FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO – FAAP

Central de Cursos – CECUR

Banco Panamericano S/A

TRABALHO FINAL

TURMA 1 – GESTÃO DE NEGÓCIOS BANCÁRIOS

BALANCED SCORECARD COMO METODOLOGIA DE GESTÃO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO BANCO PANAMERICANO

Edvaldo Noventa

Joaquim Augusto Henriques

Márcia Maria da Silva

Marcio Nascimento

Maria Cristina Faria Barbosa

Simone Fernandez Polomo

Coordenador do Curso: Prof.: MARIO PASCARELLI FILHO

SÃO PAULO, JUNHO 2003

FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO – FAAP

Central de Cursos – CECUR

Banco Panamericano S/A

A monografia: BALANCED SCORECARD COMO METODOLOGIA DE GESTÃO

DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO BANCO PANAMERICANO

Elaborada por: Edvaldo Noventa

Joaquim Augusto Henriques

Márcia Maria da Silva

Marcio Nascimento

Maria Cristina Faria Barbosa

Simone Fernandez Polomo

E aprovada por todos os membros da Banca Examinadora, foi aceita pela Central de Cursos e

homologada como requisito à obtenção do título de pós-graduado no curso de Master

Business Administration em Gestão de Negócios Bancários:

Data ____/____/____

Nota Final:

Banca Examinadora:

Prof(a). (nome e assinatura) _________________________________________________

_________________________________________________

Prof(a). (nome e assinatura) _________________________________________________

_________________________________________________

Prof(a). (nome e assinatura) _________________________________________________

_________________________________________________

AGRADECIMENTOS

À Direção do Banco Panamericano, que propiciou oportunidade ímpar de

aperfeiçoamento profissional, possibilitando através deste MBA “In Company”, conciliar

trabalho e aprendizado de forma harmônica e eficiente.

Ao Coordenador Mario Pascarelli Filho, nosso companheiro e incentivador para

vencermos mais esta etapa de nossas carreiras profissionais.

À Professora Ana Lúcia Rodrigues da Silva que demonstrou paciência e dedicação

profissional, incentivando-nos e orientando-nos na condução deste trabalho.

Aos professores e orientadores do Curso MBA – Gestão de Negócios Bancários da

Fundação Armando Alvares Penteado, pelo empenho em trazer novos conhecimentos e

experiência prática das disciplinas ministradas.

Aos meus colegas de trabalho e Superiores, os quais sempre tinham palavras de

otimismo e incentivo para prosseguirmos nesta empreitada.

Ao Sr. Aldo Novaes Labaki e à Sra. Cristiana Pinciroli colaboradores da instituição

Unibanco e, ao Sr. Ronaldo Henrique A. de Jesus e Sra. Luciana Polachini colaboradores da

empresa Serasa, pela oportunidade e pelas informações concedidas nas entrevistas que

possibilitaram obter conhecimento prático da aplicação da metodologia.

Aos diretores da empresa Image Technology que gentilmente cederam material para

desenvolvimento deste trabalho.

Aos Srs. Adalberto Savioli, Marcos Augusto Monteiro e Luiz José Palhares de Souza

Freitas, executivos do Banco Panamericano, em disponibilizar informações extremamente

úteis para a elaboração da proposta que faz parte deste trabalho.

Aos nossos familiares, que foram privados de nossa presença em alguns dias por

semana, mas que sempre estavam de braços abertos para nos darem apoio.

À Deus, que nos capacitou a enfrentar esta jornada, munindo-nos de força, saúde e

coragem para continuar, mesmo diante das adversidades que cruzaram nossos caminhos, e nos

deu a alegria de chegarmos até o fim.

A todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho.

RESUMO

Trata-se de um trabalho de conclusão de curso, que procura, em sua forma e

conteúdo, apresentar o conceito da metodologia, as etapas de implementação, os desafios e os

benefícios, para avaliar a implementação da metodologia do Balanced Scorecard no Banco

Panamericano na gestão do seu planejamento estratégico.

O Balanced Scorecard orienta seus executivos a verificar o desempenho atual e

focalizar o desempenho futuro, a fim de assegurar que a organização fique alinhada e

focalizada na execução da estratégia de longo prazo, para vencer o desafio de transformar a

estratégia em ação.

A elaboração deste trabalho baseou-se em diversas obras reconhecidas sobre o

assunto, estudos de casos através de entrevistas realizadas em instituições idôneas e

entrevistas com colaboradores do Banco Panamericano.

Palavras-chave:

Balanced Scorecard, Planejamento Estratégico, Gestão, Indicadores de Desempenho

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..........................................................................................................................7 CAPÍTULO 1 - A importância do planejamento estratégico nas organizações .......................11

1.1. Conceituação de planejamento estratégico ...................................................12 1.2. O processo de planejar..................................................................................14 1.3. O propósito do planejamento estratégico......................................................14 1.4. Princípios do planejamento...........................................................................15 1.5. A informação e o planejamento estratégico..................................................16 1.6. As principais características do planejamento estratégico............................18

CAPÍTULO 2 - A metodologia do Balanced Scorecard ..........................................................20

2.1. Balanced Scorecard como sistema gerencial ................................................23 2.1.1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.........................................25 2.1.2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos.....................26 2.1.3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.............27 2.1.4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico..............................27

2.2. As medidas de desempenho representam a estratégia ..................................28 2.3. Perspectiva financeira ...................................................................................28 2.4. Perspectiva do cliente ...................................................................................29 2.5. Perspectiva dos processos internos da empresa............................................31 2.6. Perspectiva de aprendizado e crescimento....................................................34 2.7. Etapas do processo de construção do Balanced Scorecard...........................35

CAPÍTULO 3 - Os desafios da implementação do Balanced Scorecard .................................40

3.1. Identificar o estilo de administração estratégica exercido na organização...........................................................................................................41 3.2. Apresentar o Balanced Scorecard à corporação ...........................................43 3.3. Operacionalizar o Balanced Scorecard na corporação .................................44

3.3.1. Relação de causa e efeito ...................................................................45 3.4. Alinhamento da organização ........................................................................46

3.4.1. Desdobramento do Balanced Scorecard em departamentos .............47 3.4.2. O desafio de obter e manter o inter-relacionamento departamental ..47

3.5. Processo de comunicação do Balanced Scorecard ......................................49 3.5.1. A importância de criar ferramentas de comunicação.........................49

3.6. A estratégia como processo contínuo ...........................................................50 CAPÍTULO 4 - Estudos de casos .............................................................................................51

4.1. Unibanco.......................................................................................................51 4.1.1. Perfil da empresa................................................................................51 4.1.2. Método de pesquisa............................................................................53 4.1.3. O Balanced Scorecard no Unibanco ..................................................53

4.2. Serasa ............................................................................................................66 4.2.1. Perfil da empresa................................................................................66 4.2.2. Método de pesquisa............................................................................67 4.2.3. A influência da metodologia do Balanced Scorecard na Serasa ........67

CAPÍTULO 5 - Proposta de implementação do Balanced Scorecard no Panamericano .........77

5.1. Grupo Silvio Santos ......................................................................................77

5.1.1. Divisão de comunicações...................................................................78 5.1.2. Divisão de comércio e serviço ...........................................................78 5.1.3. Divisão financeira ..............................................................................79

5.2. Sugestão de Balanced Scorecard para o Banco Panamericano.....................80 5.2.1. Fatores essenciais para a implantação do Balanced Scorecard e seus benefícios .....................................................................................................84 5.2.2. Prazo e custo de implementação da proposta.....................................85

CAPÍTULO 6 - O futuro do Balanced Scorecard.....................................................................87

6.1. Modelo dinâmico ..........................................................................................88 6.2. Simulação empresarial..................................................................................89 6.3. A integração do Balanced Scorecard ............................................................91

CONCLUSÃO..........................................................................................................................92 ANEXOS

ANEXO I - Questionário elaborado para entrevista Unibanco ..........................95 ANEXO II - Questionário para os executivos do Banco Panamericano .............96 ANEXO III - Estrutura organizacional - empresas Grupo Silvio Santos ............98

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................99

7

INTRODUÇÃO

Apesar do grande avanço nas últimas décadas, na adoção de conceitos e práticas

gerenciais voltadas para a melhoria do desempenho das instituições, as empresas ainda

devotam pouca ou nenhuma atenção ao alinhamento dessas práticas com os seus objetivos

estratégicos, às demandas de mercado e ao desempenho em relação aos concorrentes.

Ainda que a competitividade de uma empresa seja dependente de vários fatores, a

eficácia e a eficiência com que os processos de negócio são conduzidos, são vitais para a

competitividade e sobrevivência das empresas no atendimento dos objetivos do negócio,

sendo geralmente quantificada ou qualificada por meio de critérios de desempenho como

qualidade, custo, tempo e flexibilidade dos recursos financeiros para se adequar às variações

de demanda ou uma combinação dessas dimensões.

Atualmente, as empresas buscam as melhores práticas administrativas a fim de

manterem sua competitividade, sendo que uma das necessidades para atingir este objetivo é a

melhoria da gestão de suas ações traduzidas em um planejamento estratégico. Encontrou-se

no Balanced Scorecard uma metodologia capaz de atender a esta necessidade, principalmente

por incluir indicadores não financeiros além dos tradicionais indicadores financeiros. Trata-se

de um diferencial importante quanto às demais formas de acompanhamento estratégico, pois

persegue um crescimento continuado e sustentável da organização em todos escalões, fazendo

com que obter sucesso no alcance das metas seja uma constante.

Por esta razão, o tema escolhido tem a finalidade de propiciar a divulgação de uma

nova metodologia de gestão, amplamente discutida e abordada por diversas publicações

especializadas, sendo um tema da atualidade.

8

Sob este aspecto, este trabalho visa contribuir com a gestão do planejamento

estratégico pelo Banco Panamericano, a fim de que seus processos gerenciais, construídos a

partir do Balanced Scorecard, assegurem que a organização fique alinhada e focalizada na

execução da estratégia de longo prazo, vencendo assim o desafio de transformar a estratégia

em ação.

Para o seu desenvolvimento foram utilizadas diversas obras a fim de fundamentar as

afirmações e conceitos que constam deste trabalho, principalmente de Norton e Kaplan,

idealizadores deste método. Como complemento, ressalta-se a importância dos estudos de

casos expostos, por intermédio de entrevistas realizadas com instituições idôneas que já

implementaram esta metodologia, com relativo sucesso, descrevendo os caminhos percorridos

e os obstáculos transpostos.

A elaboração deste trabalho tem o intuito de otimizar a forma de acompanhamento

estratégico, melhorando as práticas de gestão e principalmente propiciando um círculo

virtuoso entre os diversos escalões da organização do Banco Panamericano.

Por tratar-se de um trabalho de pesquisa, deve ser avaliada sua aderência quanto à

sua aplicação na íntegra, conforme o estilo de administração em prática na instituição.

Como não se trata de um obra de referência, não há aqui a intenção de esgotar-se o

assunto. A proposta de implementação aqui apresentada não define todas as necessidades para

aplicar-se este método, inclusive porque para isto haverá a necessidade de um trabalho à

parte, mais detalhado e baseado no planejamento estratégico do Banco Panamericano.

Pretende-se demonstrar de forma clara, organizada e objetiva, as etapas para sua

implementação, para tanto está contido no Capítulo Um, descrição sobre a conceituação

básica de um planejamento estratégico e a que destina-se, a fim de equalizar o conhecimento

sobre como planeja-se a estratégia que possibilita as empresas alcançarem suas metas.

Como os métodos existentes para avaliação de desempenho não garantiam a

implementação do planejamento estratégico em sua plenitude, foi desenvolvido no início dos

anos 90, na Universidade de Harvard por Kaplan e Norton, a metodologia do Balanced

Scorecard que tem por finalidade auxiliar os executivos a medir o desempenho de sua

9

empresa, verificando através de acompanhamento e monitoramento constantes, se a estratégia

será alcançada. Esta metodologia baseia-se na avaliação de indicadores financeiros e não

financeiros, divididos em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e

do aprendizado e crescimento. No Capítulo Dois, é feita uma abordagem sobre a que esta

metodologia se destina, e como pode auxiliar as empresas a atingirem suas metas.

A implementação de um Balanced Scorecard, terá impactos diferentes dependendo

do estilo de organização exercida, sendo necessário, em alguns casos, um grande esforço da

empresa em promover a conscientização dos colaboradores alocados nos níveis Estratégico,

Tático e Operacional sobre o funcionamento desta metodologia. Por ser um Fator de Sucesso

preponderante, o Capítulo Três é dedicado especificamente para descrever os desafios a serem

suplantados e o quanto esta implementação provoca mudanças culturais em todos os escalões

da organização.

Encontram-se descritos no Capítulo Quatro, dois Estudos de Casos, para

exemplificar a viabilidade de aderência da metodologia em segmentos financeiros e de

prestação de serviços. Julgou-se procedente a necessidade de identificar casos de sucesso e,

junto à estas instituições foi efetuado um benchmarking das melhores práticas adotadas e com

isso identificando os possíveis problemas vivenciados. O trabalho foi realizado com duas

conceituadas instituições, Banco Unibanco e Serasa, as quais já implementaram esta

metodologia com relativo sucesso.

No Capítulo Cinco é descrita uma proposta, sugerida pelo Grupo de Trabalho, para a

utilização da metodologia pelo Banco Panamericano visando significativa melhoria em sua

atividade. Os estudos de casos forneceram subsídios para a elaboração da proposta,

demonstrando a partir do benchmarking realizado, que na prática, a implementação de um

Balanced Scorecard é precedido por um grande trabalho de aculturamento, conscientização e

divulgação desta metodologia, visto que a mesma destina-se a criar um senso comum do

planejamento estratégico, e que cada colaborador tem um papel fundamental para atingir as

metas estabelecidas.

No Capítulo Seis é feita uma breve abordagem sobre o futuro da metodologia

Balanced Scorecard e, se ela por si só têm sustentação para dar subsídios aos processos de

decisão, uma vez que só lhe são permitidos verificar fatos já ocorridos. Esta preocupação, já

10

demonstrada pelos idealizadores da metodologia, proporcionou a possibilidade de que sejam

efetuadas simulações a fim de aproximar-se do futuro ideal.

Com o advento da globalização, as organizações necessitam constantemente buscar

diferencial competitivo, a fim de agregar valor à instituição, melhorando suas práticas e

atingindo suas metas. Visualiza-se claramente que não há espaço para amadorismo na forma

de administrar contemporâneo, visto que a dinâmica de mercado exclui rapidamente as

instituições que não buscam atingir seus objetivos de forma organizada, planejada e

sustentável, muito menos àquelas que não tenham em seus funcionários, colaboradores na

implementação das estratégias necessárias ao cumprimento das metas estabelecidas.

11

CAPÍTULO 1

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

Para abordar o tema planejamento estratégico é necessário considerar que estamos

inseridos em um ambiente onde a realidade mundial, por força da grande turbulência

ambiental da atualidade – velocidade dos avanços tecnológicos, instantaneidade das

informações, globalização – vem sofrendo intensas e freqüentes mutações nos campos

político, econômico, social, militar e científico–tecnológico, com reflexos diretos em todas as

organizações da sociedade, sejam elas governamentais, empresariais ou sem fins lucrativos.

O planejamento estratégico é definido pelos executivos de alto nível da empresa, que

declaram à todos os níveis da organização a missão e os valores essenciais referentes a razão

de ser da empresa, quais suas crenças, os fatores ambientais internos e externos e onde ela

quer chegar com uma imagem nítida dos seus objetivos gerais.

Todos os ambientes são muito turbulentos e mutantes, onde a competitividade está

cada vez mais acirrada, o que força a busca de um diferencial competitivo que só pode ser

alcançado se a empresa estiver bem estruturada. Desta forma, as empresas praticamente são

obrigadas a realizar um planejamento estratégico.

Sendo assim, é de fundamental importância que os administradores entendam a

necessidade e a importância de se ter um planejamento estratégico bem definido e estruturado,

que envolva a empresa como um todo, pois só assim eles poderão delinear o futuro esperado

para a empresa e buscar maneiras de alcançar ou aproximar-se ao máximo possível desse

futuro desejado.

12

A elaboração de um plano estratégico pressupõe a adoção de modernas filosofias,

como a da gestão estratégica, a qual busca otimizar as relações de uma organização qualquer

– comercial, governamental ou social – com o ambiente que lhe é próximo e com o macro-

ambiente em que ambos se inserem. A aplicação prática desta filosofia pressupõe, dentre

outros passos, o estabelecimento de uma visão de futuro, a que se procura chegar por meio da

análise prospectiva que conduz à construção de cenários prospectivos.

Para a execução de uma estratégia, a empresa deve quantificar os seus ativos

tangíveis, que são equipamentos, estoques, fábricas, terrenos e com seus ativos intangíveis,

como o relacionamento com clientes, habilidades e conhecimentos dos empregados (capital

intelectual), tecnologia da informação e uma cultura organizacional que refletem uma

vantagem competitiva. (Kaplan e Norton, 2002, p. 75)

Quando a empresa está amparada por um bom planejamento estratégico, estará

também preparada para adequar-se, a qualquer momento, se por ventura alguma das maneiras

escolhidas não der certo. Isto é muito importante e pode ser um diferencial competitivo.

1.1. Conceituação de Planejamento Estratégico

Muitas empresas buscam a eficácia através de um planejamento bem estruturado,

porém, muitas esbarram na dificuldade de se estabelecer a sua real amplitude e abrangência, o

que causa um grande erro no resultado esperado.

Segundo Steiner, para demonstrar estas dificuldades, pode-se analisar as cinco

dimensões do planejamento: (Oliveira, 1998, p. 32)

• A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode

ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, recursos humanos, entre outros.

• A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, como:

propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e

procedimentos, entre outros.

• Uma terceira dimensão é a do tempo do planejamento, que para mercados estáveis

ou negócios estabilizados, as estratégias devem ser complexas, fundamentadas em

projeções minuciosas do futuro para longo prazo, mas quando o mercado é

instável, imprescindível e de rápida mutação, ou o negócio é complexo, ou

13

oportunidades efêmeras, as estratégias devem ser simples e de curto a médio

prazo.

• A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é

elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de

grupos funcionais, de divisões, de departamento, de produtos, entre outros.

• Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem

ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,

estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou

caro.

Para Steiner, as cinco dimensões permitem visualizar a amplitude do assunto

planejamento. Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo,

desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo,

com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Desta forma, segundo Peter Drucker, considerando as dimensões e para que o

administrador consiga desenvolver o planejamento estratégico de forma eficaz e eficiente, é

importante que ele saiba que: (pucrs.br/plano/boletins/boletim2-4.htm)

• Planejar não é quantificar: algumas questões mais importantes do planejamento

estratégico só podem ser colocadas em termos de maior ou menor, mais cedo ou mais

tarde, esses termos, embora sejam quantitativos, não podem ser facilmente

manipulados. O planejamento não é a aplicação de métodos científicos às decisões

empresariais; é a aplicação de raciocínio, análise, imaginação e julgamento. É muito

mais responsabilidade que uma técnica.

• Planejar não é prevenir: como se sabe, o futuro é imprevisível. O planejamento

estratégico é necessário exatamente porque não se pode prever. A previsão busca o

rumo mais provável dos acontecimentos, ou na melhor das hipóteses uma gama de

probabilidades. Os administradores que buscam orientar suas organizações para o

futuro não podem basear-se em previsões.

• Planejar não é dirigir o futuro: o planejamento estratégico não trata de decisões

futuras, trata do que há no futuro nas decisões do presente, ou seja, as decisões

existem somente no presente. É o que as empresas têm que fazer hoje para estarem

preparadas para a incerteza do amanhã. A questão não é o que vai acontecer no

futuro, é com que futuro ela tem que envolver seus pensamentos e suas ações atuais,

14

quais intervalos de tempo têm que considerar e como usar essa informação para

tomar uma decisão racional agora.

• Planejar não é eliminar risco: o planejamento estratégico não é uma tentativa de

eliminar o risco, e tampouco uma tentativa de minimizar o risco. Se o administrador

considerar o planejamento como tentativa para eliminar o risco, esta tentativa só

poderá levar a riscos irracionais e ilimitados e a um desastre certo. O resultado final

de um planejamento bem sucedido tem que ter a capacidade de assumir riscos

maiores, pois esse é o único meio de melhorar o desempenho empresarial.

1.2. O Processo de Planejar

O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá

antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. E estes aspectos

devem ser considerados e analisados, sempre, pelos administradores.

Para o melhor resultado do planejamento, a empresa deve ser analisada como um

todo e não por partes, ou seja, todas as áreas devem estar envolvidas e comprometidas com as

expectativas e metas definidas no processo do planejamento. Todos colaboradores, dos

diversos departamentos e funções, são importantes e devem auxiliar neste processo.

Este processo envolve portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar

envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito, como,

quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde será feito.

Todo processo de planejamento deverá resultar de decisões presentes, tomadas a

partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão

temporal de alto significado.

1.3. O Propósito do Planejamento Estratégico

Toda ação tem um propósito. Desta forma podemos dizer que o propósito do

planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

administrativas, que auxiliam na avaliação das implicações futuras de decisões presentes em

15

função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo

mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Os motivos para o desenvolvimento e aplicação de um planejamento estratégico

normalmente são devidos a:

• saturação no mercado

• novas tecnologias

• novos concorrentes

O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro

desejado e, um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade, justifica que ele

anteceda à decisão e à ação.

Pode-se concluir que, o propósito do planejamento é preparar os administradores, de

tal forma, que possibilitem a adequação da empresa de acordo com as mudanças no cenário

externo, sem afetar e prejudicar os resultados esperados pela empresa.

1.4. Princípios do Planejamento

Para a elaboração do processo de planejamento, a empresa deve considerar e

respeitar alguns princípios, pois só assim os resultados de sua operacionalização serão os

esperados e obtido o sucesso da estratégia.

Conforme Oliveira (1998, p. 35-37), os princípios podem ser classificados em gerais

e específicos. Os princípios gerais são:

• Princípio da contribuição aos objetivos: deve-se hierarquizar os objetivos

estabelecidos e procurar alcançá-los. Analisar de forma coerente os objetivos e

envolver a empresa/pessoas na busca destes objetivos.

• Princípio da precedência do planejamento: o planejamento assume uma situação

de maior importância no processo administrativo.

• Princípio da maior penetração e abrangência: o planejamento pode provocar uma

série de modificações nas características e atividades da empresa (ex:

treinamento, transferências, funções, entre outros).

16

• Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve

procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Os princípios específicos são:

• Planejamento participativo: o papel do responsável pelo planejamento não é

simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria

empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.

• Planejamento coordenado: os aspectos devem ser projetados de forma que atuem

independentemente e de forma coordenada. Nenhuma parte pode ser planejada de

forma eficiente se o for de maneira independente de qualquer outra parte.

• Planejamento integrado: todos os escalões de uma empresa devem estar

envolvidos e integrados com o planejamento.

• Planejamento permanente: nenhum plano mantém seu valor com o tempo, a

turbulência exige um planejamento constante e às vezes reformulado.

Nos bancos, um engenheiro financeiro deve ter sua base de conhecimento na

economia financeira, analisando as turbulências que o mercado possa atravessar, como por

exemplo, em uma alta inadimplência ou mudança de normas contábeis.

O conhecimento e análise destes princípios proporcionam uma base mais sólida para

o processo decisório inerente ao planejamento na empresa. Considerando que a essência do

planejamento é organizar de maneira disciplinada as maiores tarefas da empresa, conduzí-las

para manter uma eficiência operacional nos seus negócios, guiando a organização para um

futuro melhor e inovado.

1.5. A Informação e o Planejamento Estratégico

É importante destacar o aspecto da informação no cenário interno e mundial, pois

estamos na era da informação, onde estar em sintonia com o ambiente torna-se fundamental

para o bom desenvolvimento do processo do planejamento. Os executivos das organizações,

necessitam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional,

pois sem isto, não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Desta forma, a

informação torna-se uma ferramenta fundamental para a análise das decisões a serem tomadas

na elaboração do planejamento estratégico.

17

Se a empresa está preparada e busca maneiras de obter as informações necessárias,

com agilidade e eficiência, procurando administrar de forma correta estas informações, ela

conseguirá avaliar todas as variáveis possíveis do ambiente. Sendo assim, estará melhor

preparada e conseguirá adequar o planejamento de acordo com as expectativas dos ambientes

interno e externo.

Na consideração das informações que são necessárias ao controle e avaliação do

processo de planejamento estratégico, devem-se analisar alguns aspectos como o tipo, a

frequência, a qualidade e as fontes de informações. Estas bases auxiliam e tornam uma

maneira mais organizada para se delinear o planejamento.

Com o decorrer dos anos, muitas coisas mudaram, no que refere-se à administração

da empresa. Antigamente, as organizações não tinham as informações de forma tão rápida e

os aspectos externos não eram tão considerados. Porém, atualmente as empresas estão mais

atentas às mudanças, e buscam cada vez mais bases confiáveis para a sua boa atuação no

mercado.

A competitividade faz com que as organizações procurem soluções diversas, como o

auxílio da tecnologia, que facilita a interação e feedback com o ambiente externo, deixando-as

mais preparadas para enfrentar as turbulências e possibilitando o ajuste rápido e adequação de

novas tomadas de decisões na busca dos resultados esperados.

Estas são as empresas da era da informação, que buscam o sucesso no seu mercado

de atuação e para tanto, estão baseando-se em um novo conjunto de premissas operacionais:

(Kaplan e Norton, 1997, p. 4-5)

• Processos de negócios integrados: a empresa opera com processos que abrangem

todas as funções tradicionais, combinando os benefícios da especialização

funcional com a agilidade, eficiência e qualidade da integração dos processos,

não existindo mais a busca da competitividade através da especialização de

habilidades funcionais.

• Clientes x fornecedores: atualmente, através da tecnologia da informação, muito

mais integrados, apresentam melhorias no que diz respeito a custo, qualidade e

tempos de resposta.

18

• Segmentação de clientes: a preocupação de oferecer o que o cliente quer, ou seja,

focar e atender o gosto do cliente.

• Escala global: em um mundo globalizado, as grandes empresas devem considerar

e combinar as eficiências e a agressividade competitiva do mercado global com a

sensibilidade às expectativas dos clientes locais.

• Inovação: para se destacar no mercado competitivo, nada melhor que buscar a

inovação, ou seja, ficar atentos ao ciclo de vida dos produtos. Desta forma, a

melhoria contínua dos processos e produtos é fundamental para o sucesso.

• Trabalhadores de conhecimento: empresas de sucesso, possuem funcionários que

agregam valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Investir

no funcionário passou a ser fator crítico de sucesso paras as empresas da era da

informação.

Pode-se concluir, que o auxílio da tecnologia da informação e a consideração destas

novas premissas, faz com que as empresas aumentem a sua capacidade de assegurar o sucesso

competitivo.

1.6. As principais características do Planejamento Estratégico

Finalmente, baseado no que foi exposto, o planejamento estratégico é o processo

contínuo de tomar decisões empresarias no presente (envolvendo risco de aplicação) e de

obter o maior conhecimento possível de seu futuro (retorno dos investimentos); é organizar

sistematicamente os esforços necessários para que se cumpram essas decisões; e é medir os

resultados dessas decisões contra as expectativas através de uma retroalimentação sistemática

e organizada.

Como tal, o planejamento, seja a curto ou a longo prazo, não é nada de novo, é o

cumprimento organizado de uma antiga tarefa, que deverá ser organizada e, somente se

tornará uma realização quando for feita intencionalmente.

Empresas de sucesso estão amparadas por um sólido planejamento estratégico.

19

Nos próximos anos, as empresas que não forem capazes de ter um planejamento e

visão clara de como se diferenciar uma das outras, serão facilmente aniquiladas pelos

concorrentes.

20

CAPÍTULO 2

A METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard1 é uma metodologia que auxilia os executivos a medir o

desempenho da empresa, verificando assim, se a estratégia será alcançada.

O Balanced Scorecard surgiu a partir de um estudo promovido pelo Instituto Nolan

Norton denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future” que durou

um ano. Esse estudo foi realizado porque os métodos existentes na época para avaliação de

desempenho baseados em indicadores contábeis e financeiros eram insuficientes. Depois de

vários estudos o Balanced Scorecard foi criado e está baseado em quatro perspectivas –

financeira, do cliente, processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento (Kaplan

e Norton, 1997, p. VII - VIII)

Durante a Era Industrial a utilização apenas de indicadores financeiros eram

suficientes para medir se a empresa estava atingindo suas metas. Os empresários levavam em

consideração somente o lucro.

Em uma economia globalizada as empresas concorrem com o menor tempo de

entrega, qualidade do produto, satisfação e lealdade do cliente. Esses indicadores não são

utilizados nos processos de avaliação de desempenho tradicionais.

Atualmente com a globalização, as empresas precisam estar sempre se renovando

devido a alta competitividade e perceberam que precisavam utilizar outros indicadores além

1 Esta Metodologia foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na Universidade de Harvard em 1990. “David Norton, executivo principal do Nolan Norton, foi líder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadêmico.”(Kaplan e Norton, 1997, p. VII)

21

dos financeiros. Passaram a incluir no planejamento estratégico indicadores da satisfação e

lealdade dos seus clientes, melhoria e inovação de seus produtos e processos internos,

crescimento e aprendizado de seus colaboradores, conseguindo assim, uma melhor

produtividade com maior qualidade.

A retenção dos clientes a um determinado produto é uma forma de medir sua

qualidade. Mas as empresas possuem muita dificuldade para medir a retenção dos seus

clientes devido aos seguintes motivos:

• Apesar dos clientes estarem satisfeitos com determinado produto, não significa

que não mudarão para o do concorrente;

• A alta produtividade indica o quanto a empresa está eficiente, mas não consegue

mostrar o motivo de estar perdendo mercado para o concorrente. São os

indicadores de qualidade que fornecem essa visão.

Dessa forma os executivos devem fazer pesquisas com os clientes e utilizar os

resultados destas pesquisas como indicadores de qualidade. Assim, terão uma posição mais

correta da situação.

Se os objetivos da empresa forem inovação e melhoria contínua, a utilização somente

de indicadores financeiros podem levar a decisões incorretas, como o caso da Xerox.

Nas décadas de 70 e 80 a Xerox perdeu substancial fatia de mercado para as

empresas concorrentes japonesas Cânon e Sharp. Após reformular os seus processos a Xerox

transformou-se em caso de estudo devido à redução dos custos, melhoria em qualidade de

produtos e aumento da satisfação dos clientes. Mas, embora tenha conseguido interromper a

perda de mercado, não conseguiu recuperar os clientes perdidos e, levando em consideração

de ter sido pioneira na impressão a laser e na computação baseadas em ícones, laptops e redes,

não conseguiu criar nicho de negócios fora da área de copiadoras. (Campos, 1998, p. 18).

Isso ocorreu porque a Xerox deveria ter mudado a sua estratégia para criar novos

negócios e não levar somente em consideração o enfoque contábil e financeiro. É necessário

avaliar o mercado, as necessidades dos clientes e suas expectativas, melhorar o produto a ser

oferecido e o Balanced Scorecard auxilia no acompanhamento desses indicadores.

22

Essas variáveis, apesar de serem mensuráveis e fundamentais para que as empresas

alcancem os objetivos primordiais de lucro e o crescimento, não são consideradas pelas

medidas de desempenho tradicionais.

Outro problema muito grave e que levam as empresas a fracassarem, é que no

desespero de aumentar o seu lucro e reduzir custo a curto prazo, reduzem o quadro de pessoal

e/ou alteram a estrutura organizacional de seus colaboradores, sem levar em consideração os

objetivos a médio e longo prazo. Isso leva a perdas pois, quando os executivos percebem que

não estão conseguindo atingir seus objetivos a médio e longo prazo devido à falta de recursos,

controle e devido a perda de capital intelectual. Muitas vezes após alguns meses, é necessário

contratar novamente os recursos e investir em treinamento.

Uma pesquisa da Wm. Schiemann & Associates, Inc(WSAI), realizada em 102

empresas da lista da Fortune 500 publicada em julho de 1996, demonstrou que 50% dos

principais esforços de mudança falharam. A WSAI levantou os seguintes motivos que

conduziram ao fracasso esses projetos de mudança:

Tabela 2.1 - Razões que contribuíram para o insucesso

Resistência dos funcionários a fazer as coisas de modo diferente 74%

Cultura inapropriada para suportar as mudanças 65%

Comunicação deficiente dos propósitos ou dos planos de mudança 45%

Acompanhamento mal feito das iniciativas de mudança 42%

A diretoria não chegou a acordo com relação à estratégia do negócio 39%

Falta de conhecimentos para suportar o processo de mudança 39% Fonte: Campos, 1998, p.23

“Todo o processo de mudança falha estrondosamente quando o líder principal defende uma idéia, mas não a pratica. Tem que haver coerência entre o discurso e a ação, caso contrário a mensagem pode ser transmitida, mas não será nunca compreendida pelos níveis operacionais.” (Campos, 1998, p. 23)

Para que a empresa consiga sucesso nas mudanças é necessário coerência entre a

estratégia a longo prazo, com os objetivos a médio prazo e curto prazo. Levando em

consideração as quatro diretrizes básicas do Balanced Scorecard:

• a perspectiva financeira;

23

• a perspectiva do cliente;

• a perspectiva dos processos internos;

• a perspectiva do aprendizado e crescimento.

Com base nisso, é necessário criar um método de avaliação que considere as

perspectivas mencionadas e possibilite aos executivos tomarem uma decisão mais precisa.

Isso encontra-se contemplado no Balanced Scorecard.

2.1. Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

Não é possível administrar algo quando não conseguimos medir (Kaplan e Norton,

1997, p. 21). O Balanced Scorecard é uma metodologia que permite uma visão da situação

dos negócios através da análise dos resultados das principais perspectivas estabelecidas pela

gestão estratégica, levando em consideração as necessidades do cliente e no planejamento a

longo prazo (ver Figura 2.1). Com isso, os executivos conseguem avaliar se todas as áreas

estão conseguindo cumprir suas metas e tomar decisões antecipadas de como corrigir o rumo

para garantir que todas as metas e objetivos sejam alcançados.

Para que a empresa seja bem sucedida deve estar com os quatro conjuntos de

indicadores balanceados, ou seja, todos indicadores devem ser considerados em seu grau de

importância e distribuídos igualmente de maneira a conseguir uma análise real e equilibrada

da empresa. Se a empresa estiver bem em um dos indicadores mas ruim em outro,

futuramente poderá ter problemas com a concorrência ou até mesmo de sobrevivência em um

mercado competitivo.

24

Figura 2.1 - Definição da Estratégia em Termos Operacionais

Fonte: Kaplan e Norton,1997, p. 10

As empresas podem adotar outros indicadores que facilitem o acompanhamento dos

seus negócios e não ficar restritas às quatro perspectivas citadas anteriormente. Elas devem

buscar indicadores que permitam manter a visão integrada e de longo prazo dos seus negócios

e acompanhar o desempenho da sua organização.

O Balanced Scorecard facilita viabilizar os processos gerenciais críticos como podem

ser vistos na figura 2.2. (Kaplan e Norton,1997, p. 9):

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas

• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas

• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

VISÃO

E ESTRATÉGIA

Clientes Processos Internos

Aprendizado e crescimento

Finanças

Para atingir nossa visão, como devemos ser para nossos clientes?

Para atingir nossa visão,

como poderemos sustentar nossa

habilidade em mudar e aprimorar?

Para o sucesso financeiro,

como devemos ser para

nossos acionistas?

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em

quais processos devemos ser excepcionais?

25

2.1.1. Esclarecer e Traduzir a Visão e a Estratégia

A equipe de diretores de uma empresa deve iniciar o trabalho que traduz a estratégia

de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. Em relação às diretrizes

financeiras devem priorizar a receita e o crescimento de mercado, o lucro ou a geração de

caixa.

Quanto à perspectiva do cliente, os executivos devem deixar bem claro quais são os

segmentos de clientes e mercado que desejam atingir. Não podem restar dúvidas entre os

diretores para que a estratégia seja alcançada. Através dessas definições os executivos terão

facilidade em saber quais produtos irão oferecer aos seus clientes. A empresa deve estipular

também quais são os objetivos e medidas para os processos internos. O Balanced Scorecard

permite a visualização dos processos mais críticos para um maior retorno de desempenho para

os clientes e acionistas. Essa intensificação determina processos novos que a empresa deve se

aperfeiçoar para que a sua estratégia seja alcançada.

E por último, deve-se estabelecer as metas de aprendizado e do crescimento,

determinando quanto será investido em treinamento e reciclagem de funcionários, tecnologia

e melhorias nos procedimentos organizacionais. Com isso, a empresa conseguirá melhorar os

seus processos internos e por conseqüência, promover melhorias para o cliente e acionistas.

“Como o scorecard é desenvolvido por um grupo de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa inteira para a qual todos prestaram sua contribuição. Os objetivos do scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e passa a funcionar como ponto de referência para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes. Produz consenso e trabalho em equipe entre todos os altos executivos, independente de suas experiências de trabalho anteriores ou de suas habilidades funcionais.” (Kaplan e Norton, 1997, p. 13)

26

Figura 2.2 – Usando o Balanced Scorecard como um Sistema de Gerenciamento

Estratégico

Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p.12

2.1.2. Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratégicos

Os objetivos e as medidas estratégicas do Balanced Scorecard devem ser

comunicados à toda empresa. Com isso, todos os funcionários saberão os objetivos críticos e

terão a mesma visão dos Diretores do negócio da empresa e assim, entenderão a estratégia.

Os colaboradores conhecendo quem são os clientes e o que eles precisam poderão

aperfeiçoar os processos internos, melhorar a qualidade dos produtos, diminuir custos,

BALANCED SCORECARD

FEEDBACK E APRENDIZADO ESTRATÉGICO • Articulando a visão

compartilhada • Fornecendo feedback• Facilitando a revisão

e o aprendizado estratégico

COMUNICANDO E ESTABELECENDO VINCULAÇÕES • Comunicando e

educando • Estabelecendo metas • Vinculando

recompensas a medidas de desempenho

ESTABELECENDO E TRADUZINDO A VISÃO E A ESTRATÉGIA • Esclarecendo a visão • Estabelecendo o

consenso

PLANEJAMENTO E ESTABELECIMENTO DE METAS • Estabelecimento de

metas • Alinhando iniciativas

estratégicas • Alocando recursos

OS VETORES CRÍTICOS DO BALANCED SCORECARD

27

contribuir com idéias através da sua experiência e conhecimento conseguindo assim, vencer a

concorrência.

2.1.3. Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratégicas

Os executivos deverão estipular metas para o pleno atendimento aos objetivos do

Balanced Scorecard, sendo o horizonte de planejamento de três a cinco anos, e se atingidas,

transformarão a empresa.

Para conseguir os objetivos financeiros, os executivos devem estabelecer metas de

superação para os processos de atendimento aos clientes, processos internos e objetivos de

aprendizado e crescimento.

O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a

empresa, segundo Kaplan e Norton (1997, p.15):

• Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo

• Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam

alcançados

• Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-

financeiras do scorecard

2.1.4. Melhorar o FeedBack e o Aprendizado Estratégico

O Balanced Scorecard permite que os executivos analisem e efetuem mudanças

importantes na estratégia.

Através do acompanhamento dos indicadores financeiros e não financeiros, os

executivos poderão fazer revisões gerenciais mensais ou trimestrais verificando se as suas

unidades de negócios estão alcançando as metas. Caso haja algum problema, serão realizadas

ações corretivas destinadas a alcançar os objetivos definidos anteriormente.

Mas com um mundo que vive em transformação, os executivos têm que estar aptos a

aproveitar novas oportunidades e criação de novas estratégias.

28

2.2. As medidas de desempenho representam a estratégia

Os indicadores de desempenho, definidos pelos executivos para cada perspectiva,

devem fazer parte e possibilitar mensurar os valores que a empresa considera como vital para

o seu crescimento e sobrevivência.

Como citado anteriormente, as empresas poderão estar incluindo uma ou mais

perspectivas que determinam melhor o negócio da empresa. Elas revelam o quanto o

desempenho individual afeta o resto da empresa e se cada um está atingindo ou não as suas

metas. Através delas, os executivos poderão verificar se a estratégia tomada está correta e se

algumas vezes será necessário alterar o rumo.

Portanto, as medidas de desempenho devem estar associadas à estratégia da

organização e ser de conhecimento e compreensão de todos, para que seja possível o

entendimento geral, de forma que trabalhem para a implementação da estratégia cumprindo as

metas e melhorando a organização.

2.3. Perspectiva Financeira

O Balanced Scorecard permite que os executivos determinem os indicadores

financeiros com base na estratégia da organização. As medidas financeiras devem ser

utilizadas como guia para os objetivos e medidas das demais perspectivas.

As medidas financeiras “têm a ver com o lucro, o crescimento e o valor das ações, ou seja com a sobrevivência, o sucesso e o crescimento. A sobrevivência pode ser medida pelo fluxo de caixa, o sucesso pelo aumento trimestral das vendas e o crescimento pelo aumento da participação no segmento de mercado e pelo retorno do investimento”. (Campos, 1998, p. 72)

Os indicadores financeiros dependem do estágio que a organização se encontra.

Dentro de uma empresa, as unidades de negócio também podem estar em diferentes estágios,

sendo assim, é necessário avaliar cada uma delas e considerar os melhores indicadores

financeiros para o seu estágio.

29

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 50), devem ser considerados três estágios:

• Crescimento: Essas empresas possuem produtos e serviços em fase de

crescimento e precisam investir recursos para aperfeiçoar novos produtos e

serviços, construir e ampliar instalações, entre outros. Os objetivos financeiros

globais são: percentual de crescimento da receita e aumento das vendas para

determinados mercados, grupos de clientes e regiões.

• Sustentação: Essas empresas precisam manter a participação de mercado e

conseguir obter excelentes retornos sobre o capital investido. Deve aumentar a

sua participação de mercado a cada ano. As unidades de negócio desse estágio

estabelecem objetivos financeiros relacionados à lucratividade. As medidas

utilizadas são: retorno sobre investimento, retorno sobre capital empregado e

valor econômico agregado.

• Colheita: Os executivos dessas empresas esperam recuperar os investimentos

feitos anteriormente. Normalmente, essas empresas fazem investimentos em

projetos específicos e com rápido retorno. Os objetivos financeiros globais

seriam fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição de

capital de giro.

Os executivos devem avaliar também o risco além do retorno financeiro. Devem ser

agregados ao Balanced Scorecard os indicadores de risco como por exemplo, diversificação

das fontes de receitas, evitando a dependência de um único grupo de clientes.

2.4. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva permite a identificação dos segmentos de clientes e mercado nos

quais as empresas desejam competir. Através de indicadores, os altos executivos podem

examinar os negócios sob o ponto de vista da estratégia atual e futura da empresa.

Nem sempre as empresas conhecem bem o que seus clientes necessitam e esperam

dela, não direcionando recursos, tempo e estudos para conhecê-los melhor. Isto é fundamental

se o foco de sua estratégia estiver voltado para a satisfação e retenção de clientes.

Para conhecer melhor seus clientes, é necessário ouví-los, saber quem são, quais suas

expectativas, se estão satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos. Este tipo de processo

30

deve ser realizado continuamente, e preferencialmente através de contatos pessoais ou

personalizados. Além de ouvir seus clientes, a empresa deve ouvir também seus

colaboradores e clientes potenciais para que se tenha uma definição mais precisa da imagem

do cliente.

“A filosofia do Cenário Balanceado é a de colocar a Estratégia e a Missão no centro do sistema de gestão, ao invés de Controle. Ao estabelecer metas e objetivos, a alta administração deixa a cargo dos níveis operacionais a tarefa de definir os caminhos para alcançá-las.” (Campos, 1998, p. 67).

Para o desenvolvimento de uma estratégia adequada é necessário obter informações

junto aos clientes, fornecedores, colaboradores e práticas bem sucedidas do mercado.

O Balanced Scorecard faz com que a declaração de servir bem o cliente, da missão

global da empresa, seja transformada em medidas específicas que reflitam os fatores

importantes para alcançar a satisfação do cliente. Normalmente os clientes se preocupam com

tempo, qualidade, serviço e custos dos produtos oferecidos. Estas preocupações devem ser

transformadas em medidas específicas.

“A combinação de medidas de desempenho e de serviço avaliam como produtos e serviços da empresa contribuem para criar a imagem da qualidade e valor que desejamos oferecer aos clientes. Afinal, o valor percebido pelo cliente é a qualidade ao preço considerado justo por ele.” (Campos , 1998, p. 68).

“Após identificar e focalizar seus segmentos de mercado, a empresa deve cuidar dos objetivos e indicadores específicos. As empresas normalmente utilizam dois conjuntos de medidas: medidas essenciais e medidas que contêm os vetores de desempenho dos resultados fornecidos aos clientes. As medidas de vetores de desempenho contêm as propostas de valor que a empresa tentará oferecer aos seus segmentos específicos de clientes e mercado”. (Kaplan e Norton, 1997, p.71).

O grupo de medidas essenciais inclui os indicadores, conforme tabela 2.2:

• Participação de mercado

• Retenção de clientes

• Captação de clientes

• Satisfação de clientes

• Lucratividade de clientes

31

Tabela 2.2 – Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais

Participação de

Mercado

Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado (em

termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).

Captação de

Clientes

Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma

unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.

Retenção de

Clientes

Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que a

unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com

seus clientes.

Satisfação dos

Clientes

Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com os critérios

específicos de desempenho dentro da proposta de valor.

Lucratividade

dos Clientes

Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as

despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes. Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 72

2.5. Perspectiva dos Processos Internos da Empresa

Nesta perspectiva os executivos devem identificar os processos críticos para atender

às expectativas e necessidades dos clientes. Os objetivos e medidas para esta perspectiva

normalmente são desenvolvidos após a criação de objetivos e medidas para a perspectivas

financeira e do cliente.

Participação de Mercado

Lucratividade dos Clientes

Retenção de

Clientes

Captação de

Clientes

Satisfação dos

Clientes

32

A excelência de atendimento observada pelos clientes é resultado dos processos,

decisões e ações que ocorrem dentro da empresa. Para identificar todos os processos da

empresa, pode-se utilizar o modelo de Porter (Figura 2.3), no qual os processos devem ser

descritos e analisados detalhadamente, com o intuito de eliminar os processos que de forma

direta ou indireta não criem valor para o cliente. Os processos que geram valor para o cliente

formarão a base para decisão de medidas.

Figura 2.3 - Corrente de valor Genérica

Fonte : Porter, 1985, p. 35

Medidas com foco em projetos de inovação determinam a rapidez com que a

empresa desenvolve e implanta novas soluções. O resultado das vendas de novos produtos

também deve ser uma medida de melhoria de processos.

“As empresas também precisam identificar e medir as competências básicas e as tecnologias críticas necessárias para alcançar ou manter lideranças. Devem identificar os processos e as competências em que precisam ser superiores aos concorrentes e especificar medidas para alcançar este objetivo.” (Campos, 1998, p. 69)

Os objetivos estabelecidos na missão global da empresa devem estar alinhados com

as medidas estabelecidas para os diversos níveis operacionais. Deste modo, as atividades e

decisões dos colaboradores contribuem para a missão global.

33

É fundamental a implementação de sistemas de informação para acompanhamento

dos indicadores.

Figura 2.4 - Modelo da Cadeia de Valores Genérica

Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 102

“Para o Balanced Scorecard, recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valores completa dos processos internos que tenha início com o processo de inovação - identificação das necessidades atuais e futura dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades - , prossiga com os processos de operações - entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes - e termine com o serviço pós-venda que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa”. (Kaplan e Norton, 1997, p. 97-98).

Através do processo de inovação é possível identificar as características dos

segmentos de mercado desejados para oferecer seus produtos e serviços e assim, desenvolver

soluções para atender este segmento.

Os processos operacionais são de extrema importância para atender as expectativas

dos clientes, e fatores como custo, qualidade, tempo e desempenho devem ser considerados

no desenvolvimento de soluções.

Identificação das

Necessidades dos Clientes

Satisfaçãodas

Necessidades dos Clientes

Processo de Inovação

Identificar o

Mercado

IdealizarOferta de Produtos/Serviços

Processo de Operações

Gerar Produtos/Serviços

Entregar Produtos/

Prestar Serviços

Processo de Serviço Pós-Venda

Serviços aos

Clientes

34

2.6. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Esta perspectiva está voltada para medidas e objetivos que orientam o aprendizado e

o crescimento da empresa, uma vez que as outras três perspectivas determinam os fatores

essenciais para o sucesso.

O Balanced Scorecard mostra a importância de investir-se no futuro e não apenas em

investimentos como equipamentos novos e desenvolvimento de novos produtos, que são

importantes mas não suficientes por si só. É fundamental investir em infra-estrutura para

alcançar os objetivos traçados para o futuro.

“Nossa experiência na elaboração de Balanced Scorecards para uma grande variedade de empresas de serviço e do setor industrial revelou três categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento: Capacidade dos funcionários, Capacidades dos sistemas de informação e Motivação, empowerment e alinhamento”. (Kaplan e Norton, 1997, p.132).

Devido à grande competição global, é necessário que as empresas efetuem melhoria

contínua de seus processos atuais e com criatividade introduzir novos produtos e serviços aos

clientes.

O valor da empresa está ligado à necessidade de melhorar e aprender. É necessário

desenvolver pessoas para alcançar um crescimento além dos níveis atuais de desempenho

financeiro e para seus clientes. Cada vez mais, as idéias para aprimorar processos e

desempenho partem dos colaboradores da linha de frente, já que encontram-se mais próximos

dos clientes e dos processos da empresa.

Para mobilizar a criatividade destes colaboradores em busca da realização dos

objetivos da empresa, é necessário investir em trabalhos de reciclagem. É importante para a

empresa que estes colaboradores estejam satisfeitos para que haja um aumento na

produtividade e uma melhor qualidade no atendimento ao cliente.

A empresa deve reter os colaboradores nos quais ela tem interesse a longo prazo,

evitando a perda de capital intelectual.

35

Os colaboradores da linha de frente necessitam de informações precisas sobre o

cliente e os produtos e serviços oferecidos pela empresa, a fim de satisfazer as necessidades

do cliente. Este feedback é de extrema importância para sustentar processos de melhoria.

“Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir e agir.” (Kaplan e Norton, 1997, p. 142)

2.7. Etapas do Processo de Construção do Balanced Scorecard

Segundo Nils-Göran Olve, Jan Roy e Magnus Wetter, as etapas de construção de um

Balanced Scorecard são onze. Esse modelo deve ser considerado como uma base e, quando

necessário, deve ser adaptado à companhia conforme suas características como: tipo de

indústria, tamanho, posse, entre outras. (Olve, 2001, p. 50)

As etapas são:

Etapa 1 – Definir a indústria, descrever seu desenvolvimento e o papel da

companhia

O objetivo desta etapa é chegar a um consenso sobre a característica da indústria e

uma definição sobre o papel e posição da companhia no mercado .

Isso deve ser feito através de entrevistas individuais com a direção e com líderes

influentes na companhia.

Etapa 2 – Estabelecer/Confirmar a Visão da Companhia

O Balanced Scorecard é baseado na visão da empresa portanto, é necessário que seja

definido a visão conjunta e todos devem estar de acordo com essa visão.

Etapa 3 – Estabelecer as Perspectivas

Nesta fase devem ser avaliadas quais as perspectivas que serão utilizadas além das

quatro do modelo original de Kaplan e Norton. A companhia pode acrescentar

perspectivas que definam melhor o seu negócio.

36

Algumas empresas ou organizações como indústrias, órgãos de administração

públicas, escolas e hospitais, por exemplo, podem ter a necessidade de destacar como

uma de suas prioridades, o impacto no ambiente ou na sociedade onde estão

inseridos e desejar acompanhar de perto a evolução dos indicadores nessas áreas.

Etapa 4 – Romper a visão conforme cada perspectiva e formular os objetivos

estratégicos gerais

Nesta fase é necessário definir, com base na visão da companhia, as estratégias para

cada perspectiva e a estratégia geral.

Etapa 5 – Identificar os fatores críticos de sucessos

Devem ser definidos quais são os fatores críticos de sucesso mais importantes e

classificá-los em ordem de prioridade. Deve ser realizado esse processo para cada

uma das perspectivas de negócio da organização.

Etapa 6 – Desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer

um equilíbrio

Nesta etapa são estabelecidas as medidas que podem ser monitoradas. Através de

reuniões são relacionadas todas as sugestões e depois, em um segundo processo são

definidas as medidas que serão utilizadas em ordem de prioridade e que permitem

medições.

“Um scorecard adequadamente elaborado deve contar a história da estratégia da unidade de negócios através da seqüência de relação de causa e efeito. O sistema de mensuração deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. O sistema deve identificar e tornar explicita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho desses resultados”. (Kaplan e Norton, 1997, p. 155–156)

É importante discutir para obter um equilíbrio entre as diferentes medidas, de modo

que as melhorias de curto prazo não entrem em conflito com os objetivos de longo

prazo.

Etapa 7 – Estabelecer um Scorecard Abrangente

37

Após o término das etapas anteriores deve ser levado à aprovação da diretoria e de

todas as pessoas responsáveis através de apresentação. É importante também o

conhecimento de toda a organização do trabalho e o pensamento que foi

desenvolvido no Scorecard.

Etapa 8 – Ruptura do Scorecard e Medidas por unidade Organizacional

Em empresas de grande porte é recomendada a ruptura do scorecard e das medidas

de desempenho, particionando-os em níveis mais detalhados que facilitarão a

compreensão da visão e objetivos da empresa pelos empregados.

O Scorecard pode ser dividido por unidade de negócio, departamento e grupo de

trabalho.

Etapa 9 – Formular os objetivos

Deve ser estipulado os objetivos para cada medida, esses objetivos devem ser de

curto e longo prazo para que a empresa consiga verificar seu curso e tomar medidas

corretivas quando necessário. Esses objetivos devem ser consistentes com a visão e a

estratégia geral e não devem entrar em conflito uns com os outros.

Etapa 10 – Desenvolver um plano de ação

Nesta fase será definida as etapas a serem realizadas para alcançar os objetivos e a

visão que foram definidos nas fases anteriores. Deve ser informado nesse plano, as

pessoas responsáveis e também, um programa para o relatório provisório e relatório

final.

Devem ser definidas também as prioridades, avaliar custos e aprovar metas

agressivas para cada medida do cenário.

O grupo deve definir o método de comunicação do Balanced Scorecard a todas as

pessoas e os sistemas de informação de suporte a implementação do Balanced

Scorecard. No final teremos os planos de ação para cada fator crítico de sucesso e os

vários times de trabalho.

38

Etapa 11 – Implementação

Cada time deve desenvolver um plano detalhado de implementação da solução para

fator crítico de sucesso de sua responsabilidade.

No plano de ação deve estar incluído a associação das medidas aos bancos de dados e

sistema de informação e a comunicação da metodologia à toda organização.

Poderá surgir finalmente, um novo sistema de informações gerenciais que interligue

as medidas de desempenho requeridas pela direção com os sistemas operacionais

específicos de cada departamento, filial ou unidade.

Periodicamente (mensalmente/trimestralmente) será apresentado um relatório de

acompanhamento dos indicadores do Balanced Scorecard para revisão da diretoria e

discussão com os gestores de todos os departamentos e divisões.

Devem ser revistos os indicadores e seus pesos de acordo com o resultado obtido das

medidas adotadas e, se necessário, deve-se tomar decisões para corrigir o rumo para

garantir que todas as metas e objetivos sejam alcançados e/ou redefinir os fatores

críticos de sucesso.

“O Balanced Scorecard será obrigatoriamente reajustado a cada ano como parte do processo de gestão estratégica, definição de objetivos e alocação de recursos.” (Campos, 1998, p. 145).

Para as etapas acima descritas segue o tempo sugerido para cada uma por Nils-Göran

Olve, Jan Roy e Magnus Wetter.

39

Tabela 2.3 – Etapas do processo de construção do Balanced Scorecard

Etapa Descrição Tempo Sugerido

1 Definir a indústria, descrever seu desenvolvimento e o papel da companhia

1 – 2 meses

2 Estabelecer/Confirmar a visão da companhia 1 – 2 encontros 1 1/2 dia cada

3 Estabelecer as Perspectivas 1 – 2 dias 4 Romper a visão conforme cada perspectiva e formular os

objetivos estratégicos gerais Vide Etapa 5

5 Identificar os fatores críticos de sucessos Total incluindo a etapa 4: 2 – 3 dias

6 Desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer um equilíbrio

Incluído acima, senão 1 – 2 dias

7 Estabelecer um Scorecard abrangente 1 – 2 dias 8 Ruptura do Scorecard e medidas por unidade

Organizacional Total de 2 a x meses. Para cada seminário local, no mínimo, 1/2 - 1 dia

9 Formular os objetivos 10 Desenvolver um plano de ação 11 Implementação

Fonte: Olve, 2001, p. 53-54

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 323), o tempo médio de construção de um

projeto típico de Balanced Scorecard é de 16 semanas. Nesse tempo já está considerada a

dificuldade de disponibilidade dos executivos que precisam ser entrevistados.

40

CAPÍTULO 3

OS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

“Formular estratégia é uma arte. Executar estratégia deve ser uma ciência.” (http://www.bscol.com.br/content/sect3/index4.htm#cur02 )

Esta frase abre este capítulo, que discute sobre os desafios que têm de ser vencidos

em uma organização que deseja implementar o Balanced Scorecard como ferramenta de

gestão na execução da estratégia.

Muito se tem falado nos últimos anos em planejamento estratégico, e é um conceito

já enraizado nas corporações.

Raras são as empresas que não separam um período no ano para reunir seus

executivos e discutirem, entre outras coisas, o planejamento estratégico. Porém, é raro

também, que se consiga nestas reuniões, fazer um balanço real entre o que está descrito no

planejamento estratégico e o que realmente está sendo executado.

Percebe-se então, que embora o conceito de planejamento estratégico, que vem se

desenvolvendo desde o final da década de 1950, já esteja bem amadurecido, a implementação

deste mesmo planejamento estratégico ainda é um desafio a ser vencido.

Parafraseando Kaplan, só se consegue implementar aquilo que se consegue medir, e

o Balanced Scorecard surge então, como uma ferramenta que possibilita medir se o

planejamento estratégico está sendo executado conforme definido.

( http://www.milenio.com.br/siqueira/Tr181.htm)

41

Com este acompanhamento fino, torna-se possível corrigir eventuais desvios de rota

durante a implementação do planejamento estratégico, e não no final do período, quando se

descobre que os objetivos não foram alcançados.

Apesar de ser uma ferramenta de conceito simples, existem vários desafios a serem

vencidos antes que ela esteja totalmente implementada na corporação, e são estes desafios que

serão discutidos nas linhas que se seguem.

3.1. Identificar o Estilo de Administração Estratégica Exercido na Organização

Uma primeira preocupação antes de se iniciar a implementação de uma ferramenta

como o Balanced Scorecard, é identificar se o estilo de administração estratégica exercido

nesta organização é aderente a este tipo de ferramenta.

Segundo Igor Ansoff, pode-se dividir a administração estratégica em três estilos, ou

até, em três momentos de desenvolvimento: Reativo, Pró-Ativo Ad Hoc e Pró-Ativo

Sistemático. (Ansoff, 1990, p. 236)

Conforme evidenciado na tabela 3.1 sobre os modos de administração estratégica,

cada uma delas é aderente a um tipo de mudança, conforme o mercado em que a organização

se insere.

42

Tabela 3.1 – Modos de Administração Estratégica

Tipo de Mudança

Modo de

Administração

Incremental

(Desenvolvimento de

Produtos/Serviços/Mercados)

Descontínuo

(Diversificação/Liquidação/

Internacionalização/Substituição

de Tecnologia)

Reativo Tentativa e erro em reação a

desempenho insatisfatório

Pânico em busca de solução em

resposta às crises.

Pró-Ativo

(Ad-Hoc)

Iniciativas de baixo para cima,

episódicas, logicamente

incrementais por pessoal de

pesquisa e desenvolvimento de

marketing

Tentativa e erro em busca de

reação a uma descontinuidade

constatada.

Antecipação episódica sistemática

de descontinuidades

(Administração de Questões,

Gestão de Crises)

Pró-Ativo

Sistemático

Extrapolação periódica, em toda

empresa, de tendências e

desempenho históricos

(Planejamento a longo prazo;

Planejamento de P&D;

Planejamento Estratégico)

Revisão periódica, em toda a

empresa, da lógica do

desenvolvimento futuro da empresa

(Planejamento estratégico,

Administração Estratégica)

Fonte: Ansoff, 1990, p. 237

A expressão "Ad-Hoc" significa a inexistência de qualquer desenvolvimento

estratégico com orientação central ou planejado, embora a empresa busque ativamente a

realização de mudanças estratégicas incrementais. (Ansoff, 1990, p. 237)

Como se pode notar, no tipo de administração reativo ou Pró-Ativo Ad-Hoc, não

existe um planejamento a longo prazo, partindo da diretoria da organização, que possa servir

de base para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard portanto, é um tipo de ferramenta que se adapta melhor ao

estilo Pró-Ativo Sistemático. Neste estilo de administração, a organização não fica tão

suscetível às mudanças, sejam elas do tipo Incremental (quando os produtos vão evoluindo

naturalmente a partir de um produto já existente), ou Descontínuo (geradas por mudanças

43

bruscas de mercado, substituição de tecnologia, liquidação e entrada de novos concorrentes,

entre outras), pois faz seu planejamento estratégico mais consciente, visto que os

acontecimentos passados não descrevem com precisão o que irá acontecer no ambiente futuro,

e monitora constantemente as perspectivas de futuro definidas, em relação a realidade

presente.

3.2. Apresentar o Balanced Scorecard à Corporação

O próximo desafio a ser vencido na implementação do Balanced Scorecard é o da

conscientização. Conscientizar toda a corporação do que é o Balanced Scorecard, seus

processos, sua importância e principalmente, da necessidade de implementá-lo, é um dos

passos mais difíceis de ser dado porém, de importância crucial para o sucesso do projeto.

O mundo corporativo é muito dinâmico, e sempre existe um novo “conjunto de

letrinhas” prometendo acabar com os problemas das empresas, trazer mais clientes, aumentar

a produtividade e a lucratividade, trazer diferencial competitivo, entre outras coisas. Acontece

que na maioria das vezes, são investidas grandes somas em recursos financeiros nestas

novidades, e a promessa não se cumpre.

Isto torna o trabalho de levar mais esta novidade aos gestores um tanto árduo, pois

representa uma quebra de paradigma.

Do ponto de vista das áreas operacionais executoras a situação não é diferente, pois

nos últimos anos, no intuito de alcançar as metas de lucro ditadas pelos acionistas, as

corporações têm usado estas novidades de gestão corporativa para reduzir cada vez mais o

quadro de pessoal. Devido a isso, toda novidade é vista pelos colaboradores com certo

ceticismo e como ameaça ao seu emprego.

É necessário que seja feito um endomarketing, que venda para todos na organização

a idéia de que todos, em todos os escalões poderão ser beneficiados com o sucesso deste

projeto.

44

É importante ficar claro também, que o Balanced Scorecard não é uma nova

tecnologia, embora a tecnologia seja peça fundamental do processo, mas sim um conceito,

uma nova forma de gerenciar a organização com a participação de todos.

3.3. Operacionalizar o Balanced Scorecard na Corporação

Uma vez vencido o desafio de convencer a organização da necessidade de

implementação do Balanced Scorecard, o próximo desafio é a operacionalização do mesmo.

Nesta etapa é necessário definir os caminhos de viabilização do Balanced Scorecard,

definindo-se as responsabilidades e os papéis de cada um dentro do projeto.

É neste momento que devem ser discutidos e definidos os indicadores que serão

usados para medir o grau de implementação estratégica. Aparentemente é uma tarefa simples,

mas é justamente aí que muitos projetos começam a apresentar dificuldades, ou porque não

conseguem definir quais são os indicadores que realmente traduzem a estratégia ou porque

identificam indicadores demais, e não conseguem definir quais os mais importantes. Deve

haver pelo menos um indicador para cada perspectiva do Balanced Scorecard, mas o número

máximo vai depender do grau de detalhe que a organização quer controlar e da capacidade de

obter os dados que atualizam estes indicadores. Pode ser importante contar com a ajuda de

consultores experientes nesta etapa.

Após escolhidos os indicadores, é necessário saber se existem dados disponíveis em

quantidade, velocidade e qualidade suficientes para alimentar todos os indicadores definidos.

Por quantidade, deve-se entender que os dados colhidos são em número relevante

para serem usados como base de decisões.

Por velocidade, deve-se entender que os dados são atualizados e disponibilizados

com a freqüência adequada para não interromper ou atrapalhar a medição dos indicadores.

Por qualidade deve-se entender que os dados disponibilizados são confiáveis, ou seja,

estão corretos.

45

Pode mais uma vez parecer tarefa simples a coleta de dados para alimentar os

indicadores, mas durante esta etapa, as organizações podem se deparar com sistemas legados1

convivendo em diferentes plataformas, bases duplicadas e desatualizadas de informação,

processos inadequados de captura e de controle de qualidade dos dados entre outros

problemas, e então descobrir que antes de continuar o projetos de implementação do Balanced

Scorecard, será necessário fazer um trabalho de reengenharia de processos (no seu contexto

mais puro), troca ou manutenção de sistemas e centralização de informações em bases

corporativas, gerando um aumento de custo e alargamento do prazo do projeto.

Também devem ser definidos os objetivos que serão perseguidos e os passos que

serão dados para alcançar estes objetivos.

Se estes objetivos não estiverem totalmente alinhados com o planejamento

estratégico, todo o projeto se torna sem sentido.

3.3.1. Relação de Causa e Efeito

Uma das principais dificuldades da construção dos modelos de gestão de empresas

baseado no Balanced Scorecard está em dimensionar de forma correta os objetivos e

estabelecer as relações de causa e efeito entre os mesmos.

O grande segredo é saber o quanto uma determinada ação pode influenciar outra

ação. O quanto, por exemplo, a empresa vai perder em qualidade, quando resolve cortar

custos através da redução de quadro de pessoal, o quanto esta perda de qualidade vai

influenciar na satisfação do seu cliente e, por fim, o quanto vai perder ou ganhar em receita no

curto e longo prazo devido a esta influência no grau de satisfação do cliente?

Todos os indicadores escolhidos devem ter uma relação de causa/efeito estabelecida

em relação aos objetivos traçados, de forma a fazer com que as quatro perspectivas do

Balanced Scorecard sejam consideradas (Figura 3.1), e a organização caminhe sempre em

direção à visão estabelecida no Planejamento Estratégico.

1 Sistemas Legados: São assim chamados os sistemas que já existem na organização no momento da implantação de um novo sistema, e que vão continuar existindo após esta implantação, exigindo, na maioria das vezes, que haja uma integração entre os mesmos.

46

Figura 3.1 – Relação de Causa e Efeito

Fonte: A organização voltada a estratégia, ANEFAC-2001, p. 14

3.4. Alinhamento da Organização

Tradicionalmente, os departamentos e os indivíduos de uma organização trabalham

de forma independente, cada um buscando seu próprio crescimento e sucesso. É comum que

se encontre departamentos que são extremamente competentes em executar sua parte nos

processos de produção, mas desconhecem totalmente a influência de suas ações no

departamento ao lado, ou, em maior escala, na organização como um todo.

Para a implementação do Balanced Scorecard ser bem sucedida, é necessário que

exista um alinhamento de visão, entre todos os departamentos e indivíduos, em direção aos

objetivos traçados pelo planejamento estratégico.

O desafio aí está em convencer a média gerência de que seus colaboradores de menor

escalão precisam entender o planejamento estratégico. Na maioria dos casos, saber de algo

que só a diretoria sabe, é um modo de ter poder sobre os colaboradores, e ninguém quer

perder poder.

É um erro achar que os colaboradores operacionais só precisam receber e executar

suas tarefas, sem saber afinal, porque o fazem. Quando um colaborador entende que ele é

parte de uma engrenagem, e seu trabalho move a organização como um todo, ele se sente

47

muito mais responsável pelo que faz e satisfeito por saber que faz parte do time principal. Isto

reflete diretamente na qualidade do trabalho e no comprometimento deste colaborador com os

objetivos da organização.

3.4.1. Desdobramento do Balanced Scorecard em Departamentos

Uma vez comunicado e entendido o planejamento estratégico por toda a organização,

ou melhor dizendo, uma vez que todos sabem onde querem chegar, e já sabem também como

vão medir se estão caminhando na direção certa, através do Balanced Scorecard corporativo,

é hora de definir o Balanced Scorecard departamental.

Cada departamento tem suas características e suas próprias tarefas, e nada mais

coerente do que definir indicadores de desempenho baseados nas quatro perspectivas do

Balanced Scorecard, para cada um destes departamentos.

O mais importante nesta etapa é garantir que os indicadores definidos para os

departamentos estejam totalmente integrados e alinhados com os indicadores corporativos.

3.4.2. O Desafio de Obter e Manter o Inter-Relacionamento Departamental

Durante a implementação do Balanced Scorecard departamental, afloram-se as inter-

relações existentes, mas nem sempre conhecidas, entre os departamentos.

É de suma importância que estes inter-relacionamentos fiquem claros, e que todos

passem a ter consciência do quanto suas atividades estão ligadas às atividades dos outros.

A obtenção de inter-relacionamentos reais entre os departamentos, exige que os

mesmos compartilhem atividades, informações, clientes, custos e, por conseqüência,

compartilhem poder.

Por este motivo, este é mais um desafio a ser vencido, pois existem várias fontes de

impedimento na obtenção destes inter-relacionamentos.

48

3.4.3. Fontes de Impedimentos

Porter cita pelo menos duas fontes de impedimentos que ocorrem em ambientes de

mudança, e que também podem estar presentes durante a implementação do Balanced

Scorecard: (Porter, 1989, p. 357)

a) Benefícios Assimétricos

Em alguns casos, os benefícios de compartilhar informações podem parecer, ou

podem realmente vir a ser extremamente benéficos para um departamento, enquanto

outro sai prejudicado, ao passo que é claramente benéfico para a organização como

um todo. Obviamente que aquele departamento que se sente prejudicado, vai criar

resistências no compartilhamento das informações que até então estavam sob seu

controle.

Para minimizar este tipo de comportamento, é de suma importância o trabalho

anteriormente citado de conscientização da organização, e uma visão clara da relação

de causa e efeito entre as diversas tarefas e objetivos definidos.

b) Perda de Autonomia e Controle

Normalmente os gerentes exercem pleno controle sobre as operações de seu

departamento, e isso lhes fazem reconhecidamente influentes e importantes para o

desempenho do mesmo. Fazer com que cedam parte deste controle para o bem da

organização é um grande desafio a ser vencido.

Outro aspecto da perda do controle é o medo de ser responsabilizado pelo mau

desempenho de uma unidade, cujo destino não está totalmente em suas mãos. Este

medo pode fazer com que o gerente não colabore com a implementação do Balanced

Scorecard em seu departamento.

Vencidos todos estes desafios, é necessário que existam periodicamente, reuniões de

alinhamento e validação para ajustar as expectativas, obter a internalização do Balanced

Scorecard e assegurar o alinhamento apropriado.

49

3.5. Processo de Comunicação do Balanced Scorecard

Assim como acontece com todas as novidades, é natural que nos primeiros

momentos de implementação do Balanced Scorecard na organização, exista uma mobilização

febril em torno do acontecimento, com cursos, palestras, palavra do presidente, cartazes,

jornais internos e intranet. Porém, passada a euforia, acontece um acomodamento geral, e o

projeto começa a correr perigo.

A presidência, antes tão presente, volta a se comunicar somente com a diretoria e alta

gerência, que por sua vez só se comunica com a média gerência, que só se dirige aos

coordenadores, que passam a informação aos colaboradores.

A conseqüência desta cadeia de informação hierárquica é a perda no dinamismo das

informações, o aparecimento de ruídos sobre a seriedade do projeto e das mudanças por ele

imposta.

A informação no sentido contrário também pode ser prejudicada. Se um colaborador

percebe uma falha no processo que pode prejudicar a performance e só pode comunicá-la ao

seu superior imediato e este, por sua vez percebe que apesar de grave, aquela falha se deve a

um erro seu e vai prejudicar sua avaliação, pode tentar corrigir sozinho a falha ou, até

encobrí-la, e a organização estará correndo um risco desnecessário.

3.5.1. A Importância de Criar Ferramentas de Comunicação

Para evitar problemas como os mencionados acima, é necessário que os resultados

dos indicadores e as decisões tomadas a partir destes resultados estejam disponíveis em tempo

real para todos da organização. Para isto pode-se usar de intranet, painéis eletrônicos e

cartazes entre outros, mas o mais importante, é que existam pessoas encarregadas de manter

estas informações atualizadas para todos os níveis da organização.

Deve ser criado também um meio de fazer com que as informações e sugestões

colhidas pelos colaboradores possam chegar aos gestores do projeto e à presidência de forma

rápida e sem intervenções, permitindo até mensagens sem assinatura, para colaboradores que

temam represálias.

50

3.6. A Estratégia como Processo Contínuo

Vencidos todos os desafios de Implementação do Balanced Scorecard, a próxima

etapa é começar tudo de novo. Isto porque o processo de planejamento estratégico não deve

ser encarado como uma tarefa com começo, meio e fim, mas sim, como um processo

contínuo de definição, implementação, avaliação, retroalimentação e nova fase de definição,

conforme é demonstrado na figura 3.2.

Figura 3.2 - A Estratégia como processo contínuo

Fonte: A organização voltada a estratégia, ANEFAC-2001, p. 7

51

CAPÍTULO 4

ESTUDOS DE CASOS

Neste capítulo são discorridos dois estudos de casos. O primeiro trata da

implementação da metodologia do Balanced Scorecard em uma instituição financeira

(Unibanco) quando da decisão em utilizá-la bem como os obstáculos encontrados e os

benefícios extraídos. O segundo expõe o uso da metodologia em uma empresa do ramo de

prestação de serviços (Serasa) e como beneficiou-se com esta implementação.

4.1. Unibanco

4.1.1. Perfil da Empresa

O Unibanco é uma instituição financeira do setor privado e é formado por diversas

empresas controladas ou coligadas à Unibanco Holdings.

Possui diversidade em suas áreas de atuação, no entanto o mercado financeiro é o seu

principal foco dentre suas operações.

“A compra do Nacional pelo Unibanco, em 1995, única operação no sistema financeiro brasileiro entre companhias praticamente do mesmo porte, foi o ponto de partida para uma etapa de consolidação, acabou, nos anos seguintes, provocando uma intensa movimentação e resultando em uma profunda transformação no setor. Na última década, entre as grandes instituições, nenhuma outra cresceu tanto em um prazo tão curto e em tantos e tão variados segmentos, do varejo ao atacado, de seguros a administração de recursos, de previdência a cartões de crédito.“ (http://galeriadeinvestimentos.unibanco.com.br/cnh/grp/quem_pag1.asp)

52

Segundo Ana Luiza Herzog, o Unibanco é hoje “a terceira maior instituição financeira

privada do país.” (Revista Exame, 12/Março/2003, p. 53).

O Unibanco possui os seguintes segmentos de atuação:

Banco de Varejo – concentra suas atividades em atender clientes de todos os

segmentos de renda e empresas com faturamento anual de até R$ 25 milhões, através

de sua rede de atendimento.

Banco de Atacado – destina-se a atender empresas com receita anual superior a R$

40 milhões.

“Busca ser o principal Banco de Atacado do Brasil, padrão de referência em serviços financeiros, para empresas e investidores que têm interesse no País. Sua estratégia consiste em aliar a força de um grande banco comercial com a agilidade de um banco de investimento, estando presente nos principais mercados internacionais e comprometido com o desenvolvimento do Brasil. Sua atuação consiste em mercado de capitais, fusões e aquisições, repasses, project finance, empréstimos sindicalizados, trade finance e cash manegement.” (http://galeriadeinvestimentos.unibanco.com.br/url.asp?nu_texto=1015)

Unibanco Asset Management – concentrava basicamente suas atividades

exclusivamente à administração de recursos de terceiros porém, devido à

reestruturação interna decorrente da reavaliação de suas unidades de negócio por

ocasião do projeto de implantação do Balanced Scorecard, passou a incorporar o

serviço de Private Banking, dando surgimento à Wealth Management, que tem

como objetivo a administração de riquezas de seus clientes.

Seguros, Capitalização e Previdência Privada – “apresentaram faturamento de R$ 2,2 milhões em 2001, com crescimento de 23,8% sobre o mesmo período do ano anterior. O lucro da empresas somou R$ 216 milhões. O combined ratio consolidado das empresas de seguro foi de 99,6, significativamente melhor que o do mesmo período do ano anterior, que foi de 101,1, o que comprova a eficiência operacional e o sucesso das políticas de underwriting, prevenção e regulação de sinistros das companhias. As reservas técnicas administradas pelas empresas de Seguros, Capitalização e Previdência Privada atingiram R$ 2,3 bilhões ao final do período, apresentando um crescimento de 11,5% em relação ao ano anterior.“ (http://galeriadeinvestimentos.unibanco.com.br/url.asp?nu_texto=1015)

53

4.1.2. Método de Pesquisa

O caso aqui apresentado se baseia em entrevista pessoal realizada em 11/04/2003

com o Sr. Aldo Novaes Labaki, colaborador do departamento de Desenvolvimento

Organizacional do Unibanco Pessoas.

Por solicitação do Unibanco foi elaborado um questionário (Anexo I), e este

previamente enviado por e-mail para Sra. Cristiana Pinciroli, gerente de desenvolvimento

organizacional na instituição.

A elaboração do questionário baseou-se na reportagem Pensar, Planejar... e Fazer

publicada pela Revista Exame.

A entrevista transcorreu de acordo com o roteiro pré-definido mantendo-se o foco

nas questões presentes no questionário.

4.1.3. O Balanced Scorecard no Unibanco

A introdução do Balanced Scorecard no Unibanco ocorreu em 1999, por ocasião do

retorno de alguns de seus colaboradores que cursaram um MBA nos Estados Unidos, quando

lá tomaram conhecimento desta metodologia.

O banco possui um programa interno que possibilita a determinados colaboradores,

após seleção, a participação em curso de MBA com duração de dois anos sob seu patrocínio,

nos Estados Unidos ou em qualquer outro lugar. Ao término do curso, os colaboradores são

realocados nas áreas do banco.

Uma destas pessoas comentou o assunto com um dos conselheiros do banco e

também com o Sr. Marcelo Orticelli que na época, alocado no departamento de Controladoria,

ficou responsável por estudar o conceito do Balanced Scorecard e apresentar uma proposta

deste modelo para o Comitê de Políticas Estratégicas do Unibanco.

Este comitê é formado pelo Sr. Pedro Moreira Salles, acionista majoritário e

presidente da instituição e por cada um dos presidentes de cada uma das unidades de negócio,

54

chamadas internamente de pilares: varejo, atacado, seguros e previdência e administração de

patrimônio, juntamente com os membros do conselho.

Aprovada a proposta, o Sr. Marcelo Orticelli concluiu que o Unibanco detinha em

sua equipe de trabalho, colaboradores que possuíam “Know-how” e capacitação para o

desenvolvimento deste projeto, cujos esforços não contariam com a contratação dos serviços

de consultores externos. A implementação se daria por conta própria.

Os motivos da não contratação de uma consultoria externa, além do custo, também

foi baseada de que a consultoria não tem conhecimento da cultura da organização e não possui

conhecimento da empresa.

Este processo transcorreu durante o ano de 1999, quando foi aprovada a

implementação do Balanced Scorecard em dezembro do mesmo ano.

A idéia foi aprovada em razão da organização ter vislumbrado a utilização desta

metodologia como seu modelo de gestão, reside no fato de que a corporação possui quatro

segmentos de atuação muito diferentes – atacado, varejo, seguros e administração de

patrimônio – esta segmentação de mercado foi uma estratégia que o Unibanco adotou há mais

ou menos 10 anos, se tornando um dos primeiros bancos do Brasil a adotá-la.

Na segmentação de mercados existiu o risco de cada um destes segmentos ficar

isolado. Embora segmentos de atuação diferentes, cada unidade de negócio dependia muito

das outras unidades para vender seus produtos, como uma parceria. O entrevistado

exemplificou esta questão da seguinte forma: o banco de atacado tem como clientes as

empresas, cujos proprietários são potenciais clientes para a administração de patrimônio. Ou

seja, a estratégia de uma unidade de negócio não poderia ir contra a estratégia de outra

unidade de negócio, embora possuíssem estratégias de negócios diferentes isto não deveria

afetar o resultado do conglomerado, senão ele seria o prejudicado.

O banco precisava de um modelo de gestão que de alguma maneira alinhasse os

quatro segmentos a um único norte definido pela alta direção. Além disso, como em todas as

empresas de mercado, planejamento estratégico é estratégico e por força disso é sigiloso e as

informações contidas nele não devem ser do conhecimento de ninguém.

55

Até então, a diretoria se reunia uma vez por ano, quando era concebido o “book”

contendo o Planejamento Estratégico e divulgado aos seus executivos. Estes por sua vez

quando retornava à empresa, não comunicavam seu conteúdo para o resto da organização,

visto que o mesmo poderia “vazar” para a concorrência.

Um outro bom motivo que levou o alta direção do Unibanco em aprovar a adoção

do Balanced Scorecard foi o de estar convencida de que era essencial comunicar a estratégia

para a organização. O que não poderia ser levado à conhecimento externo, e isso significava a

concorrência, era de como seria implementada a estratégia.

Enfim, estas duas razões foram extremamente relevantes para que a alta direção do

Unibanco adotasse a utilização da metodologia e visse no Balanced Scorecard uma utilidade

muito grande.

Durante o ano de 2000, transcorreu o processo da definição das estratégias dos

pilares. O Sr. Pedro Moreira Salles, de acordo com a teoria, tinha duas opções: definia o

Planejamento Estratégico Corporativo e desdobrava-o nas contribuições de cada uma das

unidades de negócio ou, por se tratarem de segmentos de atuação diferentes, delegava-os à

cada unidade de negócio a definição de sua estratégia, em conjunto. Até então, o

Planejamento Estratégico Corporativo ainda não estava definido dentro dos moldes do

Balanced Scorecard. Decidiu que as unidades de negócio deveriam elaborar seu planejamento

estratégico em conjunto uma com as outras. Dessa forma, a direção de cada unidade de

negócio estaria sendo testada e certificada quanto ao alinhamento esperado.

O processo foi validado da seguinte forma: as diretrizes do banco de varejo foram

definidas pelo próprio banco de varejo, porém validadas em um comitê com a presença de

dirigentes e representantes de todas as unidades de negócio, além do Sr. Pedro Moreira Salles.

Definidas e validadas as diretrizes das unidades de negócio, foi determinada a do

conglomerado Unibanco baseado no conjunto de informações obtidas.

Cada unidade de negócio começou a desmembrar a estratégia em objetivos mais

específicos, dando início ao processo de definição de seus indicadores, contemplando as

quatro perspectivas concebidas por Kaplan e Norton: a financeira, a de clientes, a de

processos internos e de aprendizado e crescimento.

56

Constatou-se também a necessidade de um sistema eletrônico para acompanhamento

de indicadores. Em paralelo, o Unibanco contava com um projeto em andamento havia três

anos, que consiste na criação de um banco de dados consolidando todas as bases de dados de

todas as unidades de negócio em único lugar, denominado projeto MIS – Management

Information System - contratado pela empresa SAP, com o intuito de unificar a base de dados

para que não haja informações desconexas do mesmo assunto.

Para utilização dos programas da empresa SAP, são adquiridas licenças de uso para o

conjunto de produtos que se pretende implantar. A SAP é responsável pela implementação de

cada produto, disponibilizando para tal uma equipe de consultores contratados para isso.

Diante da negociação do pacote MIS, já em andamento com a empresa SAP, verificou-se que

um de seus módulos – SAPSEM (Strategic Enterprise Management) que monitora o Balanced

Scorecard – encontrava-se disponível no conjunto (kit), podendo ser utilizado ou não.

Uma equipe de profissionais do Unibanco visitou a sede da SAP na Alemanha a fim

de se certificar que o produto atendia as necessidades apuradas pelo banco. Diante da

prerrogativa de que haveria total integração das informações entre os módulos do sistema e,

de que o acompanhamento dos indicadores operacionais e estratégicos poderia ser realizado

dentro do mesmo lugar, foi aprovada a utilização deste aplicativo.

A implementação do software ocorreu em paralelo às definições dos indicadores.

Uma vez definidos os indicadores, estes foram parametrizados no aplicativo e então seguiu-se

a disponibilização do sistema para a diretoria da corporação.

Segundo o Sr. Aldo, quanto à estratégia de implementação do Balanced Scorecard no

Unibanco, primeiro foi definida a estratégia das unidades de negócio. Em seguida, definiu-se

a estratégia das unidades de serviço com base na estratégia das unidades de negócio e o

processo de desdobramento destas diretrizes dentro de cada um dos pilares, descendo na

estrutura organizacional.

O intuito da alta direção era de que chegasse até cada indivíduo que faz parte da

organização. Cada pessoa teria o seu Balanced Scorecard individual alinhado ao de sua área,

que por sua vez estaria alinhado ao da diretoria, e este ao da unidade de negócio e por

57

conseguinte ao Balanced Scorecard da corporação. Ainda segundo ele, este ‘drill-down’1 da

estratégia foi um grande desafio da organização.

Em 2002, conseguiram disponibilizar o contrato de gestão para todos os 28.000

colaboradores vinculado ao Balanced Scorecard.

O contrato de gestão é uma das ferramentas da área de Recursos Humanos, já em uso

na organização há aproximadamente 10 anos. Consiste em um acordo de serviço entre cada

colaborador e seu gestor. Nele estão contratadas as metas e atividades para cada ano.

Com a implantação do Balanced Scorecard, as metas e atividades do contrato de

gestão foram separadas nas quatro perspectivas. Ou seja, cada colaborador deve se

comprometer com metas de crescimento pessoal, metas de melhorias de processos internos da

área em que atua, com atendimento das necessidades dos clientes – internos ou externos – isso

depende também de sua área de atuação e geração de resultado para a área ou para o

conglomerado.

Uma vez definida a estratégia das unidades de negócio dos quatro pilares, as

unidades de serviço – tecnologia, recursos humanos, marketing, entre outras – definiram seus

mapas estratégicos e a partir daí, definidas as metas individuais.

O entrevistado explicou o processo exemplificando que, uma vez definido o mapa

estratégico do RH, cada uma das áreas que o compõem – remuneração, treinamento,

desenvolvimento e gestão – devem alinhar os seus objetivos aos objetivos que estão

vinculados e descritos no mapa estratégico da diretoria. Não necessariamente, estas áreas

deveriam construir o seu próprio Balanced Scorecard mas sim, alinhar seus objetivos e metas

e identificando sua contribuição no mapa estratégico da diretoria.

1 Drill down (ou up) é uma técnica específica de análise segundo a qual o usuário navega ao longo dos vários níveis de agregação de uma informação, desde o seu nível mais sumarizado (drill up) até o mais detalhado (drill down). Os caminhos do drill podem ser definidos pelas hierarquias por dentro das dimensões ou outros relacionamentos que podem ser dinâmicos por dentro ou entre dimensões. Por exemplo, ao se ver dados de vendas da América do Sul, uma operação de drill-down na dimensão Região poderia mostrar o Brasil, os estados do centro-sul e os estados do norte. Um drill down posterior no Brasil poderia mostrar as cidades de São Paulo, Belo Horizonte, Brasília etc

58

Por sua vez, os colaboradores de cada uma destas áreas identifica no mapa

estratégico do Unibanco Pessoas, os possíveis fatores críticos de sucesso e indicam qual é a

sua possível contribuição à cada uma das caixinhas, ou somente às caixinhas que dizem

respeito única e exclusivamente à área a que pertence. Se certifica de que elas estejam de

acordo com os objetivos traçados pelo gestor de sua área e ambos validam suas metas.

Neste contrato de gestão, uma preocupação apresentada foi a de que deveriam estar

elencadas tanto atividades cuja intenção era contribuir para a estratégia, quanto atividades

rotineiras que, quanto à suas execuções são essenciais ao negócio. Sob este aspecto existem

rotinas que não necessitam ser mudadas ou melhoradas, porém se não cumpridas, podem

prejudicar o negócio. No entanto, existem contribuições que não dizem respeito à rotinas e

sim, a melhorias nos processos das rotinas. Estas melhorias têm que estar alinhadas com o

que é esperado estrategicamente pela área.

Portanto é uma ferramenta que contempla:

• metas rotineiras e essenciais e;

• metas com inovações, contribuições individuais para que seja possível atingir a

estratégia.

São definidos pesos para cada atividade e a área de Recursos Humanos, sugere que

haja pelos uma atividade, no mínimo, para cada uma das quatro perspectivas do Balanced

Scorecard, sejam elas por exemplo: capacitação pessoal – o colaborador deve empreender em

algo que o faça crescer; processos – deve existir algum processo de sua área que deva ser

melhorado a fim de gerar melhor eficácia; clientes internos – o que deve ser atendido;

financeiro – deve haver determinados resultados que são esperados seu cumprimento.

Dessa forma, os colaboradores são orientados a balancear suas atividades e suas

entregas entre as quatro perspectivas, possibilitando assim indiretamente, englobar os

conceitos do Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard teve seu início no Unibanco junto ao departamento de

Controladoria. Nesta época foi criada a área de Planejamento Estratégico, responsável pela

implementação do Balanced Scorecard na instituição.

59

Antes da criação desta área, cada unidade de negócio era responsável pelo seu

orçamento anual e a elaboração de seu planejamento estratégico. O processo era

descentralizado, porém não sem controle, cuja validação se dava no CPE – Comitê de

Políticas Estratégicas, em atuação até hoje.

O benefício que o Balanced Scorecard trouxe foi o de instituir um planejamento

estratégico único e institucional para toda a corporação, verificando suas correlações e o

alinhamento, além da comunicação entre os planejamentos estratégicos de cada unidade de

negócio.

Antes de sua adoção, o planejamento estratégico de cada unidade não espelhava as

necessidades de outra unidade de negócio ou, provavelmente espelhava porém não de forma

explícita, senão como explicaria ser o Unibanco o banco que mais cresceu na última década

em ativos totais.

Quando o Sr. Marcelo Orticelli deixou o departamento de Controladoria e assumiu o

Unibanco Pessoas – o RH do Unibanco – percebeu que havia uma possibilidade muito boa de,

trazendo consigo a área guardiã da metodologia do Balanced Scorecard, conseguir atingir os

28.000 colaboradores da organização com o Balanced Scorecard, através das ferramentas que

lá dispunham: contrato de gestão, remuneração, treinamento, desenvolvimento e gestão e

reconhecimento. Enfim, era uma maneira de enraizar o conceito na organização. O RH é o

guardião da metodologia atualmente. Possuem um discurso efetivo no qual é dito que o

Balanced Scorecard não veio para substituir nada do que já existia, ele é um meio para alinhar

tudo à estratégia da organização, de uma maneira mais efetiva e que todos perceberiam a

utilidade deste conceito para a geração de resultados.

Uma dificuldade visualizada foi a de como informar aos colaboradores sobre a

implantação do Balanced Scorecard e de que como suas atividades seriam geridas a partir de

então. Em tempo, os responsáveis pela implantação se deram conta de que a organização

possui em seu quadro de colaboradores, níveis de instrução e conhecimento diferentes e que,

dependendo da linguagem utilizada para divulgação da implantação, a mensagem poderia não

alcançar todos os seus colaboradores e poderia pôr em risco sua utilização. Foi efetuado um

grande movimento no sentido de encontrar um nome apropriado que fosse possível das

pessoas identificar facilmente. Deram ao sistema o nome de PDG – Painel de Gestão.

60

Segundo afirmação do Sr. Aldo, outra dificuldade percebida ao longo da implantação

e que até hoje persiste – é talvez por esta razão que demore em torno de mais ou menos 5 anos

para começar a dar resultado após a implantação – “...é o fato de colaboradores que trabalham numa instituição financeira há 40 anos que acompanha a performance do seu negócio por meio de indicadores financeiros, serem informados de que passarão não só demonstrar como estão os seus indicadores financeiros mas também, mostrar a cadeia de causa e efeito que levam à estes indicadores financeiros.”

O Sr. Aldo citou como exemplo, “...que explicar a um determinado executivo que ele terá que demonstrar não só o seu resultado financeiro mas sim também como anda a satisfação dos seus colaboradores, como anda seus processos internos, como está a satisfação de seus clientes e como está o seu resultado, porque demonstrando só o resultado financeiro não está explícito se este será capaz de sustentar este resultado no longo prazo. Ou seja, passar esta mensagem para uma pessoa que traz resultados para a instituição é difícil e complicado, a explicação se dá por meio da cadeia de causa e efeito2.”

Este é um dos principais motivos pelo qual se explica o fato de que as quatro

unidades de negócio possuem status diferentes de implementação do Balanced Scorecard.

Segundo afirmação do entrevistado: “a Seguradora é um caso peculiar porque o Sr. José Rudge, presidente da unidade de negócio, além de dinâmico é carismático, percebeu uma utilidade muito forte do Balanced Scorecard no sentido de comunicação da estratégia e do comprometimento dos colaboradores da unidade, aliado à motivação, em função das metas estabelecidas.”

Ainda segundo ele, “o Sr. José Rudge tem a certeza de que motivação, satisfação e

comprometimento são fatores críticos de sucesso de uma empresa.” Ele viu no Balanced Scorecard uma

maneira para alavancar estes três fatores e com isso, chegou a querer lançar o mapa do

Balanced Scorecard da unidade antes mesmo do institucional. Batizado de 333, ou seja, em

três anos figurar entre as três maiores empresas do segmento do país, em três aspectos:

marketshare, resultado e satisfação de clientes.

A Administração de Patrimônio, UAM – Unibanco Asset Management, também

formulou seu Balanced Scorecard, porém por uma questão de reestruturação interna passou a

incorporar o Private Banking, até então junto ao banco de atacado. Nesse sentido, formou-se

então a Wealth Management com o intuito de gerir a riqueza inteira de um cliente, riqueza

2 Cadeia de Causa e Efeito – O conceito está exposto do Capítulo 3 no ítem 3.3.1.

61

esta seja financeira, imobiliária, tributária ou sucessória. Com a mudança estrutural, o sistema

PDG – Painel de Gestão da Wealth Management encontra-se em processo de revisão.

Quanto ao Balanced Scorecard Institucional, o fato da seguradora ter lançado uma

campanha motivacional para alavancar seu planejamento estratégico (chamado de 333) não

inviabilizou a campanha institucional do sistema PDG – Painel de Gestão, pois todos os

planos do Balanced Scorecard, estavam contidos no corporativo. Foi elaborada uma

campanha de comunicação institucional muito forte tendo sido exibido um vídeo destinado à

todos os colaboradores com a participação do Sr. Pedro Moreira Salles e ainda, a contratação

de uma palestra da família Schürmann para os gestores do banco, de forma análoga, foi

exposta a importância da participação de cada tripulante em uma viagem de navio, onde se

quer chegar e qual o papel e contribuição de cada um nesta viagem.

O Balanced Scorecard está implementado em todas as unidades de negócio, porém

por razões já expostas anteriormente, algumas unidades estão mais avançadas que outras. A

unidade de seguros não só é a mais avançada como já colheu frutos pela utilização do

Balanced Scorecard. As outras unidades já começaram a colher pequenos retornos, mas ainda

não estão no ponto esperado.

A vantagem da seguradora ser um caso de sucesso, a ponto de ter sido referenciada

junto à reportagem publicada pela Revista Exame reforçou para alguns colaboradores, ainda

um tanto céticos, que o Balanced Scorecard pode dar certo, que a metodologia pode ajudar.

O sistema de monitoramento do Balanced Scorecard está implementado até os níveis

de diretoria, conforme a seguinte metodologia: em pirâmide – visão de futuro, objetivos

estratégicos, fatores críticos de sucesso, indicadores, metas e iniciativas. Cada diretoria possui

seu painel de indicadores. Dessa forma, foi exposto de que quando o Sr. Pedro Moreira Salles

quer saber como vai a performance de determinada diretoria, ele (assim como outros diretores

e presidentes, possuem o programa instalado em seu microcomputador) através de um clique

do mouse, consegue visualizar qual é a fotografia deste departamento na primeira tela do

software.

Os indicadores foram desmembrados de acordo com a unidade de negócio e cada

diretoria possui o seu mapa de indicadores que dizem respeito à sua contribuição para os

62

indicadores de negócio, ou seja, indicadores padronizados também. Existem indicadores

específicos e padronizados aos do institucional. Dessa forma, satisfação de colaboradores é

um indicador que consta de todos os mapas do banco, independente qual seja a unidade de

negócio.

Como já mencionado anteriormente, a área de Desenvolvimento Organizacional é a

guardiã da metodologia. Sua função é a de certificar de que sua implementação seja feita de

maneira metodologicamente correta e também “...é responsável por garantir o alinhamento do Balanced

Scorecard da unidade com o da corporação”. (Revista Exame, 12/Março/2003, p. 53)

Cada unidade de negócio ou serviço possui em sua estrutura, equipes multiplicadoras

do sistema de PDG – Painel de Gestão que também são responsáveis pelo Balanced Scorecard

do negócio deles. Nada melhor que o próprio gestor do negócio definir suas metas e seus

indicadores porque é ele quem conhece o seu negócio. De nada serve uma área apenas para

definir metas e indicadores quando esta não detém o conhecimento do negócio. Então, os

representantes do Balanced Scorecard de cada unidade de negócio são os responsáveis por

colher as informações pertinentes aos seus indicadores e repassá-los para a equipe de

tecnologia, responsável por alimentar as informações junto ao banco de dados e disponibilizá-

las para a instituição.

Esse processo é realizado mensalmente e, numa determinada data de cada mês,

estabelecida previamente, o módulo do sistema SAP que controla o Balanced Scorecard

recebe cargas manuais por parte das Unidades e disponibiliza no aplicativo. A intenção é que,

uma vez terminada a implementação do projeto MIS - Management Information System , essa

alimentação passe a ser automática.

Quando um ou mais indicadores durante acompanhamento revela uma tendência

negativa de resultado, as ações e medidas para sua verificação são tomadas de acordo com o

que está estabelecido junto aos indicadores de tendência. De acordo com o negócio, existem

também os indicadores de ocorrência que são os índices financeiros com os respectivos planos

de ação. Lá estão descritos os procedimentos do que deve ser feito para corrigir o rumo de

cada um dos indicadores que não estejam de acordo com o que foi estabelecido.

Também, quando do estabelecimento das metas, foram seguidas premissas de

determinado cenário econômico. Se por alguma razão este cenário muda bruscamente, a

63

estratégia não muda, mas tem que ser lapidada para se adequar à nova realidade econômica.

Ou seja, as metas são realinhadas de acordo com o novo cenário, porém os indicadores não

sofrem alterações. O que é crítico permanece inalterado, alguns podem sofrer algumas

adequações, porém objetivo estratégico e visão de futuro não se altera. Neste caso, são

readequados estrutura e atividades para que não haja desvio quanto ao que foi definido no

planejamento estratégico.

Ao estabelecer indicadores dentro da perspectiva clientes, para unidades de negócio

foram definidos indicadores para clientes externos, havendo também alguns para clientes

internos. Já para unidades de serviço, devido à suas características funcionais por haver

interfaces com outras áreas internas, não havendo contato com clientes externos, seus

indicadores dizem respeito apenas a clientes internos.

Quanto à obtenção dos valores dos indicadores relativos à satisfação de clientes

externos a instituição se utiliza de pesquisa contratada por fornecedor idôneo, como

verificação de imagem ou satisfação dos clientes da instituição. Neste aspecto, cada unidade

de negócio – varejo, atacado, gestão de patrimônio e seguros – submete, anualmente à

elaboração e contratação destas pesquisas.

O resultado dos indicadores relativos à clientes e pessoas, por se tratarem de

informações e dados obtidos externamente à instituição, permanecerão sendo alimentados

manualmente no sistema Painel de Gestão por cada uma das unidades de negócio após a

implementação do MIS.

O prazo recomendado para a elaboração do plano de Balanced Scorecard em relação

à visão de futuro é de 3 à 5 anos. Visão de futuro é: encontra-se hoje num ponto A e espera-se

chegar num determinado tempo em um ponto B. A visão de futuro é tida sempre como um

processo de longo prazo. Sob este aspecto, o RH como guardião da metodologia do Balanced

Scorecard aconselha que o prazo de execução do plano do Balanced Scorecard esteja entre 3

à 5 anos, porém este prazo não é fixo.

Sob esta ótica, o entrevistado exemplificou alguns casos de forma hipotética:

64

“Pode ser que o banco de varejo deseje quadruplicar seu resultado em quatro anos, a seguradora queira vir a ser a primeira empresa do país em seu segmento em três anos, o banco de atacado deseje ser dentro de três anos o melhor banco de atacado do Brasil, a Wealth Management em sete anos queira ser considerado o melhor administrador de patrimônio, então todos eles fixarão suas metas em relação à isso. Ou seja, longo prazo são, no mínimo, três anos.”

Desta forma, são definidos os indicadores a curto e médio prazos. São monitorados

mensalmente, por ocasião da reunião do Comitê de Políticas Estratégicas, quando lá são

estudados e acompanhadas a evolução dos indicadores estratégicos do banco.

Um outro grande benefício do Balanced Scorecard se dá quando analisam-se os

resultados obtidos com os famosos indicadores de retrovisor, aqueles cujas informações

analisadas mostram o resultado passado – rentabilidade, resultado, lucro, despesa e receita, e

constata-se que pode ser verificado como foi o desempenho e identificar os indicadores que

revelam uma tendência.

Foi citado pelo Sr. Aldo à título demonstrativo:

“Constata-se através deste acompanhamento mensal que o resultado financeiro de determinado período não foi satisfatório, porém através de outras perspectivas nota-se que os índices de retenção de clientes aumentou, que a satisfação de clientes vem se superando, que a satisfação dos colaboradores está melhor. Quanto a processos internos a recuperação de crédito apresentou significativa melhora então, com a tendência de outros indicadores, muito provavelmente consegue-se vislumbrar como estará a situação num futuro próximo ou final do ano, possivelmente. E neste ínterim caso haja mudança de cenário, é lógico, metas serão adequadas, orçamentos serão revistos e tudo o mais que se aplica a fim de alcançar os objetivos previamente definidos.”

Exatamente pela sua flexibilidade, quando o banco de atacado definiu seus

indicadores perceberam com o passar do tempo que alguns destes indicadores não espelhavam

a estratégia. Seu Balanced Scorecard foi revisto e deixados nele somente os indicadores que

tinham a certeza de que espelhava a estratégia. Ao longo do tempo durante sua execução,

pode haver o surgimento de novos indicadores que poderão ser inseridos no seu mapa, mas os

que lá estão, o banco de atacado tem a certeza de que refletem sua estratégia.

Este processo deve ser extremamente dinâmico a fim de não impactar o desempenho

de atividades, por esta razão o Balanced Scorecard auxilia em muito por não se tratar de um

processo estático, uma vez definido não se altera. Ao contrário, ele deve ser constantemente

65

revisto, como uma sintonia fina, pois a metodologia lida com hipóteses estratégicas. Para que

haja validação de uma hipótese se faz necessário um período de maturação. Por esta razão,

pode ser que haja algum indicador que pensava-se refletir a estratégia, porém com o passar do

tempo perceba-se que ele não possuía esta característica, assim como um fator crítico de

sucesso não seja tão crítico assim.

O Unibanco encontra-se em constante processo de aprendizado estratégico, pois

perceberam que ao longo do tempo da implantação do Balanced Scorecard, alguns

indicadores se mostraram não ser muito bons, outros críticos, mostraram-se ser realmente

críticos e dessa forma, o Unibanco vem validando a cadeia de causa e efeito que é um

processo complexo, difícil e penoso.

66

4.2. Serasa

4.2.1. Perfil da Empresa

A Serasa é uma sociedade anônima de capital fechado, fundada em 1968 por

iniciativa dos bancos, dos quais possui como acionistas 71 instituições financeiras.

É uma empresa voltada à prestação de serviços que tem por objetivo, fornecer

soluções em informação de apoio para análise e tomada de decisão para concedimento de

crédito e negócios em todo o país.

Até 1992, possuía como principais clientes somente as instituições do segmento

financeiro. A partir de 1993, através de uma aproximação direta com o mercado de empresas

não financeiro e parcerias com algumas entidades de classe, possibilitou estender seus

serviços e produtos a outros setores da economia. Com esta alavancagem, atualmente são seus

clientes: as instituições financeiras, empresas comerciais, indústrias, empresas de prestação

de serviços e entidades de classe.

Por seu negócio possuir características próprias, também tem como seus

fornecedores as empresas e as instituições financeiras, porque estes segmentos representam

importante fonte de dados para a elaboração dos produtos da empresa, assim como os

Cartórios, Distribuidores e Juntas Comerciais.

Em virtude da adoção dos modelos de gestão da Qualidade Total desde 1991, num

esforço contínuo de busca de aprimoramento e de excelência através de diversas campanhas e

programas desenvolvidos internamente ao longo da década de 90, possibilitou a Serasa

receber o Prêmio Nacional de Qualidade por duas vezes, sendo um em 1995 e o outro em

2000, além de outros Prêmios e Reconhecimentos Nacionais e Internacionais divulgados no

Relatório de Gestão da Serasa, publicado pela Revista Classe Mundial 2000, Ano I, Número

01, Março 2001, FNPQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, p. 18, 37 e 47, por

ocasião da premiação em 2000.

67

4.2.2. Método de Pesquisa

O caso apresentado a seguir é baseado em entrevista pessoal realizada em

27/03/2003 com o Sr. Ronaldo Henrique A. de Jesus, colaborador do departamento de

Assessoria da Qualidade da empresa em questão, sem roteiro pré-estabecido.

O foco da entrevista manteve-se, basicamente, em conhecer como a Serasa utilizou-

se dos conceitos da metodologia do Balanced Scorecard em sua estrutura, no sentido de

otimizar o uso de indicadores de desempenho, já em prática na organização.

4.2.3. A influência da metodologia do Balanced Scorecard na Serasa

Por intermédio do comprometimento com a qualidade total e a busca por excelência,

a Serasa tem como filosofia a prática constante de procedimentos, identificado internamente

como processo da Qualidade Serasa.

Este processo teve início em 1990, por iniciativa do Sr. Elcio Aníbal de Lucca,

presidente da organização. Desde então, o processo renova-se anualmente com diversos temas

diferentes, dependendo do que foi definido no Planejamento Estratégico.

O ciclo de planejamento na Serasa ocorre no período de setembro à novembro,

quando são realizados alguns fóruns para captação de sugestões. Em seguida, são elaborados

os orçamentos anuais que fornecem subsídios para a principal reunião de planejamento com a

nova readequação e, quando serão definidas as novas metas do ano.

A utilização de indicadores de desempenho surgiu na Serasa em meados de 1994. Já

naquela época, através de diversas campanhas internas, todas as áreas da empresa foram

incentivadas a utilizar-se de indicadores.

O departamento de Assessoria da Qualidade, responsável por este incentivo,

elaborou um cronograma, com prioridade para processos mais importantes e, junto às demais

áreas iniciou o processo de criação de indicadores de desempenho, com a elaboração de

exercícios para familiarização.

68

Cada gestor identificou seu processo principal e mapeou-o. Colocando-o como

norma elaborando-a de acordo com a norma de qualidade que possuía. Com o processo

normatizado, foram definidos os pontos de medição e para estes pontos, criados os

indicadores de desempenho. Para criação de indicadores devem ser obedecidas algumas

regras. O indicador dever ser confiável, além de seguir uma metodologia.

A criação de indicadores é definido por meio de fases. Primeiro, o gestor identifica o

indicador e o alinha à sua área. Cadastra-o internamente no sistema, que recebe o status “em

implantação”. Em seguida, o departamento MIS – Management Information System,

responsável pelo gerenciamento de informações em conjunto com o departamento de

Assessoria de Qualidade validam o indicador criado. Após validação, o gestor da área passa a

alimentar os dados sobre este indicador, mensalmente.

O controle sobre este indicador é de total responsabilidade do gestor da área, para

isso, deve estar bem definida qual a metodologia de cálculo utilizada para este indicador ou

qual é o mecanismo de controle.

No processo de incentivar a empresa inteira a se utilizar de indicadores de

desempenho, a Serasa identificou áreas que possuem muitos indicadores e áreas que possuem

poucos indicadores. O Sr. Ronaldo explicou que “uma filial da Serasa em outros estados possui um

gerente que tem aproximadamente 50 indicadores de desempenho.” Fazem parte destes indicadores de

desempenho tanto atividades comerciais quanto atividades operacionais. Obtiveram um

número aproximado de 2.000 indicadores espalhados pela empresa. Foi feito então o primeiro

corte, que consistiu no início do estudo da metodologia do Balanced Scorecard.

Na Serasa, os estudos de novas ferramentas ou novas metodologias são efetuados

pela área de Assessoria da Qualidade. Segundo Sr. Ronaldo, eles comparam sua área “como a

um liquidificador ou a uma centrífuga: tudo é jogado lá dentro e estudado, o que possuir a cara da Serasa fica

(sic).”

Durante o estudo da metodologia de Kaplan, verificaram que ela possuía quatro

principais perspectivas e constataram que para sua atividade, que é fornecer informação,

quatro perspectivas não eram suficientes para englobar e garantir seu modelo de gestão que é

o PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade, que os leva à excelência.

69

O modelo de gestão do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade possui diversos

critérios relacionados à resultados, liderança, pessoas, processos, entre outros. O critério de

resultados é dividido em diversos subresultados – fornecedores, financeiros, pessoas, entre

outros.

Sob este aspecto, a Serasa verificou que as quatro perspectivas do Balanced

Scorecard, que definiriam seus indicadores globais, estavam contidos nos critérios utilizados

do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade – clientes, financeiro, pessoas, processos

produtivos, fornecedores, processos de apoio e a sociedade – então foi dado início ao processo

de definição de seus indicadores globais que relacionam-se não só com as vertentes do PNQ,

mas também aos objetivos estratégicos da Serasa.

Definidos os indicadores globais, que estão em 1º nível, deram início à primeira

filtragem de indicadores na grande massa de indicadores obtida da empresa inteira. Nesta

ocasião, criaram as correlações entre os indicadores e foram definidos os indicadores de 2º

nível, para processos e produtos (processo macro), pois estes dariam sustentação ao 1º nível.

Os indicadores estão então divididos em indicadores globais, que são os da empresa inteira

em 1º nível e os indicadores de 2º nível divididos por Superintendência. Pode haver também

indicadores de 3º nível que estão relacionados diretamente com as áreas. Dessa forma, o

escalonamento de indicadores obedece a ordem de cima para baixo, ou seja, da alta direção

até o menor nível da organização.

O entrevistado exemplificou da seguinte forma:

“O faturamento de novos produtos, é um indicador que pertence à vertente financeira e está alocada no 1º nível. No 2º nível estão alocados os indicadores que determinam quais são os produtos, especificamente. Neste caso, não haverá um 3º nível de indicadores, pois será provavelmente um controle mais gerencial ou de faturamento.”

O sistema em uso, desenvolvido em Lotus Notes, permite também verificar quais

indicadores levam à outro e assim sucessivamente, ou seja a sua correlação, conhecida como

cadeia de causa e efeito (ver Capítulo 3) que é um dos benefícios do Balanced Scorecard.

70

O Sr. Ronaldo exemplificou:

“Se alterar o nível de gestão da Serasa, que é uma pontuação do PNQ, para um nível superior, ela pode gerar uma satisfação maior do cliente? Se aumentar o nível de satisfação de colaboradores em trabalhar na Serasa pode aumentar também a satisfação do cliente? Pode haver também indicadores relacionados à inovação.”

A Serasa denominou o sistema que controla o Balanced Scorecard de Hierarquia

Estratégica de Indicadores (ver Figura 4.1). Os indicadores de 1º nível cadastrados no sistema,

foram validados e aprovados pela alta direção. Quando é criado um novo indicador, a área

MIS – Management Information System possui autonomia para validá-lo porém, podem

ocorrer casos em que haja necessidade de um “brainstorming” devido à sua importância. O

indicador então é avaliado por um grupo de validação que atribuirá a que nível da hierarquia o

indicador será cadastrado, se em 1º ou 2º nível. Uma vez definido, dificilmente um indicador

de 2º nível passa para 1º nível. No 1º nível há também a validação efetuada pela alta direção

do planejamento, pois o indicador deste nível também será monitorado pela alta direção da

instituição, na análise crítica de desempenho global.

A alta direção não precisa, necessariamente acompanhar o que ocorre no 3º nível,

salvo se for algo muito grave. Ela acompanha o que está no 1º nível e os gestores

acompanham o 2º nível, pois parte-se do princípio que se os indicadores estão satisfatórios

com o que foi definido não há razão para se preocupar com os níveis abaixo. Daí a

importância das correlações que foi exatamente o que a Serasa extraiu da metodologia do

Balanced Scorecard.

71

Figura 4.1 – Hierarquia Estratégica dos Indicadores

Fonte: Revista Classe Mundial 2000, FNPQ – p. 40

Em se tratando de Planejamento Estratégico, o Sr. Ronaldo explicou que:

“...a área de Assessoria da Qualidade possui uma brincadeira (sic) que é mais ou menos assim: Em um quarteirão, o Balanced Scorecard vai na direção para a execução da estratégia, a Serasa percorre seu caminho em sentido contrário – através dos indicadores globais que estão ligados à objetivos permanentes e estes ligados à estratégia, que suportam o desenvolvimento da estratégia.”

O processo de monitoração dos indicadores existe há dois anos e para isto foi criada

a área de Monitoração de Processos e Indicadores de Desempenho, que de forma matricial se

relaciona com a área de Assessoria da Qualidade, para formação do grupo de validação de

indicadores. Cabe à área de Monitoração de Processos e Indicadores de Desempenho dar

subsídio para a análise crítica do desempenho global que é feito pela alta direção. É de

responsabilidade dela verificar se as informações sobre os indicadores globais estão sendo

alimentadas e se estão dentro do padrão, dentro da meta.

Por ocasião da alimentação das informações efetuada pelo gestor sobre os

indicadores de desempenho, o sistema automaticamente dá início a uma varredura nos

registros armazenados no banco de dados, efetuando uma crítica, a fim de verificar se o

72

resultado que foi alimentado pelo gestor está dentro do padrão e se revela uma tendência

negativa. Caso o resultado seja aquém do padrão ou com tendências desfavoráveis aos

resultados apresentados anteriormente, o sistema aplicativo dispara automaticamente um

pedido de plano de ação.

Neste plano de ação, o gestor deve expor o que ocorreu e quais são as ações

necessárias para repará-lo. Tratando-se de algo grave, deve indicar se há necessidade de

interação de outras áreas ou ainda, consideração da alta direção. É aberto em outro sistema

aplicativo, um registro de pedido de ação no processo, uma garantia de ISO9000 – apesar de

não estar 100% certificada, somente alguns processos o são, a Serasa utiliza a metodologia

para todos os processos – informando que tal indicador não alcançou o padrão.

A monitoração dos indicadores de 1º nível está com uma área específica para isso, já

explicada anteriormente, enquanto os outros níveis de indicadores são verificados

automaticamente pelo próprio sistema, pois ele garante não só o “workflow” como também a

monitoração de tendências de padrão. Esta monitoração é realizada diariamente.

A cada ano, são realizadas duas reuniões com a alta direção e tem como assunto

específico a análise crítica de desempenho global. Antes da adoção dos indicadores de

desempenho global, para a reunião anual que faria a análise crítica destes, cada

superindendência ou diretoria elegia de 10 a 15 indicadores que julgavam relevantes e sob sua

gestão. A análise era efetuada através de indicadores de 1º e 2º níveis.

A alta direção definiu no planejamentos estratégico quais são os indicadores de

desempenho global (ver Tabela 4.1) que devem ser acompanhados por ela e, a partir da

estrutura estabelecida internamente no sistema, quais são os processos e indicadores que

sustentam o que está definido no 1º nível de indicadores alinhados aos objetivos permanentes

(ver Tabela 4.2) estabelecidos pela Serasa como fatores fundamentais para seu sucesso.

Atualmente, nesta reunião anual é entregue uma publicação contendo o resultado dos

indicadores de 1º nível, e a alta direção em posse desse material, efetua uma análise de todos

os indicadores, inclusive com o gráfico de tendências que possibilitará avaliar o desempenho

global. Mediante esta análise, a alta direção sinaliza com base do estabelecimento das metas

73

onde são necessárias melhorias. Esta reunião embasa também ações como o tipo de pesquisa

que serão elaboradas junto à clientes, fornecedores e colaboradores internos.

Tabela 4.1. - SERASA – Indicadores de Resultados Globais do Negócio

PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

INDICADORES DE DESEMPENHO

CLIENTES E MERCADO

• Participação no mercado • Imagem da empresa • Carteira de clientes • Valor para o cliente

PESSOAS • Satisfação em trabalhar na Serasa • Turnover • Investimento em treinamento Ser Serasa

PRODUTOS E PROCESSOS

• Disponibilidade do sistema • Prazo total de elaboração dos produtos • Cobertura de cartórios de protesto • Satisfação geral com os produtos • Evolução da receita por produto

FINANCEIRO • Nível de gestão Serasa • Liquidez geral • Grau de endividamento • Valor patrimonial de ação

PROCESSOS DE APOIO E ORGANIZACIONAIS

• Satisfação do cliente interno • Tempo de elaboração de relatórios • Visitas realizadas x contratos

SOCIEDADE • Serviço gratuito de orientação ao cidadão • Ser Serasa envolvidos com o voluntariado

FORNECEDORES • % de informações recebidas por meio magnético • % de exatidão das informações recebidas

Fonte: SERASA – Sr. Ronaldo em entrevista concedida

O material entregue à alta direção é apenas um subsídio, pois semanalmente ela se

reúne com o intuito de analisar e acompanhar a evolução dos indicadores, acompanhar o

desenvolvimento de projetos em andamento além de outras ações que possibilitam o

alinhamento do planejamento. Daí a importância do monitoramento, pois se não houver no

Balanced Scorecard um monitoramento contínuo, somente poderão ser tomadas ações reativas

para correção de eventuais desvios.

74

Tabela 4.2 - SERASA – Alinhamento e Balanceamento Estratégico ASPECTOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS PERMANENTES

Clientes e Mercados

SER SERASA

Tecnologia, Processos e Fornecedores

Gestão, Finanças e Acionistas

Produtos e Serviços

Comunidade e Meio Ambiente

1. Prestar serviços de análise de informação, telemática aplicada à crédito e meios de pagamentos, e centralização de serviços de apoio à atividade financeira

2. Diferenciar-se pela Qualidade, garantindo o foco no cliente e sua satisfação

3. Subisidiar com informação todas as decisões de negócios no País, particularmente as de crédito

4. Atender ao mercado e, de modo preferencial, ao segmento financeiro

5. Manter atualizadas todas as informações cadastrais (anotações/positivas), mercadológicas e outras, com abrangência nacional, sobre as pessoas físicas e jurídicas com alguma atividade econômica.

6. Manter vanguarda e capacitação na Tecnologia de Crédito, de Telemática e de Gestão.

7. Atuar e ter representatividade em todo o território nacional, sendo referenciada de forma positiva como instituição de interesse público.

8. Assegurar rentabilidade e competitividade que garantam o seu crescimento de modo auto-sustentado.

9. Contribuir para o desenvolvimento social e econômico do País.

10. Valorizar o SER SERASA – objetivo que permeia todos os outros

Fonte: Revista Classe Mundial 2000, FNPQ – p. 33

As ações que foram efetuadas na Serasa obtiveram sucesso também porque houve

um envolvimento muito grande da alta direção, não só para o Balanced Scorecard ou para

processos de qualidade, mas gestão em geral.

Segundo o entrevistado, “se a alta direção não quiser, não estiver envolvida, qualquer que seja o

processo ele não sai, não decola (sic).”

Neste caso em particular, o Sr. Elcio Aníbal de Lucca, presidente da Serasa, participa

ativamente junto com colaboradores da Assessoria de Qualidade em ministrar palestras

externas sobre Qualidade. Além de um grande apreciador do assunto, tornou-se o maior

multiplicador dentro da organização, incentivando seu uso, colocando-o como objetivo

permanente e como política da empresa.

75

Neste sentido, a Serasa dispõe de diversos programas de educação, treinamento e

desenvolvimento, que possibilitam aos seus colaboradores participar contínua e ativamente do

processo Qualidade Serasa.

Quando um novo colaborador ingressa para trabalhar na Serasa, no decorrer do

primeiro mês, este indivíduo é submetido a um programa de integração. Este programa tem a

duração de um dia, e tem como objetivo orientá-lo a fim de conhecer e familiarizar-se com a

empresa, saber quais são seus produtos, como é a comunicação entre os departamentos e

como são ministrados os treinamentos. Enfim, este programa contém as informações básicas

para que o colaborador comece a atuar dentro da empresa.

Um dos módulos deste curso de integração possui como tema Qualidade. Neste

módulo são explicados:

• O que é Norma de Qualidade;

• O que são indicadores de desempenho;

• Para que serve e como se utiliza;

• Quem utiliza;

• Quem são os responsáveis;

• Qual o sistema de controle e como se consulta.

Sobre o assunto, basicamente este é o contato inicial dado ao novo colaborador. Daí

em diante, todo colaborador é submetido periodicamente a um treinamento específico em

indicadores de desempenho. A Serasa possui um aplicativo para treinamento com um módulo

chamado Aplicando Qualidade. Dentro dele há diversos cursos aplicados à ferramentas de

qualidade, semelhantes a um e-learning, permitindo ao colaborador aprender a navegar no

sistema de indicadores de desempenho. Nele é possível obter informações como: onde está o

sistema de indicadores, as definições do que são indicadores de 1º, 2º e 3º níveis, como é a

alimentação das informações e tudo mais relacionado ao tema, permitindo desta forma refinar

seu conhecimento. Ao término do curso, o colaborador é submetido a uma prova final, cujo

resultado é reportado para o departamento de Assessoria de Qualidade. Este departamento

mantém sob sua guarda, o histórico de todas as pontuações das avaliações e também as

reporta para o gestor de treinamentos junto à área de Desenvolvimento Humano.

76

Sob a gestão da área de Desenvolvimento Humano estão contidos seis macros

processos que fundamentam e agregam todos os programas e processos que capacitam seus

colaboradores na elaboração e execução de atividades, possibilitando desta forma, não só a

efetiva participação, mas também motivação e comprometimento necessários,

conscientizando-os de sua relevância no desempenho do que está definido no Planejamento

Estratégico da instituição.

77

CAPÍTULO 5

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO PANAMERICANO

As informações contidas a seguir traçam um breve relato sobre as empresas do

Grupo Silvio Santos, com base nos dados publicados no site

http://www.panamericano.com.br/institucional.

Ainda neste capítulo é apresentada uma proposta de implementação do Balanced

Scorecard para o Banco Panamericano.

5.1. Grupo Silvio Santos

O Grupo Silvio Santos começou a ser criado em 1964 quando Silvio Santos assumiu

o comando do Baú da Felicidade. E foi crescendo e diversificando-se em vários ramos como:

construção, reflorestamento, seguros, revenda de automóveis e financeiro.

Atualmente é composto pelas divisões (Anexo III):

• Comunicações;

• Comércio e Serviços;

• Financeira;

78

5.1.1. Divisão de Comunicações

A primeira emissora do grupo foi a TVS Canal 11 do Rio de Janeiro conquistada em

dezembro de 1975 mas, foi em agosto de 1981 com a concessão da TV Tupi, que surgiu o

Sistema Brasileiro de Televisão – SBT que adquiriu as dimensões de uma rede Nacional de

TV. O SBT é hoje a segunda maior rede de televisão do País com 8 emissoras próprias e 101

afiliadas, estando presente em todos os Estados e no Distrito Federal.

A sede, Complexo Anhanguera, está instalada na Rodovia Anhanguera e possui um

terreno de 231 mil metros quadrados, sendo considerada uma das maiores e mais modernas

estruturas de “broadcasting” da América Latina, em tecnologia digital, permitindo ao SBT

criar, produzir, editar e transmitir de uma mesma localidade.

O SBT conta também com parcerias internacionais como ABC-Disney, AOL-Time

Warner, Grupo Televisa e com programas de Teledramaturgia, jornalismo e com o inovador

“Casa dos Artistas”, o SBT atingiu todas as classes sociais, conseguindo obter altos índices de

audiência.

5.1.2. Divisão de Comércio e Serviço

“A Baú Utilidades Domésticas iniciou suas atividades na década de 50 e materializou um império, o Grupo Silvio Santos.” (www.panamericano.com.br).

O Carnê de Mercadorias do Baú, adaptou-se ao mercado moderno com investimentos

em sua cadeia de distribuição e preservou a sua característica básica, a modalidade de venda

porta a porta. Para atender às perspectivas dos seus clientes trabalha com mercadorias de alta

qualidade.

Conta atualmente com uma equipe de vendas constituída por aproximadamente 3000

vendedores, 40 lojas e representantes distribuída por todo o Brasil.

“Promoções inusitadas e de grande impacto, marcadas por prêmios de alto valor, dentre os quais casas mobiliadas e veículos, são as marcas do Baú da Felicidade.” (www.panamericano.com.br).

79

Fundada em 1945, a Liderança Capitalização teve seu controle acionário adquirido

pelo Grupo Silvio Santos em 1975. Desde então, tem lançado diversos produtos com bons

resultados, tornando-se a pioneira e líder deste mercado durante muito tempo.

“Em 1991 foi lançada a Tele Sena, título de capitalização caracterizado pela rápida liquidez, premiação elevada e baixo investimento.” (www.panamericano.com.br).

5.1.3. Divisão Financeira

Banco Panamericano S/A

O Grupo Silvio Santos assumiu em 10 de fevereiro de 1969, o controle acionário da

Real Sul S/A – Crédito, Financiamento e Investimento, empresa que atuava no mercado desde

13 de dezembro de 1963. A sua sede foi transferida de São Caetano do Sul para São Paulo e

alterada sua razão social para o Baú Financeira S/A – Crédito, Financiamento e Investimento.

A idéia de estruturar uma financeira surgiu com o crescimento das lojas Baú para bancar as

compras.

Em 1989 foi alterada sua razão social para Panamericano Crédito Financiamento e

Investimento S/A. E em 1991 com a resolução do Banco Central, que autorizava empresas

financeiras a se transformarem bancos, nasce o Banco Panamericano S/A, banco múltiplo que

opera com carteiras comercial, crédito, financiamento e investimento. Em 1994 começou

operar com transações de câmbio.

Em 1996 começou o seu processo de expansão em âmbito nacional, atualmente com

102 escritórios (Filiais, Promotoras, Franquias e Centrais de Crédito). Mudou em 2000 para

Avenida Paulista, importante pólo de São Paulo, centralizando todos os departamentos em um

único prédio, otimizando suas ações.

Em 2000 a Vimave começou a fazer parte da Divisão Financeira com o objetivo

estratégico de agregar valor à comercialização dos veículos apreendidos pelo Banco

Panamericano e o financiamento de veículos usados.

Foi lançado também o projeto do Shopping Automotivo na zona norte de São Paulo.

Através de parcerias com lojistas de veículos usados e motos, oferecerá ao consumidor, em

80

um único espaço, variedade, conforto, segurança e serviços para facilitar a compra e/ou

financiamento do seu bem.

O Banco Panamericano S/A vem ganhando espaço em um mercado extremamente

competitivo devido aos investimentos em tecnologia de crédito, fidelização do cliente e

expansão geográfica.

A missão do Banco Panamericano é “Solucionamos necessidades financeiras com

Agilidade, Segurança e Discrição, num clima de Cordialidade e Respeito Pessoal”.

5.2. Sugestão de Balanced Scorecard para o Banco Panamericano

Com o intuito de apresentar a metodologia do Balanced Scorecard através de uma

proposta para a instituição, foram promovidas reuniões com os Srs. Adalberto Savioli - diretor

de Risco e Crédito, Marcos Augusto Monteiro - assessor da Diretoria Operacional, Luiz José

Palhares de Souza Freitas - gerente da Mesa de Operações, profissionais do Banco

Panamericano, a fim de certificar qual o grau de conhecimento à cerca do assunto e para

aqueles que não estavam muito familiarizados, explanar de forma sucinta do que se trata e

quais são seus objetivos.

As entrevistas foram realizadas no período de 14/05 à 16/05/2003, seguindo um

roteiro pré-estabelecido através de um questionário (Anexo II). Para a elaboração do

questionário tomou-se como base tópicos sugeridos pela empresa Symnetics - empresa de

consultoria paulista que representa a Balanced Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton.

Aproveitando o momento oportuno, os executivos foram questionados, sob seu ponto

de vista, dentre os processos existentes na instituição, quais seriam os fatores relevantes que

pudessem fazer parte de uma lista inicial de indicadores, pois são conhecedores do

planejamento estratégico da instituição e quais ações são desencadeadas a fim de permitir sua

execução.

Durante a explanação sobre a metodologia, notou-se uma receptividade positiva dos

executivos, pois estes ressaltaram a importância da utilização conjunta de outro método de

acompanhamento que não os usuais índices financeiros.

81

Segundo o entrevistado, Sr. Adalberto Savioli o Balanced Scorecard: “... nada mais é do que a implementação de indicadores que possuem convergência para a estratégia. Atualmente, qualquer executivo de empresa que for questionado sobre esse acompanhamento, ele dirá que isso é um fator crucial, um fator muito importante. Eu acho que seria muito importante para o Panamericano.”

Além da possibilidade de obter resultados mais concretos de forma mais clara e

objetiva, principalmente em relação aos fatores intangíveis, não mensuráveis, permite

identificar o grau de contribuição de suas áreas e de seus produtos no negócio e, se estes estão

com foco ao que foi determinado no planejamento estratégico.

A proposta do Balanced Scorecard para o Panamericano, exposta a seguir, exprime

de forma abrangente como podem ser estabelecidos os objetivos e fatores críticos para o

sucesso da organização, sob as quatro perspectivas – financeira, de clientes, de processos

internos, e do crescimento e aprendizado, oferecendo uma macrovisão do Balanced Scorecard

Institucional.

Ainda, a proposta aqui sugerida não tem a pretensão de validar o que está

estabelecido no planejamento estratégico da organização, pois trata-se apenas de um ensaio

inicial, baseado somente nas informações obtidas por intermédio das entrevistas realizadas.

82

Tabela 5.1 – Sugestão de um Balanced Scorecard para o Panamericano SUGESTÃO DE UM BALANCED SCORECARD PARA O PANAMERICANO

O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu processo?

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários

Programas-chave necessários para se alcançar os objetivos

Perspectivas Objetivos Indicador Meta Iniciativa Financeira Para

satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?

Rentabilidade • Maior Spread • Menor Custo da

Operação • Aumento e/ou

diversificação da Carteira

Spread1 por Carteira Custo por operação Inadimplência da

Carteira Produção por Produto

Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?

Do Cliente Aumentar a satisfação do cliente com: • Produtos • Atendimento • Pós-Venda Fidelizar cliente Captar novos clientes

Participação de Mercado

Retenção de Clientes Satisfação de Clientes Ações de Consumo Reclamações no Procon

Retenção de Clientes

% de Novos Clientes

- Pesquisa de Mercado - Propaganda e Marketing

Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?

De Processos Internos

Eficiência no Crédito Minimizar Problemas Operacionais Excelência no Atendimento Eficiência de Cobrança Efetuar a Venda Cruzada dos Produtos Criar Produtos Inovadores

% Aprovação Automática

Tempo Médio de Análise

% de Créditos Concedidos

Quantidade de

Reclamações no SDC

Tempo de Atendimento das Solicitações

Índice de Recuperação

de Crédito

% de Venda Cruzada sobre a Carteira

Receita gerada por

novos Produtos

- Orçamento Participativo - Seminário Executivo - Pesquisas Mercadológicas

Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?

De Aprendizagem e Crescimento

Motivação e Empowerment Treinamento dos Colaboradores da linha de frente/operacional Retenção de Capital Intelectual

Satisfação dos Colaboradores

Clima organizacional Avaliação Funcional Participação em planos

de incentivos

Percentual de equipe treinada

Horas de treinamento per-capita

Turnover2 dos

Colaboradores

- Programação de treinamento - Endomarketing - Plano de Avaliação de Metas - Pesquisa de Mercado

Fonte: e –Manager – Julho/2001, p. 24 – Adaptada pelo Grupo de Trabalho para demonstrar Proposta sugerida ao Panamericano

1 Spread - Margem bancária adicionada à taxa aplicável a um crédito, o spread é variável conforme a liquidez e as garantias do tomador, o volume do empréstimo e o prazo de resgate. http://economiabr.net/dicionario/economes_s.html 2 Turnover – Rotatividade de Mão de Obra. Não considerar o aumento ou redução definitiva de quadro de pessoal. Se uma empresa possui e mantém, por exemplo, 100 empregados, mas durante o ano dispensou e readmitiu 10 empregados a rotatividade ou "turnover" é de 10% neste ano. http://www.atividade.com.br/abraman/quest2.php

83

Figura 5.1 – Diagrama de Causa e Efeito dos objetivos estratégicos

Na proposta sugerida para o Panamericano, não foram estabelecidas as metas em

virtude do Grupo de Trabalho não ter conhecimento do que está definido no planejamento

estratégico da empresa.

Conforme o Diagrama de Causa e Efeito (ver Figura 5.1) para a proposta de

Balanced Scorecard sugerida, é possível visualizar a correlação dos indicadores dentro de

cada perspectiva e suas influências na cadeia.

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva de Processos Internos

RentabilidadeAumento e

diversificação da carteira

Fidelização dos Clientes

Captação de Clientes

Treinamento dos

Colaboradores

Retenção de Capital

Intelectual

Eficiência no Crédito

Minimizar Problemas

Operacionais

Venda Casada de Produtos

Empregados motivados e treinados

Processos internos eficientes

Alto valor para o cliente

Menor Custo da Operação

Criação de Produtos

Inovadores

Motivação e Empowerment

Satisfação de Clientes

Eficiência no Atendimento

Eficiência de Cobrança

Maior Spread

Desenvolvimento de Produtos Competitivos

84

5.2.1. Fatores Essenciais para a Implantação do Balanced Scorecard e seus Benefícios

O Grupo de Trabalho identificou alguns pontos determinantes que influenciam

diretamente no processo, cuja inobservância podem levar a limitações que afetarão de forma

significativa sua implantação, caso a organização opte pela adoção da metodologia.

O primeiro ponto a ser considerado é rever seu planejamento estratégico, a fim de

considerar e estabelecer indicadores para as perspectivas de clientes, processos internos e do

aprendizado e crescimento, além dos indicadores financeiros já existentes, identificando dessa

forma, se seus fatores críticos de negócio e objetivos estratégicos refletem de maneira clara e

objetiva, a Visão da empresa, através dos indicadores definidos.

Outro ponto que deve ser observado é o envolvimento e comprometimento da alta

direção no processo de definição da Visão da empresa, dos seus valores e das suas

prioridades, e a partir daí, estabelecer o alinhamento de todo corpo gerencial em busca dos

objetivos e resultados estabelecidos.

Ainda, promover a divulgação do uso da metodologia, de forma que gradualmente

ocorra uma mudança cultural na empresa, a fim de que a utilização de indicadores seja vista

como uma melhora para todos, pois possibilita mudanças nas diversas formas de trabalho,

atualmente em uso, visando a melhoria contínua.

O Panamericano deverá aprimorar o uso de suas ferramentas de comunicação com o

intuito de conscientizar todos os colaboradores de que o Balanced Scorecard não tem a função

de controlá-los e, que a metodologia seja vista como algo que agregue valor, não se tratando

de um processo que gere medo, insegurança e incertezas.

Outrossim, o investimento em tecnologia deve ser considerado, uma vez que existem

no mercado, produtos específicos para o controle do Balanced Scorecard.

Deverá também tomar a decisão da necessidade de ruptura do Scorecard em unidades

de negócio, pois essa ruptura facilitará a compreensão da estratégia da empresa pelos seus

colaboradores, permitindo que cada um compreenda seu papel na contribuição da estratégia.

85

Possibilitará a otimização de seus recursos, sejam eles, seus ativos físicos bem como

seus recursos intangíveis onde estão inseridos – relacionamento com o clientes; habilidades e

conhecimentos dos empregados (capital intelectual); tecnologia da informação; cultura

organizacional – de acordo com as necessidades mais críticas à execução da estratégia.

Com a implementação de ferramentas tecnológicas para o controle e monitoração do

Balanced Scorecard, usufruirá dos benefícios de uma base única de informações estratégicas

(indicadores financeiros e não financeiros), que permitirá acesso ágil, com maior

confiabilidade através de integração de informações, possibilitando a análise e correção do

rumo da estratégia de forma mais eficiente e eficaz.

Se adotada a metodologia, o Banco Panamericano poderá conhecer de forma mais

efetiva, as áreas que necessitem de possíveis revisões, sejam: processos, treinamento ou

readequação estrutural, a fim de agregar ou otimizar valores já percebidos pelos seus clientes.

5.2.2. Prazo e Custo de Implementação da Proposta

Considerando as informações obtidas por intermédio da empresa Symnetics3 através

de e-mail, além do conteúdo divulgado na seção de Reports no site da empresa Balanced

Scorecard Collaborative Brasil, e pelas características do Banco Panamericano, estima-se que

o processo de implementação do Balanced Scorecard no Panamericano dar-se-á sobre as

seguintes bases:

Etapa Descrição Prazo(em semanas) Custo(em milUS$)

1 Elaboração do BSC 12 300

2 Implementação do BSC 48 500

Total ------------------------------------------- 60 800

3 Symnetics é uma Consultoria Empresarial de Gestão Estratégica da Transformação ( GET ), com foco na tradução e implementação da estratégia das organizações. Representa, em toda a América Latina, a Balanced Scorecard Collaborative, centro de excelência dos Professores Kaplan e Norton, criadores do conceito.

86

O processo de elaboração corresponde a etapa de: entendimento, validação, ajustes e

aceitação da presente proposta pela alta direção. Ao final desta etapa, o mapa estratégico ora

apresentado, deverá espelhar fielmente o disposto no planejamento estratégico do

Panamericano.

O processo de implementação corresponde as etapas de: definição dos gestores do

Balanced Scorecard, comunicação do Balanced Scorecard à corporação, treinamento,

definição dos “scores” departamentais e adequação tecnológica e cultural para o perfeito

funcionamento da metodologia.

Considerando a infra-estrutura tecnológica existente no Panamericano, sua estrutura

de servidores de alta performance e disponibilidade, bancos de dados de alta capacidade e um

sistema de rede interligando todas as suas unidades de negócios, além da intranet, boletins

corporativos e outros meios de comunicação internos, estima-se que o maior investimento

dar-se-á com gastos em treinamento e consultorias, além dos gastos com adequação dos

sistemas de informação existentes, e a implantação de um software para controle do Balanced

Scorecard.

87

CAPÍTULO 6

O FUTURO DO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard é uma metodologia extremamente interessante, inovadora e

até mesmo intrigante pela simplicidade do conceito, eficiência na tradução da estratégia

corporativa, e pelo poder que dá aos executivos de acompanhar a execução desta estratégia,

interagindo com os resultados em tempo de fazer possíveis correções de rota.

Todos os autores consultados, os estudos de casos efetuados junto à instituições que

já estão utilizando a metodologia, e as entrevistas efetuadas com os executivos do Banco

Panamericano, levam a crer que existe um consenso sobre a importância de se utilizar

indicadores financeiros e não financeiros alinhados à estratégia, para acompanhar o

desenvolvimento da empresa e caminhar com passos mais firmes em direção à visão

corporativa.

O que este capítulo discute então, é se esta revolucionária metodologia é suficiente

em si mesma ou se é apenas mais um grande passo a ser dado em direção à excelência

organizacional.

Na teoria do reducionismo, de Renné Descartes, a proposta é de se dividir os

problemas em partes menores, para facilitar a resolução dos mesmos.

(www.imagetec.com.br\simulacaoshow.htm-slide3)

No Balanced Scorecard, a proposta é unir novamente estas partes, através da relação

de causa e efeito que uma tem sobre a outra. Este processo nos remete à teoria do Pensamento

Sistêmico de Ludwig von Bertalanffy. (www.imagetec.com.br\simulacaoshow.htm-slide3)

88

Na teoria do pensamento sistêmico, procura-se identificar e agrupar as partes que

mantém uma interdependência entre si, formando um sistema complexo porém, ordenado,

onde se pode visualizar os “inputs”, que são as entradas, e os “outputs” que são as saídas.

As entradas são a matéria-prima do sistema. É a forma como o mesmo é alimentado.

Já as saídas são as entradas transformadas pelo sistema, ou seja, é o resultado de um processo.

6.1. Modelo Dinâmico

Ao analisar o processo sistêmico no âmbito organizacional, é fácil perceber que, via

de regra, as saídas são a matéria-prima para o início de um novo processo. As informações

sobre o desempenho da empresa, obtidas no encerramento anual, por exemplo, vão servir de

base para o planejamento do próximo ano.

Este movimento de Entrada-Processamento-Saída e nova Entrada é conhecido como

“loop de feedback”, ou seja, é a realimentação do sistema com o resultado obtido ao fim de

um processo.

Quando os processos organizacionais são desenhados considerando este movimento

de retro-alimentação, está havendo uma migração do Modelo Linear de processos, para o

modelo Dinâmico, conforme pode-se ver na figura 6.1.

O Balanced Scorecard deixa um gancho para o Modelo Dinâmico, embora não o

implemente em si mesmo, quando ressalta a importância de se estudar a relação de causa e

efeito dos processos internos.

89

Figura 6.1 - Modelo de Processo Linear x Modelo de Processo Dinâmico

Fonte: www.imagetec.com.br\simulacaoshow.htm

Fonte: www.imagetec.com.br\simulacaoshow.htm

6.2. Simulação Empresarial

Durante o processo de implantação do Balanced Scorecard, um dos documentos

gerados é o Mapa Estratégico, conforme foi visto no capítulo 5.

A análise deste documento possibilita apresentar aos administradores uma visão

geral e integrada da estratégia e das ações que serão tomadas para sua implementação, porém,

não consegue mostrar os efeitos do “loop de feedback” nos indicadores, ou seja, não

possibilita visualizar o que acontece com os indicadores após a realimentação do sistema com

os resultados de um período do processo.

Em resumo, o que acontece é que não é possível visualizar o comportamento dos

indicadores ao longo do tempo e a influência que este comportamento terá sobre o

planejamento estratégico como um todo. Desta forma, permanece a pergunta: O planejamento

estratégico vai funcionar?

90

Entre planejamento estratégico e o Balanced Scorecard, surge então a necessidade de

mais um passo, ou mais uma atividade: Testar a estratégia.

Para atender esta necessidade, estão surgindo no mercado ferramentas de simulação

empresarial, que possibilitam a integração de importantes conceitos de gestão, como o PDCA

(Plan, Do, Check, Action) e o Balanced Scorecard.

O PDCA ensina que a organização deve seguir os seguintes passos: Planejar,

Executar, Verificar os Resultados e Agir sobre os resultados, formando um ciclo (ver Figura

6.2).

Figura 6.2 - O Ciclo PDCA

Fonte: www.imagetec.com.br\simulacaoshow.htm

O Balanced Scorecard permite que este ciclo seja executado considerando várias

perspectivas, além da financeira, e também se preocupa com a cadeia de causa e efeito.

Em ambos os casos porém, as ações corretivas são tomadas após a estratégia estar

sendo executada, expondo a organização ao risco de um planejamento equivocado.

91

As ferramentas de simulação empresarial permitem que a estratégia seja testada,

simulando-se um ciclo do PDCA, e que o Balanced Scorecard seja montado sobre uma

condição de certeza mais concreta, minimizando então o risco da organização.(ver Figura 6.3)

Figura 6.3 - O Futuro do Balanced Scorecard - Integração

Fonte: www.imagetec.com.br\simulacaoshow.htm

6.3. A Integração do Balanced Scorecard

Poderá existir então uma sinergia entre o Balanced Scorecard, o PDCA e a simulação

empresarial, permitindo à direção da organização:

“Testar a estratégia empresarial em um ambiente de experimentação, para não colocar em risco o negócio, Saber o comportamento do negócio frente a um novo cenário e conhecer todas as relações de causa e efeito da organização, Manter vivo o conhecimento empresarial e disseminar este conhecimento para os demais executivos da organização. " ( http://www.imagetec.com.br/monografialm.pdf)

92

CONCLUSÃO

A crescente competição global que muitos setores da economia vêm enfrentando nas

últimas décadas, associado às rápidas mudanças tecnológicas, tem levado a um novo cenário

no qual as empresas da área financeira, para permanecerem competitivas, se vêem forçadas a,

continuamente, implementar novas tecnologias e as melhores práticas de gerenciamento.

Como foi visto anteriormente, o Balanced Scorecard auxilia os executivos a medir o

desempenho real da empresa através da tradução da missão e da estratégia em um conjunto de

indicadores.

Outro diferencial do Balanced Scorecard é que além de utilizar os indicadores

financeiros, considera também os indicadores do cliente, processos internos e aprendizado e

crescimento. Com isso, ele permite que tudo na empresa seja medido, pois é impossível

administrar algo que não se consiga medir.

O Balanced Scorecard permite também que cada colaborador da organização

compreenda o significado de cada indicador e conheça e encare o negócio da empresa sob o

mesmo ponto de vista do executivo principal. Quando todos sabem quem são os clientes e o

que eles necessitam poderão aperfeiçoar os processos internos, melhorar os produtos e vencer

a concorrência.

Percebe-se também que para que o projeto tenha sucesso é imprescindível o

envolvimento do líder principal e da alta diretoria, a exemplo do que foi exposto nos estudos

de casos confirmando a teoria, pois somente eles poderão definir com clareza a visão, os

valores e as prioridades da empresa. Deve haver um consenso entre a alta diretoria dos

93

objetivos a serem alcançados e um grande envolvimento e comprometimento no alinhamento

da estratégia.

Segundo Norton, em entrevista concedida à ComputerWorld, “os três maiores fatores que

resultam em falha são: não há liderança executiva, não há ligação com a estratégia e não há integração com o

processo de gerenciamento”. (Revista ComputerWorld, 12 março de 2003, p. 18-19)

Muitas vezes é necessário uma mudança de cultura da empresa, sendo assim,

necessário um planejamento de como comunicar e envolver os colaboradores e treiná-los na

nova forma de trabalho.

O Balanced Scorecard pode trazer os seguintes benefícios para a empresa:

• Comunicação e tradução da visão de futuro na companhia de forma clara e

objetiva;

• Melhor alinhamento de toda a organização em torno da mesma estratégia;

• Maior consenso e comprometimento da equipe gerencial da empresa;

• Mais qualidade nas informações através de uma base única de dados que resulta

em maior confiabilidade e integração da informação;

• Rapidez na obtenção das informações gerenciais ou estratégicas para tomada de

decisão;

• Melhor aproveitamento dos recursos conforme as necessidades mais críticas à

execução da estratégia da empresa;

• Gerenciamento estratégico mais eficiente e eficaz, pois possibilita analisar e

corrigir o rumo da estratégia de forma a alcançá-la.

Este grupo de trabalho concluiu que a implementação desta metodologia para

gerenciamento do planejamento estratégico será de grande valia para o Panamericano, e que,

somente a alta diretoria poderá tomar esta decisão, pois atualmente é a única detentora da

visão e da estratégia da empresa. O Panamericano poderá ter uma melhor excelência de gestão

e qualidade, proporcionando uma maior flexibilidade e segurança nas decisões de negócios e

focando seus objetivos estratégicos prioritários.

94

Vale ressaltar que para o sucesso desta implementação, as observações já descritas

anteriormente devem ser seguidas, podendo haver necessidade de investimentos e ainda,

incorrer em mudanças diversas, como na cultura organizacional, definição da estratégia, entre

outras.

Outrossim, através da análise da cadeia de causa e efeito o Panamericano poderá

identificar os processos deficientes ou inexistentes, possibilitando assim a correção e

alinhamento à estratégia. Isso permitirá também a otimização de tempos dispendidos em

acertos e possíveis retrabalhos.

Com a melhoria contínua dos processos e treinamentos constantes focados ao

negócio com base no planejamento estratégico, pode propiciar maior satisfação de seus

clientes e colaboradores de forma que reflita em um aumento da sua receita.

Conseqüentemente, haverá redução no prazo para disponibilização de informações,

pelo fato destas estarem concentradas em uma única base, proporcionando maior otimização

de trabalhos e propiciando aos executivos mais tempo para analisá-las com subsídios para

tomar decisões mais precisas.

Poderá redefinir e adotar nova classificação de produtos visando atender melhor aos

padrões de mercado, possibilitando a realização de políticas de vendas mais coerentes com

conseqüente aumento de receita.

Possibilitará também avaliação de um melhor mix de produtos por intermédio de

análises internas e benchmarking, focando esforços em produtos com melhores margens.

Concluí-se, dessa forma, que os processos gerenciais construídos a partir do uso da

metodologia do Balanced Scorecard, asseguram que a organização fique alinhada e focalizada

na execução do planejamento estratégico, vencendo assim o desafio de transformar a

estratégia em ação.

95

ANEXO I Questionário elaborado para entrevista Unibanco

1. O BSC, segundo a reportagem publicada na Revista Exame, passou a fazer parte do

Unibanco em 1999. De que maneira a ferramenta foi apresentada à alta direção da instituição?

2. A partir da decisão em adotá-la, quais foram as etapas necessárias para adequá-la ao

Planejamento Estratégico Corporativo e às unidades de negócio? 3. Quais as dificuldades encontradas na elaboração do BSC em relação às quatro

perspectivas definidas por Kaplan e Norton? Foi necessária alguma adequação? Por quê? 4. Qual é/foi o grau de envolvimento de gestores na elaboração do BSC, bem como a

definição dos indicadores e suas validações? 5. Foi adotado algum critério quanto à implementação segmentada por departamentos/áreas

ou estrutura hierárquica? Por exemplo: Recursos Humanos, Contas a Pagar, Suprimentos, etc... Quais foram as dificuldades encontradas?

6. De acordo com a reportagem: ..." Apenas uma parte das empresas envolve todos os

funcionários numa etapa tão inicial do projeto"., que trata da divulgação da implantação e uso da ferramenta BSC no Unibanco. Isto posto, como são monitorados os indicadores junto aos responsáveis em fornecer tais informações e como se dá sua consolidação?

7. Quais são as medidas tomadas a cerca de uma tendência negativa do resultado de um (ou

mais) indicador que possa vir a comprometer o plano definido do BSC? Como são executados os ajustes, se e quando necessários?

8. Segundo a reportagem, cada funcionário deve situar suas atividades dentro de uma das

quatro perspectivas. Como se dá a análise desta atividade e quem é responsável por ela? 9. É possível explanar de que maneira foram definidos os indicadores para as perspectivas do

cliente e do aprendizado e crescimento? Devido à características e fatores às vezes consideradas intangíveis como exemplo: imagem da instituição, satisfação de clientes, motivação de funcionário, como são apuradas estas informações? É utilizado algum instrumento de pesquisa em conjunto com o BSC que possibilite obter estes resultados? Como é realizado?

10. Na Seguradora AIG encontra-se em andamento o segundo BSC com prazo para término

em 2006. O prazo de 3 anos foi um critério adotado somente para a seguradora? Este prazo também deverá ser observado pelas demais unidades de negócio? Como são administrados os indicadores definidos no BSC a curto e médio prazo?

96

ANEXO II Questionário para os executivos do Banco Panamericano

Itens de análise

Liderança executiva para mobilizar a mudança 1 – As decisões estratégicas são discutidas em que nível organizacional ? 2 – Uma vez definida, estas são divulgadas para os níveis operacionais ? 3 – Os lideres têm consciência do seu papel como agentes de mudança e do que isso implica em termos de conjugação entre a visão estratégica, tática e operacional ? 4 – Há coerência entre esta estratégia e o comportamento/gestão dos executivos ? 5 – A equipe executiva cria um sentimento de urgência naquilo que de fato é o foco da organização ? 6 – Existe um alvo ou uma direção a ser alcançada, além da melhoria continua de tudo o que já se faz ? 7 – A equipe executiva se alinha em torno deste alvo e da estratégia de como atingí-lo ? 8 – Qual é a visão do Banco Panamericano S.A. ? Fazer da estratégia um processo contínuo

9 – Existe um exercício continuo de revisão, aprofundamento e maior clareza das hipóteses estratégicas ? 10 - A estratégia é atualizada, pelo menos anualmente, com inputs externos (inteligência competitiva e mercadológica) ? 11 - O planejamento operacional (Orçamento) está vinculado ao planejamento estratégico?

12 - As Iniciativas e Projetos são geridos de forma integrada nos diversos níveis (estratégico, tático e operacional) ? Tornar a estratégia em tarefa de todos

13 – Existe processo formal de comunicação da estratégia ? Este processo abrange inclusive o feedback ?

97

14 – Os colaboradores têm consciência da visão e estratégia da empresa ? 15 – Os colaboradores têm clareza de como cada uma das “partes da estrutura” contribui para a estratégia ? 16 – Os colaboradores compreendem seu papel no alcance da estratégia ? 17 – Os objetivos das equipes e dos colaboradores são alinhados à estratégia ? 18 – Existe treinamento dos colaboradores visando o desenvolvimento das competências criticas para o negócio ? Alinhar a organização à estratégia 19 – As estratégias das Unidades de Negócio e da Corporação são vinculadas através de um processo formal de planejamento estratégico ? 20 – Os indicadores e metas da corporação e da Unidade de Negócio são vinculados, alinhados e equilibrados entre perspectivas financeiras e não financeiras ?

98

ANEXO III

Maio/2003ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – EMPRESAS GRUPO SILVIO SANTOS

SBT Brazil TV Network Inc.

Network

TVSBT Canal 4

São Paulo

Divisão de Comércioe Serviços

Divisão de Comunicações

Silvio SantosParticipações S/C Ltda

Holding (SSL)

Divisão Financeira

TVSBT Canal 5

Porto Alegre TV Stúdios

Brasília TVSBT Canal 3

Nova Friburgo Central SBT de Produções

SBT Internacional Corporation

TVSBT Canal 11

Rio de Janeiro TVSBT Canal 5 Belém

TV Stúdios Ribeirão Preto

TV Stúdios Jaú

Sistema Brasileiro

Comunicações SBT

Internacional Ltda

Perícia Adm e Corr. Seguros e

Prev Priv S/C Ltda

BancoPanAmericano

S/A

PanAmericano DTVM S/A

PanAmericanoArrendamentoMercantil S/A

PanAmericanoPrestadora de

Serviços S/C Ltda PanAmericano

Adm. Cartões deCrédito S/C Ltda

SSF Fomento Comercial

Ltda

PanAmericana de Seguros S/A

Consórcio Nacional PanAmericano

S/C Ltda Auto Moto

Shopping Vimave

SisanEmpreendimentos

Imobiliários

TelesisanTelevendas

TeatroImprensa

TVAlphaville

Cabo BrasilTV Cidade

Promolíder Promotora

Vendas

BF UtilidadesDomésticas

LiderançaCapitalização

PansegPromoções eVendas Ltda

GSS Centro deServiços

Compartilhados S/C Ltda

Conselho de Direção

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BIBLIOGRAFIA

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