folder seminário 4d 2010

R a c i o n a l e m 4 D i m e n s õ e s | E d i ç ã o 2 • 2 0 1 0

Nossa integração é conquista e paciência, mais do que sedução e acaso. Temos, portanto, fé na capacidade inerente ao ser humano de construir-se.

Somos todos, em última instância, “operários em construção”. E, por isso mesmo, somos todos viajantes, em trânsito, encharcados de tempo, fl uindo com ele, eternamente inacabados, em busca de um acabamento que não pode - nem deve - chegar nunca. É este o equilíbrio difícil: entre o que muda e o que permanece, entre o tempo de fi car e o tempo de seguir, entre a morada e a viagem. Trocamos êxitos e fracassos com a naturalidade dos que estão em contínua mutação. Estar em perpétua mutação é, exatamente, estar vivo.

Racional

em Poesia

Índice INTRODUÇÃO

Quem somos? 1

Um breve resumo de nossa história 2

FUNDAMENTOS

Visão 5

Missão 5

Princípios 5

DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

Racional em 4D 8

Planejamento Estratégico 9

DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS

Segmentação de Mercado 13

Serviços 13

PORTFÓLIO ESTRATÉGICO

Centro Empresarial RioCidadeNova 15

Centeranel Raposo 15

Centeranel Viracopos 15

MODELO DE GESTÃO

Estrutura Nuclear 17

Comitês de Gestão 18

Fóruns de Alinhamento 19

Planos e Programas de Gestão Empresarial 20

Introdução

Fundada na cidade de São Paulo, em dezembro de 1971, a Racional foi criada com o propósito de ser uma

empresa de Engenharia e Construção Civil, para atuar em todo território nacional.

Esta é uma resposta genérica que sugere algumas dúvidas:

• Somos então uma construtora?

• E o termo Engenharia, o que signifi ca?

• O que isso quer dizer na comparação com as outras empresas do mercado?

Para buscar respostas a estas questões, começamos por observar que existem inúmeras empresas, todas deno-

minadas construtoras, atuando em mercados distintos e, ainda, com diferentes produtos ou serviços.

Quando se muda o mercado de atuação, e consequentemente, o perfil e as necessidades de seus clientes,

mudam-se os desafios, os riscos, as tecnologias e os principais valores que orientam cada setor ou negócio.

Certamente, cada qual enfrentará suas próprias condições de competitividade e perpetuação. Por esse motivo,

em nossa opinião, estes grupos apresentam-se como negócios essencialmente diferentes, que apenas com-

partilham profissionais e fornecedores em comum.

Se observarmos o grande conjunto de construtoras existentes, segundo seus setores de atuação, podemos

classificá-los, de maneira geral, em:

A) Setor Imobiliário

B) Setor de Obras Públicas e Infraestrutura

C) Setor Industrial e Comercial

Dentre eles, nos situamos no Setor Industrial e Comercial, o qual se caracteriza por ser essencialmente voltado

para o mercado privado e como sendo B2B (business to business), ou seja, negócio para negócio. Como em-

presa, prestamos serviços para outras empresas, industriais ou comerciais, empreendedoras ou investidoras,

aparentemente sem uma relação direta com os seus respectivos mercados ou consumidores finais.

Nos três setores acima, nossa atividade é normalmente chamada de “Indústria da Construção Civil”, uma vez

que ela tem uma expressiva função transformadora de insumos, desenvolve tecnologias e ocupa importante

contingente de mão de obra e profissionais qualificados.

Essa classificação, sem dúvida, reflete a nossa atividade perante os demais agentes macroeconômicos.

Entretanto, dentro da Racional, cultivamos uma autoimagem da nossa atividade como sendo a de “prestadores

de serviços”.

Entendemos que prestar serviço é o melhor que um ser humano pode fazer durante sua estada neste planeta

desorientado. Por que será, então, que parece tão difícil o exercício de ser útil e prestar serviço?

Ao compreendermos esse nosso papel, entenderemos porquê o nosso sucesso depende do sucesso dos nos-

sos clientes. É por essa razão que estabelecemos como um de nossos princípios a “orientação para os clientes”.

Em função dessa característica, já bastante reconhecida pelo mercado, é que damos grande importância à

nossa Marca e a seus significados.

A experiência acumulada nas quase 600 obras realizadas, com sucesso, é percebida como fator fundamental

de confiabilidade.

Quem somos?

Em praticamente quatro décadas de atuação, tivemos

a oportunidade de ser protagonistas de importante

fase da história econômica do Brasil. Ao longo desse

período, a cada ciclo de crescimento, estagnação ou

até de retração da economia, fomos desafi ados a dar

respostas efi cazes, com a tecnologia e os serviços ade-

quados às demandas dos diversos segmentos de nossa

atuação. Desde então, aprendemos a perceber o que

havia de particular e de inovador em cada contrato e o

que era universal em nossa atividade. Defi nimos, assim,

uma trajetória de continuidade e coerência, responsá-

vel pelo amadurecimento de nossa forte cultura em-

presarial. Traçando um breve histórico de nossa evolu-

ção e tentando sinalizar seus principais momentos nas

últimas décadas, chegamos aos seguintes marcos:

Um breve

resumo de nossa

história

2

Anos 1970Motivado pelo imperativo de substituição das importações, o país passava por um forte ciclo de crescimento eco-

nômico decorrente de uma agressiva política de investimentos em infraestrutura e instalações industriais. Sendo

novatos e ainda sem a experiência dos concorrentes da época, nossa introdução naquele cenário competitivo deu-

-se por uma proposta inovadora de racionalização de processos construtivos, em particular pelo então inédito mo-

delo de pré-fabricação de estruturas em concreto, produzidas no próprio canteiro de obra. Fomos extremamente

bem-sucedidos e viramos referência no setor.

Anos 1980Após sucessivos choques econômicos decorrentes de crises no mercado internacional de petróleo, o segmento

industrial deixou o cenário principal dos investimentos privados, cedendo espaço para outros, em particular aos en-

tão novos shopping centers e redes de varejo e, ainda, a empreendimentos hoteleiros, hospitalares e corporativos.

Explorando os mesmos conceitos de racionalização de processos construtivos até então desenvolvidos, passamos

a incorporar novas tecnologias, bem como a aperfeiçoar a coordenação e a integração de projetos executivos. Ain-

da presentes no setor industrial, tivemos importante atuação na implantação de diversas destilarias promovidas e

fi nanciadas pelo Programa Pró-Álcool, para incentivo da produção do etanol em substituição à gasolina.

Anos 1990Década marcada por forte estagnação do setor de construção, passamos a oferecer formatações de serviços de

engenharia ainda mais econômicas, porém complexas, devido ao maior envolvimento no desenvolvimento de

projetos. A expressão “engenharia” começa a criar mais corpo quando surgem os conceitos de engenharia de valor

e gestão integrada de custos, oferecidos na modalidade PMG ou “Preço Máximo Garantido”, implementados com

pioneirismo por nossa empresa. Os setores de varejo e shopping centers continuam a dominar as nossas oportu-

nidades de negócio, sem contudo deixarmos de atuar nos setores industriais que mantiveram seus investimentos.

Anos 2000Sempre determinados pela orientação na demanda de nossos clientes, expandimos nossa atuação para contra-

tações na modalidade turn-key. Oferecendo maiores garantias de desempenho e incorporando serviços de pré-

-construção e design & build (projeto e construção), somados ainda à nossa habilidade em estabelecer parcerias

estratégicas, criamos novos diferenciais competitivos. Um fato importante neste período foi a estabilidade da mo-

eda conferida pelo Plano Real que transformou radicalmente os fundamentos econômicos de nossa atividade. Pas-

samos a viver uma fase de maior terceirização da mão de obra, por um lado, e de maior complexidade na gestão

de riscos por outro. O expediente de resultados fi nanceiros fáceis fi cou no passado. Passaram a valer os ganhos de

produtividade, novas tecnologias e efi ciência operacional. Novos segmentos foram incorporados ao nosso portfólio,

em particular o de “edifi cações de missão crítica”.

Momento AtualA palavra-chave do atual momento é “desempenho”. O desafi o tecnológico ou logístico, prazos exíguos e projetos

cada vez mais complexos sempre foram e são, ainda mais hoje, nossos principais estímulos. Recentemente, entra-

mos em um novo e promissor ciclo de crescimento econômico, no qual a distribuição de renda mais equilibrada e

o acesso a novas fontes de fi nanciamento passaram a alimentar a cadeia produtiva, induzindo a novos e melhores

investimentos de longo prazo. Entretanto, essa virtuosa redução de juros e do custo de capital trará novos e diferen-

tes desafi os. Seguramente seremos chamados para propor soluções cada vez mais complexas e sustentáveis, nas

quais o fator econômico será marcado pelo custo do ciclo de vida e pelo desempenho das edifi cações, que deverão

ainda contemplar seus respectivos impactos sociais e ambientais. Os critérios de qualidade e desempenho, entendi-

dos e praticados na sua plenitude, serão os responsáveis pelo nosso novo diferencial competitivo. Nesse aspecto, a

qualifi cação de nossa gente, a gestão do conhecimento e o consequente desenvolvimento de soluções inovadoras

e inteligentes defi nirão nosso sucesso no futuro.

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Fundamentos Nesse contexto histórico, vem sendo consolidada uma cul-

tura empresarial única e que silenciosamente nos governa.

Isso foi o que possibilitou dar forma e conteúdo aos nossos

Fundamentos, resultado de todo um compartilhamento de

experiências, desde nossa fundação. É muito importante re-

conhecermos em nossa cultura tanto aquilo que nos diferen-

cia e fortalece, como aquilo que podemos infl uenciar para

sua evolução. Entretanto, devemos entender que cultura não

muda de direção com facilidade, ou seja, não dá “cavalo de

pau”. Também não se cria cultura quando se quer ou se preci-

sa. Ela é desenvolvida ao longo do tempo, por meio de inten-

sos relacionamentos em situações reais vividas.

Os principais sinais para compreensão de uma cultura são

seus rituais, sua linguagem e, ainda, a exteriorização clara de

como a empresa aprendeu a pensar e a praticar seus valores.

Nossos Fundamentos são representados pela nossa Visão,

Missão e Princípios. É importante entender que eles não de-

vem ser percebidos como regras ou dogmas rígidos, mas

como propostas para o compartilhamento de um sistema ló-

gico de pensamento. Quando várias pessoas se reúnem para

um objetivo comum é fundamental que sejam explicitadas

as bases com as quais essa missão se fundamenta. Tudo isso

refl ete nossa cultura ou nossa maneira única de ser.

Visão

Ser a marca de maior confi abilidade em seu mercado.

MissãoConstruir edifi cações e gerenciar empre-endimentos com alto desempenho.

PrincípiosOrientação para o Cliente

Sustentabilidade

Interdependência

Melhoria Continuada

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Dimensões

Estratégicas

Para melhor organizarmos todo este pensamento es-

tratégico de forma estruturada e podermos, assim,

traçar um Mapa Estratégico com nossos Objetivos e

Metas, dividimos nosso espaço empresarial em quatro

Dimensões Estratégicas, a partir das quais são traça-

das metas e indicadores anuais de desempenho. Estas

quatro Dimensões servem como “bússola” para orien-

tação de todo nosso modelo de gestão empresarial e

para tomadas de decisão.

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Racional em 4D

PotencialHumano

GovernançaCorporativa

Conhecimento

DimensõesEstratégicas

Governança CorporativaGovernança Corporativa é o sistema pelo qual somos dirigidos e monitorados, comprometendo toda a organização.

Tem como fi nalidade aumentar o valor da empresa, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua evolução e

perenidade. Envolve práticas relacionadas à gestão, transparência e equidade.

MarcaA marca RACIONAL é o nosso principal ativo. Ela é percebida como garantia de confi abilidade, desempenho e valor.

Refl ete o comprometimento da empresa com os públicos com os quais a empresa se relaciona promovendo o desen-

volvimento sustentável e buscando o equilíbrio de fatores sociais, ambientais e econômicos em todas as suas decisões.

ConhecimentoPara a Racional, a essência do conhecimento está na sua efetiva aplicação. Seus principais compromissos estão na

dinâmica de inovação, na excelência de desempenho e no devido gerenciamento de riscos e oportunidades. A gestão

do conhecimento deve ser um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na produção, na organização e

na acessibilidade de conteúdo.

Potencial HumanoO alto desempenho e a confi abilidade da organização são resultados de um conjunto de relações humanas de qualidade.

Esta dimensão estratégica trata do reconhecimento do valor dessas relações através da identifi cação e do desenvol-

vimento do potencial de cada colaborador, bem como da promoção de um clima organizacional que estimule a sua

interação e sinergia.

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Observando as empresas, poderíamos de forma simplifi cada agrupá-las em três tipos: as que fazem acontecer,

as que apenas observam os acontecimentos e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu.

Fazemos parte do primeiro grupo, defi nindo nossas escolhas e traçando as diretrizes que conduzem a empresa na

direção que desejamos.

A formulação das estratégias empresariais é complexa, haja vista a grande multiplicidade de variáveis e de fatores

internos e externos, muitas vezes situados fora do controle da empresa, mas que interferem no nosso negócio.

Diante deste cenário, o Planejamento Estratégico surge como uma valiosa “ferramenta” de auxílio à administração,

pois permite nortear nossas ações gerenciais dentro de um plano previamente determinado de metas e estraté-

gias, reduzindo, assim, a possibilidade de tomada de decisões equivocadas, em um mercado extremamente com-

petitivo e praticamente sem margem para erros.

Nosso Planejamento Estratégico deve ser um processo contínuo e estruturado que contemple decisões antecipa-

das, com a fi nalidade de orientar os rumos a serem seguidos pela Racional e de traçar suas diretrizes, seus objetivos

e suas metas. Sua essência é estabelecida por meio do cumprimento da Missão e pela busca da sua inspiração nos

demais Fundamentos. Signifi ca pensar a empresa em uma perspectiva de futuro, tentando enxergar o todo antes

das partes. A defi nição do renomado estudioso de gestão empresarial Peter Drucker esclarece de forma simples e obje-

tiva: “O Planejamento Estratégico não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”.

A todo instante, formulamos perguntas e buscamos respostas a questões críticas, confrontando todo o time de

executivos e as lideranças da organização. Questões como: Por que existimos? Onde queremos que a Racional es-

teja daqui a 5 ou 10 anos? Em que segmentos estaremos atuando? Qual será nosso “cardápio” de serviços? Vamos

crescer a que taxas anuais? Quais são nossas forças e nossas fraquezas? E muitas outras perguntas que nos desafi am

diariamente a pensar a empresa e nosso negócio no médio e longo prazos.

Empresas cegas para a evolução do ambiente de seus mercados e paralisadas pelo

medo da mudança estão destinadas ao declínio e ao fracasso. Portanto, a neces-

sidade de uma empresa se reinventar criativamente é um fenômeno irreversível.

Planejamento Estratégico

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Existem formas bastante distintas de pensar a estratégia

de negócios de uma empresa. Qualquer que seja a forma

adotada, ela sempre deverá ter um olho focado no pre-

sente e outro voltado para o futuro, procurando, assim,

traçar seus cenários competitivos de hoje e de amanhã.

Cada organização tem o desafi o da escolha desses cená-

rios para então formular suas estratégias e, através delas,

garantir seu presente e construir seu futuro.

No momento presente, a competição se dá em fronteiras

bem-defi nidas para o setor que essa empresa pertence.

Os competidores, usando sua efi ciência operacional e

planos táticos, enfrentam-se e disputam mercados já es-

tabelecidos e reconhecidos.

É como se o mundo tivesse parado para assistir a uma

disputa entre adversários tradicionais, em um jogo cujas

regras todos conhecem.

Essa competição é a que se dá em tempo real e tem por

objetivo garantir os resultados vitais de sua operação.

Por outro lado, essa visão, se focada só no presente,

torna-se inadequada para a formulação da estratégia da

empresa em uma outra ordem, mais dinâmica e voltada

para o futuro.

Hoje, o ambiente de negócios, cada vez mais comple-

xo e inundado por novas tecnologias, vem dissolven-

do as fronteiras mencionadas acima, antes claramente

estabelecidas.

A forma inovadora e mais relevante de pensar a es-

tratégia de uma empresa, portanto, não é limitar-se

a mercados estabelecidos, com serviços conheci-

dos, contra antigos concorrentes. Mas sim capacitar-

-se para inovar com soluções e serviços inéditos, de

modo a criar não apenas novos mercados, mas princi-

palmente novas possibilidades.

Desenvolvimento

de Negócios

11

A competição, nesse caso estratégica, é a do conhecimento, da nova solução ou serviço, da nova cadeia de supri-

mentos e, ainda, do modelo de gestão inovador.

É essa a competição que resultará na elevação do desempenho, na percepção de valor e, por consequência, na am-

pliação da carteira de clientes e sua respectiva fi delização.

É essa a competição que garantirá não apenas o nosso faturamento e as margens de lucro, mas principalmente

preservará nossos Fundamentos e nossa própria sustentabilidade.

Essa forma de competição é muito mais complexa e sutil que a competição por preços entre companhias semelhan-

tes, o qual por si só conduz a um processo destrutivo em valor.

Dentro dessa perspectiva, encontramos uma interessante inspiração no Paradoxo Bizantino:

O Império Bizantino foi aquele que teve a maior duração na história, oito séculos (IV ao XII dC). Sua estratégia sempre

foi orientada por um paradoxo, o qual defendia, por um lado, a necessidade de ter os melhores exércitos, armamen-

tos e táticas de guerra. Por outro lado, propunha dedicar os maiores esforços para evitar a guerra.

Adaptando para nossa realidade, sugerimos um paradoxo equivalente:

1) Faça de tudo para ser o mais competitivo em seu mercado.

2) Faça de tudo para evitar a competição.

Qual o signifi cado dessa aparente contradição?

Buscar a competitividade é essencial. Vem daí a produção de novos conhecimentos, talentos, novas tecnologias, pro-

cessos e modelos de gestão avançados.

Por outro lado, nosso cliente-alvo é conquistado pela confi abilidade e, principalmente, por oferecermos soluções efi ca-

zes. Portanto, não apenas por produtos ou serviços.

Para que isso aconteça, temos que conquistá-lo pela certeza de que somos os mais confi áveis nas soluções apre-

sentadas, mas ao mesmo tempo pela garantia de que seremos os mais competitivos em custos e desempenho

operacional e econômico.

Esse é o caminho que nos leva à fi delização.

Em resumo, é muito fácil fi delizar um cliente, basta resolver seu problema.

Tentamos resumir 5 verdades sobre fi delização. São elas:

• O atendimento ao cliente não é tarefa individual, mas uma prioridade de toda a empresa.

• Quem atende deve sentir-se empoderado para resolver. Raramente o problema deve ser repassado a um superior.

• Esteja focado na solução dos problemas. Seja direto e sem rodeios. Cuidado com as explicações.

• Nunca se esconda. Esteja sempre disponível para o cliente.

• Atenção com os clientes insaciáveis e/ou que abusam de nossa boa-fé.

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Segmentação de Mercado

Ao longo de nossa história fomos aprendendo, com cada contrato, a identifi car e a aperfeiçoar nossas competências.

Com isso, nossa vocação foi se sedimentando de maneira a compreendermos nossas reais competências, permitin-

do uma concentração em oito segmentos de mercado. Essa classifi cação permite identifi car corretamente os públi-

cos com os quais devemos manter um intenso relacionamento, identifi cando seus valores, suas necessidades, suas

melhores práticas e seus principais fatores de risco. O reconhecimento da singularidade de cada um deles somado à

construção de uma consistente rede de colaboradores são os principais fatores de nosso sucesso nesses segmentos.

• Industrial • Edifi cações de Missão Crítica • Shopping Centers e Varejo • Saúde • Hotéis e Resorts • Logística • Corporativo • Educação e Cultura

Serviços

Para oferecer nossas soluções e garantir o desempenho esperado por nossos clientes, sintetizamos nossos serviços em

duas formas básicas e que se complementam:

Pré-construçãoNormalmente, um novo empreendimento começa com uma elevada quantidade de incertezas, as quais devem ser

bem avaliadas pelos empreendedores para garantir sua viabilidade. Para tanto, é necessário um aprofundamento

na conceituação e nos fundamentos do projeto, a fi m de buscar soluções alternativas inteligentes, baseadas na re-

lação “custo X valor”, e de permitir ao cliente fazer uma melhor avaliação de riscos e redução de incertezas. Nos-

so trabalho de pré-construção tem como principal objetivo o desenvolvimento de soluções de engenharia que

reduzam custos e eliminem parte dessas incertezas, proporcionando maior segurança nas tomadas de decisão.

Normalmente, ele é composto por:

• Validação do Programa e Diretrizes do Projeto

• Estudos de Sustentabilidade

• Projetos Preliminares e de Construtibilidade

• Engenharia de Valor

• Licenciamentos

• Planejamento de Prazos e Custos

Engenharia e ConstruçãoComo protagonistas principais da implantação de uma edifi cação, a Racional se propõe a assumir a responsabi-

lidade integral na condução dos processos construtivos, inclusive com a validação de soluções de engenharia e

de projetos. O compromisso com o elevado desempenho somado à credibilidade de nossa marca nos levaram a

desenvolver essa visão integrada de Engenharia e Construção.

Nosso papel junto aos demais stakeholders envolvidos poderá ser confi gurado de maneiras distintas. Entretanto,

em qualquer hipótese, entendemos ser nossa responsabilidade o desempenho completo da edifi cação, no que se

refere a sua engenharia e construção.

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Portfólio

Estratégico

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Nosso investimento no Portfólio Estratégico é decorrente de vários objetivos. Começa por criar uma musculatura

empresarial através de lastro patrimonial tangível e rentável, o que nos assegura uma redução do risco de volatili-

dade no mercado de Engenharia e Construção. Com isso, garantimos a continuidade de nossos planos e programas

de médio e longo prazos.

Essa atividade tem ainda se confi gurado como importante fonte de geração de novos conhecimentos, os quais se-

rão retornados aos nossos clientes e utilizados na originação de novos negócios e em vários modelos de parcerias.

Possibilita também que nossa rede de relacionamentos seja expandida e possua vínculos crescentes de confi abilida-

de, permitindo que desempenhemos papéis cada vez mais complexos e com maior valor agregado.

Nesse contexto, nossa opção tem sido a de fortalecer alianças com parceiros que nos complementem estrategica-

mente e compartilhem dos mesmos valores e objetivos de longo prazo. Para dar conta desse desafi o, estruturamos o

Núcleo de Gestão de Portfólio (GPO), dedicado ao desenvolvimento e à gestão de nosso portfólio de investimentos.

Centro Empresarial RioCidadeNovaCom o intuito de valorizar e redirecionar o uso de uma área central, a Prefeitura do Rio de Janeiro promoveu um

concurso público de Arquitetura através do IAB, Instituto dos Arquitetos do Brasil. O projeto vencedor contem-

plou a construção de um empreendimento de uso misto, compreendendo dois edifícios corporativos, um amplo

subsolo de garagem, um centro de convenções e um prédio histórico tombado, para ser restaurado. Participamos

e vencemos a licitação pública de concessão por trinta anos, no regime “BOT” (Build, Operate and Transfer). Assim

nasceu o Centro Empresarial RioCidadeNova, um empreendimento multiuso que valorizou a região central do Rio

de Janeiro, conciliando a modernidade exigida pelas grandes corporações e a história desta cidade. O empreendi-

mento é um complexo de edifi cações composto por um Centro de Convenções e Exposições com área disponível

para locação de 16.261m² e dois edifícios corporativos. O Centro de Convenções, inaugurado em julho de 2007,

conta com pavimento térreo voltado à realização de feiras; mezanino com cinco salas de reunião e um segundo

pavimento preparado para o recebimento de convenções corporativas. O primeiro edifício, chamado Torre Norte,

possui 20.000m² de área locável e abriga a nova sede da SulAmérica Seguros, em um contrato do tipo built to suit.

O segundo edifício, chamado Torre Sul, também já concluído, conta com 10.000 m² de área locável. O objetivo

atingido foi de ofertar espaços modernos e com conceitos de sustentabilidade, atraindo empresas a se instalarem

na região.

Centeranel RaposoEste deverá ser o primeiro dos Centros Logísticos que levarão a marca Centeranel. São projetos inteligentes, com

um novo conceito em centros de distribuição e prestação de serviços premium, concebidos para fazerem parte do

supply chain de diversas empresas do setor produtivo e de distribuição. Esse empreendimento está localizado no

entroncamento entre o Rodoanel Governador Mário Covas e a Rodovia Raposo Tavares, no limite do município de

São Paulo, o maior centro consumidor do país. O projeto é composto por três blocos de galpões modulares, por-

taria, restaurante, área para eventos e convenções e edifício de serviços compartilhados. Sua fl exibilidade torna-o

ainda mais interessante, uma vez que é capaz de atender a operações que demandem de 1.700 m² até 50.000 m²

de área de armazenagem, totalizando 105.000 m² de área locável.

Centeranel ViracoposNosso próximo investimento na categoria será em um terreno situado na região de Campinas, próximo ao Aero-

porto de Viracopos. Os estudos para este empreendimento, com todos os seus projetos e detalhes, ainda estão

em desenvolvimento. Vale ressaltar que o segmento logístico é a nossa principal aposta na Gestão de Portfólio,

que enfoca não apenas a construção dos empreendimentos, mas também o desenvolvimento de uma gestão

inteligente após o período de construção.

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Modelo

de Gestão

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Em 2004 introduzimos um novo conceito para nossa organização, inspirado no modelo de “Estrutura Nuclear“.

A intenção foi iniciarmos uma ruptura gradual com a estrutura clássica, piramidal e vertical, para darmos início a uma

nova forma de organização, baseada na horizontalidade.

Valorizando a “interdependência” como um dos nossos princípios, a interação entre os nossos diversos núcleos e

profi ssionais vem sendo estimulada pela adoção do novo modelo.

Com a ampliação dos canais de comunicação, formais e informais, criamos as condições para irrigar toda a empresa

com temas que nos são vitais, dos pontos de vista estratégico, tático e operacional.

Se fôssemos resumir em uma palavra um dos principais motivos para justifi car este nosso modelo seria: movimento.

O modelo clássico, funcional, tem suas vantagens. Ele permite uma visualização das linhas de poder de forma clara

e bem defi nida, porém ele é mais estático por natureza e com limitações de movimentação horizontal.

Nossa questão central é como entender o signifi cado do movimento e, ainda, como dele tirar proveito.

A Terra gira em seu eixo. Planetas, sóis e luas estão em órbita. A gravidade nos puxa, enquanto moléculas e quarks

guerreiam dentro de nós.

Precisamos do movimento para viver, mudar e evoluir.

Isso tem ainda um forte signifi cado na nossa capacidade de aprendizagem e inovação.

O importante é reconhecermos que a nossa vida não é uma sequência, como em uma história em quadrinhos, em

que um fato acontecido em um quadro tem a sua lógica no quadro seguinte; e que a nossa memória não é uma

lembrança sucedendo a outra, em uma sequência contínua.

Em suma, nós não somos um processo contínuo. Não seguimos uma linha extremamente reta.

Outro motivo, não menos importante, consiste na observação de que a estrutura clássica e funcional remete a uma

percepção dos executivos que valoriza claramente suas funções.

Já o modelo nuclear, com forte inspiração no princípio da Interdependência, pretende despertar nas pessoas uma

relação com suas respectivas missões individuais, expandindo o olhar sobre seu papel para além de suas funções,

iluminados pelo mapa estratégico.

Estamos, portanto, sujeitos a mutações constantes por um lado, e somos escravos do próprio amadurecimento, por outro.

Somos parte em um todo, inseridos em um processo sociocultural que se constitui como o ambiente que nos

cerca e nos define.

É ele que nos oferece os parâmetros fundamentais para entendermos nossa missão coletiva e traçarmos nossas

diretrizes e metas, orientando nossa evolução, tanto pessoal como empresarial.

Com estas convicções, foram sendo criadas as bases do nosso atual Modelo de Gestão. A descentralização de de-

cisões dentro desse universo de Núcleos e de papéis tornou-se possível também graças à consolidação de nossos

Fundamentos, mencionados anteriormente. Além disso, criamos um conjunto de Fóruns e Comitês para a dissemi-

nação de informações e a tomada de decisões, consolidando cada vez mais nossa cultura empresarial.

Estrutura Nuclear

Núcleode Gestão Técnica

GET

Núcleo de Gestão

de Contratos GCO

Núcleo de Gestão

de Contratos GCO

Núcleo de Gestão

de Contratos GCO

Núcleo de Gestão

de Contratos GCO

Núcleo de Gestão

de Contratos GCONúcleo de

Gestãode Contratos

GCO

Núcleo de Gestão

de Contratos GCO

Núcleo de Engenharia

GEN

ClienteCampo Integrador

Presidência + Vice-Presidência + Diretoria Executiva

Núcleo de Administração

e FinançasAFI

Núcleo de DesenvolvimentoOrganizacional

GDO

Núcleo de Desenvolvimento

de NegóciosDDN

Núcleo de Desenvolvimento

de NegóciosDDN

Núcleode Gestão de

PortfólioGPO

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Comitês de Gestão

CD - Conselho DiretorO Conselho Diretor é o grupo de trabalho responsável por estruturar e propor diretrizes estratégicas para a

empresa no médio e longo prazo. Também cabe a ele estabelecer metas anuais para todos os Núcleos, ava-

liando o seu cumprimento e deliberando, quando necessário, sobre as ações propostas pelos demais Comitês

de Gestão.

CODE - Comitê de Desenvolvimento de NegóciosEste Comitê se reúne semanalmente e constitui um espaço para avaliação de oportunidades de mercado e pers-

pectivas econômicas futuras, além de permitir a troca de informações sobre potenciais clientes e concorrentes.

Trata também de assuntos relativos à nossa comunicação institucional e de estratégias de desenvolvimento de

novos negócios, analisando seus riscos e seu potencial de geração de valor.

COPE - Comitê Operacional Tem por objetivo a troca, a avaliação e a proposição de políticas e processos relacionados às questões opera-

cionais da nossa empresa. Sua periodicidade mínima é quinzenal.

CORE - Comitê de Recursos Estratégicos Seu objetivo é ser um espaço para a troca de experiências e a avaliação de propostas sobre todos os assuntos

relativos às nossas políticas de Desenvolvimento Humano e Tecnologia da Informação.

Ele delibera sobre determinados processos específicos do Núcleo de Desenvolvimento Organizacional.

COMIN - Comitê de InvestimentosComo o nome sugere, este Comitê analisa e define as políticas de investimentos da nossa empresa nos pro-

jetos incorporados ao Portfólio Estratégico.

Ele avalia seu desempenho sob a óptica do investidor e propõe os critérios de disciplina financeira, liquidez e

rentabilidade que nortearão os projetos.

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Fóruns de Alinhamento

Os Fóruns de Alinhamento são espaços criados para discussão e disseminação de conteúdo estratégico entre

as lideranças e suas equipes.

Estes espaços têm o objetivo de garantir que as decisões sejam tomadas de maneira integrada e abrangente,

considerando seus conflitos e os diversos pontos de vista.

Deve servir como canal de divulgação e retroalimentação das estratégias da nossa empresa.

Seminário de Integração É um evento anual que conta com a presença de todos os colaboradores da nossa empresa. Tem como

objetivos: promover a integração entre as pessoas que participam diretamente dos nossos negócios, com-

partilhar a evolução do Modelo de Gestão, divulgar as principais estratégias da empresa e abrir espaço para

discussão, proposições e esclarecimento de dúvidas.

Workshop de Gestão EstratégicaEste evento foi criado em 2010 e tem como objetivo aprofundar as discussões em relação à estratégia da

empresa com o grupo de líderes, assim como colher a contribuição dos mesmos para a criação de novos

Programas de Gestão e a melhoria continuada dos já existentes. Sua periodicidade é anual.

RAE Executiva - Reuniões de Alinhamento EstratégicoEvento que ocorre três a quatro vezes por ano, com a presença de todo o Grupo Executivo. Tem como ob-

jetivo compartilhar novas ideias, gerando um espaço para a discussão e o alinhamento desse grupo com as

principais estratégias da empresa. É um importante canal para introdução de novas propostas e para discus-

são sobre o momento e suas circunstâncias.

RAE Equipes - Reuniões de Alinhamento Estratégico com as Equipes São espaços dedicados ao encontro das equipes com o seu líder, onde o foco são assuntos fora do campo

operacional. Tem como objetivos a melhoria do clima de trabalho e do relacionamento da equipe, por meio

da resolução de conflitos, troca de ideias, esclarecimento de dúvidas e difusão das estratégias empresariais.

Estes encontros têm a participação de Eloisa Elena como facilitadora e acontecem em média a cada quatro

meses nas obras e seis no E.C.

Reunião de ResultadosEssa reunião tem como objetivos aferir resultados econômicos e financeiros de cada contrato em andamento

e avaliar os riscos e oportunidades dos negócios em questão. A sua periodicidade é mensal.

RECON - Reunião de Confi guração de ContratoA RECON representa o momento de introdução do gestor de contratos (GCO) no novo negócio, que será

conduzido por ele a partir de então.

Nessa reunião, o gestor de desenvolvimento de negócios (DDN) apresenta o cliente e seu foco, além de com-

partilhar as principais características do contrato e os riscos e as oportunidades dele decorrentes. O objetivo

é informar o GCO sobre os principais fatores críticos do novo negócio.

REFIN- Reunião de Finalização de ContratoEste encontro é realizado ao final de cada contrato e tem como objetivo discutir os principais aprendizados

obtidos a partir da experiência vivenciada. Por intermédio da troca de informações sobre os erros e acertos

ao longo do contrato, é possível disseminar e institucionalizar tal conhecimento, de forma a propiciar um

aprendizado organizacional. Os participantes da REFIN devem ser os mesmos da RECON.

19

Plano Estratégico de Sustentabilidade A Sustentabilidade é um dos valores que rege as relações da Racional com todos os públicos com os quais a

empresa se relaciona, contribuindo para o reconhecimento de nossa Marca como expressão de confi abilidade,

desempenho e valor.

Ser sustentável, em poucas palavras, é pensar e agir com os olhos no futuro. Isso não envolve apenas o respeito

ao meio ambiente, quase um modismo em nossos dias. Não se restringe ao tratamento dado aos clientes, forne-

cedores ou aos colaboradores. Não é só questão de transparência ou de preocupação com a sociedade como um

todo. É tudo isso ao mesmo tempo.

Quando falamos em Sustentabilidade não estamos nos referindo apenas a boas ações, mas sim a um jeito de

fazer negócios e tomar decisões levando em conta as pessoas, o lucro e o planeta. Incorporando tal princípio, atu-

amos sob a perspectiva da longevidade: asseguramos o sucesso de nossos negócios no longo prazo e, ao mesmo

tempo, contribuímos para o desenvolvimento da sociedade e para a preservação do planeta.

Com o objetivo de alinhar o entendimento de todos os colaboradores em relação ao tema e nortear as ações

neste campo, defi nimos o Plano Estratégico de Sustentabilidade.

O primeiro resultado deste trabalho foi a elaboração da Declaração de Sustentabilidade da Racional.

Também foram defi nidas as ópticas necessárias para a gestão sustentável, descritas a seguir:

- Ciclo de Vida das Edifi cações: É necessário refl etir sobre como podemos infl uenciar todas as etapas do ciclo

de vida das edifi cações, desde a concepção do empreendimento e a elaboração do projeto até o término de sua

vida útil, não restringindo o olhar apenas à etapa onde atuamos, mais especifi camente: a construção.

- Cadeia Produtiva: É preciso olhar também para nossos fornecedores e verifi car se a atuação deles se enquadra

na óptica da Sustentabilidade. É viável também engajar os clientes nessa causa, incentivando que eles adotem

em seus projetos critérios de construção sustentável, por exemplo.

- Redes Sociais: Entendemos que estamos inseridos em uma rede de relacionamentos com todos os públicos

envolvidos no negócio e que a Sustentabilidade deve permear todas essas relações naturalmente.

Planos e Programas de Gestão Empresarial

Sustentabilidade é estar consciente do nosso compromisso com o futuro

e realizar hoje nossos negócios de maneira responsável e inovadora,

equilibrando valores econômicos, sociais e ambientais.

20

Além disso, também reconhecemos alguns elementos de gestão da empresa como fundamentais para a implemen-

tação de uma cultura organizacional baseada nos princípios da Sustentabilidade. São eles: gestão do conhecimento,

gestão por processos e desenvolvimento de pessoas e lideranças.

Com base nessa refl exão, defi nimos o objetivo geral de atuação da empresa até 2012: fortalecer as ações já existen-

tes e estabelecer novas ações, engajando toda a empresa e seus principais parceiros para que a Sustentabilidade se

torne um diferencial da Racional em seu mercado.

Também foram defi nidos três objetivos específi cos para o período, cada um deles mais diretamente relacionado

com cada uma das perspectivas da Sustentabilidade: ambiental, econômica e social.

1) Reduzir os impactos ambientais gerados por todas as atividades da empresa.

2) Reportar com transparência resultados econômicos, sociais e ambientais gerados pela empresa.

3) Contribuir para o desenvolvimento dos trabalhadores e comunidades da rede social Racional.

Grupos de Trabalho multidisciplinares, focados na discussão dos temas Meio Ambiente e Sociedade, trabalharão na

construção de Planos de Ação para garantir o cumprimento desses objetivos específi cos.

É fundamental que este compromisso seja assumido por todos nós para que a mudança seja efetiva. Afi nal de con-

tas, a gestão sustentável pressupõe um ciclo de aprendizado contínuo e um processo de construção coletiva.

Perspectivas da SustentabilidadeÓ

ptic

as p

ara

a G

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o Su

sten

táve

l

AçõesAções

Gestão do

Conhecimento

Ambiental

Ciclo de Vida da Edifi cação

CadeiaProdutiva

Redes Sociais

Econômico Social

Gestão por

Processos

Desenvolvimentode Pessoas e Lideranças

Elementos de Gestão

21

• Programas InstitucionaisA Sustentabilidade é um valor presente na essência e na cultura da Racional há muito tempo. Exemplo disso são os

nossos Programas Institucionais, alguns deles com muitos anos de vida.

• Programa Educar é Crescer

Pioneira no setor, a Racional realiza o Programa Educar é Crescer desde 1987. Com foco na valorização da cidada-

nia e na promoção da autoestima, o Programa promove cursos de alfabetização e de informática para os colabo-

radores e prestadores de serviço que atuam em nossos canteiros de obra.

-Alfabetização

Os cursos de alfabetização já formaram mais de três mil colaboradores e seguem as diretrizes do Programa

EJA – Educação para Jovens e Adultos, do MEC - Ministério da Educação. Em seus 10 meses de duração, o

curso, além de alfabetizar, também funciona como uma oportunidade para aqueles que desejam retomar

os estudos e ampliar seu repertório de mundo. A inserção social desses alunos é também fortalecida pelas

atividades extracurriculares que buscam estimular a participação cidadã dos alunos por meio de visitas a

instituições culturais e públicas oferecidas na localidade.

Com o objetivo de potencializar o impacto social dessa ação, a Racional passou a realizar uma intensa capa-

citação de seus professores, de forma a atualizá-los em relação às mais modernas metodologias de ensino, ao

uso de material didático desenvolvido pelo MEC e à elaboração de planos de aula. Dessa forma, professores

também são beneficiados pelo Programa, estendendo seu impacto para além das fronteiras de nossa empresa.

Histórico

Início do Programa – 1987

Número de alunos que passaram pelo Programa – 3.400 alunos

Turmas formadas – 78 turmas

Índice de aprovação para os que prestam o exame para ingresso na rede pública – 75%

-Inclusão Digital

Além da alfabetização, o Programa Educar é Crescer promove a inclusão digital de nossos colaboradores e presta-

dores de serviço por meio de cursos de informática. Entendendo a demanda da sociedade da informação em que

estamos inseridos, passamos a oferecer um curso de três meses de duração tanto para alunos iniciantes quanto

para colaboradores que querem aprimorar seus conhecimentos em programas de informática.

Histórico


Número de alunos capacitados – 144 alunos

Número de turmas – 10 concluídas e 4 em andamento

• Programa Política da Boa Vizinhança

A Racional também se preocupa com os impactos gerados para a vizinhança de suas obras. Criado em 2000, o

Programa Política da Boa Vizinhança tem como objetivo estabelecer um canal de diálogo entre os moradores

do entorno e a empresa. No início da execução de cada novo empreendimento, a Racional oferece um café

da manhã para seus vizinhos no próprio canteiro com o objetivo de compartilhar e esclarecer detalhes sobre

a obra e apresentar a equipe de trabalho. Por meio desse Programa, a Racional cria um canal de contato com

seus vizinhos a fim de ratificar a importância de uma comunicação transparente e do compromisso da empre-

sa com a execução de um trabalho de qualidade, que provoque o menor impacto possível para a vizinhança.

Histórico


Número de eventos realizados – 29

22

• Programa Futuros Profi ssionais

A Racional também abre as suas portas para os estudantes universitários dos cursos de Engenharia Civil e Arquite-

tura. Para tanto, a empresa realiza o Programa Futuros Profi ssionais. A Racional entende esse Programa como uma

oportunidade de transferir o conhecimento e a experiência adquiridos durante a execução de quase 600 obras e

contribuir, dessa maneira, para a formação dos futuros profi ssionais do mercado, que também poderão vir a ser

colaboradores, clientes ou parceiros de nossa empresa. Por meio do compartilhamento de conhecimento sobre a

obra e sobre a Racional, a empresa promove a Marca junto aos estudantes, nossos profi ssionais do futuro.

Histórico



Número de alunos participantes – 807

• Programa Tudo em Família Outro público de fundamental importância para a Racional é a família de nossos colaboradores. Com o intuito

de aproximá-la de nossa empresa e fortalecer o vínculo com a nossa Marca, a cada obra executada, a Racional

oferece um evento de confraternização para os colaboradores e seus familiares. Trata-se do Programa Tudo em

Família, um dia de atividades recreativas, que acontece no canteiro da obra, quando os nossos colaboradores

têm a oportunidade de apresentar a seus familiares o seu trabalho e compartilhar os desafios do dia a dia.

Histórico



Além dos Programas Institucionais, a Racional desenvolve o PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocu-

pacional que prevê a realização de campanhas de prevenção anuais nos canteiros de obra a fi m de facilitar a vida

de seus colaboradores. São feitas campanhas de vacinação e de prevenção à AIDS e à DST, além do monitoramento

de pressão arterial e de glicemia. Colaboradores que necessitem de acompanhamento médico posterior recebem

encaminhamentos específi cos para que o tratamento seja realizado.

• Programa de Gestão Ambiental

A Racional compreende o grande impacto da atividade da construção civil sob o meio ambiente, mas também

considera que, atuando como protagonista, tem um grande potencial de minimização desse impacto, a partir

da implantação das práticas de construção sustentável.

O Programa de Gestão Ambiental está sendo reeditado, com o objetivo de garantir um de nossos três objetivos

específicos, definidos pelo Plano Estratégico de Sustentabilidade: reduzir os impactos ambientais gerados por

todas as atividades da empresa.

Este Programa abrangerá as atividades realizadas nas obras, no Escritório Central e também nas operações de

nosso Portfólio Estratégico.

Ele terá início com um diagnóstico de nossas práticas ambientais atuais: gerenciamento de resíduos, medição

de fumaça preta, monitoramento de ruídos externos, monitoramento e controle de poeira, controle do con-

sumo de água e de energia elétrica, adoção de critérios de sustentabilidade na seleção de fornecedores, lava

rodas, entre outras.

A partir dos resultados do diagnóstico, promoveremos uma revisão de todas as nossas práticas ambientais

atuais, assim como implantaremos novas ações, a partir dos bons exemplos existentes no mercado.

Por fim, todas as equipes envolvidas passarão por um treinamento específico para a implantação das novas

ações, culminando na realização de auditorias externas em Gestão Ambiental, tendo por objetivo à mensura-

ção de indicadores de desempenho, de forma a garantir a redução do impacto ambiental.

23

Programa Gestão do ConhecimentoPara compreender a Gestão do Conhecimento, devemos primeiro entender os diferentes conceitos de dados, infor-

mações e conhecimento, chegando por fi m, ao processo de produção do conhecimento.

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento, entretanto, não se limita a

essa corrente, mas é uma mistura de elementos em combinação dinâmica e interpessoal. É também intuitivo e,

portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro

das pessoas e, por isso, é complexo e imprevisível. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que

cresce e se modifi ca à medida que o indivíduo interage com o seu meio ambiente social.

É comum classifi carmos o conhecimento em dois gêneros: “Conhecimento Tácito” e “Conhecimento Explícito”.

Conhecimento Explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, em expressões matemáticas, nos pla-

nos, nas especifi cações, nos manuais, etc. Ele pode assim ser facilmente transmitido, sistematizado e comunicado.

O Conhecimento Tácito, por sua vez, é difícil de ser articulado na linguagem formal. É o conhecimento sutil,

aquele que faz a diferença. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores

intangíveis, como crenças e visões pessoais, sistemas de valores, intuições, emoções e habilidades. É ele que res-

ponde ao fi nal pela competitividade entre as organizações. Ele tem ainda a característica de que somente pode

ser avaliado por meio da ação concreta e de suas consequências.

Os dois tipos de conhecimento, tácito e explícito, são unidades estruturais básicas que se complementam. Na

nossa visão de organização, a interação dialética entre eles é a responsável principal pela dinâmica voltada para

Gestão do Conhecimento.

A Gestão do Conhecimento nos leva a tomar decisões mais acertadas no que diz respeito à estratégia a ser ado-

tada em relação aos nossos clientes, a soluções inovadoras, aos concorrentes, às cadeias de suprimentos e aos

ciclos de vida de soluções e serviços. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de utilizá-la com efi cácia.

Condições fundamentais para sua prática:

1) motivar e infl uenciar o comportamento dos nossos colaboradores;

2) garantir que as lideranças da organização se comprometam com a ideia;

3) determinar como classifi car, sistematizar e organizar o conhecimento;

4) criar condições de acessibilidade e compartilhamento;

5) incentivar a produção de novos conhecimentos e sua disseminação.

Para desenvolver nosso modelo de Gestão do Conhecimento será necessário ter foco externo, gestão por

processos, métricas de avaliação de desempenho e, principalmente, o reconhecimento dele como uma cultura de

relacionamento, na qual o Mentoramento surge como fi gura central.

Na Racional já demos importantes passos para iniciar esse movimento para nos transformar em “empresa

que aprende”. Entretanto, iremos agora começar um trabalho mais sistemático e estruturado para este fim.

Um dos principais entraves na Gestão do Conhecimento é a tendência das pessoas reterem seus conhecimentos.

Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não se sentir motivadas a mostrar o que

sabem ou ainda nem saber como compartilhá-los.

Para que a Gestão do Conhecimento produza efeitos práticos, ela deverá estar plenamente ancorada por decisões

e compromissos do Núcleo Integrador a respeito das iniciativas necessárias em termos de planejamento estraté-

gico, desenvolvimento organizacional, investimento em infraestrutura e cultura organizacional. E deverá celebrar

o devido papel das lideranças, a interdependência e o compartilhamento das experiências.

24

PRqd – Programa Racional de qualidade e desempenhoEm 39 anos de atividades, acumulamos importantes práticas na gestão de contratos. A cada momento eco-

nômico e segundo os desafios de cada segmento de atuação, a experiência e os conhecimentos acumulados

foram responsáveis pelo desempenho e pelo fortalecimento da nossa Marca.

Através do PRqd – Programa Racional de qualidade e desempenho – organizamos nossas práticas e as estruturamos

sob a forma de processos. O Programa consiste em identifi car os processos vitais e confi gurá-los para a efi ciência

na gestão de cada contrato. Com isso, constituímos um importante banco de conhecimento disponível aos nossos

profi ssionais.

Após dois anos de gestão através do PRqd, promovemos um processo de melhoria continuada de todos os

processos da empresa. O Grupo Executivo, os monitores e diversos usuários realizaram um exercício partici-

pativo de pensar as possibilidades de ajustes em todos os processos. Este movimento culminou na realiza-

ção de um workshop para compartilhamento das melhorias com toda a empresa.

Células de Processos

O PRqd está estruturado em quatro Células de Processos. São elas:

• Conformidade

• Comunicação e Relacionamento

• Engenharia

• Organizacionais

Cada Célula é composta por um conjunto de processos relacionados a um campo do conhecimento e está conec-

tada a uma das Dimensões Estratégicas.

Dimensões Estratégicas X Células de Processos

Cada processo conta ainda com a orientação de monitores. São profi ssionais de dentro da nossa organização,

cuja experiência é aplicada para capacitar os responsáveis pela condução dos processos e avaliar indicadores de

desempenho. Este ciclo possibilita a busca permanente pela melhoria continuada dos mesmos.

Pla

no

Estr

até

gic

o

Governança

Corporativa

Conformidade

OBRA OBRA OBRAOBRA

GCO

OBRA

Conhecimento

Engenharia

Visão

Missão

Dimensões

Estratégicas

Células de

Processos

Processos

Marca

Comunicação e

Relacionamento

Potencial

Humano

Organizacionais

Pla

no

Tá

tic

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lan

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Op

era

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na

l

Como se

comprometer?

Como

organizar?

Como fazer?

Dimensões Estratégicas

Núcleo Integrador

Objetivos Estratégicos

Diretrizes Táticas

GCO

PRqd

Células de Processos

Monitores

Processos

25

Organização Matricial do PRqd

Os monitores têm um papel importante na melhoria do desempenho e na definição da estrutura de suporte

necessária à implantação e à gestão dos processos de maneira eficiente.

PRqd do Contrato

O “PRqd do Contrato” tem o objetivo de identificar os processos críticos para o sucesso do empreendimento,

estruturando um plano de trabalho adequado às características de cada contrato.

A primeira sugestão do “PRqd do Contrato” é apresentada pelo núcleo de gestão técnica (GET) durante a

RECON, a partir da qual o GCO e os líderes das células de processos farão suas críticas e sugestões. Em 30

dias a contar dessa reunião, o GCO e sua equipe devem consolidar este plano de trabalho e o apresentar, em

caráter definitivo, em uma nova reunião para o mesmo grupo que participou da RECON.

Modelo de Trabalho do PRqd

Esta estruturação nos permitirá um crescimento sustentado, assegurando a confiabilidade necessária para a

fidelização de clientes e o acesso a novos mercados em desenvolvimento, sempre consolidando a nossa Marca.

Células CCCCCooonnnffffoooorrrrmidmimiiddddm aaaadddeee EEEnnngnggggenhenenhhen aaaaraririaaaa OOOOOOrrgrgggggr aaaaannnniizaczaczaczazazacciioooooonnnnaaaaiiissssCCCCoCoomommmmununiuniuninicacaçaçççcacc ããoãoooã

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RRReReelellR acacaciciciaa onaonaonaonammmmemeenennnttotooo

GCO

GCO

GCO

Fluxo de Gestão de Contrato

Monitores Monitores Monitores Monitores

Processos Processos Processos Processos



Contrato 1

Contrato 2

Contrato 3

GESTÃO POR PROCESSOS

PROCESSO

PROCESSO

PROCESSO

PROCESSO

PROCESSO

PROCESSO

PROCESSO

PROCESSO

PROCESSO

MONITOR

MONITOR

MONITOR

MONITOR

MONITOR

MONITOR

MONITOR

MONITOR

MONITOR

CL

IEN

TE

PRqd do Contrato Processos

ME

TA

S

DD

N

GET GCORECOMENDAÇÕES CONSOLIDADO

26

Programa de Educação CorporativaEntendemos a Educação Corporativa como sendo um conjunto harmonioso e estrategicamente planejado de

programas de formação que tem por objetivo desenvolver, nos colaboradores da Racional, conhecimentos, ha-

bilidades e competências que se encontrem alinhados com os objetivos estratégicos da organização, de forma

a torná-la mais competitiva.

Caracterizada como um sistema de aprendizagem contínua em uma “via de mão dupla”, a Educação Corpo-

rativa deve oferecer recursos para o desenvolvimento dos talentos humanos mediante as competências or-

ganizacionais e estratégias de negócio. Do outro lado, está o colaborador, que busca o seu desenvolvimento

profissional e melhor desempenho em suas atribuições. Dessa forma, ambos os lados saem beneficiados:

tanto o colaborador, que eleva suas competências individuais, garantindo melhor performance profissional,

como a empresa, que eleva seu capital intelectual e, assim, atua com maior diferencial competitivo frente

às demandas de mercado. De qualquer forma, para que esta ação estruturada de desenvolvimento humano

seja eficaz, é imprescindível que os colaboradores estejam comprometidos e em processo contínuo de busca

pelo autodesenvolvimento.

O Programa de Educação Corporativa da Racional será estruturado a partir de um estudo detalhado dos prin-

cipais gaps coletivos, levantados a partir do Programa Avaliação de Desempenho, e consequente definição de

focos prioritários para as ações educativas. O Programa abordará tanto questões técnicas quanto comporta-

mentais, mas será focado nas necessidades coletivas da organização, em detrimento das demandas individuais.

Em um primeiro momento, serão priorizadas ações de desenvolvimento in company, customizadas para as

necessidades de nossa empresa.

O Programa de Educação Corporativa englobará os seguintes programas e ações de desenvolvimento já existentes:

Integração de Novos Colaboradores, Treinamentos Técnicos, Programa Trainee, Programa de Estágio, Programa de

Desenvolvimento de Lideranças, dentre outros.

• Programa Trainee

O Programa Trainee tem como objetivo identifi car, atrair e desenvolver jovens profi ssionais com a fi nalidade de

capacitá-los para atuar na operação da empresa. O Programa vem formando profi ssionais há mais de 20 anos e

alguns de seus participantes ocupam hoje funções estratégicas em nossa empresa, inclusive no Grupo Executivo.

O Programa tem um ano de duração e, neste período, os profi ssionais selecionados passam pelos diversos Núcleos

da empresa, o que lhes possibilita ter uma visão de toda a operação, sua complexidade e interdependência.

São pré-requisitos para ingressar no Programa: ter formação em Engenharia Civil e possuir até três anos de

vivência profissional, incluindo estágios. Complementam o perfil desejado o domínio de outros idiomas, de

informática, habilidade para trabalho em equipe, flexibilidade, atitudes pró-ativas, boa comunicação, capaci-

dade de argumentação, determinação, persistência e raciocínios lógico e analítico.

• Programa de Estágio

O Programa de Estágio da Racional tem como objetivo atrair jovens talentos, com potencial para desenvolvimento

de carreira na empresa. Buscamos estudantes do penúltimo ano de faculdades de primeira linha das cidades de

São Paulo e do Rio de Janeiro, dos cursos de Engenharia Civil e Arquitetura. Outros cursos, como Administração

de Empresas, Economia e Direito, também podem ser considerados na seleção, dependendo da demanda de

estagiários dos Núcleos requisitantes.

O Programa tem duração de um ano, podendo ser prorrogável por mais um ano, caso o estudante ainda não

tenha concluído o seu curso de graduação. Os estagiários podem ser alocados tanto em obras quanto no Es-

critório Central. No caso das obras, eles podem atuar nas seguintes áreas: Produção, Planejamento e Projetos.

27

• Programa de Desenvolvimento de Lideranças

Em um ambiente de negócios em crescimento, a ansiedade por resultados imediatos impulsiona a busca por

profissionais preparados, ou semipreparados, que tenham respostas rápidas à demanda e que sejam ambicio-

sos, competentes, arrojados e perspicazes.

Isso, com certeza, nos levará à frustração.

Por outro lado, cabe aqui empreendermos uma pesquisa mitológica, em um esforço para perceber como as

imagens arquetípicas de liderança podem influenciar nossos valores e, através disso, moldar nossa empresa en-

quanto ecossistema cultural único.

Em um rápido exame da cultura empresarial contemporânea, fica evidente que a figura central e organizadora

dessa cultura é o herói guerreiro e os valores disseminados são a competição a qualquer custo, a acumulação

de riqueza, o individualismo e, com isso, uma sutil opressão.

Essa cultura, dominante no modelo atual, favorece a competição individual, seus resultados objetivos e imedia-

tos e a rápida classificação de talentos, mas, por outro lado, tem forte componente destrutivo e desagregador.

Vide recente crise mundial.

Quem será então nosso herói?

Aprendendo um pouco com a antropologia, vamos entender que precisamos desenvolver outros gêneros de heróis.

Além do herói guerreiro, matador, começaremos a respeitar também a mulher e a criança com seus valores femini-

nos e infantis, o lúdico, a partilha, a associação, a paciência e a imaginação.

Descobriremos que existe uma força dramática e avassaladora nessa cultura, nos vínculos, na paixão, na transparên-

cia e na fragilidade.

Temos que criar heróis e heroínas apaixonados, fortes em interdependência, até potentes para a guerra, mas prepara-

dos para uma nova forma de competição.

Isso tem uma forte ligação com a nossa versão do Paradoxo Bizantino.

Liderar é muito mais do que um exercício de poder. É criar um ambiente para que as pessoas desenvolvam

o seu melhor. Na Racional temos vários desafi os, sendo talvez o principal, o de criar a cultura de desenvolvimento

organizacional. A base desta cultura nós já temos. Entretanto, ela deve ser realimentada de forma mais profunda,

entendendo que isso demanda tempo na sua consolidação. Por outro lado, o nosso ambiente de negócios atual

exige que esses valores organizacionais estejam vivos e alinhados com a nova realidade.

28

Há uma sutil diferença entre Liderança e Gerenciamento.

A Liderança vem do espírito e de atitudes. É marcada pela personalidade e pela visão. Sua prática é uma arte, que

tem como bases a sensibilidade e a experiência.

O Gerenciamento vem da mente. Ele é marcado pela razão e pela disciplina. Sua prática é uma ciência, que tem

como base o conhecimento.

Organizações sustentáveis têm relações sustentáveis entre líderes e gestores.

A partir de todas essas refl exões, o Programa de Desenvolvimento de Lideranças foi concebido, sendo a estruturação

dos conceitos e objetivos que, de forma estimulante e desafi adora:

• Organiza as ações de desenvolvimento da Liderança Racional, buscando acelerar a formação de líderes compro-

metidos com os seus Fundamentos;

• Promove o aprendizado organizacional e individual pelo compartilhamento de experiências e de conhecimentos;

• Fortalece a expressão do potencial dos líderes em seu trabalho para a geração de valor aos stakeholders;

• Promove o entendimento e a disseminação das diretrizes estratégicas da Racional.

O ponto de partida para a sua concepção foi defi nir o Líder Racional, isto é, o “como” liderar na Racional.

O Líder Racional

- Engaja: Deixa claro os rumos do negócio e estimula o comprometimento das pessoas, com base

nos Fundamentos da empresa, no desdobramento da estratégia e no compartilhamento dos riscos e

oportunidades. É um exemplo a ser seguido.

- Desenvolve Pessoas: Desenvolve pessoas e o espírito de equipe para o alto desempenho, respei-

tando e integrando a diversidade. Confi a e dá oportunidades de atuação, fortalecendo sua equipe

para superar desafi os e assumir responsabilidades.

- Fortalece a Visão Sistêmica: Toma decisões considerando a interdependência entre pessoas e

processos. Atua de forma equilibrada entre o papel estratégico e o operacional, reconhecendo os

impactos de curto, médio e longo prazo.

- Foca em Resultados: Assegura a entrega dos resultados, com adição de valor à Marca, ao cliente e

aos demais stakeholders, garantindo as diretrizes de sustentabilidade. Transforma continuamente seu

conhecimento em soluções.

- Inova: Cria um ambiente de aprendizagem propício aos questionamentos e ao novo, estimulando a

conexão com o cenário externo. Promove continuamente a melhoria dos processos, para garantir seu

desempenho e confi abilidade.

A partir do alinhamento em relação à essência do Líder Racional, serão implementadas ações de desenvolvimento

customizadas para os diversos níveis de liderança de nossa empresa.

29

Programa Avaliação de Desempenho Consideramos que o desenvolvimento amplo de nossos colaboradores só será efetivo se orientado por in-

dicadores que reflitam suas metas e comportamentos individuais, em um programa alinhado com as nossas

Dimensões Estratégicas e, portanto, que gere valor para empresa.

O nosso Programa Avaliação de Desempenho tem como objetivo proporcionar a todos uma reflexão sobre a

nossa atitude em relação às quatro Dimensões Estratégicas. A avaliação levará à elaboração de um PDI, Plano

de Desenvolvimento Individual, identificando questões pontuais para desenvolvimento e ações voltadas

para a evolução profissional.

O público-alvo deste Programa é formado por todo o Grupo Executivo, gerentes de obra e operacionais,

coordenadores de obra e do Escritório Central.

Programa de Identidade Visual Entendemos a Marca como o reflexo de como nos relacionamos e somos percebidos por todos os nossos

stakeholders. Para garantir uma adequada representação de nossa Marca como expressão de confiabilidade,

desempenho e valor, adotamos o Programa de Identidade Visual como nosso “guia” para as ações de comu-

nicação visual, tanto nos canteiros de obra quanto no Escritório Central.

Trata-se de um conjunto de recomendações, especificações e normas essenciais para a utilização de nossa

Marca, com o objetivo de preservar suas propriedades visuais e facilitar a correta propagação, percepção,

identificação e memorização da Marca.

O Manual de Identidade Visual aborda o uso adequado de nossa logomarca, modelo de carta, atas de reu-

nião e cartões de visita, padrões para uniformes, capacetes, canteiros e placas de obra, sinalização de segu-

rança do trabalho, dentre muitas outras aplicações.

Além disso, trata-se de um documento vivo, em constante mutação. Neste ano, o Programa de Identidade Visual

está sendo reeditado reeditado, passando a disponibilizar novas opções de aplicação de nossa Marca e de mate-

riais para confecção.

30

PDTI (Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação) A necessidade de estarmos cada vez mais conectados ao mundo externo e ao nosso ambiente interno de

forma ágil e sem fronteiras evidenciou a importância da área de Tecnologia da Informação (TI) na definição

de nossas diretrizes estratégicas.

Tendo como expectativa a elaboração de um Plano Diretor, contratamos a Promon Logicalis, conceituada

empresa de consultoria em tecnologia e com profunda experiência em nosso ramo de atividade, resultando

no desenvolvimento de um plano de ações e investimentos para os próximos três anos.

A elaboração do PDTI contemplou desde o diagnóstico, quando foram levantadas as nossas reais demandas

em termos de TIC (Tecnologia de Informação e Comunicação), passando por uma etapa de análise de servi-

ços e tendências tecnológicas externas, até a definição do modelo conceitual para potencializar as principais

características do nosso negócio:

• Busca por obras desafi adoras e complexas

• Crescimento acelerado

• Dinamismo e rapidez de mobilização

• Autonomia das partes

• Organização e fl exibilidade

• Uniformização de práticas

• Excelência na qualidade

• Busca por inovação

• Preservação e disseminação do conhecimento

Este modelo tem o objetivo de integrar as diversas entidades da Racional em um único Sistema de Informações,

tendo como base quatro pilares: comunicação, colaboração, sistemas de gestão e gestão do conhecimento.

Escritório

Central

Obras em diversas

localidades

Portfólio

Estratégico

Funcionários

em Trânsito

Sistemas de

Gestão

Gestão do

Conhecimento

Comunicação

Colaboração

Sistema de Informação

Racional

Comunidade

em Geral

Fornecedores

Parceiros(Projetistas,

especialistas e arquitetos)

Clientes(no site da obra

ou não)

Órgãos públicose outras entidades

Entidades externasEntidades internasFonte: análises Promon Logicalis; Racional Engenharia

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MISTOPapel produzindo

a partir de fontes responsáveis

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