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FATORES IMPACTANTES NO PROCESSO DE MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES PARA O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADO NA NBR/ISO 9001:2008.

Maria Cecília Bezerra Gomes, Heráclito Lopes Jaguaribe Pontes

(Universidade Federal do Ceará)

Resumo: O presente estudo trata de fatores impactantes no processo de motivação dos colaboradores para o Sistema de Gestão da Qualidade baseado na NBR/ISO 9001:2008. O trabalho objetivou conhecer, a partir da percepção de profissionais da área de Gestão da Qualidade, quais os fatores que dificultam e estratégias que promovem a motivação dos colaboradores em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade em seis empresas do estado do Ceará. Esta é uma pesquisa descritiva. O principal meio de investigação é o estudo de caso. Para coleta das informações, foi aplicado questionário com perguntas abertas e perguntas utilizando escala de Likert. A análise dos dados foi feita de forma quantitativa e qualitativa. Os resultados indicaram que os principais fatores que dificultam a motivação estão ligados ao incentivo e priorização da liderança. De semelhante modo, as estratégias que promovem a motivação são iniciativas da liderança e usam o controle, a capacitação e a sensibilização envolvendo o lúdico. Conclui-se que as estratégias utilizadas pelas empresas pesquisadas vão exatamente ao encontro dos fatores colocados como dificultadores, são ações que têm o intuito de criar um ambiente organizacional propício ao desenvolvimento da cultura da qualidade.

Palavras-chaves: Qualidade. Motivação. Cultura Organizacional.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. INTRODUÇÃO

Percebe-se hoje uma intensa busca pela qualidade, os consumidores adquirem produtos e

serviços com base em requisitos cada vez mais exigentes, que garantam a satisfação de suas

necessidades, desejos e expectativas. As organizações têm que se apresentar aos clientes como

provedoras de soluções com qualidade, não apenas como estratégia de competitividade, mas

também como maneira indispensável para sobreviver no mercado.

De acordo com Oliveira (2006), por volta de 2150 a.C., o Código de Hamurabi já

demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das construções da época,

aplicando penalidades ao construtor que vendesse um imóvel que viesse a desabar. Os países

menos desenvolvidos, como é o caso do Brasil, sofreram um atraso na implementação de

conceitos de qualidade, ocasionadas por questões sociais, econômicas e históricas.

Diferente da condição histórica, as empresas brasileiras estão cada vez mais à procura de

estratégias que garantam o sucesso de seus objetivos e percebe-se que os colaboradores são peças-

chave para a implementação de qualquer Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), afinal eles

fazem as organizações. Além de qualificação e capacitação para o alcance da qualidade almejada é

importante que os colaboradores estejam realmente sensibilizados com a questão e determinados a

contribuir com o Sistema de Gestão da Qualidade adotado pela empresa.

Um Sistema de Gestão da Qualidade vem a ser uma forma de gestão em que requisitos de

qualidade são estabelecidos e busca-se um alinhamento com estes requisitos, de modo a agregar

valor para as operações da organização, conferindo maior padronização e qualidade aos produtos e

serviços, possibilitando o aumento da satisfação dos clientes.

Este trabalho se propõe a responder a seguinte questão: Quais os fatores que dificultam e

estratégias que promovem a motivação dos colaboradores em relação ao Sistema de Gestão da

Qualidade, baseado na NBR/ISO 9001:2008 em seis empresas do estado do Ceará?

1.1 Objetivos

O objetivo geral é identificar os fatores que dificultam e estratégias que promovem a

motivação dos colaboradores para o Sistema de Gestão da Qualidade, baseado na NBR/ISO

9001:2008 em seis empresas do estado do Ceará. Para alcançá-lo, consideram-se os objetivos

específicos: Investigar as dificuldades encontradas pelas empresas pesquisadas no processo de


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motivação dos colaboradores para o Sistema de Gestão da Qualidade; Identificar a quantidade

aproximada de colaboradores que apresentam dificuldades em relação às ações do Sistema de

Gestão da Qualidade; Descrever as estratégias utilizadas para motivar os colaboradores a

contribuir com o Sistema de Gestão da Qualidade; Apresentar proposta de estratégias que possa

ser usadas para motivar colaboradores a contribuir com Sistemas de Gestão da Qualidade.

1.2 Justificativa

A relevância do trabalho dá-se em função da qualidade de produtos e serviços ser uma

busca constante das organizações que procuram satisfazer seus clientes e para alcançar padrões de

qualidade é necessário sensibilizar aqueles que fazem as organizações, os colaboradores. Fatores

humanos e comportamentais apresentam-se como questões a serem trabalhadas durante o processo

de implementação e manutenção de Sistemas de Gestão da Qualidade.

Por meio deste trabalho, a comunidade acadêmica ganhará informações práticas de como a

qualidade pode ser internalizada na cultura das organizações, contribuindo para a compreensão do

problema abordado e podendo até influenciar profissionais ou futuros profissionais da área a

aproveitar os resultados da pesquisa para implementar alguma prática que venha a ser julgada

aplicável.

Para as empresas participantes da pesquisa, o acesso ao trabalho final será uma vantagem,

pois poderá proporcionar conteúdo bibliográfico atualizado sobre qualidade e comportamento

organizacional, além de benchmarking para cada uma delas, com a troca de informações sobre as

práticas em questão.

1.3 Metodologia

Há vários tipos de pesquisa e Vergara (2003, p. 46) apresenta a seguinte classificação

quanto aos fins e quanto aos meios:

Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista. Quanto aos meios utilizados para a investigação, a pesquisa classifica-se como: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação, estudo de caso.


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Quanto aos fins, o presente trabalho demonstra características de uma pesquisa descritiva,

que de acordo com Gil (1999) é um tipo de pesquisa que procura descrever as características

de uma população ou fenômeno. Utiliza técnicas padronizadas para obtenção de dados, como

questionário e observação sistemática.

Quanto aos meios de investigação a pesquisa classifica-se como bibliográfica, tendo obtido

informações por meio de fontes como livros e sites de procedência competente.

Além da pesquisa bibliográfica, classifica-se também como estudo de caso, utilizando

pesquisa de campo. O estudo de caso é descrito por Yin (2001, p. 32) como:

Questionamento empírico que investiga um fenômeno contemporâneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre o fenômeno e contexto não são claramente evidentes, e nos quais múltiplas fontes de evidência são usadas. É utilizado em muitas situações, contribuindo para o conhecimento de fenômenos individuais, organizacionais e sociais.

A pesquisa de campo foi realizada com o responsável pela área da qualidade das empresas,

utilizando questionário com questões abertas e questões conforme escala de Likert.

Sobre a escala de Likert, Mattar (1996, p. 96) afirma que “compreende uma série de

afirmações relacionadas com o objeto pesquisado […] os respondentes são solicitados, não só a

concordarem ou discordarem das afirmações, mas também a informarem qual seu grau de

concordância/discordância”.

Pereira (2004) acrescenta que o sucesso da escala de Likert está no fato de que ela tem a

sensibilidade de recuperar conceitos da manifestação de qualidades, reconhece a oposição entre

opiniões contrárias, reconhece gradiente e condição intermediária. Para elaborar uma escala de

medida para um fenômeno qualitativo, o pesquisador deve considerar o referencial teórico e as

características de seu objeto de estudo. A representação numérica deve sugerir as manifestações

esperadas desse objeto, segundo o universo de conhecimentos disponível sobre ele. A

representação aritmética de um evento qualitativo é uma estratégia para o processamento e análise,

mas a interpretação de resultados requer do pesquisador um retorno ao significado original de suas

medidas.

Será utilizada a abordagem qualitativa e quantitativa, pela necessidade de contemplar os

diferentes aspectos a que se propõe a pesquisa. Para Richardson et al. (1999), a abordagem

qualitativa justifica-se por ser uma maneira apropriada para compreensão da natureza do

fenômeno, entender processos dinâmicos e peculiaridades. Por meio da metodologia qualitativa

deve-se descrever a complexidade de um problema, analisar a interação de determinadas variáveis


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e compreender processos dinâmicos vividos pelo grupo, entendendo as particularidades. Já a

abordagem quantitativa, tem como característica o emprego da quantificação tanto na coleta, como

no tratamento das informações, utilizando técnicas estatísticas.

O universo desta pesquisa constitui-se de empresas que tenham Sistema de Gestão da

Qualidade baseado na NBR/ISO 9001:2008, independente que tenham ou não certificação, a

amostra foi de seis empresas. Os respondentes são profissionais responsáveis pela área da

Qualidade, não necessariamente atuando como Representante da Direção (RD).

Cada empresa foi escolhida considerando: (1) ramo de atuação, obtendo um mínimo de

quatro ramos diferentes, (2) número aproximado de funcionários superior a 100, (3) localização

em Fortaleza/CE e região metropolitana e (4) prévio conhecimento de sua atuação positiva no

mercado. O que mais contribuiu para a escolha de cada empresa foi a oportunidade do

conhecimento de práticas que possam servir de exemplo para outras empresas e permita obter

variabilidade e confiabilidade nas informações, enriquecendo o trabalho e traduzindo a

complexidade dos esforços para se manter um Sistema de Gestão da Qualidade.

Para efetivar o tratamento dos dados obtidos por meio da aplicação do questionário

procedeu-se da seguinte forma:

A escala de Likert utilizada teve variação de concordância/discordância de 5 opções, sendo

o maior número, correspondente a maior intensidade de concordância e o menor número

correspondente à total discordância. Os dados obtidos foram apresentados em forma de tabela com

o cálculo da média das notas atribuídas pelos respondentes. As opções de respostas foram

classificadas por ordem decrescente das médias obtidas, ilustrando que a maior média corresponde

ao fator mais relevante enquanto a menor média corresponde ao fator menos relevante na escala de

concordância.

Por fim, com as respostas das perguntas abertas foi possível conhecer as estratégias

utilizadas para motivação dos colaboradores quanto ao SGQ e foi elaborada proposta de

estratégias que possam ser replicadas.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Gestão da Qualidade


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O cenário que se revela para as organizações indica uma realidade cheia de desafios. São

novas exigências dos mercados consumidores, antigos desequilíbrios de demanda, maior

competitividade, disputa por recursos escassos e evolução tecnológica, que tem exigido mudanças

consideráveis na forma de se gerenciar um negócio. O panorama que se apresenta no início do

século XXI demonstra uma completa revolução organizacional. Em resposta a essas pressões, as

empresas têm buscado cada vez mais a melhoria de seus processos e resultados (FUNDAÇÃO

NACIONAL DA QUALIDADE, 2008).

Moura (2003) considera que a revolução da busca pela qualidade impulsionou o

surgimento de muitas técnicas e propiciou evolução nos conceitos de gestão de empresas, todavia,

pode ser observado que na prática, a evolução não foi a mesma. Um exemplo, é que apesar do

grande número de empresas que adotaram a certificação pelas normas ISO 9000, ainda há muito

que avançar para que esses conceitos importantes sejam práticas geradoras dos resultados

esperados. “O controle da qualidade se torna real quando está continuamente presente”

(FEIGENBAUM, 1994, p. 3).

“A gestão da qualidade requer um comprometimento total com alta qualidade,

aperfeiçoamento contínuo e foco no consumidor” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2000,

p. 35).

De acordo com Carvalho e Paladini (2012) muitos foram os teóricos que ajudaram a

disseminar o conceito de qualidade, alguns expostos no quadro 01:

Quadro 01 – Conceitos de Qualidade AUTOR ANO CONCEITOEdwards 1968 A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.

Juran 1974 “Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor...qualidade é adequação ao uso.”

Broh 1974 “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável.”

Pirsig 1974 “A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas. Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe.”

Crosby 1979 “Qualidade é a conformidade às especificações.” Fonte – Adaptado de Carvalho e Paladini (2012).

A ISO define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes

satisfaz a requisitos” (ISO, 2005, p. 8).

Carpinetti (2010) coloca que os múltiplos entendimentos, retratam a evolução do conceito

de qualidade.


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Moura (2003) relata que o que diferencia a qualidade de outras técnicas, é o fato de que

conhecer e dominar seus conceitos, não é o suficiente. É preciso praticá-los. O conceito de

qualidade é conhecido por todos. Tudo o que nos agrada ou nos atende definimos como qualidade.

O que chama a atenção é que a maioria das pessoas sabe definir e até apresentam habilidades no

uso de algumas ferramentas, porém essas mesmas pessoas têm dificuldades em administrar suas

atividades, gerir equipes e a própria empresa.

2.2 A norma NBR/ISO 9001:2008

A norma NBR/ISO 9001:2008 tem como finalidade principal a garantia da qualidade

externa e interna. A externa diz respeito àquela que é fornecida aos clientes, significando que a

empresa tem condições de fornecer produtos e serviços na qualidade, quantidade e prazos

acordados. A qualidade interna é aquela que dá à alta direção da empresa, a certeza de que as

operações e processos internos estão sendo realizados conforme planejamento e que a melhoria

contínua está sendo estimulada. Sendo assim, a alta direção pode evitar gastar tempo resolvendo

pequenas crises para concentrar-se em questões estratégicas (CARVALHO e PALADINI, 2012).

Sobre Sistema de Gestão da Qualidade e sua certificação, a Associação Brasileira de

Normas Técnicas (ABNT) considera que:

A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade representa a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização. Além destes ganhos, fica evidenciada também a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos. Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade garante uma série de benefícios à organização. Além do ganho de visibilidade frente ao mercado, surge também a possibilidade de exportação para mercados exigentes ou fornecimento para clientes que queiram comprovar a capacidade que a organização tem de garantir a manutenção das características de seus produtos (ABNT, 2013).

Carpinetti (2010) explica que o certificado ISO 9001 é obtido por meio de um processo de

auditoria de certificação, trata-se de um documento emitido por um organismo independente

(empresa certificadora), que atesta que o sistema produtivo da organização é capaz de atender aos

requisitos dos clientes. A certificação ISO 9001 se tornou um bom instrumento qualificador para

que as empresas evidenciem sua atuação nas relações comerciais, porém em algumas cadeias


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produtivas, ter certificado ISO 9001 não basta, é necessário certificação de normas específicas do

sistema de produção praticado.

Segundo levantamento da ISO (2013), o Brasil está em 10º lugar em número de empresas

com certificação ISO 9001, fazendo parte do grupo TOP 10, conforme tabela 01.

TABELA 01 - TOP 10 países com certificação ISO 9001 em 2012 Colocação País Nº de Certificados

1 China 334.0322 Itália 137.3903 Espanha 59.4184 Alemanha 51.8095 Japão 50.3396 Reino Unido 44.6707 França 31.6318 Índia 29.4029 Estados Unidos 26.17710 Brasil 25.791

TOTAL 790.659Fonte: ISO (2013).

Carpinetti (2010, p. 51) concorda que “um indicativo da importância da certificação ISO

9001 é dado pelo número de certificações”.

O quadro 02 relaciona os principais itens da ISO 9001 que demandam contribuição dos

colaboradores e lideranças.

Quadro 02 – Os principais aspectos da NBR/ISO 9001 que demandam contribuição de colaboradores e lideranças

Requisitos 4.2 – Requisitos da documentação 4.2.1 – Generalidades A documentação do sistema de gestão da qualidade deve incluir: a) declarações documentadas da política da qualidade dos objetivos da qualidade, c) procedimentos documentados requeridos por esta Norma, d)documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos, e e) registros requeridos por esta Norma (ver 4.2.4). 4.2.4 – Controle de registros Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade. Registros devem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros. 5.1 – Comprometimento da direção


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A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua e sua eficácia. 5.3 – Política da qualidade 5.6 – Análise Crítica pela Direção 5.6.1 - Generalidades A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar a contínua pertinência, adequação e eficácia. Essa análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudança no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade. 6.2.2 – Competência, treinamento e conscientização d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade 8.2.2 – Auditoria interna A organização deve executar auditorias internas e intervalos planejados, para determinar se o sistema de gestão da qualidade: b) está mantido e implementado eficazmente 8.2.3 – Medição e monitoramento de processos A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas. 8.5.1 – Melhoria contínua A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio de uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção. Fonte: Adaptado de ABNT (2008, p. 2 à 6 e 12 à 14).

A visão sistêmica da gestão da qualidade, de acordo com o modelo de gestão da ISO 9001

permite a integração do Sistema de Gestão da Qualidade com outros métodos e ferramentas

adotadas pela empresa. Propicia também a integração com outros sistemas de gestão, como gestão

ambiental e de saúde e segurança ocupacional. (CARPINETTI, 2010)

2.3 Cultura Organizacional e liderança

O conceito de cultura organizacional tem estado em pauta no cenário acadêmico há mais

de 25 anos, atestando a importância do assunto. Um aspecto mais misterioso na cultura

organizacional é como duas empresas em ambientes externos semelhantes, utilizando as mesmas

tecnologias, em processos iguais e com origem de fundação similar, tem modos totalmente

diferentes de operar no decorrer dos anos (SCHEIN, 2009).


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Schein (2009) afirma que cultura e liderança são dois lados da mesma moeda, o talento do

líder está em sua capacidade de criar e gerenciar a cultura organizacional. É importante não

confundir as suposições individuais do líder com as suposições compartilhadas que definem o

conceito de cultura. É o compartilhamento de suposições individuais que leva ao surgimento da

cultura, que soluciona os problemas de integração interna do grupo. O líder inicia esse processo de

compartilhamento, ao disseminar suas crenças, valores e suposições de maneira persuasiva.

Na visão de Rego et al (2007, p. 103) “a liderança é, porventura, uma das competências

mais relevantes para a condução eficaz das pessoas”. De acordo com Abrashoff (2006) “líderes

excepcionais sempre foram raros, mas, além de já nascerem líderes, também podem ser

formados”.

O papel dos profissionais da área da qualidade passou por muitas transformações ao longo

do tempo. Nos primórdios, inspetores e supervisores eram responsáveis por controlar a qualidade

de todos os produtos da empresa. Atualmente, a área da qualidade faz o gerenciamento do sistema

de gestão da qualidade, mas cada setor passa a ser responsável pelo controle e pela qualidade dos

seus produtos e processos. (CARVALHO e PALADINI, 2012).

De acordo com Fiorelli (2001), a liderança tem alicerces em componentes psicológicos: a

emoção apresenta-se como meio de unir liderados e líder. Os líderes marcam sua imagem no

inconsciente das pessoas para as quais se tornam significativas. O verdadeiro líder desenvolve no

liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, capaz de

estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento emocional. Líderes

colocam as pessoas em ação. Todavia, esse modo de liderança, essencialmente carismática,

significa um risco no ambiente organizacional, porque compromete a crítica e a imparcialidade da

gestão.

Na avaliação de Mileris (2010) a cultura organizacional de uma empresa é externada pelo

comportamento de seus lideres. Mudando o comportamento é possível mudar a cultura. Para

construir uma organização que execute, o líder precisa estar presente, criando e incentivando os

comportamentos desejados com diálogos consistentes. É preciso que os lideres motivem suas

equipes e fomentem a humanização dos ambientes de trabalho.

De acordo com a experiência de sucesso de Abrashoff (2006), na liderança de um navio de

guerra da marinha americana, as orientações descritas no quadro 03 podem servir de referência

para organizações privadas e públicas que visem atender às necessidades da sociedade.


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Quadro 03 – Ensinamentos de um líder de sucesso

Assuma o comando.

Trace seu estilo de liderança. Dê autonomia para seus liderados questionarem o modo como as coisas sempre foram feitas e sugerirem como as coisas podem melhorar.

Lidere pelo exemplo.

Os liderados observam o líder em busca de sinais. O líder exerce enorme influência sobre eles, seja positiva ou negativa.

Ouça com o máximo de

atenção.

Esteja disposto a ouvir genuinamente os seus liderados, de modo que todos possam contar com sua atenção irrestrita e respeitosa.

Comunique o objetivo e o

sentido.

Faça a sua equipe pensar: podemos realizar qualquer coisa. Desbloqueie os canais de comunicação obstruídos. Ensine as pessoas a pensar e agir por conta própria.

Crie um clima de confiança.

Ajude as pessoas a reconhecer seus pontos fortes e melhorar os fracos. Trate bem o portador das más notícias, para não ser o último a saber dos problemas. Faça as pessoas entenderem as responsabilidades de serem as melhores, uma delas é receber as tarefas mais difíceis.

Busque resultados, não elogios.

Não significa que você contrarie tratamentos formais e comuns à cultura da organização, mas que busque demonstrar que está mais interessado nos resultados, que em lisonjas e que idéias são bem vindas de todos. Inovação não conhece hierarquia.

Assuma riscos calculados.

Aposte nas pessoas que pensam por si mesmas. Dê oportunidades aos promissores. Se uma regra não faz sentido, quebre-a com cuidado. Alguém que nunca cometeu um erro é alguém que nunca fez nada para melhorar a empresa.

Vá além do procedimento

padrão.

Inovação e progresso são alcançados apenas por aqueles que se aventuram além do comum. É necessário pensar com inventividade, mas com realismo para estar à frente. Não trabalhe mais, trabalhe melhor.

Prepare os colaboradores.

Espere o máximo das pessoas, confie nelas e você vai receber o máximo. Forme um grupo forte e entrosado. Aconselhe continuamente e honestamente.

Estimule a união. Respeite as diferenças, se você se cerca de pessoas exatamente como você, está arriscado a ter um único pensamento de grupo, em que ninguém tem criatividade para sugerir novas idéias.

Melhore a qualidade de vida dos colaboradores.

Criar ocasiões para que os colaboradores possam interagir com os colegas e se divertir, cria infinitamente mais união social para qualquer organização do que jamais proporcionarão as participações nos lucros e as gratificações.

Fonte: ABRASHOFF, (2006).

Falconi (2009) conclui que existem três fatores fundamentais para o alcance dos resultados

em qualquer iniciativa humana: Liderança, Conhecimento Técnico e Método. Entre esses três

fatores, a liderança é o que há de mais importante, sem ela nada acontece. De nada adianta método

ou conhecimento técnico se não existir liderança para fazer acontecer.


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2.4 Motivação

Na visão de Lewin (1965) em sua teoria de campo, a motivação do comportamento

humano é resultado tanto de fatores da pessoa como de fatores do ambiente. Esses fatores

constituem um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com

as demais outras partes. Entre os fatores relativos à pessoa, incluem-se valores, objetivos,

necessidades e características da personalidade, enquanto os fatores ambientais incluem coisas

alheias à pessoa, mas que a afetam diretamente. Portanto, todo comportamento é resultado do

conjunto de características da pessoa e do ambiente psicológico no qual a mesma está inserida.

Bergamini (2013) acrescenta que a motivação vem de um conjunto de fatores,

considerando as diferenças individuais. Diferentes pessoas buscam diferentes objetivos e são

motivadas por fatores diversos, levando-se em consideração que os talentos e habilidades são

próprios a cada indivíduo. Pessoas submetidas ao mesmo ambiente podem apresentar

comportamentos diferentes. A vantagem é que cada pessoa pode contribuir de maneira diferente

para o alcance dos objetivos organizacionais, enriquecendo o trabalho final. Por outro lado, as

diferenças também podem significar que pessoas que passaram pelas mesmas capacitações podem

apresentar desenvolvimento satisfatório ou não. Dessa forma, a administração das empresas

passou a ser considerada a responsável por encontrar estratégias capazes de potencializar o talento

dos colaboradores, canalizando ações eficazes e produtivas.

Pesquisas apontam que atualmente os profissionais se desligam das empresas muito mais

por causa de questões intangíveis como falta de desafios, de realização, de perspectiva de

desenvolvimento, de reconhecimento, de identificação com a cultura da empresa, do que por falta

de questões tangíveis como remuneração e benefícios. Isso representa um enorme desafio para as

empresas, que cada vez mais devem conhecer e administrar as expectativas de seus funcionários

(PEREIRA, 2012).

De acordo com levantamento feito com 212 empresas filiadas à FNQ (Fundação Nacional

da Qualidade), “82% dos entrevistados disseram que aportam recursos não financeiros para a

melhoria da gestão, considerando políticas para capacitar e motivar colaboradores.” (Fundação

Nacional da Qualidade, 2013)

Drucker (1998) defende que as organizações existem para viabilizar o desenvolvimento de

seres humanos comuns na criação de coisas extraordinárias. Quanto maiores as expectativas,

incentivo e confiança em relação ao trabalho do colaborador, mais ele buscará a excelência.


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Araújo (2001) conclui que sensibilizar é a palavra chave, é tornar o colaborador integrante

dos processos, é permitir o sim e o não, a concordância e a discordância. É fazê-lo entender o real

motivo das coisas.

De acordo com Carpinetti (2010, p. 44, grifo do autor):

A motivação para o trabalho, para a melhoria e mudança, depende de uma série de fatores. As pessoas procuram não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. No entanto o envolvimento e comprometimento das pessoas dependem de uma sinalização da liderança da empresa, sobre a importância da qualidade. Para isso a alta gerência deve instituir métodos de trabalho adequados, como trabalho em equipe e gestão participativa. Deve também promover estilos de liderança, entre os cargos de chefia, que promovam a participação e a motivação para a melhoria contínua. E por último deve estabelecer mecanismos de reconhecimento e recompensas pelos esforços e resultados decorrentes do maior comprometimento e envolvimento.

Na visão de Abrashoff (2006), independente de como a economia evolua, é desafiador

atrair e manter não só os trabalhadores, mas os melhores trabalhadores e ainda motivá-los de

modo que colaborem com paixão, energia e entusiasmo. São muito poucas as pessoas que chegam

com idéias, habilidade e iniciativa. Ajudar as pessoas menos talentosas a superar as suas

limitações é um eterno desafio para as organizações.

3. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O quadro 04 traz um resumo do perfil das empresas pesquisadas. Todas possuem Sistema

de Gestão da Qualidade baseado na NBR/ISO 9001:2008, sendo 05 certificadas e 01 não

certificada.

Quadro 04 – Características da amostra Empresa Ramo de atuação Localização Nº de funcionários

A Indústria e Comércio Fortaleza/CE 108

B Hotelaria Fortaleza/CE 250

C Indústria Maracanaú/CE 335

D Serviços Fortaleza/CE 450

E Construção Civil Fortaleza/CE 600


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F Construção Civil Fortaleza/CE 1359

Fonte – Pesquisa de Campo (2013).

3.1 Dificuldades em relação à motivação para o SGQ.

As questões expostas nas tabelas 02 e 03 a seguir, foram analisadas considerando-se a

freqüência das respostas, conforme escala de Likert.

Na questão da tabela 02, indagados sobre o grau de influência de oito fatores na

dificuldade de colaboração dos funcionários para o SGQ, os respondentes apresentaram respostas

entre o grau máximo ao grau mínimo na escala de influência, considerando: 1 - Não é influente, 2

- Pouco influente, 3 - Relativamente influente, 4 – Influente, 5 - Muito influente.

Foi feito um cálculo de média ponderada da seguinte forma:

Realizado somatório, considerando a freqüência de respostas multiplicada pelo peso da

respectiva resposta. Em seguida o resultado foi dividido pelo número de respondentes, que foi de

seis. As variáveis foram organizadas na tabela 02 por ordem decrescente de resultados, do mais

influente ao menos influente.

Tabela 02 – Fatores que dificultam a motivação quanto ao SGQ

Variáveis Grau de concordância

(p) f * p Média 1 2 3 4 5

1 Falta de incentivo por parte da alta direção da empresa.

1 2 3 26 4,33

2 Falta de contribuição dos gestores, na gestão das equipes, priorizando ações voltadas ao SGQ.

2 4 26 4,33

3 Não consideram o SGQ importante, apenas mais trabalho.

1 3 2 25 4,17

4 Dificuldade de gestão do tempo 2 2 2 24 4,00 5 Falta de visão sistêmica 2 2 2 24 4,00

6 Falta de habilidade técnica para as atividades ligadas à qualidade.

2 3 1 23 3,83

7 Resistência ao controle, padronização e mudanças.

3 2 1 22 3,67

8 Conflitos no relacionamento com os colegas participantes do processo em questão.

2 4 22 3,67

Fonte: Pesquisa de campo (2013).


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O cálculo das médias ponderadas apontou quais os fatores considerados mais

influentes na dificuldade de motivação dos colaboradores para o SGQ. Aparecem empatados com

média 4,33 que se classifica dentro do conceito “influente”, falta de incentivo por parte da alta

direção da empresa e falta de contribuição dos gestores, na gestão das equipes, priorizando ações

voltadas ao SGQ, isso indica que a gestão é vista como o que há de mais importante. Ainda

dentro do conceito de “influente”, aparece “não consideram o SGQ importante, apenas mais

trabalho” com média 4,17, “dificuldade de gestão do tempo” com média 4 e “falta de visão

sistêmica” também com média 4.

Indagados sobre outros fatores além dos relacionados no questionário de pesquisa, os

respondentes apontaram a pouca participação na elaboração dos procedimentos e os gestores

estarem voltados à execução da operação e não à gestão de seus processos.

Indagados sobre sua percepção sobre a quantidade aproximada de colaboradores que

apresentam dificuldades em relação às atividades do SGQ, os respondentes optaram por uma das

respostas a seguir, dando origem aos resultados da Tabela 03. 1 – Não apresentam dificuldades, 2

– Poucos apresentam dificuldades, 3 – A maioria apresenta dificuldades, 4 – Quase todos

apresentam dificuldades, 5 – Todos apresentam dificuldades.

Tabela 03 – Quantidade de colaboradores que apresentam dificuldades com o SGQ

Variáveis Grau de concordância

(p) f * p Média 1 2 3 4 5

1 Tratamento de não conformidades 3 3 21 3,50 2 Cumprimento de padrões de trabalho 1 3 2 19 3,17 3 Acompanhamento de indicadores 1 3 2 19 3,17 4 Manutenção de registros 1 4 1 18 3,00 5 Realização de ações oriunda de RAC* 2 4 16 2,67 6 Preparação para auditoria 3 2 1 16 2,67 7 Envolvimento com a Política da Qualidade 3 3 15 2,50 8 Participação em treinamentos 1 4 1 13 2,17

Fonte: Pesquisa de campo (2013).

O cálculo das médias ponderadas apontou em primeiro lugar que a maioria dos

colaboradores tem dificuldades em realizar o tratamento de não conformidades, com média 3,50.

Em seguida, ficaram empatados o cumprimento de padrões e o acompanhamento de indicadores,

com média 3,17 também são motivos pelos quais a maioria das pessoas tem dificuldades. Ainda

na classificação da “maioria apresenta dificuldades, está a manutenção de registros com média 3.


16

Na classificação geral de “poucos apresentam dificuldades”, temos as realização de ações oriundas

da RAC, preparação para auditoria, envolvimento com a Política da Qualidade e a participação em

treinamentos, com médias 2,67; 2,67; 2,50 e 2,17 respectivamente.

3.2 Estratégias que promovem a motivação para o SGQ.

Algumas empresas utilizam como principais estratégias para promover a motivação de

seus colaboradores, a capacitação, o acompanhamento e controle das ações da qualidade.

Reuniões diárias reforçam o acompanhamento constante das ações, análise de desempenho

e permite ao líder estar mais perto da equipe e controlar melhor as atividades. Demonstra ser

vantajoso o uso da ferramenta “gerenciamento da rotina”, que funciona com a realização de

reuniões diárias para acompanhamento das ações planejadas e realizadas.

É importante não promover ações corretivas somente próximas à realização de auditorias

demonstrando o comprometimento em zelar pelo SGQ da maneira correta, de forma contínua.

Outra estratégia é condicionar a promoção salarial e de cargo à dedicação e assiduidade

nos treinamentos. Tal prática aborda um aspecto primordial para os colaboradores, que está

relacionado ao crescimento profissional e ao reconhecimento.

Uma estratégia no sentido de melhorar o tratamento de não conformidades é o chamado

BOOM (Boletim de Ocorrência para Oportunidade de Melhoria), uma forma lúdica de chamar a

atenção para as não conformidades e melhorias necessárias. O BOOM é afixado na porta da sala

que obteve a não conformidade, motivando a área a tratar o problema rapidamente.

Outra característica importante na gestão é a participação dos colaboradores na

elaboração e atualização dos procedimentos e instruções de trabalho. Eles são os que melhor

conhecem as atividades, pois as executam e o envolvimento dos mesmos mantém uma atmosfera

de transparência e engajamento.

Os exemplos demonstram a importância de delegar aos colaboradores, a responsabilidade

pelos procedimentos e instruções do SGQ. Neste caso a estratégia gira em torno da

descentralização, que confere confiança para que os próprios colaboradores mantenham os

documentos atualizados.

O Programa TopQESH estimula o questionamento do status quo da empresa e recebe

sugestões de melhoria e observações de desvios de padrão. Existe sistema específico para os

registros encontrados e os colaboradores são constantemente estimulados a praticar a identificação


17

de situações que possam gerar novos registros. Os resultados são acompanhados por indicadores.

É feita sinalização visual nas áreas de trabalho, para manter a lembrança do programa e contínua

motivação da participação dos colaboradores.

O TopQESH é um modo da organização motivar a sua força de trabalho a identificar os

problemas e as oportunidades de melhoria em seus processos, favorecendo a melhoria contínua e a

cultura da qualidade. Isso evita que os problemas aconteçam e não haja registro ou investigação de

causas. As pessoas são levadas a questionar os acontecimentos, diagnosticar onde é necessário

mudar. Tal prática chama a atenção, pela sistemática, envolvimento da equipe e poder de

transformação dos processos, podendo enraizar a qualidade na cultura organizacional.

É muito utilizada a formação de grupos, propiciando a competitividade positiva,

promovendo a otimização dos processos. A cobrança mútua natural que ocorre entre os membros

dos grupos induz ao aprimoramento da qualidade do trabalho, para que busquem a excelência na

execução de suas tarefas.

As formas lúdicas de atrair a cooperação dos colaboradores podem reforçar o interesse dos

colaboradores inclusive com premiações. Não sendo a premiação interpretada por si só, mas sendo

vista como mecanismo de descontrair os momentos de repasse de informações.

Demonstra ser eficaz, a realização de eventos internos como “Dia Q da Qualidade”,

promovido mensalmente e Semana Mundial da Qualidade, na semana do dia 14 de novembro.

Nesses eventos são realizadas ações motivacionais. São feitas palestras, Blitz da Qualidade, visitas

nas salas com jogos, caça palavras, cruzadinhas, show do milhão, gincana com premiação e

sorteio de brindes. Outro recurso é a exibição do “Cine Qualidade”, a temática do filme sempre

aborda questões voltadas para a colaboração.

O projeto das Estrelas tem como objetivo a abordagem sistêmica das normas de gestão da

qualidade (ISO 9001), Meio Ambiente (ISO 14001) e Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS

18001), através de processos de motivação direcionados a grupos de colaboradores com atividades

específicas. A prática induz os colaboradores dentro dos seus respectivos grupos às ações

direcionadas à prevenção de falhas, desperdícios e acidentes. A cada inspeção rotineira a equipe

ganha ou perde estrelas. Quando a equipe perde, geralmente tem como motivo o deslize de algum

membro da equipe, o que provoca a cobrança dos colegas para o ajuste dos problemas, motivando

o envolvimento de todos. A avaliação ocorre no final de cada mês com a indicação do grupo

vencedor, que obteve o maior número de estrelas. É definida uma premiação no intuito de

estimular a participação dos colaboradores.


18

As empresas citaram como melhorias advindas das estratégias, a maior dedicação dos

colaboradores, resultando em agilidade em processos e respostas e a melhoria na satisfação dos

clientes. Foram utilizados recursos financeiros e principalmente recursos não financeiros.

A cultura da qualidade pode exatamente proporcionar o aprimoramento do trabalho, que é

o que irá impactar o cliente, pois reflete na qualidade final do produto ou serviço.

De acordo com o quadro 05, foi montada uma proposta de estratégias que possam ser usadas

para motivar colaboradores a contribuir com Sistemas de Gestão da Qualidade.

Quadro 05 – Estratégias de motivação quanto ao SGQ

01 Estabelecer periodicidade de reciclagem dos treinamentos dos procedimentos do SGQ, para que não aconteça dos mesmos serem realizadas às vésperas de auditorias.

02 Acompanhamento e divulgação de ranking de pendências.

03 Fazer visitas aleatórias nos setores para saber em que a área da qualidade pode ajudar.

04 Definir como requisito para promoções e mudança de cargo ou setor, a assiduidade nos treinamentos da qualidade.

05 Sinalizar a porta dos setores que obtiverem não conformidades com um BOOM (Boletim de Ocorrência para Oportunidade de Melhoria).

06 Desenvolver programa sistemático de recebimento de sugestões de melhoria e identificação de não conformidades.

07 Proporcionar aos colaboradores a participação na criação dos procedimentos e instruções de trabalho.

08 Definir colaboradores das áreas operacionais como responsáveis por procedimentos operacionais, em vez de designá-los somente aos líderes.

09 Utilizar a ferramenta “Gerenciamento da Rotina”, realizando reuniões diárias entre equipe e liderança para acompanhamento das ações planejadas e realizadas.

10 Ilustrar as áreas da empresa com banners, faixas, cartazes que lembrem a gestão da qualidade.

11 Realizar eventos internos como dia da qualidade mensalmente e Semana Mundial da Qualidade, anualmente, com programação voltada ao aprendizado e motivação.

12 Fazer Gincanas do conhecimento, com jogos e premiações 13 Realizar “Blitz da Qualidade”, com perguntas, jogos e premiação. 14 Exibir o “Cine Qualidade”, com filmes voltados para a colaboração.

15 Usar a música em locais como Refeitório para divulgar temas específicos em alusão à qualidade.

16

Desenvolver Projeto semelhante ao “Projeto das Estrelas”, dividindo os colaboradores em equipes de trabalho fixas, de forma que a competição seja positiva e estimule a busca da excelência. Realizar avaliação, reconhecimento e premiação dos vencedores.

Fonte – Pesquisa de Campo (2013).


19

4. CONCLUSÃO

Ao concluir o presente trabalho científico, após todo o levantamento de informações para

identificar quais os fatores que dificultam e estratégias que promovem a motivação dos

colaboradores em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade, baseado na NBR/ISO 9001:2008

em seis empresas do estado do Ceará, foi possível chegar a uma resposta para os objetivos aqui

expostos.

O assunto motivação vem dos estudos em comportamento organizacional, que se

caracteriza como uma área do conhecimento humano que anos após anos têm gerado produção

científica e ainda assim sempre será um assunto cujo conhecimento e necessidade de aperfeiçoar a

compreensão nunca se esgotam, considerando a complexidade dos indivíduos e o seu potencial de

transformação do meio em que vivem.

Paralelamente, o assunto qualidade apresenta-se como tema essencial para a boa condução

da gestão organizacional, visando o alinhamento das atividades para proporcionar o alcance da

missão de atender a sociedade com produtos e serviços que satisfaçam às suas necessidades e

desejos, motivo da existência de qualquer empresa.

Torna-se clara então, a importância de motivar os colaboradores para formação de uma

cultura da qualidade, obtendo daqueles que fazem a organização à adesão aos objetivos propostos.

Os fatores considerados na percepção dos gestores da área da qualidade como mais

influentes para dificultar a motivação em relação à qualidade foram apontados pela pesquisa na

seguinte ordem: (1) Falta de incentivo por parte da alta direção da empresa. (2) Falta de

contribuição dos gestores, na gestão das equipes, priorizando ações voltadas ao SGQ. (3) Não

consideram o SGQ importante, apenas mais trabalho. (4) Dificuldade de gestão do tempo. (5)

Falta de visão sistêmica. (6) Falta de habilidade técnica para as atividades ligadas à qualidade. (7)

Resistência ao controle, padronização e mudanças. (8) Conflitos no relacionamento com os

colegas participantes do processo em questão.

Foram acrescentados ainda pelos respondentes, outros fatores dificultadores como a pouca

participação dos colaboradores na elaboração dos procedimentos e gestores voltados à execução

da operação e não à gestão de seus processos.

É possível observar que os fatores ligados à gestão e liderança são os que se apresentam

como maiores dificultadores para a cultura da qualidade, ratificando a importância da busca pelo

aperfeiçoamento dos líderes, conforme as palavras de autores como Schein, Abrashoff, Carvalho e

Paladini, Carpinetti, Fiorelli e Mileris.


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Também foi observada na pesquisa a quantidade aproximada de colaboradores que têm

dificuldades quanto ao SGQ. A maioria tem dificuldades em realizar o tratamento de não

conformidades, cumprir padrões, fazer o acompanhamento de indicadores e manter registros. Por

outro lado, poucos têm dificuldades em realizar ações oriundas da Reunião de Análise Crítica,

preparação para auditoria, envolvimento com a Política da Qualidade e participação em

treinamentos.

Um resultado da pesquisa que chama a atenção é a diversidade de estratégias utilizadas para

promover a motivação dos colaboradores. Além de buscarem atender aos requisitos da ISO 9001,

elas desenvolvem metodologias no intuito de facilitar o entendimento da importância da

qualidade. São ações lúdicas utilizando estímulos financeiros e de reconhecimento do trabalho.

Também encontramos exemplos do uso de argumentos que condicionam a promoção e mudança

de cargo à dedicação à questões da qualidade. Existe um forte acompanhamento das ações em

andamento, gerenciamento da rotina, controle e delegação de atribuições. O foco demonstra ser a

capacitação, o reconhecimento, a confiança e o acompanhamento, como principais objetivos a

serem perseguidos para sensibilizar as pessoas e garantir os resultados almejados.

Em virtude das estratégias utilizadas, foi possível conhecer as melhorias ocorridas nas

empresas, como o maior envolvimento dos colaboradores, conhecimento dos procedimentos de

forma dinâmica e não por cobranças, redução das não conformidades em auditorias, redução no

histórico de problemas, envolvimento gradativo com os resultados, padronização e integração

entre os processos.

Conclui-se que as estratégias utilizadas pelas empresas pesquisadas vão exatamente ao

encontro dos fatores colocados como dificultadores. São iniciativas da liderança, investindo

esforços financeiros e principalmente não financeiros, de gestão, para criar um ambiente

organizacional propício ao desenvolvimento da cultura da qualidade. As melhorias ocorridas,

citadas pelos participantes da pesquisa, atestam a eficácia dos esforços empreendidos.

Apresenta-se como limitação do presente trabalho, o tamanho da amostra, que foi apenas de

seis empresas, não traduzindo resultados que possam ser compreendidos como verdade absoluta.

Outra limitação é que a pesquisa obteve dados oriundos da percepção dos gestores da qualidade e

isso envolve um complexo de crenças, valores, sentimentos e emoções.

REFERÊNCIAS


21

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