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Fatores de Sucesso e Insucesso na ImplementaçãoFatores de Sucesso e Insucesso na ImplementaçãoFatores de Sucesso e Insucesso na ImplementaçãoFatores de Sucesso e Insucesso na ImplementaçãoFatores de Sucesso e Insucesso na Implementaçãode Sistemas de Informação Gerencial: Estudo dode Sistemas de Informação Gerencial: Estudo dode Sistemas de Informação Gerencial: Estudo dode Sistemas de Informação Gerencial: Estudo dode Sistemas de Informação Gerencial: Estudo doCaso do Segmento de Exploração e Produção deCaso do Segmento de Exploração e Produção deCaso do Segmento de Exploração e Produção deCaso do Segmento de Exploração e Produção deCaso do Segmento de Exploração e Produção dePetróleo da Petrobrás S/APetróleo da Petrobrás S/APetróleo da Petrobrás S/APetróleo da Petrobrás S/APetróleo da Petrobrás S/A

Aracéli Cristina de Sousa FerreiraAndré Luiz Bufoni

RRRRRESUMOESUMOESUMOESUMOESUMO

Recentes estudos indicam existir um paradoxo em sistemas de informação: ainda que teoricamenteperfeitos, muitos se tornam fracassos durante a implementação. Este estudo tem por objetivo omelhor entendimento das causas do sucesso e insucesso dos sistemas de informação gerenciais. Darevisão de literatura são reconhecidos quatro constructos que parecem influenciar no sucesso desistemas de informação (1) complexidade, (2) participação do usuário, (3) apoio da direção, (4)equipe de desenvolvimento. Testa-se então a existência destes fenômenos por meio do estudo decaso da implementação de um sistema de informações gerenciais no segmento de exploração epetróleo da Petrobrás Petróleo Brasileiro S.A. Os resultados indicam que as variáveis apresentaramsignificativa capacidade de explicação do insucesso do sistema, sendo mais verificáveis o apoio dadireção e a complexidade e que avaliações mais formais devem preceder a fase de investimentos emprojetos de adoção de novos sistemas.

Palavras-chave: sistemas de informação; implementação; apoio da direção; complexidade.

AAAAABSTRACTBSTRACTBSTRACTBSTRACTBSTRACT

Recent studies indicate the existence of an information systems paradox: even the conceptuallyperfects, many become notorious implementation failures. This study has as main objective,understand the factors that contribute for successful or unsuccessful management informationsystems. Previous studies identified four main constructos that seem to be related with the successof these systems: (1) complexity, (2) user participation, (3) management support, (4) developmentteam. Thus, we empirically test them existence thru the case study of exploitation and productionsegment of Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A. management information system. The resultsindicate that the variables have power to explain system failure, indicating also management supportand complexity as main causes and; that the adoption of this kind of system must be preceded ofmore formal evaluation.

Key words: implementation; information systems; management support; complexity.

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Aracéli Cristina de Sousa Ferreira e André Luiz Bufoni

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IIIIINTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO

O contexto onde as organizações se inserem está cada vez mais dinâmico ehostil. O dinamismo está associado às mudanças de tecnologias de materiais,processos e produtos; à internacionalização e demais fenômenos associados. Ahostilidade, claro, a forte concorrência dos mercados atuais (Gomes & Salas,1997). Este contexto, juntamente com imperativos tecnológicos, são as principaiscausas da mudança na teoria, na pesquisa e, por conseqüência lógica, na adoçãode novos sistemas de informação (Markus & Robey, 1988).

Sistemas de informação desempenham tarefa crucial na realização dos objetivosda instituição (Alavi & Joachimsthaler, 1992; Bergeron, Bateau, & Raymond,1991). A crença geral é de que estes sistemas são importantes, porque são capazesde, de vários modos, criar vantagem competitiva. Dessa forma, sua avaliação setornou crucial na determinação do direcionamento a seguir, porque se tornaramtambém componentes chaves na sua missão (Drury & Farhoomand, 1998). Porisso também a compreensão e o entendimento de como avaliar um sistema deinformação pode ser, em si, desejável (Zmud, 1978).

Infelizmente as revisões sobre pesquisas em implementação de sistemas efetuadasaté então revelam resultados conflitantes. Paradoxalmente, a parcela da receita brutadestinada a investimentos em tecnologia da informação aumenta (Mitra & Chaya,1996), enquanto muitas publicações sobre fracassos e baixa produtividade trazemmais pontos à discussão (Ballantine et al., 1996).

Este é o estudo do caso do sistema de resultado econômico-financeiro dosegmento de exploração e produção da Petrobrás S.A. O correto diagnóstico docontexto organizacional e a adequada escolha do sistema de controle, condizentecom o planejamento da entidade, não impediu que, após cinco anos – mais de umde desenvolvimento e quatro após a emissão de seu primeiro relatório; e oinvestimento de uma soma considerável de recursos financeiros, humanos etecnológicos, a direção da empresa resolvesse descontinuá-lo. Por quê?

SSSSSUCESSOUCESSOUCESSOUCESSOUCESSO EEEEE I I I I INSUCESSONSUCESSONSUCESSONSUCESSONSUCESSO

Sucesso de implementação refere-se a realizar os benefícios pretendidos pelosistema (Zmud & Cox, 1979). Sucesso, entretanto, é um constructo, uma idéia

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Fatores de Sucesso e Insucesso na Implementação de Sistemas de Informação Gerencial

que não é observável diretamente, mas que, acredita-se, pode ser deduzida deoutro ou outros fenômenos (Moura, Ferreira, & Paine, 1998).

Historicamente, o sucesso tem sido representado por inúmeras formas e pordiferentes conjunto de variáveis (Alavi & Joachimsthaler, 1992). Algumas delasforam: utilidade percebida, uso, satisfação do usuário, custo-benefício,performance. Muitos modelos foram testados e muitos instrumentos quantitativosusados para encontrar as dimensões que melhor representassem estas variáveis(Choe, 1996). A falta de consenso entre os pesquisadores chegou à situação naqual existem tantas operacionalizações quantas definições conceituais (Melone,1990).

Figura 1: Exemplo do Caminho para se Chegar ao SucessoFigura 1: Exemplo do Caminho para se Chegar ao SucessoFigura 1: Exemplo do Caminho para se Chegar ao SucessoFigura 1: Exemplo do Caminho para se Chegar ao SucessoFigura 1: Exemplo do Caminho para se Chegar ao Sucesso

O sucesso parece ter acompanhado a evolução das escolas de gestão em suasfases clássica, neoclássica e sistêmica (Murdick & Ross, 1975). Os primeirosmodelos baseavam-se fundamentalmente em variáveis técnicas relacionadas àengenharia, como velocidade de processamento, economia de tempo, qualidadeda saída. A maior parte destas medidas exigiam um conhecimento a priori deseu impacto e eram difíceis de quantificar (Zmud, 1978).

A dificuldade estava em operacionalizar um substituto amparado em fatoreseconômicos e na arbitrariedade de seus resultados (Gatian, 1994; Lees, 1987).Após inúmeras e questionáveis tentativas empíricas de quantificar os benefíciostrazidos pelos sistemas, iniciou-se a incorporação de variáveis psicológicas (comosatisfação e confiança), que fossem mais identificáveis e mais fáceis de seremmedidas (Larcker & Lessig, 1980). É consenso hoje o imperativo de se reduzir onúmero de dimensões das variáveis dependentes (Delone & McLean, 1992).

Muitos vêem no trabalho de Delone e McLean (1992), que efetua uma revisãoem quase duas centenas de pesquisas, uma importante consolidação sobre oassunto (Ballantine et al., 1996; Drury & Farhoomand, 1998; Whang, Windsor, &Pryor, 2000).

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Figura 2: Modelo de Sucesso em SIFigura 2: Modelo de Sucesso em SIFigura 2: Modelo de Sucesso em SIFigura 2: Modelo de Sucesso em SIFigura 2: Modelo de Sucesso em SI

Fonte: Delone e Mclean (1992, p. 87).

Para Delone e McLean (1992) a diversidade de estudos é explicada pelasinúmeras definições do que é informação, medida em seus diversos níveis: técnico– com foco na produção; semântico – com foco no produto; de eficácia – comfoco nos impactos. Longe de serem isoladas, explicam os autores, as variáveisinfluenciam e sofrem influência uma das outras. Concluem que o modelo nãoambiciona exaurir o assunto.

Como anteriormente no caso das variáveis técnicas como qualidade dainformação e do sistema, existe hoje uma pressão para medir o sucesso dossistemas como outros investimentos, ou seja, pelos impactos tanto no indivíduoquanto na organização. Este é apontado por muitos como um dos pontos maisimportantes em sistemas de informação (Belcher & Watson, 1993). Retorno sobreinvestimento, market share, inovação, lucro, produtividade, eficiência nas decisõessão algumas das medidas utilizadas para estas variáveis. Muitos resultados empesquisas têm sido truncados, dada a dificuldade de se isolar o fenômeno (Delone& McLean, 1992). Eis por que algumas optaram por experimentos laboratoriais(Benbasat & Dexter, 1982; Eckel, 1983; Sharda, Barr, & McDonnel, 1982).

A maior parte das pesquisas nos últimos anos fez uso de duas variáveis: utilizaçãoe satisfação do usuário como substitutos para o sucesso em sistemas. Estão tãoincorporadas à pesquisa na área, que alguns autores nem sequer chegam a defini-las em seus trabalhos, partindo direto para o que as causam (Bénard & Satir,1993). Por sua importância descrevemos ambas a seguir.

Utilização do Sistema e Satisfação do UsuárioUtilização do Sistema e Satisfação do UsuárioUtilização do Sistema e Satisfação do UsuárioUtilização do Sistema e Satisfação do UsuárioUtilização do Sistema e Satisfação do Usuário

Pode-se considerar a satisfação do usuário como a crença de como um aplicativoespecífico atende às suas necessidades e expectativas (Ives, Baroudi, & Olson,1983). A satisfação tem sido usada como útil substituto da medida de sucesso eeficácia (Yoon, Guimarães, & O’Neal, 1995). É em geral medido por instrumentos

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psicométricos (questionários). Estes instrumentos desde muito são bastantecriticados (Etezadi-Amoli & Farhoomand, 1991; Gatian, 1994; Galleta & Lederer,1989; Hawk & Raju, 1991).

A satisfação como substituto vem da crença psicológica de que usuáriossatisfeitos procedem melhor que usuários insatisfeitos e, se eles assim procederem,o sistema é um sucesso (Hartiwick & Barki, 1994), ou seja, da ligação entreatitudes e comportamentos (satisfação e produtividade). As críticas a essa variávelestão no fato de que funcionários satisfeitos nem sempre são produtivos (Gatian,1994). Pelo mesmo motivo, algumas pesquisas reportaram que funcionáriossatisfeitos tendem a ser benevolentes para com as avaliações dos sistemas,distorcendo seus resultados (Mirani & King, 1994) e exigindo cuidados redobradospor parte dos pesquisadores (Galleta & Lederer, 1989).

Utilização do sistema pode ser definida como o consumo do receptor da saídade um sistema de informação. Existe longa tradição no estudo da relação atitudeà comportamento à performance à uso (Barki & Hartwick, 1989, 1994; Robey,1979). O uso é medido de várias formas, tais como: número de requisições, tempode conexão, número de funções utilizadas, número de registros acessados,freqüência de acesso, relatórios acessados e gerados (Delone & McLean, 1992).

Uma dificuldade inerente à escolha desta variável está na determinação dolimite sucesso/insucesso e na sua distribuição irregular no tempo. Afinal, usuárioslevam tempo para realizar ou não as vantagens prometidas pelo sistema (Ginzberg,1978). Algumas pesquisas ainda ignoram em suas medições como a informaçãoobtida é usada (Melone, 1990).

CCCCCAUSASAUSASAUSASAUSASAUSAS DODODODODO S S S S SUCESSOUCESSOUCESSOUCESSOUCESSO

A literatura dá pouca atenção aos aspectos técnicos e semânticos dos sistemas. Aênfase é dada no agente ativo pelos quais os objetivos são alcançados – o usuário.Muitos pontos são inerentes ao contexto específico que se desenvolvem, não sendoaplicáveis em nenhum outro. A hipótese aqui é de que existe um universo depropriedades em comum que influenciam o sucesso dos sistemas de informação(Drury & Farhoomand, 1998).

Após a leitura de mais de uma centena de estudos publicados, identificamos osconstructos que passamos a descrever mais abaixo. Estes pontos apresentam-se deforma recorrente em várias pesquisas, o que não quer dizer que outros não seapresentem na realidade (Finlay & Mitchell, 1994).

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ComplexidadeComplexidadeComplexidadeComplexidadeComplexidade

A complexidade sistêmica pode ser definida pela quantidade de peças e suasrelações (Stair, 1998). Há, além dessa, uma extensa pesquisa que aborda acomplexidade por seu valor semântico (Nelson & Cheney, 1987) e da tarefa/tomada de decisão (O’Reilly, 1982).

Ackoff (1967) já mostrava a necessidade dos gestores em saber como ainformação é construída. Primeiro porque, sem isso, delegariam uma parteimportante do controle para aqueles que não são versados em administração;depois porque é necessário entender a formação das medidas para estabelecercontroles sobre as bases causais, justificando as ações tomadas.

Para consecução de qualquer tarefa os usuários avaliam as entradas do sistemae os resultados obtidos com a entrada e resultados de outros sistemas, teoriaconhecida como UAR – User Affective Response (Woodroof & Kasper, 1998).Assim, um sistema que se proponha a elevar muito o esforço para obtenção dainformação, deve fornecer uma contrapartida igualmente recompensadora.Guardadas as limitações de cada medida, isto significa que o sistema deve sercapaz de impactar, de forma proporcional e perceptível, o indivíduo ou aperformance da instituição (Sharda, Barr, & McDonnel, 1982; Choe, 1996).

Participação do UsuárioParticipação do UsuárioParticipação do UsuárioParticipação do UsuárioParticipação do Usuário

Esta variável é muito mais complexa do que expõe a literatura. Alguns estudosrelatam que a participação do usuário tem impactos positivos (Doll & Torkzadeh,1991; Hirschheim, 1985; Swanson, 1974), outros resultaram inconcludentes (Tait& Vessey, 1988), enquanto outros discutem que a participação do usuário podeser disfuncional, levar a problemas políticos, ser manipulativa e extremamentedifícil de operacionalizar, resultando em sistemas não só sub-otimizados, mas comdesenvolvimento mais demorado (Robey, 1979).

Swanson (1974) diria que gerentes apreciariam mais os sistemas, cujoenvolvimento houvesse sido maior a priori. Mais tarde Barki e Hartwick(1989) redefiniriam apreciação como envolvimento, e o envolvimento comoparticipação. Desde então envolvimento passou a ser definido como o estadopsicológico subjetivo da importância e relevância do sistema para os usuários,e participação como o conjunto de atividades e comportamentos efetuadospor eles.

Esta participação pode tomar inúmeras formas de acordo com as atividades(Ives & Olson, 1984). Existem inúmeras tipologias sugeridas que têm em comum

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a gradação em relação à intensidade da influência exercida (Joshi, 1990). Zmude Cox (1979), por exemplo, as dividem em consultiva, influência, compromisso eresponsabilidade, enquanto Hartwick e Barki (1994) em responsabilidade geral,relacionamento sistema-usuário e atividade participativa.

Baseado na premissa de que os indivíduos diferem no desejo de participar, Dolle Torkzadeh (1991) desenvolveram um constructo que chamaram de envolvimentocongruente. Neste constructo, a diferença entre o desejo de participação e apercepção do nível de envolvimento serviria melhor para medir o sucesso dosistema que as variáveis isoladamente.

Outros fatores relevantes com relação ao usuário são o treinamento e asdiferenças individuais. Treinamento é o fornecimento de conhecimento suficiente,para permitir a efetiva interação com o sistema (Alavi & Joachimsthaler, 1992).Hábitos, personalidade e fatores demográficos, tais como sexo e idade, são ditoscomo relevantes para o sucesso do sistema.

Relativos à EquipeRelativos à EquipeRelativos à EquipeRelativos à EquipeRelativos à Equipe

Da capacidade de alcançar as necessidades dos diversos grupos é que, paraalguns, depende o sucesso do sistema (Mirani & King, 1994). Henderson e Lee(1992) confirmaram esta relação, concluindo por considerar de grande importânciaa escolha e o treinamento dos gestores do projeto. A existência de um líder,“alguém que apoiará entusiasticamente e mostrará os benefícios do sistema aoutros e os infectará com seu entusiasmo”, é reconhecida por muitos como fatorde sucesso (Barnes & Bush, 1992).

Beath (1991) julgou da literatura corrente da época que tais gestores sãoimportantes, porque conseguem processar as mudanças necessárias naorganização. Eles são conhecidos como champions e dentre suas inúmerasdesejáveis características estão: exortar o comportamento dos membros e entendera dinâmica e o processo de desenvolvimento (Henderson & Lee, 1992).

Apoio da DireçãoApoio da DireçãoApoio da DireçãoApoio da DireçãoApoio da Direção

Lederer e Sethi (1988) verificaram que um dos problemas mais severos era ode manter o compromisso dos altos escalões da organização para implementar oplano traçado para o sistema. Em desenvolvimentos participativos esse fatorassume papel de destaque (Hirschheim, 1985). Já em Ginzberg (1981) existiamevidências consistentes sobre o apoio da direção como fator para o sucesso einsucesso de sistemas.

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O apoio da direção é importante no apoio aos campeões, porque legitimam osapelos destes para a nova tecnologia, ajudam a encontrar e identificar membrosde coalizão, além de disponibilizar recursos (Beath, 1991). Tem sido necessáriocada vez maior poder de persuasão para convencê-la a apoiar o processo demudança (Lederer & Mendelow, 1988).

MMMMMETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIA

Por se tratar, entre outras coisas, de uma inquirição empírica que investiga umfenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, optamos pelo estudo decaso simples como estratégia para a presente pesquisa (Yin, 1994). Estudos decasos permitem entender por que e como, ou entender a complexidade e a naturezados processos que estão ocorrendo (Benbasat, Goldstein, & Mead, 1987). NosEstados Unidos existe forte tradição no uso desta estratégia na pesquisa sobresistemas (Lee, 1989).

Nosso caso é o segmento de exploração e produção da Petrobrás PetróleoBrasileiro S.A. A nossa unidade em análise é o sistema de resultadoeconômico-financeiro, desenvolvido, implementado e descontinuado entre osanos de 1995 e 2000.

Os estudos de casos são conhecidos pelas múltiplas formas de coleta de dados(Yin, 1994). Tivemos acesso a documentações e manuais sobre o sistema,aplicamos questionários, executamos entrevistas, encontramos alguns estudosanteriores sobre o sistema e a Petrobrás. O questionário em voga foi disponibilizadovia internet em endereço eletrônico, vinculado à faculdade sob o domínio http://www.facc.ufrj.br/siref no período de 01 de maio 30 de junho de 2003.

Uma vez coletados, os dados foram comparados, em bases prognósticas, comas variáveis retiradas da literatura, estabelecidas como padrão para o observado.Este padrão não pôde ser comparado em bases muito rígidas, dada a naturezamultiforme dos constructos em cada contexto.

Identificamos ainda a necessidade de estabelecer a coleta de dados em diversosníveis. A necessidade vem da preocupação em apoiar de forma ideal as afirmaçõesda pesquisa, ou seja, em no mínimo duas fontes diferentes. Inúmeros autores(Benbasat, 1987; Jiang, Chen, & Klein, 2002; Lee, 1989; Middleton, 1995; Shaw,Delone, & Niederman, 2002; Yin, 1994) relataram que, em muitas pesquisas,houve problemas de perspectiva sobre um mesmo processo (Benbasat et al.,1987), chegando em um caso a ser mesmo o título da pesquisa (Middleton, 1995):

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Um conto de dois sistemas – Sucesso e Fracasso em uma única implementaçãode sistema de informação. Assim:

Tabela 1: Coleta por Entrevistas e Questionários(Q)

Acreditamos que a quantidade de operacionalizações e sua distribuição entreas diversas classes investigadas estão de acordo e são suficientes com opreconizado na metodologia qualitativa, sendo significante, dentro do universo decerca de 30 pessoas envolvidas, entre usuários, desenvolvedores e manutenção.

DDDDDESCRIÇÃOESCRIÇÃOESCRIÇÃOESCRIÇÃOESCRIÇÃO DODODODODO C C C C CASOASOASOASOASO

Nosso estudo de caso se dá na Petrobrás Petróleo Brasileiro S.A., uma dasmaiores empresas petrolíferas do mundo. A empresa na última década tem sidoalvo de grandes mudanças, tanto no ambiente em que desenvolvia suas atividades,quanto em sua estrutura organizacional. Anteriormente a Petrobrás poderia serclassificada como uma empresa de estrutura funcional e controle burocráticoinerente a empresas de ambiente pouco competitivo e grande tamanho (Gomes& Salas, 1997; Santos, 1988).

Em agosto de 1997, a Petrobrás passou a atuar em um novo cenário decompetição instituído pela Lei 9.478, que regulamentou a emenda constitucionalde flexibilização do monopólio estatal do petróleo. Com isso, abriram-seperspectivas de ampliação dos negócios e maior autonomia empresarial. Em 1998,a Petrobrás posicionava-se como a 14ª maior empresa de petróleo do mundo e asétima maior entre as empresas de capital aberto, segundo a tradicional pesquisasobre a atividade da indústria do petróleo divulgada pela publicação PetroleumIntelligence Weekly.

Para o nosso caso, as mudanças mais relevantes se desenvolvem exatamentena adoção de um modelo explícito no plano estratégico de avaliação por resultadosfinanceiros: “Avaliar o desempenho empresarial das unidades de negócios,utilizando um sistema de responsabilização e conseqüências (...) baseado em

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medidas de desempenho de retorno sobre capital empregado (ROCE)” –www.petrobras.com.br

A nova estrutura, com ênfase na descentralização, levou os gestores a enfatizaro resultado, preparando-se para um contexto competitivo. Este tipo de controle écondizente com o que aconselha a teoria (Gomes & Salas, 1997). Um dossegmentos de negócio da companhia, o de exploração e produção de petróleo,resolveu desenvolver um sistema de mensuração do resultado econômico efinanceiro (SIREF). Descrevemo-lo a seguir.

SIREF em PerspectivaSIREF em PerspectivaSIREF em PerspectivaSIREF em PerspectivaSIREF em Perspectiva

O modelo adotado como medida para avaliação dos resultados financeiros foi odo valor econômico agregado (VEA). O modelo algébrico abaixo, retirado deFerreira (1997), indica o cálculo como o resultado do período, abatido do custo daremuneração do capital. A adoção deste modelo evoluiu rapidamente a partir dadefinição, pela companhia, das características desejáveis da medida procurada,que eram (1) estar positivamente correlacionada com o resultado da companhia;(2) ser completa o suficiente para não permitir o surgimento de comportamentosdisfuncionais; (3) ser desmembrável em fatores passíveis de controle gerencial.

VEA = RESULTADO – (CAPITAL x TAXA MÉDIA DE CAPTAÇÃO)

O resultado do modelo não representa o lucro ou prejuízo contábil, mas oeconômico. Isso quer dizer que não foram utilizados simplesmente dados contábeisou da contabilidade societária, ou seja, custos históricos para os estoques, bemcomo imobilizados; tampouco foram depreciados segundo os mesmos critériosda legislação. O arrendamento mercantil recebia tratamento de financiamentos,sendo o imobilizado incorporado ao patrimônio manual e individualmente.

Tratamentos diferenciados dos adotados convencionalmente na contabilidadefinanceira também eram dispensados aos custos, que utilizavam o custeio variávele margem de contribuição. Um aspecto importante deste sistema era que osdados se apresentavam em três moedas distintas: o real, o dólar comercial e umamoeda constante baseada principalmente em índice geral de preços (IGP-DI).

Em atendimento a descentralização os centros foram classificados e apresentavamseu próprio resultado. Foram também introduzidos conceitos deste contexto, comoo preço de transferência e banco interno, administrador das disponibilidades.

Quanto aos relatórios físicos gerados pelo sistema, uma demonstração deresultado mensal, era entregue pela equipe, com relatório informando os principaisfatos julgados relevantes, ao superintendente de controle do E&P. A demonstração

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obedecia ao modelo de custeio variável com as diversas margens de contribuição:financeira, estoques, produção etc. Eram apresentados ainda inúmeros gráficosao superintendente com a progressão das margens nos últimos doze meses.

Além disso, para os outros usuários da informação foi desenvolvido, emCOMMANDER®, um relatório em mídia eletrônica, que poderia ser acessado dequalquer ponto da INTRANET, onde eram apresentados os principais indicadoresdo desempenho econômico-financeiro. Estes indicadores poderiam ainda, porsimples clique, serem decompostos em explanações teóricas. Balanço patrimoniale fluxo de caixa, segundo os mesmos critérios gerenciais, eram apresentados namesma interface.

Tecnicamente o SIREF residia em uma máquina IBM de grande porte. O acessoao programa, bem como o atendimento das demandas por correções e avaliaçõesno sistema, eram feitos pelos analistas do departamento correspondente ouSERINF – Serviços de Recursos da Informação, mediante a solicitação da equipede manutenção do sistema. Havia um analista destacado exclusivamente paraeste mister (Ferreira, 1997).

Como o sistema alterava fundamentalmente a mensuração de determinadosativos e desconsiderava outros, o grupo de desenvolvimento achou por bem queo sistema de informações não deveria acessar diretamente o banco de dados daContabilidade Geral (SCG), oficial da companhia, fazendo-o por meio de umespelho(1). Desde que até seu fechamento o Sistema de Contabilidade Geralpoderia sofrer alterações e correções em seus lançamentos, o SIREF passou adepender de seu encerramento para acessar, de forma consistente, suasinformações, o que se dava em geral em 15 dias após o término do mês deregistro das operações (Ferreira, 1997), elevando em até 30 (trinta) dias o prazopara fechamento do SIREF. A figura abaixo resume o assunto.

Figura 3: SIREF e seus Relacionamentos

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Outro interessante aspecto técnico do sistema dizia respeito ao processamentopor rotinas. Por estar situado em um computador de grande porte, o processamentodeveria ser otimizado para evitar sobrecarga do processador na demanda dostrabalhos. Por isso a maioria das rotinas era executada em regime noturno oubatch. Caso o resultado fosse insatisfatório, teria de se aguardar mais uma noitepara que eventuais distorções fossem corrigidas, sendo necessária ainda outraintervenção dos analistas para desfazer o processamento da noite anterior,restaurando a cópia backup.

O SIREF começou a ser desenvolvido em 1995 por iniciativa de sua Direçãona época. O sistema tinha caráter permanente. Para desenvolvê-lo foi constituídoum grupo conceitual responsáveis por validar os conceitos, um comitê técnicocomposto por gerentes e diretores, e contratada uma consultoria para o projeto.Nos anos que se seguiram, o projeto viu a saída do diretor deste segmento dacompanhia e o afastamento do chefe do grupo de desenvolvimento por problemasde saúde, que viria a falecer.

Inicialmente prevista para 1996, a inconsistência dos dados fez com que o sistemasomente iniciasse com a emissão de primeiro relatório em 1997. Até a emissãode seu último relatório em 2000, o SIREF não contemplava alguns aspectosplanejados em sua concepção como, por exemplo, seu módulo de orçamento.

AAAAAPRESENTAÇÃOPRESENTAÇÃOPRESENTAÇÃOPRESENTAÇÃOPRESENTAÇÃO EEEEE A A A A ANÁLISENÁLISENÁLISENÁLISENÁLISE DOSDOSDOSDOSDOS D D D D DADOSADOSADOSADOSADOS

Apresentamos e analisamos a seguir os dados fornecidos a respeito, além dosucesso dos quatro constructos testados nesta pesquisa: apoio da direção,participação do usuário, complexidade e equipe de desenvolvimento, ordenadosde forma decrescente de evidências encontradas sobre a existência de determinadofenômeno.

Procedemos então à análise das evidências, comentando nas partes seguintesas impressões percebidas no contexto. Lembramos que os procedimentos deverificação de adequação ao padrão estipulado não incluem nenhuma comparaçãoprecisa. Tivemos o cuidado de não estipular padrões muito sutis que favoreçam aaceitação de conclusões incorretas, conforme nos recomenda Yin (1994).

Sucesso/InsucessoSucesso/InsucessoSucesso/InsucessoSucesso/InsucessoSucesso/Insucesso

Durante as entrevistas, pudemos constatar a unanimidade do insucesso do sistemaSIREF quanto ao uso propriamente dito, um dos dois meios mais comuns de se

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medir o sucesso. A cronologia demonstra que, de seu projeto iniciado em 95, masconcluído em 97, o SIREF nunca alcançou a plenitude de sua idealizada utilidadecomo instrumento de avaliação de desempenho e controle das atividades. Por setratar de um sistema permanente, o fato de ter sido descontinuado em 2000 é amais marcante evidência de seu insucesso.

Não obstante, sem qualquer indução, todos fizeram menção à importância daexperiência para a construção de uma nova mentalidade voltada para resultadosem detrimento da produção simples e pura. Sob este aspecto, aliás, a grandemaioria dos entrevistados acredita que o SIREF teve sua utilidade. Assim sendo,o constructo satisfação do usuário não foi tão verificável quanto o uso.

Como para a mudança comportamental não seria preciso a idealização,desenvolvimento e implementação de nenhum sistema, os dados nos levam acrer que os participantes do processo atribuíam importância e relevância ao sistemaque, na realidade, era mérito do conhecimento disseminado necessário ao seufuncionamento. Esse aspecto não foi encontrado na revisão de literatura.

Apoio da DireçãoApoio da DireçãoApoio da DireçãoApoio da DireçãoApoio da Direção

O motivo alegado oficialmente pela Direção para a descontinuidade do sistemafoi a comparabilidade. A comparabilidade, característica qualitativa da informaçãofinanceira contábil, permitiria, diziam eles, que os gestores, as empresas, osinvestidores, a sociedade e seu principal acionista, a União, avaliassemuniformemente e consistentemente os resultados da Petrobrás com o resultadode outros investimentos, supostos de mesma relação risco/retorno.

Os dados sugerem que este apoio, mesmo antes, havia sido reduzido ou pelomenos “esfriara sensivelmente”. Estes, nas palavras dos participantes, indicaram“a falta de apoio da alta administração e a falta de divulgação do projeto” comoas principais causas do insucesso do sistema de informação. A relação custo-benefício da manutenção de um sistema baseado em gestão econômica parecia,então comprometida.

“Certamente não houve este apoio. Somente no começo, quando a consultoria foicontratada para apresentar e implantar a metodologia por ela desenvolvida, houveuma onda de entusiasmo em torno da novidade. Em pouco tempo, a alta gerênciapassou a ver o SIREF apenas como um sistema contábil paralelo, que não mereciamaiores investimentos” – Membro do Comitê.

Quanto ao questionário apresentado, os dados validam a afirmativa de que oapoio da Direção foi insatisfatório no processo. Os respondentes foram unânimesem dizer que não faltaram recursos, nem pessoal qualificado. O que aconteceu,

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segundo eles, é que a falta de apoio pôde ser observada nos incentivos (financeirose não financeiros) e na divulgação do sistema, corroborando a idéia de que oSIREF se tornou um sistema desprestigiado na organização.

Apesar dos dados corroborarem o que afirma a literatura sobre a importânciado apoio da direção para o sucesso na implementação de sistema de informaçãogerencial, estudos anteriores não verificam, por exemplo, a aceitação da novatecnologia, quando a decisão de mudança provém de consenso dos envolvidos ousomente da direção (top down).

ComplexidadeComplexidadeComplexidadeComplexidadeComplexidade

Pudemos observar a diferenciação pelos três aspectos interessantes: acomplexidade da informação (semântica), a capacidade de entendimento eassimilação pelos usuários (cognitiva) e do sistema propriamente dito (técnica).A revisão de literatura não estabelece essa divisão e em geral utilizam-se meiosindiretos mais fáceis, como a percepção da relação custo-benefício, para medir acomplexidade.

“Quando comecei a participar do projeto o treinamento dos gestores de mais altonível já havia acontecido e, pelas conversas que tive com alguns deles, o entendimentosobre o SIREF era muito limitado” – Membro do Comitê.

Salientamos, porém, que esta capacidade de assimilação não é ponto pacífico emuitas respostas são contraditórias. As entrevistas revelam que os usuários emgeral não acham os conceitos muito complexos, se analisados de forma separada;tampouco do indicador principal, gerado pelo sistema (VEA), como pode servisto mais abaixo. Colocados de forma sistêmica, surge a limitação dos usuáriosno entendimento da complexa cadeia de causa e efeito do modelo proposto, o quepoderia explicar a contradição de algumas respostas.

“Complexo. Apesar de todas as simplificações adotadas (...), o SIREF ainda ficoumuito complexo” – Integrante do Comitê.

“Extremamente complexo. O entendimento dos conceitos pelos usuários, na maioriadas vezes, não era muito difícil. Os conceitos foram, aos poucos, sendo absorvidospelos usuários que, já no segundo ano de operação, dominavam quase quecompletamente a filosofia do sistema e seus conceitos gerenciais, bem como a formade análise e utilização das informações geradas, para efeito de apoio aos processosde avaliação de Resultados e de tomada de decisões gerenciais” – Integrante doGrupo Conceitual.

“O lucro econômico em si é um conceito bastante simples. Hoje avalio esta condiçãonas empresas para ver o nível de complexidade da solução que vou oferecer. Talvez

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tenha sido algo que não tenhamos interpretado com muita precisão na época” –Consultor do Projeto.

Em outras palavras, o SIREF dificultava a análise causal entre as diversascontas, dificultando também o controle dos fatores nas operações, recursos eatividades nas corretas bases causais. Na verdade, os usuários questionavam autilidade da informação, uma vez que, segundo eles, o resultado econômico nãoera conciliável com o financeiro, ou seja,

“a soma das partes pelos critérios gerenciais escolhidos para o SIREF não eramconciliáveis com o resultado do todo divulgado ao Mercado. De que adianta virtualmentepelos critérios econômicos você ter uma performance, se na prática o resultado percebidopelo mercado é outro? É muito difícil conciliar aspectos econômicos, como preços detransferências, tempo conjuntural, hipóteses econômicas (avaliação de haveres e deveresa valor presente, etc), com aspectos financeiros correntes ou nominais. É preciso simplificarpara se entender. Acho que foram esses aspectos que golpearam o SIREF, a dificuldadede aplicação empírica” – Usuário do Sistema.

Se por um lado havia dúvidas quanto à complexidade da informação, o mesmo nãoocorreu quanto a arquitetura do sistema. O volume de entradas manuais, oprocessamento noturno (batch) e a forte centralização das atualizações eparametrizações contínuas desanimavam muitos alimentadores e participantes dogrupo de manutenção que chegaram a declarar:

“Uma das razões que provocaram o desânimo da maior parte das gerências envolvidasfoi a alta complexidade interna do sistema (processamento, manutenção, atualização,etc.). Era, de fato, um sistema que requeria um monitoramento contínuo. Muitas vezes,tínhamos a sensação de que cuidávamos de um bebê recém-nascido, que jamais cresceria”– Membro do Grupo de Manutenção.

Neste caso os questionários também se coadunam com este resultado, onde amaioria dos respondentes diz ser capaz de entender os conceitos de forma tranqüila,sem, no entanto, concordar em serem avaliados pelo SIREF. Pelo questionário,nem sequer os desenvolvedores aceitariam.

“O sistema é ótimo como jogo de empresas, visão acadêmica, mas no dia-a-dia, é difícilmostrar ao gestor aspectos não mensuráveis na metodologia tradicional (ex. dinheiro nocaixa)” – Usuário do Sistema.

Quando foi colocada a assertiva de que o sistema era simples, reagiramdiscordando extremamente. Isto nos leva a crer que o maior problema residia nosaspectos técnicos – projetos de hardware, relatórios e interface, e analíticos dosistema – de como esta informação era composta. Uma solução que despendia umesforço de tempo e recursos sem, no entanto, ter uma contrapartida facilmenteperceptível.

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PPPPParticipação dos Usuáriosarticipação dos Usuáriosarticipação dos Usuáriosarticipação dos Usuáriosarticipação dos Usuários

Os aspectos relativos aos usuários são multifacetados e abordaremos nossaanálise segundo nos indica a literatura sobre o assunto: envolvimento congruentee treinamento. As entrevistas evidenciam que os gestores se ressentiram de umdéficit entre a quantidade de participação desejada e a efetivamente efetuada.

Mostram ainda três aspectos que podem ter ocorrido neste caso. O primeirodiz respeito à eficácia do treinamento quanto às pessoas às quais foi ministrado.Sobre o assunto:

“(...) existiu relativamente, um grande esforço de treinamento. O problema todo é que nãoforam atingidas as pessoas certas. É muito difícil treinar gerentes de topo em qualquerempresa, na Petrobrás então isto se torna ainda mais complicado” – Membro dos Comitês.

Esta passagem deixa bem claro que o usuário final da informação, o tomadorde decisão, não conseguiu ser atingido pelo esforço de participação do processo.Se isso aconteceu no princípio foi porque concomitantemente existia um esforçoda equipe de desenvolvimento e apoio forte da Direção. Uma vez que estesfatores se tornaram ausentes ou pouco influentes, também foram sendo designadoscada vez mais substitutos para o treinamento.

Outro ponto aventado foi quanto ao timing do treinamento. A alegação é de queo treinamento deveria ser efetuado quando o sistema estivesse mais bemdesenhado. Após o treinamento, muitos dos conceitos foram mudados, causandoconfusão e frustração nos que receberam o treinamento. Se o conceito de gestãoeconômica era difícil de ser compreendido por alguns participantes, o SIREF, quemodificou muito o modelo para atender às restrições impostas pelos fatorestécnicos, tais como informática, passou ainda a ser questionado.

“Além disto, aconteceu (e isto só pode ser avaliado agora) um erro quanto ao timing dotreinamento; ele aconteceu muito cedo. Aquilo que foi prometido nos treinamentos queapresentavam o modelo GECON e aquilo que foi disponibilizado pelo SIREF foram coisasbem diferentes. Talvez a efetividade tivesse sido maior se esperássemos o SIREF ficarpronto (ou melhor acabado) antes de treinar as pessoas” – Consultor do Projeto.

Um resultado interessante encontrado nos questionários é que, em geral, osusuários gostariam de ter participado em até o dobro do que efetivamenteparticiparam no processo do SIREF, mesmo aqueles que faziam parte dogrupo de desenvolvedores. Conhecendo o treinamento exposto anteriormente,pela quantidade de horas despendidas, pelas variadas formas em que estetreinamento se deu, é realmente questionável o alcance de seus objetivos(sua eficácia).

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Levando-se em consideração que os conceitos foram bem entendidos,verificamos que os aspectos práticos e técnicos (manuseio, parametrização etc)foram pouco explorados pelo treinamento. Isso quer dizer que o treinamentotalvez não tenha saído do campo teórico e conceitual para avaliar e treinar osusuários em seu manuseio. Constatamos ainda nas entrevistas que nenhumaavaliação foi feita neste sentido.

Equipe de DesenvolvimentoEquipe de DesenvolvimentoEquipe de DesenvolvimentoEquipe de DesenvolvimentoEquipe de Desenvolvimento

No processo de desenvolvimento do sistema houve uma interrupção abrupta dachefia do grupo responsável por problemas de doença do Chefe da Equipe deDesenvolvimento. O fato atrasou o processo, colocando o constructo como umdos motivos do insucesso do sistema.

Quando perguntados sobre a equipe de desenvolvimento como fator contributivopara o sucesso do sistema, os respondentes disseram:

“A Equipe, por razões diversas, especialmente depois da saída do Diretor, não tinhacondições de “impor” a necessária prioridade de recursos para o SIREF junto aos demaisgerentes. Assim, sempre que setor financeiro e o de informática faziam alguma restrição,a equipe era voto vencido nas reuniões gerenciais”.

Fica evidente nesta passagem que o grupo encarregado de desenvolver o sistema,dada sua dependência dos órgãos técnicos, como informática, por exemplo, sofriamde limitações de emprego de recursos e diretrizes, sendo dependentes de fatoresexógenos ao processo. A imposta vinculação ao sistema de contabilidade geral eà máquina de grande porte não permitiu à equipe de desenvolvimento a flexibilidadedesejada para o desenho do sistema.

“Deste modo, ele não podia impor a visão do E&P, mesmo quando a entendia econcordava com ela, sem que o financeiro e a informática também concordassem. Poristo, acho que poucas mudanças de fato foram implementadas por estas equipes (antese depois do SIREF)” – Consultor do Projeto.

Ocorre que, apesar das intenções dos gestores do projeto, estes não foramcapazes de processar as mudanças organizacionais, vencendo a conhecidaresistência. Analisando os dados achamos que aspectos técnicos e o despreparodos gestores no conhecimento destes aspectos contribuíram para o desfecho docaso.

Os questionários se aproximaram da indiferença. Esse resultado não deixa decontribuir ao pensamento de que ninguém esteve entusiasmado com a performanceda equipe de desenvolvimento, como recomenda a literatura.

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CCCCCONCLUSÃOONCLUSÃOONCLUSÃOONCLUSÃOONCLUSÃO

Apesar da alegação registrada de impactar a organização beneficamente, o sistemaSIREF, avaliado segundo o constructo uso, pôde ser classificado como insucesso.

Verificamos que as variáveis, apoio da direção, participação do usuário,complexidade e equipe de desenvolvimento, apresentaram significativa capacidadede explicar o insucesso de implementação. Estas variáveis todas parecem estarpresentes neste caso, sendo mais verificáveis o apoio da direção e a complexidade.Problemas no desenvolvimento e na implementação do sistema poderiam serminorados, se houvesse qualquer forma periódica e oficial de avaliação.

Observamos ainda que não existiu na análise dos dados a capacidade de determinarcom exatidão o tipo e intensidade do relacionamento entre as diversas variáveis,bem como ordená-las cronologicamente e assim estabelecer bases causais comprecisão. Isso demonstra que são mais complexas do que sugere a literatura.

Futuras pesquisas poderiam ainda encarregar-se não só de se aprofundarem emcada uma das variáveis aqui apresentadas como em verificar o tipo e a intensidadede suas relações. Poder-se-ia ainda, com uma amostra estatisticamente aceitávelde diversas implementações de um único modelo teórico, como EVA ou GECON –por isso mais homogênea, efetuar-se amplo estudo dos constructos aqui apresentados.

Artigo recebido em 12.04.2004. Aprovado em 29.07.2004.

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1 Espelho ou mirror é uma idêntica cópia de um banco de dados. Neste caso a cópia não era idêntica,porque por ocasião da transferência de movimentos já haviam processamentos rotineiros executadossobre o banco.

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