sortimento ideal unilever

Sortimento idealUnilever defi ne mix de

80 mil pontos de venda

Por Fernando Salles | [email protected]

C om nove lojas em São Paulo, a rede de supermercados D’Avó percebeu há pouco mais de dois anos que precisava revi-sar os planogramas de expo-sição de algumas categorias de produtos. “Tínhamos um

monte de itens e as lojas estavam uma bagunça”, re-conhece Flávio Rocha de Avó, diretor comercial. “Era preciso ajustar o mix e garantir maior visibilidade aos itens mais importantes”, completa. O trabalho já tinha começado no momento em que, por uma feliz coinci-dência, a equipe da Unilever chegou com uma propos-ta para implementar um projeto novo, que prometia

levar a cada loja o sortimento que melhor atende às necessidades do público.

Um dos primeiros traba-lhos realizados no D’Avó

com o apoio da indús-tria teve como alvo os desodorantes. A rede comprava tantos SKUs da categoria que nem

todos cabiam na gôndo-la: era preciso fazer um ro-

dízio de itens na exposição! “Com isso, não conseguíamos

fidelizar a clientela, pois muitos

19 Estratégia S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • julho 2011

desde 2008 a fabricante indica quais produtos são recomendados para o mix

de cada perfil de loja, considerando espaço físico e comportamento dos

clientes. Saiba como funciona e conheça as vantagens de dividir essa

responsabilidade com a indústria.

20 | Estratégia | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • julho 2011

Sortimento ideal

consumidores não substituíam o produto que faltava, e acabavam comprando em outra loja”, lem-bra o diretor comercial do D’Avó. Sob orientação da Unilever, o mix da categoria diminuiu 15%. “Com menos itens, dobramos as vendas”, comemora o diretor comercial.

A história do D’Avó é uma das experiências bem-sucedidas de um projeto desenvolvido pela Unilever em meados de 2008, após executi-

vos de diversas áreas se reunirem para traçar estraté-gias para os próximos cinco anos. Dois dos assuntos das reuniões foram a evolução do varejo e as pos-síveis formas de a empresa atender melhor diferen-tes canais de venda. As discussões foram o primeiro passo para a empresa definir uma segmentação mais profunda de cada tipo de loja.

Surgia então o Sortimento Ideal, na época um programa, hoje parte integrante das estratégias da companhia e realidade em 80 mil dos 400 mil pontos de venda atendidos pela Unilever no Brasil. A ideia consiste em oferecer aos varejistas um sortimento adequado às características e ao perfil do público de cada loja. Isso com um nível de especificação mais profundo do que o do gerenciamento por categorias, trabalho que a empresa realiza há mais tempo.

Ajustes no mix Menos pode ser mais

Para chegar a essa segmentação aprofundada, a fabricante deixou de lado classificações genéricas como “hipermercado” e “supermercado” para divi-dir o varejo em 17 subcanais, entre os quais lojas grandes de baixa renda, lojas pequenas de alta ren-da, entre outros. A lógica do sistema é reconhecer algo que muitas indústrias não admitem: nem todo o portfólio de produtos tem oportunidade de ven-das em absolutamente todas as lojas.

“Olhamos cada subcanal a partir da ótica do shopper”, resume Alexandre Miranda, diretor de trade marketing da empresa. Com esse olhar mais apurado, a Unilever observou que é muito comum o varejo perder espaço de gôndola com itens de baixo giro, ao mesmo tempo que SKUs importantes ficam de fora ou são subaproveitados. Exatamente como ocorreu no supermercado D’Avó.

Desde o início da implantação do Sortimento Ideal, a Unilever vem adequando o mix do varejo

É comum o varejo perder espaço nas

gôndolas com itens de baixo giro. A adequação do

sortimento minimiza o problema.”

AlexAndre mirAndA,unilever

redução de 15% no mix de desodorantes do D’Avó levou a uma alta de 100% nas vendas da categoria

joão

De

frei

tAs

14 itens de dove respondiam por

50% do mercado. eles ganharam

espaço e a marca cresceu 23%.


Sortimento ideal

em um movimento que consi-dera o espaço físico disponível, o perfil do shopper, a árvore de decisão de compra e as vendas por canal. Mais do que isso, o acompanhamento próximo de cada subcanal influenciou al-terações no próprio portfólio da empresa: eram 950 itens fa-bricados no início do processo,

número que caiu para 760 SKUs no final do ano passado.

É o caso da catego-ria de bebida à base de soja. O portfólio tinha expandido tanto, que sacrificava a expo-sição dos itens mais importantes. Até que

a empresa parou para analisar um levantamento interno e per-cebeu que apenas cinco sabores representavam 60% das vendas: laranja, uva, pêssego, abacaxi e maçã. Após cortar alguns itens excedentes, as vendas da empre-sa na categoria cresceram 40%.

Considerando apenas os sabores líderes de venda, o aumento verificado foi ainda maior: 50%.

CuidAdos Com o CAbeloexposição agradável e fundamentada

Exemplo parecido aconteceu com os shampoos e pós-shampoos da marca Dove. Do portfólio de 60 itens, pelo menos metade das vendas ficava concen-trada em 14 SKUs. Na aplicação do Sortimento Ide-al, esses itens principais ganharam mais espaço nas gôndolas. Em cinco meses, as lojas que aderiram venderam, em média, 15% mais. A marca Dove, es-pecificamente, registrou aumento de 23%. Além do aperfeiçoamento, o resultado foi influenciado pelo relançamento da linha, que contou com o auxílio de uma intensa campanha de mídia.

Para a rede D’Avó, os ganhos na seção de cuida-dos com o cabelo foram além da marca Dove. Do trabalho em parceria com a Unilever resultou não só um sortimento ajustado, mas uma gôndola que hoje reflete a árvore de decisão do shopper. Flá-vio Rocha de Avó explica que antes a organização partia do tipo de produto, como shampoo, condi-cionador e creme para tratamento. O problema é que a escolha de compra não é feita dessa forma. A solução foi agrupar as diferentes subcategorias dentro de cada tipo de tratamento. Na área des-tinada a cabelos oleosos, por exemplo, estão os shampoos, condicionadores e cremes destinados a esse tipo de cabelo. Só depois aparecem os itens para cabelo seco e assim por diante. “A organi-zação anterior era confusa para o consumidor e também para o repositor. A mudança tornou mais fácil a reposição e, com os blocos de cores bem definidos, o visual do setor ficou mais agradável”, afirma o diretor comercial.

Projeto-Piloto:Alternativa para testar a fórmula

Esses bons resultados diminuem a resistência por parte do varejo a um sistema pelo qual a indústria

Produtos para cabelo: exposição conforme a árvore de decisão facilita ao

público encontrar o que procurajo

ão D

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s


Sortimento ideal

sugere o que a loja deve comprar, pro-cesso bem diferente do habitual. Por essa razão, uma estratégia da Unilever para evitar que os supermercados tor-çam o nariz para a ideia é realizar pro-jetos-piloto. Foi a partir de um desses testes que o Sortimento Ideal chegou no ano passado ao Super Muffato, maior rede do autosserviço paranaen-se. “Temos um ótimo relacionamento profissional com a Unilever e aceita-mos fazer esses ajustes de sortimento em algumas categorias de produtos, visando sempre à redução da ruptura, ao aumento da lucratividade e tam-

bém à melhora na experiência de compra do shopper”, comenta Adilson Corrêa, gerente co-mercial do supermercado Muffato.

Na rede paranaense, o Sortimento Ideal foi realizado em bebida à base de soja, shampoos, condicionadores, desodorantes e também em algumas categorias do setor de limpeza, sem-pre com aumento de vendas superior a 6%. En-tre os resultados, houve ainda diminuição de ruptura nos SKUs com mais volume de vendas, o que elevou o giro. Outro ganho relatado tem relação com o estoque. “Passamos a ter um sor-timento mais adequado e, como consequência, o valor do estoque mais ajustado, melhorando assim nosso fluxo de caixa”, afirma Adilson.

Uma resistência inicial do varejo é encarada com naturalidade. Aliás, a Unilever enfrentou esse problema até internamente, já que nem to-dos os vendedores entendiam que era possível vender mais apesar da retirada de alguns itens do portfólio disponível a cada cliente. Foi preci-so treinar a equipe para levar adiante o novo sis-tema. Hoje, além das metas de venda, a remune-ração variável dos vendedores depende também da implantação do Sortimento Ideal

Para Ari Kertesz, sócio da consultoria in-ternacional McKinsey, o trabalho realizado por fabricantes para chegar ao sortimento mais adequado a cada perfil de loja está ali-nhado com as mudanças no comportamento de compra, intensificadas nos últimos anos. Ele lembra que, cada vez mais, o consumidor segmenta a compra a partir de intenções dife-

rentes. Ou seja, busca em locais dis-tintos diferentes produtos. Segundo Kertesz, definir um sortimento sem considerar as preferências do públi-co significa ter na gôndola itens de

sortimento ideal privilegia exposição dos

principais sabores de Ades, responsáveis por

60% das vendas

o esforço da indústria para contribuir na definição do sortimento no varejo tem a ver com a segmentação de compras do consumidor em vários canais

joão

De

frei

tAs


Sortimento ideal

giro baixo ocupando o lugar da-queles que venderiam bastante se lá estivessem.

nAs lojAs PequenAs,Mais benefícios para o melhor mix

Segundo o sócio da McKinsey, o sistema é válido para todo o vare-jo, porém ainda mais importante nos pequenos e médios. “Para o de menor porte, cada erro gera um impacto bem maior. Se uma loja tem espaço para cinco sabo-

res de suco e expõe dois que não vendem bem, quase metade da gôndola fica ociosa”, lembra. Em sua experiência profissional, Ker-tesz afirma já ter trabalhado com varejistas que compravam 400 SKUs de segmentos em que pode-riam ter, no máximo, 130.

Um bom trabalho em con-junto com a indústria tende a

evitar erros desse tipo. Uma vez implantado, porém, o problema não está resolvido por completo. É importante fazer revisões e ajustar o processo constantemente. Uma das ocasiões em que isso deve ser feito é no momento em que a in-dústria parceira apresenta um lan-çamento. Segundo Kertesz, o pro-cesso ideal seria o varejo destinar uma parte da gôndola à exposição de inovações, entre outras razões porque a presença nos pontos de venda incentiva a experimenta-ção. Como na prática a maioria

das empresas do setor não consegue fazer isso, o consultor explica que o processo natural deve ser a inclusão da novidade em substituição a um item retirado do mix. Em alguns casos, no entanto, a escolha pode ser simplesmente descartar a novi-dade. “Quanto mais SKUs, mais complexo é o sor-timento. E nem tudo vende”, ressalta.

Mesmo quando não há novidades, as revisões precisam ser feitas. “O ideal é rever o processo a cada três meses ou, no máximo, seis”, afirma o sócio da McKinsey. Na rede Futurama, nove lojas em São Paulo, foi preciso rever uma das definições do pro-grama da Unilever. Gabriel Habka Pedroso, super-visor comercial, lembra que, na recomendação da

indústria, duas lojas não se en-quadravam no perfil de público dos potinhos de caldo Knorr, lançados com comerciais na

TV em que eram indicados pelo chef Alex Atala. Os consumidores das duas unidades, a maioria da classe C, passaram a reclamar da ausência do pro-duto. “Tentávamos pedir, mas o vendedor sequer tinha o item cadastrado no Palmtop”, lembra. Se-gundo Pedroso, ao ouvir a reclamação, a primeira orientação da Unilever foi para a rede repassar par-te do produto destinado a outras lojas para as duas unidades que não recebiam diretamente, o que não era a solução ideal. “Dois ou três meses depois, eles

indisponível para duas lojas

do Futurama, os potinhos de caldo Knorr

eram solicitados pelos clientes, o

que motivou a unilever a rever

o programa para a rede

joão De freitAs

Com a indústria sugerindo o mix, a briga por preço nas negociações dará lugar a discussões mais estratégicas


Sortimento ideal

revisaram a estratégia e passamos a comprar direto para todas as nossas lojas”, afirma o supervisor comercial da rede Futurama.

Apesar do problema inicial, Pedroso avalia como positiva a parceria com a Unilever. De acordo com ele, hoje as lojas do Futurama aproveitam melhor o espaço de exposição, contam com comunicação visual que ajuda na organização das gôn-dolas, além de promotores da Unilever que oferecem apoio até por volta das 17 horas. “Sem o trabalho conjunto, dificilmente conseguiríamos todo esse su-porte”, afirma o executivo.

diFerentes FormAtosParceria garante clusterização

Para Kertesz, da McKinsey, outra vantagem desse tipo de experiência é assegurar diferenciação no mix das redes que atuam com diversos formatos de loja. O trabalho com o sortimento recomenda-do pode ser feito, inclusive, por meio de distribui-dores, desde que sejam bem treinados para atuar nesse sistema. Nas negociações, a tendência é que a velha briga por preço dê lugar a discussões mais es-tratégicas. Também pode significar o fim da prática da indústria de, no final do mês, empurrar produ-tos em promoção para fechar metas, deixando nos estoques do varejo verdadeiros “micos”.

Apesar dos benefícios relatados, o sistema não é unanimidade no varejo. Com a condição de não ter seu nome revelado, o diretor comercial de uma

rede atendida pela Unilever afir-mou não ser simpático à ideia de o fabricante apontar o que deve ser adquirido. “Entendo essa

postura mais como uma imposição”, afirma. “Na versão aerossol do desodorante Axe, a Unilever nos dá poucas opções de fragrância, enquanto as far-mácias contam com diversas variantes. Quero que meu cliente tenha opção de escolha”, completa.

Cabe a você avaliar se o sistema se aplica à sua loja. Vale dizer que a sugestão de mix pela indústria começa a se tornar mais comum. Segundo varejis-tas e consultores, a prática já é adotada por outras companhias, como Procter & Gamble e Colgate-Palmolive. Quando esses ou outros fornecedores sugerirem a implantação no seu supermercado, a melhor saída pode ser testar os resultados por um determinado período. Dessa forma, você terá cer-teza se o modelo deve ser aceito, ajustado ou mes-mo descartado, dependendo das dificuldades.

M a i s i n f o r M açõ e s :

D’avó: www.davo.com.brfuturama: www.superfuturama.com.brMcKinsey: (11) 5189-1400 super Muffato: www.supermuffato.com.brUnilever: www.unilever.com.br

Sm

Como funCionaA Unilever sugere os produtos de seu portfólio mais indicados para integrar o sortimento de cada loja. A definição considera fatores como perfil do shopper, espaço físico da loja e árvore de decisão da categoria.

onde foi implantadoO sistema já é realidade em 80 mil pontos de venda, divididos em 17 subcanais de acordo com suas características

Vantagens para o VarejoMelhor aproveitamento do espaço de exposição, aumento de giro, diminuição da ruptura e do estoque parado estão entre os principais benefícios do sistema para os super e hipermercados. Outra vantagem é a possibilidade de tornar as discussões com a indústria mais estratégicas.

prinCipais desafiosA implantação depende de uma mudança de cultura na área comercial das empresas, já que o fabricante deixa de figurar no lado oposto da batalha comercial para se tornar um parceiro. O processo também exige revisões constantes, a cada três meses ou, no máximo, seis.

EntEnda o sistEma da UnilEvEr

em projetos como o sortimento compartilhado com o fabricante, o ideal é testar o modelo por um período

sortimento ideal unilever

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