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FACULDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS GRADIUAÇÃO EM GESTÃO DE VAREJO
GERENCIAMENTO DE ESPAÇO NA LOJAS AMERICANAS
ATRAVÉS DO SOFTWARE SPACEMAN
DOUGLAS GOMES DIAMANTE AGLIO
FACULDADE CÂNDIDO MENDES
RIO DE JANEIRO
(abril/2012)
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GERENCIAMENTO DE ESPAÇO NAS LOJAS AMERICANAS
ATRAVÉS DO SOFTWARE SPACEMAN
DOUGLAS GOMES DIAMANTE AGLIO
Trabalho de Conclusão de Curso de Gestão de Varejo para obtenção do título de Pós Graduação Faculdade Candido Mendes – A Vez do Mestre Professor orientador:
CÂNDIDO MENDES
RIO DE JANEIRO
(ABRIL/2012)
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DEDICATÓRIA Aos meus pais, pelo carinho, apoio e credibilidade e a minha esposa e queridos filhos pela inspiração.
4
AGRADECIMENTOS A Deus pela vida feliz e saudável que me concede, aos professores desta instituição que contribuíram definitivamente para o meu crescimento profissional e pessoal. Agradeço muito aos grandes parceiros da Lojas Americanas, pela gentileza, paciência e confiança ao repassar conceitos e informações tão confidenciais que foram fundamentais para conclusão desse estudo.
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EPÍGRAFE “ Quando desejar uma coisa, concentre-se apenas nela. Ninguém jamais será capaz de atingir um alvo que não consegue ver. ” ( Paulo Coelho )
6
RESUMO Este estudo é resultado de análises com dados teóricos e práticos sobre o importante conceito do gerenciamento de espaço, através de ferramentas tecnológicas que garantem resultados provenientes de coletas de dados ao melhor posicionamento e quantidade armazenada de produtos, bem como o sortimento oferecido, tanto na área de venda, quanto no estoque, a fim de adequar e otimizar o custo e operação, sempre priorizando a satisfação dos clientes.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................. 10
I GERENCIAMENTO DO ESPAÇO....................................................................... 11
1.1 Origem do Conceito.......................................................................................... 11
1.2 Gerenciamento de Espaço no Brasil................................................................. 12
1.3 Gerenciamento de Categoria............................................................................ 15
1.3.1 Passos para fazer o Gerenciamento de Categoria................................. 17
1.3.2 Processo do Gerenciamento de Categoria.............................................19
1.3.3 Parceria entre fornecedor e varejista..................................................... 20
1.4 A exposição de produtos................................................................................... 21
1.5 Merchandising...................................................................................................22
1.6 Abastecimento de Gôndola............................................................................... 27
1.7 Controle de Estoque.....................................................................................…. 28
1.8 Desempenho dos Produtos................................................................................ 29
1.8.1 Ações Utilizadas................................................................................... 30
1.8.2 Variáveis............................................................................................... 31
1.9 Direct Prroduct Profit – DPP…........................................................................ 33
1.10 O Software de Gerenciamento de espaço (Spaceman)..................................... 35
1.10.1 Metodologia da utilização.................................................................... 37
II A UTILIZAÇÃO NAS LOJAS AMERICANAS.................................................. 38
2.1 Exposição.......................................................................................................... 39
2.2 Merchandising...................................................................................................39
8
2.3 Abastecimento.................................................................................................. 40
2.4 Controle de Estoque.......................................................................................... 41
2.5 Análise Custo X Benefícios.............................................................................. 42
IV CONCLUSÃO.......................................................................................................... 44
V REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................... 46
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INTRODUÇÃO
O gerenciamento de espaço nas redes varejistas, é um tema fascinante, que
permite um estudo sob diversas diretrizes. A quantidade de itens que surgem a cada dia
com diferentes tamanhos, cores, preços... são opções para todo gosto, gerando mais um
benefício aos consumidores, que dispõem de sortimentos do tamanho de suas necessidades.
Administrar estas variedades tem sido fator primordial para sobrevivência
ou destaque de muitas redes varejistas, afinal, não há espaço físico que comporte o
crescimento da oferta, muito menos, recursos para investir em tudo que é oferecido. No
decorrer do trabalho, estaremos demonstrando a importância do gerenciamento de espaço,
condicionado através de ferramentas tecnológicas eficazes e primordiais para que as redes
atinjam suas metas e resultados. Este quadro, coloca a Loja Americana (nosso objeto de
estudo), muitos passos a frente dos seus concorrentes, sendo destacada como uma empresa
“benchmarking “ nesta área.
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I GERENCIAMENTO DO ESPAÇO
1.1 ORIGEM DO CONCEITO
A técnica de gerenciamento de espaços no varejo surgiu nos Estados Unidos
no final da década de 50. A necessidade de se fazer um gerenciamento eficiente de
espaços foi motivada pelo aumento inusitado, entre 1955 e 1960, do número de itens
expostos nas prateleiras dos supermercados americanos. Durante esse período, o número
de itens triplicou e não houve um aumento físico proporcional de área de vendas dos
supermercados. 1
Tal fato provocou uma verdadeira “guerra” entre fornecedores em busca de
espaços. Eles queriam ter seus produtos expostos nos melhores lugares, e com uma área
maior em relação aos outros. Os compradores, por sua vez, passaram a procurar formas de
utilizar esses espaços como poder de barganha durante o processo de negociação.
Surgiu, então, o planograma de negócios, que nada mais é do que o
esquema de exposição dos produtos na gôndola. Ele funcionava como uma referência para
o comprador e para o gerente de loja.
Nos EUA, havia setores especializados em desenhos de gôndolas e
produtos, com uso de pranchetas e outros materiais típicos de arquitetura. Várias pessoas
trabalharam na confecção do planograma, pois tudo era feito manualmente, baseando-se
em critérios qualitativos para a distribuição dos produtos. Entre esses critérios, podem ser
destacados a estética de arrumação, sinergia com outros produtos (ex: talheres perto de
pratos) e facilidade de manuseio pelo cliente (produtos maiores nas prateleiras inferiores e
os menores nas superiores). O trabalho não envolvia variáveis quantitativas, como: preço,
custo, lucro ou giro dos produtos.
A participação nas vendas era utilizada tanto em valor quanto em número
físico de unidades comercializadas. Criou-se, portanto, outro critério de exposição: o
número de frentes expostas deveria ser proporcional às vendas de cada produto.
Em meados da década de 70 começaram a ser utilizados recursos de
informática para desenvolvimento da análise quantitativa. Mas o desenho da gôndola
continuava a ser feito manualmente nas pranchetas.
1 Fonte: Manual de Gerenciamento de Espaço
11
Já no início da década de 80 surgiram programas de microcomputadores
voltados especificamente para análise de gerenciamento de espaços. Estes sistemas
reuniam a análise qualitativa, ao permitirem a visualização da gôndola, e a análise
quantitativa, criando cenários e verificando a sensibilidade das variáveis econômicas.
1.2 GERENCIAMENTO DE ESPAÇO NO BRASIL
O gerenciamento de espaços passou a ser percebido como uma importante
ferramenta para o varejo brasileiro em meados da década de 80. Essa mudança de cultura
pode ser atribuída principalmente à ação de redes varejistas multinacionais, que trouxeram
novas técnicas de administração para o setor, ainda na década de 70. Mas os efeitos dessa
nova cultura gerencial passaram a ser sentidos somente na década seguinte.
Poucas empresas no Brasil possuem critérios bem definidos para a
exposição de produtos, tendo como base a expectativa de venda. Uma rede em especial, o
Wall Mart, trabalha com espaços modulares, ou seja, destina um espaço padrão a cada
categoria de produto tendo como referência a expectativa de vendas.
O número de empresas que gerencia estoques tende a crescer com a acirrada
competição do mercado, e também pela queda da inflação, pois até algum tempo as redes
varejistas investiam no mercado financeiro antes de pagar os fornecedores, e tinham um
ganho financeiro elevado. Atualmente esta prática vem diminuindo significativamente
com forte tendência a acabar, por uma tendência quase natural, vinda da necessidade dos
fornecedores em receber e a perda da força das redes pela falta de recurso financeiro para
estocagem de mercadorias (que era sua principal força na negociação). A técnica de
gerenciamento de espaços deverá ser facilitada e ampliada com o uso das informações
geradas pela introdução da informática no setor comercial: é crescente o número de
empresas que está operando com caixas informatizados, dotados de terminais de ponto-de-
venda (PDVs) e “scanners” (leitores ópticos de código de barras).
Em 1991, a rede de supermercados Sonae (atual Sonae), a maior do Paraná,
foi uma das primeiras a implantar a leitura de código de barras nos check-outs, e a adotar o
software Spaceman, para gerenciamento de espaço nas gôndolas.
As Lojas Americanas, automatizou-as na vanguarda (PDVs) e na retaguarda
(recebimento de mercadorias/pedidos) para entre outras coisas, obter um controle eficiente
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sobre seu estoque, comprar de acordo com os planos de gerenciamento de espaço, por
terem sus espaços muito reduzidos que revistos e supervisionados trimestralmente.
O software Spaceman é um programa desenvolvido pela Nielsen Marketing
Research. Este software distribui os produtos nas gôndolas em função do desempenho de
vendas dos produtos, fazendo com que os itens de baixa venda e baixa rentabilidade
percam espaço na gôndola. Com mais de 6.000 cópias vendidas em diversos países, o
software Spaceman é usado por grandes organizações varejistas e fabricantes, como a Wal-
Mart Stores, Kmart Corporation, Colgate Palmolive, Lojas Americanas, Gessy Lever,
Procter & Gamble, Sonae.
“Fazendo mais com menos: Os atacadistas têm investido pesadamente em tecnologia, incluindo a leitura de código de barras, depósitos totalmente automatizados, troca eletrônica de dados e tecnologia de informação avançada” (Kotler, 2000)
Ao comprar esse programa, o mais utilizado dos programas de
gerenciamento de espaço, está incluso todo o serviço de consultoria sobre a estrutura de
funcionamento. Isto abrange o pessoal necessário, rotinas e a realização dos primeiros
resultados, que em média surgem em 4 meses. Entre as vantagens a principal seria
aumento do retorno sobre investimento, uma vez que se pode definir corretamente o mix
de produtos, evitando os dias fora de estoque dos produtos que mais vendem, diminuindo
ou até interrompendo a compra dos que dão prejuízo. É possível também diminuir os
investimentos em estoque , encontrando o nível ideal entre os estoques e as vendas.
O instituto de Pesquisa Nielsen estima que existem no país 600.000
estabelecimentos comerciais, dos quais apenas a minoria (430 estabelecimento) 2 dispõe de
tecnologia de automação comercial. O que deixa uma grande margem de oportunidade de
negócios nesta área. 2 Fonte: Revista Exame – O Comércio está pondo a mão no bolso
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Existem dois critérios importantes no gerenciamento de espaço: o
qualitativo e o quantitativo. O critério qualitativo se refere ao gerenciamento de espaço
por tipo de exposição, merchandising e garantias de abastecimentos. Já o quantitativo está
pautado nas variáveis econômicas, tais como: lucro e custo de estoque.
Os varejistas do Brasil utilizam, em sua maioria, critérios qualitativos de
gerenciamento de espaços: desenham planogramas com base apenas em aspectos
subjetivos de exposição de produtos. Isto se deve à falta generalizada de informações no
setor.
É comum o profissional do varejo avaliar seu desempenho pelo lucro que
obteve, porém esta é uma medida de eficiência, e não eficácia. Mesmo existindo lucro na
operação comercial, o custo do estoque pode tornar o negócio pouco atrativo. E este risco
é real, e muito maior em economias como a brasileira. A queda da inflação reduziu a pós o
ganho financeiro e tornou óbvia a necessidade de administrar melhor o próprio negócio.
É importante ressaltar que a atividade de gerenciamento de espaços está
integrada a três funções principais do varejo:
• Compra;
• Exposição;
• Venda.
Infelizmente, o gerenciamento de espaço ainda é uma ferramenta pouco
difundida no Brasil. Não se tem ainda a exata noção do valor que ele pode agregar às
empresas de um modo geral.
No Brasil, atualmente, os fornecedores que se utilizam de técnicas de
gerenciamento de espaço são 3 :
ð PROCTER & GAMBLE ð CERAS JOHNSON
ð COLGATE PALMOLIVE ð ALCAN
ð LEVER ð NABISCO
ð COCA COLA
No setor varejista, as empresas que implementaram estas técnicas são as
listadas abaixo 4 :
ð WALLMART ð PÃO DE AÇÚCAR
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ð SONAE ð LOJAS EMPÓRIO MARTINS
ð DROGASIL ð DEMETERCO
Nas Lojas Americanas, estes conceitos foram implementados através do projeto
piloto do software Spaceman, envolvendo inicialmente um número restrito de
departamentos da companhia e duas lojas como laboratório (filiais; Barra Shopping e
Ipanema).
1.3 GERENCIAMENTO DE CATEGORIA
O gerenciamento de espaço se apresenta como ferramenta básica para
outros estudos que vêm tomando força no varejo internacional: o gerenciamento de
categoria se caracteriza como processo de categorias como unidades de negócio entre
distribuidores, varejo, fornecedor, indústria, gerando incremento nos resultados do
negócio, tendo como foco principal agregar valor ao consumidor com foco no sistema de
parceria e troca de conhecimentos.
No relacionamento tradicional:
Figura 1.1: Relacionamento fornecedor/varejista sem o gerenciamento de categoria.
3 Fonte fornecida pela Nielsen Brasil
4 Fonte fornecida pela Nielsen Brasil
Relacionamento Tradicional
Varejista
Fornecedor
Negociação através da compra menos os
descontos
Foco na compra e venda
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No gerenciamento de categorias:
Figura 1.2: Relacionamento fornecedor/varejista sem o gerenciamento de categoria.
O varejo internacional trabalha com o gerenciamento de categorias há
algum tempo. Este conceito já faz parte desse mercado desde o início da década de 90. No
Brasil, o gerenciamento de categorias começa a tomar fôlego, principalmente através de
projetos de parcerias entre fornecedores e varejista, e espera-se que até o final da década
ele já seja uma realidade brasileira. Esta nova forma de pensar se caracteriza por uma
ruptura completa com a antiga forma de pensar do varejo:
• A gerência de uma empresa deve levar em conta a categoria de um produto e no
que ele tem participação do mercado. A posição dos concorrentes é fundamental às
suas decisões;
• Todos os processos de melhoria desenvolvidos devem ter como alvo atender às
expectativas do consumidor;
• As decisões mais importantes da empresa passam a ter dados como base, diferente
do que ocorria anteriormente onde o feeling era o fator dominante;
• O varejista passa a encarar seu fornecedor como seu parceiro, e não mais adere ao
princípio de que em qualquer negociação onde um setor obtenha vantagens,
obrigatoriamente o outro está perdendo. Atualmente, o varejo e os fabricantes
vislumbram relações em que os dois setores obtenham vantagens em negociações;
• Como o foco principal passou a ser o consumidor, é natural que a venda se torne o
processo mais valorizado.
Gerenciamento de Categorias
Varejista Fornecedor
Parceria
Foco no consumidor
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“Em geral, uma categoria é um sortimento de itens que o cliente visualiza
como substitutos aceitáveis um dos outros” (Levy/Weitz, 2000)
Outros benefícios gerados pelo gerenciamento de categoria:
• Maior retorno sobre investimento, na medida em que as compras das mercadorias
sofrem uma análise muito mais criteriosa, com base em vários dados (ex.:
participação de mercado);
• Melhora das margens, determinando de forma mais eficiente decisões de
variedade, preço, promoção e de merchandising;
• Efetivamente defender-se do aumento da concorrência, de outras classes do varejo.
Estabelecer vantagem competitiva;
• Acrescentar categorias que realmente proporcionem maior variedade e aumento de
vendas;
• Integrar os esforços de marketing do fornecedor ao do varejista para obter
melhores indicadores de desempenho.
O gerenciamento de espaço se converte em ferramenta importante do
gerenciamento de categorias, quando ele atua de forma a equilibrar o mix de produtos na
gôndola, fazendo com que a exposição de mercadorias seja coerente com fatores que,
porventura, sejam importantes estrategicamente para a empresa. Esses fatores vão de
histórico de vendas do item a rentabilidade dos itens e previsão de vendas.
1.3.1 PASSOS PARA FAZER O GERENCIAMENTO DE CATEGORIA
É necessário adotar algumas estratégias para que se possa fazer o
gerenciamento de categoria. Vejamos a seguir o modelo:
• Consumidor / Cliente
Quais são os clientes-alvo?
(Ex: sócio demográfico, perfil de estilo de vida)
Quais são os mercados-alvo?
(Ex: área geográfica)
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Atacadista: Quais são meus clientes-alvo?
(Ex: pequeno varejo, restaurantes)
• Produto / Serviço
Quais os produtos/serviços que serão oferecidos?
Ex: ( no de categorias, profundidade de produtos/categorias)
Quais os níveis de qualidade?
(Ex: frescor, marcas líderes, produtos premium)
• Atividades Principais ( “core”)
Estratégia de abastecimento?
(Ex: busca de fornecedores, procedimento de compra)
Qual a estratégia de distribuição?
(Ex: armazenagem, transporte)
Qual a estratégia de marketing?
(Ex: promoção, preço, variedade, departamentalização)
Qual a estratégia de serviço a clientes?
(Ex: auto-serviço, serviço)
• Atividades de apoio
Qual a estratégia de sistemas de informação?
(Ex: EDI, scanning)
Qual a estratégia contábil financeira?
(Ex: investimentos)
• Recursos Humanos
Qual a estratégia de sistemas de informação?
(Ex: recrutamento, treinamento, remuneração)
• Relações de parceria fornecedor/varejista?
Qual a estratégia do relacionamento
(Ex: abrangência da parceria entre fornecedor/varejista)
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1.3.2 PROCESSO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIA
O processo de gerenciamento de categoria acontece através de várias etapas.
Vejamos abaixo:
1) DEFINIÇÃO DA CATEGORIA
2) PAPEL DA CATEGORIA
3) AVALIAÇÃO DA CATEGORIA
4) OBJETIVOS DA CATEGORIA Mensurar;
5) ESTRATÉGIAS DA CATEGORIA Monitorar;
6) TÁTICAS DA CATEGORIA Modificar
7) IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO
8) REVISÃO DA CATEGORIA
Figura 1.3: Processo de gerenciamento de categoria.
Quais são os propósitos de cada etapa:
• Etapa 1 Esclarecemos quais itens pertencem à categoria, isto é, determinamos o
agrupamento de produtos que os consumidores percebem como sendo
inter relacionados, e/ou substitutos em atender certa necessidade do
consumidor. Nesta etapa o fornecedor tem fundamental importância,
pois ele é o expert na categoria, faz pesquisas de mercado e comparação
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com concorrentes. Exemplos de categorias: café, sorvetes, vegetais em
lata, sabonetes, iogurtes e vinhos.
• Etapa 2 Estabelecemos as diretrizes para que as estratégias e táticas sejam
desenvolvidas, com base nos clientes e varejistas.
• Etapa 3 Conduzimos uma análise detalhada para identificar os pontos fortes e
fracos, oportunidades e fraquezas.
• Etapa 4 Identificamos medidas específicas para monitorar desempenho das
categorias. “Se você não mede, não conhece, se você não conhece, não
controla, se você não controla, não melhora.”
• Etapa 5 Determinamos as estratégias mais adequadas com base nos pontos fortes
e fracos.
• Etapa 6 Decidimos sobre: preço, promoção, variedade e departamentalização
com base na estratégia.
• Etapa 7 Definimos um cronograma e responsáveis pela implementação.
• Etapa 8 Revemos o progresso da categoria contra os objetivos e fazemos os
ajustes.
1.3.3 PARCERIA ENTRE FORNECEDOR E VAREJISTA
Para que se atinja o gerenciamento de categoria, é de fundamental
importância a parceria entre fornecedor e varejista. Para isso é preciso existir alguns
princípios básicos nessa relação, que são os dez mandamentos:
• O consumidor é foco comum;
• Desenvolvimento de estratégias, táticas e indicadores de desempenho em comum
acordo;
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• As relações de confiança devem ser conquistadas;
• O compartilhamento de informações é essencial;
• Nenhum dos parceiros tem todo o conhecimento para o sucesso do gerenciamento
de categoria;
• Varejista / Fornecedor / Cliente – Ganha / Ganha / Ganha;
• Disposição para mudar paradigmas;
• Recompensas e premiações apoiadas em objetivos comuns;
• Liderança, liderança, liderança;
• Relação de parceria / cooperação: Evolução e não revolução.
“Os especialistas de moda acreditam que os ciclos de moda percorrem
dezoito meses, há vários anos. Prever onde uma categoria está no ciclo é essencial para
prever as vendas com precisão” (Levy/Weitz, 2000)
1.4. EXPOSIÇÃO DE PRODUTOS
A exposição de produtos nas gôndolas tem sido alvo de vários estudos. O
consumidor pode sentir-se atraído pelo produto através de uma bela ou eficaz exposição.
São três as técnicas de exposição de produtos mais utilizadas: vertical, horizontal e em
blocos:
• Faixas Verticais;
Os produtos são expostos abrangendo todas as prateleiras da gôndola. Esta técnica
baseia-se na tese de que é mais fácil/usual mover os olhos da esquerda para a
direita (horizontalmente, como o processo de leitura) do que de cima para baixo
(verticalmente). Assim, o consumidor pode observar todos os produtos da gôndola
a procura de um produto em situação estática. Daí surgiram outras variações, por
exemplo, expor o mesmo produto, dando preferência às menores embalagens nas
prateleiras superiores, bem como os maiores volumes abaixo, uma vez isso facilita
o manuseio dos consumidores. Essa técnica é usada, preferencialmente em lojas
maiores, onde a área de venda tenha espaço suficiente para o arranjo harmônico de
cada segmento de produtos.
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• Faixas Horizontais;
Esta exposição ocupa com todas as suas variantes de tamanho e sabor/fragrância,
uma única prateleira da gôndola. É de difícil aplicação, sendo mais indicada para
segmentos de produtos com muita variação de tamanho e sabor. É comum que se
conciliem às técnicas de exposição vertical e horizontal.
• Faixas em Blocos.
Esta exposição se caracteriza pela aproximação de itens similares, expostos lado a
lado, independente de fabricantes, não obedecendo a exigência de ocupar todas as
prateleiras das gôndolas como as exposições verticais.
Estudo de análise de comportamento de consumidores, apontam um crescimento de
vendas pela mudança de altura, simples troca de prateleira, de determinado produto
na gôndola. Esses estudos objetivam mostrar que um produto exposto na terceira
prateleira a partir do solo tende a vender mais, em outras palavras, o produto
exposto na gôndola à altura dos olhos do consumidor impulsiona as vendas. Mesmo
diante dos fatos e dados, ainda é comum encontrarmos produtos expostos em
alturas inalcançáveis para a média de estatura do brasileiro. Tais produtos
provavelmente apresentam baixo desempenho e refletem nos custos do estoque,
mas, nem sempre são produtos problemáticos por fatores como preço ou qualidade,
há uma alta incidência de gestão equivocada de acompanhamento de produtos.
Mesmo os líderes de categoria são dependentes de exposições para que não
comprometam sua venda.
1.5 MERCHANDISING
O comitê de Definições da associação Americana de Marketing define
merchandising como sendo o planejamento envolvido em comercializar o produto ou
serviço certo, na quantidade certa e preço certo e do modo correto.5
5 Fonte: Manual de Gerenciamento de Espaço
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No varejo de modo geral não são permitidos o uso de material de
merchandising, o que gera uma ruptura no conceito básico, isto significa dizer que
merchandising inclui decisões relativas, ao tamanho, a forma do produto, a marca e a
embalagem do produto além da influência do valor, isto é, da utilidade do produto medida
em termos financeiros, ou seja, o preço de venda, o espaço ocupado e o estoque mantido
para determinado período de venda.
“A orientação de vendas parte do princípio de que os consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização em quantidades suficientes. A organização deve, portanto, empreender um esforço agressivo de vendas e promoção“ (Kotler, 2000)
No varejo, este conceito é bastante difundido, sendo utilizado no cotidiano
de uma loja para aumentar as vendas de um determinado produto através de exposição ou
promoção. Assim, pode-se classificar:
• Produto certo é aquele que o consumidor almeja: no lugar, no tempo, na quantidade
desejada. Esta é a principal, se não a única razão para a imensa apresentação da
imensa variedade de marcas existentes hoje no varejo.
• O lugar certo está ligado a exposição no departamento adequado, utilizando muitas
vezes a sinergia de vendas entre categorias distintas. Exemplo: exposição de
salgadinhos próximos ä área de bebidas e exposição de sabão em pó próximo á área
de amaciante.
• O tempo certo significa observar a sazonalidade do produto, horários de pico de
vendas, período de veiculação de mensagens publicitárias, modismo e outras
variáveis. O varejo é muito dependente destas ocasiões. Colocar o produto na hora
em que as pessoas ainda não começaram a pensar em comprar , e na hora em que
vêem o produto exposto, lembram que vão precisar. O Natal começa a ser exposto
em Outubro e a Páscoa assim que termina o Carnaval. É importante sair na frente
dos concorrentes, pois assim se conquista mais volume de venda, principalmente se
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houver uma boa parceria entre os fornecedores de produtos sazonais, que trabalham
efetivamente p/ o aumento de seu consumo, atrelando estratégias de consumo
antecipado p/ atender suas expectativas de venda (ex. empresas de panettones).
Cito duas observações de uma executiva de mkt em uma palestra,
destacando a atenção para oportunidades:
“Ao visitar o Rio de janeiro e observar ambulantes vendendo sombrinhas num dia de chuva repentina, após uma seqüência de dias de sol...” 6 “Uma ocasião de enchentes numa determinada cidade que gerou problemas no abastecimento de água potável, previamente anunciada, O pedido extra de água mineral ao fornecedor, alavancou as vendadas de uma loja que vinha apresentando baixo desempenho com relação a outras da rede” 7
A velocidade e atenção nestes casos, geram ganhos para todas as partes,
principalmente ao consumidor.
• Quantidade certa ð É a que abastece as gôndolas para o atendimento da demanda.
• Preço certo ð É aquele que esteja abaixo ou no mesmo patamar que o dos
concorrentes locais, procurando a melhor relação
custo/benefício.
No modo correto se diz respeito ao número de frentes mínimo de duas ou
três em linha com a demanda, posicionamento segundo o fluxo de consumidores, estoque
na prateleira facilmente e exposição adequada da embalagem.
O gerenciamento de espaço está diretamente ligado à política de
merchandising. Aumentar a rotatividade de um produto é o grande objetivo de
merchandising, gerando maior receita, ganho de lucratividade por metro quadrado, o que
torna possível:
6,7 Fontes: Marketing de Vendas Bauducco, Analícia Monteiro,
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• Expor os produtos em pontos estratégicos, com clareza de informação, aumentando
assim o volume de vendas por impulso;
• Destacar as vantagens do produto sobre os demais concorrentes, conquistando
novos consumidores.
Um caso prático de merchandising ocorreu quando chegou a notícia dos
primeiros casos de cólera no Brasil. Muitos supermercados dispunham de um produto para
higienização de verduras, mas estava “escondido” nas lojas. Poucas empresas
preocuparam-se em trazer o produto para as proximidades da área de verduras, revelando
ao público sua existência. Os supermercados que mantiveram o produto escondido
perderam oportunidades de prestar um serviço à comunidade, de melhorar a imagem junto
aos consumidores e de vender mais. Um gerente atento aos aspectos do merchadising
poderia ter providenciado uma exposição eficaz, obtendo sinergia entre duas categorias.
Um erro muito comum é aceitar que somente os produtos de alta rotação
devem ser trabalhados com merchandising. Estes produtos, na verdade, são de grande
concorrência e baixa rentabilidade. A melhor política é descobrir os itens que o
consumidor compra pelo impacto de que vê e sente.
Para atingir os objetivos propostos, o merchandising deve buscar o grande
público, o produto deve estar comunicativo, atrativo e limpo.
Uma técnica muito utilizada é destinar pequenos espaços dentro da loja para
ponto adicional de venda; os chamados pontos extras, que são todos os espaços adicionais
que um determinado produto ocupa, diferente de sua localização primária. Devem estar
impactantes (dentro dos padrões aceitáveis) e localizados nos locais de maior fluxo de
clientes (áreas quentes) na loja, possibilitando uma maior visualização aos consumidores
tendo como seus maiores objetivos promover e gerar venda por impulso. Normalmente
são: ponta de gôndola, cestões, check-outs, pilhas, displays e corners.
A ponta de gôndola é um local de grande impacto na loja, uma vez que está
direcionada para o corredor onde ocorre o maior fluxo de clientes. Este ponto consegue
grande impacto visual expondo apenas um produto. É importante destacar também o
produto através de sinalização eficiente (cartaz, porta preço) reforçando o impacto visual
da promoção.
Outro tipo de exposição, recomendada apenas para determinados tipos de
produtos, são os cestões. Eles ficam localizados no centro do corredor, causando muitas
vezes congestionamento de clientes. A sinalização também é fundamental para este tipo de
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exposição.
Os check-outs são a última chance de causar impacto ao cliente.
Normalmente ali são expostos produtos menores, de alto valor agregado e fácil de ser
roubados. Pela localização a probabilidade de furto é bem menor, pois o operador de caixa
está sempre do lado dos produtos. Geralmente são produtos que o cliente esquece de
incluir na sua lista de compras.
Assim como os cestões, as pilhas ou ilhas, ficam localizadas no centro do
corredor, onde normalmente existe o maior fluxo de clientes. Destacam-se pela grande
quantidade de produtos expostos, o que causa um grande impacto visual.
Os displays são em geral concedidos pelos fornecedores. Neles se expõe
com exclusividade produtos deste fornecedor. São bem sinalizados e destacam-se pelo
design e formas diferentes de padronização apresentada em toda a loja.
Os corners são pontos utilizados para agrupar itens de um mesmo tema.
Por exemplo, simultaneamente ao lançamento do filme Nemo, da Disney, temos diversos
produtos lançados com o mesmo apelo: camisas, bonés, brinquedos, fitas, toalhas, etc,
criando assim um ambiente propício para a venda desses produtos.
A PepsiCo do Brasil (Elma Chips), é um ótimo exemplo de empresa que faz
uso de merchandising para incrementar suas vendas. Não com tanta força no grande varejo,
mas com grande destaque no médio e pequeno varejo, não só por disponibilizarem seus
espaços gratuitamente (o que não ocorre nos grandes), mas pela grande força de vendas,
equipe de merchandising e a força do produto, contudo, grande presença destacada nos
mais variados pontos de venda.
Diferente da tendência do mercado e objetivos de visualização junto ao
consumidor, algumas poucas empresas trabalham na ”contra-mão da exposição”, por terem
presença clara no dia-dia do consumidor o que é mais difícil e dispendioso (coca cola,
Elma Chips, Ambev,etc.), por possuir força de venda no pequeno varejo, desfrutam de
uma menor necessidade de esforços para obterem espaços de destaque nas grandes redes,
que destacam seus produtos por uma necessidade própria. Devido a procura dos produtos
pelos clientes.
Os pontos extras servem como alavancador de vendas. Pesquisas realizadas
pelas Lojas Americanas em 15 das suas 110 lojas chegaram ao seguinte resultado:
Aumento da área da seção (depto) em 12% => 15% crescimento de vendas. Trata-se de
números expressivos que devem ser considerados sempre que se fala em gerenciamento de
26
espaço.
1.6 ABASTECIMENTO DE GÔNDOLA
O merchandising e a exposição do produto passam necessariamente pelo
abastecimento de mercadorias. É obvio que sem o abastecimento, o ponto de venda é
diretamente prejudicado.
Algumas técnicas trazidas por redes norte americanas foram criadas a fim
de melhorar o sistema de abastecimento e testadas em algumas redes nacionais:
• Carga Paletizada ð Utilizado pelo Wall Mart . Nesta modalidade, o fabricante não
precisa utilizar sua caixa de embarque. As mercadorias são
entregues em palletes protegidos apenas por um plástico - este
processo é chamado de shrink - e após o recebimento, são
levadas diretamente para a área de vendas. O processo reduz o
custo e o tempo de manuseio de mercadoria, uma vez que não se
faz necessário a abertura das caixas de embarque antes da
exposição. As empresas que não são capazes de entregar os
produtos desta forma são obrigadas a disponibilizar mão de obra
(promotores) para exposições dos produtos rasgando as caixas e
arrumando os produtos nas mesmas, para não comprometerem o
padrão.
• Gôndola Móvel ð O verdadeiro objetivo deste sistema é extinguir da área de venda
a figura do expositor, além de facilitar o fluxo de clientes na loja.
São gôndolas móveis que se deslocam pela loja. Assim,
mantém-se uma gôndola já abastecida no depósito,
paralelamente à que está na área de vendas, efetuando-se uma
troca quando a gôndola da área de venda atinge um determinado
nível.
• Corredor de Abastecimento ð Sua utilização é mais comum em lojas de
conveniência. Consiste na utilização de corredores
existentes atrás das gôndolas, para transporte e
reposição das mercadorias. Logo, as mercadorias são
27
colocadas nas prateleiras por trás, deslocando as já
existentes para frente das prateleiras.
1.7 CONTROLE DE ESTOQUE
Os ativos de uma empresa de varejo são, basicamente, mercadoria em
estoque, em imóveis e em dinheiro em caixa. O crescimento desordenado do estoque
significa uma redução proporcional do dinheiro em caixa. Assim, o nivelamento do
estoque é muito importante. O caminho para o controle do estoque é o acompanhamento
das vendas e a compra proporcional a esta venda.
Uma das maiores dificuldades do varejo é manter um controle de estoques
rígido e eficiente. Certamente não é fácil estabelecer um nível desejado ou ponto de
equilíbrio entre as quantidades corretas de cada produto, a sazonalidade de cada um deles e
a saúde financeira da empresa.
A rede Sonae obteve este controle quando implantou um sistema de
controle quase total. Os computadores sabem o que entra no depósito, controlam o que sai
no caixa e informam o que, quando e quanto deve ser reposto nas prateleiras. Quem faz
esse controle é o Spaceman. Ele aponta qual o espaço que cada mercadoria deve ocupar na
prateleira em função do seu desempenho de vendas. Com ele, o Sonae já reduziu seu
estoque melhorando sua eficácia financeira.
O inter-relacionamento de três variáveis - demanda, reposição e
empilhamento - é que irá determinar se o produto está em equilíbrio, em ruptura ou em
excesso.
O equilíbrio só existe se o reabastecimento é feito com sua intensidade e
freqüência. O empilhamento e a demanda se interagem de maneira harmônica e, em
média, não há excesso ou falta do produto. É representada pela seguinte equação:
Demanda = Reabastecimento + Estoques
Pode ocorrer perda de venda em função da falta de produto na gôndola, a
chamada ruptura.Uma das maiores e temidas inimigas da boa parceria. Isso se dá de
acordo com a demanda e o reabastecimento. Como solução, podemos aumentar a
28
freqüência e a intensidade do reabastecimento ou simplesmente aumentar o espaço do
produto na gôndola a fim de gerar um estoque de segurança.
Por ser um sistema integrado é fundamental que todas as etapas no processo
sejam executadas corretamente para o sucesso da operação, que vai do recebimento de
produtos passando pelo abastecimento na área de vendas e terminando nos check outs
(efetivação da venda).
Qualquer falha em uma das etapas é capaz de gerar as rupturas de produtos,
a mais comum ocorre com produtos de vários sabores e comprados muitas vezes em mais
de uma unidade, (como biscoitos) quando o operador de caixa passa um determinado
produto em substituição a outro de mesmo valor, este erro aparentemente comum gera uma
“venda errada” juntamente, todas as informações que a acompanham estarão erradas,
distorcendo estoque, área de vendas, compras etc. Por isso as equipes de
promotores/repositores devem estar sempre atentas a informações de “estoque virtual”
comparando-as sempre que possível ao estoque físico. Evitando assim, a ausência de itens
e conseqüentemente a insatisfação dos clientes.
No excesso, o estoque é maior do que o suficiente para atender a demanda.
A solução é a redução das compras, uma vez que o produto está superestocado.
1.8 DESEMPENHO DOS PRODUTOS
Quando não se tem nenhum sistema de controle gerencial do mix, a curva
ABC surge como a melhor alternativa de avaliação do desempenho de produtos. Essa
curva é uma classificação de itens, em ordem crescente ou decrescente, utilizando algum
critério de interesse, como lucratividade, espaço ocupado, retorno sobre investimento em
estoques e giro.
A curva ABC serve para estabelecer padrões de comparação entre produtos,
categorias e até mesmo entre seções da loja. Um dos modos de desenhar a curva é através
de quadrantes divididos por dois eixos orientados. O eixo horizontal representa o
movimento de vendas, em quantidade ou valor. E o eixo vertical representa a margem,
absoluta (real) ou relativa (figurada). Os produtos expostos numa loja podem ser
classificados em quatro categorias:
• Vencedor ð Produto com alta margem e alto volume de
29
vendas.Normalmente é um líder incontestável na categoria e tem
preço superior ao dos concorrentes. Sua falta tem reflexos
negativos na imagem e no resultado econômico da loja.
• Estado dormente ð Produto com alta margem e baixo volume de vendas. Algumas
variáveis de merchandising não estariam sendo usadas
adequadamente. Pode ser produto de compra por impulso, de
conveniência ou supérfluo.
• Potencial ð Produto com alto volume de vendas e baixa lucratividade. Em
geral faz parte da cesta básica de consumo, que traz tráfego à
loja. Não necessita de exposição melhor.
• Perdedor ð Produto com baixo volume de vendas e margem também
reduzida. Não merece o espaço que está utilizando. Necessita
de análise para verificar possibilidade de descontinuação
(retirada de linha).
1.8.1 AÇÕES UTILIZADAS
Conforme a classificação do produto, algumas medidas devem ser tomadas
para melhorar seu desempenho e aumentar a lucratividade da loja. Ações recomendadas
para produtos dentro de uma mesma categoria:
• Vencedor ð Melhorar exposição, buscando sinergia com outros produtos ou
categorias. Dar espaço proporcional à sua lucratividade dentro
da categoria. Evitar desabastecimento.
• Estado dormente ð Promover e demonstrar o produto. Candidato a ponto, extra caso
haja disponibilidade de espaço, que precisa ser proporcional ao
custo do estoque dentro da categoria. Se necessário, reduzir
margem para deixar o produto com preço atrativo. Induzir
compra por impulso.
• Potencial ð Dar espaço proporcional ao volume de vendas. Evitar
30
desabastecimento. Utilizar o produto para atrair os
consumidores. Trabalhar preço para conseguir lucratividade.
• Perdedor ð Reduzir espaço e estoque ao mínimo possível, mesmo se houver
possibilidade de desabastecimento. Diminuir variedade de
tamanhos e versões. Ver possibilidade de descontinuar.
1.8.2 VARIÁVEIS
Para utilização da técnica descrita, o primeiro passo é a definição das
variáveis que medirão o desempenho dos produtos. Entre essas variáveis, destacam-se:
• Preço de venda ð Os reflexos da inflação podem ser evitados com o uso de
preços indexados a alguma moeda constante, como o dólar
ou o Real, ou de valores relativos dentro da categoria
(exemplo: média, 100; líder, 120).
• Custo unitário ð Custo de aquisição do produto junto ao fornecedor (ou CMV
- custo da mercadoria vendida). Para evitar distorções
inflacionárias, utilizar o mesmo procedimento adotado para o
preço de venda ao consumidor. Recomenda-se trabalhar
com valores históricos para cada fornecedor.
• Lucro unitário ð É a margem bruta ou a diferença entre o preço de venda e o
custo unitário.
• Unidades vendidas ð Demanda histórica do produto. Para determiná-la, utilizar os
procedimentos já indicados. O período de análise deve ser o
maior possível para eliminar efeitos de flutuação de vendas.
• Estoque médio ð Número de unidades do produto que em média ficam
estocadas na gôndola ou área de vendas.
31
• Espaço ocupado ð Espaço físico que cada unidade do produto ocupa na área de
vendas. Dependendo do objetivo do estudo, pode ser
utilizado espaço linear (m), superficial (m2) ou volumétrico
(m3).
32
1.9 DIRECT PRODUCT PROFIT – DPP
O DPP é um sistema de cálculo desenvolvido nos Estados Unidos pelo
Food Marketing Institute – FMI7 , há mais de 20 anos, e mostra ao varejista o lucro que
cada produto traz para o seu negócio. É certo que conhecendo o lucro possível de se obter
em cada produto, o profissional do varejo pode administrar melhor a loja, obtendo
resultados reais através da redução de custos operacionais, e do aumento do lucro líquido.
A sigla DPP significa Direct Product Profit, ou, em português, Lucro Direto
do Produto. Nada mais é do que a avaliação dos custos operacionais envolvidos na
entrega, na estocagem, no manuseio e na exposição das mercadorias, ou, em outras
palavras, é a avaliação da lucratividade de um produto com base na receita e nos custos
associados à venda. Como vantagens apresentadas pelo DPP podemos citar:
• Redução das despesas operacionais;
Pois, será melhor analisada a questão dos custos relacionados com a entrega,
estocagem, manuseio e exposição de mercadorias.
• Aumento da lucratividade do produto;
Com a redução das despesas aumenta-se o lucro.
• Melhora o manuseio de cada produto;
O produto virá do fornecedor no próprio pallets de transporte, diretamente para a área
de vendas. Serão eliminados os custos de manuseio e estocagem.
• Gerenciamento de forma eficiente dos estoques nas lojas e nos depósitos;
Pois teremos operacionalização do sistema de entrega com pallets.
• Gerenciamento dos espaços de lay-outs nas lojas;
Com a entrega em pallets e a própria utilização desses no salão de vendas, poderemos
fazer um melhor gerenciamento de espaços do lay-out da loja.
• Definição das estratégias de preço;
Qualquer economia oriunda da melhoria do fluxo fornecedor – varejo – consumidor
deve ser repassada ao consumidor
Varejistas e fornecedores devem ter a preocupação de buscar a economia de
todo o sistema de compra e venda de produtos, seja com aprimoramento na logística, na
análise de valor ou no gerenciamento de espaço. O DPP é uma ferramenta fundamental na
redução geral de custos.
33
Os custos associados a um produto ocorrem em três fases: no transporte, no
depósito ou na loja. Existem três variáveis que afetam diretamente esses custos: o espaço
ocupado, o giro e a entrega direta.
O espaço ocupado está relacionado com o volume físico de cada unidade do
produto. Esta característica influencia a movimentação do produto dentro da loja.
Os produtos de alto giro diminuem os custos de manutenção e inventário,
assim como o tempo de ocupação das prateleiras das gôndolas.
Com a entrega direta não há utilização de depósito central, e menor o custo
de manuseio nas lojas.
O sistema DPP serve de auxílio para uma série de decisões, como por
exemplo: aumento da área de exposição de produtos com alto DPP, ou ainda,
descadastramento dos itens com baixo DPP. É justamente desta forma que o conceito deve
ser usado, dando suporte para o aumento de compra dos itens de alto DPP, e reduzindo, ou
até descontinuando a compra de produtos de baixo DPP.
Para a apuração do DPP existem algumas medidas: por unidade, por semana
ou mês, e por gôndola ou metro quadrado. A apuração por unidade torna-se bastante útil
para a comparação da lucratividade entre produtos. A apuração por semana ou mês é
ótima para a avaliação da contribuição do lucro do produto. Já a apuração do DPP por
gôndola ou por metro quadrado é a melhor medida da eficiência de ocupação de espaço de
um produto. O cálculo considera as receitas do produto e expurga as despesas, assim,
descontos, prazo de pagamento, crédito de ICMS, por exemplo, são utilizados como
crédito, da mesma forma que o custo financeiro, a mão-de-obra e outras despesas
administrativas são subtraídas das contas, chegando-se a um percentual real do lucro. No
final do trabalho, em anexo, apresentamos um exemplo prático.
+ -
Figura 1.4: Esquema para calculo de LDP 8
8 Fonte: Manual de Gerenciamento de Espaço.
Preço de venda
Custo do Produto
Margem Bruta
Outras Receitas
Margem Bruta Ajustada
Custos Diretos do Produto
Lucro Direto por Produto (LDP)
34
1.10 O SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE ESPAÇO ( SPACEMAN )
O Spaceman é um software desenvolvido nos Estados Unidos pela Nielsen
Marketing Research, empresa de consultoria especializada no ramo, que tem como
finalidade otimizar a exposição da gôndola, realizando todo o gerenciamento de espaços
nos pontos de vendas, identificando problemas e auxiliando na solução dos mesmos.
Utilização do Spaceman:
O Spaceman não é utilizado somente por empresas que trabalham com o
varejo, e sim por qualquer empresa que disponha de produtos a serem dispostos, seja para
estoque, seja para venda ou outra finalidade. Um exemplo disso é que nos últimos anos
diversas indústrias têm se utilizado dos recursos de gerenciamento de espaço como uma
variável de arrumação de estoques ou, em outros casos, empresas que prestam um serviço a
seus clientes especiais, otimizando a montagem de todos os seus produtos.
Concorrentes do Spaceman:
Os concorrentes são os softwares Apollo e Intercept, ambos da Unisys. Os
três possuem características básicas semelhantes. No entanto, o Spaceman possui uma série
de recursos de análise de dados que os outros dois não possuem, o que o torna mais
sofisticado e completo.
Ferramentas do Spaceman:
Ele, com inúmeras ferramentas de análise de rentabilidade, de giro,
consegue através de uma análise comparativa, definir se o produto está superestocado ou
subestocado, etc., dessa forma ele se torna importante mecanismo de controle do lucro
operacional de estoques.
O Spaceman numa de suas ferramentas mais complexas, permite ao seu
usuário entrar com dados sobre reposição de mercadorias nos pontos de venda, dias de
entrega de mercadorias, dados sobre o fluxo estatístico de clientes das lojas, etc., através
destas ferramentas o Spaceman tem a capacidade de exercer um controle rigoroso em todas
as funções de registro nas quais se envolvem as lojas propriamente ditas.
O Spaceman como uma ferramenta de marketing e qualidade, deve atender,
na medida do possível todas as aspirações de seus clientes. À princípio as empresas que
estão interessadas no gerenciamento de espaço e nos benefícios que ele pode proporcionar,
esperam contar com uma ferramenta de fácil manuseio e que lhe possa trazer benefícios
rapidamente.
35
Ele proporciona ao usuário uma série enorme de relatórios gerenciais, que
se utilizam tanto de dados físicos, como número de frentes dos itens, como o número de
itens expostos, etc. Além disso, o Spaceman é capaz de fornecer dados sobre medidas de
rentabilidade dos itens da gôndola, como informações a respeito giro. Outros fatores que
podem se acrescidos nos relatórios dizem respeito a dias de reposição de mercadorias; e
ainda como mais importante relatório fornecido pelo Spaceman, podemos citar os
relatórios comparativos que tentam ilustrar o quanto a gôndola montada está distante da
gôndola ideal.
Outro fator que agrega valor ao Spaceman e o diferencia de seus principais
concorrentes é a capacidade de execução de análises de produtos superestocados na
gôndola como também de produtos subestocados, esta análise fornece o quanto o
planograma, deve diminuir ou aumentar o número de itens expostos.
Outra análise executada pelo Spaceman é a comparação feita através de
dados de rentabilidade, essa comparação se realiza através da análise de quadrantes, nos
quais todos os produtos expostos são classificados conforme duas variáveis e se enquadram
em um desses quadrantes, segundo sua performance.
Pontos fracos do Spaceman:
Podemos citar o difícil manuseio do software, por ser um programa de alta
performance, o sistema possui diversas funções que dificultam o seu aprendizado rápido, o
que exige dos novos usuários treinamento mais intenso, com auxílio do fornecedor do
software, pois nem sempre a experiência dos usuários é suficiente para multiplicar tantas
informações e pela falta de tempo dos funcionários e a necessidade de utilização correta.
Outro problema é de ordem operacional. Quando o microcomputador em
que está instalado apresenta algum tipo de problema, e não é mais utilizado, a cópia
instalada do Spaceman é automaticamente perdida, e a sua reinstalação requer tempo e
dinheiro.
Mais um problema do software é a sua limitação gráfica, pois nenhuma
espécie de gráfico é fornecida pelo software. Seria muito vantajoso se o grande número de
relatório que pode ser elaborado pelo Spaceman pudesse vir acompanhado de gráficos para
uma melhor visualização de seus dados.
Vantagens de se utilizar o Spaceman:
• Aumentar o retorno sobre investimentos.
36
Isso se dá através do dimensionamento do mix de produtos, evitando
perdas e faltas.
• Rentabilizar investimentos em estoque.
Conseqüência do equilíbrio entre estoques e vendas de modo a não
faltar nem sobrar produtos na gôndola.
• Aumentar a lucratividade.
Com o Spaceman pode-se definir quais produtos devem ter preferência
nas vendas e, dessa forma, é possível explorar melhor o espaço de
exposição dos produtos. Isso leva ao aumento do potencial de vendas.
• Satisfazer o consumidor.
Adequando o mix de produtos para atender as suas necessidades.
Figura 1.5: Exemplo de uma gôndola feita através do Spaceman
37
1.10.1 METODOLOGIA DA UTILIZAÇÃO
O sistema oferece sugestõoes de soluções para problemas de desempenho
de itens ou categorias que precisam ser resolvidos com urgência. Trabalha com as medidas
das gôndolas e dos produtos (comprimento, altura e profundidade); de acordo com as
especificações que lhe são fornecidas, ele vai desenhar no monitor, em alguns minutos, a
gôndola e depois cria os produtos, reproduzindo a realidade.
Na fase seguinte, os produtos são colocados na gôndola conforme as
informações dadas e tem início o estudo da situação encontrada. O trabalho é feito com os
fatos reais: quantidade, preços de compra e venda, quantidade de venda mensal de cada um
dos produtos. Toda a análise é feita diretamente no desenho, criando-se cenários variados
em função das modificações solicitadas.
Com essas e outras informações, o programa fornece os mais diferentes
relatórios de desempenho e os resultados que a nova situação irá proporcionar. Ele mostra
na tela, quais são os produtos, super e subestocados, indica a quantidade, a disposição ideal
de cada um na gôndola ou ainda o percentual de venda que deveria ser praticado. Ele pode
prever, por exemplo, que a reposição de um determinado produto seja feita só quando
existir espaço para uma caixa completa. Antes de aplicar os resultados na prática, é
proposta uma nova situação, com base na análise realizada.
38
II A UTILIZAÇÃO NAS LOJAS AMERICANAS
2.1 EXPOSIÇÃO
A exposição utilizada pelas Lojas Americanas é bastante diferenciada em
função de algumas variáveis.
Tamanho de loja: existe desde lojas com 700 m2 de área de venda até lojas
em padrão supermercado com mais de 6000m2.
Extenso mix de produtos: A Lojas Americanas comercializa
aproximadamente 55.000 itens diferentes que vão desde biscoitos até bijuterias.
A partir desta realidade, então existem diversas formas de exposição. Nas
lojas padrão super grande, alguns categorias são expostas verticalmente (ex.: materiais de
limpeza – sabão em pó, detergente, amaciante, etc.). O mais comum, porém é a exposição
em blocos. Como exemplo, podemos criar o departamento de biscoitos das Lojas
Americanas, onde a categoria de biscoito é exposta junto, mesmo com as de outro
fabricante. O varejo brasileiro utiliza mais usualmente a exposição vertical. Algumas
empresas do setor que já adotaram o gerenciamento de espaço utilizam exposições
diferenciadas de acordo com o tipo de produto e a agressividade do segmento de mercado.
39
2.2 MERCHANDISING
Nas Lojas Americanas existem casos práticos de merchandising. Alguns
produtos ficam relegados em segundo plano e, por isso, tem a venda pouco representativa.
No momento em que se dá destaque ä exposição, o produto outrora renegado, ganha nova
vida e toma impulso nas vendas, passando a ocupar muitas vezes posição privilegiada no
ranking de vendas. Trata-se de uma realidade que ocorre freqüentemente. Assim, não
raramente, descobrimos produtos altamente vendáveis e com rentabilidade, que já eram
comercializados pelas Lojas Americanas, porém sem representatividade.
40
2.3 ABASTECIMENTO
As Lojas americanas está trabalhando para conseguir um abastecimento
eficaz de gôndola. Ela possui, atualmente, 116 lojas espalhadas pelo país e possui somente
três centros de distribuição, um localizado no RJ, outro em SP e outro em PE. Uma
distribuição eficaz para todo o Brasil com apenas três centros de distribuição não comporta
a demanda de estocagem. Basicamente, eles armazenam os produtos importados e servem
de depósitos para algumas lojas do eixo RJ - SP que não possuem área suficiente para
estoque, como exemplo, podemos citar a loja de Ipanema-RJ, cuja área de estocagem não
permite alocar nem 30% dos itens modulados para a loja.
Para melhorar a eficiência, está sendo desenvolvido um projeto de logística
onde serão inaugurados até agosto de 2005 mais três centros de distribuição.
Atualmente o departamento de compras entrega um único pedido para o
fornecedor, porém com entrega loja a loja. Surge, então, o primeiro problema. Nem todas
as indústrias têm centros de distribuição, e muitas têm seu faturamento de apenas um local.
Tem-se a partir do faturamento, o prazo de transporte, e com esta situação, é difícil o
abastecimento imediato de lojas mais distantes da origem do faturamento. Como exemplo,
podemos citar o caso das Ceras Johnson, cujo faturamento é feito somente no Rio de
Janeiro, e caso seja dado um pedido para abastecer a loja de Manaus-AM, são necessários
vinte dias úteis para que a mercadoria chegue ao seu destino por transporte rodoviário.
Outro problema enfrentando diz respeito aos volumes dos pedidos. O
departamento de compras entrega o pedido para o fornecedor com quantidade grande para
o abastecimento das cento e dezesseis lojas, porém o fornecedor ao faturar, entrega cada
pedido separado, ou seja, ao faturar o pedido de Petrolina-PE, tem que esperar pedido de
outras empresas para que a carga seja fechada e viabilize o frete. Esta situação ocorre para
os fornecedores CIF (entrega nas filiais), que custeiam o frete. Os fornecedores FOB
(entrega centralizada), não têm esse problema, pois alocam a mercadoria em alguma
transportadora cadastrada pelas Lojas americanas, e o frete não é custeado.
O recebimento das mercadorias nas lojas também não é das operações mais
fáceis. A conferência ainda é muito lenta. O Objetivo é estar atuando no recebimento da
mesma forma que o Wall Mart. Foram desenvolvidas com os fornecedores caixas de
embarque que podem ser abertas diretamente na área de vendas, e negociando o
recebimento dos produtos em pallets. O Wall Mart marca o dia a hora que o caminho deve
41
chegar, e com isso, tanto ele quanto o fornecedor economizam tempo de espera. As Lojas
Americanas já implantaram o recebimento noturno, e está estudando a melhor forma para
que possa operar de forma similar ao Wall Mart.
Outro pilar importante no abastecimento da gôndola é o histórico de venda
de cada produto. No passado era difícil conseguir dados confiáveis da saída dos produtos
das lojas. Atualmente com a automação da vanguarda (PDV´s) e da retaguarda
(recebimento das mercadorias: pedidos) das Lojas Americanas é mais fácil e confiável.
As Lojas Americanas possui todas as suas lojas automatizadas, o que
proporcionou grande agilidade aos controles de estoque e vendas dos produtos. A baixa no
estoque se dá a partir do momento que ocorre o registro no check-out. Esse registro
assegura a informação sobre a venda do produto e a análise de sua performance de vendas,
a serem consultadas pelo usuário pelo período que desejar.
Outro ponto importante na manutenção das estratégias é o reabastecimento.
Existem alguns critérios para o reabastecimento da gôndola. Este sempre é feito antes da
loja ser aberta ou nos horários de menor fluxo de clientes.
A lei 8.078, conhecida como Código de Defesa do Consumidor, também
interfere diretamente no abastecimento, pois, devido as suas determinações, os varejistas
devem tomar cuidados especiais, como exemplo, deslocar os produtos do fundo das
prateleiras para frente, principalmente na manipulação dos perecíveis, que podem
ultrapassar seus prazos de validade.
As compras são feitas nas Lojas Americanas sempre para períodos mensais,
com algumas exceções como chocolate, semanais. Ao ser efetuada a compra, é acrescido
um percentual de estoque de segurança visto que, pode haver problemas no atendimento
dos pedidos (por parte dos fornecedores). A cobertura de estoque, no entanto, sempre tem
que ser proporcional ao prazo médio de pagamento dos fornecedores.
2.4 CONTROLE DE ESTOQUE
As compras são feitas nas Lojas Americanas sempre para período mensais,
com algumas exceções, como chocolate (semanais). Ao ser efetuada a compra, é acrescido
um percentual de estoque de segurança, visto que pode haver problemas no atendimento
dos pedidos por parte dos fornecedores. A cobertura de estoque, no entanto, tem sempre
42
que ser proporcional ao prazo médio dos fornecedores. O fundamento do controle de
estoque é a determinação das quantidades a serem estocadas. Existem alguns princípios
que já fazem parte do cotidiano de diversas empresas, inclusive a Lojas Americanas.
• Determinar o tipo e a qualidade da mercadoria mais apropriada para os fins a que se
destina, bem como a fixação dos respectivos padrões de compras, garantindo que as
mercadorias adquiridas são do tipo e nas melhores qualidades.
• Determinar as quantidades das diversas mercadorias a serem mantidas em estoque,
respeitando as suas sazonalidades. As quantidades deverão ser as menores possíveis,
evitando a imobilização do capital disponível e o indesejável excesso de estoque, sem
deixar faltar o item. Fazer um inventário freqüentemente, das quantidades de
mercadorias que possui em estoque, e comparar com o nível ideal de estoque
estabelecido para cada loja.
• Estabelecer nos depósitos das lojas a organização necessária para o manejo e para a
identificação dos produtos, garantindo assim, que nunca comprem mercadorias que já
existam em quantidades suficientes no depósito, e que os produtos mais antigos sejam
os primeiros a ir para a área de venda (sistema conhecido como FIFO - First In First
Out), ou seja, a primeira mercadoria a sair deve ser sempre a que entrou primeiro.
• Fazer um inventário freqüente das quantidades de mercadorias em estoque e comparar
com o nível ideal estabelecido para cada loja, confrontando estoque físico com virtual.
2.5 ANÁLISE CUSTO X BENEFÍCIO
Para se ter uma idéia do lucro que se pode obter através da utilização do
software, damos um exemplo aplicado às Lojas Americanas:
Se aumentássemos a venda diária em cada gôndola (balcão com prateleiras)
de R$ 50,00, gerando um aumento no lucro de R$ 10,00, e supondo que em cada loja
existam 100 gôndolas.
R$10,00 x 100 gôndolas = R$1.000,00 / dia x loja
Como as Lojas Americanas já possuem 116 lojas, então:
43
R$1.000,00 / dia x loja) x 116 lojas = R$116.000,00 / dia
Estes dados não refletem uma situação real da loja. Em um projeto piloto
realizado no início do ano na loja 67 (Barra Shopping) foi comprovado que o aumento das
vendas chegam a atingir 60% em média nos departamentos, podendo atingir até 100%
(como foi o caso do departamento de tinturas).
Como o preço do software é de U$ 50.000,00, com uma manutenção
trimestral de U$1.400,00, constatamos que no caso das Lojas Americanas conseguimos
pagar o software em apenas um dia de venda das lojas.
44
IV CONCLUSÃO
No Brasil o gerenciamento de espaços ainda se encontra num estágio inicial.
Suas idéias e objetivos já são claros e bem definidos. Porém ainda não temos experiência
necessária para uma implantação em massa destas técnicas.
A minoria das redes de varejo, conta com essa tecnologia, que vem
apresentando resultados interessantes e evolução gradativa, pois não contam com Know
How das multinacionais do varejo, que já trabalham há algum tempo com esses sistemas e
dispõe de contingente qualificado para estas tarefas.
A capacitação logística é fundamental, suas etapas de recebimento e
reposição precisam trabalhar juntamente com todas as áreas envolvidas até a conclusão da
venda, isto é, toda a rede com seus departamentos devem estar em sincronia. Partindo da
idéia que o sistema de gerenciamento de espaço, através de software é uma ferramenta para
análise de informações e sugestões de soluções para supostos problemas, as rupturas neste
processo são capazes de distorcer as informações com relação às necessidades reais, o que
o torna ineficiente.
Dentro de todos os problemas encontrados pelos profissionais do
gerenciamento de espaços, função criada há aproximadamente três anos em algumas
empresas brasileiras, o que mais prejudica seu trabalho é a falta de mercadorias na área de
vendas diante do quadro de aproximadamente 70% de sortimento presente nas lojas,
tornando impossível qualquer tipo de padronização de exposição a ser seguida.
Conseqüentemente se torna impossível também, que o gerenciamento de espaços possa ser
aproveitado em todo seu potencial, análises de sub ou superestocagem de mercadorias e
tornam irreais, comprometendo qualquer tipo de decisões futuras que poderiam ser feitas
de forma a criar a gôndola ideal.
No momento já é possível visualizar benefícios que as empresas brasileiras
tenham conseguido através do gerenciamento de espaços, além dos benefícios trazidos pelo
detalhamento de informações ou da exposição perfeita, as grandes redes de supermercados
brasileiros têm utilizado o gerenciamento de espaços para padronizar suas gôndolas
tornando-as mais atrativas aos olhos do cliente.
45
O início das operações com o gerenciamento de espaços por parte de
algumas empresas como Sendas e Carrefour, somadas àquelas que já o fazem há algum
tempo, Lojas Americanas e Sonae do Rio Grande do Sul, mostra que o varejo brasileiro
está se voltando para esse aspecto da logística.
Em curto prazo a idéia de padronização de supermercados parece ser o
principal objetivo dos supermercados brasileiros, afinal, para que o gerenciamento de
espaços seja usado em todo o seu potencial, os sistemas logísticos internos da maioria das
lojas brasileiras teriam de sofrer profundas modificações. Esta idéia de total
aproveitamento do gerenciamento de espaços no Brasil é, sem dúvida, o futuro dos
supermercados brasileiros, visto que, estamos falando de uma possibilidade real de
otimizar custos, prioridade número um de qualquer instituição que queira se manter
saudável, porém, estará sendo implementado com êxito somente no momento em que os
mesmos estejam adaptados a uma nova realidade.
Neste trabalho procurei demonstrar como o gerenciamento de espaço pode
ser encarado como mais um fator de diferenciação no mercado muito competitivo que é o
varejo brasileiro. Esse mercado historicamente apresenta margem de lucro muito baixa.
Com o gerenciamento de espaço, aliado ao gerenciamento de categorias, o varejo obterá
um aumento do lucro, através do melhor gerenciamento das variáveis significativas do
processo de compra e venda de mercadorias.
46
V REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. ABRAS. Manual de Gerenciamento de Espaços São Paulo. 2000.
2. EXAME. Caixa Rápido. São Paulo, ano XXVI, p.74, 06 julho de 1999.
3. EXAME. O Comércio está pondo a mão no bolso. São Paulo, ano XXVI,p.84-86, 09 de
novembro de 1998.
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