas no estudo: ausências de propaganda e de programas de benefícios ao
funcionário. A limitação com relação à propaganda se insere nesse contexto sem haver
expressivamente realização de comerciais em rádio, jornal e revistas, sinalizando para
ausência de estratégias de massificação de marca. Infere-se que a ausência nesse contexto,
pode ocorrer considerando os altos custos financeiros para as MPEs podendo, também, não
ser um recurso de alcance para o seu público. Mas, conforme já mencionado nesta tese, as
empresas longevas se utilizam fortemente de sites, emails e facebook e correlatos. A
fragilidade da política salarial das MPEs é inegável e com ausência de benefício diretos e
indiretos, tão usual nas estratégias corporativas atuais. Esta constatação torna o sistema
organizacional frágil das MPEs, quando se discute a necessidade de ações estratégicas de
retenção de talentos na empresa.
As organizações de pequeno porte são continuamente criticadas pela ineficiência
no processo tecnológico e de inovação. Isto acontece por várias razões, dentre elas uma das
principais é a escassez de recursos financeiros para investir nesse diferencial competitivo.
A dimensão tecnologia / inovação nas MPEs apresenta-se em grande parte de
forma assistematizada, com ausência de plano diretor de tecnologia e com desenvolvimento
em serviços a partir da indução de mercado.
A trajetória de inovação dessas empresas se revela construída em
compartilhamento com os empregados, principalmente aqueles ligados diretamente ao
processo de serviços da empresa. Pode-se deduzir que a busca da inovação incremental
associa-se à parceria com a GE. A assimilação e absorção do conhecimento pelas MPEs com
agregação de valor para processos têm influência direta da GE, sendo fator de avaliação para
228
prorrogação ou novos contratos. Perceberam-se tentativas de aproximação das MPEs com as
universidades, sendo uma ação defendida na literatura.
Quando se descreve vieses de inovação nas MPEs imagina-se algo complexo com
uma estrutura de unidade de inovação, com aparatos tecnológicos e de tecnologia de ponta.
Esse cenário se coaduna com a grande empresa. Nas MPEs essa dinâmica é singela e única,
liderada pela visão empreendedora do proprietário e o senso de identidade do trabalhador.
Uma distorção nos estudos sobre MPEs liga-se à concentração da discussão para
os aspectos do subsistema, desprezando-se as vicissitudes ambientais que emergem das
turbulências e crises de mercados. A dimensão ambiental se diferencia na origem e das outras
dimensões, considerando a impossibilidade de controle sobre as facetas imprevisíveis do
macroambiente e do ambiente de tarefa.
O caráter de dependência ambiental se revela a partir da necessidade constante de
adequação dessas MPEs à legislação, às exigências da GE, a modelagem de manutenção
contratual e da interligação dos sistemas de TI, com os desdobramentos da ação da prestação
de serviços e as incongruências advindas do poder de barganha da GE. Consideram-se os
fatores mencionados como desafiadores para a gestão das MPEs, o que evidencia a imperiosa
necessidade da criação de valor em marca e institucionalização de diferenciais competitivos.
Há um sentimento de unilateralidade por parte por parte dos gestores das MPEs
com relação às exigências da GE. Conforme mencionado quando da análise das informações,
é preciso avançar na aproximação entre ambas. Embora tenha se constatado a parceria com
tempo médio de 9 anos, considerada duradoura na literatura, torna-se estratégica a criação de
valor nessa relação. Avançar com sistemas de relacionamento em forma de TI no
gerenciamento da prestação de serviços, evidencia a relação desprovida de efeito sinérgico,
sem negar a importância da modelagem, mas necessita-se da filosofia da fellowship in
business.
No momento em que se problematizou o estudo desta tese, uma das questões
temáticas de análise diziam repeito a existência de alterações significativas na longevidade
das MPEs, a partir de suas dimensões organizacionais
As análises realizadas comprovam um tecido organizacional das MPEs
prestadoras de serviços congruentes com as dimensões organizacionais, desdobrando-se nas
empresas com diferencial e indicadores de gestão consistentes, que por sua vez estabelece
alterações significativas para longevidade dessas empresas.
A compreensão do fenômeno da longevidade foi averiguada com relação à receita
bruta das empresas, ou seja, com o cruzamento dessas informações. Percebeu-se a maior
229
longevidade quanto maior o crescimento da receita. A constatação não caracteriza
dependência uma da outra, mas sinaliza positivamente para melhoria da vida das empresas
quanto maior for a receita. Essa dedução pode esclarecer que a permanência da empresa nessa
classificação, micro empresa ou pequena empresa, é uma questão de escolha estratégica dos
empreendedores / gestores.
Por outro lado, explorando o fenômeno da vida longa dessas MPEs prestadoras de
serviços, foi constatado que a longevidade não influencia no crescimento do número de
funcionários das empresas. A conclusão confirma a descrição da literatura organizacional
quanto à efetiva prática da arquitetura organizacional enxuta e horizontalizada, caracterizada
por poucos funcionários e enriquecimento dos cargos.
A segunda pergunta para resposta deste estudo: Qual a relação e influência da
parceria entre a pequena empresa e a grande empresa na longevidade daquela?
A perspectiva de maior longevidade das MPEs prestadoras de serviços a partir da
parceria com a GE foi demonstrada nesta tese. E as análises estatísticas diante dos dados
explorados revelam que a parceria com a grande empresa explica em 66% a longevidade das
MPEs. Avalia-se que outros fatores compõem o fenômeno da longevidade nas MPEs, o que
fortifica ainda mais a afirmativa.
A evidência da preocupação dos empreendedores/ gestores das MPEs com a
manutenção e prolongamento dessa relação comercial, com ações de proatividade e
adaptabilidade, realização de planejamento e plano de trabalho para os serviços na GE,
adequação à legislação e inovações incrementais permanentes durante a relação contratual
entre ambas, também auxiliam na compreensão dessa parceria e o fenômeno da longevidade.
A concepção tangível e abstrata das “coisas”, com o desenvolvimento das
empresas dotadas de novas terminologias para compreensão do mundo dos negócios: tempo
de entrada no mercado (Time-to-market), acesso à informação, visão estratégica, imagem
corporativa, conhecimento e a sua comercialização (Know-how), rede sociotécnica em
interconectividade, dentre outros fatores, que possam contribuir para verificação da maior
longevidade organizacional.
Considera-se finalmente, que o dicionário da administração e das organizações é
escrito todos os dias, revelando idiossincrasias e creditando novos elementos aos escritos.
Acredita-se que a tratativa encaminha-se para a destruição criativa com a reconstrução
permanente para empreender o “novo” daquilo que outrora foi “velho”, não esquecendo a
vida longa que se constrói na parceria e no sentimento da união.
230
REFERÊNCIAS
ADIZES, Ichak. Organizational passages: diagnosing and treating lifecycle problems of
organizations. Organizational Dynamics, 8(1), 3-25, 1979.
_________. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e
morrem e o que fazer a respeito. 5ª ed. São Paulo: Thompson, 1999.
ADORNO, Theodor W.; HORKHEIMER, Max. Dialética do esclarecimento: fragmentos
filosóficos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1985.
ALVES FILHO, Bartolomeu de Figueiredo. Processos organizacionais: simplificações e
racionalização. São Paulo: Atlas, 2011.
ALMEIDA, Denise R.; BENEVIDES, Tânia M. Empreendedorismo: análise do perfil do
Empreendedor em Lauro de Freitas. RAU - Revista de Administração Unime, v.4, n. 4.
jan./jun. 2005. Disponível em: <http://www.unime.com.br/2006/rau/4/> acesso em: 12 dez.
2005.
AMARAL FILHO, Jair do Micro e pequenas empresas (MPEs) / Jair do Amaral Filho.
Brasília, DF: CEPAL. Escritório no Brasil/IPEA, 2011. (Textos para Discussão CEPAL-IPEA,
36).
AMARAL, Gustavo M. Exportações de pequenas e médias empresas: problemas e
sugestões para um associativismo, Funcex. ago. 2002.
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: Atlas 1989.
______. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas 1990.
ARBACHE, J.S. Abertura comercial de trabalho no Brasil. In: LISBOA, M.B. e MENEZES,
Filho. Microeconomia e sociedade no Brasil. Rio de Janeiro: Contracapa e EPGE/FGV,
2001.
ARRUDA, C. et al. Empresas duradouras. Relatório de Pesquisa RP0701. Fundação Dom
Cabral, Nova Lima, ano 7, n. 01, julho, 2007.
ASQUINI, Alberto. Perfis da empresa. Revista de Direito Mercantil. São Paulo: v. 44, n.
138, p. 250-256, 2005.
BAILEY, Kenneth D. Typologies and taxonomes: an introduction to classification techniques.
Disponível em:
<http://www.sagepub.com/booksProdDesc.nav?contribId=502366&prodId=Book4445>
Acesso em: 04 abr. 2007.
231
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL. Circular Nº
11 de 05 de março de 2010. Alterações das normas relativas ao Porte das Beneficiárias.
Disponível em:
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.
html. Acesso em: 19 maio. 2012.
BANERJEE, S. Corporate Social Responsibilite: The Good. The Bad and the ugly. Critical
Sociology. 34 (1). 51-79, 2008.
BARBIERE, J. C. Responsabilidade social empresarial e empresa sustentável: da teoria a
prática. São Paulo: Saraiva, 2009.
BARNEY. Jay B. e OUCHI, William G. “Learning from Organizational Economics”. San
Francisco: Jossey-Bass. 1986
BARNEY, Jai B.; HESTERLY, Willian S. H. Administração estratégica e vantagem
competitiva. Tradução: Midori Yamamoto; revisão técnica Pedro Zanni – 3. ed. São Paulo:
Pearson Prentice, 2011.
BAUER, M.W.; GASKELL, G. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual
prático. 4. ed. São Paulo: Ed. Vozes, 2002.
BERTERO, M. M.; CALDAS, M. P.; WOOD JUNIOR. Produção científica em administração
de empresas: provocações, insinuações e contribuições para um debate local. RAC – Revista
de Administração Contemporânea, 3 (1), p. 147-178, 1999.
BETHLEM, Agricola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e
administração estratégica. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2004.
BORBA, José Alonso; PICCOLI, Carolina Edom. A produção científica sobre pequenas e
médias empresas no Brasil. In:___. Seminários em Administração FEA-USP, 8, 2005, São
Paulo. Anais eletrônicos. São Paulo: FEA-USP, 2005. Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/PDF/274.pdf> Acesso em: 26 out. 2008.
BORTOLI NETO, A. Tipologia de problemas das pequenas e médias empresas.
Dissertação de Mestrado. São Paulo, FEA-USP. 1980.
BRASIL, H.; DIEGUES, S.; BLANC, G. Raízes do sucesso empresarial. A experiência de
três empresas bem-sucedidas: Belgo Mineira, Metal Leve e Weg S.A. São Paulo: Atlas, 1995.
BRASIL. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional
da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Brasília, DF, 2006. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm. Acesso: 19 maio. 2012.
BRASIL. Lei Complementar Nº 139, de 10 de novembro de 2011. Altera dispositivos da Lei
Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, e dá outras providências. Brasília, DF,
2011. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/CCIVIL_03/LEIS/LCP/Lcp139.htm.
Acesso: 27 dez. 2011.
232
BRASIL. Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e
dá outras providências. Brasília, DF, 1990. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm. Acesso: 27 set. 2010.
BRUNI, Adriano Leal. Estatística aplicada á gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 2007.
BURNS, Tom; STALKER George, The Management of Innovation. Londres: Tavistock, 1961.
CANCELLIER, E.L.P.L.; ALMEIDA, M.I.R.; ESTRADA, R.J.S. Monitoramento do
ambiente externo na pequena empresa: aplicações e limites dos sistemas existentes. Encontro
de Estudos Estratégicos da ANPAD - 3Es. 2005.
CAPRA, F. As conexões ocultas. Ciência para uma vida sustentável. São Paulo: Cultrix;
2002.
CARVALHO, C. E ; RONCHI, C. César. Cultura organizacional: teoria e prática. Rio de
Janeiro: Fundo de Cultura, 2005.
CASTOR, Belmiro V. Jobim. Estratégia para a pequena e média empresa. São Paulo:
Atlas, 2009.
CAVALCANTI, Maly (Org). Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários,
diagnósticos e ações. 2. ed. red. e ampl. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
CELESTE, J. L. Especialização flexível: uma alternativa promissora para o desenvolvimento
econômico de regiões subdesenvolvidas. São Paulo: RAE – Revista de Administração de
Empresas, 1993.
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias.
Tradução e adaptação – Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Ana Maria Roux César. 3. ed. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
CHANDLER, A. D. Strategy and Structure. Chapters in the History of the American
Industrial Enterprise. Cabridge: MIT Press, 1962.
CHANG, H-J. Rompendo o modelo: Uma economia política institucionalista alternativa
à teoria neoliberal do mercado e do Estado. In: ARBIX, G.; COMIN, A.; ZILBOVICIUS,
M.; ABRAMOVAY, R. (Orgs) Brasil, Mèxico, Africa do Sul, Índia e China: diálogo entre os
que chegaram depois. São Paulo: UNESP, 2002.
CHANLAT, J-F.; FACHIN, R.; FISCHER, T. Análise das organizações: perspectivas latinas.
Volume 2 – Poder, cultura, subjetividade e vida simbólica. Porto Alegre: Editora da UFRGS,
2007.
CHURCHILL, Gilbert Jr.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. Tradução
Cecília Camargo Bartalotti e Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2003.
CHURCHILL, N. e LEWIS, V. Os cinco estágios de crescimento das pequenas empresas.
Harvard Business Review 61 (03 de maio-junho), p 30-50, 1983.
233
CLARK, T. Strategy viewed from a management fashion perspective. European Management
Journal, 1 (1): 105-111, 2004
COBRA, Marcos. Serviços: como construir valor para o cliente. São Paulo: Marcos Cobra,
2004.
COLLINS, James C. Empresa feitas para vencer. 16. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
______. De boa a grandiosa. HSM Management. n. 31, ano 6, mar/abr, p.112-120, 2006.
COLLINS, Jim. Convertendo Metas em Resultados – O poder dos Mecanismos
Catalíticos. Harvard Business Review: A Virada nas Empresas. Tradução: Afonso da Cunha
Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
COLLINS, J.; PORRAS, J.I. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas
visionárias. Tradução: Silvia Schiros. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de
pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
CORAL, Eliza; OGLIARI, André; ABREU, Aline França de (Orgs.). Gestão integrada da
inovação: estratégia, organização e desenvolvimento de produtos. São Paulo: Atlas, 2008.
CORRÊA, Henrique L. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de
satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2008.
CROSTA, V. M. D. Gerenciamento e qualidade em empresas de pequeno porte: um
estudo de caso no segmento de farmácia de manipulação. 2000. Dissertação (Mestrado em
Gestão da Qualidade) - Instituto de Matemática, Estatística e Computação Científica,
Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2000.
CROZIER, M., Comparing Structures and Comparing Games, in Hofstede G. and Kassim S.
(Eds.), European Contributions to Organization Theory. Van Gorcum, 1976; reeditado em D.
S. Pugh (Ed.), Organization Theory. Penguin Books, 1997.
CYERT, Richard M. e MARCH, James G. “A Bihavioral Theory of Organizational
Objectives” em HAIRE, Mason, coord. Modern Organization theory: a symposium of the
foundation for research on human behavior. New York: John Wiley & Sons, 1959.
CYGLER, Jimmy. Balé de caos e ordem: sem garra e esperança de um futuro melhor, as
empresas morrem. Revista Exame, São Paulo: 07. fev. p. 22-27, 2001
DAFT, R.L. Teoria e projeto das organzações. 6. ed. Rio de Janeiro, LTC, 1999.
DALSASSO, H. Estratégia e Longevidade Empresarial. Conselho Federal de Economia.
Brasília, DF. Disponível em: http://www.cofecon.org.br>. Acesso em: 02 nov. 2010.
D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2007.
DEGEN, R. Jean. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009.
234
DELOITTE. A receita da rentabilidade para expandir os negócios: um estudo sobre as
PMEs que mais crescem no Brasil. 6. ed. 2011. Disponível em:
<http://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Brazil/Local%20Assets/Documents/Estudos%20e%20pesquisas/PMEsMaisCrescem2011.pdf.
Acesso em: 10 jan. 2012.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de processos: uma abordagem da moderna administração.
São Paulo: Saraiva, 2008.
DONADONE, Júlio César; SILVEIRA, Frederico Zenorini da and RALIO, Vanise Rafaela
Zivieri. Consultoria para pequenas e médias empresas: as formas de atuação e
configuração no espaço de consultoria brasileiro. Gest. Prod. [online]. 2012, vol.19, n.1,
pp. 151-171. ISSN 0104-530X. Acesso em: 19 fev. 2012.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idéias em Negócios.
2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DOSI, Giovanni. Mudança técnica e transformação industrial: A teoria e uma aplicação à
indústria de semicondutores. Tradutor Carlos Szlak – Campinas, São Paulo: Ed. UNICAMP,
2006.
DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira,
1995.
______. As árvores não crescem até o céu. HSM Management. n.54 jan/fev, 2006. p.1-21.
Entrevista concedida a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management.
DUARTE, Geraldo. Dicionário de administração. 3. ed. Fortaleza: Realce Editora e
Indústria Gráfica Ltda, 2009.
ECO, Umberto. Como se faz uma tese. Tradução de Gilson Cesar Cardoso de Souza. 22 ed.
São Paulo: Perspectiva, 2009. (Coleção Estudos)
ESCRIVÃO FILHO, Edmundo; PERUSSI FILHO, Sergio (Orgs.). Teorias de
Administração: introdução ao estudo do trabalho do administrador. São Paulo: Saraiva,
2010.
ETHOS, Instituto de Responsabilidade Social Empresarial. As metas do milênio e os
Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial 2004. São Paulo: Instituto
Ethos, 2004
FARIA, Alexandre; IMASATO, Takeyoschi. Autoridade e legitimidade em estratégia.
Caderno EBAPE. BR. Rio de Janeiro, v.5, n.3, p. 1-17, 2007
FARIA, Alexandre; SAUERBRONN, Fernanda F. A responsabilidade social é uma
questão de estratégia? Uma abordagem crítica. Rio de Janeiro, 2008.
FERNANDES, Bruno. H. Rocha. Administração estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
235
FERRAZ, Galeno. RIBEIRO, Fernando. Um levantamento de atividades relacionadas à
atividade exportadora das empresas brasileiras; resultado de pesquisa de campo com
460 empresas. Rio de Janeiro: Funcex, jun. 2002.
FIGUEIREDO, Paulo N. Aprendizagem tecnológica e inovação industrial em economias
emergentes: uma breve contribuição para o desenho e implementação de estudos empíricos e
estratégias no Brasil, Revista Brasileira de Inovação, 3 (2) Julho-Dezembro, p. 323-362.
2004.
______.Acumulação tecnológica e inovação industrial: conceitos, mensuração e evidências do
Brasil. São Paulo em Perspectiva (ISSN: 0102-8839), 19 (1), Agosto-Dezembro, p. 54-69.
2005.
______. Aprendizagem Tecnológica e Performance Competitiva. Rio de Janeiro: Editora
Fundação Getulio Vargas, 2003.
FIGUEIREDO, Paulo N. e VENDOVELOO, C. Capacidade Tecnológica Industrial e
Sistema de Inovação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 212p, 2006.
FILION, Louis Jacques. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores
de pequenos negócios. Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, v.39,
n.4, out./dez. 1999.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços. 4 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
FLECK. D. Archetypes of organizational success and failure: proceeding of the 2005.
Academy of Management Annual Meeting. Honolulu, Hawaii, ago. 2005.
FLEURY, Afonso. LEME FLEURY, M. Tereza. Internacionalização e os países
emergentes. São Paulo: Atlas, 2007.
FREITAS, Henrique M. R.; Muniz, Raquel J.; MOSCAROLA, Jean e BAULAC, Yves.
Pesquisa interativa e novas tecnologias para coleta e analise de dados usando o Sphinx:
soluções em pesquisa de dados, tecnologia e conhecimento para a decisão. Canoas: Sphnix,
2002.
FREITAS, Henrique et al. Guia prático Sphinx. Canoas: Sphnix, 2009.
FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. Modelo de excelência da gestão. São Paulo:
[s.n.], 2005. Disponível em: http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx. Acesso em: 23 ago.
2010.
GALLOUJ, F. Innovation in the service economy: the new wealth of nations. Edward Elgar,
Cheltenham. 2002.
GASTALDI, J. P. Elementos de economia política. 19. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
236
GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Executive report. Babson College and London
Business School, 2010. Disponível em: http://www.gemconsortium.org. Acesso em: 18
maio. 2011.
______. Empreendedorismo no Brasil: 2010 / Simara Maria de Souza Silveira Greco et al.
Curitiba : IBQP, 2010a. Disponível em: http://www.gemconsortium.org/. Acesso em: 07
jan. 2012.
GENELOT, Dominique. Manager dans la complexité. Paris: INSEP Éditions, 1992
GERSICK, K. E.; DAVIS, J. A.; HAMPTON, M. M.; LANSBERG, I. De geração para
geração: ciclo de vida da empresa familiar. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. 2 ed. São
Paulo: Negócio, 1997, 308 p.
GEUS, R.L. A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se
perpetuar. Tradução de Lenke Peres. 15. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
______.A empresa viva. HSM Management, n.13, ano 3, mar/abr, p. 1-7, 1999.
GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços:
operações para a satisfação do cliente. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
GIFFORD, Sharon. Risk and Uncertainty. In: ZOLTAN, J. ACS; AUDRETSCH, David B.
Handbook of Entrepreneurship Research, An interdisciplinary Survey and introduction. Springer, 2009.
GIL. Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GODOY. Arida Schmidt. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 35, n. 3, p.20-29, mai/jun, 1999.
GOLDE, R. A. Planejamento prático para pequenas empresas. In: Coleção Harvard de
administração. São Paulo, Nova Cultural, v. 9, p.7-34, 1986.
GOLDSZMIDT, R. G.; BRITO, L.A.L.;VASCONCELOS, F. C. O efeito País sobre o
desempenho da firma: uma abordagem multinível. RAE - Revista de Administração de
Empresas, v.47, p.12-23, 2007.
GOMES, Eugênio Maria; MORGADO, Almir. Compêndio de Administração. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2012.
GOUVÊA, Maria Aparecida; YAMAUCHI, Erica Cristina Issami. Marketing de serviços:
uma visão do turismo no Brasil. Caderno de Pesquisas em Administração, v. 1, n. 9, p. 15-32,
2º trim. 1999.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review,
v. 50, p.37-46, 1972, 1972
237
______. Evolution and revolution das organizations grow. Harvard Business Review, Vol.
76, May/June. N.3, p. 55-67,1998.
GREINER L.; BHAMBRI A. New CEO intervention and dynamics of deliberate strategic
change. Strategic Management Journal, Summer Special Issue 10: 67-86, 1989.
GRÖNROOS, C. Marketing-gerenciamento de serviços. Tradução: Arlete Simille Marques.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
HABERMAS, J. Consciência moral e agir comunicativo. São Paulo: Brasiliense , 1989.
HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter
o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HARGREAVES, D. et al. Sobre a aprendizagem: Relatório do Grupo de Trabalho de
Aprendizagem. Porto Alegre: Demos, 2005.
HASSARD, Johon; PYM, Denis. The theory and philosophy of organizations: critical issues
and new perspectives. London: Routledge, 1990.
HATCH, M. J.; CUNLIFFE. A. L. Organization Theory: Modern, Symbolic, and
Postmodern Perspectives. 2. ed. New York: Oford University Press, 2006.
HESSEN, Johannes, Teoria do conhecimento. 2. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2003
HOFFMAN, Andrew. Reconsidering the role of the practical theorist: on (re)connecting
theory to practice in organization theor. 2004.
HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, JOHN, E.; IKEDA, Ana A.; CAMPOMAR, Marcos C.
Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. Tradução: Brasil Ramos
Fernandes e Marília de M. Zanella. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
HUFF, Anne S. Managerial and Organizational Cognition: Islands of coherence em HITT,
Michael. A. SMITH, Ken G., (coordenadores) Great Minds in Management, 2007.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Classificação Nacional de
Atividades Econômicas (CNAE), versão 1.0. 2008. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/ >. Acesso em 11 de abril de 2009.
______. Sistema de contas nacionais: Brasil 2005 – 2009. Rio de Janeiro, n. 34, 2011.
Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/ >. Acesso em: 11 jan. 2012.
______. Pesquisa anual de serviços: 2009. Rio de Janeiro, v. 11. 2011a. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/ >. Acesso em: 13 jan. 2012.
______. Demografia das empresas: 2009. Rio de Janeiro, n. 16, 2011b. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/ >. Acesso em: 03 fev. 2012
238
______. Pesquisa nacional por amostra de domicílios: síntese de indicadores 2009. Rio de
Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/ >. Acesso em: 10 jan. 2012.
JAPIASSU, H. & MARCONDES, D. Dicionário Básico de Filosofia. 7. ed. Rio de Janeiro:
Jorge Zahar Editor, 2011.
JOYCE, W.; NOHRIA, N.; ROBERSON, B. O que (realmente) funciona: as melhores
práticas das empresas de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
JUNQUEIRA, E.; FELLOUS, S.; FREZATTI, F.; NASCIMENTO, A. Ciclo de vida das
organizações: análise epistemológica e uma proposta de 5 estágios. In: ENCONTRO DA
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO, 32., 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.
KANTER, Rosabeth Moss. Empresas fora de série: gestão da mudança para criar valor,
inovação e crescimento. Tradução – Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia. Campus. Rio
de Janeiro, 2000.
______. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KIM, L. Da imitação à inovação: A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia;
Tradutor: Maria Paula G. D. Rocha – Campinas, SP: Ed. da UNICAMP, 2005.
KON, Anita. “Diversidades nas condições de informalidade do trabalho brasileiro”. In:
Encontro Nacional de Economia, 32, 2004, João Pessoa. Anais… João Pessoa: ANPEC -
Associação Nacional dos Centros de Pós-Graduação em Economia, 2004, p. 156.
KOSA, Mitchel; THOENIG, Jean-Claude Rothinking the firm: organizational approaches.
Organizational Studies, 24(8): 1219-1229. 2003.
KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
KOTLER, P. e ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. Rio de Janeiro: Prentice-
Hall do Brasil, 2003.
KRUGLIANSKAS, Isak. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo:
Instituto de Estudos Gerenciais, 1996.
KUHN, Thomas Samuel. A estrutura das revoluções científicas. Tradução de Beatriz
Vianna Boeira e Nelson Boeira. 3. ed. São Paulo: Perspectiva, 1992. 257 p.
LACOMBE, Francisco J. Masset. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
LA ROVERE, Renata Lébre. As pequenas e médias empresas na economia do
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
239
LAVILLE, Chistian; DIONNE, Jean. A construção do saber: Tradução - Oxbridge Centro de
Idiomas. São Paulo: Thomson Learning, 2007. Metodologia da pesquisa em ciências
humanas. Tradução de Helena Monteiro e Francisco Settineri. Porto Alegre. Artmed; Belo
Horizonte: UFMG, 2001.
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente - diferenciação e
integração administrativas. Petrópolis: Vozes, 1973.
LEMES JÚNIOR, A. Barbosa. Administrando micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. As especificidades das pequenas e médias
empresas. RAUSP. São Paulo, n. 2, p. 91-94, vol. 34, abr/jun., 1999.
LEORNARD-BARTON, D., Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources
of Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press. Tradução – FGV, 1998.
LIMA, Suzana M. Valle. Mudança organizacional: teoria e prática. Rio de Janeiro: FGV,
2003.
LEVIE, J.; HAY, M. Progress or just proliferation? A historical review of stages models
of early corporate growth. Working Paper, 1999.
LEVINE, David M. [et al.]. Estatística: teoria e aplicações. 5. ed. Tradução Teresa Cristina
Padilha de Souza. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
LIPPITT, GL e SCHMIDT, WH (1967). Crises em uma organização de desenvolvimento.
Harvard Business Review 45, p. 102-112.
LOBATO, David. M.; JAMIL, M. Filho; TORRES, Maria C. Sotelino; RODRIGUES, Murilo
R. A. Gestão estratégica. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William; PALICH, Leslie E.
Administração de pequenas empresas. 13. ed. Tradução – Oxbridge Centro de Idiomas. São
Paulo: Thomson Learning, 2007.
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, M. Angelo. Marketing de serviços:
pessoas, tecnologia e estratégia. Tradução: Sônia Midori Yamamoto. 7. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011.
MACHADO, H. V. (Org.). Causas de Mortalidade de pequenas empresas: coletânea de
estudos. Maringá: Eduem, 2007.
MACHADO, M. N. M. Entrevista de pesquisa: a interação entrevistador / entrevistado.
Tese. (Doutorado) - Belo Horizonte, 1991.
MARCONI, M. de Andrade; LAKATOS, Maria. Técnicas de pesquisa. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2006.
______. Metodologia do trabalho científico. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
240
MARTINS, Gisely J. T.; PEREIRA, M. F. Longevidade organizacional: estudo em três
organizações do setor têxtil de Santa Catarina. Santa Catarina: [2008?]. Disponível em:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/resultado/trabalhosPDF/604.pdf. Acesso em: 15
mar. 2011.
MARTINHO C. Redes Uma introdução às dinâmicas da conectividade e da auto-
organização. Brasília: WWF-Brasil; 2003.
MARCH, J. G., e SIMON, H. A., Organizations. Jonh Wiley, 1958.
MAUAD, L. G. A.; PAMPLONA, E. O. ABC/ABM e BSC: Como essas ferramentas podem
se tornar poderosas aliadas dos tomadores de decisão das empresas. In: CONGRESSO
INTERNACIONAL DE CUSTOS, VIII, 2003, Punta del Este. Anais... Punta del Este:
Congresso Internacional de Costos, 2003. Disponível em
<http://www.iem.efei.br/edson/download/Artguilaconginter03. pdf.> Acesso em: 22 dez.
2009.
MASIERO, Gilmar. Administração de empresas: teorias e funções com exercícios e casos.
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY. "The Management in the 1990's
Research Program". CAMBRIDGE: MIT, 1990. Disponível em:
http://web.mit.edu/newsoffice/management.html. Acesso em: 14 abr. 2009.
MATTAR, Fauze Najib. Administração de varejo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
MELO, Hildete Pereira et al. O setor serviços no Brasil: uma visão global - 1985/95
Documento para discussão, n. 549. IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - Rio
de Janeiro, 1998.
MELLO, Sebastião L.; MELO JR, J. Samuel M.; MATTAR, Fauze N. Perfil, formação,
atuação e oportunidades de trabalho do administrador: pesquisa nacional. 5. ed. Brasília:
CFA, 2011.
MICHEL, M. H. Metodologia de pesquisa cientifica em ciências sociais: um guia prático
para acompanhamento da disciplina de elaboração de trabalhos monográficos. São Paulo:
Atlas, 2005.
MILLER, D.; FRIESEN, P. The longitudinal study of corporate life cycle. Management
Science, Providence, v. 30, n. 10, p. 1161-1183, Oct. 1984.
MINAYO, M.C. de S. (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 22ª ed. Rio de
Janeiro: Vozes, 2003.
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR.
Agenda Estratégica das Micro e Pequenas Empresas 2011-2020: desafios e propostas para
o desenvolvimento. 2010. Disponível em: < http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/>.
Acesso em: 15 jan. 2012.
241
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações.
Tradução Ailton Bomfim Brandão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
______. Developing Theory about the Development of Theory em HITT, Michael. A. SMITH,
Ken G., (coordenadores) Great Minds in Management, 355 -372, 2007.
______. Poder e ciclos de vida da organização. Academia de Management Review, 9 207-
224, 1984.
MINTZBERG, Henry, QUINN, J. B. O processo de estratégias. Porto Alegre: Bookmann,
2001.
MINTZBERG, Henry et al . Safári de estratégias. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MIOTTO, Cláudio Luis; OLIVEIRA, Luciel Henrique. Gestão da imortalidade
Empresarial: a empresa não tem necessariamente que morrer. Minas Gerais: 2003.
Disponível em: <http://www.ichs.ufop.br/conifes/anais/OGT/ogt1203.htm.> Acesso em: 22
jan. 2012.
MITRA, R., PINGALI, V. Analysis of growth stages in small firms: a case study of
automobile Ancíllaries in India, Journal of Small Business Management, Boston, v.37,
Iss.3, p.62-75, July of 1999.
MORGAN, Gareth. Imagens de organização. São Paulo: Atlas, 2002.
MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Lisboa: Instituto Piaget, 2001.
______. A necessidade de um pensamento complexo. In: MENDES, C.; LARRETA, E.
Representação e Complexidade. Rio de Janeiro: Garamond, 2003. p. 68-78.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. Tradução Cid Knipel
Moreira; Revisão técnica Álvaro Pequeno da Silva – 3. ed. – São Paulo: Saraiva, 2010.
MOORE, David. A estatística básica e sua prática. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
MOTTA, Paulo Roberto. Razão e intuição: recuperando o ideológico na teoria da decisão
gerencial. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro v.22, n.3, p. 77-94, 1998.
______.Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de janeiro:
Qualitymark, 2001.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.
NAJBERG, S.; PUGA, F.; OLIVEIRA, P. Sobrevivência das firmas no Brasil: Dez. 1995/Dez.
1997. Revista do BNDES, v. 7, n. 13, p. 33-48, jun. 2000.
NELSON, Richard; WINTER, Sidney. Uma teoria evolucionária da mudança econômica.
Tradutor: Cláudia Heller – Campinas, SP: Ed. da UNICAMP, 2005.
242
NEUFELD, John L. Estatística aplica à administração: usando o Excel. Tradução José Luiz
Celeste. Revisão técnica Cyro C. Patarra. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
NICOLSKY, R. Os desafios para transformar conhecimento em valor econômico. [2001?]
Disponível em: <http://www.comciencia.br/reportagens/cientec/cientec12.htm>. Acesso em:
22 set. 2008.
NONAKA, I. Strateg as distributed phronesis: knowledge creation for the common good
knowledge. In: TALISAYON, S.D. (Org.). Management. Fron Brain to Business, Manila:
Philippines, 2007.
OCDE. Information Tecnology (IT) Difusion Policies for Small and Médium. Sized
Enterprises. Paris: OCDE, 2009.
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 18. ed.
São Paulo: Atlas, 2009.
______. Administração de processos: conceitos, metodologias e práticas. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
ORCHIS, Marcelo A. et al. Artigo:Impactos da responsabilidade social nos objetos e
estratégias empresariais. Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP, São Paulo: 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
PELIANO, A.M. C. e BEGHIN, Nathalie. A iniciativa privada e o espírito público – A
evolução da ação social das empresas privadas nas regiões Sudeste e Nordeste. Brasília,
Ipea/Disoc, 2005.
PEGN. Guia pequenas empresas grandes negócios: Como montar seu próprio negócio. São
Paulo: Globo, 2002.
______. Empresas – Gestão. Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios. Disponível
em: <http://pegn.globo.com/revista/ >. Acesso em: 15 jan. 2005.
PENG, Mike W. Estratégia Global. Tradução Vertice Translate. São Paulo: Thomson
Learning, 2008.
PETERLI, Edson. Política de Exportação. São Paulo: FGV, 2001.
PERROW, Charles. Organization analysis: a sociological view. Londres: Tavistick, 1976.
PIAGET, Jean. The epistemology of interdisciplinary relationships. New York: Touchstone,
1996.
PINHEIRO, C. Moreira, M. O perfil dos exportadores brasileiros de manufaturados nos
anos 90: quais as implicações de políticas? Texto para discussão nº 80, BNDS, jul. 2000.
PINHEIRO, M. Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte. Tese (Doutorado),
FEA/USP, São Paulo. 1996.
243
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
PORTER, M.; KRAMER, M. Strategy and society: the link between competitive advantage
and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 84 (12): 78-92, 2006.
PUGH, Derek S e HICKSON, David. Teóricos das organizações. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
QUEL, Luiz Felipe. Gestão de Conhecimentos: e os desafios da complexidade nas
organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.
QUINN, R. E; CAMERON, K. Organizational life cycles of change and the criteria of
effectiveness: some preliminary evidence of Management Science 29 (1), pp 33-51, 1983.
QUINN, Robert E. [et al]. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na
gestão. Tradução de [Roberto Socio de Almeida]. 5. ed. Rio de Janeiro; Elsevier, 2012.
QUINN, M. M, RUTHERFORD, R. B, LEONE, P. E, OSHER, D. M, POIRER, J. M Youth
with disabilities in juvenile corrections: A national survey. Exceptional Children, 2005.
QUIVY, R.; CAMPENHOUDT, L. Manual de Investigação em Ciências Sociais. 5. ed.
Lisboa: Gradiva, 2008.
RAMOS, A. Guerreiro. A nova ciência das organizações: Uma reconceituação da riqueza
nas nações. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1981.
______. O conceito de ação administrativa. In: Administração e o contexto brasileiro. Rio
de Janeiro: Editora, FGV, Cap. 2, p.36-72, 1983.
REIS, Antonio Tarcisio; LAY, Maria Cristina Dias. Métodos e técnicas para levantamento de
campo e análise de dados: questões gerais. In: Workshop Avaliação Pós-Ocupação, 2001.
Anais... São Paulo: Fauusp, 2001. p. 28-49.
RESISTENTES ao tempo: quando a marca é um bem tão valioso que consegue garantir a
longevidade de uma empresa. Revista Veja. ed. 2126. 19 agos. 2009. Disponível
em:<www.veja.abril.com.br/190809/sumario.shtml>. Acesso em: 3 fev. 2010.
REZENDE, Sérgio. Interdependência e internacionalização dos processos. Texto
apresentado no ENANPAD, Salvador, 2004.
ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall
do Brasil, 1998.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. Tradução – Reynaldo Marcondes. 11.
ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2005.
244
RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, Martius Vicente. Gestão do Conhecimento e Inovação nas
Empresas. [S.l.]: QUALITYMARK, 2011.
ROSSETTI, J. P. Introdução à economia. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
SANDERS, Dan J. Empresas feitas para servir. Tradução - Paulo Polzonoff Jr. Rio de
Janeiro: Sextante. 2011.
SAVIANI, J. R. Repensando as pequenas e médias empresas: como adequar os processos
de administração aos novos conceitos de qualidade. São Paulo: Makron Books, 1995.
SCHEIN, E. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management
Review, v.1, inverno, 1984.
SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Fundo de
Cultura, 1961. 512p.
______. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982. 169p.
(Série Os economistas)
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Critério de
tamanho da empresa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 25 out.
2006.
______. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das MPE no Brasil: 2003 - 2005.
Ago. de 2007. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 20 abr. 2010.
______. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das MPE: 2005. V. 3. Ago. de
2007a. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 23 abr. 2010.
______. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das MPE: Maranhão - 2005. Ago.
de 2007b. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 25 abr. 2010.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (Org.).
Anuário do trabalho na micro e pequena empresa: 2010. [responsável pela elaboração da
pesquisa, dos textos, tabelas e gráficos]. – Brasília, DF; DIEESE, 2011. 4. ed. São Paulo:
[s.n]. 2011. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 12 out. 2011.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (Minas
Gerais). Ponto de Partida. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 01 ago. 2008. Disponível em:
<www.sebraemg.com.br>. Acesso em: 22 set. 2011.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (São Paulo).
Cenários para mpes no Brasil 2009 - 2015. São Paulo: SEBRAE/SP, mar. 2009. Disponível
em: <www.sebraesp.com.br>. Acesso em: 11 out. 2011.
SHIM, S., Eastlick, M. A., and Lotz, S. Examination of US Hispanic-owned, small retail and
service businesses: an organizational life cycle approach. Journal of Retailing and Consumer
Services 7(1), p. 19-32, 2000
245
SILVA, Reinaldo O. Teorias administrativas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SIMON, H.A. The New Science of Management Decision. Harper & Row, 1960; Prentice
Hall, 1977.
______. A racionalidade do processo decisório em empresas. Edições Multiplic, v.1, n. 1,
1980.
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias (Org.). Medidas do comportamento organizacional:
ferramentas de diagnósticos e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. Estados Unidos. Disponível em:
<http://www.sba.gov/>. Acesso em: 30 jun. 2010.
SMITH, K.; MITCHEL, T.; SUMMER, C. Top level management priorities in different stages
of the organizational life cycle. The Academy of Management Journal, v. 28, n. 4, p. 799-820,
1985.
SOIFER, J. A grande pequena empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
SOUZA, Eda C. L. Empreendedorismo: da gênese à contemporaneidade. In: SOUZA, Eda C.
L.; GUIMARÃES, Tomás A. (Org) Empreendedorismo Além do Plano de Negócios. São
Paulo: Atlas, 2005.
STURDY, Andrew. The adoption of management ideas and practices: theoretical perspectives
and possibilities. Management Learning, 155-179, 2004.
TACLA, Celso L. FIGUEIREDO, Paulo N.. "Processos de aprendizagem e acumulação de
competências tecnológicas: evidências de uma empresa de bens de capital no Brasil", Revista
de Administração Contemporânea, 7 (3), pp. 101-126, 2003.
TACHIZAWA, T. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa: Estratégias de
negócios focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002.
TANURE, Betania. DUARTE, Roberto Gonzales. Gestão internacional. São Paulo: Saraiva,
2006.
TERRA, José C. C. et al. Taxonomia: elemento fundamental para a gestão do conhecimento.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TENÓRIO, Fernando Guilherme. Um espectro ronda o terceiro setor, o espectro do
mercado: ensaio de gestão social. 3. ed. rev. ampl. – Ijuí: Ed Unijuí, 2008.
______. Tem razão a administração? Ensaios de teoria organizacional. 2. ed. ver rev. Ijuí:
Ed. Unijuí, 2004.
THOMPSON, James D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria
administrativa. São Paulo: McGraw-Hill, 1976.
246
TRIVINOS, Augusto N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa
em educação. São Paulo: Atlas, 2007.
YIN, Robert K. Case Study Research: Design and Methods. 4. ed. Califorina: Sage, 2009.
______.Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
YIP, G. Estratégia global total. São Paulo. Prentice Hall, 2003.
UNIVERSIDADE DE URBINO CARLO BO. [Participação das micros e pequenas
empresas na economia italiana]. Disponível em: <
http://www.uniurb.it/it/portale/index.php?mist_id=0&lang=IT&tipo=IST&page=0>. Acesso
em: 12 fev. 2012.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
______. Métodos de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
______. Métodos de coleta de dados no campo. São Paulo: Atlas, 2009.
VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; ZOUAIN, Deborah Moraes (Orgs). Pesquisa qualitativa
em administração. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Tradução
Regis Barbosa e Karen Elsabe Barbosa. Brasília: Editora UnB, 1999
WINDRUM, P. Innovation in public services. In: Windrum P, Koch P (eds) Innovation in
public services: management, creativity, and entrepreneurship. Edward Elgar, Cheltenham,
2008.
WHITTINGTON, Richard, O que é estratégia. Tradução Maria Lúcia G. L. Rosa; Martha
Malvezzi Leal; São Paulo: Thomson Learning, 2006.
______. Estratégia após o modernismo: recuperando a prática. Revista de Administração
de Empresas, v. 44, n. 4, p. 44-53, 2004.
WOOD JUNIOR, T. Configurações organizacionais no Brasil: transcrições, rupturas e
hibridismos. In: CHANLAT, Jean-François, FACHIN, Roberto; FISCHER, Tânia (Orgs).
Análise das organizações: perspectivas latinas. Vol. 2. Porto Alegre: UFRGS, 2007.
WOOD JUNIOR, T. Mudança organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Organizações espetaculares. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
WOODWARD, Joan, Industrial organization: theory and practice. Londres: Oxford
University Press, 1965.
247
ZANJANI, Mehdi Shami; MEHRASA, Shohreh; MODIRI, Mandana. Dimensões
organizacionais como fatores determinantes de abordagens de grande empresa e nas pequenas
e médias. Revista Internacional de Ciências Humanas e Sociais, 2009.
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 536p.
ZOUAIN, Deborah Moraes; OLIVEIRA, Fátima Oliveira; BARONE, Francisco Marcelo.
Construindo o perfil do jovem empreendedor brasileiro: relevância para a formulação e
implementação de políticas de estímulo ao empreendedorismo. RAP - Revista de
Administração Pública, vol.41, n. 4. Rio de Janeiro Jul/Ago. 2007.
248
APÊNDICES
249
APÊNDICE A - Termo de apresentação e consentimento
250
APÊNDICE B - Planilha dos entrevistados
NOME CIDADE OCUPAÇÃO SITUAÇÃO /
OBSERVAÇÃO DIA
Leonardo Di
Lorenzo Torino/Itália Empreendedor
Em dependência da
empresa RITIS 11/10/2011
Domenico
Decaroli Torino/Itália Empreendedor
Em dependência da
empresa D.N.C.
Automazioni
11/10/2011
Paolo Pietro
Biancone Torino/Itália
Professor do
Dipartimento di
Economia Aziendale da
UNIVERSITÀ DEEGLI
STUDI DI TORINO
Na universidade 12/10/2011
Sérgio Nunes
de Souza /
Fabio de
Medeiros Souza
Brasília
Diretor do Departamento
de Micro, Pequenas e
Médias Empresas
No MDIC 18/01/2012
251
APÊNDICE C – ENTREVISTAS - Continua
ENTREVISTA COM O EMPRESÁRIO ITALIANO LEONARDO DI LORENZO
EMPRESA: RITIS TELEMATICA
1. Qual o nome da empresa?
Leonardo Di Lorenzo - RITIS TELEMATICA
2. Presta serviços para uma grande empresa?
Leonardo Di Lorenzo – Sim.
3. Que empresa?
Leonardo Di Lorenzo – Indústria Fiat e a UNICRED e para dois bancos italianos;
4. Qual o ramo de atividade da grande empresa?
Leonardo Di Lorenzo – Indústria automobilística; Trabalhamos com seguros e
telemarketing.
5. A quanto tempo ela existe?
Leonardo Di Lorenzo - Desde 1909, 103 anos.
6. Qual o segredo para tanta longevidade?
Leonardo Di Lorenzo - É fundamental, ter conhecimento diante daquilo que fazemos.
Somos referência no mercado. Também a parceria, com contratos com a grande empresa. Não
conseguimos sobreviver se não tivermos um contrato com uma grande empresa, em toda
nossa história estivemos prestando serviços para empresas médias e grandes. Acreditamos
também na força da família, nossa história nos ajuda também.
7. A parceria dá mais vida para sua empresa?
Leonardo Di Lorenzo - É fundamental, não tenho nenhuma dúvida nesse sentido.
8. Como é seu processo decisório? O senhor discute os assuntos com seus empregados?
Leonardo Di Lorenzo - Sim, todos participam e dão sugestões. Penso que as questões
estratégicas da empresa são mais difíceis de serem compartilhadas, assim com todos da
252
empresa. Mas sempre que possível eles são ouvidos. Quero deixar claro que embora possamos
ouvi-los a decisão final é minha não fujo das decisões.
9. A parceria entre a tua empresa e a grande, mudou, alterou a tua forma de gestão?
Leonardo Di Lorenzo - Sim, fornece informações e algumas exigências contratuais
como garantia de um nível de serviços à altura e do que é a prestação do serviço. Deixa claro
o que esta sendo contratado. A exigência e a possibilidade de perda do contrato caso algo de
errado ocorra, nos coloca em constante atenção e mudança.
10. Como foi o início da tua empresa? Existia antes da parceria? Surgiu por necessidade
ou oportunidade?
Leonardo Di Lorenzo - Já trabalhava para outros clientes inclusive para a Fiat. Se deu
em razão de quê: o papai criou a empresa e desde então temos parceria e ela é parceira no
bom sentido.
11. Habilitação?
Leonardo Di Lorenzo – Somos habilitados. Tem os critérios que o governo italiano
estabelece para esse tipo de serviço.
12. Quantos funcionários?
Leonardo Di Lorenzo – 102 empregados.
13. Tens uma estrutura com organograma?
Leonardo Di Lorenzo - Está em formação. Na empresa eles dividem as obrigações. Mas
as atividades estão distribuídas de forma “equilibrada”.
14. Há um departamento no papel, registrado o organograma dividido?
Leonardo Di Lorenzo – sim, mas muito simples. Apenas a de Administração. Mas
nossos processos são todos mapeados e com procedimentos estabelecidos. Trabalhamos com
tecnologia de segurança.
15. Foi exigência deles, uma forma de estruturar?
Leonardo Di Lorenzo - A UNICRED obrigou as condições. As grandes empresas
exigem muito, não as condeno, pois, estão pagando e querem qualidade. As vezes eles fazem
253
reuniões e exigem o incremento de tecnologia e tentam uniformizar nosso parque de
tecnológico para comunicação. Tenho a consciência da importância do avanço tecnológico.
16. Como se dá o processo comportamental?
Leonardo Di Lorenzo – Temos uma boa relação com todos. O comportamento é com as
atividades, temos normas de conduta – direitos e deveres. Motivamos a atitude das pessoas.
Não adianta ir trabalhar, mas sem vontade, não pode. Sempre digo a eles façam da melhor
forma, pois, não sabemos o dia de amanhã. Somos amigo de todos.
17. Existe investimentos em capacitação aos funcionários?
Leonardo Di Lorenzo - Sim, qualificação, sim. Há cursos, sempre frequentam. Nossa
companhia sempre está atenta para a necessidade dos funcionários interna e externamente. A
nossa área de atuação é tecnologia e as mudanças acontecem muito rapidamente, temos de
acompanhar as novidades e os funcionários podem e devem aprender constantemente e
sempre preparados. Chamo a atenção que o funcionário é responsável pelo seu conhecimento,
damos as condições, mas ele tem que querer.
18. Esta é uma experiência da grande empresa?
Leonardo Di Lorenzo – É uma questão de visão dos empreendedores independente do
tamanho da empresa, todas necessitam de conhecimento e planejamento de aprendizagem.
Mas, as duas empresas (MPE e GE) podem trabalhar juntas nesse sentido. A capacidade
técnica é sempre importante.
19. Quem contrata exige?
Leonardo Di Lorenzo: - Todos exigem, desde os funcionários e principalmente o
cliente. A grande empresa por terem o setor administrativo desenvolvido exige muito da
gente, além da parte da prestação de serviços. As exigências são cada vez maior. Não temos a
mesma estrutura deles. Não acho que estejam errados, mas passa do limite. Devo admitir que
são bons clientes, e pagam corretamente.
20. Como se dá processo interno?
Leonardo Di Lorenzo - O processo interno é centralizado.
254
21. É democrático?
Leonardo Di Lorenzo - Sim, certamente, minha irmã está a cargo desse setor. Ela
colabora. Ela é empregada.
22. A empresa é individual? Os outros empregados só trabalham?
Leonardo Di Lorenzo - Só executam.
23. A tecnologia é de ponta, avançada?
Leonardo Di Lorenzo - Sim, muito avançada. Como disse trabalhamos com tecnologia.
Vejo que a tecnologia está naquilo que necessito. Como trabalhamos com segurança e nossa
ferramenta é a tecnologia, temos de ofertar o que tem de melhor no mercado.
24. Como acontece a absorção e assimilação do conhecimento na empresa?
Leonardo Di Lorenzo – Com a evolução do trabalho. Temos uma evolução periódica,
em conhecimento e incremento nos serviços e produtos. Vendemos o produto e damos
manutenção. Primo pelo bom produto, pela assistência que dou. Tento diminuir os preçosO
produto barato aumentará o serviço
25. Como você inova em novas tecnologias?
Leonardo Di Lorenzo - Cursos de formação à distância, permanente na comercialização
do produto, tem web em estúdio, na sede. Vídeo com áudio, vídeo conferência. As condições
26. Mas isso faz parte da tua oferta de serviço?
Leonardo Di Lorenzo - No pacote já se disponibiliza pela web conferência. Dá empresa
para o cliente. Computadores. Tenho economia de tempo, de custos, logística. O estúdio é
uma simulação dentro da empresa.
27. Criou para prestar serviços em parceria?
Leonardo Di Lorenzo - Minha irmã é administradora burocrática. Assistente.
28. Que tal teu relacionamento com o cliente?
Leonardo Di Lorenzo - Estabeleciam-se contratos, fechamentos de negócios. Depois
passou a representar mais tarefas.
255
29. A crise está afetando a tua empresa?
Leonardo Di Lorenzo - Não preocupa, estamos enfrentando eu diria que de forma
tranquila. Pouca interferência em nossa empresa.
30. E as políticas do governo para a pequena empresa?
Leonardo Di Lorenzo - Não há. Tudo que faço é investimento do meu trabalho e do meu
esforço. O governo não intervém. Na verdade cobre muito imposto e não temos escolha,
temos de pagar.
31. Se você estabelecesse de 0 a 10 em relação a política do governo, quanto daria?
Leonardo Di Lorenzo - Daria 4. Nosso governo favorece só as grandes empresas. As
médias e pequenas empresas, não. As pequenas sofrem muito, o apoio maior para é para
aquelas que estão em forma de consórcio ou em redes.
32. A sua empresa realiza propaganda? De que forma?
Leonardo Di Lorenzo - A principal referência é e-mail. Mala direta, catálogos,
correspondência. Aqui há uma lei, uma restrição, paga-se muito caro para por esse serviço.
33. Você tem alguma página na web?
Leonardo Di Lorenzo - Sim. Womepage.
34. Qual a seu estilo de liderança?
Leonardo Di Lorenzo – Sou focado para resultados. Toda empresa deve considerar suas
metas de serviços. Na nossa empresa procuramos melhorar sempre. Revisamos nossas metas
constantemente. Não tem sentido não ter a certeza de suas possibilidades de resultados.
35. Aumentar teus serviços?
Leonardo Di Lorenzo – Sim, no final de 2011 estaremos ampliando nossos negócios,
ampliaremos a oferta dos serviços. E possivelmente ao lado de nossa parceira. Ela já sinalizou
para novas demandas, e estaremos prontos a servi-la.
Agradecimentos do José Samuel ao Sr. Leonardo Di Lorenzo pela entrevista concedida.
256
APÊNDICE C – ENTREVISTAS - Continuação
ENTREVISTA COM O EMPRESÁRIO ITALIANO DOMENICO DECAROLI
EMPRESA: D. N. C. AUTOMAZIONI
1. Qual o nome da empresa?
Domenico Decaroli D. N. C. AUTOMAZIONI
2. Sua empresa está no mercado há quantos anos?
Domenico Decaroli – Estamos no mercado há 41 anos e dignificando nossa família e os
clientes que nos contratam.
3. A sua empresa tem uma estrutura formal? Possui um organograma da empresa?
Domenico Decaroli – Não, não tenho e não possuímos um desenho da empresa. Além
da prestação de serviços na entrega do produto e preparativo de montagem, produzimos os
bancos dos carros, faço os desenhos de planificação da produção. Há uma tecnologia inserida
nesse processo. Nela é importante o conhecimento. Não começamos a fabricação particular da
parte elétrica. Trabalhamos com a gestão preventiva – associada questão elétrica e mecânica
(básica). O processo é automatizado, depois apresento a visitação, automação da máquina.
4. Qual a sua estrutura de empresa?
Domenico Decaroli – Eu e mais quatro pessoas diretamente envolvida na prestação do
serviço. Minha esposa trabalha comigo também. Nossa estrutura é pequena, mas com bastante
resultado. Trabalhamos voltados para as metas senão não sobrevivo. E os funcionários já
conhecem nosso estilo.
5. Quantos funcionários?
Domenico Decaroli – 26 funcionários
6. Existe investimento em capacitação aos funcionários?
Domenico Decaroli – Periodicamente, o funcionário somente cresce como pessoa se ele
adquirir conhecimento. Na verdade todas as pessoas deve sempre buscar aprender algo.
Temos uma política de qualificar os funcionários. Esse planejamento é feito junto com o
257
funcionário, mas o interesse maior deve ser dele. Geralmente os treinamentos são específicos
– voltados para o cargo do funcionário, para a parte operacional.
7. Qual a seu estilo de liderança?
Domenico Decaroli – Sou democrático, mas voltado para resultados. Também posso ser
autoritário, dependendo da situação. Quando o funcionário é bom, independe do chefe,
pois ele sabe o que fazer. Sempre temos eu melhorar, sinto também que não é somente
uma questão de capacidade técnica, algun s funcionários tem mais atitude, compromisso
etc. Quando isso acontece é valorizado.
8. Como se dá o processo comportamental? Planejamento?
Domenico Decaroli – Interno e centralizado
9. Como é seu processo decisório? O senhor discute os assuntos com seus empregados?
Domenico Decaroli – É certo que sim, as situações são sempre discutidas com os
empregados. Mas geralmente os assuntos estão ligados à operacionalização de algo da
produção e prestação de serviços. Sempre discuto, mas a decisão final é minha, não delego a
ninguém senão vão até pensar que não sei o que fazer diante da situação. Quem decide sobre
minha empresa sou eu. Quem decide é centralizado. As decisões estratégicas são minhas.
Indispensáveis.
10. Na hora da produção quem decide?
Domenico Decaroli – Democrática é uma palavra feia (risos). Faço ajustes. Faço isto
aqui e é pouco! Pouco democrático. Ele é o projetista e eu decido. (chega funcionário e fica ao
lado do entrevistado - projetista).
11. Presta serviços para uma grande empresa?
Domenico Decaroli – Sim.
12. Que empresa?
Domenico Decaroli – COMAL / Indústria FIAT
258
13. Qual o ramo de atividade da grande empresa?
Domenico Decaroli – Trabalhamos em duas correntes. Produzimos e prestamos serviços
para indústria automobilística e parceiros. A produção é de bancos de carros e elétrica
avançada.
14. A parceria influencia na longevidade da sua empresa?
Domenico Decaroli – Com certeza. A grande empresa precisa de nós pequenos.
Atualmente com uma estrutura menor essas empresas buscam nos pequenos os serviços que
eles não tem interesse em realizar. É natural, aqui na Itália a pequena e a grande empresa se
dão muito bem. Nossa empresa está ao lado da grande desde o começo.
15. A parceria entre a sua empresa e a grande, mudou, alterou a tua forma de gestão?
Domenico Decaroli – Muda considerando que para trabalhar com uma grande empresa
você tem que ter uma empresa que dê resultados e que esteja preparada para as cobranças.
16. Como se relaciona com o cliente?
Domenico Decaroli – Meu relacionamento se concentra em fazer a minha obrigação e
cumprir as metas. Nosso cliente é uma multinacional e o meu cliente é exigente. Hoje em dia
muita coisa se faz pelo sistema de informação.
17. Teus melhores clientes?
Domenico Decaroli – Meu melhor cliente: LEA, mas tenho um bom relacionamento
com todos.
18. A grande empresa oferta?
Domenico Decaroli – Só se esta será guia de funcionários, processo de solda de
montagem, etc. devo criar a solução e quando faço, máscara, dou o certificado, meu produto
será bom, faço a patente. Não sei dizer o número de patentes que produzo.
19. Habilitação?
Domenico Decaroli – Desejamos fazer certificação, mas não tenho, muito investimento
para se contratar.
259
20. Tua empresa registra patente?
Domenico Decaroli – Controlo as medidas, os desenhos. A minha máquina é
controlada. Não é imitação. O outro concorrente pode copiar. Minha máquina é especial. Um
produto meu é especial. Este é um produto só meu. Fabricamos e prestamos o serviço de
montagem e revisão nos carros.
21. Como acontece a inovação tecnológica, como você acompanha?
Domenico Decaroli – Avançada. Tenho máquinas novas, controlo. Faço os programas,
meus controladores são todos especialistas, tenho também o retorno de um grupo de
fornecedores. Cada nova máquina faço capacitação. Substituo as máquinas velhas. Em duas
horas de curso, faço ensinar objetivamente. Uma máquina de 4 ou 5 anos, substituo.
Faço as etapas gradativamente. Observo a capacidade das maquinas e ajo
preventivamente nas previsões.
22. A tecnologia é de ponta, avançada?
Domenico Decaroli – Sim , de ponta, mas entendemos que a tecnologia acontece com a
experiência e com o conhecimento. Ser de ponta é relativo, pois devo desenvolver aquilo
que vai ser demandado pelo meu cliente.
23. Você pensa em novos contratantes? Há uma estratégia? Propaganda no rádio e na
tevê?
Domenico Decaroli – Mantenho contato com os funcionários das empresas e faço a
propaganda, a empresa vem aqui eu vou lá, trabalhamos 300 dias no ano para o cliente. Em
Nápoles tenho um cliente que demanda muito. Ano passado houve negócio com muitos
países. Não faço propaganda de rádio e tevê minha propaganda é a qualidade e o
compromisso com o cliente.
24. Você tem alguma página na web?
Domenico Decaroli – Não. O maior veículo de publicidade são as máquinas, boca a boca.
Catálogo eram dois. Visito outras fabricas, na Turquia, Índia, Polônia, Eslováquia.
25. É fácil colocar na internet?
Domenico Decaroli – Eis aqui meu catálogo. Um pouco da nossa história. Não quero ter
tanto quanto a internet. Já basta o que operaciono.
260
26. Uma nota de 0 a 10 para o governo?
Domenico Decaroli – 0,3 não, não menos de zero! O governo cobra muito, e pagamos
taxa em média de 60 a 70% de imposto. Se não se paga, multas, processos etc. Não se poderá
errar. Política de investimento! Funcionários, bons aprendizes. Dos 4 que são aprendizes,
todos já aprenderam e formaram aqui. Certo.
27. A crise está afetando a tua empresa?
Domenico Decaroli – Não há um impacto forte. A crise sempre vai afetar nosso
negócio, mas como somos pequenos acredito que sentimos menos. A grande empresa tem
uma complexidade maior, vende milhões e qualquer retração no mercado sentem muito e as
consequências são diversas.
28. Crise europeia influencia diretamente sua empresa, de 0 a 10?
Domenico Decaroli – 04, temos competência, clientes não faltam.
29. Realizações da sua empresa de 0 a 10?
Domenico Decaroli – Oito está ótimo, as obras são modestas, sou modesto.
Agradecimentos do José Samuel ao Sr. Domenico Decaroli pela entrevista concedida.
261
APÊNDICE C – ENTREVISTAS - Continuação
ENTREVISTA COM O PROF. PAOLO PIETRO BIANCONE
UNIVERSITÀ DEEGLI STUDI DI TORINO
UNIVERSITY OF TURIN
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA AZIENDALE
DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION
1. O que leva as empresas italianas a serem longevas?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – as micro e pequenas empresas italianas estão
diretamente ligadas à sua família, sendo o resultado de geração em geração, filho, neto, etc.
Essa condição cria uma forma toda especial da condição de como produzir ou prestar o
serviço, que é única e singular dessa empresa familiar. Outro fator relevante que posso
destacar está ligado às condições do mercado, o cenário para as MPEs é favorável.
2. A relação de parceria entre as micro e pequena empresas e grande ajuda na
longevidade das pequenas?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Uma parceria com grande empresa representa o
fornecimento de produtos e serviços com a garantia de uma receita certa. Por outro lado
geralmente a pequena empresa tem uma estrutura simples com poucos funcionários, com
apenas nove dependentes gerando menos custos e maiores lucros. A relação da pequena e
grande empresas na Itália é duradoura, sendo influenciada além da competência
organizacional, que é o principal, da relação de amizade (informalidade) entre as partes. A
grande empresa italiana, por incrível, às vezes sonda qual o histórico da pequena empresa.
3. Os proprietários e empreendedores italianos tem formação adequada?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Na maioria das vezes sim, nossa rede de ensino
pode ser considerada satisfatória. Mas isso depende também se esse empregador foi motivado
pela família. Ele poderá ter estudado ou ser ignorante. Pois isso, aqui na Itália, a família tem o
papel fundamental. Essa condição de estudo está ligada à limitação familiar, mas o perfil é de
proprietários qualificados.
4. Quais políticas públicas são realizadas na Itália para as micro e pequenas empresas?
262
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Não é uma política oficial definida. Deriva das
Câmaras de Comércio que mantém as empresas.
5. Há suporte?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Sim. Poderá dar suporte. Mas não há suporte
satisfatório.
Então as pequenas empresas dão suporte aos grandes empreendimentos, sendo
fornecedoras das grandes empresas. Mas elas reclamam que são estranguladas pelos preços
baixos, taxas, limitações de pedidos e exigências da união europeia. Esta não recomenda
auxílio às microempresas. Às vezes é uma mão única, muita exigência e poucas garantias para
as pequenas.
6. As MPEs na Itália têm políticas de capacitação, treinamentos aos funcionários.
Trabalham a formação deles?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Há uma consciência de formação de seus
empregados e geralmente está ligado a consciência do patrão. Há limitação do proprietário,
dos donos. Limitação do material humano não deve haver, mas as MPEs se limitam na
condição financeira. A capacitação está ligada á decisão do patrão, do dirigente.
7. Como se realiza o processo decisório?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Nas pequenas manda só uma pessoa. Há a
intenção da participação dos empregados, mas de fato, a decisão é do dono. É o vínculo
familiar. Há condução familiar.
8. As MPEs ao valorizadas na Itália?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – De forma geral é sim valorizada. Mas poderiam
ter Leis que privilegiassem mais as pequenas empresas. O que garante a longevidade dessas
empresas é o diferencial competitivo – qualidade, inovação, valorização dos Recursos
Humanos, atendimento etc. A própria classificação delas na Itália é complexa. A Câmara de
Comércio não tem está classificação - consórcio de empresas. Somos só pequenas empresas e
priorizamos os consócios e redes de empresas. Sim. Isto pode ser o elemento determinante e
também a família, pode manter e empreender a empresa.
Inovação – dependerá da relação financeira. Deve-se aliar a outra empresa.
263
9. Prestadoras de serviços são familiares?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Sim. De forma geral são micro e pequenas
familiares. Porém os rendimentos em nível familiar. Capacidade familiar de manter a
firma.
10. Mortalidade?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Comparada com outros países estamos entre os
mais baixos índices, mas tem aumentado a mortalidade. Temos mais concorrência e
atualmente é bastante elevada. Não tem percentual.
11. Colocando o viés familiar constante, pilar (família). Qual o outro pilar de
sustentação?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Alta qualidade. As atividades se desenvolvem
em qualquer lugar do mundo. Logo, a ampliação de negócios par outros lugares – exportação
é vital.
12. Qual a estratégia da longevidade?
Prof. Doutor Paolo Pietro Biancone – Sobreviver –equilíbrio, tradição, comunicação e
patrimônio. As falências são inevitáveis. O elevado exemplo das pequenas empresas que
entram em falência dura quanto dura uma família, uma geração, trabalho, força, de mercado,
etc. manda só um familiar. Permanecem pequenas, ligadas á família, filhos, netos, etc. Mas
não podemos deixar de valorizar a união entre as empresas, união no sentido de parceria.
Mesmo com a crise na Europa, o ambiente estrutural é propício para as MPEs e essa realidade
pode ser ao lado de empresas maiores, com lastros em compras e serviços.
Agradecimentos do José Samuel ao Sr. Paolo Pietro pela entrevista concedida.
264
APÊNDICE C – ENTREVISTAS - Continuação
Entrevista realizada com o diretor do departamento de micro, pequenas e médias empresas,
Dr. Sérgio Nunes de Souza, com participação do Assessor Especial do MDIC, Dr. Fabio de
Medeiros Souza.
1. Qual a política do Governo Dilma voltada para as Micro e Pequenas Empresas? De
forma geral.
Sérgio Nunes – Recentemente foi anunciado o “Plano Brasil Maior”, plano com foco
não só na área industrial, mas, também, no comércio e serviço, e contempla um capítulo
específico sobre a micro e pequena empresa. O nome correto seria “Competitividade dos
Pequenos Negócios”. A idéia é esse Comitê Sistêmico e faz parte do CNDI – Conselho
Nacional de Desenvolvimento Industrial, presidido pela própria Presidenta, e essas políticas
elaboradas nesses estágios têm como prosperarem neste ambiente do CNDI. Para dar ampla
discussão e legitimidade dessas políticas existe o Fórum Permanente das Micro e Pequenas
Empresas. Na verdade, há o ambiente da “Competitividade dos Pequenos Negócios”, onde
são elaboradas, de forma objetiva, políticas públicas para micro e pequenas empresas,
oriundas de uma discussão com a sociedade e com setores envolvidos por meio do Fórum
Permanente de Micro e Pequenas Empresas.
2. Neste Fórum de Micro e Pequenas Empresas são vários os órgãos que participam,
inclusive o empresariado?
Sérgio Nunes - Temos 81 instituições do setor privado e 47 instituições do setor
público habilitadas a participarem dessa discussão.
3. Na verdade, a partir desse Fórum que serão desdobrados vários programas para o
desenvolvimento?
Sérgio Nunes – O Fórum Permanente faz uma discussão por Comitê, por grupo, por
temas de interesse. Hoje a discussão se concentra em 6 temas – Área de Comércio Exterior,
Financiamento e Investimento, entre outros.
4. O Fórum de investimento e financiamento, considerando que em todas as pesquisas
associadas à micro e pequena empresa, de alguma forma, sempre discute o fomento, a
possibilidade de investimentos e o financiamento para micro e pequenas empresas.
Houve evolução nesta área?
Sérgio Nunes – Houve, bastante, principalmente, onde fica claro quais são os custos
que uma micro e pequena empresa tem quando ela bate na porta de um banco para pegar um
financiamento. Até então se tinha uma taxa de juros que era cobrada na operação, mas não se
sabia exatamente quanto se pagava naquela operação ao final. Tem as taxas bancárias, as
taxas administrativas e movimentos de diversas ordens e não era possível mensurar. Tarefa do
Fórum nada mais é do que estender para a micro e pequena empresa o que é feito para pessoa
física que é o custo efetivo total. Então, o Banco Central, a partir de discussão que aconteceu
265
no Fórum Permanente, instituiu o custo efetivo total também para a micro e pequena empresa,
o que começou a valer a partir de maio/2011.
5. E as garantias? Sempre dá discussão com agentes financeiros.
Sérgio Nunes – Isso foi uma grande evolução que tivemos dentro e, inclusive, com o
trabalho do Fórum Permanente, que são os fundos FGO – Fundo de Garantia de Operações,
vinculado ao Banco do Brasil, e FGI – Fundo de Garantia de Investimentos, vinculado ao
BNDES. Então, na verdade, para se ter uma idéia, no período de 2 anos, mais de 150 mil
empresas, que nunca tinham feito nenhuma operação com nenhuma instituição financeira, o
fizeram pela primeira vez. Este fundo entra para dar garantia que o micro e pequeno
empresário muitas vezes não tem quando precisa. Foi grande o avanço, que foi fruto do
Fórum Permanente.
6. O Fórum Permanente iniciou no Governo Lula?
Sérgio Nunes - Não. Foi criado em 1999, implementado em 2000 e, em 2006, ele foi
incorporado pela Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, Lei 123/2006.
7. O que mudou a partir da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa?
Sérgio Nunes - Mudou muita coisa, na verdade a Lei 123/2006 é um marco, é um
divisor de águas para as micro e pequenas empresas, a partir disso, tiveram respeitados os
ditames da Constituição Federal, que prevê tratamento diferenciado para a micro e pequena
empresa. Várias coisas foram criadas com a Lei 123/2006 e com seus aperfeiçoamentos – em
2007, com a Lei 127/2007; em 2008, a Lei 128/2008, e em 2011, a Lei 139/2011.
8. A Lei 139/2011 trabalhou basicamente a questão da receita bruta?
Sérgio Nunes - A Lei 139/2011 trabalhou basicamente a movimentação dos limites do
Simples Nacional. A partir de 1º de janeiro começaram a valer novos valores para micro e
pequenas empresas.
9. Sobre a situação da mortalidade da micro e pequena empresa, que está inserida e
voltada para a questão da gestão, estudos mostram que um dos motivos principais é a
má gestão e a falta de conhecimento do micro e pequeno empresário. Como o
Departamento de Micro e Pequena Empresa vê a situação? Quais ações estão sendo
inseridas?
Fabio de Medeiros - O Departamento trabalha com as principais vertentes de gestão
da empresa, ou seja, trabalha com a vertente da capacitação empreendedora, da capacitação da
gestão, com a vertente do crédito, da inovação tecnológica, da desburocratização das normas
administrativas que estão inerentes à empresa, a exceção de aspectos tributários, que são de
competência exclusiva do Comitê Gestor, e a outros aspectos produtivos.
No contexto da elaboração do PPA foi destacada a questão da mortalidade como um
dos principais problemas que tem que ser atacado pelas políticas de Governo. Hoje é um tema
central, nos próximos quatro anos o tema da mortalidade estará lá e destacamos que, no
primeiro ano de vida, são 27% de mortalidade no Brasil contra uma média de 10% ao nível
internacional - EUA, Portugal. O objetivo dessa inserção é fortalecer esses mecanismos que
vão trabalhar na questão principal que é a gestão.
A capacitação é necessária para que o empresário possa entender melhor como
funcionam os métodos de gestão, o mercado, como consegue instrumentos de crédito
266
diferenciado, de inovação, de transferência tecnológica, então se pressupõe que terá um “plus”
na forma de gestão e com isso combater a mortalidade e chegar em patamares internacionais,
que é o objetivo principal da política. Logo, a capacitação é um pilar.
10. As ações a nível de Ministério em cima da questão da capacitação?
Sérgio Nunes - O mais importante que existe no serviço público é o Programa
Plurianual. Houve uma grande mudança de mentalidade em relação ao que era feito antes e o
que é feito agora. Tinha uma pulverização de ações, de programas e tudo foi enxugado. Para
ter uma idéia, de mais de trezentas, ao final tornaram pouco mais de 60. Um dos temas
mantidos pela sua extrema importância foi da micro e pequena empresa, é um programa
temático. Dentro disso, se tem um planejamento estratégico no caso do Departamento da
Micro e Pequena Empresa se tem toda a questão da gestão. São quatro abordagens básicas em
relação à micro e pequena empresa – quatro eixos sistêmicos (normativo/regulamentar)
Do objetivo estratégico são:
- Regulamentar implementação dos Estados...
- Competitividade e Sustentabilidade
- Cooperação internacional
- Questão da gestão do conhecimento que inclui a capacitação
Elas são interdependentes porque fazem parte da questão do fortalecimento da micro e
pequena empresa para que seja competitiva no mercado e consiga ter uma vida longa.
Fabio de Medeiros - A respeito da questão de instrumentos, é importante mencionar
que o Governo Federal, ou seja, o Departamento está fazendo duas apostas importantes em
termos de instrumento: a primeira se refere à política nacional de empreendedorismo e a
segunda é o Plano Nacional de Capacitação. São duas ações de cunho estratégico. Há ainda
outras ações táticas e operacionais, acordos, ações com a Apex e com outros Ministérios.
11. O Ministério da Micro e Pequena Empresa sai?
Sérgio Nunes – Esta é uma discussão que vem do ano passado pra cá, a expectativa é
que entrasse em pauta, mas foi retirada a urgência no final do ano passado e depois, inclusive,
saiu de pauta. A notícia é que deverá sair como Medida Provisória. Só campo da especulação,
portanto, tudo pode acontecer.
12. Se fosse destacar agentes de fomento de micro e pequenas empresas, não
necessariamente no Ministério, quais agentes externos que destacariam?
Sérgio Nunes – há o próprio agente de desenvolvimento, que foi concebido dentro da
legislação na Lei 123/2006.
13. Dentro do fomento, que auxilia a micro e pequena empresa, que dá possibilidade de
longevidade, a exemplo do Sebrae...
Sérgio Nunes - São entidades que estão no Fórum Permanente. Governos Estaduais...
14. Quanto ao estado do Maranhão?
Sérgio Nunes – Há um Fórum lá. De destaque, precisaria conversar com os contatos do
Fórum Regional do Maranhão. (conversa informal por telefone)
267
15. De forma geral, o que destacaria na micro e pequena empresa no Brasil?
Sérgio Nunes - Infelizmente, percebe-se que há uma grande improvisação na micro e
pequena empresa e é isso que o Departamento vem tentando organizar. Estamos treinando as
empresas para que seja possível mostrar formas de fazer a gestão do negócio, de forma que a
empresa possa crescer e se desenvolver. Enquanto Governo, nossa obrigação é discutir
políticas públicas, coisas que favoreçam o micro e pequeno empresário. Agora, só isso não
basta, é preciso que o empresário também seja empreendedor suficiente para fazer com que o
seu negócio avance. A nossa luta é sempre neste sentido, o de produzir a política pública que
tenha efeito benéfico para a empresa e, através das instituições que participam do Fórum
Permanente, fazer com que isso chegue lá. É de conhecimento que a estrutura hoje do
Governo é uma estrutura inadequada e daí a justificativa, do porquê, de estar pensando em
criar uma secretaria, onde poderia ter uma abordagem muito maior, mais ampla, muito mais
sistêmica sobre o tema.
Ainda hoje tem micro e pequeno empresário confundindo as finanças dele com as
finanças da empresa. A questão da gestão é muito negligenciada, as melhores práticas são
desconhecidas, a inovação, então, precisa ser vista com mais seriedade. Hoje, das patentes
registradas no Brasil, dois terços são do “serviço público” e um terço é de empresas em geral,
enquanto que no mundo é o inverso, dois terços de patentes depositadas no mundo todo são
de empresas privadas. Inovação é algo que ainda temos muita dificuldade. De qualquer forma,
avançou-se muito, o Fórum tem uma contribuição muito grande, o próprio Ministério do
Desenvolvimento, através da nova administração de Luis Pimentel, tem incentivado, tem dado
apoio para que se faça um trabalho com seriedade, independente do destino do Departamento,
ou da existência de nova secretaria ou não, mas que possa realizar um trabalho com muito
esmero, muita dedicação, no sentido de fazer com que a empresa se desenvolva. A
importância que ela tem sobre a geração de emprego, as micro e pequenas empresas foram as
grandes responsáveis pela absorção da mão de obra e se sabe da flexibilidade do micro e
pequeno empresário em se adaptar a novas situações. Tem o Sebrae que faz um trabalho de
relevância, inclusive para o País. É preciso que o micro empresário possa perceber em ser
mais profissional na sua atividade.
16. Sr. Sérgio, o Sr. acredita que a micro e pequena empresa, ao lado da grande
empresa, teria maior “capilaridade”? As prestadoras de serviços crescem
assustadoramente, há discussão na literatura hoje sobre a questão da aproximação entre
a micro e pequena empresa e a grande empresa, principalmente na questão de serviços.
Daria ou não “capilaridade”? A grande empresa iria influenciar no processo de
inovação da pequena empresa, até para que a pequena empresa possa fornecer serviço
para a grande empresa?
Sérgio Nunes – Acredito que sim. Estamos assistindo isso na Petrobrás, nos Correios
(exemplos). O desenvolvimento tecnológico e a inovação são proferidos pela empresa âncora.
O empresário vai ter que correr atrás, muito embora a gente vê que a micro e pequena
empresa está no quarto, no quinto estágio de fornecimento. Nos Correios é diferente, há
diversidade de serviços. Logo, a grande empresa influenciaria na capilaridade. Ela é que puxa
o desenvolvimento em muitos casos.
Agradecimentos do José Samuel ao Sr. Sérgio Nunes pela entrevista concedida.
268
APÊNDICE D – Questionário Aplicado
Continua
269
APÊNDICE D – Questionário Aplicado
Continuação
270
APÊNDICE D – Questionário Aplicado
Continuação
271
APÊNDICE D – Questionário Aplicado
Continuação
272
APÊNDICE D – Questionário Aplicado
Continuação
273
APÊNDICE D – Questionário Aplicado
Conclusão
274
APÊNDICE E – Relação das empresas entrevistadas
Continua
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE ANO DE
FUNDAÇÃO LONGEVIDADE
NÚMERO DE
EMPREGADOS
TEMPO DE
PARCERIA
RECEITA BRUTA
ANUAL
Sociedade Industrial
Gráfica Ltda - Socingra
Serviços gráficos, reprodução e
impressão 1961 51 25 15 De 2 até 3,6 milhões
Starlog - Operador
Logístico Serviços de transportes 1962 50 33 2 De 2 até 3,6 milhões
Hc Pneus e serviços Serviços de fornecimento de mão
de obra 1965 47 48 18 De 1 até 2 milhões
Loja da Borracha Ltda Fornecimentos de produtos de
borracha , correias e mangueiras 1966 46 6 15 De 360 mil até 1 milhão
LAVATEC - Lavanderia
Técnica Ltda
Serviços de limpeza, manutenção
e conservação 1974 38 43 19 De 1 até 2 milhões
Atlântica Eletrônica Ltda Serviços de limpeza, manutenção
e conservação 1977 35 20 24 De 360 mil até 1 milhão
H. Aquino - Livraria
Estudantil
Serviços de fornecimento de
equipamento;
1980 32 15 30 De 360 mil até 1 milhão livraria, papelaria, material de
escritório;
serviços de Informática e
processamento de dados
MECOM - Mecânica e
Construção Naval Ltda
Fabricação e conserto de
peças/Usinagem 1982 30 6 25 De 360 mil até 1 milhão
JR Contabilidade e
projetos Serviços auxiliares à gestão 1982 30 18 6 De 1 até 2 milhões
Trana Transportes Ltda Serviços de transportes 1982 30 47 2 De 360 mil até 1 milhão
MECON - Serviços Ltda Serviços gerais 1982 30 6 25 Até 360 mil
Douctor Implantação de
projetos Ltda Implantação de projetos 1982 30 35 7 De 1 até 2 milhões
Center Diesel Peças e
Serviços Ltda Serviços de mecânica geral 1987 25 24 4 De 1 até 2 milhões
GMS Serviços Marítimos
Gerais Ltda Apoio portuário 1988 24 20 22 De 1 até 2 milhões
275
APÊNDICE E – Relação das empresas entrevistadas
Continuação
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE ANO DE
FUNDAÇÃO LONGEVIDADE
NÚMERO DE
EMPREGADOS
TEMPO DE
PARCERIA
RECEITA BRUTA
ANUAL
BRC Comercial de
Ferramentas Ltda
Serviços de fornecimento de
equipamento 1990 22 13 5 De 360 mil até 1 milhão
J. Castro Pneus Serviços de auto-peças 1990 22 12 15 De 1 até 2 milhões
Malharia Vitória
Serviços de fornecimento de
malharia (confecção de camisas e
brindes promocionais e
fardamentos profissionais
1991 21 46 4 De 1 até 2 milhões
Artecnica Com Atac de
Material Ltda.
Serviços de fornecimento de
equipamento 1991 21 34 12 De 360 mil até 1 milhão
Distribuidora Copystar
Ltda
Serviços de fornecimento de mão
de obra 1994 18 35 12 De 1 até 2 milhões
JD Aquino Barbosa
Serviços de fornecimento de
equipamento;
1994 18 7 15 De 360 mil até 1 milhão serviços de fornecimento de mão
de obra;
Móveis projetados para escritório
e espelhos
Malas Brasil Ltda. Serviços de fornecimento de mão
de obra 1994 18 20 10 De 360 mil até 1 milhão
Medições Ambientais Consultoria em meio ambiente 1995 17 10 8 De 360 mil até 1 milhão
Distribuidora Sêneca Ltda Prestador de serviços de
alimentos 1995 17 12 3 De 360 mil até 1 milhão
J.M. Construções e
Serviços Ltda Engenharia 1995 17 47 17 De 2 até 3,6 milhões
2R Serviços Técnicos Ltda Serviços de segurança do
trabalho 1996 16 48 15 De 1 até 2 milhões
Pilar Engenharia e
Manutenção Ltda
Serviços de limpeza, manutenção
e conservação 1996 16 49 12 De 1 até 2 milhões
276
APÊNDICE E – Relação das empresas entrevistadas
Continuação
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE ANO DE
FUNDAÇÃO LONGEVIDADE
NÚMERO DE
EMPREGADOS
TEMPO DE
PARCERIA
RECEITA BRUTA
ANUAL
AMG Produção e
Promoção Ltda
Serviços profissionais de nível
superior; 1996 16 15 16 De 1 até 2 milhões
serviços de propaganda e
publicidade
Raimunda Cunha Barros -
ME (Metalma) Metalurgia estrutura e aço inox 1996 16 36 10 De 360 mil até 1 milhão
Connection Informática
Serviços auxiliares à gestão;
1996 16 10 10 Até 360 mil serviços de informática e
processamento de dados;
serviços de propaganda e
publicidade
C.C. Reis E. Ltda Serviços de fornecimento de mão
de obra 1996 16 45 13 De 2 até 3,6 milhões
Cristal Engenharia Serviços de construção civil 1997 15 47 12 De 2 até 3,6 milhões
LAC Equipamentos e
Serviços Ltda
Serviços de limpeza, manutenção
e conservação 1997 15 47 10 De 1 até 2 milhões
Pacheco e Oliveira Ltda. Serviços de fornecimento de
equipamento 1997 15 15 1 De 1 até 2 milhões
J.C.M. Pereira & Cia Ltda Serviços de limpeza, manutenção
e conservação 1997 15 14 1 Até 360 mil
Metalúrgica Santo André Serviços de limpeza, manutenção
e conservação 1997 15 16 13 De 360 mil até 1 milhão
Multipla Rep. Técnicas
Ltda
Centro automotivo e comércio de
peças e motores 1998 14 19 14 De 1 até 2 milhões
Companhia dos Parafusos Comércio e prestação de serviços
com parafusos 1998 14 9 13 De 360 mil até 1 milhão
Klemauto Service Car Ltda
Manutenção preventiva e
corretiva de veículos máquina e
equipamentos e manutenção
elétrica e mecânica
1998 14 25 9 De 1 até 2 milhões
277
APÊNDICE E – Relação das empresas entrevistadas
Continuação
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE ANO DE
FUNDAÇÃO LONGEVIDADE
NÚMERO DE
EMPREGADOS
TEMPO DE
PARCERIA
RECEITA BRUTA
ANUAL
Gestor Consultoria Serviços profissionais de nível
superior 1998 14 33 14 De 360 mil até 1 milhão
C.R.M Montagem
Industrial Ltda
Serviços de fornecimento de mão
de obra 1998 14 9 10 De 360 mil até 1 milhão
CLF Projetos Ltda Serviços de fornecimento de mão
de obra 1999 13 2 10 De 360 mil até 1 milhão
Cobraço Serviços e
Montagens Ltda
Serviços de fornecimento de
equipamento e 1999 13 42 9 De 2 até 3,6 milhões
serviços de fornecimento de mão
de obra
Martins Pereira & Cia Ltda
Fornecimento de produtos e
serviços em instrumentação
industrial
1999 13 1 12 De 360 mil até 1 milhão
Eduardo C. Engenh Serviços profissionais de nível
superior 1999 13 5 1 Até 360 mil
Nova Luz Comércio Ltda Serviços de fornecimento de
equipamento 1999 13 18 10 De 1 até 2 milhões
Bahia Auto Peças e
Serviços Outros 2000 12 39 4 De 360 mil até 1 milhão
Dentex - Produtos
Odontológicos
Serviços de fornecimento de
equipamento 2000 12 5 11 Até 360 mil
Phocos Consultoria Ltda Serviços profissionais de nível
superior 2000 12 5 12 Até 360 mil
C.C.G. Construções
Serviços de transportes;
2000 12 49 9 De 360 mil até 1 milhão serviços de fornecimento de
equipamento e
serviços de fornecimento de mão
de obra
Benservice Ltda Serviços de fornecimento de mão
de obra 2001 11 3 11 Até 360 mil
278
APÊNDICE E – Relação das empresas entrevistadas
Continuação
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE ANO DE
FUNDAÇÃO LONGEVIDADE
NÚMERO DE
EMPREGADOS
TEMPO DE
PARCERIA
RECEITA BRUTA
ANUAL
Centro Automotivo
Papaléguas Comércio e prestação de serviços 2001 11 30 2 Até 360 mil
Iluminar Comércio e
Serviços Ltda Comércio varejista 2001 11 12 2 Até 360 mil
Pasa Serviços médicos e hospitalares 2001 11 6 11 De 1 até 2 milhões
Metafísio Fisioterapia
Serviços profissionais de nível
superior; 2002 10 15 8 De 1 até 2 milhões
serviços de propaganda e
publicidade
4M Construções e
Incorporações Ltda
Serviços de fornecimento de mão
de obra; 2002 10 48 4 De 2 até 3,6 milhões
serviços de limpeza, manutenção
e conservação
Mafibra Indústria e
Comércio
Fabricação e recuperação de
produtos de fibra de vidro e
estrutura metálica
2002 10 40 10 De 360 mil até 1 milhão
Artec - Automação
Tecnologia Controle,
Comércio e
Representações Ltda
Serviços de fornecimento de
equipamento;
2002 10 30 7 De 1 até 2 milhões serviços de fornecimento de mão
de obra;
serviços médicos e hospitalares
Worldsingn Comunicação
Visual
Serviços de propaganda e
publicidade 2002 10 30 8 De 360 mil até 1 milhão
Piri Piri Ltda Serviços de fornecimento de mão
de obra 2002 10 26 2 Até 360 mil
Multimodal Ltda Serviços de fornecimento de mão
de obra 2002 10 42 6 De 1 até 2 milhões
Semac Serviços
Manutenção e Calderaria
Ltda
Serviços de fornecimento de mão
de obra 2002 10 25 10 De 360 mil até 1 milhão
279
APÊNDICE E – Relação das empresas entrevistadas
Continuação
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE ANO DE
FUNDAÇÃO LONGEVIDADE
NÚMERO DE
EMPREGADOS
TEMPO DE
PARCERIA
RECEITA BRUTA
ANUAL
Firm Engenharia Outros 2003 9 8 9 De 1 até 2 milhões
ENE - Escola de Negócios
Excellence
Serviços profissionais de nível
superior 2003 9 30 6 De 360 mil até 1 milhão
Henrique Refrigerações Serviços de Limpeza,
manutenção e conservação 2003 9 3 3 Até 360 mil
Samel Distribuidora Distribuidora e representação
comercial 2003 9 18 9 De 360 mil até 1 milhão
J.B. Sousa e Cia Ltda Serviços de informática e
processamento de dados 2003 9 19 5 De 1 até 2 milhões
Lider Montagens E
Manutenção Industrial
Ltda
Serviços de fornecimento de
equipamento 2004 8 49 6 De 2 até 3,6 milhões
Quantum Consultores
Associados Ltda
Serviços profissionais de nível
superior 2004 8 4 8 De 360 mil até 1 milhão
Martins e Dias Ltda -
Estação Saúde Academia de ginástica 2005 7 21 7 De 1 até 2 milhões
Escola HSP
Serviços auxiliares à gestão;
2005 7 6 6 Até 360 mil serviços de fornecimento de
equipamento;
serviços de informática e
processamento de dados
Translider Ltda Serviços de transportes 2006 6 15 1 De 2 até 3,6 milhões
J.B.S. Moreira Serviços de limpeza, manutenção
e conservação 2006 6 5 4 Até 360 mil
J.C.Z. Engenharia Ltda Desenvolvimento de projetos na
área de engenharia e arquitetura. 2006 6 10 5 Até 360 mil
Mape Transportes Ltda Serviços de transportes 2006 6 30 5 Até 360 mil
Gertaxi-Map Transportes
Ltda Serviços de transportes 2007 5 46 4 De 1 até 2 milhões
280
APÊNDICE E – Relação das empresas entrevistadas
Conclusão
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE ANO DE
FUNDAÇÃO LONGEVIDADE
NÚMERO DE
EMPREGADOS
TEMPO DE
PARCERIA
RECEITA BRUTA
ANUAL
Grafsign Serviços de propaganda e
publicidade 2007 5 15 3
De 360 mil até 1
milhão
Grupo Cefor Ltda
Serviços de fornecimento de mão
de obra; 2007 5 3 3 De 1 até 2 milhões
serviços gerais e segurança
privada
Águia Cozinha Industrial
Serviços de transportes;
2007 5 43 2 De 1 até 2 milhões serviços de fornecimento de mão
de obra e
cooperativas de trabalho
B.E.M. Soares Serviços Serviços de transportes 2007 5 3 3 Até 360 mil
Florense Ltda. Serviços de limpeza, manutenção
e conservação 2007 5 9 2 Até 360 mil
AK Construções Ltda Serviços de fornecimento de mão
de obra 2007 5 35 3 De 1 até 2 milhões
M.C.A Serviços
Administrativos Ltda Serviços auxiliares à gestão 2007 5 39 5
De 360 mil até 1
milhão
EMPRESAS EXCLUIDAS DA PESQUISA
Bono Transportes Rodoviário e Distribuidora Ltda
Justificativas:
EME Serviços
Front Serviços Gerais
J. E. A. Diniz - Eletronorte 1 - Inconsistência de dados;
Milhas Assessoria Esportiva Ltda
2 - Excedeu ao critério de receita brutal anual;
RCR Locação Ltda 3 - Excedeu ao critério de número de funcionários.
edenção Transportes & Turismo Ltda
Torneadora Leandro