FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO

Monografia de Conclusão de Curso

FACULDADE DE ECONOMIA CURSO DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS

INTERNACIONALIZAÇÃO DA ZION NUTRIÇÃO ANIMAL LTDA

Eduardo Barion Baaklini

Professor Orientador: Mario Sacchi

2010

INTERNACIONALIZAÇÃO DA ZION NUTRIÇÃO ANIMAL LTDA

EDUARDO BARION BAAKLINI

Monografia de Conclusão do Curso apresentada à Faculdade de Economia para obtenção do título de graduação em Relações Internacionais, sob orientação do Prof. Mario Sacchi.

São Paulo 2010

Dedicatória

Aos meus pais Rick e Cris,

e aos meus avós João e Ruth.

Agradecimentos

Por detrás deste projeto está um sentimento de curiosidade sobre um mundo

empresarial, uma carreira bem distante daquela planejada durante os quatro anos do

curso de Relações Internacionais. Desde o início a área acadêmica sempre me

despertou maior interesse e ainda motiva as minhas aspirações. Porém depois de

metade do curso concluído, algumas matérias surgiram como Internacionalização de

Negócios, Marketing Internacional e Empresas Transnacionais e Investimento Direto

Externo. As novas disciplinas e o empreendedorismo de minha família através da

Zion acabaram por despertar um maior interesse em mim pelo agronegócio e pela área

empresaria.

Meu interesse foi ainda aguçado por meus pais que forneceram conselhos

sobre um projeto que proporcionasse conhecimentos sobre essa área. À medida que

visitava a fabrica e tinha qualquer contato com o setor, a vontade de saber mais

aumentava. Tenho tratado de questões relacionadas ao comércio entre países, mais

especificamente sobre internacionalização há aproximadamente um ano.

Sou particularmente grato aos meus pais, Ricardo e Maria Cristina que jamais

pouparam esforços para me proporcionar a melhor educação e formação superior. Nas

minhas escolhas sempre fui apoiado e bem aconselhado por eles. Foram estes grandes

os responsáveis pelo incentivo ao tema e a pesquisa sobre o agronegócio. Meus avós,

João e Ruth também sempre foram presentes com seus ensinamentos e experiências

de vida.

Também devo muito aos meus amigos da FAAP que com críticas, sugestões e

muita paciência me ajudaram na comunicação com profissionais do ramo, associações

e instituições ligadas ao setor. Os amigos de Marília acudiram com a compreensão de

minha ausência e ainda sempre estiveram presentes quando solicitados.

Ainda assim, devo agradecer especificamente ao meu orientador professor

Mario Sacchi que generosamente fez comentários, esclareceu dúvidas e auxiliou nas

versões recentes de parte deste trabalho. Ajudou-me a dar forma uma de projeto a

uma confusão de idéias complexas. Minhas outras dívidas de gratidão são com os

professores da Faculdade de Economia da FAAP que também contribuíram com

minha formação acadêmica.

Resumo

Pelos últimos anos uma das características mais marcantes da globalização

talvez seja o intercâmbio comercial entre os países. A velocidade com que as

informações são transmitidas e os avanços na tecnologia resultam na interdependência

dos atores da comunidade mundial. A internacionalização das empresas é uma

tendência que vem aumentando ao longo dos anos. Um exemplo dos efeitos desse

fenômeno é o processo de inserção da Zion no comércio internacional que ajudará a

empresa a se tornar mais competitiva e eficiente. Para isso deverá ser realizada uma

séria de estudos, visando garantir uma escolha segura do mercado alvo, bem como da

estratégia utilizada.

Dentre as análises a serem feitas é fundamental um panorama histórico da

empresa, bem como o ambiente onde ela está inserida, o agronegócio brasileiro. Esse

setor está em constante crescimento, o que coloca o Brasil em uma posição

privilegiada no comércio de vários produtos, entre eles no segmento de rações. Além

disso, o Brasil como membro do MERCOSUL realiza comércio de forma intensa no

continente, usufruindo dos benefícios de fazer parte da Zona de Livre Comércio. A

Argentina é o maior parceiro comercial do país na América do Sul e um grande

produtor de rações, especialmente rações voltadas para alimentação de eqüinos a base

de alfafa peletizada.

Abstract

For the last few years one of the most striking features of globalization is

perhaps the trade between countries. The speed with which information is transmitted

and advances in technology results in the interdependence of actors in the world. The

internationalization of companies is a growing trend over the years. An example of

the effects of this phenomenon is the process of insertion of Zion in international

trade that will help the company to become more competitive and efficient. For so it

will be performed a series of studies, aimed at ensuring a safe choice of the target

market as well as the strategy used.

Among the things to be elucidated is a basic historical overview of the

company, as well as the environment where it is inserted, the Brazilian

agribusiness. This industry is constantly growing, which places Brazil in a privileged

position in the trade of various products, including the segment of rations. In addition,

Brazil, as a member of MERCOSUR trade performs extensively on the continent and

enjoy the benefits of joining the Free Trade Zone. Argentina is the country's largest

trading partner in South America and a major producer of animal feed, especially

focused on food rations for horses alfalfa-based pellets.

LISTA DE SIGLAS:

CAGE – Cultural, Política Administrativa, Geográfica COCHO – Recipiente para rações e comidas para animais CMC – Conselho do Mercado Comum MERCOSUL – Mercado Comum do Sul NAFTA – North America Free Trade Area TEC – Tarifa Externa Comum UNASUL – União das Nações Sul americanas

LISTA DE GRÁFICOS:

Gráfico 1 – Custo de Fabricação das Rações .................................................................24 Gráfico 2 – Competição Local........................................................................................28

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Balança Comercial Brasileira com o MERCOSUL.....................................55 Tabela 2 – Balança Comercial Brasil e Argentina......................................................... 56 Tabela 3 – Balança Comercial Brasil e Paraguai........................................................... 57 Tabela 4 – Balança Comercial Brasil e Uruguai............................................................ 58

Sumário LISTA DE SIGLAS LISTA DE GRÁFICOS LISTA DE TABELAS INTRODUÇÃO 1

1. HISTÓRICO DA EMPRESA 4 1.1. Formação da Empresa 4 1.2. Estrutura administrativa 6 1.3. Maquinários 8 1.4. Produtos 9 1.5. Tecnologia 10 1.6. Produção 11 1.7. Cliente 12 1.8. Fornecedores 12 1.9. Parcerias 13

2. ANÁLISE DO SETOR AGROINDUSTRIAL BRASILEIRO E O

SEGMENTO 15 2.1. Agronegócio 15 2.2. Sistema Agroindustrial 16 2.3. Complexo Agroindustrial 17 2.4. Cadeia de Produção agroindustrial 18 2.5. Agroindustrial 18 2.6. Características dos produtos Agroindustriais 18 2.7. Outros aspectos do Agronegócio 20 2.8. O segmentos das rações 21

2.8.1. Tipos de Rações 23 2.8.2. Custos de Produção 23 2.8.3. Tecnologia 24 2.8.4. Logística 25 2.8.5. A Competição Local 26

3. ESTRATEGIAS DE MARKETING 29

3.1. Algumas definições de marketing 29 3.1.1. Marketing estratégico e marketing operacional 30

3.2. Os passos do planejamento estratégico 31 3.3. Possíveis estratégias 35

3.3.1. Especialização 35 3.3.2. Integração vertical 36 3.3.3. Diversificação 39 3.3.4. Inovação 39 3.3.5. Fusões e Aquisições 40 3.3.6. Estratégias de Corte 41

3.4. A estratégia aplicada a Zion 41 3.5. Marketing Agroindustrial 41 3.6. Marketing Mix 43

3.6.1. Produto 43 3.6.2. Preço 44 3.6.3. Distribuição 45 3.6.4. Composto promocional 46

4. O PLANO DE INTERNAICONALIZACAO 47 4.1. A idéia de se internacionalizar 47 4.2. A competitividade externa 49 4.3. O MERCOSUL 50

4.3.1. O Brasil e o MERCOSUL 54

4.3.2. Argentina 55 4.3.3. Paraguai 56 4.3.4. Uruguai 57

4.4. Mercado alvo: Argentina 58 4.4.1. População Eqüina 58 4.4.2. Consumo Per capta 59 4.4.3. Produto Similares 60 4.4.4. Promoção e publicidade 60 4.4.5. Possibilidades Mercadológicas 61

4.5. Estrutura CAGE 62 4.6. Estruturação do Departamento 64

4.6.1. Funções do Departamento de Exportação 64 4.6.2. O Gerente do Comercio Exterior 65 4.6.3. Alterações no organograma da empresa 66

CONCLUSÃO 68 BIBLIOGRAFIA 70

1

Introdução

O tema do presente projeto tem como objetivo a internacionalização de uma empresa

familiar.  Será elaborada uma escolha de uma estratégia de marketing a um mercado

potencial, partindo disso poderá ser estruturado o departamento de comércio exterior na Zion

Nutrição Aninal LTDA, uma empresa média e familiar, da qual o que escreve é aluno de

Relações Internacionais e pretende que esta contribuição auxilie a empresa em seus passos

necessários para sua perfeita inserção no comércio internacional. 

Um dos motivos que contribuíram para a elaboração desse trabalho é a

competitividade em que se encontram as empresas presentes no mercado internacional,

tornando-se menos vulneráveis a crises de seus mercados nacionais gerando a alternativa de

alcançar os mercados internacionais através da internacionalização.  

As empresas que exportam regularmente se tornam competitivas, ampliando sua

capacidade de produção, reduzindo seus custos fixos e adquirindo maior poder de negociação

em relação aos concorrentes e ao mesmo tempo sendo os parceiros habituais. O número de

clientes da empresa também é ampliado e através da entrada em um novo mercado o acesso a

novas tecnologias e inovação. 

A política governamental incentiva oferecendo tanto benefícios na exportação como

também incentivos fiscais, ganhos de prestigio do produto, bem como um aumento nos

padrões de qualidade na produção. Esses benefícios podem ser provenientes do país de

origem ou do país receptor. 

O processo de internacionalização é longo e detalhado, pois é um estudo de mercados

onde são necessários investimentos para se atender tanto o mercado doméstico como o

mercado externo. Na entrada de divisas existem diversos tipos de “barreiras”, desde as mais

conhecidas como econômicas, ou comerciais, mas também as geográficas, administrativas e

culturais. 

A empresa Zion tem pouco tempo de vida, e vem obtendo bons resultados no mercado

doméstico, estando em processo de consolidação, o que refletirá na internacionalização

somente ao mediano e longo prazo. 

Uma vez iniciada a exportação na empresa, o processo de exportação será um processo

esporádico para trabalhar com os produtos excedentes de produção.  Porém deverá ser

constante, demonstração da seriedade e melhoria da imagem do país, o que gera muito peso

no comércio internacional. 

2

A metodologia a ser utilizada para o projeto será baseada em análise de informações

secundarias, trabalho de campo (informação primaria), como feiras, eventos ligados ao setor,

associações e entrevistas com os gestores da empresa que possam fornecer dados que possam

auxiliar o projeto. Também foram utilizados livros, sites e conhecimentos acumulados nos

quatros de estudo no curso de Relações Internacionais na Fundação Armando Álvares

Penteado. 

No primeiro capítulo é descrita a história da empresa, a situação percorrida por ela até

a situação encontrada nos dias atuais da Zion, os clientes, fornecedores e a estrutura

organizacional da empresa que será utilizada como base deste projeto. 

Assim, depois de abordado esse panorama no capítulo dois serão elucidadas as

diversas definições de agronegócio, agrobussines, cadeia de produção agrícola e sistema

agroindustrial. Ainda é analisado o segmento de rações onde a Zion esta inserida, ou seja, até

este momento o no âmbito doméstico. Para isso são discutidas quais são os principais

concorrentes e o espaço que a indústria detém e poderá ter no mercado. 

O volume de vendas não pôde ser utilizado, uma vez que a empresa iniciou suas

atividades faz poucos meses e no início a produção era realizada para testes dos produtos,

onde pouca quantidade era vendida e com uma política de promoção, onde as rações eram

comercializadas com descontos, não continham a nova embalagem e destinadas somente a

poucos clientes mais próximos. 

Logo, a fatia do mercado pertencente à Zion foi estimada de acordo com o Diretor Zilo

e segundo as vendas dos meses após a fase de testes. 

No terceiro capítulo são observados os passos para desenvolver uma estratégia de

marketing em um determinado mercado, alguns passos da estratégia (implementação e

controle) não foram relacionados pela Zion, pois não devem ser discutidos no momento atual

e sim no momento do processo de internacionalização, que ocorrerá no futuro próximo,

Também serão citadas as distintas estratégias que poderão ser adotadas pelas empresas. E as

estratégias cabíveis a Zion no estágio em que a empresa se encontra. 

No quarto e último capítulo será explicada o porquê da decisão de exportar, analisando

a competitividade externa através dos países que formam o MERCOSUL, como potenciais

mercados na internacionalização da Zion e a seleção do mercado alvo de acordo com as

possibilidades de se obter uma boa parceria comercial nesses mercados. Além da análise

comercial é feita uma análise de acordo com a estrutura CAGE (Cultural, Administrativa,

Geografia e Econômica). E finalmente a estruturação do departamento de comércio exterior

na empresa. 

3

Nesse quarto capítulo não foram definidos os preços dos produtos a serem

comercializados no mercado externo, pois será desenvolvido um estudo de mercado onde se

analisará os preços praticados nesses mercados pela concorrência para que o projeto que visa

à internacionalização se ajuste a cada mercado com estratégias de preços, uma vez que se

penetre a cada mercado se ajustem e permitam os melhores resultados. 

Além da dificuldade de determinar a participação exata da Zion no mercado, também

foi complicado obter dados sobre os principais líderes no mercado. Muitas empresas se

recusaram a divulgar informações como o volume de vendas, a participação no mercado

brasileiro ou até mesmo os países exatos para onde exportam. Muitas associações não

dispõem desse tipo de informações e somente de informações sobre produtos, feiras,

máquinas e novidades no setor. Outras estão desatualizadas e as informações que possuíam

não eram sobre o segmento de rações e sim sobre o agronegócio brasileiro. 

As Instituições brasileiras que fomentam o comércio internacional e que regem e

auxiliam o processo exportação das empresas ajudaram na medida em que dispunham

informações em seus sites atualizados constantemente, porém sobre dúvidas mais específicas

era impossível obter auxílio via email ou telefone, uma das principais razões foi que essa

pesquisa foi desenvolvida no período pré-eleitoral que durou aproximadamente um semestre. 

O diferencial desse trabalho está na escolha da empresa a ser internacionalizada, a

Zion é uma média empresa totalmente interligada ao setor do agronegócio, uma empresa de

rações peletizadas que além de se internacionalizar busca obter uma parceria com um país

produtor de rações a base de alfafa que praticamente no existe no Brasil como fonte de

alimentação animal, sendo requerida, aqui se está pensando em termos de Aliança estratégica. 

4

Capítulo 1 - Histórico da Empresa

Este capítulo visa explicar o histórico da empresa, elucidando sua criação (sócios,

principais colaboradores e suas respectivas funções e estrutura organizacional), sendo ainda

abordados os principais aspectos dos produtos, máquinas, tecnologia, fornecedores, processo

produtivo e os clientes alvos da empresa.

1.1 - Formação da empresa:

A empresa objeto do trabalho: Zion Nutrição Animal LTDA é uma indústria de rações

para cavalos localizada na Rua Engenheiro Benedito Renê Km 54, s/ nº, bairro São João Novo

(Distrito Industrial), Município de São Roque, interior do Estado São Paulo. A empresa

iniciou suas atividades no dia 1 de março de 2009 e foi inaugurada somente em junho de

2010, devido ao início de sua produção1.

A fábrica já existia, porém com o nome de Nutrimento Agroindustrial LTDA. Os

donos anteriores iniciaram o processo de falência e concordata no início de 2007, vendendo a

empresa no ano seguinte. Através de conversas com o Diretor/proprietário da Zion, o Sr.

Roberto Zilo, foi verificado os motivos que levaram ele e o Sr. Carlos Barion a adquirirem

uma empresa naquelas condições, responderam-me que ambos já estavam em uma fase da

vida em que já não dependiam de um emprego e uma renda fixa. O nome Zion é uma junção

dos sobrenomes das duas famílias Zilo e Barion.

O Sr. Zilo é pecuarista e tendo já deixado suas propriedades bem encaminhadas

resolveu continuar no agronegócio, só que através de uma agroindústria. O Sr. Barion possui

outra atividade profissional, tendo a função de apenas assessorar os trabalhos na Zion, visto

que possui uma vasta experiência na área industrial. Ambos são engenheiros agrônomos,

formados na mesma Instituição, a Universidade Estadual UNESP de Jaboticabal e possuem

um vínculo familiar.

No início de 2010 um novo sócio passou a integrar a estrutura societária da empresa o

Dr. Ricardo Baaklini, médico radiologista, graduado pela Santa Casa de São Paulo. Os

motivos que levaram a entrada do Dr. Baaklini na empresa foram: a necessidade de capital

para o término de reformas nas instalações e quitação de dívidas da antiga gestão. O Dr. 1 A inauguração ocorreu mais de um ano depois do ínicio da compra devido ao processo de regulamentação das atividades da empresa e quitação de dívidas da gestão anterior. Nesse período a empresa não obteve lucro, pois não havia produção. Suas operações se baseavam na busca de certificações e alvarás necessários para o exercício da atividade.

5

Baaklini também está ligado na atividade pecuária, sendo um dos fornecedores da empresa e

possui um vínculo parentesco com um dos sócios. Devido a sua dedicação na área da saúde

como médico e professor, suas funções na empresa são restritas ao papel de um conselheiro,

sendo um sócio investidor.

A Zion possui como missão levar a seus clientes produtos agroindustriais de alta

qualidade sempre prezando pela saúde e bem estar dos animais. Segundo o Diretor Sr. Zilo o

processo de implantação da empresa foi longo devido aos cuidados que diretoria tomou para

conseguir o registro do Serviço Inspeção Federal (SIF) e no Ministério da Agricultura

Pecuária e Abastecimento (MAPA) e também no desenvolvimento da formulação das rações

oferecidas pela empresa, praticamente exclusivas no mercado, oferecendo a exclusividade do

aroma e a segurança de que não afetará o animal em função da cólica eqüina.

A visão dos diretivos da Zion é se desenvolver e consolidar no mercado brasileiro nos

próximos cinco anos, além no fim desse período já ter vivenciado a experiência de estar

presente também no mercado externo. Inicialmente espera-se que através deste trabalho a

empresa escolha um país ou região como laboratório para iniciar seu processo de

internacionalização.

A Cólica Eqüina causa fortes dores abdominais nos cavalos, devido a afecções no

aparelho digestivo ou em outros órgãos. O animal possui um estomago de tamanho reduzido,

e em grande parte das vezes o motivo da cólica é alimentação incorreta, má distribuída, em

excesso, alimentos muito triturados, ração mal balanceada e alimentação antes dos trabalhos

que exigem esforço físico. Essa cólica ainda é conhecida como “cólica de impacto”, resultado

de uma obstrução, no intestino grosso, por sobrecarga de alimentos2.

Ao ser questionado sobre o futuro da empresa, o Diretor proprietário Sr. Zilo afirmou

que com os resultados, mais que satisfatórios dos testes das rações e que com o aumento de

capital da empresa, com a entrada de mais sócio, a Zion pode aos poucos ampliando seu

espaço no mercado e adquirir um aumento significativo na produção. Segundo os executivos a

empresa antes da nova gestão já possuía um considerável número de clientes e com os

contatos dos novos proprietários, espera-se que em um curto prazo seja possível ampliar a

capacidade de produção e incluir novos produtos na linha. Isso permitirá que clientes sejam

atendidos de forma mais ágil e encontrar novos produtos com preço baixo e qualidade.

Podem-se identificar os principais valores da empresa: Ética, Inovação, Transparência

e Competência. Acreditando que seus clientes terão acesso a tudo o que o Sr. Zilo deseja.

2 MELDAU Débora. Cólica Eqüina – Medicina Veterinária - Infoescola. 2010. Disponível em: http://www.infoescola.com/medicina-veterinaria/colica-equina/.

6

Nesse um ano em que a empresa não teve produções foi desenvolvida uma fórmula

para as rações e realizado diversos testes para garantir a eficiência do produto. Os testes foram

realizados em diversas propriedades entre elas a Fazenda Santa Silvia de propriedade da

família, localizada em Júlio de Mesquita, interior de São Paulo. Por isso de acordo com o Sr.

Zilo a empresa desenvolveu um produto novo e “forte”, proporcionando à empresa a condição

de sobrevivência frente aos grandes concorrentes.

Pouco tempo depois de comprar a empresa os sócios ainda possuíam o ônus do

pagamento de um aluguel mensal referente ao imóvel onde está instalada a Zion. Com a

venda de parte das ações, os dois sócios Sr. Zilo e Sr. Barion adquiriram a área onde estão o

prédio, os barracões e onde existe muito espaço ocioso para uma futura expansão.

A empresa possuía maquinas inoperantes, onde não eram feitas as manutenções

necessárias e que estavam fora de funcionamento já há algum tempo. Com a capitalização a

Zion reformou seus maquinários e adaptou-os a nova formulação dos produtos, também

comprou novas ferramentas, utensílios de manuseio fabril, computadores e móveis para

escritório, além reformar praticamente toda sua instalação. Originalmente as máquinas eram

utilizadas para fabricação de rações para cavalos, sem a capacidade para produzir variedades

de acordo com a raça e porte do animal e sem a possibilidade de inclusão da nova formulação.

Dentre as máquinas adquiridas estão uma Morga de Descarga e uma Balança

Digitalizada, o que agiliza a produção da empresa e ainda permite um maior controle da

quantidade produzida.

A empresa ainda nesse pouco tempo de existência pode contar com a acessória

jurídica do escritório Marcos Martins Advogados Associados, considerado um grande

escritório de advocacia, especialista em direito empresarial e com a acessória em Marketing

do Sr. Paulo Venturini, com sua experiência na área logística e comercial.

1.2 - Estrutura Administrativa:

A Zion por ser uma empresa pequena possui uma estrutura administrativa enxuta, que

poderá ser visualizado no organograma abaixo, composto pelo Diretor Geral Sr. Zilo,

responsável pela administração de toda a empresa, pela área de desenvolvimento de novos

produtos, por todo o departamento técnico e também pelo atendimento de alguns clientes.

Mesmo não estando presente no dia a dia da empresa o Sr. Barion, também possui um

papel importante, pois além assessorar todo o trabalho do Diretor Geral, é responsável por

7

grande parte dos contatos que a empresa possui, desde fornecedores, consultores (jurídico e

marketing), e até novos clientes. Semanalmente os três sócios se reúnem para traçarem

diretrizes e reportarem sobre vendas, clientes e políticas a serem adotadas.

Existe ainda um auxiliar administrativo, o Sr. Nelson Simões, responsável pelas

burocracias de escritórios, pagamentos em geral, de funcionários, fornecedores e contas da

empresa, é quem compra as matérias primas e todos os materiais utilizados na Zion.

O auxiliar de expedição é o responsável pelo armazenamento das matérias primas, dos

produtos acabados (as rações), pela entrega, quando feita pela própria empresa e pela saída de

caminhões carregados na expedição.

O auxiliar de produção é quem coordena a ocupação das máquinas, é o profissional

que decide o que cada máquina produz a cada momento, ou seja, controla toda a produção da

empresa, pois possui o domínio e experiência sobre as capacidades das máquinas, conhecendo

qual fará a mistura exata para cada tipo de ração. Figura 1: Organograma da Estrutura Administrativa

Como já foi dito está é a estrutura administrativa da empresa, porém a mesma conta

com um Conselho Diretivo formado pelos três sócios: Sr. Roberto Zilo, Sr. Carlos Barion e

Dr. Ricardo Baaklini. Além destes a empresa conta com doze funcionários na produção, os

operários e possui um segurança na portaria, e duas faxineiras.

Desta análise desprende-se que a empresa possui uma estrutura administrativa simples,

pois esta em processo de desenvolvimento, assim com este projeto será incluído mais um

setor no organograma da Zion, o responsável pela internacionalização da empresa.

Diretor Roberto Zilo

Auxiliar Expedição

Auxiliar Produção

Auxiliar Administrativo

8

1.3 - Maquinários:

A Zion conta com nove equipamentos de diferentes tamanhos e distintas funções na

produção das rações, sendo elas:

• Duas peletizadoras de 250 CV e 350 CV;

• Um misturador vertical;

• Um resfriador

• Um Readler (pré misturador) horizontal;

• Uma balança

• Uma morga de descarga

• Uma caldeira a lenha vertical;

• Um descarregador.

A balança e a morga de descarga foram adquiridas no ano de 2010. E os demais

equipamentos foram reformados e adaptados as alterações na composição química dos

produtos. As peletizadoras são as grandes responsáveis pelo estado final em que o produto se

encontra, dando a forma uniforme as rações.

As rações peletizadas compreendem mais de dois terços do total produzido

industrialmente no mundo interiro. Esse método é flexível para a adaptação de uma grande

variedade de partículas (matérias-primas) e parâmetros de processos. É melhor forma e a mais

eficiente para se produzir rações para animais. Além da agregação de vantagens a produtos

alimentícios, como adubos e resíduos de cereais3.

Segundo o Diretor Sr. Zilo, as rações peletizadas possuem uma vida útil maior,

melhoram a digestão do animal, evitam o desperdício, possuem uma maior quantidade de

nutrientes e são muito mais fáceis de manejar.

Todos os equipamentos são responsáveis pela produção dos quatro tipos de rações

oferecidos pela Zion, e que serão descritos mais adiante. Neste momento os donos da empresa

estão avaliando a possibilidade de se adquirir novos equipamentos em função do excelente

desempenho na comercialização das rações nos últimos meses.

3 Peletização Lucauto. Disponível em: http://www.lucato.ind.br/Peletizacaolucato.pdf

9

Com novas máquinas, mais modernas, haverá um aumento na eficiência da produção e

conseqüentemente melhor qualidade e agilidade em atender os clientes.

1.4 - Produtos

A Zion ainda é tida como uma empresa pequena, conta com uma área útil de 2.540

metros quadrados em um terreno de 20.000 metros quadrados o que inclui uma área de

preservação ambiental de 4.000 metros quadrados. Inicialmente o prédio era alugado e

contava com uma área externa de apenas 4.000 metros quadrados. Logo sua linha de produtos

é reduzida contando apenas com quatro variedades de um só produto.

Com o crescimento e expansão a empresa modificou sua linha de produtos, pois antes

da mudança na gestão da empresa a fabrica só produzia dois tipo de rações (equivalentes a

ração Tropa TS e Lida). Os novos proprietários se aperfeiçoaram de acordo com as

necessidades dos consumidores dos dias atuais e hoje a empresa possui quatro tipos de rações.

A seguir iremos descrever cada uma deles para um melhor entendimento do leitor:

• Ração Tropa TS: indicada para cavalos de tropa de serviço com excelência

genética, utilizados em médias e grandes propriedades. Esta ração possui

nutrientes reforçados, o que garante um ótimo desempenho do animal nas

atividades agrícolas diárias;

• Ração Potro: indicada para animais até quatro anos de idade, recém nascidos.

Contém substâncias fundamentais para o completo desenvolvimento do

animal;

• Ração Monta: indicada para animais oriundos do cruzamento entre raças

distintas, ou ainda, cavalos de montaria e equitação;

• Ração Lida: indicada para cavalos de serviços diários, ou com a peculiaridade

de sua utilização como transporte. Também contém nutrientes que garantem o

desempenho do cavalo.

É importante ressaltar que todas as rações produzidas pela Zion possuem em sua

composição química, substâncias que evitam que o cavalo desenvolva a cólica eqüina em

10

função de uma alimentação excessiva. Logo o tratador não precisa se preocupar em retirar a

ração do cocho4, ou em colocar a quantidade exata para o animal não ingerir comida demais.

Outro diferencial dos produtos da Zion são os aromas contidos nas rações. A grande

maioria das matérias primas utilizadas em sua produção quando armazenadas e mesmo após o

processo produtivo causam um odor um tanto desagradável. Sendo assim a empresa

desenvolveu uma tecnologia capaz adicionar um aroma no produto que mesmo armazenado

por um período longo e fora da embalagem se mantém ativo. Os aromas são de frutas frescas,

como maça, pêra, uva e laranja.

O preço das rações é de R$ 1,04 o quilo, independentemente da ração escolhida pelo

cliente (tropa, monta, lida e potro). A empresa disponibiliza embalagens com 15, 20 e 25

quilos. O que acaba por aumentar o preço das rações é o frete que o cliente paga até sua

propriedade e que varia de acordo com a distância. Alguns clientes especiais que compram em

grande quantidade e com exclusividade, alocados em Marília ou São Roque acabam sendo

beneficiados pela empresa realizando a entrega com seus veículos.

A pedido do Diretor Sr. Zilo, por questões de segurança e sigilo não iremos divulgar

nem entrar em detalhes sobre as fórmulas das rações produzidas pela Zion. Ainda, tendo em

vista que o foco do trabalho não é o processo produtivo, mas sim a comercialização desses

produtos no exterior (a internacionalização da empresa), não há razões para descrevermos o

produto tão a fundo, o que não prejudica a análise da empresa.

1.5 - Tecnologia

A tecnologia utilizada pela empresa abrange todo o conhecimento que a Zion possui

em termos de rações e produtos agrícolas. Seus funcionários possuem um cursos relacionados

a área ou passam por treinamentos para compreenderem o agronegócio. Toda a equipe, dos

diretores aos operários é atualizada sempre que possível em relação às novidades e mudanças

sofridas pelo setor.

A empresa procura manter modernizado seus equipamentos. Prova disso é troca de

algumas máquinas que já eram consideradas obsoletas. O ideal segundo o Diretor Sr. Zilo é

que a empresa compre máquinas novas aos poucos, de acordo com capacidade do caixa da

empresa.

A compreensão de que a transição tecnológica é fundamental (atualização e compra de

máquinas e equipamentos) em uma empresa já é um grande diferencial da Zion em relação

4 Cocho é o recipiente onde o tratador coloca a comida para o boi ou para o cavalo.

11

muitas firmas, que não são capazes de detectar a decadência da tecnologia original e aos

poucos vão se tornando atrasadas em relação aos concorrentes.

1.6 - Produção

As rações são fabricadas de acordo com os pedidos dos clientes. As rações mais

consumidas são produzidas de modo que seja mantida uma quantidade mínima nos estoques,

o que possibilita um rápido atendimento ao cliente.

Um aspecto importante ainda não discutido é a utilização de representantes para a

comercialização das Rações. A empresa possui um sistema de vendas desenvolvido pelo

Consultor de Marketing, antes citado anteriormente. Em diversas regiões do Estado de São

Paulo, como Marília, São José do Rio Preto, São José dos Campos e Presidente Prudente a

Zion possui representantes comerciais que estão em contato direto com os clientes, efetuando

pedidos e oferecendo novos produtos. Dessa forma além do Sr. Roberto, diretor da empresa

que faz parte da estrutura administrativa existe ainda uma equipe (externa) de representantes

treinada para a comercialização dos produtos.

Depois de feitos os pedidos, por exemplo, 20 sacos da ração Monta, ou ainda 200

quilos da ração Lida, é checado se existe a quantidade requerida no estoque, caso exista o

produto é encaminhado para ser entregue ao cliente. Caso contrário, a quantidade específica

não esteja no estoque é lançada uma ordem de produção pelo Diretor da empresa Sr. Zilo ou

pelo auxiliar administrativo Sr. Simões (com o aval da diretoria) e este documento é entregue

ao auxiliar de expedição que separa as matérias primas até então estocadas e em seguida o

auxiliar de produção recebe esta ordem gerenciando todo o restante do processo.

O auxiliar de produção decide qual das peletizadoras é a melhor para determinado

pedido e coordena todo o processo de produção. Para melhor entendimento é mostrado o

seguinte quadro:

12

Figura 2: Organograma de Fluxo de Produção

Os pedidos são entregues em no máximo uma semana, mas na maioria deles o pedido

é feito com muito tempo de antecedência, cerca de duas a três semanas, o que favorece a

empresa, não tornando necessária a produção de última hora, repentina. Em alguns casos de

urgência a Zion consegue entregar seus produtos antes do período de sete dias.

1.7 - Clientes

Os principais clientes da Zion são produtores rurais de médio e grande porte ligados a

eqüinocultura. Geralmente proprietários de haras com foco em procriação em excelência

genética, ou para atividades esportivas como corrida e equitação. Outros são simples criadores

de cavalos, pecuaristas que utilizam o animal como mão de obra em fazendas. Mesmo não

sendo o foco da empresa, a Zion também possui como clientes produtores rurais de pequeno

porte que possuem cavalos em seus sítios, ranchos e chácaras. Os clientes estão localizados

principalmente no Sudeste, nas regiões de Marília, Sorocaba e Presidente Prudente.

Cliente

Zion

Aux. Adm. Diretor Sr. Zilo

Aux. Expedição

Aux. Produção

13

1.8 - Fornecedores

As matérias primas fornecidas para a empresa e necessárias na produção das rações

são basicamente cinco componentes: milho, sorgo, feno, germe de trigo e levedura de cana de

açúcar. Além destes são adicionados sal, minerais, corantes e aromatizadores.

Os fornecedores das matérias primas são produtores e distribuidores que possuem

fazendas na região de Sorocaba, com exceção de alguns em outras regiões do Estado de São

Paulo como a Alta Paulista. Pode-se dizer que estes representam cerca de 80% dos

fornecedores e outros 20% são cooperativas e associações de produtores de determinada

cultura. Entre eles estão duas propriedades pertencentes a família de dois dos sócios (que são

cunhados).

A Zion ainda possui como fornecedores, mesmo que secundários, outras firmas

agroindustriais produtoras de sais, corantes e aromatizadores para produtos agrícolas.

Algumas dessas empresas são concorrentes, pois segundo o Sr. Roberto, além de forneceram

esses produtos elas também produzem rações para cavalos.

1.9 - Parcerias Estratégicas

Um projeto que vem sendo estudado e desenvolvido pela diretoria da Zion são os

contatos de aproximação com outras firmas do mesmo ramo de atividade, localizadas no

Brasil e no exterior. Exemplo disso são alianças estratégicas que podem vir a ser firmadas

com outras organizações. No caso da Zion, o que vem sendo proposto são parcerias com

indústrias argentinas que são produtoras de rações para animais.

Dessa forma, com a utilização de uma parceria entre as duas empresas de seus

respectivos países, a Zion poderia importar alfafas, ou rações peletizadas a base desse cultivo

(em forma de produto acabado) e comercializá-las no mercado interno, assim, agregaria mais

um diferencial em sua linha de produtos e colocaria a disposição dos clientes no Brasil um

produto pouco conhecido, que são as rações para diversos tipos de animais a base de alfafa.

Outra vantagem de uma parceria são os aprendizados com a transferência de tecnologia e

intercâmbio de conhecimento.

A Alfafa é original da Ásia Menor e do Sul do Cáucaso e apresenta uma variedade de

ecotipos, além da adaptação a vários tipos de clima. A leguminosa perene é muito nutritiva,

superando fontes de alimentos mais utilizadas como o milho, a cana de açúcar e o capim

elefante. Abaixo da linha do equador o maior produtor é a Argentina, com 7.500.000 hectares

14

e foi a partir dela e Uruguai que a alfafa foi introduzida no Brasil, mais propriamente no Rio

Grande do Sul5.

No Brasil estima-se que a produção de Alfafa é de apenas 26.00 hectares. Isso se deve

ao baixo conhecimento que os produtores possuem em relação a essa cultura, como: sua

fertilidade nos solos, práticas de irrigação, produção de sementes e cuidados em relação a

pragas e doenças. Seu cultivo vem se expandindo pelas regiões Sudeste e Centro Oeste,

porém o foco da produção no Brasil é destinado à alimentação de animais como a produção

de bovinos de leite ou carne com alto índice zootécnico6.

Daí o motivo de se importar a alfafa da Argentina, pois neste país onde o cultivo é

mais intenso, uma grande quantidade plantada é destinada a produção de pellets para rações.

Além do conhecimento adquirido ao longo dos anos a Argentina está presente no bloco

econômico Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), o que facilitaria as importações devido à

união aduaneira.

Outra idéia que vem sendo avaliada pelo Diretor da empresa Sr. Zilo e pelos demais

sócios Sr. Barion e Dr. Baaklini é a possibilidade de estabelecer diretrizes em relação à

exportação dos produtos da Zion, ou seja, uma parceria com empresas no exterior, como

trades para a comercialização das rações7.

A exportação das rações produzidas pela Zion faz parte do processo de

internacionalização da empresa, que tem inicio com a abertura do Departamento de Comércio

Exterior, ou pela comercialização através de uma empresa especializada (trade company) que

assessorará a Zion nas primeiras remessas internacionais. Ambas as formas estão relacionadas

atingem o mesmo objetivo. A melhor forma e estratégia a ser adotada pela empresa serão

discutidas nos próximos capítulos deste trabalho, assim com a escolha do mercado potencial.

Portanto este trabalho irá auxiliar os sócios proprietários da Zion na decisão dos em

optar pela internacionalização da empresa nos próximos anos

5 Cultivo de Alfafa. Disponível em: http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Alfafa/SistemaProducaoAlfafa/ 6 Cultivo de Alfafa. Disponível em: http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Alfafa/SistemaProducaoAlfafa/ 7 Trades são empresas especializadas na importação e exportação de produtos.

15

Capítulo 2 - Análise do Setor Agroindustrial Brasileiro

Neste capítulo devido à diversidade de nomenclaturas e terminologias é fundamental

dissertar sobre os diversos prismas, apresentando as principais definições de agronegócio,

agroindústria, sistema agroindustrial, cadeia de produção agrícola entre outros. O segmento de

rações como fonte de alimentação animal, os tipos de rações, o custo de produção, tecnologia,

logística e competição local. Ainda sobre o mercado local faz-se necessário a apresentação do

Market-Share do segmento de rações no Brasil.

2.1 - Agronegócio

O agronegócio pode ser entendido como o tradicional setor primário da economia,

formado predominantemente pela agricultura, pecuária e extrativismo, mas que ao longo dos

anos sofreu uma transformação e se tornou diversificado, moderno e complexo, o que antes

era chamado de setor primário, hoje é interpretado como agronegócio, uma industrialização

da agricultura. As propriedades rurais agora são classificadas como organizações

agroindustriais, assim como as empresas responsáveis pelo processo de transformação de

produtos agrícolas e produtos zootécnicos (CALLADO E CALLADO, 2008).

Ainda de acordo com os autores já citados, a conotação do termo agronegócio é

responsável por uma modificação de paradigma nunca antes vista na área rural, admitindo

novas referências como modalidades de empreendimentos. O ambiente socioeconômico, onde

o agronegócio está presente tem se tornado cada vez mais diversificado, o que exige uma

visão sistêmica sobre o agronegócio.

Assim o ambiente onde a Zion, está inserida é moderno e um tanto complexo, sendo

uma indústria diretamente conectada ao meio rural, por meio de clientes e fornecedores. Mas

ainda utiliza a tecnologia e inovação na produção e agregação de valor aos produtos.

Para os mesmos autores, agronegócio compreende-se o total das somas das operações

de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, produção nas unidades, armazenamento,

processamento e distribuição dos itens produzidos com base em produtos agrícolas. Neste

calculo estão inclusos, os serviços financeiros, de transporte, classificação, marketing,

seguros, bolsas de valores e outros.

O agronegócio possui cinco principais setores de atuação, sendo eles: Fornecedores

de insumos e bens de produção (sementes, calcário, fertilizantes, rações, produtos

16

veterinários, máquinas e defensivos); Produção agropecuária (lavouras, produção animal,

horticultura, silvicultura, floricultura, extração vegetal e indústria rural); Processamento e

transformação (alimentos, têxteis, vestuário, calçados, madeira, bebidas, papel, fumo, álcool,

óleos); Distribuição e Consumo (estabelecimentos comerciais em geral e exportação);

Serviços de apoio (agronômicos, veterinários, pesquisa, bancário, marketing, vendas,

transporte, armazenagem, portos, bolsas e seguros) (MENDES e PADILHA: 2007).

Novamente, sobre a problemática agroindustrial no Brasil, há muita confusão sobre as

expressões Sistema Agroindustrial, Complexo Agroindustrial, Cadeia de Produção

Agroindustrial e ainda Agronegócio. Para Batalha (2001), o termo agronegócio pode ser

considerado sinônimo de agrobusiness.

O agronegócio possui um valor, quando computamos insumos, agropecuária,

processamento, e distribuição, como sendo o maior negócio do mundo e de muitos países

como o Brasil. Ele envolve um aglomerado de atividades com efeito multiplicador nas

diversas economias (MENDES e PADILHA: 2007).

Segundo Mendes e Padilha (2007), é importante ressaltar que uma parcela substancial

desse valor não é gerada dentro da porteira’, nas propriedades rurais, mas sim fora dela na

fase de processamento, onde ocorre uma maior agregação de valor e diferenciação no produto,

na agroindústria.

A urbanização e o crescimento da renda foram essências para o desenvolvimento do

setor agrícola brasileiro, tanto ‘antes da porteira’ quanto ‘fora da porteira’. Vale lembrar que

esse setor (Fornecedores de insumos e bens de produção, Produção agropecuária,

Processamento e transformação, Distribuição e consumo e Serviços de apoio) também faz

parte dos segmentos do complexo agroindustrial8 (MENDES e PADILHA: 2007).

2.2 - Sistema Agroindustrial

Através da globalização e a integração entre os mercados, o conceito de sistema

possibilita a explicação e concepção de arranjos institucionais para atividades econômicas

voltadas para o mercado doméstico e para o mercado internacional. A definição do

agronegócio como um sistema também é aplicada para explicar a interdependência entre as

partes envolvidas no setor e que fazem parte de um todo mais amplo (CALLADO: 2008).

8 O setores do agronegócio e os segmentos do Complexo agroindustrial são os mesmos, mais uma vez ocorre ambigüidade nas nomenclaturas.

17

Ainda para Callado (2008), a utilização de uma abordagem sistêmica favorece os

gestores e profissionais do ramo à medida que eles passam a enxergar a organização como um

todo e como membro de um sistema maior, ou seja, o ambiente externo.

Segundo o mesmo autor, o Sistema agroindustrial (SAI) é o conjunto de atividades que

abrangem desde a produção de insumos até o alcance do produto final, independentemente do

grau de sofisticação, base tecnológica e processo de transformação que o produto tenha

sofrido. Todos os fatores que atuam no contexto agroindustrial.

Segundo Araújo (2005) a compreensão do Sistema agroindustrial insere todos os

componentes e inter-relações, tornando-se uma excelente ferramenta para os gestores na

possível elaboração e implementação de políticas e estratégias de maior capacidade preditiva

e eficiência.

Ainda para Araújo (2005) pode-se constatar uma interdependência entre os agentes

que atuam no Sistema agroindustrial. Possíveis acontecimentos que perturbem um desses

agentes trarão conseqüências para os demais. O sistema engloba as mais diversas atividades:

• Produção agropecuária;

• Suprimentos a produção agropecuária;

• Acondicionamento;

• Transformação;

• Distribuição;

• Armazenamento;

• Consumo;

• Serviços complementares9.

2.3 - Complexo Agroindustrial

O conceito de complexo agroindustrial pode ser definido como um arranjo produtivo a

partir de uma matéria-prima de base, submetida a diferentes processos industriais e comerciais

até se tornar produto final (Batalha e Silva Apud CALLADO: 2008)

9 Há divergências sobre as nomenclaturas utilizadas para representar o tema estudado. Sistema agroindustrial e agronegócio muitas vezes são parecidos.

18

2.4 - Cadeia de Produção Agroindustrial

Outro conceito é a cadeia de produção agroindustrial que diferentemente do anterior,

possui um produto referencial para identificar encadeamentos entre os agentes responsáveis

pelas operações, técnicas, comerciais e logísticas (Batalha e Silva Apud CALLADO: 2008).

2.5 - Agroindústria

A gestão do agronegócio incorpora praticas relacionadas a organizações industriais,

comerciais e prestadoras de serviços tipicamente urbanas. Como referência, temos a própria

terminologia utilizada para representar organizações agroindustriais, a agroindústria, antes

denominada empresa rural (CALLADO: 2008).

Agronegócio não deve ser confundido com agroindústria. Na realidade o segundo

termo faz parte do primeiro, a agroindústria é uma organização industrial, unidade produtora

dos segmentos de suprimento, produção, transformação ao acondicionamento, além de

processar o produto em primeira ou demais transformações, para consumo intermediário ou

final (MENDES e PADILHA: 2007)

Estas empresas rurais eram relacionadas a propriedades de produção rural, chácaras,

sítios e fazendas, com exploração econômica sobre atividades agrícolas, pecuárias e

extrativistas (CALLADO: 2008).

De acordo com Marion, as empresas rurais são aquelas que exploram a capacidade do

solo por meio da criação de animais, do cultivo da terra e da transformação de determinados

produtos agrícolas. As empresas rurais podem explorar em categorias diferentes: atividades

agrícolas, atividades zootécnicas e atividades agroindustriais (MARION: 2000).

2.6 - Características dos produtos agroindustriais

O padrão de concorrência internacional regula o consumo dos produtos

agroindustriais, já que mercadorias que eram consumidas exclusivamente no país de origem,

passam a ser consumidas em vários lugares do mundo. Evidentemente esses produtos deixam

cada vez mais de estarem sujeitos a flutuações regionais, oriundas de crises econômicas ou

financeiras locais. Então mais estável ainda é o consumo dos produtos agroindustriais

(FURQUIM DE AZEVEDO, 2001).

19

De acordo com o autor citado anteriormente, quanto à oferta dos produtos

agroindustriais, já não se pode dizer o mesmo que a demanda, relativamente estável. Isso

devido a uma característica dos principais insumos dos produtos agroindustriais, os produtos

agrícolas10. Essa vinculação entre os dois produtos subordina a produção agroindustrial às

restrições impostas pela natureza aos produtos agrícolas. Esta dependência é representada por

dois fatores relevantes à oferta dos produtos agrícolas: fatores climáticos e período de

maturação dos investimentos.

Uma característica desses produtos em relação à demanda é que em grande parte são

bens de primeira necessidade e com um baixo valor unitário. Isso faz com que uma alteração

no preço dos produtos agroindustriais não afete fortemente sua quantidade consumida.

Exemplificando, uma família com pouca renda deixaria de comprar um forno microondas

caso seu preço subir, mas com certeza não deixaria de comprar arroz e feijão, mesmo diante

de uma alta nos preços (FURQUIM DE AZEVEDO, 2001).

Logo, para os autores supracitados podemos concluir que no caso da escassez do

produto agroindustrial, os preços sobem muito a fim de limitar o consumo. O inverso também

ocorre, uma vez que quando os produtos são muito abundantes, o preço tende a cair

relativamente, favorecendo seu consumo. Resumindo, como a quantidade demandada pelos

produtos agroindustriais não varia muito em relação ao preço, em comparação com os demais

produtos, o preço dos produtos agroindustriais varia diante de pequenas variações na

quantidade ofertada.

Ainda para Furquim (2001), é possível dizer que a quantidade demandada de produtos

agroindustriais é relativamente menos sensível em relação às variações de preço. Não somente

o consumo varia pouco em termos de preço, mas também tende a ser pequenas as variações

em relação ao tempo. Com exceção de poucos que tem seu consumo unicamente em algumas

épocas, como natal páscoa etc. Em geral o consumo de produtos agroindustriais não varia

durante o ano. Portanto tanto em termos de preço com em relação ao tempo, o consumo

desses produtos é relativamente constante.

2.7 - Outros aspectos do Agronegócio

10 Logo podemos concluir que a diferença básica entre os produtos agrícolas e os agroindustriais é que o primeiro não é submetido a um processo industrial e em na maioria dos casos é produzido no campo, na zona rural. Já o segundo sofre uma série de transformações e processos tecnológicos.

20

As atividades de transformação no agronegócio são os processos e modificações

que as matérias-primas oriundas de produtos agrícolas ou animais são submetidas para a

aquisição de produtos com características próprias, além das atividades ligadas ao

armazenamento, transporte interno, classificação e embalagem (CALLADO: 2008).

Ainda para Callado (2008), a base tecnológica utilizada dependerá das especificações

de mercado, das preferências dos consumidores e das barreiras de mercado não alfandegárias.

Outros fatores a serem levados em conta são os recursos financeiros para a imobilização de

ativos e de giro, recursos humanos, a escala de operações, capacidade de armazenamento de

matérias-primas e produtos acabados, além de todo o planejamento logístico.

De acordo com o autor supracitado a tecnologia exerce uma influência sobre a

competitividade das atividades de transformação no agronegócio. Quanto mais eficiente a

tecnologia, menores são os desperdícios. Outros benefícios são: a maximização da utilização

das matérias-primas, o controle da qualidade e a automação dos processos que resultam em

uma elevação dos níveis de produtividade e eficiência.

Segundo com Callado (2008) as atividades agrícolas abrangem culturas forrageiras,

hortícolas e arboricultoras. Já as zootécnicas compreendem as criações de animais. E as

atividades agroindustriais envolvem o beneficiamento do produto agrícola, uma

transformação dos produtos agrícolas e zootécnicos.

Antigamente, os “produtos agrícolas” eram lembrados como tão-somente alimentos

que seriam consumidos nas cidades. Nos dias de hoje a produção agrícola está mais

diversificada, alcançando o setor industrial e de serviços, mesmo que continue com o objetivo

principal de alimentar as pessoas e os animais. Os produtos agrícolas são utilizados

principalmente como insumos nas indústrias de beneficiamento, com maior presença nas de

alimentos, como rações, grãos, enlatados, pré-cozidos, congelados entre muitos outros

(CALLADO: 2008).

Para ele nas economias do mundo moderno, os mercados para os produtos agrícolas

são tão extensos quanto para qualquer outro produto. As legislações para os mercados

externos é que estão mais aperfeiçoadas e exigentes, onde nele há um predomínio de grandes

produtores, embora não seja difícil encontrar pequenos produtores que obtiveram sucesso nas

exportações de seus produtos.

De acordo com os autores Megido e Xavier (2003) o processo de inserção do

agronegócio brasileiro no âmbito internacional ocorre por uma necessidade da sua

competitividade nos macro cenários internacionais, onde suas perspectivas fundamentais são:

21

a conscientização sobre a internacionalização do agrobusiness e a aceleração da estrutura de

redes de informação sobre o sistema agro alimentar do Brasil e mundial.

No Brasil o agronegócio inclui o setor de alimentos, fibras e energia renovável, sendo

responsável por mais de 30% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional (R$ 2 trilhões ou R$

600 bilhões); mais de 40% da receita gerada através exportação desses produtos, ainda algo

maior US$ 50 bilhões. Cerca de 37% da mão-de-obra ou dos empregos (35 milhões de

pessoas), levando em consideração que a população economicamente ativa do Brasil é de

95milhões de pessoas (MENDES e PADILHA: 2007).

A venda e compra de produtos agroindustriais não é uma tarefa simples. Pelo

contrário, um mecanismo de comercialização indevido pode prejudicar inevitavelmente a

empresa, mesmo que ela seja eficiente em termos de produção. Logo, a competitividade

global de uma empresa, depende intensamente de sua eficiência na comercialização de seus

insumos (matérias primas) e seus produtos (FURQUIM DE AZEVEDO, 2001).

“Quanto mais apropriada for a coordenação entre os componentes do

sistema, intermediados por mecanismos de comercialização, menores serão

os custos de cada um deles, mais rápida será a adaptação às modificações de

ambiente e menos custosos serão os conflitos inerentes às relações entre

cliente e fornecedor” (FURQUIM DE AZEVEDO,2001, p.66).

Existem diversos mecanismos de comercialização no sistema agroindustrial que se

enquadram tanto nos produtos agrícolas como nos agroindustriais. Como exemplo, podemos

citar: mercado spot; mercado a termo; mercado de futuros; hedging; contratos de longo prazo;

e joint ventures (FURQUIM DE AZEVEDO, 2001, p. 71-90).

Porém, como o foco do trabalho é a internacionalização da empresa, através da

escolha do mercado alvo e das estratégias de marketing a serem adotadas, não cabem análises

sobre os mecanismos de comercialização dos produtos agroindustriais, que em sua grande

maioria são utilizados no mercado doméstico e na comercialização de commodities.

2.8 - O segmento das Rações

Segundo a Sindirações, sindicato das indústrias de alimentações animal existe

aproximadamente de 150 empresas que atuam diretamente nas cadeias produtivas de proteína

animal presentes no agronegócio brasileiro. Principalmente de Pet e Eqüinocultura. O

22

segmento passou por mudanças no final dos anos 80, movendo uma produção de 5 milhões de

toneladas para mais de 47 milhões de toneladas em 200511.

Fora isso, o país o produz cerca de 2 milhões de toneladas de aditivos minerais. Para a

presidência da associação, o segmento de rações no Brasil se atualizou as novas tecnologias e

vem se adaptando ao uso de outros produtos como fonte de alimentação animal como milheto,

trigo, sorgo e enzimas e uma vários outros aditivos. Rações a base de milho e farelo de soja

são consumidas no país cerca de 60% e 40% da produção nacional. O Brasil ocupa hoje a

posição de terceiro maior produtor mundial de rações. Porém nesse calculo estão embutidas

os diversos tipos de rações12.

Tendo em foco o segmento de rações voltado para alimentação animal é preciso

analisar a estrutura do setor mais especificamente, ou seja, acompanhar o processo de

produção, o que inclui as compras de matérias primas até o consumidor final.

O segmento de rações é bastante amplo, pois possui uma grande variedade de tipos de

rações. As empresas rurais, ou ainda, a produção agrícola proveniente delas fornece os

principais produtos da fabricação de rações, milho, sorgo, farelo de soja, feno, bagaço da cana

de açúcar, alfafa e outros insumos que quando processados, e juntamente com outras

substâncias químicas passam pela peletização dão origem a esse produto.

A pré-moagem é o processo inicial que a maioria das fabricas de rações utilizam no

processo produtivo. Nela, os ingredientes (insumos) são moídos individualmente ou em

conjunto e em seguida são dosados. As fabricas utilizam principalmente o milho e o farelo de

soja. A próxima etapa é a pós-moagem, uma nova tendência no Brasil desde os anos 90, por

influência européia. Nela ocorre a moagem conjunta, dentro da linha de produção (entre a

dosagem e mistura). Este processo nasceu da necessidade de uma grande variedade de

ingredientes que devem ser moídos. A etapa seguinte é a mistura, o misturador em uma

fabrica está posicionado entre a balança na pré-moagem ou posterior a pós-moagem. A

peletizadora é um equipamento que contém uma rosca alimentadora, tem a função de mistura

de vapor na ração farelada. Opcionalmente pode-se implantar um condicionador onde a ração

farelada é uniformemente dosada através da rosca de alimentação13.

Depois de produzidas, as rações são direcionadas ao mercado consumidor, onde a

distribuição é realizada diretamente da Zion para os clientes, através de revendedores, ou por 11 Disponível em: http://www.sindiracoes.org.br/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=26 12 Disponível em: http://www.sindiracoes.org.br/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=26 13 Disponível em: http://www.nftalliance.com.br/assets/Uploads/Artigo-Unifrango-2.pdf

23

intermédio de lojas atacadistas e varejistas. Esses estabelecimentos adquirem o produto e

então o encaminham aos clientes finais, lucrando por descontos cedidos pela empresa

produtora.

2.8.1 - Tipos de Rações

A segmentação do setor de rações é bem variada e possui vários tipos de rações. Além

da variedade de acordo com o porte do animal, seu período de vida, raça, sabor e problemas

de saúde existem rações para diversos animais, de diversas espécies: aves de postura, aves de

corte, codorna, suínos, peixes, bovinos de leite, bovinos de corte, coelhos, cães, gatos, eqüinos

e répteis14.

2.8.2 - Custos de Produção de Rações:

Os custos de produção das rações recaem em sua grande maioria sobre as matérias

primas e as substâncias químicas, mesmo pertencendo ao setor primário e proveniente da

agricultura os insumos, como milho, farelo de soja, sorgo, bagaço da cana de açúcar, alfafa

entre outros representam o maior custo na produção. Outra razão é a sazonalidade desses

produtos devido a safras e entre safras, o que resultam em oscilações no preço. Estes

representam 40% dos custos. Já o fator de produção mão de obra representa 20% no produto

acabado. Os custos financeiros e administrativos representam cerca de 25% e outras despesas

15%.

14 Araucária Rações. Disponível em: http://www.araucariaracoes.com.br/

24

Gráfico 1

Fonte: Zion

2.8.3. Tecnologia

O custo da tecnologia na fabricação das rações pela Zion e por outras empresas é

elevado, já que máquinas como peletizadoras, misturadores, balanças entre outros

equipamentos são caros, pois possuem um alto valor agregado. No Brasil existem poucas

fabricas de máquinas para produção de rações, o que muitas vezes resulta na saída de divisas

do país para aquisição de maquinários. Segundo o Diretor da Zion Sr. Zilo, muitas vezes é

vantajoso a compra de máquinas no exterior, pois seus preços são inferiores, porém qualquer

problema gera a paralisação das linhas de produção devido a distância com os fornecedores.

Ainda, algumas empresas brasileiras estão adotando iniciativas estratégicas de reduzir

os preços das máquinas que vendem, podendo assim concorrer com competidores

internacionais. Essa iniciativa ajuda a empresas comprarem máquinas produtivas a um bom

preço sem saírem do país.

Outros custos referentes a tecnologia são os investimentos no desenvolvimento de

novos produtos, pois o mercado de rações está constantemente atualizado, buscando novos

produtos que geram maior segurança alimentar e mais saúde aos animais. A Zion investiu no

Custos de Fabricação das Rações

20%

16%

15%

40%

9%

Mão de Obra

Custos Administrativo Despesas

Variáveis Matérias primas e Substâncias químicas

Custos Financeiros

25

desenvolvimento de tecnologias quando criou um novo tipo de ração, com aromas e

preventivos contra cólicas eqüinas.

2.8.4 – Logística

As rações são produtos simples de armazenar e transportar. Como não requerem

cuidados especiais a logística desse produto também é simples.

A cadeia de produção das rações tem seu inicio na aquisição de matérias primas pelas

empresas rurais (fazendas) e distribuidores de grãos, essa etapa não oferece um alto custo,

pois essas propriedades estão localizadas no estado de São Paulo e algumas próximas a São

Roque. Além disso, também são adquiridas as substâncias químicas como aromatizantes e

outros componentes presentes no produto. Porém estas não são sujeitas a sazonalidade e a

outros fenômenos econômicos acarretando em alterações no preço15.

Devido a sazonalidade dos produtos a Zion possui um estoque grande de insumos,

assim quando não for período de colheita de determinadas matérias primas a empresa já

possui estocado. Mesmo assim a rotatividade é grande devido ao grande número de pedidos.

O transporte dos produtos acabados não requer um manuseio especial, o que reduz o

custo e facilita o transporte. Assim o produto final é entregue diretamente ao consumidor por

meio de revendedores ou pela retirada na própria fábrica e também por meio do mercado

atacadista ou varejista.

O organograma a seguir reflete a logística dos componentes que darão origem as

rações, ou seja, desde insumos cultivados em propriedades agrícolas e substâncias produzidas

por indústrias químicas até a agregação de valor ao produto na própria Zion. No organograma

não está contido a retirada na fabrica, pois esta etapa da logística já é de responsabilidade do

próprio cliente.

15 O custo dos insumos só é considerado alto quando comparado com o custo de demais fatores de produção como mão de obra, e outras despesas.

26

Figura 3: Organograma de Logística das Rações

2.8.5. A Competição Local

A competição local do segmento de rações é muito acirrada já que existem muitas

empresas pequenas e empresas grandes presentes, dentre as pequenas algumas são de

fazendeiros que produzem o próprio alimento para seus animais, vendendo o excedente e

outras são de antigos funcionários das líderes de mercado que ao deixarem seus empregos

montaram as próprias empresas com a experiência adquirida. Muitos dos pequenos

concorrentes não conseguem se mantiver no mercado e acabam por fechar as portas, um

exemplo é a própria Nutrimento Animal LTDA, firma de médio porte que antecedeu a Zion.

Muitas das micro-empresas produtoras de rações não conseguem se manter no

mercado por muito tempo e outras são irregulares, não possuindo formalidade alguma, pois

estão alocadas em propriedades rurais que produzem para o consumo próprio vendendo o

restante sem o pagamento dos devidos impostos e encargos.

Como as pricipais empresas produtoras de ração animal temos: a Premix, Tortuga,

Total Alimentos, Agrosoft e Guabi. Essas empresas concorrem com a Zion, porém não

diretamente. Já os concorrentes diretos são: Agroverde, São Roque Rações, Rações

Fazendeiro, Fábrica de Ração da Unimar (Universidade de Marília). Os concorrentes diretos

estão localizados nas regiões de Sorocaba e Marília, ambas cidades do Estado de São Paulo.

INDÚSTRIA QUÍMICA

EMPRESAS RURAIS

TRANSPORTE E ARMAZENAMENTO

TRANSPOR- TE E ARMAZENA-MENTO

ZION

TRANSPORTE

ARMAZENAMENTO

ATACADO

VAREJO

27

Marília em função do domicílio de dois dos sócios e Sorocaba pela proximidade com São

Roque, onde fica a Zion.

Devido ao tempo de existência da Zion, nem dois anos, a empresa possui somente o

histórico do volume de vendas, mas estes dados não são suficientes para determinar a

participação da Zion no segmento de rações no Brasil. Assim segundo o Diretor Sr. Zilo, a

Zion juntamente com outras 15 pequenas empresas detém aproximadamente 10% do mercado

de rações no país. Para ele a situação é favorável, uma vez que as duas empresas líderes

detinham quase 70% do mercado há dez anos.

Todas as agroindústrias produtoras rações possuem uma produção destinada a áreas

diferentes, apesar de terem clientes em diversas regiões do país. Os produtos da Zion, por

exemplo, são destinados a clientes que buscam rapidez na entrega e qualidade e em sua

grande maioria estão localizados nas regiões de Marília, Presidente Prudente e Sorocaba. A

empresa possui estas qualidades, pois firmou uma parceria de fornecimento (fornecedores

próprios), onde alguns são de fazendas dos sócios da empresa e outros de fornecedores já

conhecidos, o que evita grandes mudanças nos preços e oferece ao cliente um produto barato.

As demais empresas possuem boa qualidade, no entanto é desconhecida a existência

de parcerias que beneficiem os pequenos produtores e clientes menores, além dos prazos que

tendem a não serem respeitados.

Já as não legalizadas não se preocupam com a qualidade dos insumos entregues por

seus fornecedores e nem pelos prazos de entrega. Por isso os grandes clientes e os clientes

fiéis não comprar dessas empresas.

28

Gráfico 2

Fonte: Zion

29

Capítulo 3 – Estratégias de Marketing

Este capítulo se propõe a analisar as diversas opções estratégicas para as firmas

agroindustriais a serem adotadas para a escolha de um mercado potencial. Para proporcionar

ao leitor um melhor entendimento serão abordadas de forma metodológica algumas definições

de Marketing, bem como o Marketing estratégico e o Marketing operacional. Ainda, serão

discutidos os passos para uma estratégia, as possíveis estratégias para a internacionalização da

Zion, bem como o conceito de marketing agroindustrial e o Composto mercadológico, o

marketing mix.

3.1 – Algumas definições de marketing

A maior preocupação das empresas agroindustriais é a tentativa de saber quais são as

preferências e as necessidades de seus clientes atuais e futuros e como satisfazê-los com seus

produtos e serviços. O marketing é a atividade humana ou processo social, voltado para a

realização de desejos e necessidades de pessoas e empresas. O marketing ainda auxilia as

firmas nessa tarefa (DA SILVA e BATALHA, 2001, 101).

Ainda de acordo com os autores supracitados, o marketing é composto por três

elementos: os desejos e necessidades; a relação de troca; e a arena, ou mercado onde ocorre o

encontro da demanda com a oferta. Atualmente existe a busca por superar e satisfazer as

expectativas dos consumidores, pois os produtos estão cada vez mais diversificados através de

atributos e serviços intangíveis.

Segundo Lambin (1989), para melhor explicar a ação do marketing no dia a dia das

empresas é fundamental a utilização de duas abordagens: marketing estratégico e marketing

operacional. Assim, o marketing estratégico preocupa-se em analisar os mercados alvos da

empresa, ou ainda os mercados de referência, identificando produtos e segmentos de

mercados potenciais e atuais. Os componentes importantes a serem considerados são: a

atratividade dos segmentos ou nichos, o ciclo de vida dos produtos e as vantagens

concorrenciais. O autor ainda ressalta que o marketing estratégico é uma atividade

direcionada para o longo prazo (período maior que um ano), onde considerando a missão e os

objetivos da empresa são elaborados rumos de ação para garantir a empresa permaneça no

mercado de forma competitiva (DA SILVA e BATALHA, 2001, 101).

30

Como já vimos, o marketing pode ser divido em: marketing estratégico e marketing

operacional. No processo de internacionalização das empresas e da Zion em específico a

abordagem utilizada é a estratégica. Porém após a conquista do mercado alvo o marketing

operacional também é usado pela empresa a medida que visa a conservação desses mercados.

3.1.1 - Marketing estratégico e marketing operacional

O marketing estratégico possui raízes desde a Grécia antiga, passando pelo tempo de

Péricles e de Alexandre o Grande. Outro fator importante ligado as origens dessa atividade é a

lógica da estratégia militar, muito parecida com o marketing estratégico utilizado pelas

empresas em seus negócios. Antes de lançar suas tropas, os generais avaliavam os pontos

fortes e fracos das mesmas, as comparavam com os adversários (o que os militares chamavam

de inimigo, pode-se entender como concorrência) e tentavam prever manobras, tentando

descobrir quais os fatores críticos para ganhar a batalha (DA SILVA e BATALHA, 2001,

102).

Ainda segundo os mesmos autores, a partir da segunda metade do século XX os

teóricos passaram a considerar a importância do ambiente onde as empresas estavam

inseridas, dando inicio aos primeiros trabalhos sobre estratégia, onde era compreendida a

maneira pela qual a empresa administra os pontos fracos e fortes em relação às alterações no

ambiente.

Ambos os autores crêem que as estratégias são formadas por três elementos: os

objetivos, as políticas que regem os caminhos a serem percorridos ou não e a cultura e os

valores da empresa, sempre através do foco e coesão dos executores.

Como uma empresa agroindustrial, a Zion também possui a preocupação de desvendar

a preferências dos consumidores. Dessa forma a empresa, utilizando-se do marketing

estratégico buscará traçar a melhor opção de estratégia para o processo de internacionalização,

ou ainda a conquista de novos mercados o que será demonstrado ao longo deste estudo.

Já o marketing operacional é definido por da Silva e Batalha (2001) como uma

ferramenta que aborda atividades de curto prazo, para manutenção e atendimento dos

mercados atuais, levando em consideração os componentes do marketing mix (produto, preço,

ponto de distribuição e composto promocional). Ocupando-se dos orçamentos de marketing

para as atividades comerciais.

Em suma, as duas abordagens se diferenciam pelo período de tempo e pelo foco. Uma

visualiza o longo-prazo e a outra se preocupa com o cotidiano. Quanto ao foco, o marketing

31

estratégico atende ao estudo e prospecção de produtos e mercados e o marketing operacional

engloba planos estratégicos através do marketing mix, ou os 4 p’s do marketing e os recursos

disponíveis para a sua implementação.

A Zion já utiliza o Marketing operacional nas suas atividades comerciais domésticas,

através de consultores responsáveis pelas vendas dos produtos nas diversas regiões do estado

de São Paulo. Devido ao seu tamanho, a empresa não possui um departamento de Marketing

próprio estruturado, as ações de Marketing operacional são traçadas pelo trabalhado do

Consultor de Marketing Paulo Venturini.

3.2 - Os passos do planejamento estratégico

É importante ressaltar que a estratégia lida com o futuro, logo o imprevisível. Portanto

é fundamental que a estratégia possa ser alterada, sendo flexível para se encaixar as mudanças

do mercado e do cenário econômico.

Qualquer empresa possui um planejamento estratégico, mesmo que de maneira

informal ou somente idealizado na mente seu empreendedor. O idealizador de um negócio

tem mais ou menos a idéia de como melhor atender as necessidades de seus clientes. Mas para

que isso ocorra é fundamental a utilização de um plano, uma estratégia.

Até a Zion pratica um planejamento estratégico de maneira informal, pois como já foi

explicado no capítulo que aborda o historio da empresa, os sócios possuem o desejo de

internacionalizar a empresa, exportando seus produtos para um mercado potencial. Existem

estudos e pesquisas levantados pela empresa (inclusive este) que visam compreender a melhor

forma de realizar esse desejo. E os sócio já pensam em produto e mercados alvos a serem

explorados.

“O planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a

ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente...”

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. 4. ed.

São Paulo: Atlas, 1989. No processo de planejamento estratégico, os valores, a cultura e a filosofia da empresa

são importantes, assim como do grupo responsável pela execução. Para melhor compreensão

do marketing estratégico podemos adotar a seguinte metodologia, dividindo o planejamento

em alguns passos:

32

1- Sensibilização;

2- Missão;

3- Definição de objetivos gerais;

4- Diagnóstico estratégico (análise interna e análise externa);

5- Segmentação estratégica;

6- Objetivos por segmento;

7- Identificação de opções estratégicas;

8- Escolha da melhor estratégia;

9- Planos de ação;

10- Implementação e controle (DA SILVA e BATALHA, 2001)

O primeiro passo, “Sensibilização”, é basicamente a discussão da importância de se

realizar o planejamento estratégico para a empresa. É nesse passo que são definidos o

cronograma, membros da equipe, internos e externos. É fundamental que o cronograma seja

claro e que toda a equipe participe do planejamento estratégico. Os membros externos,

consultores na grande maioria dos casos também são importantes, pois possuem experiência

de trabalhos realizados com outras organizações.

Para a Zion o que já foi discutido até o presente momento entre os sócios e os

membros da equipe gerencial (além de algumas idéias não muito concretas como foi dito

anteriormente) é a importância do planejamento para o processo de internacionalização, o que

foi de comum acordo entre todos (além de algumas idéias não muito concretas como foi dito

anteriormente). Porém cronograma e os membros de uma possível equipe ainda não foram

definidos devido o curto período de existência que a empresa possui e o fato de que a etapa de

comercialização no mercado externo é algo previsto para os próximos cinco anos.

A segunda etapa, segundo da Silva e Batalha (2001), é a definição da missão da

empresa, que pode conter dois elementos: os valores da empresa e a definição de seu negócio.

A missão pode ser entendida como sua razão de existir e através dela identificamos aonde a

empresa quer chegar, sua razão de ser e em quais atividades deve concentrar-se no futuro.

No caso da Zion, já podemos definir onde está empresa quer chegar e em quais

atividades a empresa deves-se concentrar. Tudo isso de acordo com os valores predefinidos

anteriormente neste trabalho. O objetivo é atingir o mercado externo através da exportação de

seus produtos e talvez posteriormente pela comercialização de novos produtos. Em função da

formação de seus fundadores (agronomia) a preferência e a de se manter no ramo já

33

conhecido pela empresa, que é a produção e comercialização de produtos agrícolas (rações

animais).

Segundo o Diretor Zilo, é de comum acordo entre os sócios que empresa desenvolva

novos produtos, porém sem se distanciar do foco que a alimentação animal. Nessa área a

empresa poderia produzir rações ou outros produtos destinados a alimentação de outros

animais como gado, aves e não para eqüinos.

O terceiro passo prevê os objetivos gerais da empresa, que no futuro se desdobraram

em objetivos específicos. Os objetivos gerais são uma espécie de “continuação” da missão já

definida, fornecem questões amplas que são levadas em consideração nos processo de tomada

de decisão16.

Para a Zion em específico, os objetivos gerais poderiam ser: “Expandir a quantidade

de clientes e a linha de produtos”, através da expansão dos mercados que a empresa atua, ou

ainda através da entrada em um mercado potencial.

A etapa seguinte, o diagnóstico estratégico, pode ser desmembrada em dois elementos

distintos: a análise interna e a análise externa. Segundo Porter (1989), a análise interna é

responsável pela avaliação: dos pontos fortes e fracos da empresa perante a concorrência e aos

seus objetivos, das principais áreas da empresa (marketing, recursos humanos, produção e

financeiro).

A Zion possui como pontos fortes: a qualidade oferecida em seus produtos tangíveis,

as rações; nos intangíveis como o serviço de entrega das rações, as instalações; equipamentos

modernos; higiene; a tecnologia utilizada na formulação do produto17; a localização

privilegiada da fábrica, em São Roque, uma região de muitos haras e empresas agroindustriais

e de proximidade com a capital São Paulo e o porto de Santos, o maior do Brasil; e os

fornecedores que são de extrema confiança, no caso dois deles são familiares dos sócios.

Como pontos fracos da empresa (Zion), podemos destacar: a capacidade de produção e

estocagem da empresa é inferior a concorrência; a própria empresa não muito conhecida no

mercado, devido ao tempo de existência; a linha de produtos também é restrita contendo

apenas rações eqüinas, as atividades de divulgação na mídia eletrônica e imprensa são

praticamente inexistentes; as atividades de comunicação institucional são limitadas, sendo

presentes apenas entre empresa, funcionários e clientes.

16 Como já foi explicado, devido longevidade prevista para dar-se início ao processo de internacionalização. Os objetivos gerais e específicos não cabem ser definidos no momento, o que deve ser feito é uma abordagem geral das principais estratégias, analisá-las e escolher a estratégia que mais se encaixa com o perfil da empresa. 17 A formulação do produto foi desenvolvida por especialistas e permite ao animal, cavalo não correr o risco de ficar indisposto em função da cólica eqüina.

34

Ainda sobre o diagnóstico estratégico existe a análise externa que identifica as

ameaças e oportunidades perante os objetivos já definidos. Essa análise deve identificar os

fatores críticos de sucesso no setor em que a empresa atua. Para Aaker (1984), a análise

externa engloba as análises do mercado consumidor, cliente, indústria ou setor e a análise

ambiental. Esta última compreende as dimensões tecnológica, cultural, econômica,

demográfica e legal.

Vale lembrar que em diversos exemplos de empresas os elementos podem se repetir,

aparecendo na análise interna (como pontos fortes e fracos frente os concorrentes) e

posteriormente na análise externa (como fatores críticos para o sucesso do negócio).

No caso da Zion podemos destacar como fatores chaves ou críticos de sucesso: a

localização, que apesar de privilegiada a região é bastante saturada, com a presença de

diversas empresas concorrentes e já conhecidas e estabilizadas; o dimensionamento da equipe

profissional, que por ser nova corre-se o risco não ser adequada para a atividade; a capacidade

das instalações que são bem pequenas; adequação da climática dos insumos para a produção

da ração. Sobre oportunidades temos: a estabilidade econômica em que o Brasil se encontra,

assim como o seu crescimento econômico bastante satisfatório; a região mesmo que saturada

tem se desenvolvido muito nos últimos anos e possui uma gestão Municipal (São Roque) bem

receptiva com a instalação de novas empresas na cidade. E como principal ameaça há o fato

de que uma das principais empresas brasileiras fabricante de ração e aditivos agrícolas está

localizada em Mairinque (cidade vizinha), a Tortuga Cia. Zootécnica.

O próximo passo é a segmentação das atividades da organização. Todos os segmentos

serão objetos de análise competitiva. São raros os exemplos em que as empresas não

competem simultaneamente dentro de vários mercados. As estratégias dos diferentes

mercados segmentados podem variar, mas devem sempre respeitar os objetivos da

organização. Para cada um dos segmentos que a empresa pretende atuar deve haver objetivos

estabelecidos e quantificados (DA SILVA e BATALHA, 2001).

A Zion pretende atuar no segmento de rações para eqüinos, até então já atua no

mercado doméstico e após a escolha dos mercados onde irá atuar deverá ser feito um estudo

desse mercado com os prováveis concorrentes e objetivos deverão ser traçados para cada um

deles. De acordo com o Diretor Zilo, no caso de rações eqüinas é possível encontrar países e

regiões onde os demais competidores são praticamente inexistentes.

A seguir devem ser identificadas as opções estratégicas para que a empresa consiga

atingir esses objetivos e então é escolhida de acordo com as características da organização a

35

melhor estratégia a ser utilizada. As principais opções de estratégias no marketing serão

expostas ao longo desse capítulo.

Por fim segundo da Silva e Batalha (2001), estão às etapas de implementação e

controle, responsáveis pelo sucesso do planejamento estratégico. A implantação envolve

comprometimento e dedicação de todos que estão e estiveram envolvidos no processo. Na

fase de controle são analisadas se a(s) estratégia(s) estão funcionando corretamente, se estão

atendendo as necessidades da empresa. Portanto esta é uma etapa decisiva, pois se as

estratégias não estão exeqüíveis será necessária uma reformulação das mesmas18.

São diversos os fatores que podem tornar impedir o sucesso de uma estratégia como:

uma mudança nos cenários político e econômico, como a escolha de um novo plano

econômico pelo governo, a entrada de novos competidores e até mesmo problemas na gestão

da própria empresa.

Na Zion agroindústria segundo a diretoria da empresa, como a organização não conta

com um departamento de marketing e nem departamento de comércio exterior será contratada

uma consultoria, empresa especializada em importações e exportações para auxiliar nas

primeiras exportações, em todo o processo de aquisição de novos mercados e na estruturação

de ambos os departamentos, caso seja necessário. Nesse caso esses profissionais integrariam a

comissão responsável pela implementação e controle do processo de planejamento

estratégico.

3.3 - Possíveis Estratégias

As opções estratégicas de Marketing para firmas agroinsdutriais que serão descritas a

seguir correspondem, a ações de curto, médio e longo prazo, resultando no sucesso da

implantação. A divisão como será proposta será de cunho pedagógico, ou seja, para melhor

entendimento. Todavia nada impede que uma empresa escolha uma estratégia mista, mude de

estratégia ao longo do tempo de utilização, ou adote componentes de várias estratégias.

3.3.1 - Especialização

Esta estratégia pode ser resumida na concentração das atividades da empresa em

determinado segmento de mercado, ou em uma tecnologia específica. Ela é muito utilizada

18 É importante ressaltar que a princípio implementação e controle devem ser realizados pelo mesmo grupo de pessoas que coordenaram o processo.

36

por empresas de pequeno porte que buscam se internacionalizar, conseguindo espaços em

mercados ainda não ocupados pelos grandes conglomerados empresariais. Em algumas vezes

esses nichos não são grandes para o sucesso de pequenas empresas, e são demasiadamente

restritos para os grandes grupos de empresas do setor (DA SILVA e BATALHA, 2001, 126).

Ainda segundo esses autores, a estratégia da especialização oferece facilidades na

gestão interna da empresa e a um bom conhecimento dos gostos e preferências dos clientes. A

empresa se mantém posicionada para as atualizações e mudanças nos hábitos de consumo. A

grande desvantagem dessa estratégia é o risco que está associado a ela, pois visa um só

mercado. E por ventura se esse mercado passa por dificuldades será a empresa que estará

comprometida.

Para a Zion fazer uso da especialização como forma de obtenção de um mercado alvo

não deverá ocorrer grandes mudanças nas atividades da empresa, que como já foi descrito é

indicada para firmas de pequeno porte, caso da Zion. Após a escolha de um mercado potencial

ainda não ocupado pelas grandes concorrências a Zion deveria se concentrar nesse mercado

de acordo com os hábitos de seus respectivos consumidores e características da região. E

poderia também se concentrar na especialização da tecnologia já adotada pela empresa na

produção das rações. O que pode ocorrer é um aprimoramento ou manutenção da tecnologia

já desenvolvida e utilizada pela empresa no mercado interno.

No caso da Zion o riso dessa estratégia não comprometeria a empresa como um todo,

pois o foco em um só mercado representaria uma porcentagem muito pequena da produção da

empresa e funcionaria como uma espécie de laboratório exportação dos produtos.

Porém após se internacionalizar a empresa pretende atingir outros mercados e não só a

concentração no mercado alvo (laboratório) e como toda empresa, a Zion está sempre

realizando estudos para o desenvolvimento de novos produtos. No futuro quando a empresa

produzir além das rações outros produtos agrícolas, esses produtos também serão alvo de

internacionalização. Logo não é vantajoso para Zion se concentrar em um só mercado e em

uma só tecnologia. O custo para concentrar suas atividades de acordo com os hábitos de

consumo de um só mercado poderia ser investido em outras áreas da empresa. Como novas

máquinas para a produção de novos produtos e o alcance de outros mercados.

3.3.2 Integração vertical

Para da Silva e Batalha (2001), a integração vertical está relacionada à obtenção de

lucros de mercados situados a montante e a jusante da atividade original da empresa, além do

37

controle dos mercados favorecendo a atividade original. A empresa que se integra para

montante ou para trás possui a garantia do fornecimento de suas matérias primas em

qualidade e quantidade. Já a integração a jusante ou para frente, possui a vantagem de estar

mais perto dos clientes, identificando suas necessidades, aumentando a diferenciação na

qualidade e controlando melhor os canais de distribuição.

Na integração vertical a montante a empresa garante o fornecimento dos insumos pela

aquisição de uma subsidiária. O controle dos fornecedores proporciona um fornecimento

estável sem oscilações de preço e escassez dos componentes do produto, assegurando assim

sua qualidade.

Já na integração vertical a jusante a empresa adquire ou inaugura subsidiárias para

comercializar e distribuir seus produtos, ou ainda uma empresa que utilize seu produto no

processo produtivo

Entretanto ao escolher essa opção estratégica algumas desvantagens podem surgir

como o custo do investimento na integração vertical que pode ser elevado. A gestão da

empresa também pode ser comprometida, pois aumentam consideravelmente o número de

mercados em que a empresa atua. E por fim deve ser considerado um aumento nos riscos da

empresa, já que qualquer imprevisto na cadeia pode afetar as atividades da empresa (DA

SILVA E BATALHA, 2001, 126).

Para a Zion a integração vertical a montante não se justifica, pois para que ela

ocorresse a empresa deveria adquirir alguma propriedade rural, alguma fazenda que

produzisse algum dos insumos na produção das rações. E a família dos sócios já possui uma

propriedade produtora de matérias primas (milho e sorgo) utilizada pela Zion. Além disso,

tanto a aquisição de fazendas ou empresas químicas produtoras de aromatizantes e compostos

químicos teria um custo excessivamente alto.

A integração vertical a jusante também não cabe aos objetivos da Zion de se

internacionalizar, uma vez que a aquisição de uma subsidiária para a comercialização ou para

a incorporação de seu produto no processo produtivo além do custo alto envolve questões

complexas, pois como as legislações de outros países.

Ambas as opções são caras e de certa forma distanciariam a empresa de seu objetivo

maior que é realização das primeiras exportações para um mercado potencial. Com

subsidiarias as preocupações aumentariam assim como o custo para a manutenção dessa

estratégia.

38

3.3.3 - Diversificação

De acordo com os autores da Silva e Batalha (2001), a estratégia consiste basicamente

na diversificação dos produtos e/ou mercados. A empresa pode diversifica-se passando a atuar

em mercados em que não atuava com produtos originais ou produtos novos. Uma segunda

opção é manter os mercados já explorados pela empresa diversificando somente os produtos

comercializados. E por fim a empresa pode fazer uma combinação das duas opções anteriores

diversificando os produtos e os comercializados e os mercados onde atua.

São três os fatores que levam as empresas a adotarem essa estratégia. O primeiro

motivo está relacionado com as dificuldades nos mercados em que a empresa já atua como:

diminuição da demanda, aumento da concorrência, novas tecnologias etc. O segundo motivo

está ligado à diminuição dos riscos, já que a empresa não se concentra em um só setor. E o

terceiro à um maior equilíbrio dos fluxo financeiros, onde as atividades mais rentáveis

gerariam recursos para suportar as atividades que ainda se encontram em fase de

implementação,como a expansão de mercado (DA SILVA E BATALHA, 2001, 127).

Para os autores já citados, são dois os tipos de diversificação: via formação de

conglomerados e diversificação dita concêntrica. A segunda ocorre quando a empresa decide

diversificar suas atividades mantendo a mesma tecnologia, clientes, canais de distribuição e a

marca. Já a diversificação via formação de conglomerados esta conectada uma lógica

financeira, onde a participação em um novo negócio pode ser ditada, por exemplo, por uma

ótima oportunidade de negócio.

A escolha por essa estratégia é apropriada, uma vez que a empresa escolha um

somente um mercado além do que já atua (nacional). Para o Diretor da empresa Zilo, o

processo de internacionalização deve forcar em um país para que a empresa se concentre nele

e não haja erros.

A diversificação dos produtos sem a diversificação dos mercados em atuação não seria

capaz de englobar o processo de internacionalização da empresa, pois a Zion continuaria a

atuar somente no mercado doméstico. Já a escolha pela combinação da diversificação dos

produtos e dos mercados também não caberia no caso da Zion, visto que a empresa ainda não

esta consolidada com seus produtos no mercado interno e de acordo com sócios a meta é

exportar os produtos já produzidos e no futuro, após a internacionalização desenvolver novos

produtos.

A forma correta de utilização dessa estratégia no caso da Zion é a diversificação

concêntrica, sem a formação de conglomerados, pois na internacionalização da Zion não se

39

pretende criar novos produtos e serviços sem ligação com as atividades originais da empresa.

O que se aspira é a manutenção do mesmo tipo de cliente, da marca Zion etc. Assim com a

escolha por um mercado alvo a Zion estará diversificando os mercados em que atua sem

alterar os produtos.

3.3.4 - Inovação

Essa estratégia pode gerar conseqüências não só na empresa, mas também em todo o

setor, repercutindo sobre modo de funcionamento de todo o sistema. A inovação tecnológica

possui uma grande proximidade com as atividades originais da empresa, podendo ser

desenvolvida de maneira interna ou externa a organização. O sucesso de uma inovação

tecnológica depende do conhecimento do mercado em questão, da capacidade da empresa em

programar a inovação e o apoio da direção da empresa (DA SILVA E BATALHA, 2001,

127).

Para TEECE (1988), a atratividade de uma inovação aumenta conforme a dificuldade

da concorrência em copiá-la. São três os fatores que possibilitam a manutenção do ganho com

uma inovação tecnológica:

• A proteção da inovação através de patentes e segredos de fabricação;

• A origem dos ativos complementares ao desenvolvimento da inovação. Em

alguns casos a implementação passa por adaptações nas operações dos clientes

que utilizam a inovação. Logo, o sucesso depende da aceitação ou não da

inovação pelos clientes;

• Paradigma tecnológico dominante. A inovação que represente um avanço

dentro de um paradigma ultrapassado, dificilmente proporcionará ganhos

competitivos e em longo prazo para a empresa.

Existem poucas empresas produtoras de rações que oferecem produtos similares aos

da Zion, garantindo a saúde do animal e o prevenindo contra indisposições como a cólica

eqüina. Porém assim como a Zion as empresa buscam proteger seus produtos através de

patentes e segredos de fabricação. De certa forma com lançamento das rações: Tropa TS,

Monta, Potro e Lida, a Zion utilizou-se da inovação no mercado brasileiro. E a partir da

internacionalização desses produtos a empresa estaria utilizando-se da inovação propriamente

dita, mais uma vez, pois eles já foram lançados no mercado interno, e no mercado alvo a

40

empresa irá realizar uma inovação no setor agroindustrial, oferecendo suas rações com os seus

dois diferenciais: o aroma e a formulação contra o empanzinamento do animal

A adoção dessa estratégia é muito delicada e envolve um grau elevado de risco, pois

na pior das hipóteses o produto pode não cair no gosto dos clientes comprometendo o sucesso

da estratégia. Contudo, avaliando o sucesso que vem sendo obtido no mercado brasileiro não

há razões para a empresa não conseguir êxito na comercialização de suas rações no mercado

externo.

3.3.5 - Fusões e aquisições

No setor agrícola o processo de fusões e aquisições tem aumentado no mundo inteiro.

Os principais motivos que ajudam a explicar essa tendência são: a globalização dos mercados;

a crescente busca por capitais para manter a competitividade; aumento na velocidade em que

as informações são transmitidas; e uniformização dos hábitos de consumo (DA SILVA E

BATALHA, 2001, 128).

De acordo com Thietart (1991), alguns pontos explicam a razão de uma empresa

adotar essa estratégia, assim como:

• Captação de sinergias operacionais e/ou financeiras;

• Captação de economias de escala;

• Progresso nos resultados da empresa adquirida, através de uma nova gestão,

mais eficiente e aprimorada;

• Melhoria da coordenação das atividades da firma, controlando outros mercados

que ela está presente;

• Aquisição de ativos por um preço abaixo de seu valor real;

• Crescimento rápido da parte de mercado da empresa.

A estratégia de Fusões e Aquisições não se enquadra a situação da Zion, pois este é

processo é extremamente custoso, consumindo um longo tempo até o fechamento das

negociações. Ainda grande das empresas que se fundem ou adquirem seus concorrentes são

empresas de grande porte e que já atuam no mercado externo, exportando seus produtos.

3.3.6 - Estratégias de corte

41

Está estratégia está quase sempre relacionada a uma situação de grave crise na

organização. As medidas a serem tomadas variam de acordo com a gravidade e extensão.

Podem ser desde cortes de despesas para recuperar a posição concorrencial, retirada de linhas

de produtos ou atuação em alguns mercados, até o fechamento de unidades da empresa

(BATALHA E SILVA, 2001, 128).

Por fim a estratégia de corte não deve ser aplicada a empresa em questão, já que a

empresa não passa por situação de crise, nem o setor agrícola e nem a economia brasileira.

Portanto não cabem cortes nas despesas da Zion para que ela antiga determinada posição

perante a concorrência, nem a retirada de linhas de produto, o que implicaria na suspensão do

único produto comercializado pela empresa, as rações.

Assim com a retirada de mercado e o fechamento da empresa que além de não

refletirem a situação atual da empresa, não nos levam ao objetivo de internacionalizar a Zion.

3.4 - A estratégia aplicada a Zion

No caso da Zion a melhor estratégia de marketing a ser utilizada no processo de

internacionalização da empresa é um misto de diversificação com inovação. A empresa deve

diversificar os mercados onde atua, assim além do doméstico passará estar presente no

mercado alvo (a ser definido no próximo capítulo). Quanto aos produtos comercializados,

estes, serão os mesmos vendidos no Brasil, mas até então exclusivos no mercado alvo, logo a

empresa também irá inovar com um produto diferente e único.

3.5 - Marketing Agroindustrial

Ao longo de uma cadeia de produção agroindustrial se formam diversos mercados

potenciais para uma empresa atuar. Dentre eles podemos citar: o mercado de insumos, o

mercado de produção agrícola, o mercado das indústrias (processamento) e o mercado dos

distribuidores19. Segundo ou autores da Silva e Batalha (2001), são identificados quatro

abordagens diferentes para o Marketing aplicado ao Sistema Agroindustrial: marketing

alimentar, marketing agroindustrial, marketing agrícola e marketing rural.

19 Existem agroindústrias de transformação que podem vender seus produtos semi acabados para outras industrias de transformação ou industrias que vendem ao consumidor final.

42

O marketing alimentar se encontra no nível do consumidor final dos produtos, na

interfase da distribuição até o destino final, sendo dividido em marketing do produto e

marketing da distribuição. É caracterizado por possuir um grande número de consumidores e

um pequeno número de distribuidores. O marketing do produto pretende criar um diferencial

para o cliente, através da tecnologia, embalagem, marca ou qualidade oferecida Já o segundo

trata do posicionamento do estabelecimento de vendas, levando em consideração as

necessidades do consumidor (DA SILVA E BATALHA, 2001, 130).

Ainda de acordo com os atores supracitados, o segundo enfoque do marketing, o

agroindustrial está situado no segmento de industrialização e distribuição, assim com os

vários micros segmentos da produção e é caracterizado pela limitação de compradores e

vendedores, porém muito ambos são muito bem informados (utilizam técnicas e contratos

aprimorados). Os mercados não são homogêneos e a demanda pode depender de parcerias

entre vendedor e comprador.

O marketing agroindustrial é o enfoque de marketing que deve ser aplicado na

situação da Zion, uma agroindústria. Já que a empresa em questão é responsável pelo

processo de transformação de matérias primas, advindas da produção agrícola em produtos

com um valor agregado. A Zion deveria utilizar-se desse marketing, com boas técnicas de

negociação para a comercialização das rações e contratos adequados, principalmente pelo fato

de que no caso da internacionalização os compradores, vendedores e distribuidores podem ser

estrangeiros.

A Zion além de produzir as rações, também é responsável por grande parte da entrega

dos produtos, uma vez que seus revendedores acabam atuando como distribuidores dos

produtos. A forma como o produto é entregue pode variar, os próprios revendedores podem

entregar, quando possuem carros ou camionetes equipadas para o transporte e também após o

contato com o revendedor os clientes podem se deslocar até a fábrica. Outra forma de se

distribuir o produto é através de um frete pago pelo cliente, quando o pedido é feito via

telefone.

Outra confirmação da utilização de enfoque no marketing é a heterogeneidade dos

mercados. Independente do mercado, dificilmente a escolha refletirá em um mercado igual ao

doméstico. Por mais similares que pareçam alguns mercados, algumas características são

fundamentais na diferenciação e cruciais na escolha.

Para a Zion o marketing alimentar também é importante, pois além de estudar

características das rações, buscando diferenciar o produto em função da tecnologia e

43

inovação, abrange o posicionamento do estabelecimento de venda, no caso uma loja de

produtos agrícolas.

Os outros dois enfoques de marketing, o marketing agrícola e o marketing rural não

são importantes para a internacionalização da Zion Nutrição Animal LTDA., logo não iremos

entrar a fundo nesse trabalho.

Para da Silva e Batalha (2001), o marketing agrícola estuda mercados entre as

agroindústrias e a produção agrícola. Caracterizados pelo grande número de produtores e um

reduzido número de clientes. E o marketing rural encontrado entre os produtores rurais e os de

insumos e agropecuários, trata-se de um setor heterogêneo, com a coexistência de produtores

capitalistas, artesanais e cooperativas.

3.6 Marketing mix

Para fixar-se um mercado alvo além da utilização de uma estratégia de marketing a

empresa precisa levar em consideração o composto mercadológico ou marketing mix.

Conhecido ainda como 4Ps, Produto, Preço, Ponto de distribuição e Composto Promocional,

são variáveis mercadológicas a serem planejadas e controladas pela empresa (DA SILVA E

BATALHA, 2001, 131).

Após a internacionalização, ou seja, depois das primeiras exportações a Zion para se

manter nesse mercado precisa se utilizar do marketing mix, avaliando variáveis importantes na

satisfação do mercado alvo.

3.6.1 - Produto

Para os autores em termos de agronegócio e considerando a variável mercadologia

“produto” alguns elementos são muito importantes como a embalagem, pois mostra

características do produto e reflete em um impacto significativo no preço, funcionalidade,

transporte (por exemplo, em granel, sem a embalagem final) e no destino final (devido à

permissibilidade).

Ainda de acordo com os autores supracitados, o rótulo também é fundamental em seu

estudo. Novas regulamentações são exigidas contendo composição e características

nutricionais do produto e em alguns casos é exigida a rotulagem eletrônica para garantir a

rastreabilidade dos produtos. O sabor e o aroma são relevantes, afetando significativamente o

44

produto. Isso é uma tendência das empresas de desenvolverem tecnologia para colocarem em

seus produtos aromas de frutas e flores.

Segundo Kotler (1994), a linha de produtos também é um fator importante para os

produtos agroindustriais. A colocação de um novo produto na linha é algo que envolve uma

análise sobre o fato do produto realmente atender necessidades semelhantes dos clientes. O

novo produto da linha deve ser vendido pelos mesmos canais de distribuição e estar nas

mesmas faixas de preço.

Em relação à marca, uma questão importante com destaque nos dias atuais é o

crescimento de marcas próprias ou marcas do distribuidor varejista ou atacadista. No

comércio internacional.

Em termos das rações produzidas pela Zion, sua embalagem é arrojada e se diferencia

da maioria das concorrentes que são de sacaria. O produto é embalado de modo que a ração se

mantém preservada, sem contato com ambiente, semelhante as rações para animais

domésticos encontradas nos supermercados. O rótulo está contido na própria embalagem com

perfeita visibilidade, o que não é possível quando se trata de embalagens de sacaria. Devido

ao longo tempo de durabilidade das rações a rastreabilidade não é necessária.

O sabor é semelhante as demais rações comercializadas no Brasil, mas o aroma já é

um diferencial presente nos produtos da Zion. A tecnologia foi desenvolvida pela empresa em

função de pesquisas que mostravam o descontentamento dos produtores e pessoas que

manejavam o produto e reclamavam do mau cheiro encontrado. Hoje é possível perceber o

aroma de frutas antes mesmo de romper o lacre da embalagem.

A questão de marcas próprias ou marcas do distribuidor é uma tendência presente em

diversos setores. No processo de internacionalização da Zion a comercialização do produto

com a marca de um distribuidor pode ser algo vantajoso, uma vez que este possua uma marca

forte como distribuidora de produtos agrícolas. Em alguns casos não é possível a utilização da

marca do distribuidor nos produtos da empresa, isso pode ocorrer quando o produto

praticamente não existe no mercado alvo ou não é encontrado um distribuidor com uma marca

para o produto em questão.

3.6.2 - Preço

No agronegócio, a variável preço sofre influencias da demanda de mercado, dos custos

para sua produção e de safras e mudanças do clima. Por exemplo, a intempérie pode resultar

na escassez de um produto durante determinado período, desvalorizando seu preço em certa

45

região e o valorizando em outra. Outro fator que influencia no preço dos produtos

agroindustriais é a perecibilidade que pode ser considerado um risco, visto que gera mudanças

no transporte e estocagem do produto (DA SILVA E BATALHA, 2001, 137).

É importante ressaltar a política de preços determinada pela empresa está diretamente

ligada aos lucros e o retorno esperado sobre os investimentos, assim como a sustentação,

ampliação e participação em um mercado e seu posicionamento perante os concorrentes.

O preço das rações produzidas pela Zion é considerado justo perante aos produtos

concorrentes e é calculado levando em consideração o custo para sua produção e as questões

de sazonalidade. As rações não variam muito de preço ao longo do ano, apenas sofre alguns

ajustes. A empresa costuma comprar as matérias primas nos períodos de safra e as deixam

estocadas para não sofre as oscilações de preço dos insumos. A perecibilidade não influencia

no preço já que o prazo de validade das rações é considerado longo, de 30 meses três delas e

24 a outra.

Como já foi dito, o preço ração é o mesmo para os quatro tipos oferecidos pela

empresa: R$ 1,04 o quilo. Com embalagens de 15, 20 e 25 quilos.

Na internacionalização da Zion os sócios precisam estar cientes de que os preços

comercializados no mercado externo têm de ser suficientes para garantir o retorno sobre o

investimento, no caso a instalação do departamento de comércio exterior e a participação

nesse mercado em relação às demais empresas produtoras de rações.

3.6.3 - Distribuição

Para Cobra (1989), o canal de distribuição compreende as organizações ou indivíduos

responsáveis por levar o produto ao local onde o cliente se encontra. A seleção do canal ou

via ideal para a distribuição deve levar em consideração alguns fatores como: mercado (seu

potencial, sua concentração geográfica, seus hábitos e o volume de vendas); produto (valor,

preço, perecibilidade, tecnologia, diversificação a linha, volume e peso); empresa (recursos

disponíveis, agressividade nas vendas, interesse na manutenção do controle); intermediários

(serviços prestados, instalações, custos, faturamento, disponibilidade do intermediário);

concorrência (métodos de distribuição, intermediários escolhidos, competitividade).

Nas agroindústrias os dois tipos de distribuição mais utilizados são a distribuição

intensiva (para os produtos ditos de massa) e a distribuição exclusiva. A Zion utiliza a

distribuição intensiva, pois se concentra em dados momentos em certos canais de distribuição,

46

escolhendo um número reduzido de distribuidores, ou ainda revendedores como são

chamados pela empresa, com cotas de vendas e exclusividade em determinada região.

3.6.4 - Composto promocional

Da Silva e Batalha (2001) afirmam que o processo de comunicação entre a empresa e

seu cliente é feito pela propaganda, promoção, merchandising, relações públicas e venda

pessoal.

A propaganda serve para apresentar a um grupo de pessoas (possíveis clientes) uma

mensagem que pode ser oral, visual e patrocinada, ela ainda bloqueia a concorrência, cria

motivos para se consumir tal produto, o divulga e aumenta as vendas. Além da propaganda

oral, conhecida como “boca a boca” a Zion realiza anuncio em pequenos canais de televisão

de Marília e Sorocaba voltados para o público regional A empresa também realiza

propagandas em leilões de gado e eqüinos promovidos por clientes e amigos dos sócios.

O merchandising utilizado é aquele voltado para o marketing agrícola diferente da

abordagem do marketing alimentar. A Zion fez o usou quando estudou a colocação da ração

no mercado, ou seja, lançou no mercado o produto correto na hora oportuna e com preços e

quantidades adequados.

A venda pessoal na Zion ocorre quando seus revendedores (representantes ou

distribuidores) funcionários de todos os graus de hierarquia e pessoas que de alguma forma

possuem algum relacionamento com a empresa transmitem as vantagens das rações,

motivando as pessoas a comprarem esses produtos a venda pessoal também é feita pelos

sócios que possuem uma extensa rede de contatos.

A análise do ambiente de marketing de uma empresa pode ser entendida como as

forças e os agentes que afetam suas atividades de desenvolvimento de novos produtos,

produção e relacionamento com o mercado potencial. Análise ainda é capaz de identificar as

ameaças e as oportunidades, questões estratégicas que afetam os fatores-chaves de sucesso da

firma.

Porém o ambiente em que a Zion está inserida já foi descrito no capítulo que aborda o

histórico da empresa, relatando os fornecedores, os intermediários, os produtos, a tecnologia,

os clientes, os concorrentes e a empresa como um todo. O que ainda resta analisar quando

estamos falando do ambiente é o cenário externo, ou ainda, o mercado alvo que empresa

deseja penetrar. Tudo isso será tratado no próximo capítulo deste trabalho.

47

Capítulo 4 - O Plano de Internacionalização

Este capítulo visa abordar além da idéia de internacionalização, um estudo das cinco

forças de Porter para analisar a competitividade externa. Após esta etapa são analisados os

países do MERCOSUL do ponto de vista comercial e através da estrutura CAGE

confirmamos a escolha dentre os membros do bloco. Por fim são descrito as funções e

organograma do departamento de comércio exterior.

4.1 - A idéia de se internacionalizar

A idéia de se internacionalizar, bem como de apoiar a pesquisas e estudos a respeito

(como é o caso desta monografia de conclusão de curso) surgiu em razão da necessidade de

crescimento já que o mercado interno está quase saturado. Assim, a decisão de exportar os

produtos foi a melhor maneira encontrada para alavancar o crescimento da Zion.

O sistema agroindustrial tem sido fortemente atingido pela internacionalização do

mercado. Um dos principais efeitos é um aumento no intercâmbio comercial que não se limita

a uma ativação no fluxo de bens e serviços entre países. Durante as negociações dos produtos

há uma grande troca de informações entre o ofertante e o consumidor, onde se conhecem

melhor os hábitos e as características de cada mercado de destino (FURQUIM DE

AZEVEDO, 2001).

Logo, o fluxo de agroindústrias passando pelo processo de internacionalização

também influenciou a Zion em seu desejo de entrar no comércio internacional e iniciar esse

processo através da conquista do mercado alvo.

O processo de internacionalização da empresa também é muito importante, pois a

partir dele é possível aumentar a lista de contatos e clientes da empresa e com isso aumenta a

viabilidade de uma parceria estratégica com outras indústrias. A priori o desejo dos

proprietários é exportar para a Argentina, pois este é um tradicional produtor de rações

animais e o principal insumo é a alfafa, que é pouco utilizada no Brasil.

Foi também através da Argentina e do Uruguai que o Brasil passou a produzir rações à

base de alfafa. E até hoje o país não possui o pleno domínio desse cultivo em propriedades

rurais. Com uma parceria estratégica a Zion poderia oferecer suas rações com o diferencial do

aroma e formulação e em troca poderia comercializar no mercado doméstico rações

peletizadas a base de alfafa vindas da Argentina.

48

Porém para que essa parceria ocorra é necessário um contato mais próximo com o

mercado de rações na Argentina que só pode ser efetivado através das exportações dos

produtos da Zion, ou seja, de sua internacionalização. Para esse objetivo será feita uma análise

das vantagens e diferenças entre os países.

Ainda sobre a decisão de se internacionalizar é preciso levar em consideração

fundamentos de alguns teóricos a respeito dos benefícios desta pratica. De acordo com

Ghemawat (2000), ao se internacionalizar nos deparamos com extremos: por um lado

consideramos e analisamos a aproximação dos mercados em função do processo de

globalização, o que segundo ele seria uma entrada em um território já conhecido. Por outro

lado ocorrem riscos aos entrar em local pouco conhecido. Mas ainda, existem benefícios

ligados a esse processo, como:

• Ampliação dos mercados: o que proporciona uma maior opção de ofertas aos

clientes internacionais; fortalecimento da posição da empresa em termos de

competitividade; diversificação da linha de produtos e portfólio geográfico;

diminuição dos riscos; e efeito de divulgação da empresa.

• Melhoria da eficácia: acesso a recursos e a ganhos inferiores, ganhos de

arbitragem e economias de escala e escopo.

• Aprendizagem: Acúmulo de experiência, conhecimento e desenvolvimento das

competências empresariais da firma; alavancagem de competências

empresariais a novos produtos e novos segmentos; desenvolvimento e

conquista das novas competências.

De acordo com Ghemawat (2000), os riscos e os custos associados ao processo de

internacionalização de uma empresa são: custos elevados de governança e coordenação;

desvantagens de ser empresa estrangeira; desvantagens de ser recém chegado; e riscos

econômicos e políticos nos mercados internacionais.

Como vimos existem riscos, custos e benefícios relacionados à entrada em um novo

mercado. A internacionalização proporciona vantagens que os concorrentes domésticos não

possuem, mas também oferece pontos negativos na chegada ao país alvo. Para que os riscos

sejam menores, assim os custos de todo o processo iniciaremos a análise pelo MERCOSUL,

49

já que o Brasil e a Argentina fazem parte do bloco assim como outros membros que são

atraentes em relação ao comércio.

4.2 - A Competitividade Externa

De acordo com Porter (2003), cinco forças devem ser levadas em consideração ao se

entrar em um mercado. Sendo elas: ameaça de novos entrantes; poder dos fornecedores;

ameaça dos produtos substitutos; poder dos clientes; e a rivalidade entre concorrentes. Dessa

forma iremos analisar cada uma delas no caso da Zion se internacionalizar no MERCOSUL20:

- Ameaça de novos entrantes: é baixa, pois grande parte das empresas agroindústrias

do ramo de rações que se internacionalizam não consegue se manter ativas nos mercado

externo. Em Dubai (Emirados Árabes Unidos) ocorre uma das maiores feiras para cavalo e

somente três empresas brasileiras estavam presentes. A maior parte das exportações de rações

é para animais domésticos No caso de animais de grande porte a promoção no exterior está no

início21.

- Poder dos Fornecedores: É considerado médio uma vez que mesmo não possuindo

um número grande de fornecedores, a Zion conta com fornecedores próprios, ou seja, duas

propriedades da família de dois dos sócios (o Sr. Carlos e Sr. Ricardo). Porém a questão de

fornecimento de insumos está ligada a sazonalidade. A empresa precisa ter matéria prima

estocada devido à alternância de safras.

- Ameaça dos Produtos Substitutos: Considerando as rações da Zion como uma

especialidade entre as rações a ameaça de outros produtos é alta, uma vez que o cliente poderá

escolher entre diversas opções de rações com diferentes formulações. Porém em relação ao

produto ração como um todo, a ameaça é baixa, pois o criador além de rações só encontra

como base alimentar para o cavalo o próprio capim.

20 Mesmo que os sócios da empresa terem deixado claro a escolha pela Argentina como Mercado potêncial é necessário análisar o MERCOSUL como mercado alvo, pois ambos os país fazem parte do bloco e os países possuem muitas características em comum. 21 Agência de Notícias Brasil Árabe – Ração brasileira para cavalo árabe. Disponível em: http://www.anba.com.br/noticia_oportunidades.kmf?cod=8280641&indice=10

50

- Poder dos clientes: É baixo, visto que existem muitas fabricas de rações no

MERCOSUL e com isso os compradores não influenciam na tomada de decisão dos

fabricantes. Eles não possuem a capacidade de pressionar a indústria.

- Rivalidade entre os Concorrentes: É baixa, pois não são todas as empresas de

produtos agrícolas que atuam no mesmo ramo, sejam só apenas para rações, herbicidas,

pesticidas, vacinas, aditivos e suplementos, mesmo que todas produzam para o agronegócio,

possuem um enfoque maior em uma determinada área como as que foram citadas acima.

4.3 - O MERCOSUL

A razão pela qual os sócios da empresa Zion decidiram em exportar a um país do

MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), foi o fato do Brasil fazer parte deste bloco

econômico e três dos demais membros possuem fronteiras próximas ao país a região sudeste,

onde se encontra os estado de São Paulo e São Roque (sede da empresa). Outro é a

proximidade que as capitais desses países possuem com a cidade de São Paulo, pode-se dizer

que elas estão entre as mais próximas do Brasil.

Quando se inicia um processo de internacionalização é recomendável que procure

países próximos para a entrada no mercado. Mais adiante veremos que as proximidades não

devem ser apenas geográficas, mas também político administrativo e cultural (CAGE).

Os objetivos dos blocos econômicos é o combater as ameaças externas da economia e

da sociedade de um país, no período em que surgem sinais de enfraquecimento integração

entre os países através dos blocos econômicos passou a ser crucial.

O MERCOSUL é um bloco econômico formado a partir de um processo de integração

entre Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai firmado em 1991 com a assinatura do Tratado e

Assunção. Começou como um programa de aproximação entre Argentina e Brasil durante a

década de 1980 com o Tratado de Iguaçu (precursor). Os principais pilares do bloco são: a

liberalização econômico-comercial e a democratização política22.

A Venezuela é membro do MERCOSUL, mais ainda é considerado inativo, pois ainda

depende da ratificação do Congresso do Paraguai. Os demais estados: Brasil, Argentina e

Uruguai já manifestaram seus votos favoráveis ao ingresso desse país no bloco.

22 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/

51

A integração tem como meta a eliminação das barreiras socioeconômicas e

fortalecimento dos interesses comuns. Esse fenômeno não surgiu somente em função da

globalização, mas também pelos ganhos dos participantes, como é o caso do MERCOSUL.

Os processos de integração entre os países podem ocorrem de diversas formas, variando de

acordo com o grau de profundidade dos vínculos entre os países membros. O movimento da

integração pode se dar das seguintes maneiras23:

• Preferência Tarifária

O objetivo desta primeira fase é a concessão de níveis de preferências tarifárias para

países que pertencem a Zona em detrimento aos países não membros. As preferências são

determinadas para um grupo de produtos ou para todo um segmento.

• Zona de Livre Comércio

A segunda etapa é a Zona de Livre Comércio, nela são determinados bens para que

ocorra a eliminação das barreiras tarifarias e não tarifárias que incidem sobre ele, ou seja, a

circulação do produto ocorre com alíquota zero. A burocracia também se reduz nesse modelo,

facilitando assim o comércio. Um exemplo desse modelo de integração econômica é a

NAFTA (North America Free Trade Área), formado pelos México, Canadá e Estados Unidos.

• União Aduaneira

Na União Aduaneira além da livre circulação de mercadorias e da alíquota zero, é

adotada uma Tarifa Externa Comum (TEC), ou seja, o tratamento tarifário para países não

pertencentes ao bloco passa a ser comum entre os membros desse modelo de integração.

• Mercado Comum

O quarto modelo de integração é o Mercado Comum, onde circulam não só

mercadorias, mas também pessoas, serviços e capitais. Nessa etapa ocorre uma ampliação da

integração entre os países. Para isso é necessário a criação de instituições para a coordenação

de suas políticas macroeconômicas. O melhor exemplo desse modelo é o próprio

MERCOSUL.

23 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/

52

• União Econômica

Nesta fase é utilizada uma moeda única no bloco, juntamente com a livre circulação de

bens, pessoas e capitais, também existe uma TEC e instituições supranacionais. Também é

fundamental que as economias estejam intensamente envolvidas, mesmas taxas de juros, de

inflação e políticas monetárias. Para a convergência das taxas de câmbio deve ser criado um

banco central comum. Um exemplo de União Econômica é a própria União Européia.

• União Política

Está é a última e mais avançada de todas as etapas do processo de integração entre

países. É muito delicada já que envolve questões de política externa, de defesa e de

segurança24.

O MERCOSUL inicialmente era uma zona de livre comércio, onde a liberalização das

tarifas ocorria de forma gradual. Após isso passou a vigorar a Tarifa Externa Comum extra-

zona. Como já foi dito em 1991 os presidentes da Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai

assinaram o Tratado de Assunção para a criação de um Mercado Comum que oferecesse

condições competitivas frente a globalização.

Em 1994 na cidade de Ouro Preto, Minas Gerais, Brasil a integração foi reafirmada

dotando o MERCOSUL de personalidade jurídica internacional, possibilitando a firmação de

acordos com outros países e blocos em nome do MERCOSUL, o que já foi feito com diversos

países. Os objetivos primordiais do bloco firmados em Assunção para o alcance da União

Aduaneira até 1994 são:

• Eliminação das barreiras tarifárias e não tarifárias;

• Utilização da Tarifa Externa Comum;

• Livre comércio de serviços;

• Livre circulação de capitais;

• Livre Circulação de Mão de Obra

• Coordenação das Políticas Macroeconômicas25.

24 É importante lembrar que em qualquer um dos modelos adotados por determinado grupo de países os modelos anteriores, ou ainda aqueles que estão em um menor grau de profundidade de vínculos estão contidos no modelo atual. 25 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/

53

Somente através do Protocolo de Ouro Preto, que complementa o Tratado de

Assunção que o MERCOSUL oficializa a União Aduaneira e também passa a ter uma

estrutura institucional. Esta muito diferente dos demais blocos. No MERCOSUL as decisões

são tomadas por consenso, não existe órgão supranacional e nem votação.

A estrutura organizacional do Mercado Comum do Sul é composta por vários foros

negociadores, espalhados pelos países membros e os principais órgãos de funcionamento26:

• Conselho do Mercado Comum (CMC):

Instância Decisória Máxima. É o órgão composto pelos Ministérios das Relações

Exteriores e da Economia (Fazenda) dos países. È responsável pela tomada de decisão e

condução das políticas.

• Grupo Mercado Comum:

É o principal órgão executivo e negociador do bloco, representado também pelos

ministros das relações exteriores. Programa medidas para integração através de subgrupos de

trabalho e uma secretaria com sede em Montevidéu.

• Comissão Parlamentar Conjunta:

É um órgão composto por 16 parlamentares de cada país membro do MERCOSUL,

com a função de acelerar as votações legislativas que envolvem a entrada em vigor de normas

do bloco, também auxilia no processo de harmonização das leis.

• Comissão de Comércio:

É um órgão responsável pela administração dos instrumentos da política comercial

comum adotada entre os países (verificar a aplicação, propor ajustes examinar casos

comerciais específicos). Essa comissão possui dez comitês técnicos.

• Foco Consultivo Econômico e Social

Nele são reunidos representantes de empresas, sindicatos e da sociedade civil para o debate de

temas e propostas relacionados ao MERCOSUL. Representa setores econômicos e sociais.

26 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/

54

Além desses principais órgãos formando a estrutura organizacional o MERCOSUL

possui outros órgãos também importantes responsáveis por questões de funcionamento, como

os seguintes:

• Secretária Administrativa;

• Grupos Ad Hoc;

• Reuniões Especializadas;

• Reuniões Ministeriais;

• Comitês Técnicos;

• Subgrupos27.

4.3.1 - O Brasil e o MERCOSUL

O crescimento do comércio intra-bloco no MERCOSUL cresceu bastante, como

poderá ser visto nas tabelas de importação e exportação entre os países. Porém o mesmo tendo

alcançado importantes números o bloco ainda não constitui o Mercado Comum, pois não são

todos os bens produzidos pelos países que estão enquadrados na livre circulação.

O objetivo do MERCOSUL deveria ser um território aduaneiro comum entre os

países, sem barreiras tarifárias ao comércio e a fiscalização seria feita em parceria com as

autoridades dos países fronteiriços, não existindo mais fronteiras comerciais. Entretanto isso

não ocorreu. A integração política mesmo não sendo o objetivo também não aconteceu, como

ocorreu com a União Européia. Esta inicialmente uma integração econômica e refletiu uma

inevitável aproximação política, o que gerou criticas de alguns países membros e resultou na

saída de outros.

Apesar das dificuldades enfrentadas pelo bloco, o MERCOSUL possui um papel

importante no comércio internacional e um grande peso na balança comercial dos países

participantes. Desde sua criação o Brasil apresentou diversos déficits comerciais. No entanto

no ano de 2004 passou a apresentar superávits resultando em um saldo favorável.

De acordo com a tabela seguinte, o Brasil possui um histórico de oscilações no

comércio com o MERCOSUL. Isso se deve a dois motivos, a crise Asiática que afetou o

Brasil no final da década de 1990 e a crise instaurada na Argentina resultando na declaração

da moratória. Percebe-se também que em 2009 houve uma grande diminuição no saldo da

27 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/

55

balança comercial. A principal razão é a crise econômica e financeira que ocorreu em 2009 e

ainda afeta alguns países.

Pela tabela podemos concluir que o bloco representa uma grande parcela do comércio

dos países e se mantém ativo apesar das dificuldades em função de crises econômicas.

Ademais o papel do bloco cresce com o aquecimento das economias do Brasil e Argentina,

considerados países emergentes.

Tabela 1: Balança Comercial Brasileira com o MERCOSUL

Fonte: Comércio Exterior – Balança comercial brasileira: MERCOSUL – Ministério do Desenvolvimento Industria e Comércio. Disponível em: http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=5&menu=2081

4.3.2 - Argentina

A Argentina apesar das dificuldades políticas e econômicas enfrentadas no final da

década de 1990 e início dos anos 2000, vem se recuperando, como podemos notar pela tabela.

Em 2009 também apresentou uma redução do valor de seu saldo comercial com o Brasil, mas

já apresentou um crescimento no ano de 2010 em relação ao ano anterior.

Ainda, é possível visualizar com a tabela 2 que depois do ano 2004 o Brasil

intensificou o comércio com a Argentina revertendo um histórico de déficits comerciais e

   Exportações     Importações     Saldo Ano  US$  Var.%  Part.%  US$  Var.%  Part.%    1997  9.045.110.950  23,82  17,07  9.426.133.443  13,55  15,78  ‐381.022.493 1998  8.878.233.843  ‐1,84  17,36  9.416.203.081  ‐0,11  16,3  ‐537.969.238 1999  6.778.178.415  ‐23,65  14,12  6.719.244.536  ‐28,64  13,63  58.933.879 2000  7.739.599.181  14,18  14,04  7.796.208.525  16,03  13,96  ‐56.609.344 2001  6.374.455.028  ‐17,64  10,94  7.009.674.042  ‐10,09  12,61  ‐635.219.014 

2002  3.318.675.277  ‐47,94  5,49  5.611.720.224  ‐19,94  11,88 ‐

2.293.044.947 2003  5.684.309.729  71,28  7,77  5.685.228.972  1,31  11,76  ‐919.243 2004  8.934.901.994  57,19  9,24  6.390.492.978  12,41  10,17  2.544.409.016 2005  11.746.011.414  31,46  9,91  7.053.699.272  10,38  9,58  4.692.312.142 2006  13.985.828.343  19,07  10,15  8.967.386.709  27,13  9,82  5.018.441.634 2007  17.353.576.477  24,08  10,8  11.624.752.344  29,63  9,64  5.728.824.133 2008  21.737.308.031 25,26 10,98 14.934.111.721 28,47 8,63 6.803.196.310 2009  15.828.946.773 -27,18 10,35 13.107.418.656 -12,23 10,26 2.721.528.117 2010 17.982.913.303 49,78 11,01 13.466.674.305 28,41 9,06 4.516.238.998

56

passando a apresentar superáveis com o país. Outro fator importante é que após as crises

enfrentadas pela Argentina o país voltou a atingir os padrões comerciais de antigamente

Tabela 2: Balança Comercial Brasil e Argentina

Fonte: Comércio Exterior – Balança comercial brasileira: MERCOSUL – Ministério do Desenvolvimento Industria e Comércio. Disponível em: http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=5&menu=2081

4.3.3 - Paraguai

O Paraguai possui um comércio que sofreu um grande impacto com o ingresso no

MERCOSUL. Esse choque ocorreu, pois os principais destinos das exportações paraguaias

eram a Argentina e o Brasil. Durante os anos de 1992 e 1998 o crescimento do comércio foi

de apenas 22%. O Brasil vem apresentando um bom desempenho a respeito do comércio com

o Paraguai, onde a cada ano o volume exportado aumenta gradativamente como pode ser visto

na tabela 3.

Exportações Importações Saldo

Ano US$ Var.% Part.% US$ Var.% Part.%

2004 7.390.967.394 61,74 7,64 5.569.811.952 19,2 8,86 1.821.155.442

2005 9.930.152.936 34,36 8,38 6.241.110.029 12,05 8,48 3.689.042.907

2006 11.739.591.939 18,22 8,52 8.053.262.647 29,04 8,82 3.686.329.292

2007 14.416.945.588 22,81 8,97 10.404.245.932 29,19 8,63 4.012.699.656

2008 17.605.620.920 22,12 8,89 13.258.441.511 27,43 7,66 4.347.179.409

2009 12.784.966.502 -27,38 8,36 11.281.633.612 -14,91 8,83 1.503.332.890

2010 14.686.597.216 53,1 8,99 11.770.861.043 30,67 7,92 2.915.736.173

57

Tabela 3: Balança Comercial Brasil e Paraguai

Exportações

Importações Saldo

Ano US$ Var.% Part.% US$ Var.% Part.% 2004 873.352.694 23,22 0,9 297.825.436 -37,27 0,47 575.527.258 2005 962.720.724 10,23 0,81 318.935.985 7,09 0,43 643.784.739 2006 1.233.638.638 28,14 0,9 295.899.121 -7,22 0,32 937.739.517 2007 1.648.191.224 33,6 1,03 434.120.360 46,71 0,36 1.214.070.864 2008 2.487.561.397 50,93 1,26 657.517.295 51,46 0,38 1.830.044.102 2009 1.683.902.379 -32,31 1,1 585.440.640 -10,96 0,46 1.098.461.739 2010 2.072.822.590 58,45 1,27 475.261.865 6,52 0,32 1.597.560.725

Fonte: Comércio Exterior – Balança comercial brasileira: MERCOSUL – Ministério do Desenvolvimento Industria e Comércio. Disponível em: http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=5&menu=2081 4.3.4 - Uruguai

A Argentina é o principal parceiro comercial do Uruguai dentre os países do

MERCOSUL, representa cerca de 25% do comércio com o país, o segundo é a União

Européia e os países do NAFTA aproximadamente 10%. A relação comercial do Brasil com o

Uruguai é inferior em relação Brasil x Argentina e Brasil Paraguai. Como podemos notar na

seguinte tabela a balança comercial dos dois países sempre oscilou bastante ao longo dos

anos.

58

Tabela 4: Balança Comercial Brasil Uruguai

Fonte: Comércio Exterior – Balança comercial brasileira: MERCOSUL – Ministério do Desenvolvimento

Industria e Comércio. Disponível em: http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=5&menu=2081

4.4 - Mercado Alvo: Argentina

A escolha pela Argentina como mercado alvo para as rações produzidas pela Zion seu

deu por motivos pessoais dos sócios da empresa, mas outros fatores contribuíram como o

histórico saldo comercial entre Brasil e Argentina que superou o saldo com os outros países

como Uruguai e o Paraguai e fatores econômicos, administrativos, culturais e geográficos

(que serão abordados mais adiante pela análise da Estrtura CAGE).

4.4.1 - População Eqüina

De acordo com Censo Nacional Agropecuário realizado no ano de 2008, estima-se que

a quantidade de cavalos presentes no país seja 3,6 milhões de animais, sendo o segundo maior

rebanho da América do Sul e um dos maiores do mundo28. A Organização das Nações Unidas

para Agricultura e Alimentação (FAO) divulgou em 2002 que o número de cabeças de

28 Insituto Nacional de Estatística e Censos da República da Argentina. Disponível em: http://www.indec.gov.ar/censoAgro2008/cna2008.asp

Exportações

Importações Saldo

Ano US$ Var.% Part.% US$ Var.% Part.% 2004 670.581.906 65,25 0,69 522.855.590 -2,79 0,83 147.726.316 2005 853.137.754 27,22 0,72 493.653.258 -5,59 0,67 359.484.496 2006 1.012.597.766 18,69 0,73 618.224.941 25,23 0,68 394.372.825 2007 1.288.439.665 27,24 0,8 786.386.052 27,2 0,65 502.053.613 2008 1.644.125.714 27,61 0,83 1.018.152.915 29,47 0,59 625.972.799 2009 1.360.077.892 -17,28 0,89 1.240.344.404 21,82 0,97 119.733.488 2010 1.223.493.497 10,67 0,75 1.220.551.397 18,19 0,82 2.942.100

59

cavalos na Argentina era de 1,52 milhões, mas inda informou que os dados estatísticos não

são certeiros. O país ainda conta com aproximadamente 400 haras29.

O censo realizado não divulgou o grau de concentração desses animais, ou ainda a

quantidade presente nas zonas rurais e urbanas. O continente como um todo também

apresenta números favoráveis à comercialização de produtos agrícolas voltados para criação

eqüina. Somente o Brasil possui um rebanho de 5,8 milhões de cavalos, é o terceiro maior

rebanho do mundo, ficando atrás em quantidade da China e México30.

A Argentina, portanto é país tido como um grande criador de cavalos, com uma

população eqüina elevada se comparada a muitos países. Para a Zion, estar presente em outro

mercado potencial que possui uma grande quantidade desses animais, além do Brasil é uma

grande vantagem. Isso aumentará substancialmente seu portfólio de clientes e passará a ter

contatos com criadores e outras indústrias fora do Brasil.

4.4.2 Consumo Per capta

Segundo o Diretor Zilo, engenheiro agrônomo e zootécnico a quantidade de ração

que o cavalo deve consumir varia de acordo com o seu peso e utilização do animal. Os

maiores e mais fortes consomem até 3 quilos, os mais novos ou os mais velhos consomem

cerca de um quilo e meio, até dois quilos. Para ele o consumo médio dos eqüinos é de dois

quilos diários.

Levando em consideração a população de cavalos da Argentina que é 3,6 milhões e

que um animal como o cavalo consome cerca de 2 quilos de ração por dia, com a incumbência

do tratador de colocar somente essa quantidade no cocho para que haja a prevenção contra o

empanzinamento. Podemos chegar a um consumo per capta de 720 quilos por animal

(adotando 1 ano como 360 dias).

Porém de acordo com o Diretor Zillo no Brasil do total de cavalos no país estima-se

que somente 35% deles consomem rações, os demais são alimentados de outras formas como,

por exemplo, o capim e outras gramíneas. Logo, na Argentina, se considerarmos 35% do

rebanho como consumidores de rações prontas para cavalos, temos um total de 1,26 milhões

de quilos de rações. E um consumo anual de 1260 toneladas. 29 Disponível em: http://200.5.106.165/html/Areas/Introduccion%20a%20los%20Sistemas%20Prod/Documento/2009/Produccion%20Equina%20en%20la%20Argentina.pdf 30 Brasil tem o terceiro maior rebanho eqüino-Paraná-Online. Disponível em: http://www.parana-online.com.br/editoria/mundo/news/208548/?noticia=BRASIL+TEM+O+TERCEIRO+MAIOR+REBANHO+EQUINO

60

4.4.3 - Produtos Similares

As rações produzidas na Argentina são em sua grande maioria diferentes daquelas

produzidas pela Zion no Brasil. O principal insumo presente no processo de peletização é a

alfafa, que é pouco utilizado no Brasil. Uma das razões da escolha pela Argentina é a matéria

prima de suas rações, que além de nutritiva pode oferecer a Zion uma segunda opção na

produção de seus produtos.

Na Argentina também não há registros de produtos com a mesma formulação

química, ou seja, as rações produzidas no país sejam a base de alfafa ou de outros insumos

não garantem a saúde do animal, que independente da quantidade consumida ele não vai

desenvolver a cólica eqüina.

O fator aroma também não foi encontrado presente nas rações peletizadas

produzidas na Argentina. Pode ocorrer a existência de rações com substância que inibem o

forte cheiro do produto, mas não há indício de que as rações possuam uma fragrância como as

da Zion com aroma de frutas, como maça, pêra, laranja e uva.

Assim, não havendo produtos similares os únicos concorrentes aos produtos

exportados seriam outros tipos de rações como as a base de alfafa e outras matérias primas

sem a fórmula das rações da Zion.

4.4.4- Promoção e Publicidade

A promoção dos produtos agroindustriais ocorre de forma semelhante do Brasil. Os

principais industriais do ramo promovem seus produtos através de feiras agrícolas como as

que ocorrem nas grandes cidades e capitais como a Expo Rural e a Sial MERCOSUL. (em

São Paulo temos as feiras que ocorrem no Ahembi e em cidade com potenciais agrícolas

como Ribeirão Preto onde ocorre a Agrishow).

Outra forma de promoção das rações é divulgação e patrocínio em leilões de gados e

cavalos que ocorrem em diversas regiões do país. As grandes indústrias chegam a utilizar

veículos de comunicação como rádio e televisão, um exemplo são os canais voltados ao meio

rural e agropecuária que até transmitem leilões de animais ao vivo para todo o país.

Ainda no caso das grandes empresas do setor, muitas delas já estão a tanto tempo no

mercado, são tão consolidadas que acabam sendo premiadas com uma publicidade gratuita,

onde involuntariamente seus nomes são lembrados quando o assunto é produtos agrícolas. No

Brasil isso ocorre com grandes empresas como a Tortuga, Premix e a Guabi.

61

4.4.5- Possibilidades Mercadológicas

Sabendo dos dados a respeito dos cavalos e haras na Argentina, das principais

rações comercializadas no país e de suas formas de comercialização, a Zion possui uma

grande possibilidade de ingressar no mercado argentina com sucesso. Para isso deve-se levar

em conta que as rações produzidas pela Zion praticamente não existem no mercado em

questão, sendo assim há espaço no mercado para esse produto. Os clientes poderão encontrar

um produto exclusivo com dois diferenciais que não são encontrados nos concorrentes.

Além disso, com o contato com a Argentina a Zion poderá no futuro firmar uma

parceria com empresas de rações na Argentina que fabricam seus produtos a base da alfafa e

através dessa parceria conseguir a transferência de tecnologia e domínio da utilização desse

insumo na fabricação de rações peletizadas.

Ainda sobre a Argentina, um documento interno do Ministério do Desenvolvimento

Indústria e Comércio que circula pela equipe econômica foi divulgado pelo Jornal Valor

Econômico. O documento expressa uma grande preocupação sobre a desindustrialização do

Brasil especialmente de alguns setores da economia. Mas também divulga que a Argentina

deve receber US$ 5 bilhões em investimentos brasileiros31.

A expansão da economia gera recordes na corrente de comércio entre os dois países

e acelera os investimentos do Brasil na Argentina. O valor (US$ 5bi) é metade do estoque

aplicado desde 2002. Até o fim de setembro o fluxo comercial já superou o do ano de 2009.

Em 2010 espera-se que os números se aproximem de US$ 33 bilhões. O ministério ainda

aponta que 80% das industrias brasileiras estão com participação de mercado consolidada ou

estável na Argentina. O cenário é promisso para outras empresas como a Zion, o número de

empresas que realizavam comércio e passaram a realizar o investimento direto externo subiu

de 63 em 1998 para 28032.

Assim podemos confirmar a escolha da Argentina como mercado alvo para a

internacionalização da Zion, do ponto de vista comercial não restam dúvidas de que o país é

um dos maiores parceiros comercias do Brasil, apresentando vantagens é um histórico que

mostra um comércio consolidado e próspero. Restam agora à análise de outras variáveis

também importantes na escolha como a cultura, a geografia e a política.

31 Argentina deve receber US$ 5 bi de investimentos brasileiros / Valor Online. Disponível em: http://www.valoronline.com.br/impresso/brasil/97/336433/argentina-deve-receber-us-5-bi-de-investimentos-brasileiros 32 Idem.

62

4.5-Estrutura CAGE

De acordo com Gehemawat (2008), são nas fronteiras que surgem as maiores

diferenças entre os países. Porém existem graus de diferença em termos de distância a uma

séria de dimensões culturais, administrativo-políticas, geográficas e econômicas, o que ele

chama de Estrutura CAGE. “A estrutura CAGE não apenas ajuda a identificar as diferenças centrais em cenários

específicos, mas também possibilita entender as diferenças nas diferenças,

proporcionado uma base para se distinguir países relativamente próximos, segundo as

dimensões fundamentais dos que são relativamente distantes” (GHEMAWAT, 2008,

45).

A seguir analisaremos a Distância Cultural, Distância Administrativa, Distância

Geográfica e Distância Econômica enfrentadas no processo de internacionalização da Zion em

relação ao mercado alvo: Argentina. É importante lembrar que as empresas que não

consideram a distância na análise de países dificilmente conseguem se firmar em um mercado

potencial.

Em alguns casos é possível que os quatro componentes se misturem, por exemplo,

dificilmente países membros de uma zona de livre comércio se aproximem somente pelas

semelhanças administrativas, só o farão se também forem próximos do ponto de vista cultural,

econômico e geográficos.

Segundo Ghemawat (2008) as diferenças culturais tendem a diminuir as ralações

comerciais entre países. Talvez a principal sejam os efeitos do idioma, mas ainda existem

outros aspectos como: etnias diferentes, religiões, isolamento e falta de confiança.

Para a internacionalização da Zion não deve haver preocupações sobre a distância

cultural entre os países. A língua do Brasil e Argentina não são as mesmas (português e

espanhol), porém ambas descendem do latim e possuem algumas similaridades. As diferenças

religiosas são mínimas, já que ambos são estados laicos com uma predominância do

cristianismo. Assim como o Brasil a Argentina é formada por diversas etnias devido ao fluxo

de imigrações que o país recebeu.

Os valores e normas são iguais, mas parecidos, pois ambos os estados são repúblicas

presidencialistas e quanto à confiança, esta é recíproca, uma vez que a prova disso é o grande

volume de mercadorias comercializadas entre os dois, resultando em elevados saldos

comerciais. A Argentina não é um país isolado no cenário internacional, é presente em

63

diversos organismos e foros de discussões multilaterais, também faz parte dos G-20 e grupo

dos 20, sendo considerado um dos países emergentes.

Os fatores administrativos incluem políticas, leis e as instituições do país. As

Relações Internacionais também é um elemento importante entre os países, assim como os

tratados internacionais e o laços coloniais (GHEMAWAT, 2008, 52).

Os laços coloniais não são similares, havendo uma distância entre eles, mas ao longo

dos anos mesmo após algumas desavenças diplomáticas, pode-se dizer que o Brasil e a

Argentina possuem uma ótima relação bilateral. A moeda comum também é uma diferença

não só entre Brasil e Argentina, mas em todo o MERCOSUL, porém ambos fazem parte do

bloco e da Unasul. Logo podemos notar que também não há hostilidade política entre ambos.

Ainda sobre a distância administrativa, ambos os países são economias abertas e

realizam investimentos no mercado externo, são atuantes em órgãos internacionais (como já

foi dito anteriormente) e possuem instituições fortes, o que evita a corrupção. A

redemocratização ocorreu no mesmo período nos dois territórios (década de 1980), o que nos

leva a concluir que os dois países ainda possuem problemas e necessitam de mudanças.

Sobre a distância geográfica Ghemawat (2008) afirma que os atributos geográficos

têm poder para afetar as interações econômicas interfronteiras e que ocorrem na maioria dos

casos a partir de fenômenos naturais, não obstante algumas são decorrências de intervenções

humanas. Mantidas as demais variáveis, quanto mais longe o país, mais difícil o comércio

com ele.

No caso do Brasil e da Argentina talvez seja esta a menor das distâncias, uma vez

que fronteiras em comum possuem as diferenças de fusos horários são mínimas se comparado

com a Ásia por exemplo. Os climas também são parecidos, apesar do Brasil apresentar

maiores variações climáticas devido a sua extensão territorial. Quanto às doenças, os dois

países possuem um elevado controle e já erradicaram muitas delas.

A Argentina também possui acesso ao mar, pelo Mar da Prata e pelo Oceano

Atlântico, só que em menor proporção que o Brasil. Um ponto que aumenta a distância

geográfica é o fato da Argentina não possuir uma navegabilidade interna, o único grande rio

presente internamente no território é o Rio da Paraná. Possui uma boa extensão geográfica de

fácil acesso, sendo o segundo maior país do continente.

A distância econômica já foi discutida anteriormente em parte, quando analisamos

os as relações comerciais do Brasil com os demais três membros do MERCOSUL, porém

alguns elementos não foram citados.

64

A distância econômica aborda as diferenças que afetam a atividade econômica entre

países, no caso Brasil e Argentina. Os países ricos costumam realizar comércio além das

fronteiras com outros países ricos do que com países pobres. Logo se deve notar que as

relações entre pobres e pobres e ricos e ricos são relacionadas. Mesmo não tendo um efeito

inibidor sobre a economia internacional a distância econômica pode essa atividade em casos

específicos (GHEMAWAT, 2008, 56-57).

Ainda segundo o autor supracitado, outros fatores de produção devem ser

considerados, como terra, capital, recursos naturais, infraestrutura e informação. Argentina,

assim como o Brasil, do ponto de vista de países desenvolvidos e em desenvolvimento está de

acordo com a segunda classificação, ou ainda tida como países “pobres”, mesmo sendo

considerados emergentes.

Logo, a escolha está de acordo abordagem do autor, onde pobres tendem a

comercializar com pobres (e ricos com ricos), o que diminui a distância econômica, em

termos de recursos naturais o país possui em abundância. A respeito dos recursos financeiros

a Argentina vem se recuperando economicamente, apresentando as taxas de crescimento de

antigamente, mais não dispõe de plenos recursos como o Brasil.

4.6-Estruturação do Departamento

4.6.1. Funções do Departamento de Exportação

O departamento de exportação, ou ainda departamento de comércio exterior possui

três tipos de funções: estabelecer contatos com a estrutura pública e privada de apoio a

exportação, como bancos seguradoras, organizações de classe do segmento ou setor, empresas

especialidades em controle de qualidade, Ministério das Relações Exteriores (MRE),

Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio (MDIC), consultores, alfândegas;

manter contatos com o mercado, identificando novas oportunidades, pesquisas, missões

empresariais, feiras, gestão dos clientes e das redes de distribuição; e por fim esse

departamento também possui a função de estabelecer contatos na própria empresa como

pedidos, programação da assistência e monitoramento da produção (MINERVINI, 2008, p.

250).

O porte da empresa influencia muito na estrutura destinada à importação. Pode-se

encontrar desde um diretor de exportação na grande empresa até o assistente de exportação

que responde diretamente ao empresário, o que ocorre nas pequenas e médias empresas. A

65

estrutura do departamento de exportação depende de dimensões e objetivos empresarias, os

mercados que a empresa atua, características do produto, forma de ingresso nos mercados,

diferenças culturais, recursos humanos e financeiros e tipos de clientes (indústria,

distribuição, franchising) (MINERVINI, 2008).

No caso da Zion não haveria um departamento com estrutura física e com vários

cargos, visto que a empresa não possui departamentos em seu organograma e sim diretor e

auxiliares, cada um com suas respectivas responsabilidades, o que deve ocorrer é a

contratação de um gerente de comércio exterior responsável por esse departamento. O

escritório da empresa não possui muitas salas, logo o gerente e o departamento seriam

alocados para uma sala onde trabalha funciona a administração.

4.6.2 - O Gerente de Comércio Exterior

O principal elemento no departamento de comércio exterior, ou ainda na estrutura da

empresa dedicada a essa área é o gerente de exportação que possui como principais funções:

definir os planos de ação em resposta das diretrizes recebidas pelo diretor comercial, diretor

geral, ou qualquer um que ocupe um cargo mais alto em nível de hierarquia e o gerente deva

responder; criar e identificar oportunidades de negócio; e elaborar e administrar orçamento da

exportação (MENERVINI, 2008).

O gerente de exportação também é responsável por aperfeiçoar a cadeia produtiva,

checando prazos de entrega e estoques; coordenar os planos de ação das áreas do

departamento; realizar e coordenar os estudos de mercado e manter contato com todos

envolvidos no processo de exportação. As principais características dessa pessoa devem ser a

liderança, a diplomacia, cultura universal, visão estratégica, flexibilidade e capacidade de

negociação, criatividade, domínio de idiomas, conhecimento do produto e do mercado,

conhecimento de finanças e de logística, conhecimento dos procedimentos administrativos; e

um bom conhecimento dos contratos internacionais (MENERVINI, 2008, p. 256-257).

O gerente de comércio exterior será responsável por três bases de gestão:

infraestrutura, empresa e mercado As funções do cargo serão:

• Infra Estrutura de Exportação: despachantes, consultores, alfândegas,

contato com órgãos de promoção, bancos e escritórios de informação.

• Empresa: inspeção, documentação, despacho das rações, produção,

confirmação de pedido, controle da qualidade e elaboração da oferta.

66

• Mercado: promoção, investigar, negociar, gestão do mercado e

identificação de oportunidades.

4.6.3 - Alterações no Organograma da Zion

A Zion possui uma estrutura simples com poucos funcionários no escritório. Sendo

o Diretor Roberto Zilo e mais três auxiliares que estruturam a empresa nas rotinas diárias,

todos inclusive o Gerente de Comércio Exterior são subordinados ao Diretor. De acordo com

o organograma a seguir:

Figura 3: Organograma da Estrtura Administrativa

O novo funcionário da empresa responsável pelo Departamento de Comércio

Exterior seria alocado entre o Diretor e os auxiliares. Isso ocorrerá devido às dimensões dessa

área que funciona de maneira diferenciada do restante da empresa, implantando novas rotinas

e delegando funções ao auxiliares, além de regras e padrões de produção.

Diretor Roberto Zilo

Auxiliar Expedição

Auxiliar Produção

Auxiliar Administrativo

67

Figura 4: Novo Organograma da Estrutura Administrativa

Gerente de Comério Exterior

Auxiliar Expedição

Auxiliar Produção

Auxiliar Administrativo

Diretor Roberto Zilo

68

Conclusão Analisando o histórico da empresa e o produto desenvolvido por ela, percebe-se o

grande potencial da Zion na comercialização das rações, um produto inovador com dois

diferenciais perante os seus concorrentes, o aroma e formulação. A empresa ainda possui a

vantagem de possuir alguns fornecedores próprios e sócios com um bom network (rede de

contatos) no setor do agronegócio. Tudo isso favoreceu não só na abertura da empresa, mas

também resultou em ótimo desempenho do produto no mercado nacional nesses poucos meses

de atividade da firma.

Para entender melhor o cenário onde a Zion está inserida foi fundamental a

compreensão de alguns termos relacionados ao agronegócio e assim tornou-se possível

classificar a empresa como uma agroindústria. Algumas dessas definições mostraram as

mudanças sofridas pelo setor, hoje mais moderno, competitivo e com mais uso de tecnologia.

Além disso, também foi possível entender o crescimento sofrido pelo segmento de rações nos

últimos anos. O que nos dois casos impulsiona o comércio exterior brasileiro de rações para a

alimentação animal.

A globalização também impulsiona as empresas a partir para o mercado internacional,

por terem perdido espaço domesticamente ou pela falta de espaço no mercado interno.

A partir de então muito foi dito sobre a internacionalização da empresa em questão,

porém para se iniciar o processo de entrada nos mercados potenciais deve ser montada uma

estratégia de marketing. Para isso foram definidos o marketing estratégico e o marketing

operacional, bem como os passos para se traçar uma estratégia de marketing.

Como foi possível notar existem várias estratégias de marketing a serem adotadas

pelas firmas agroindustriais como: especialização, integração vertical, diversificação,

inovação, fusões e aquisições e estratégias de corte. Dessa forma concluiu-se que a melhor

escolha seria uma mistura de duas estratégias: diversificação e inovação, onde a Zion

diversificará somente os mercados onde atua, passando a comercializar em mais um país além

do Brasil e inovará nesse mercado com suas rações.

Definidas as estratégias de marketing e as melhores opções restou a escolha do

mercado alvo para a o processo de internacionalização da empresa. No caso da Zion, a melhor

opção para a Zion é o MERCOSUL, pois é uma área de livre comércio da qual o Brasil faz

parte e é próximo ao país. Dentre os países do MERCOSUL, mesmo todos apresentando um

desempenho comercial bastante satisfatório, a Argentina se sobressaiu, não só

comercialmente, mas também de acordo com outras variáveis.

69

O MERCOSUL apresenta vantagens por ser um bloco de integração econômica,

assim, a Zion irá usufruir dos benefícios da Zona de Live Comércio entre Brasil e Argentina.

Neste projeto foram apontados os caminhos e estratégias para se chegar ao mercado

internacional. Para essa decisão deve ser tomada uma série de precauções garantindo um

menor risco para a Zion. Além disso, a decisão de internacionalizar-se deve ser bem

estruturada e disciplinada.

Por fim pode-se concluir que a internacionalização será viável, uma vez que foi

escolhido um país seguro, uma estratégia concreta e todas as variáveis foram abordadas. O

setor no Brasil encontra-se em constante expansão, bem como o segmento de rações que

apesar de saturado apresenta números excelentes quando comparado com outros países. Como

dito antes, dadas as perspectivas do setor e tudo mais mantido constante, ou seja, a situação

econômica do país e as condições políticas não só do Brasil, mas também da Argentina,

mesmo que no longo prazo a internacionalização da Zion ocorrerá de com grande êxito.

Finalizando o Curso de Relações Internacionais, o autor deste trabalho assumirá as

funções de responsável pelas atividades de internacionalização da empresa, iniciando um

exaustivo estudo de campo (Análise Microeconômica) em cada um dos países mencionados,

como mercados alvos, começando pelo mercado laboratório, que será a Argentina.

70

Bibliografia

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