faculdade anglo americano de foz do iguaÇu … · 2014-06-03 · figura 15: vantagens e...

FACULDADE ANGLO AMERICANO DE FOZ DO IGUAÇU

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

EDUARDO DOS SANTOS MELOS VALDINEI LOESI DOS SANTOS

AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA EMPRESA AGRO CORUPÁ NAS SUAS DIFERENTES FASES: UM ESTUDO DE CASO

_____________________________________________________________

Foz do Iguaçu - PR Dezembro - 2007


AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA EMPRESA AGRO CORUPÁ NAS SUAS DIFERENTES FASES: UM ESTUDO DE CASO

Relatório de Estágio apresentado ao Curso

de Administração, com habilitação em Gestão de Negócios, para a disciplina Prática Empresarial II, na Faculdade Anglo Americano de Foz do Iguaçu – FAA.

Orientador: Prof. Ari Cezar Dias Ramos, MSc.

FOZ DO IGUAÇU, PR Dezembro – 2007


AVALIAÇÃO DAS ESTRATEGIAS ADOTADAS PELA EMPRESA AGRO CORUPÁ NAS SUAS DIFERENTES FASES: UM ESTUDO DE CASO

Este Relatório de Estágio foi julgado e aprovado, pela banca abaixo listada, como

requisito parcial para obtenção do grau de Graduado em Administração.

Foz do Iguaçu (PR), 12 de Dezembro de 2007.

__________________________ Profa. Dirce Maria Dalberto, MSc.

Coordenadora do Curso de Administração

BANCA EXAMINADORA:

____________________________________ Orientador: Prof. Ari Cezar Dias Ramos, MSc.

____________________ Prof. Kleber Vanolli, MSc.

__________________________________ Profa. Maria de Fátima Dias Soares, MSc.

DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho a todos

aqueles que contribuíram para o nosso

êxito, em especial aos nossos pais.

AGRADECIMENTOS - Primeiramente a Deus pela força maior que nos conduziu neste estudo.

- Aos nossos pais por todo amor e carinho dedicados desde os primeiros dias, por

fazerem da nossa educação uma prioridade e por serem nossos exemplos de vida.

- A minha esposa Marise e filhas que sempre me incentivaram e apoiaram neste

curso de graduação em Administração.

- A Faculdade Anglo Americano e toda a sua equipe de apoio pelas condições que

tornaram possível a nossa participação no curso de Administração.

- Ao nosso Professor Orientador Ari César Dias Ramos, o nosso reconhecimento em

especial pela sua conduta incansável e empenho.

- A Professora Maria de Fátima Dias Soares, pelas ricas contribuições na fase de

qualificação do projeto.

- Aos colegas do curso de Administração, por estarmos juntos durante quatro anos,

buscando atingir os mesmos objetivos, a nossa qualificação profissional.

- A todo o corpo docente da Faculdade Anglo Americano, em especial ao Professor

José Borges Bonfim Filho, que não se encontra mais no quadro funcional da

instituição.

- Ressalto ainda, os nossos agradecimentos a empresa Agro Corupá, aos seus

funcionários, e em especial ao proprietário da empresa, o empresário Rolf Hauck e

sua esposa, gerente financeira Bárbara Jark Hauck pela atenção e paciência que

recebemos para desenvolver este projeto.

EPÍGRAFE

“As pequenas empresas são, frequentemente, o início

de grandes empreendimentos”.

Demóstenes.

RESUMO

O presente projeto de pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, pois visa identificar as estratégias utilizadas pela empresa Agro Corupá nas suas diferentes fases, bem como descrever os resultados alcançados, decorrentes da aplicação de tais estratégias, adotadas pela mesma. A empresa Agro Corupá atua no comércio de importação e exportação de hortifrutigranjeiros desde 1990, e ao analisar o seu contexto histórico, constatou-se que não houve um planejamento estratégico formalizado por parte do proprietário da mesma. Sendo assim, nestes dezessete anos em que a empresa atua no mercado de hortifrutigranjeiros, a direção utilizou de estratégias informalmente, ou seja, foram adotadas as estratégias sem o conhecimento técnico de como aplicá-las. Na pesquisa foram identificadas três fases que acarretaram em mudanças no direcionamento estratégico da empresa. Nestas fases, foram adotadas várias estratégias para a entrada e sobrevivência da empresa no mercado de hortifrutigranjeiros de Foz do Iguaçu e região. Neste sentindo, o objetivo proposto por esta pesquisa foi plenamente atingido, pois foi possível identificar quais foram as estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá nas suas diferentes fases, bem como foram descritos os resultados alcançados pela mesma, decorrentes do uso de tais estratégias. Palavras-chave: Administração Estratégica, Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico.

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01: Evolução das Vendas, Fase 1........................................................... 81

Gráfico 02: Clientela da Fase 1............................................................................ 82

Gráfico 03: Evolução das Vendas, Fase 2........................................................... 84


Gráfico 05: Evolução das Vendas, Fase 3........................................................... 86


LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Cronologia dos Principais Eventos da Administração........................ 23

Figura 02: Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques.......................... 24

Figura 03: Conceitos de Estratégia..................................................................... 31

Figura 04: A Matriz de Ansoff.............................................................................. 32

Figura 05: As Dez Escolas de Pensamento Estratégico..................................... 37

Figura 06: O Modelo Básico da Escola de Design.............................................. 38

Figura 07: O Modelo de Porter de Análise Competitiva...................................... 40

Figura 08: A Matriz de Crescimento BCG........................................................... 41

Figura 09: O Pensamento Estratégico “Como Ver”............................................. 42

Figura 10: Etapas do Processo de Administração Estratégica............................ 48

Figura 11: Métodos e Técnicas de Pesquisa Aplicados...................................... 52

Figura 12: População e Amostra Estudada......................................................... 53

Figura 13: Vantagens e Desvantagens do Questionário..................................... 54

Figura 14: Tipos de Entrevistas........................................................................... 55

Figura 15: Vantagens e Desvantagens da Entrevista......................................... 56

Figura 16: Tipos de Observação Aplicada no Estudo......................................... 56

Figura 17: Vantagens e Desvantagens da Observação...................................... 57

Figura 18: Tipos de Documentos Pesquisados................................................... 58

Figura 19: Vantagens e Limitações da Pesquisa Documental............................ 58

Figura 20: Descrição dos Procedimentos do Questionário................................. 59

Figura 21: Descrição dos Procedimentos da Entrevista...................................... 60

Figura 22: Descrição dos Procedimentos da Análise Documental..................... 61

Figura 23: Descrição dos Procedimentos de Análise dos Dados........................ 62

Figura 24: A Empresa Agro Corupá.................................................................... 63

Figura 25: Dados Gerais da Empresa................................................................. 63

Figura 26: Produto Comercializado..................................................................... 65

Figura 27: Serviço de Distribuição....................................................................... 65

Figura 28: Classificação do SEBRAE do Porte das Empresas do Brasil............ 66

Figura 29: Relação do Número de Funcionários da Empresa............................. 66

Figura 30: Lista de Fornecedores da Empresa................................................... 67

Figura 31: Clientes Atuais e Potenciais............................................................... 68

Figura 32: Vista Aérea do CEASA – Localização dos Concorrentes................... 69

Figura 33: Órgãos de Regulação e Fiscalização do Comércio Hortigranjeiro..... 69

Figura 34: O Macro Ambiente da Empresa......................................................... 70

Figura 35: Estratégias Identificadas na Fase 1................................................... 73

Figura 36: Contexto da Fase 1 (1990 a 1996)..................................................... 74

Figura 37: Estratégias Identificadas na Fase 2................................................... 75


Figura 39: Estratégias Identificadas na Fase 3.................................................... 78


Figura 41: Demonstração de Patrimônio e Funcionários da Fase 1.................... 82



Figura 44: Sugestão de Negócio.......................................................................... 91

Figura 45: Sugestão da Missão............................................................................ 91

Figura 46: Sugestão da Visão.............................................................................. 92

Figura 47: Sugestão dos Princípios..................................................................... 92

Figura 48: Sugestão do Organograma................................................................. 93

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Fase 1, Quantidade de Caixas Vendidas e Faturamento............ 80



LISTA DE SIGLAS

BCG - Boston Consulting Group

CEASA - Central de Abastecimento do Paraná

EMATER - Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural

EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

EM - Ensino Médio

EF - Ensino Fundamental

IPEM - Instituto de Pesos e Medidas do Paraná

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

UEN - Unidade Estratégica de Negócio

SUMÁRIO SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 15 1.1 PROBLEMA................................................................................................... 17

1.2 HIPÓTESES.................................................................................................. 17

1.3 OBJETIVOS................................................................................................... 18

1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................... 18 1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................. 18 1.4 JUSTIFICATIVA............................................................................................. 18

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO...................................................................... 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 21 2.1 A ADMINISTRAÇÃO..................................................................................... 21

2.1.1 Conceitos de Administração................................................................... 21 2.2 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO............................................................ 23

2.2.1 Escola de Administração Científica........................................................ 24 2.2.2 Teoria da Burocracia................................................................................ 24 2.2.3 Teoria Clássica......................................................................................... 24 2.2.4 Teoria Estruturalista................................................................................. 25 2.2.5 Teoria Neoclássica................................................................................... 25 2.2.6 Teoria das Relações Humanas................................................................ 25 2.2.7 Teoria Comportamental........................................................................... 26 2.2.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional.......................................... 26 2.2.9 Teoria dos Sistemas................................................................................. 26 2.2.10 Teoria da Contingência.......................................................................... 26 2.3 A ORGANIZAÇÃO......................................................................................... 27

2.3.1 O Papel e o Objetivo das Organizações................................................. 28 2.3.2 O Ambiente Organizacional..................................................................... 28 2.3.3 A Cultura Organizacional......................................................................... 29 2.4 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO........................................................... 29

2.5 A ESTRATÉGIA............................................................................................. 29

2.5.1 Conceitos de Estratégia........................................................................... 30 2.5.2 As Escolas de Pensamento Estratégico................................................ 35

2.5.3 Administração Estratégica...................................................................... 47 2.5.4 Estratégias para o Futuro........................................................................ 50 3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA....................................................... 51 3.1 POPULAÇAÕ E AMOSTRA.......................................................................... 52

3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................. 52

3.2.1 Questionário.............................................................................................. 53 3.2.2 Entrevista.................................................................................................. 54 3.2.3 Observação............................................................................................... 55 3.2.4 Pesquisa Documental.............................................................................. 56 3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS....................... 57

3.3.1 Procedimentos do Questionário............................................................. 58 3.3.2 Procedimentos da Entrevista.................................................................. 59 3.3.3 Procedimentos da Observação............................................................... 60 3.3.4 Procedimentos da Pesquisa Documental.............................................. 60 3.3.5 Procedimentos da Análise de Dados...................................................... 61 3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS........................................................ 61

4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA.................................... 62 4.1 DADOS DA EMPRESA................................................................................. 62

4.2 HISTÓRICO DA EMPRESA.......................................................................... 63

4.3 ÁREA DE ATUAÇÃO..................................................................................... 64

4.4 PRODUTOS E SERVIÇOS........................................................................... 64

4.5 PORTE.......................................................................................................... 65

4.6 FORÇA DE TRABALHO................................................................................ 65

4.7 AMBIENTE TAREFA..................................................................................... 66

4.7.1 Fornecedores............................................................................................ 66 4.7.2 Clientes...................................................................................................... 67 4.7.3 Concorrentes............................................................................................ 67 4.7.4 Órgão Regulamentador............................................................................ 68 4.8 ORGANOGRAMA.......................................................................................... 69

4.9 MACROAMBIENTE....................................................................................... 69

5 ANÁLISE DE DADOS...................................................................................... 70

5.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1........................................................................... 70

5.1.1 Fase 1 (1990 a 1996)................................................................................. 70

5.1.2 Fase 2 (1997 a 2000)................................................................................. 74 5.1.3 Fase 3 (2001 a 2006)................................................................................. 76 5.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2........................................................................... 79

5.2.1 Fase 1 (1990 a 1996)................................................................................. 79 5.2.2 Fase 2 (1997 a 2000)................................................................................. 82 5.2.3 Fase 3 (2001 a 2006)................................................................................. 84 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.......................................................... 88 6.1 RECOMENDAÇÕES..................................................................................... 89 6.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 93 REFERÊNCIAS................................................................................................... 94 APÊNDICES........................................................................................................ 97 APENDICE A: ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA........................................ 98

APENDICE B: QUESTIONARIO APLICADO

ANEXOS.............................................................................................................. 101ANEXO A: A CIDADE DE CORUPÁ................................................................... 102

ANEXO B: LOGO MARCA DA EMPRESA AGRO CORUPÁ.............................. 103

1 INTRODUÇÃO

Para desenvolver este projeto de pesquisa, foi escolhida a empresa Agro

Corupá, que atua no ramo de hortifrutigranjeiros, comercializando a venda e a

distribuição de bananas, no mercado de Foz do Iguaçu e região, e a mesma,

desenvolve suas atividades, desde 1990, sendo uma empresa permissionária do

CEASA (Central de Abastecimento do Paraná).

Nestes 17 anos de existência, a empresa Agro Corupá atravessou vários

períodos, e também crises que afetaram o funcionamento do mercado de

hortifrutigranjeiros de Foz do Iguaçu, por ser uma região de tríplice fronteira, (Brasil,

Argentina e Paraguai), onde ocorrem várias problemáticas no sistema de comércio

de importação e exportação de produtos hortifrutigranjeiros.

Em outro aspecto que norteia a sobrevivência das empresas é em relação ao

alto índice divulgado pelo SEBRAE de empresas que iniciam suas atividades e, em

menos de 2 anos fecham as portas por falta de conhecimento e planejamento dos

seus proprietários ou dirigentes. Baseados nestes dados, é preciso entender se as

estratégias adotadas por essas empresas, foram escolhas certas ou erradas.

Diante desta realidade, o presente projeto de pesquisa é caracterizado, sendo

um estudo de caso, que foi realizado na empresa Agro Corupá, e têm como

objetivo, identificar, quais foram às estratégias adotadas pela organização, nas suas

diferentes fases, e também descrever os resultados alcançados pela empresa,

decorrentes do uso, de tais estratégias.

Toda empresa precisa estudar ou conhecer o ambiente ao qual está inserida,

para que possa adotar as estratégias necessárias e se manter competindo e

crescendo no mercado onde estão atuando. Alguns dirigentes de empresas adotam

as estratégias empresariais indiretamente, mesmo não sendo conhecedores de

Administração e de estratégias, eles acabam tomando decisões que são

estratégicas, para que suas empresas possam entrar e se manter viva no mercado

em que atuam.

A estratégia empresarial é a determinação da futura postura da empresa, e

quanto aos seus produtos-mercados, sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de

inovação e suas relações com seus executivos, seus empregados e o ambiente

16

externo. Essa postura estratégica deve ser equacionada pelo planejamento

estratégico da empresa.

Neste contexto, a empresa Agro Corupá adotou e aplicou várias estratégias

empresariais ao longo de sua existência, conforme levantado na pesquisa. No

estudo, foram identificadas três fases, onde a empresa Agro Corupá teve que mudar

o seu direcionamento estratégico, para poder penetrar e destacar-se no mercado

em que atua.

17

1.1 TEMA E PROBLEMA

No cenário empresarial atual, segundo dados do SEBRAE (2007), constata-

se que a um grande número de pequenos empreendedores que, após criar seu

próprio negócio, sentem a necessidade de desempenhar um papel gerencial com

vistas a manter a continuidade de seu empreendimento no mercado. Pergunta-se,

será que as estratégias adotadas por estes empreendedores no início das suas

atividades, foram elaboradas e aplicadas de maneira certa?

Segundo Almeida apud Queji (2002), na pequena empresa, a Administração

é geralmente feita pelos seus proprietários ou por seus parentes, que muitas vezes

não têm conhecimento aprofundado de técnicas administrativas e também o

empreendedor acaba por dedicar seu tempo à solução de problemas rotineiros,

perdendo, assim, a visão do negócio, a dimensão do planejamento e abandonando

a busca por novas oportunidades.

Para Maluche apud Queji (2002), ressalta que o estudo dos ciclos de vida das

organizações permite que se situe a empresa de acordo com seu estágio de

crescimento, para adequar o planejamento estratégico em cada fase.

Nas pequenas empresas, principalmente nas que estão no início de suas

atividades, acredita-se que a elaboração e aplicação de um planejamento

estratégico não são feitas de forma formalizada. Portanto, é necessário a uma

atenção especial por parte dos gestores das pequenas empresas para que se

priorize um planejamento estratégico de maneira formalizada.

Diante do exposto, elaborou-se a seguinte questão-problema: Quais foram

às contribuições das estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá para o

sucesso da mesma nas suas diferentes fases?

1.2 HIPÓTESES

As estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá em suas diferentes

fases, contribuíram para o crescimento da mesma?

18

1.3 OBJETIVOS

Os objetivos deste estudo estão divididos em objetivo geral e objetivo

específico descritos logo abaixo.

1.3.1 Objetivo Geral

No objetivo geral deste estudo vão ser identificados os principais momentos

da empresa Agro Corupá divididos em diferentes fases em que acarretaram

mudanças nas estratégias da organização ao longo da sua existência.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar as estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá nas suas

diferentes fases;

b) Descrever e avaliar os resultados alcançados pela empresa Agro Corupá,

decorrentes do uso das estratégias adotadas em cada fase;

c) Propor Sugestões.

1.4 JUSTIFICATIVA

Devido ao grande número de projetos de pesquisa em Administração

voltados para ao estudo do planejamento estratégico e da importância deste

conceito, é que este estudo de caso foi realizado, visando aprimorar as técnicas de

planejamento estratégico para a entrada e sobrevivência das empresas no mercado

em que atuam. E ainda, destacar três aspectos principais que são:

• Diminuir a estatística divulgada pelo SEBRAE, em relação ao alto índice de

empresas que em menos de dois anos de funcionamento, encerram as suas

19

atividades por falta de conhecimento e de planejamento dos seus

proprietários;

• Contribuir para os novos empreendedores e atuais gestores das pequenas e

médias empresas, na forma de planejarem as suas ações empresariais,

antes de qualquer tomada de decisão;

• E, através desta pesquisa, os acadêmicos e os professores das instituições

de ensino superior, aprimorem o estudo do planejamento estratégico para se

tornarem gestores preparados no mercado de trabalho.

Neste sentido, a contribuição desta pesquisa consiste na conscientização dos

empresários, sobre a importância de se adotar a um planejamento estratégico

durante a entrada da empresa no mercado e as diversas fases das organizações.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo, destacam-se a introdução, o problema da pesquisa, as

hipóteses, objetivo geral, objetivos específicos, a justificativa e a relevância do tema.

No segundo capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, amparando-se

na revisão da literatura de autores da área de Administração.

No terceiro capítulo, apresentam-se os métodos e técnicas de pesquisa,

demonstrando o delineamento da pesquisa, a população e amostra, o instrumento

de coleta de dados, os procedimentos de coleta e análise dos dados.

No quarto capítulo, apresenta-se a caracterização do ambiente da pesquisa,

demonstrando principalmente os dados da empresa, seu histórico, área de atuação,

seu porte, produtos e serviços, clientes, fornecedores e concorrentes.

No quinto capítulo, apresenta-se a análise e descrição dos dados,

descrevendo os resultados da empresa ao longo de sua existência.

No sexto capítulo, apresentam-se as conclusões, recomendações e

considerações finais, além de citar as sugestões de melhoria nos pontos que foram

considerados críticos durante a pesquisa.

20

Ao final destes capítulos, apresenta-se a bibliografia citada, a entrevista e o

questionário, todos estes instrumentos de coleta de dados se encontram no

apêndice e logo depois, os anexos.

21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo traz a fundamentação teórica do presente estudo com base em

referências bibliográficas.

2.1 A ADMINISTRAÇÃO

Neste estudo, serão observados os conceitos de Administração adotados por

diversos autores, visando à formação de um panorama geral sobre este conceito

que sofreu aprofundamento e ampliação em seu significado. Sendo assim para

poder entender melhor as mudanças que ocorrem em torno do conceito é preciso

entender o que dizem os autores e o contexto histórico da Administração.

2.1.1 Conceitos de Administração

Segundo Chiavenato (2000), a tarefa da Administração é interpretar os

objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio

do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados

em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos,

de maneira eficiente e eficaz.

Para Maximiano (2004, p. 33) “Administração é uma palavra antiga,

associada às outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre

recursos e objetivos”.

De acordo com Moraes (2001), o conceito de Administração geral está

mudando. Não existe mais o executivo capaz de utilizar princípios de Administração

gerais e universais de maneira eficiente em qualquer empresa ou setor. Cada

organização é única, com características próprias que a diferenciam das demais.

Na figura 01, descreve-se a cronologia dos principais eventos da

Administração na antiguidade até o começo do século XX, mostrando que povos

antigos já se preocupavam em se organizar e dirigir as suas tarefas com mais

eficiência.

22

Figura 01: Cronologia dos Principais Eventos da Administração

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃOANOS AUTORES EVENTOS

4000 a.C Egípcios Necessidades de planejar, organizar e controlar.

2600 a.C Egípcios Descentralização na organização.

2000 a.C Egípcios Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria.

1800 a.C Babilônia Uso de controle escrito e testemunhal, estabelecimento do salário mínimo.

1491 a.C Hebreus Conceito de organização, princípio escalar.

600 a.C Nabucodonosor Controle de produção e incentivos salariais.

500 a.C Mencius (China) Necessidades de sistemas e padrões.

400 a.C Sócrates Enunciado da universidade da Administração. Arranjo físico e manuseio de materiais. Princípio da especialização.

175 a.C Cato (Roma) Delegação de funções.

284 a.C Dioclédio (Roma) Delegação de autoridade.

1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos, balanços contábeis, controle de inventários.

1525 Machiavelli (Itália) Início do consenso na organização, liderança, táticas e políticas.

1767 J. Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte de autoridade, especialização.

1776 Adam Smith (Inglaterra) Principio de especialização dos operários; conceito de controle.

1799 Eli Whitney (EUA) Método científico; contabilidade de custos e controle da qualidade.

1800 Mathew Boulton (Inglaterra) Padronização das operações; métodos de trabalho; gratificações natalinas; auditoria.

1810 Robert Owen (Inglaterra) Práticas de pessoal; treinamento dos operários; planos de casas para os operários.

1832 Charles Babbage (Inglaterra) Abordagem científica; divisão do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos.

1856 Daniel McCallum (EUA) Organograma; administração em ferrovias.

1886 Henry Metcalfe (EUA) Arte e ciência da Administração.

Fonte: Chiavenato (2003, p.27)

2.2 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Na figura 02, descrevem-se as principais teorias administrativas, que enfatiza

seis variáveis dentro da Administração, na visão de Chiavenato (2003).

23

Figura 02: Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques

ENFASE ANOS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Nas Tarefas 1903 Administração Cientifica Racionalização do Trabalho no nível operacional.

Na Estrutura

1909

1916

1947

1954

Teoria da Burocracia

Teoria Clássica

Teoria Estruturalista

Teoria Neoclássica

Organização Formal e BurocráticaRacionalidade Organizacional;

Organização Formal.

Múltipla abordagem;- Organização formal e informal- Analise da Intra-Organizacional e- Análise Interorganizacional;

Princípios Gerais da AdministraçãoFunções do Administrador

Nas Pessoas

1932

1957

1962

Teoria das Relações Humanas

Teoria Comportamental

Teoria do D.O

Organização InformalMotivação, Liderança, Comunicações e dinâmicade grupo.

Estilos de AdministraçãoTeoria das DecisõesIntegração dos Objetivos Organizacionais Individuais.

Mudança Organizacional PlanejadaAbordagem de Sistema Aberto

No Ambiente

1947

1951

1972

Teoria Estruturalista

Teoria dos Sistemas

Teoria da Contingência

Análise intra-organizacional e Análise AmbientalAbordagem de Sistema Aberto;

Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnológico)

Análise ambiental (imperativo ambiental)Abordagem de Sistema Aberto

Na Tecnologia 1972 Teoria da Contingência Administração da TecnologiaNa Competividade 1990 Novas Abordagens da Administração Caos e Complexidade, Aprendizagem

Organizacional e Capital Intelectual

Fonte: Chiavenato (2003, p. 12)

2.2.1 Escola de Administração Científica

Segundo Chiavenato (2003), a Escola de Administração Científica foi iniciada

no século passado pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, conside. A

abordagem básica desta escola se baseia na ênfase colocada nas tarefas, isto é,

focaliza a racionalização do trabalho operário, a padronização e o estabelecimento

de princípios básicos de organização racional do trabalho.

24

2.2.2 Teoria da Burocracia

Segundo Chiavenato (2003), a Teoria da Burocracia desenvolveu-se na

Administração por volta da década de 1940, em função dos seguintes aspectos:

fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas,

a necessidade de um modelo de organização racional; o crescente tamanho e

complexidade das empresas e o ressurgimento da Sociologia da Burocracia.

Entende-se, desta forma, que a burocracia é uma forma de organização

humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos

objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no

alcance desses objetivos.

2.2.3 Teoria Clássica

Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Clássica surgiu em 1916 na França,

iniciada por Henry Fayol, se espalhando rapidamente por toda a Europa. Esta teoria

se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para

ser eficiente.

2.2.4 Teoria Estruturalista

Segundo Chiavenato (2003), ao final da década de 1950, a Teoria das

Relações Humanas, experiência tipicamente democrática e americana, entrou em

declínio. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou

um impasse na Administração que a Teoria da Burocracia não teve condições de

ultrapassar.

2.2.5 Teoria Neoclássica

Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Neoclássica surgiu em 1954 e

caracterizou-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo

25

pragmatismo1 e pela busca de resultados concretos e palpáveis. A abordagem

neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente

atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho

das organizações de hoje.

2.2.6 Teoria das Relações Humanas

Segundo Chiavenato (2003), a abordagem humanística ocorreu com o

aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da

década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais,

notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta teoria

enfatiza as pessoas, os grupos e a organização informal em contraposição aos

pressupostos formais da Teoria Clássica.

2.2.7 Teoria Comportamental

Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Comportamental surgiu no final da

década de 1940, com uma redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar

as teorias anteriores, o behaviorismo2 na Administração não somente as

abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza.

2.2.8 Teoria Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato (2003), o Desenvolvimento Organizacional surgiu como

movimento a partir de 1962, e caracteriza-se por ser um conjunto de idéias a

respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o

crescimento e o desenvolvimento das organizações.

1 Pragmatismo é a corrente filosófica inaugurada por John Dewey e que enfatiza os aspectos práticos e utilizáveis e que na Administração se traduziu pela prática da Administração e pela ação administrativa.2 Behaviorismo é o nome dado a Psicologia Comportamental. Em Administração, significa abordagem que enfatiza o sucesso organizacional por meio das variáveis humanas dentro da organização.

26

2.2.9 Teoria dos Sistemas

Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os

trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. A TGS não busca selecionar

problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações

conceituais para aplicações na realidade empírica.

Neste sentido, a Teoria Geral dos Sistemas, busca os princípios unificadores

capazes de interligar os universos particulares das ciências, de modo que os

progressos alcançados em uma ciência possam beneficiar as demais.

2.2.10 Teoria da Contingência

Segundo Chiavenato (2003), a Teoria da Contingência surgiu a partir de

várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais

eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam

confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria

Clássica: divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade.

Por fim, em relação aos passos das Teorias apresentadas, a Administração

procurou demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas

teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas as teorias

administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma

ou algumas das cinco ênfases.

2.3 A ORGANIZAÇÃO

Dentro de uma abordagem mais ampla, as contata-se que as organizações

são unidades sociais ou agrupamentos humanos, intencionalmente construídos e

reconstruídos, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que as

organizações são construídas com planejamento, com o propósito de atingir

determinados objetivos, e também são reconstruídas e reestruturadas, na medida

em que os objetivos são atingidos, ou na medida em que se descobrem meios

melhores para atingí-los.

27

Para Chiavenato (2005), as organizações são sistemas vivos que nascem,

crescem, desenvolvem e podem até morrer. A organização não é um dado fixo e

imutável: as organizações precisam ser constantemente organizadas e

reorganizadas, para poderem sobreviver e serem bem-sucedidas.

Segundo Moraes (2001), em Administração, a palavra organização pode ser

usada para significar uma unidade social, representando um agrupamento de

pessoas que interagem para alcançar um objetivo comum e específico, ou para

designar a função administrativa, que constitui o ato de integrar recursos e órgãos,

estabelecendo relações entre eles.

2.3.1 O Papel e o Objetivo das Organizações

São as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade

moderna. As organizações complexas representam um dos elementos mais

importantes da sociedade atual. Em geral, pessoas nascem em hospitais, são

educadas em escolas e trabalham em uma organização, de onde tiram grande parte

de sua satisfação material, social e cultural.

Para Drucker (2002), para saber o que é a empresa, precisamos partir da sua

finalidade. Essa finalidade precisa ser externa à própria organização. Na verdade,

ela deve encontrar-se na sociedade, já que a empresa é o órgão da sociedade. Só

uma finalidade será válida para a empresa, criar seu cliente.

2.3.2 O Ambiente Organizacional

Segundo Chiavenato (2004), as organizações não existem no vácuo e nem

estão sozinhas ou isoladas no mundo, elas vivem e operam em um meio ambiente

que lhes serve de nicho. E nesse ambiente estão muitas outras empresas, algumas

em cooperação, outras em competição e confronto aberto entre si. É do ambiente

que as empresas obtêm seus insumos e recursos, isto é, as suas saídas.

Na verdade, as organizações colocam seus produtos ou serviços, isto é, as

suas idéias, e retiram insumos do ambiente, que retornam a ele como produtos ou

28

serviços, através da atividade organizacional e funcionam como sistemas, isto é,

como conjuntos integrados de atividades que agregam valor e criam riqueza.

2.3.4 A Cultura Organizacional

O primeiro passo para se conhecer uma empresa é conhecer a sua cultura.

Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. A cultura é um importante

instrumento para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais.

Para Chiavenato (2004, p. 186), “cultura organizacional são conjuntos de

hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organização”.

2.4 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Administrativa está atravessando um

período de intensa e profunda revisão e crítica. O mundo mudou e a teoria

administrativa também está mudando. Mas, para onde? Quais caminhos? Algumas

dicas podem ser oferecidas pelo que está acontecendo com a ciência moderna, que

também está passando por uma forte revisão em seus conceitos.

Pode-se observar que o capital financeiro guarda sua importância relativa,

mas ele depende do conhecimento, sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo

adequadamente. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de

comunicação e a novas formas de interação humana. E onde está o conhecimento?

Na cabeça das pessoas. São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o

conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais.

2.5 A ESTRATÉGIA

Segundo Chiavenato (2003), a noção de estratégia surgiu na atividade militar,

onde os estrategos eram os generais, os comandantes gerais do exército. Sendo

assim, a definição de estratégia para os militares, era como sendo a aplicação

articulada e coesa de forças em larga escala contra algum inimigo.

29

2.5.1 Conceitos de Estratégia

Na figura 03, apresentam-se os conceitos de estratégias na visão de

diferentes autores.

Figura 03: Conceitos de Estratégia

AUTOR ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO

ANSOFF

Penetração no Mercado Exploração de Produtos Tradicionais em Mercados Tradicionais

Desenvolvimento de Mercado Produtos Tradicionais em Novos Mercados

Desenvolvimento de Produto Produtos Novos em Mercados Tradicionais

Diversificação Novos Produtos em Novos Mercados

PORTER

Diferenciação Identidade Forte do Produto

Liderança do Custo Baixo Custo e Baixo Preço do Produto

Foco Atuação em Nichos de Mercado

MILES E SNOW

Defesa Permanência no mesmo Mercado

Prospecção Busca de Novas Oportunidades

Análise Atuação em Dois Tipos de Mercado

Reação Incapacidade de Fazer Ajustes

MAXIMIANO

Estabilidade Permanência no mesmo Mercado

Crescimento Busca de Novas Oportunidades

Redução de Despesas Eliminação de Desperdícios

MINTZBERG

Plano Objetivos Pré-DeterminadosTrama Ilusão

Padrão Estratégias Emergentes

Posição Posicionar-se no Mercado

Perspectiva Percepção Interna, Visão.

Fonte: Adaptado Maximiano (2004, p. 179)

Segundo Ansoff (1991), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de

decisão para orientar o comportamento da organização. Ansoff desenvolveu um

esquema pioneiro, conhecido como Matriz de Ansoff, que classifica as estratégias

empresariais em quatro categorias:

30

• Penetração de mercado é a estratégia de explorar produtos tradicionais em

um mercado tradicional;

• Desenvolvimento de mercado é a estratégia de explorar um mercado novo

com produtos tradicionais;

• Desenvolvimento do produto é a estratégia de explorar mercados tradicionais

com produtos novos;

• Diversificação é a estratégia de explorar novos mercados como novos

produtos.

Na figura 04, apresenta-se a Matriz de Ansoff, partindo das posições de

mercado ou do produto, podendo identificar as estratégias viáveis para cada

organização ou unidade estratégica de negócio (UEN).

Figura 04: Matriz de Ansoff

Mercado

Produto Existente Novo

Existente

Novo

1. Penetração no Mercado;

3. Desenvolvimento do Produto;

2. Desenvolvimento de Mercado;

4. Diversificação.

Fonte: Maximiano (2004, p. 180)

Para Porter (1991, p. 102), a estratégia é como uma vantagem competitiva

entre competidores e o posicionamento perante cinco fatores, que são eles:

• Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria;

31

• Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as

companhias produzem dentro da indústria;

• A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de

materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus

produtos;

• O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria;

• O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

Conforme Porter apud Amorin (2006), saber como e onde competir é

imprescindível para formular uma estratégia competitiva eficiente, para tanto a

organização pode desenvolver vantagens como: diferenciação e liderança do custo

que, combinados com o enfoque das operações da organização, formarão

estratégias genéricas de organizações, das quais se deseja obter resultados

satisfatórios.

Para isso, deverá escolher uma estratégia, mesmo que genérica, e investir

seus recursos de forma coerente. O autor ainda acrescenta que as estratégias

genéricas podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança do

custo e foco.

• A estratégia de diferenciação consiste em procurar projetar uma forte

identidade de própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente

distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou

mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestigio para o

consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.

• Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é

diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais

barato.

32

• A estratégia do foco (também chamada de estratégia da concentração ou do

nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-

se nele.

Para Miles e Snow apud Maximiano (2005), a classificação das estratégias

pode basear-se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para

adaptar-se ao ambiente. Os autores identificaram quatro estratégias ou padrões de

adaptação, que refletem diferentes taxas de mudanças de produtos e mercados que

são elas:

• O comportamento de defesa é característico das empresas que têm foco

muito estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar

oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas a que estão

acostumadas. Por causa desse foco estreito, essas empresas raramente

modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais.

• A prospecção é a marca das empresas que continuamente procuram novas

oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças

emergentes. Por tanto, essas organizações são criadoras de exemplos,

incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus

competidores.

• O comportamento analítico é característico, segundo Miles e Snow, das

organizações que atuam em dois mercados: um relativamente estável e o

outro em processo de mudança. No mercado estável, essas organizações

atuam de maneira rotineira, usando seus processos e estruturas

consolidadas. Nos mercados em mudança elas procuram acompanhar e

adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência.

• O comportamento de reação caracteriza as empresas que atuam em

ambientes turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é

incapaz de dar respostas eficazes. A menos que forçadas pelas pressões

33

ambientais, essas empresas frequentemente ficam como estão, sem fazer

qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura.

Segundo Maximiano (2004, p. 179), há estratégias de três tipos: estabilidade,

crescimento e redução de despesas.

• A estratégia da estabilidade é o chamado comportamento defensivo, é

característica das empresas que tem foco muito estreito, são altamente

especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em

situações diferentes daquelas a que estão acostumadas.

• A estratégia de crescimento, também chamada de comportamento

prospectivo, é a marca das empresas que continuamente procuram novas

oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças

emergentes.

• A estratégia de redução de despesas torna-se necessária quando a

organização está ameaçada e sua eficiência esta comprometida.

Conforme Mintzberg (2000, p. 80), há diversos sentidos para o qual a palavra

estratégia é empregada. O conceito de estratégia aponta cinco entendimentos que

se pode ter do conceito. São eles:

• Estratégia como Plano: Aqui a estratégia é entendida como sendo um curso

de ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos

pré-determinados. E a interpretação mais comum do termo;

• Estratégia como Trama: A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de

confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos

concorrentes;

34

• Estratégia como Padrão: Quando um determinado curso de ação traz

resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se

como plano as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão as

estratégias são emergentes, surgindo sem intenção;

• Estratégia como Posição: Aqui a organização busca no nicho, ou indústria,

em que atua um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua

posição dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida

externamente, pelo mercado;

• Estratégia como Perspectiva: Refere-se ao modo como a organização se

percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultura, à ideologia e

percepção interna da organização.

2.5.1.1 Tipos de Estratégia

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 88), definem estratégia em três níveis de

elaboração dos planos estratégicos: planejamento estratégico, planejamento tático,

planejamento operacional.

• Planejamento Estratégico: É o planejamento concebido para a organização

como uma totalidade. Em geral, parte de cima para baixo, envolve a

organização como um sistema integrado e é focado no longo prazo. Seu

horizonte temporal pode chegar até 5 ou 10 anos, dependendo da natureza e

dos objetivos que pretende alcançar. É de responsabilidade da cúpula da

organização, podendo congregar a participação envolvente de todos os

demais níveis organizacionais. Está voltado para as atividades fins da

organização.

• Planejamento Tático: É o planejamento concebido para uma unidade

organizacional, como departamento ou divisão, subsidiária ou equipe

multifuncional. Trabalha com a decomposição dos objetivos definidos no

35

planejamento estratégico. Em geral, deve estar atrelado de alguma forma ao

planejamento estratégico da organização e focaliza o médio prazo, como

exercício fiscal ou anual da organização. Tem por objetivo otimizar

determinada área de resultados e não a organização como um todo. Tem por

finalidade a utilização eficiente e eficaz dos recursos disponíveis para a

consecução de objetivos previamente estabelecidos para unidade em

questão. Está voltado para as atividades meios da organização.

• Planejamento Operacional: É o planejamento concebido para uma operação

ou atividade específica da organização. Em geral, envolve uma operação e é

focado no curto prazo, algo como dias, semanas ou meses. Assim,

constituem a formalização por meio de documentos escritos, processos e

métodos de trabalho para cada plano operacional. Trabalham com recursos,

procedimentos, produtos ou resultados finais, prazos e responsáveis pela sua

implementação e execução.

2.5.2 As Escolas de Pensamento Estratégico

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as escolas de pensamento

estratégico, classificam-se da seguinte forma: a Escola do Design, do Planejamento

e do Posicionamento, como de natureza prescritiva, caracterizadas, com uma

preocupação maior na formulação, e de como as mesmas são formuladas.

Por fim, as escolas seguintes consideram aspectos específicos no processo

de formulação de estratégias, e têm se preocupado menos com a prescrição do

comportamento estratégico ideal, do que com a descrição de como as estratégias

são, de fato, formuladas.

Na figura 05, apresentam-se as escolas de pensamento estratégico, que

procura analisar os trabalhos dos nomes de maior expressão da literatura sobre

estratégia empresarial, e expõem as mais nobres contribuições para a

Administração, na visão de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

36

Figura 05: As Dez Escolas de Pensamento Estratégico

DIMENSÕES DAS ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

DIMENSÕES

CHAVES

Natureza Escolas MensagemPretendida

MensagemRecebida

DIMENSÕES

DE

CONTEÚDO

E

PROCESSOS

Estratégia Mudança

Prescritiva

Design

Planejamento

Posicionamento

Adequação

Formalizar

Analisar

Pensar

Programar

Calcular

Perspectiva Planejada única

Planos decompostos em Subestratégias e programas

Posições genéricas planejadas(econômicas e competitivas)

OcasionalQuântica

Periódica

Freqüente

Descritiva

Empreendedora

Cognitiva

Aprendizado

Poder

Cultural

Ambiental

Pressentir

Enquadrar

Aprender

Agarrar

Aglutinar

Lutar

Centralizar

Imaginar

Jogar

Ocultar

Perpetuar

Capitular

Perspectiva (visão) pessoal e Única como nicho.

Perspectiva Mental (conceito individual)

Padrões, única

Padrões e posições políticos e Cooperativos como Maquinações Abertas e ocultas.

Perspectiva Coletiva, Única

Posições Específicas (chamados Nichos, em “ecologia popular” genéricas

OcasionalRevolucionáriaOportunista

Infrequente(Construída Mentalmente)

ContinuaPouco a PoucoIncremental

FreqüentePouco a Pouco

InfrequenteResistência

Rara e quânticaAos poucos

Deliberado ConfiguraçãoIntegrarTransformar

RevolucionarAgregar

Qualquer um a esquerda

OcasionalRevolucionáriaIncremental

Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000, p. 259)

2.5.2.1 A Escola de Design (Estratégia como um Processo de Concepção)

Na figura 06, apresenta-se o modelo básico da Escola de Design, em sua

versão mais simples. Esta escola propõe um modelo de formulação de estratégia

37

que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades

externas.

Figura 06: O Modelo Básico da Escola de Design

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Avaliação e Escolhada Estratégica

CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

CompetênciasDistintivas

ResponsabilidadeSocial

Valores Gerenciais

Avaliação Externa

Fatores-chavede Sucesso

Ameaças e Oportunidades do Ambiente

Fraquezas e Ameaças da Organização

Avaliação Interna

Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 32)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), várias premissas básicas

sustentam a escola de design, algumas plenamente evidentes, outras implícitas.

Algumas delas estão citadas a seguir:

a) A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente;

b) O modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e informal;

c) As estratégias devem ser únicas, as melhores resultam de um processo de design individual;

d) O processo de design esta completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas;

e) Essas estratégias devem ser explicitas, assim, precisam ser mantidas simples.

FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 32 E 33)

38

2.5.2.2 A Escola de Planejamento (Estratégia como um Processo Formal)

A Escola de Planejamento originou-se ao mesmo tempo que a Escola de

Design. Mas o destino da escola de planejamento seguiu um caminho bem

diferente, o planejamento formal. Embora tenha crescido até alcançar um enorme

impacto sobre a prática da Administração estratégica.

Segundo Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (2000), a escola de planejamento

aceitou a maior parte das premissas da escola de design, como listado abaixo:

a) As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklist e apoiada por técnicas.

b) A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal, na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores.

c) As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementados através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 51 E 52)

2.5.1.3 Escola de Posicionamento (Estratégia como um processo de Concepção)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), muito embora não haja um

afastamento radical entre a escola do planejamento e da escola do design, a escola

do posicionamento se diferencia ao focalizar o conteúdo da estratégia, e a

imposição de limites ao determinar estratégias chaves, como posições no mercado.

A seguir são listadas as premissas da escola de posicionamento:

a) Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado;

b) O mercado (o contexto) é econômico e competitivo;

c) O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos;

d) Os analistas desempenham um papel importante no processo,

passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que controlam as opções;

39

e) As estratégias saem do processo totalmente desenvolvido para serem articuladas e implementadas; a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionadas deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 70)

Na figura 07, apresenta-se o modelo de Porter de análise competitiva,

ilustrando as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria.

Figura 07: Modelo de Porter de Análise Competitiva

BARREIRAS DE ENTRADA DETERMINANTES DE RIVALIDADEEconomia de Escala Crescimento da IndústriaDiferenças exclusivas dos produtos Custos FixosIdentidade da marca Excesso de capacidade intermitenteDefinir custos Diferenças de produtosRequisitos de capital Alterações de custosAcesso à distribuição Concentração e equilíbrioVantagens em custo absoluto Ameaças de novos entrantes

Complexidade informacional Curva de aprendizado exclusiva Diversidade de concorrentes Acesso aos Insumos necessários Apostas corporativas Projeto exclusivo de produto de baixo custo Barreiras à saídaPolítica governamentalRetaliação esperada

Poder de Barganha dos Poder de Barganha Fornecedores dos compradores

DETERMINANTES DO PODER DOS DETERMINANTES DE PODER DOS FORNECEDORES COMPRADORESDiferenciação de insumosMudanças de custos de fornecedores ALAVANCAGEM DE BARGANHA e firmas na indústria Concentração de compradores versusPresença de insumos substitutos Ameaças de concentração de empresasImportância do volume para o fornecedor Substitutos Volume de compradores Concentração de fornecedores Cus mudança dos compradoresCusto em relação às compras totais na em relação à empresa Indústria Informações do compradorImpacto dos insumos no custo ou na Capacidade para integrar para trás diferenciação Produtos substitutosAmeaça de integração para frente em Superação relação a ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria DETERMINANTES DE SENSIBILIDADE AO PREÇO

AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO Preço/compras totais Desempenho de preço relativo Diferenças em produtos

de substitutos Identidade de marca Alterações de custos Impacto sobre qualidade/desempenho Propensão dos compradores Lucros dos compradores

Para substituir Incentivos aos responsáveis pelas DecisõesFonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005, p.82)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), os produtos considerados

como vacas leiteiras são aqueles que têm alta participação de mercado e com um

crescimento lento, geram grandes volumes de caixa, com taxas de retorno, criando

NovosEntrantes

Concorrentes daIndústria

Intensidade daRivalidade

Fornecedores

Substitutos

Compradores

40

a possibilidade de um retorno acima do investimento. São produtos que um dia já

foram estrela, e hoje fornecem fundos para aquele crescimento futuro.

Na figura 08, apresenta-se a Matriz de Crescimento BCG, ilustrando a

participação de crescimento de mercado e participação relativa de mercado.

Figura 08: Matriz de Crescimento BCG

Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005, p.82)

2.5.1.4 Escola Empreendedora (Estratégia como um Processo Visionário)

Segundo Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (2000), a Escola Empreendedora fez

exatamente o contrário das outras. Ela não só focalizou o processo de formação de

estratégia, como exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inato

dos estados e processos: intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isto

promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada com imagem e

senso de direção, isto é, visão.

Na figura 09, apresenta-se o pensamento estratégico, onde os autores

defendem que uma visão empreendedora não pode ter um único sentido.

Figura 09: O Pensamento Estratégico

41

Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005, p.82)

Pode-se se observar de acordo com a idéia dos autores, que o pensamento

estratégico significa ver à frente, porém qualquer boa visão do futuro tem de estar

enraizada na compreensão do passado. A seguir são listadas as premissas da visão

empreendedora:

a) A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção em longo prazo, uma visão do futuro da organização;

b) A formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento;

c) O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário;

d) Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada da visão global e emergente na maneira pela quais os detalhes da visão se desdobram;

e) A organização é igualmente maleável, estrutura simples, sensível as diretivas do líder, quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade, de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida. Muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma liberdade de manobra;

f) A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 111)

2.5.1.5 A Escola Cognitiva (Estratégia como Processo Mental)

42

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), há duas alas bastante

diferente na escola cognitiva: uma, mais positivista, que trata o processamento e a

estruturação do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme

objetivo do mundo, e a outra, que vê tudo isso como subjetivo: a estratégia é uma

espécie de interpretação para o mundo.

Fica evidenciado que a Escola Cognitiva têm como trabalho sondar a mente

do estrategista, ou seja, chegar ao que este processo significa na esfera da

cognição humana utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva. A seguir

são apresentadas as premissas desta escola:

a) A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista;

b) Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras que dão forma à maneira pela quais as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.

c) Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta escola) fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”) são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser construído.

d) Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.


2.5.1.6 A Escola de Aprendizado (Estratégia como um Processo Emergente)

Segundo Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (2000), nesta escola, as estratégias

emergem quando as pessoas, atuando individualmente ou na maioria dos casos,

coletivamente, aprendem a respeito de uma situação, tanto quanto a capacidade de

sua organização.

De acordo com a idéia dos autores acima, observa-se que enquanto que as

outras escolas têm questionado aspectos específicos das tradições “racionais”,

derrubando a maior parte das suas hipóteses e premissas básicas. A seguir são

apresentadas as premissas da Escola de Aprendizado:

43

a) A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias a estratégia, impede o controle deliberado; a formação da estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se indistinguíveis;

b) Embora o líder também deva aprender e, às vezes, pode ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizações há muitos estrategistas em potencial;

c) Este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa que as estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum. Algumas iniciativas são deixadas para que se desenvolvam ou não por si mesmas, ao passo que as outras são escolhidas pelos defensores gerenciais que as promovem pela organização ou a alta administração, dando-lhes ímpeto. De qualquer maneira, as iniciativas bem-sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir para padrões que se tornam estratégias emergentes. Uma vez reconhecidas, estas podem ser tornadas formalmente deliberadas;

d) Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo quais novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança;

e) Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.


2.5.1.7 A Escola do Poder (Estratégia como um Processo de Negociação)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as relações de poder cercam

as organizações, elas também podem inspirá-las. Portanto, deve-se fazer uma

distinção entre dois ramos desta escola, aquela que chamamos de poder micro, que

lida com o jogo de política, de poder ilegítimo, dentro de uma organização e a de

poder macro que diz respeito ao uso do poder pela organização.

Pode-se observar que esta escola abre o jogo e caracteriza a formação de

estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e

política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses, como se

descreve nas premissas desta escola a seguir:

44

a) A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo;

b) As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas;c) c) O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo;

d) O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em varias espécies de redes e alianças.


2.5.1.8 Escola Cultural (Estratégia como um Processo Coletivo)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a formação da estratégia,

como um processo enraizado na força social da cultural, espelha a escola do poder.

Enquanto uma lida com a influência de políticas internas na promoção de mudanças

estratégicas, a outra se preocupa em grande parte com a influência da cultura na

manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos, resistindo ativamente

às mudanças estratégicas. A seguir são apresentadas as premissas da Escola

Cultural:

a) A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização;

b) Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal;c) Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras;

d) Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é mais bem descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente);

45

e) A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na melhor das hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da organização.

FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 196 e 197)

2.5.1.9 Escola Ambiental (Estratégia como um Processo Reativo)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as visões desta escola

forçam as pessoas da Administração estratégica a levarem em consideração a

gama disponível de poderes decisórios, dados às forças e demandas do contexto

externo. Além disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensões dos

ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos

sobre a formação de estratégia.

Pode-se observar que esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global

da formação da estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças

centrais no processo, ao lado da liderança e da organização, como se descreve nas

premissas desta escola apresentadas a seguir:

a) O ambiente, apresentando-se a organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia;

b) A organização deve responder a essas forças, ou será “eliminada”;

c) Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização;

d) As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas quais permanecem até que, os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 211)

2.5.1.10 A Escola de Configuração (Estratégia como um Processo de

Transformação)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dois lados principais

desta escola. Um descreve estados da organização e do contexto que a cerca como

configurações e o outro descreve o processo de geração de estratégia como

transformação.

46

Neste sentido, esta escola difere de todas as outras em um aspecto

fundamental: ela oferece a possibilidade de reconciliação, uma maneira para

integrar as mensagens das outras escolas. A seguir são apresentadas as premissas

da Escola de Configuração:

a) Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias;

b) Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto quântico para outra configuração;

c) Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação passam a se ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos e vida das organizações;

d) Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização;

e) Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples respostas as forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégias representam configurações particulares;

f) As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou ainda meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um há seu tempo e adequado a sua situação.FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 224)

2.5.2 A Administração Estratégica

Segundo Certo (1993), a Administração Estratégica pode ser definida como

um processo contínuo e iterativo, que visa manter uma organização como um

conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente, e este, por sua vez, pode ser

definido como uma série de etapas.

47

Na figura 10, apresentam-se as etapas envolvidas na Administração

Estratégica, na visão de Certo (1993).

Figura 10: Etapas do Processo de Administração Estratégica

FEEDBACKFonte: Certo (1993 p. 14)

Segundo Certo (1993 p. 14), na primeira etapa o processo de Administração

Estratégica começa o processo de monitorar o ambiente interno e externo para

poder identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras.

Neste contexto o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto

internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido

através da realização de objetivos da organização.

Para Certo (1993), na segunda etapa do processo de Administração

Estratégica é estabelecer diretriz organizacional ou determinar a meta da

organização e há dois indicadores principais de direção para os quais uma

organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais.

Fica evidente que a missão organizacional é a finalidade de uma organização

ou razão pela qual ela existe e os objetivos são as metas que as organizações têm.

De acordo com Certo (1993), na terceira etapa do processo de Administração

Estratégica que é a formulação da estratégia, sendo definida como um curso de

ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular

estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem a realização dos

objetivos organizacionais. O enfoque central da estratégia organizacional é como

lidar satisfatoriamente com a concorrência.

ETAPA 1:

Análise doAmbiente

* Interno* Externo

ETAPA 3:

Formulação daEstratégia

ETAPA 4:

Implementaçãoda Estratégia

ETAPA 2:

Estabelecendoa Diretriz

Organizacional

* Missão* Objetivos

ETAPA 5:

ControleEstratégico

48

Sendo assim após a análise do ambiente a diretriz organizacional é

estipulada e a Administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um

esforço informado para assegurar o sucesso da organização.

Conforme Certo (1993), a quarta etapa do processo de Administração

Estratégica é a implementação da estratégia organizacional. Essa etapa envolve

colocar em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de

etapas anteriores ao processo da Administração Estratégica.

Pode-se entender então que a implementação efetiva da estratégia, as

organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise

organizacional, do estabelecimento, de uma diretriz organizacional e da formulação

da estratégia organizacional.

Para Certo (1993) na quinta e última etapa é realizado o controle estratégico

e para realizar com êxito essa tarefa, os administradores devem compreender o

processo de controle estratégico e os papéis das auditorias estratégicas

(determinação do ambiente organizacional).

No entanto, os administradores devem compreender os meandros dos

sistemas de informações da Administração e a forma como tais sistemas possam

complementar o processo de Administração Estratégica.

Neste sentido entende-se que o pensamento estratégico não é uma

competência central dos gestores na maioria das empresas. Os executivos

desenvolvem suas capacidades de gestão ao lidar com problemas que se repetem e

mudar de estratégia não é uma tarefa que se repita corriqueiramente. Uma vez que

as empresas encontraram uma estratégia que funciona, os gestores querem usá-la,

não trocá-la. Resultado a maioria deles não desenvolve o pensamento estratégico.

Segundo Christensen (2006), há cinco passos para que uma estratégia seja

bem sucedida, que são elas:

• Olhe para fora e identifique ameaças e oportunidades: No nível mais elevado,

a estratégia tem a ver com o mercado lá fora e com o modo como os

recursos da empresa podem ser rearranjados para criar uma vantagem

explorável. A estratégia deve lidar com as ameaças externas. Sempre há

ameaças no ar: novos competidores, mudanças demográficas, fornecedores

que talvez o deixem na mão, produtos substitutos que podem roubar seu

49

mercado e fatores macroeconômicos que tendem a reduzir a capacidade de

consumo de seus clientes. Seu negócio ainda corre o risco de ser ameaçado

por um concorrente que produz mercadorias com a mesma qualidade das

suas a um preço bem menor ou um produto bem melhor com o mesmo

preço.

• Olhe para dentro e avalie seus recursos, capacidades e práticas: Recursos e

capacidades internos podem direcionar a escolha de sua estratégia. A

estratégia para explorar um novo mercado no setor eletrônico talvez não seja

possível se sua empresa não tem o capital necessário nem o humano.

• Estude estratégia para lidar com ameaças e oportunidades: as equipes de

estratégia priorizem as ameaças e as oportunidades que encontrarem (ele as

chama de “forças motrizes” da competição) e então discutam as duas

questões em termos amplos.

• Encontre o ponto de encaixe entre as atividades de apoio e a estratégia:

“estratégia é mais do que apenas um projeto para conseguir mais clientes; diz

respeito também a associar atividades da empresa em uma cadeia cujos elos

se apóiam mutuamente e são eficazes em evitar imitações”.

• Promova o alinhamento: “Alinhamento é um estado no quais todos os

funcionários de todos os níveis entendem a estratégia e que papel devem

exercer para fazer com que ela funcione”.FONTE: REVISTA HSM MANAGEMENT, (2006, UPDATE No. 30)

2.5.3 Estratégia para o Futuro

Segundo Hamel e Prahalad (1995), o futuro não precisa apenas ser

imaginado, precisa ser construído ou arquitetado. Um arquiteto precisa ser capaz de

sonhar com coisas que ainda não foram criadas, uma catedral que hoje é apenas

um terreno empoeirado ou uma elegante ponte sobre um abismo que ainda não foi

atravessado. O arquiteto é um sonhador e um planejador e a previsão do futuro do

50

setor permite que uma empresa controle a evolução de seu setor e, desse modo,

seu próprio destino. O truque é ver o futuro antes que ele chegue.

Para Drucker (1997), poucas organizações sobreviverão no futuro, a menos

que desenvolvam capacidades de implementar mudanças estratégicas rápidas, sem

desgastes ou disfunções. As empresas vão continuar modificando ou se

reestruturando completamente, como um meio de empreender essas mudanças de

rota.

Fica evidenciado que um dos grandes desafios empresariais do momento não

é mais administrar a falta, e sim, o excesso de oportunidades, fato inédito na história

econômica. Os novos padrões tecnológicos, os novos parceiros entrando no

mercado, à terceirização ampla criando novos segmentos de atuação, a integração

de mercados, a integração de logística, descobertas de sinergias entre empresas de

segmentos diferentes, tudo isso contribui para enriquecer e complicar

extraordinariamente o ambiente econômico.

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

51

A metodologia utilizada neste projeto de pesquisa em Administração foi

abordada uma combinação de enfoque quantitativa e qualitativa, sendo proposta

uma pesquisa diagnóstica. O método empregado foi um estudo de caso do tipo

exploratório qualitativo descritivo.

Segundo Roesch (2005), qualquer tipo de projeto pode ser abordado da

perspectiva quantitativa e qualitativa, embora se possa generalizar dizendo que a

tendência seria utilizar um enfoque mais quantitativo na Avaliação de Resultados, e

um enfoque mais qualitativo na Avaliação Formativa, enquanto que na Pesquisa

Diagnóstico, na Proposição de Planos e na Pesquisa Aplicada uma combinação de

ambos é geralmente utilizada.

Na figura 11, descrevem-se os métodos e técnicas de pesquisa aplicadas

neste estudo.

Figura 11: Métodos e Técnicas de Pesquisa Aplicadas no Estudo

Propósitos do Projeto Método (Delineamento) Técnicas de Coleta Técnicas de Análise

Pesquisa Diagnóstica

PESQUISA QUANTITATIVA

- Pesquisa Descritiva- Pesquisa Exploratória

PESQUISA QUALITATIVA

- Estudo de Caso- Entrevistas- Questionários- Observação- Pesquisa Documental

- Análise de Conteúdo

Fonte: Roesch (2005, p.127)

Segundo Yin apud Roesch (2005), o estudo de caso como uma estratégia de

pesquisa pode ser utilizado de modo exploratório, visando levantar questões e

hipóteses para futuros estudos, por meio de dados qualitativos e descritivos,

buscando associações entre variáveis, normalmente com evidência de caráter

quantitativo.

Para Gil (2002), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a

descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o

estabelecimento de relações entre variáveis e nas pesquisas exploratórias o objetivo

é proporcionar maior familiaridade com o problema.

52

Segundo Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a

construir hipóteses.

Conforme Roesch (2005), na pesquisa qualitativa reconhece-se como uma

fase que precede o teste de hipóteses. Neste sentido, argumenta-se que a pesquisa

qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma

fase exploratória da pesquisa.

3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Segundo Lakatos e Marconi (2005, p. 165), “a amostra é uma parcela

convenientemente selecionada do universo (população), é um subconjunto do

universo”.

Na figura 12, descreve-se a população alvo da pesquisa.

Figura 12: População e Amostra Definidas

NÚMERO POPULAÇÃO CARGO AMOSTRA1 Rolf Hauck Diretor da Empresa Dados Estratégicos2 Bárbara Hauck Gerente Financeiro Dados Táticos3 Valdecir Aparecido de Souza Gerente de Vendas Dados Táticos

Fonte: Elaborado pelos Autores

3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Para obter informações da empresa e do seu ambiente, foram utilizados os

seguintes instrumentos de coleta de dados: o questionário, a entrevista, observação

e a pesquisa documental.

3.2.1 Questionário

Segundo Lakatos e Markoni (2005), questionário é um instrumento de coleta

de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser

respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em geral o pesquisador

53

envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de

preenchido, o pesquisado devolve-o dentro de um prazo razoável.

3.2.1.2 Vantagens e Desvantagens do Questionário

Como todo instrumento de coleta de dados, a aplicação do questionário tem

suas vantagens e desvantagens, conforme se apresenta na figura 13.

Figura 13: Vantagens e Desvantagens do Questionário

VANTAGENS DESVANTAGENS

1. Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;

1. Percentagens pequenas dos questionários voltam;

2. Atinge maior número de pessoas simultaneamente; 2. Grande número de perguntas sem respostas;

3. Abrange uma área geográfica mais ampla; 3. Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas;

4. Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo;

4. A dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma uniformidade em questões mal compreendidas;

5. Obtém respostas mais rápidas e mais precisas; 5. Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas;

Fonte: Adptado Lakatos e Markoni (2005, p. 202)

2.3.1.3 Pré-Teste

Segundo Lakatos e Markoni (2005), o objetivo do pré-teste é para o seu

aprimoramento e o aumento de sua validez e deve ser aplicado em populações com

características semelhantes, mas nunca naquela que será alvo de estudo.

3.2.2 Entrevista

Alguns autores consideram a entrevista como o instrumento por excelência

da investigação social e tem como objetivo principal, a obtenção de informações do

entrevistador sobre determinado assunto ou problema.

54

Segundo Lakatos e Markoni (2005, p. 197), “a entrevista é um encontro entre

duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de

determinado assunto, mediante uma conservação de natureza profissional”.

3.2.2.2 Tipos de Entrevista

Na figura 14, descrevem-se três tipos de entrevista, que variam de acordo

com o propósito do entrevistador.

Figura 14: Tipos de Entrevista

PADRONIZADA OUESTRUTURADA

DESPADRONIZADA OUNÃO ESTRUTURADA

PAINEL

a) Entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido;

a) Entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada;

a) Repetição das Perguntas, de tempo em tempo, às mesmas pessoas, a fim de estudar a evolução das opiniões.

b) Perguntas são pré-determinadas.

b) As perguntas são abertas.

Fonte: Adaptado Lakatos e Markoni (2005, p. 199)

3.2.2.3 Vantagens e Desvantagens da Entrevista

Na figura 15, descrevem-se também as vantagens e desvantagens da

aplicação da entrevista como método de pesquisa.

Figura 15: Vantagens e Limitações da Entrevista


a) Pode ser utilizada com todos os segmentos da população: analfabetos ou alfabetizados;

a) Dificuldade de expressão e comunicação de ambas as partes;

55

b) Fornece uma amostragem muito melhor da população geral: o entrevistado não precisa saber ler ou escrever;

b) Incompreensão, por parte do informante, do significado das perguntas, da pesquisa, que pode levar a uma falsa interpretação;

c) Há maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer perguntas, formular de maneira diferente; especificar algum significado, como garantia de estar sendo compreendido;

c) Possibilidade de o entrevistado ser influenciado, consciente ou inconscientemente, pelo questionador, pelo seu aspecto físico, suas atitudes, idéias e opiniões;

d) Oferece maior oportunidade para avaliar atitudes, condutas, podendo o entrevistado ser observado naquilo que diz e como diz: registro de reações e gestos;

d) Disposição do entrevistado em dar informações necessárias;

Fonte: Adaptado Lakatos e Marconi (2005, p. 200)

3.2.3 Observação

Para Gil (2002), a observação é uma técnica de coleta de dados para

conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos

da realidade.

3.2.3.1 Tipos de Observação

Na figura 16, descreve-se o tipo de observação aplicada no estudo.

Figura 16: Tipo de Observação Aplicada no Estudo

OBSERVAÇÃO

OBSERVAÇÃO EM EQUIPE • Feita por uma equipe, que observa por vários ângulos diferentes;

Fonte: Adaptado Lakatos e Markoni (2005, 194)

3.2.3.2 Vantagens e Desvantagens da Observação

Do ponto de vista científico, a observação oferece uma série de vantagens e

desvantagens, havendo, por isso, necessidade de se aplicar mais de uma técnica ao

mesmo tempo, como se descreve na figura 17.

56

Figura 17: Vantagens e Desvantagens da Observação


a) Possibilita meio direto e satisfatório para estudar uma ampla variedade de fenômenos;

a) Observado tende a criar impressões favoráveis ou desfavoráveis no observador;

b) Exige menos do observador do que as outras técnicas;

b) A ocorrência espontânea não pode ser prevista, o que impede, muitas vezes, o observador de presenciar o fato;

c) Permite a coleta de dados sobre um conjunto de atitudes comportamentais típicas;

c) Fatores imprevistos podem interferir na tarefa do pesquisador;

d) Depende menos da introspecção ou da reflexão; d) A duração dos acontecimentos é variável: pode ser rápida ou demorada e os fatos podem ocorrer simultaneamente; nos dois casos, torna-se difícil a coleta de dados;

Fonte: Adpatado Lakatos e Markoni (2005, p.193)

3.2.5 Pesquisa Documental

A pesquisa documental é uma das fontes mais utilizadas em trabalhos de

pesquisa em Administração, tanto de natureza quantitativa como qualitativa, é

constituída por documentos como relatórios anuais da organização, declarações

sobre a sua missão, políticas de marketing, recursos humanos e documentos legais.

Segundo Lakatos e Markoni (2005, p. 176), “a característica da pesquisa

documental é que a fonte de coleta de dados está restritos a documentos, escritos

ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias”.

3.2.5.2 Tipos de Documentos

Segundo Lakatos e Markoni (2005), na pesquisa de documentação indireta, o

levantamento de dados é o primeiro passo, e é feito de duas maneiras: pesquisa

documental de fontes primárias e fontes secundárias.

Na figura 18, descreve-se o tipo de documento utilizado na pesquisa.

57

Figura 18: Tipos de Documentos Pesquisados no Estudo

PESQUISA DOCUMENTAL

DOCUMENTAÇÃO INDIRETA

• Escritos • Primários• Secundários

• Outros • Primários• Secundários

Fonte: Adaptado Lakatos e Marconi (2005, p. 176)

3.2.5.3 Vantagens e Limitações da Pesquisa Documental

Na figura 19, descrevem-se as vantagens e limitações.

Figura 19: Vantagens e Limitações

VANTAGENS LIMITAÇÕESa) Os documentos constituem uma fonte rica e estável

de dados;a) Não representatividade e à subjetividade dos

documentos.

b) Custo da pesquisa torna-se significativamente baixo, quando comparado com outras pesquisas.

Fonte: Adaptado Gil (2002, p. 46)

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Os dados foram coletados utilizando instrumentos de coleta de dados

previamente definidos: questionário, entrevista, observação e pesquisa documental.

3.3.1 Procedimentos do Questionário

Na aplicação do questionário, foram feitas três etapas: o pré-questionário, a

aplicação do questionário e o pós-questionário.

a) No pré-questionário, foram realizadas as seguintes etapas: elaboração do questionário, pré-teste e logo após a liberação pelo Professor Orientador para aplicação na população alvo da empresa.

58

b) Na aplicação do questionário, foram realizadas as seguintes etapas: entrega do questionário a população alvo, explicação dos objetivos pretendidos com a coleta de informações, e marcada a data de devolução.

c) No pós-questionário, foram realizadas as seguintes etapas: devolução do questionário na data marcada e análise dos dados coletados.

Na figura 20, descrevem-se os procedimentos feitos, através do questionário.

Figura 20: Descrição dos Procedimentos do Questionário

ETAPA 1: PRÉ-QUESTIONÁRIODATA HORA PROCESSO LOCAL / COMO

04/09/2007 20:45 HS Elaboração do Questionário FAA – Aulas de Elaboração do Projeto

05/09/2007 14:00 HS Pré-Teste, feito em população semelhante CEASA – Empresa Triunfo

06/09/2007 20:45 HS Correções identificadas, após o pré-teste FAA – Aulas de Elaboração do Projeto

10/09/2007 20:00 HS Liberação do Professor Orientador para aplicação do questionário na população alvo.

FAA – Aulas de Elaboração do Projeto

ETAPA 2: APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

11/09/2007 14:00 HSEntrega do questionário e explicação dos objetivos a população alvo.

• A entrega foi feita pessoalmente pelo acadêmico Valdinei

Empresa Agro Corupá – Gerência

ETAPA 3: PÓS-QUESTIONARIO

17/09/2007 14:00 HSDevolução do questionário por parte da população alvo.Devolução do questionário foi feita ao acadêmico Valdinei

Empresa Agro Corupá – Gerência

18/09/2007 20:45 HS Análise dos Dados do Questionário FAA – Aulas de Elaboração do Projeto


3.3.2 Procedimentos da Entrevista

A aplicação da entrevista ocorreu em três etapas que foram: a pré-entrevista,

aplicação da entrevista e a pós-entrevista.

a) Na pré-entrevista, foram realizadas as seguintes etapas: elaboração do roteiro de entrevista, pré-teste e logo após, foi feita a liberação pelo Professor Orientador para aplicação na população alvo da empresa.

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b) Na aplicação da entrevista, foram realizadas as seguintes etapas: explicação a população alvo dos objetivos pretendidos e realização da série de perguntas pré-determinadas com método de gravação e escrita.

c) Na pós-entrevista, foram realizadas as seguintes etapas: agradecimentos a diretoria, degravação da entrevista e análise dos dados.

Na figura 21, descrevem-se os procedimentos feitos, através da entrevista.

Figura 21: Descrição dos Procedimentos da Entrevista

ETAPA 1: PRÉ-QUESTIONÁRIO

DATA HORA PROCESSO LOCAL / COMO

04/09/2007 20:45 HS Elaboração do Roteiro de Entrevista FAA – Aulas de Elaboração do Projeto

05/09/2007 14:00 HS Pré-Teste, feito em população semelhante CEASA – Empresa Triunfo

06/09/2007 20:45 HS Correções identificadas, após o pré-teste FAA – Aulas de Elaboração do Projeto

10/09/2007 20:00 HS Liberação do Professor Orientador para aplicação do questionário na população alvo.

FAA – Aulas de Elaboração do Projeto

ETAPA 2: APLICAÇÃO DA ENTREVISTA

11/09/2007 14:00 HS Realização da entrevista feita pelos acadêmicos Eduardo e Valdinei

Empresa Agro Corupá – Diretoria

ETAPA 3: PÓS-QUESTIONARIO

17/09/2007 14:00 HS Degravação da Entrevista FAA – Aulas de Elaboração do Projeto

18/09/2007 20:45 HS Análise dos Dados da Entrevista FAA – Aulas de Elaboração do Projeto


3.2.3 Procedimentos da Observação

A observação foi realizada em conjunto, ou seja, com os autores do projeto.

Cada um fez anotações dos diversos setores da empresa, observando o ambiente

interno com visões diferentes dos autores. Após serem feitas as anotações, as

informações foram analisadas e selecionados todos os dados úteis à pesquisa.

60

3.3.4 Procedimentos da Pesquisa Documental

A pesquisa documental consistiu em compilar documentos e relatórios da

empresa com o objetivo de extrair informações sobre o seu crescimento durante as

diferentes fases de desenvolvimento. Para obter esta informação, foi necessário a

análise de dados do balanço patrimonial da assessoria contábil da empresa,

pesquisar a evolução do crescimento patrimonial, através de notas fiscais de

compra de bens da empresa e levantar a evolução de crescimento funcional,

através do livro de registro dos funcionários.

Na figura 22, descrevem-se os tipos de documentos analisados da empresa

Agro Corupá.

Figura 22: Descrição dos Procedimentos da Análise Documental

DATA TIPO DE DOCUMENTOS DADOS EXTRAÍDOS

04/09/2007 Contrato Social Alterações de Contrato

06/09/2007 Balanço Patrimonial Evolução Patrimonial da Empresa

07/09/2007 Notas Fiscais Compra de Equipamentos

07/09/2007 Livros Diários Quantidade Anual de Caixas de Bananas Vendidas

07/09/2007 Livro de Registro de Funcionários Análise de Crescimento do Quadro Funcional

07/09/2007 Plano de Marketing Estratégias de MarketingFonte: Elaborado pelos Autores

3.3.5 Procedimentos de Análise dos Dados

Os procedimentos efetuados após a coleta de dados para análise serão

demonstrados passo a passo, dentre eles existe a seleção dos dados que consiste

em definir quais os dados que realmente servem para a análise; a codificação dos

dados que é a, categorização destes dados, visando relação entre eles e a

elaboração que é a sintetização dos dados por categorias.

Na figura 23, está descrita 3 etapas para análise dos dados.

61

Figura 23: Procedimentos para Análise dos Dados

PROCESSO DESCRIÇÃO

SELEÇÃO DOS DADOS

“É o exame minucioso dos dados. De posse do material coletado, o pesquisador deve submetê-lo a uma verificação crítica, a fim de detectar falhas ou erros, evitando informações confusas, distorcidas, incompletas, que podem prejudicar o resultado da pesquisa”.

CODIFICAÇÃO DOS DADOS

“É a técnica operacional utilizada para categorizar os dados que se relacionam. Mediante a codificação, os dados são transformados em símbolos, podendo ser tabelados e contados”.

TABULAÇÃO DOS DADOS

“É à disposição dos dados em tabelas, possibilitando maior facilidade na verificação das inter-relações entre eles. É uma parte do processo técnico de análise estatística, que permite sintetizar os dados de observação conseguida pelas diferentes categorias e representá-los graficamente. Dessa forma, poderão ser compreendidos e interpretados mais rapidamente”.

Fonte: Adaptado Marconi e Lakatos (2005, p. 168).

3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS

A técnica de análise de dados, utilizada na pesquisa, foi à análise de

conteúdo.

Segundo Gil (2002), a análise do conteúdo desenvolve-se em três fases: a

primeira é a pré-análise, onde se procede à escolha dos documentos, à formulação

de hipóteses e à preparação do material para análise. A segunda é a exploração do

material, que envolve a escolha de unidades, a enumeração e a classificação e a

terceira etapa, por fim, é constituída pelo tratamento, inferência e interpretação dos

dados.

4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA

4.1 DADOS DA EMPRESA

Na figura 24, apresenta-se a empresa Agro Corupá, que atua no comércio e

distribuição de hortifrutigranjeiro desde 1990, sendo permissionária do CEASA

(Central de Abastecimento do Paraná).

Figura 24: A Empresa Agro Corupá

62

Fonte: Fotografada pelos Autores NOTA: Data 03/10/2007

Na figura 25, estão os dados da empresa, a sua natureza jurídica, bem como

o endereço, contatos e proprietário.

Figura 25: Dados Gerais da Empresa

NOME FANTASIA: AGRO CORUPÁ RAZÃO SOCIAL: HAUCK E CIA LTDA FUNDAÇÃO: 01/09/1990

NATUREZA JURIDICA: Comércio de Importação e Exportação de Hortifrutigranjeiro

CNPJ: 85.495.109/0001-08 I.E.: 42.210.847-51 ALVARA: 16.771

ENDEREÇO: Avenida J.K., 1254 – CEASA, BOX 48E49 - Centro CEP: 85.853-000 FONE: 35222008

PROPRIETÁRIO: CONTATO: HORÁRIO DE ATENDIMENTO:

Rolf Hauck Rolf Hauck e Bárbara Hauck 04:00 hs às 12:00 hs

4.2 HISTÓRICO DA EMPRESA

Conforme relato em entrevista realizada com o diretor da empresa Agro

Corupá, Rolf Hauck, antes da abertura da empresa, a família Hauck fornecia as

bananas para os irmãos Looks, comerciantes do ramo de hortifrutigranjeiros, que

atuavam em Foz do Iguaçu. Mas como a empresa dos irmãos Looks deixou de

comprar a produção de bananas da família Hauck, o Senhor Waldemiro Hauck, pai

do diretor atual, perdeu o seu principal cliente.

Com a necessidade de vender a produção de bananas para um novo

comprador, o Senhor Waldemiro Hauck, patriarca da família Hauck, veio da cidade

de Corupá, estado de Santa Catarina até a Foz do Iguaçu, Paraná, estudar a

possibilidade de abrir um comércio para revender a sua produção de bananas. No

63

mês de dezembro de 1990, o Senhor Waldemiro, conseguiu uma permissão do

CEASA para atuar no comércio de hortifrutigranjeiros da região de Foz do Iguaçu.

O empresário Rolf Hauck (2007) relata que seu pai tinha a visão que,

abrindo a empresa nesta região, poderia exportar as bananas para o Paraguai, já

que o país vizinho não produzia bananas na época. No começo a empresa

encontrou dificuldades para poder penetrar no mercado interno, pois haviam

empresas já fortalecidas na cidade com o comércio de bananas.

A produção inicial das bananas, fornecida pela fazenda para revenda era de

70.000 mil pés de bananas, total de 60.000 mil caixas de bananas que eram

vendidas apenas para o Paraguai até meados de 1998. O empresário relata que as

dificuldades dos primeiros anos foram passando e a empresa foi conquistando seus

clientes e seu espaço no mercado, começando assim, a vender suas bananas para

o mercado interno da cidade Foz do Iguaçu.

O Senhor Waldemiro Hauck, então, passou a Administração da empresa

para o filho Rolf Hauck e voltou para a cidade de Corupá, Santa Catarina para o

cultivo e produção das bananas. O empresário relata que no começo ele não queria

ficar em Foz do Iguaçu, pois não gostava muito da cidade, e também estava

cursando o curso de Engenharia Agrícola na cidade de Florianópolis, aonde veio a

conhecer sua atual esposa Bárbara Jark. Com o casamento e a família, e o

empresário Rolf Hauck desistiu da faculdade de Engenharia Agrícola e se fortaleceu

na cidade de Foz do Iguaçu com a sua família e a sua empresa.

Com o fortalecimento da empresa era preciso ganhar mais espaço no

mercado, por isso começou a investir na qualidade do produto, implantando na

empresa o sistema Paquerause, que é um sistema para selecionar e embalar as

bananas, oferecendo assim, um produto de boa qualidade, conquistando assim, o

1º. Primeiro lugar no comércio de vendas e distribuição de bananas na cidade de

Foz do Iguaçu e região.

4.3 ÁREA DE ATUAÇÃO

64

Conforme discriminado no contrato social, a empresa Agro Corupá, atua no

ramo de comércio de importação, exportação de hortifrutigranjeiros, comercializando

a venda e a distribuição de bananas no mercado de Foz do Iguaçu e região.

4.4 PRODUTOS E SERVIÇOS

Nas figuras 26 e 27, apresentam-se os produtos e serviços que a empresa

fornece aos seus clientes. A banana é hortifrutigranjeiro comercializado e

distribuindo aos clientes, através do serviço de logística.

Figura 26: Produto Comercializado Figura 27: Distribuição do Produto

Fonte: Fotografada pelos AutoresNOTA: Data 03/10/2007

4.5 PORTE

Na figura 28, descreve-se a classificação do SEBRAE do porte das empresas

Brasileiras por número de funcionários. A Agro Corupá está classificada como uma

empresa de pequeno porte por ter em seu quadro funcional 14 colaboradores.

Figura 28: Classificação do SEBRAE do Porte das Empresas Brasileiras

PORTE CLASSIFICAÇÃO POR NUMERO DE EMPREGADOS

Micro Empresa Com até 19 empregados na indústria e no comércio e serviços até 9 empregados;

Pequena Empresa De 20 A 99 empregados na indústria e no comércio e serviços de 10 a 49 empregados;

Média Empresa De 100 a 499 empregados na indústria e no comércio e serviços de 50 a 99 empregados;

Grandes Empresas De 500 ou mais empregados na indústria e no comércio e serviços de 100 ou mais

65

empregados.Fonte: Sebrae (2007)

4.6 FORÇA DE TRABALHO

Na figura 29, descreve-se os dados do número de funcionários, sexo, idade e

escolaridade.

Figura 29: Relação do Número de Funcionários da Empresa

DADOS DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA AGRO CORUPÁ

IDADE MASCULINO FEMININO ENSINO F. ENSINO M. ENSINO S.18 a 25 2 0 -- 2-EM --26 a 34 9 1 7-EF 3-EM --35 a 44 1 0 1-EF -- --45 a 54 1 0 1-EF -- --55 a 65 0 0 -- -- --TOTAL 13 1 -- -- --

Fonte: Dados Fornecidos pela Empresa Agro Corupá

4.7 AMBIENTE TAREFA

O ambiente tarefa da empresa Agro Corupá é composto por fornecedores,

clientes, concorrentes e órgãos de fiscalização e regulação.

4.7.1 Fornecedores

Na figura 30, descreve-se a lista de fornecedores da empresa Agro Corupá,

bem como os serviços prestados pelos.

Figura 30: Lista de Fornecedores da Empresa

EMPRESA FORNECIMENTO ENDEREÇO TELEFONE

Copel Energia Elétrica Rua José Izidoro, 458 - Curitiba 08005100116

Sanepar Água Rua Antônio Raposo, 693 – Centro 45-35232010

Brasil Telecom Comunicação Telefônica Trav.Teixeira Freitas, 75 – Curitiba 08006430014

Encopel Material de Escritório Rua Jorge Sanwais, 740 - Centro 45-3535414

66

Super Muffato Material de Serviço Geral Avenida J.K., 1565

45-35238811

Posto Gasparin Gasolina e Lubrificantes BR-277, KM 720 – Três Lagoas 45-3577-1234

Auto Vidros Cascavel Manutenção da Frota Logística

Rua Di Cavalcanti S/N 45-3520-9990

Gazeta do Iguaçu Informação Rua Marechal Floriano Peixoto, 1230 - Centro

45-35233313

Produtor – Irma Hauck Banana Nanica Cidade de Corupá – SC ---------------------

Produtor – Alfredo Paul Banana Nanica Cidade de Corupá - SC ---------------------

Produtor – Braco Fr. Bananas Cidade de Luiz Alves – SC ---------------------

Produtor – Osvaldo V. Banana Catura Cidade de Corupá - SC ---------------------

Produtor – Lídia Saw. Banana Nanica Cidade de Corupá – SC ---------------------

Fonte: Elaborado pelos AutoresNOTA: Dados Fornecidos pelo Setor de Compras da Empresa.

4.7.2 Clientes

A figura 31 apresenta quem são os clientes da empresa Agro Corupá por

ramo de atividade.

Figura 31: Clientes Atuais e Potenciais da Empresa

CLIENTES POR RAMO DE ATIVIDADE

REDES DE SUPERMERCADO

RESTAURANTES E SIMILARES

COMERCIANTESPARAGUAIOS

COMERCIANTESARGENTINOS

OUTRAS LOCALIDADESMERCADOS DE MÉDIO E PEQUENO PORTE

67


4.7.3 Concorrentes

Entre os concorrentes da empresa Agro Corupá, existem os que atuam da

forma legalizada e os concorrentes que trabalham informalmente, ou seja, os que

atuam no comércio paralelo, denominado de ceazinha, que se encontra localizado

na vila portes.

Na figura 32, apresenta-se uma imagem de satélite, com a localização dos

principais concorrentes da empresa Agro Corupá, que são as empresas Minatti e

Naranjal, que também atuam dentro do CEASA de Foz do Iguaçu.

Figura 32: Vista Área do CEASA – Localização dos Concorrentes

Fonte: Google Earth – Imagem de Satélite

4.7.4 Órgão Regulamentador

Na figura 33, descreve a lista de órgãos que tem o papel de regulamentação

e fiscalização das empresas que atuam no ramo de hortifrutigranjeiro.

Figura 33: Os Órgãos que Regulam o Comércio Hortifrutigranjeiro

ÓRGÃOS NATUREZA FUNÇÃO

CEASA – PARANÁ Economia Mista Escoar a safra produzida pelos produtores rurais.

68

Vigilância Sanitária Órgão Municipal Inspeção Sanitária

Ministério da Agricultura Órgão FederalPromover o Desenvolvimento Sustentável e a Competitividade no Agro Negócio em Beneficio da Sociedade Brasileira.

Receita Federal Órgão da União Arrecadar Tributos Federais

Receita Estadual Órgão Estadual Arrecadar Tributos Estaduais

Fazenda Municipal Órgão Municipal Arrecadar Tributos Municipais

IPEM Órgão Estadual Verificação Metrológica de Calibração e Ensaios

EMATER Órgão Estadual Contribuir para o desenvolvimento da agricultura rural e sustentável.

EMBRAPA Órgão Federal Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do espaço rural.

Fonte: Elaborado pelos AutoresNOTA: Dados Fornecidos pelo Setor Financeiro da Empresa.

4.8 ORGANOGRAMA

A empresa Agro Corupá não possui organograma definido, por isso elaborou-

se como sugestão um modelo de acordo com as características da organização em

estudo, que se encontra no capítulo das recomendações.

4.9 MACROAMBIENTE

Na figura 34, apresenta-se o Macro Ambiente da empresa em estudo, que

compreende as variáveis, concorrentes, fornecedores, clientes, órgãos reguladores

e ainda mostra o processamento de entrada e saída de insumos, ou seja, resultados

de produtos e serviços.

Figura 34: O Macro Ambiente da Empresa MICROAMBIENTE CONCORRENTES

ENTRADAS INSUMOS: SAÍDAS OU RESULTADOS:Recursos; Produtos e Serviços.Materiais;Energia;Informação.FORNECEDORES O CLIENTES

AGÊNCIAS REGULADORAS

RETROAÇÃO

69

Fonte: Adaptado Chiavenato (2004, p. 80)

5 ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo são apresentadas a análise e descrição dos dados obtidos por

meio da coleta dos dados que se utilizaram nos instrumentos como questionário,

entrevista, observação e pesquisa documental. A Análise de Dados está estruturada

na seqüência dos objetivos específicos.

5.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1

O primeiro objetivo consiste em identificar as estratégias adotadas pela

empresa Agro Corupá nas suas diferentes fases. Nestes 17 anos de história e fases

diferentes nortearam várias mudanças no aspecto estratégico e organizacional da

empresa. Analisando o contexto histórico da empresa Agro Corupá, este projeto de

pesquisa identificou três fases, as quais acarretaram em mudanças de

direcionamento nas decisões estratégicas por parte dos diretores da empresa.

EMPRESA

70

5.1.1 Fase 1 (1990 a 1996)

A primeira fase compreende entre o ano de abertura 1990 a 1996, mas antes

deste momento, exatamente, na década de 1980, a família Hauck era apenas

produtora de bananas na cidade de Corupá, estado de Santa Catarina. O Senhor

Waldemiro Hauck, pai do empresário Rolf Hauck, vendia a produção de bananas

para os irmãos Looks, que atuavam em Foz do Iguaçu. Mas, como a empresa dos

irmãos, deixou de comprar com família Hauck, o Senhor Waldemiro Hauck perdeu o

seu principal cliente.

Com a necessidade de vender a produção de bananas para um novo

comprador, o Senhor Waldemiro Hauck, patriarca da família Hauck, veio até a Foz

do Iguaçu, Paraná, estudar a possibilidade de abrir um comércio para revender a

sua produção de bananas. No mês de dezembro de 1990, o Senhor Waldemiro,

conseguiu uma permissão do CEASA (Central de Abastecimento do Paraná de Foz

do Iguaçu) para poder atuar na comercialização de bananas produzidas na sua

fazenda em Santa Catarina.

O empresário Rolf Hauck relatou que seu pai acreditava que, abrindo a

empresa nesta região, poderia exportar as bananas para o Paraguai, já que o país

vizinho não produzia bananas na época. Com este objetivo, qual foi à escola de

estratégia adotada pela empresa Agro Corupá, nesta fase 1?

Diante da visão de mercado que o Senhor Waldemiro Hauck teve no começo

dos anos 90, a escola de estratégia, ao qual se encaixa essa primeira fase da

empresa é a Escola Empreendedora.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola empreendedora

focalizou o processo de intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isso

promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada à imagem e senso

de direção, isto é visão. Quase todos concordam que pensamento estratégico

significa ver à frente.

A Escola Empreendedora se fortalece na valorização da intuição, do

julgamento, da sabedoria, da experiência, e dos critérios, para criação de uma visão

estratégica como perspectiva, que não se transfere para um plano. Ficando na

mente do líder, dando a ele, uma condição de condutor de uma situação, por

possuir um senso de direção, com uma liberdade expressiva dentro da organização

71

e, ao mesmo tempo, possibilita uma flexibilidade quando necessário. Estas

características geralmente garantem a liderança da figura do líder empreendedor,

por saber se aproveitar de uma proteção de um nicho de mercado.

Mas não foi apenas a visão empreendedora que o Senhor Waldemiro Hauck

teve para o início do seu negócio, outras estratégias foram utilizadas para a sua

entrada e permanência no mercado de hortifrutigranjeiros, para isso, a empresa,

utilizou-se de estratégias de penetração de mercado, desenvolvimento de mercado,

desenvolvimento do produto e diversificação do seu produto.

Para Ansoff (1991), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de

decisão para orientar o comportamento da organização. Ansoff, desenvolveu um

esquema pioneiro, conhecido como Matriz de Ansoff, que classifica as estratégias

empresariais em quatro categorias. São elas:

• Penetração de mercado é a estratégia de explorar produtos tradicionais em

um mercado tradicional;

• Desenvolvimento de mercado é a estratégia de explorar um mercado novo

com produtos tradicionais;

• Desenvolvimento do produto é a estratégia de explorar mercados tradicionais

com produtos novos;

• Diversificação é a estratégia de explorar novos mercados como novos

produtos.

Diante destas quatro categorias de estratégias, apresentadas por Ansoff,

foram utilizadas pela empresa Agro Corupá, na sua primeira fase, apenas 2. A

primeira estratégia utilizada foi a de penetração do mercado, devido à entrada no

mercado ao qual a empresa faz parte, e a segunda foi a de desenvolvimento de

mercado, explorando um mercado que já oferece o mesmo produto.

Na figura 35, descrevem-se as estratégias adotadas pela empresa Agro

Corupá na sua fase 1.

72

Figura 35: Estratégias Identificadas na Fase 1

FASE ESCOLA ESTRATÉGIAS AUTOR

1990 a 1996 Empreendedora • Penetração de Mercado;

• Desenvolvimento de Mercado;

Ansoff

Na figura 36, descrevem-se o contexto histórico da empresa, abrangendo o

cenário político e econômico, a orientação da empresa, os objetivos, a estrutura

organizacional, as estratégias e os resultados.

Figura 36: Contexto da Fase 1 (1990 a 1996)

CONTEXTOCENÁRIO POLITICO E ECONÔMICO

1990 – Início do Governo Collor ANO DE NASCIMENTO DA EMPRESA AGRO CORUPÁ

1991 – Instabilidade Econômica

1992 – Impeachement – Governo Collor

1993 – Governo Itamar

1994 – Nova Moeda URV, Real INÍCIO DA PLANTAÇÁO DE BANANAS NO PARAGUAI

1995 – Governo FHC

1996 - FIM DA FASE 1

ORIENTAÇÃO DA EMPRESA

• Criação da Empresa;• Foco no Mercado

Externo

OBJETIVOS DA EMPRESA

• Entrada no Mercado• Conquista de Clientela

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• Aspecto Pessoal

- 1990 – 6 Funcionários


• Aspecto Físico

- 1 Caminhão 608

- 1 Camionete F-1000

- 1 Caminhão Agrale

- 5 Câmaras Frias

ESTRUTURA DE MERCADO

• Barreiras de Entrada• 2 Concorrentes – (Irmãos Looks e Chico Rabelo)

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

73

• Empreendedorismo• Penetração de Mercado• Desenvolvimento de Mercado ANSOFF• Desenvolvimento Produto• Diversificação

RESULTADOS

• Rentabilidade• Crescimento• Lucratividade

5.1.2 Fase 2 (1997 a 2000)

Nesta fase dois da empresa Agro Corupá, que compreende o período entre

1997 a 2000, foi o momento em que a Diretoria da empresa começou a mudar o

direcionamento das suas vendas para o mercado interno da cidade de Foz do

Iguaçu e região, devido a baixa demanda dos clientes paraguaios, que começaram

a comprar a banana produzida em seu país.

Com a mudança de direcionamento da empresa para conquistar clientes no

mercado interno, quais foram às estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá

neste período?

Diante deste contexto, a escola de estratégia que mais se encaixa a fase 2 da

empresa, é a escola de posicionamento.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola do posicionamento se

diferencia ao focalizar o conteúdo da estratégia e a imposição de limites ao

determinar estratégias chaves, como posições no mercado.

Na figura 37, descrevem-se as estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá

na sua fase 2.

Figura 37: Estratégias Identificadas da Fase 2


1997 a 2000 Posicionamento • Estratégica como Posição Mintzberg

74

Em relação à estratégia como posição, a organização busca no nicho ou

indústria em que atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender

sua posição dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida

externamente pelo mercado.



organizacional, as estratégias e os resultados alcançados pela empresa.



1997 – Criação do Super Simples INÍCIO DA PRODUÇÃO DE BANANAS PARAGUAIA

1998 – Reeleição do FHC QUEDA NO VOLUME DE VENDAS

1999 – FOCO PARA O MERCADO INTERNO

2000 - FIM DA FASE 2


• Foco para o Mercado interno


• Entrada no Mercado Interno;

• Conquista de Clientela


• Aspecto Pessoal



• Aspecto Físico

- 1 Caminhão 608



- 7 Câmaras Frias


• Barreiras de Entrada no Mercado Interno• 2 Concorrentes – (Laranjal e Naranjal)


• Posicionamento de Mercado

• Plano

• Trama

• Padrão MINTZBERG

• Posição

75

• Perspectiva

RESULTADOS


5.1.3 Fase 3 (2001 a 2006)

A fase três da empresa Agro Corupá, compreende os anos de 2001 a 2006.

Este período marca o fortalecimento da empresa, levando-a ao primeiro lugar em

Foz do Iguaçu e região, na comercialização de bananas. Nesta fase, a empresa

começou a se preocupar na diferenciação do seu produto, investindo-se na

embalagem e rotulagem das caixas de banana, criando assim, uma marca que

diferencie o seu produto dos concorrentes.

Passando por este processo de transformação, qual foi a escola de estratégia

adotada pela empresa Agro Corupá, nesta fase?

Diante deste contexto, a escola de estratégia que mais se encaixa a fase 3, é

a escola de configuração.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dois lados principais

desta escola. Um descreve estados da organização e do contexto que a cerca como

configurações. O outro descreve o processo de geração de estratégia como

transformação.

Esta escola difere-se de todas as outras em um aspecto fundamental, pois

oferece a possibilidade de reconciliação, uma maneira para integrar as mensagens

das outras escolas. Além da transformação que aconteceu nesta fase, outras

estratégias foram utilizadas pela empresa, para poder competir e crescer mais no

mercado de hortifrutigranjeiros.

De acordo com Porter apud Amorin (2006), saber como e onde competir é

imprescindível para formular uma estratégia competitiva eficiente, para tanto a

organização pode desenvolver vantagens como: diferenciação e liderança do custo,

que combinados com o enfoque das operações da organização, formarão

estratégias genéricas de organizações, das quais se deseja obter resultados

satisfatórios.

76

Para isso, deverá escolher uma estratégia, mesmo que genérica, e investir

seus recursos de forma coerente. As estratégias genéricas podem ser classificadas

em três categorias: diferenciação, liderança do custo e foco.

Na estratégia de diferenciação, a empresa procurou projetar uma forte

identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos

produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens

competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do

produto ou aspecto das instalações.

Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não era

diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.

A estratégia do foco (também chamada de estratégia da concentração ou do

nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se

nele.

Na figura 39, descrevem-se as estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá

na sua fase três.

Figura 39: Estratégias Identificadas da Fase 3


2001 a 2006 Configuração• Diferenciação;

• Liderança do Custo;

• Foco.

Porter

Neste contexto, a empresa integralizou e transformou o seu produto com o

objetivo de revolucionar e agregar valor a sua marca, diferenciando-se dos demais,

buscando ainda mais a fidelidade dos clientes atuais e a conquista de novos

mercados.



organizacional, as estratégias e os resultados alcançados pela empresa.

77



2001 – INÍCIO DA FASE 3

2002 – Início do Governo Lula FORTALECIMENTO DA EMPRESA

2003 - LIDERANÇA NA COMERCIALIZAÇÃO

2004 –

2005 – DIFERENCIAÇAÕ DA MARCA

2006 – Reeleição do Governo LULA FIM DA FASE 3


• Foco no Mercado Interno e Externo


• Diferenciação da Marca;• Qualidade do Produto;• Conquista de Novos

Clientes


• Aspecto Pessoal


- 2006 – 18Funcionários

• Aspecto Físico

- 1 Caminhão Cargo



- 1 Mercedes 710 Ranger

- 8 Câmaras Frias


• Mudanças no Ambiente Externo• 2 Concorrentes – (Minatti e Naranjal)


• Configuração

• Diferenciação

• Liderança PORTER

• Foco

RESULTADOS


78

5.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2

O segundo objetivo específico consiste em descrever os resultados

alcançados pela empresa Agro Corupá, decorrentes do uso das estratégias

adotadas em cada fase.

5.2.1 Fase 1 (1990 a 1996)

Desde o primeiro ano de abertura até 1996, uma série de dificuldades foram

encontradas pela empresa Agro Corupá. As poucas informações sobre o mercado

de Foz do Iguaçu e região, a falta de experiência do proprietário e a falta de pessoal

qualificado, dificultaram o funcionamento da empresa no seu início.

O único fator de atratividade deste ramo era a grande demanda por produtos

hortifrutigranjeiros, principalmente pelos clientes paraguaios que compravam uma

boa quantidade para revender no seu país.

Na 1º. Fase, a empresa vendeu uma quantidade de 780.759 mil caixas de

bananas, contabilizando um faturamento bruto de R$ 2.098.763,84 nos 6 primeiros

anos, como descreve a tabela 01.

Tabela 01: Quantidade de Caixas Vendidas e Faturamento

ANO QUANTIDADE

CAIXAS

FATURAMENTO

ANUAL

CONVERSÃO

MOEDA

OBSERVAÇÃO

1990 145 CX Cr$ 1.356.778,00 R$ 493,37 Abertura da Empresa1991 23.729 CX Cr$ 182.068.796,00 R$ 66.206,83 Moeda - Cruzeiro1992 107.207 CX Cr$ 1.481.333.938,00 R$ 382.303,25 Moeda – Cruzeiro1993 127.161 CX CR$ 41.826.844,00 R$ 451.573,39 Moeda – Cruzeiro Real1994 184.140 CX R$ 514.904,00 Nova Moeda - Real1995 164.080 CX R$ 343, 299,001996 174.297 CX R$ 339.984,00

TOTAL 780.759 CX R$ 2.098.763,84NOTA: Os 3 primeiros anos, os valores faturados, foram feitas conversões da moeda da época que era o cruzeiro e cruzeiro real, para a moeda atual, que é o real.

5.2.1.1 Evolução das Vendas

79

Esta fase pode-se dizer que foi um dos melhores momentos da empresa Agro

Corupá. Apesar de serem os primeiros anos no mercado de hortifrutigranjeiros, a

demanda por produtos comercializados no CEASA era muito grande, principalmente

pelos compradores paraguaios. Além disso, a cidade de Foz do Iguaçu, vivia um dos

seus melhores momentos econômicos. A fronteira estava em alta, com o turismo e

com o chamado “apse” do comércio Paraguaio.

No gráfico 01, apresenta-se a evolução das vendas da empresa na fase 1,

com variações de alta e baixa a cada ano.

Gráfico 01: Evolução das Vendas

R$ 0,00

R$ 100.000,00

R$ 200.000,00

R$ 300.000,00

R$ 400.000,00

R$ 500.000,00R$ 600.000,00

145

CX

23.7

29C

X10

7.20

7C

X12

7.16

1C

X18

4.14

0C

X16

4.18

0C

X17

4.29

7C

X

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

EVOLUÇÃO DAS VENDAS - FASE 1

Série1

5.2.1.2 Evolução Patrimonial e Funcional

No primeiro ano, a empresa começou as suas atividades com um quadro de 3

funcionários, que foi aumentando sucessivamente, chegando a 8 funcionários no

final da fase 1. Em relação à frota de veículos, a empresa começou com 1 caminhão

608 e uma camionete F-1000, adquirindo, no final desta fase, mais 1 caminhão do

modelo agrale. No aspecto de equipamentos, a empresa iníciou as suas atividades

com 1 câmara fria e terminou esta fase com mais 5 câmaras frias.

80

Na figura 41, apresenta-se a evolução patrimonial e funcional nesta fase.

Figura 41: Fase 1: Demonstração de Patrimônio e Funcionários

FASE 1: EVOLUÇÃO PATRIMONIAL E FUNCIONALANO NÚMERO

FUNCIONÁRIOSNUMERO

VEÍCULOSNÚMERO

CAMARAS FRIASINVESTIMENTOS

1990 31 Caminhão 6081 Camionete F-1000 1 Reforma nas Instalações

1991 4“

1 --------------------------------------

1992 5“

2 --------------------------------------

1993 6“

2 --------------------------------------

1994 7“

3 --------------------------------------

1995 7 1 Caminhão Agrale 4 --------------------------------------

1996 81 Caminhão 6081 Camionete F-10001 Caminhão Agrale 5 --------------------------------------

5.2.1.3 Clientes

Nesta fase, 90% da clientela da empresa Agro Corupá, eram comerciantes

paraguaios. Os outros 10%, eram compradores do mercado interno da cidade de

Foz Iguaçu e região, como se apresenta no gráfico 02.

Gráfico 02: Clientela da Fase 1

Fase 1 (1990 a 1996)

90%

10%

PARAGUAIOSMERCADO INTERNO

81

5.2.2 Fase 2 (1997 a 2000)

A fase 2 da empresa foi um curto período de 3 anos, mas com algumas

mudanças no ambiente externo das pequenas empresas. Esta fase marca também

o início da plantação e produção de bananas do Paraguai, acarretando assim a

perda de clientes paraguaios que começaram a comprar a banana no seu país.

Outra alteração, que foi constatada no ambiente externo da empresa, foi no

mês de dezembro de 1996, com a criação do Simples Federal, lei que dispõe sobre

o regime tributário das micro e pequenas empresas e institui o sistema integrado de

pagamento de impostos e contribuições das micro e pequenas empresas, onde a

empresa Agro Corupá aderiu a este regime.

Na fase 2, a empresa vendeu uma quantidade de 654.074 mil caixas de

bananas, contabilizando um faturamento bruto de R$ 2.203.406,77, nestes 3 anos,

conforme descreve a tabela 02.


ANO QUANTIDADE FATURAMENTO ANUAL OBSERVAÇÃO1997 192.884 CX R$ 387.783,25 Criação do Simples para as Empresas1998 124.780 CX R$ 366.568,40 Inicio da Produção de Bananas Paraguaia1999 126.240 CX R$ 516.260,902000 210.170 CX R$ 932.824,22TOTAL 654.074 CX R$ 2.203.406,77


No ano de 1997, começou a produção de bananas no Paraguai, acarretando

na diminuição dos clientes paraguaios da empresa Agro Corupá, que começaram a

comprar no seu país. Como o mercado de clientes começou a ficar desfavorável,

começou-se investir na qualidade da banana. Sendo assim, no ano de 2000, a

empresa Agro Corupá volta a ter um volume de vendas considerável, conforme

mostra o gráfico 03.

Gráfico 03: Evolução das Vendas – Fase 2

82

R$ 0,00

R$ 200.000,00

R$ 400.000,00

R$ 600.000,00

R$ 800.000,00

R$ 1.000.000,00

192.884CX

124.780CX

126.240CX

210.170CX

1997 1998 1999 2000

EVOLUCAO DAS VENDAS - FASE 2

Série1


No começo do ano de 1997, a empresa contava com um quadro de 8

funcionários, que foi aumentando sucessivamente, chegando a 10 funcionários até o

final do ano de 2000. Em relação à frota de veículos, a empresa contava no começo

do ano de 1997, com 1 caminhão 608, 1 camionete F-1000 e 1 caminhão agrale,

chegando ao final de 2000, com os mesmos veículos. No aspecto de equipamentos

foram adquiridos mais 2, câmaras frias até o final desta fase.

Na figura 42, apresenta-se a evolução patrimonial e funcional desta fase.

Figura 42: Demonstração de Patrimônio e Funcionários


FUNCIONÁRIOSNUMERO

VEÍCULOSNÚMERO


1997 81 Caminhão 6081 Camionete F-1000 5 --------------------------------------

1998 8“

6 --------------------------------------

1999 9“

7 --------------------------------------

2000 101 Caminhão 6081 Camionete F-1000 7 --------------------------------------

83

5.2.2.3 Clientes

Nesta fase, o número de clientes paraguaios diminui de 90% para 70%,

devido a início da produção de bananas no Paraguai. Mas como a empresa Agro

Corupá começou a direcionar o seu foco também para o mercado interno, o número

de clientes do mercado interno de Foz do Iguaçu e região, aumentou de 10% para

30% na fase 2, como se apresenta no gráfico 04.


Fase 2: (1997 a 2000)

70%

30%


5.2.3 Fase 3 (2001 a 2006)

Nesta fase, a cidade de Foz do Iguaçu não viveu os seus melhores dias no

contexto empresarial e econômico devido às várias crises ocasionadas na região,

principalmente pelo fator Paraguai. Mas a empresa Agro Corupá conseguiu se

sobressair deste período com bons números nas suas vendas.

84

Durante este período, a empresa vendeu uma quantidade de 1.113.681 mil

caixas de bananas, contabilizando um faturamento bruto de R$ 3.980.688,40 nestes

5 anos, conforme descreve a tabela 03.


ANO QUANTIDADE FATURAMENTO ANUAL OBSERVAÇÃO2001 254.302 CX R$ 1.010.243,832002 174.535 CX R$ 498.369,802003 156.389 CX R$ 483.719,922004 161.507 CX R$ 530.168,502005 165.685 CX R$ 669.653,702006 201.263 CX R$ 788.532,69TOTAL 1.113.681 CX R$ 3.980.688,40


Nesta fase, ocorreram algumas variações nas vendas e no faturamento da

empresa, devido a fatores sazonais de temperatura e também a oscilação na

demanda do produto. Mesmo assim, a empresa evolui nas suas vendas, conforme

se apresenta o gráfico 05.

Gráfico 05: Evolução das Vendas – Fase 3

0,00200.000,00400.000,00600.000,00800.000,00

1.000.000,001.200.000,00

254

.302

CX

174

.535

CX

156.3

89C

X

161

.507

CX

165

.685

CX

201

.263

CX

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EVOLUCAO DAS VENDAS - FASE 3

Série1

85


No começo do ano de 2001, a empresa contava com um quadro de 10

funcionários, que foi aumentando sucessivamente, chegando a 16 funcionários, até

o final do ano de 2006. Em relação à frota de veículos, a empresa contava no

começo do ano de 2001, com 1 caminhão cargo, 1 camionete F-1000, 1 mercedes

710 Ranger e 2 caminhões agrale. No aspecto de equipamentos, foi adquirido mais

1 câmara fria, chegando ao total de 8, no final desta fase.

Na figura 43, apresenta-se, a evolução patrimonial e funcional nesta fase.

Figura 43: Demonstração de Patrimônio e Funcionários


FUNCIONÁRIOSNUMERO

VEÍCULOSNÚMERO


200110

1 Caminhão Cargo1 Mercedes 710 Ranger2 Caminhão Agrale

7 Reforma nas Instalações

2002 11 “ 7-------------------------------------

2003 12 “ 8--------------------------------------

2004 13 “ 8--------------------------------------

2005 14 “ 8--------------------------------------

2006 16 “ 8--------------------------------------

5.2.3.3 Clientes

Nesta fase, ocorreu uma inversão da clientela da empresa Agro Corupá. Nas

duas primeiras fases, a empresa tinha em sua maioria, a clientela paraguaia, mas,

como a empresa direcionou o seu foco também para o mercado interno, o número

de clientes internos de Foz do Iguaçu, aumentou de 30% para 70%, e dos clientes

paraguaios, diminui de 70% para apenas 30%, como se apresenta no gráfico 06.

86


Fase 3: (2001 a 2006)

30%

70%


87

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Ao analisarmos o contexto histórico da empresa Agro Corupá, constamos que

não houve um planejamento estratégico formalizado por parte do proprietário da

mesma. Sendo assim, nestes dezessete anos em que a empresa atua no mercado

de hortifrutigranjeiros, a direção utilizou de estratégias informalmente. Ou seja,

foram adotadas as estratégias sem o conhecimento técnico de como aplicá-las.

Na pesquisa, foram identificadas três fases em que acarretaram mudanças

no direcionamento estratégico da empresa. Nestas fases foram adotadas várias

estratégias para a entrada e a permanência da empresa no mercado de

hortifrutigranjeiros de Foz do Iguaçu e região.

Na primeira fase que compreendeu entre os anos de 1990 a 1996 foi o

momento em que a empresa iniciou suas atividades com o objetivo principal de

vender o seu produto para o mercado externo, ou seja, para os paraguaios. Neste

período foram utilizadas as estratégias de penetração de mercado e

desenvolvimento de mercado. Na estratégia de penetração foi explorado um produto

tradicional em um mercado tradicional, ou seja, a empresa penetrou no mercado

com o seu produto em um mercado que já oferecia este produto. Na estratégia de

desenvolvimento do produto que foi a exploração de um mercado tradicional com

um produto novo, ou seja, a empresa explorou um mercado já existente oferecendo

ao mesmo mais um produto igual.

Na segunda fase que compreendeu entre os anos de 1997 a 2000 foi um

período que a empresa após seis anos de atividades, começou a posicionar-se no

mercado interno de Foz do Iguaçu e região. Nesta fase foram utilizadas as

estratégias de penetração de mercado e desenvolvimento de produto que foram as

mesmas estratégias utilizadas na primeira fase da empresa.

Na terceira fase que compreendeu entre os anos de 2001 a 2006 a empresa

começou a projetar uma forte identidade própria para o seu produto, que a tornava

distinto dos produtos e serviços dos concorrentes. Para isso foram utilizadas as

estratégias de diferenciação, liderança do custo e foco.

88

Neste sentindo, o objetivo proposto por esta pesquisa foi plenamente

atingido, pois foi possível identificar as estratégias adotadas pela empresa Agro

Corupá nas suas diferentes fases, bem como descrever os resultados alcançados

pela mesma, decorrentes do uso de tais estratégias.

Considera-se que o problema proposto na pesquisa também foi respondido,

visto que, se evidenciou que através das estratégias adotadas pela empresa Agro

Corupá, ocorreu uma grande contribuição para o sucesso da empresa no mercado

de hortifrutigranjeiro, devido a boa imagem empresarial que a organização passa a

seus clientes. Hoje, quando se fala o nome Corupá, os clientes da região,

subentendem que significa comércio de bananas.

Em relação à hipótese proposta da pesquisa, foi confirmado o crescimento da

empresa Agro Corupá em quatro níveis que são eles: crescimento da organização,

bens patrimoniais, funcional e financeiramente.

Assim, conforme constatado na pesquisa, os gestores da empresa Agro

Corupá, não formalizaram as suas estratégias durante as suas diferentes fases.

Portanto, é necessário dar uma atenção especial por parte dos dirigentes da

empresa para que se priorize um planejamento estratégico de maneira formalizada

para as próximas fases da empresa.

6.1 RECOMENDAÇÕES

Entre as recomendações, é de fundamental importância, que a empresa Agro

Corupá, formalize o seu planejamento estratégico para as suas próximas fases.

Para isso, é preciso estabelecer algumas etapas que envolvem o planejamento

estratégico:

• Análise o Ambiente Interno da empresa para identificar os principais pontos

fortes e fracos do empreendimento;

89

• Análise o Ambiente Externo da empresa para identificar as principais

oportunidades e ameaças que afetam a empresa no cumprimento de sua

missão;

• Estabeleça as Diretrizes da Organização: Negócio, Missão, Visão, Princípios

e Organograma;

• Formalize as estratégias da empresa;

• Implementar as estratégias da empresa, e;

• Controle as estratégias da empresa.

Deixamos como sugestão, algumas diretrizes organizacionais que estão de

acordo com a empresa Agro Corupá.

6.1.1 Negócio

Segundo o Sebrae/RS (2004), definir o negócio em cima de um produto ou

serviço limita a análise de oportunidades e encobre ameaças que existem no

ambiente.

Na figura 44, apresenta-se, uma sugestão do negócio da empresa Agro

Corupá, onde está inserido o produto e o benefício que traz ao cliente.

Figura 44: Negócio da Empresa

EMPRESADefinição de Negócio(Produto ou Serviço)

Definição Estratégica de Negócio(Benefício para o Cliente)

Agro Corupá Bananas AlimentoFonte: Adaptado SEBRAE-RS (2007)

6.3.2 Missão

90

Segundo o Sebrae/RS (2004), a missão da empresa é o papel que ela

desempenha em seu negócio. A missão é a determinação de onde a organização

que ir, é a razão de existência do empreendimento, e como tal deve ter “a cara da

empresa”, deve ser sua carteira de identidade ou seu guia de trabalho.

Na figura 45, apresenta-se, uma sugestão de missão, de acordo com as

funções da empresa Agro Corupá.

Figura 45: Sugestão de Missão

Missão

“Comercializar a venda e a distribuição das bananas, com qualidade e eficiência, proporcionando assim,

segurança alimentar e uma boa saúde para os clientes de Foz do Iguaçu e região”.

6.3.3 Visão

Segundo o Sebrae/RS (2004), a visão da empresa deve representar um

desafio de longo prazo a ser perseguido por todos, significando uma situação

empresarial desejada como padrão.

Na figura 46, apresenta-se, uma sugestão de visão, de acordo com objetivos

estratégicos da empresa Agro Corupá.

Figura 46: Sugestão de Visão

Visão

“Ser uma empresa de referência e alta qualidade no comércio de importação e exportação de

hortifrutigranjeiros, atingindo um excelente nível de credibilidade e clientela no mercado de

Foz do Iguaçu e região”.

5.3.4 Princípios

91

Segundo o Sebrae (2004), os princípios são aquilo em que ela acredita e que

servirão como orientadores para o processo decisório e para o comportamento da

organização no cumprimento de sua missão.

Na figura 47, apresenta-se, uma sugestão de princípios organizacionais de

acordo com os valores da empresa.

Figura 47: Sugestão de Princípios

Princípios• Ética;• Qualidade;• Satisfação do Cliente;• Respeito e Valorização aos Colaboradores;• Imagem Empresarial;• Responsabilidade Ambiental e Social.

6.3.5 Estrutura Organizacional

Na figura 48, apresenta-se, uma sugestão de organograma de acordo com a

estrutura organizacional atual da empresa Agro Corupá.

Figura 48: Sugestão de Organograma

AGRO CORUPÁ

92

6.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este projeto procurou identificar quais foram as estratégias adotadas pela

empresa Agro Corupá nas suas diferentes fases, bem como descrever os resultados

alcançados pela empresa, decorrente do uso de tais estratégias.

A estratégia empresarial é a determinação da futura postura da empresa,

com especial referência a sua postura quanto aos seus produtos-mercados, sua

lucratividade, seu tamanho, seu grau de inovação e suas relações com seus

executivos, seus empregados e o ambiente externo. Essa postura estratégica deve

ser equacionada pelo planejamento estratégico da empresa.

A presença do Planejamento Estratégico na Administração se faz necessária,

não como forma de diferenciação entre empresas e sim como condição básica para

permanência no mercado, que exige respostas rápidas, por conta das

transformações constantes em um mercado altamente competitivo e seletivo.

Pode-se observar que a possibilidade da aplicabilidade desse instrumento na

Administração de pequenas empresas, fundamentado nos posicionamentos dos

autores, aumentam as probabilidades das mesmas continuarem no mercado e se

tornarem competitivas, superando uma Administração caracterizada pelo

imediatismo, em que se estabelecem estratégias de acordo com os acontecimentos

diários.

DIRETORIAGERAL

ASSESSORIACONTÁBIL

COMPRAS

COMERCIAL

PESSOAL

FINANCEIRO

CAIXA

GERENCIAOPERACIONAL

GERENCIADE VENDAS

GERENCIAADMINISTRATIVA

DISTRIBUIÇÃO VENDAS

93

REFERÊNCIAS

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ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratégia Empresarial. 1.ed. São Paulo: Atlas. 1990.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 3.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus: 2003.

CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: 2003.

94

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DRUCKER, Peter F. A Organização do Futuro. 5. ed. São Paulo: Futura: 1997.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas: 2002.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 18.ed. Rio de Janeiro: Campus: 1995.

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LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientifica. 6.ed.São Paulo: Atlas: 2005.

MAXIMIAMO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MAXIMIAMO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 6.ed. São Paulo: Atlas: 2004.

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. 1.ed. Porto Alegre: Bookman: 2000.

MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração: 2.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.

PORTER, Michael. Estratégia competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

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QUEJI, Livio Marcel. Modelo de Fluxo de Caixa Prospectado para Pequenas Empresas Comerciais à Luz do seu Clico de Vida. Dissertação de Mestrado. Florianópolis, 2002. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/resumo.asp?3565>. Acesso em: 01 out. 2007.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. 3.ed. São Paulo: Atlas: 2005.

SEBRAE/RS. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul. Planejamento Estratégico para Pequenas Empresas. 4.ed. Porto Alegre: 2004.

MEDEIROS, João Bosco. Português Instrumental: Para Cursos de Contabilidade, Economia e Administração. 5.ed.São Paulo: Atlas: 2005.

96

http://teses.eps.ufsc.br/resumo.asp?3565

APÊNDICES

97

APÊNDICE A: ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

POPULAÇÃO ALVO:

• Diretores da Empresa

PRÉ-ABERTURA DA EMPRESA:

1) Em que ano a empresa Agro Corupá começou as suas atividades? E qual é a área de atuação da empresa?

HAUCK: Começamos as nossas atividades no ano de 1990, e a empresa atua no comércio de importação e exportação de hortifrutigranjeiros, comercializando a venda e distribuição de bananas.

2) Qual foi o objetivo que o levou a abertura da empresa Agro Corupá?HAUCK: Meu pai cultivava a produção de bananas na cidade de Corupá, Santa Catarina. Esta produção era vendida para os irmãos Looks que atuavam aqui na região de Foz do Iguaçu, mas os irmãos deixaram de comprar a nossa produção de bananas. E por falta de comprador da nossa produção, era preciso encontrar um novo comprador ou abrir uma empresa para que revendêssemos a nossa banana. Escolhemos por abrir uma nova empresa que comprasse a nossa produção da fazenda e revendesse no mercado da região de Foz do Iguaçu.

3) Houve algum planejamento para a abertura da empresa? Se houve como foi planejado?

HAUCK: Não houve nenhum planejamento formalizado. Quando os irmãos Looks deixaram de comprar a nossa produção, precisávamos urgentemente tomar uma decisão. Optamos pela a abertura da empresa, sem fazer nenhum planejamento, apenas com a visão de que abrindo uma empresa nesta região de

98

fronteira, poderíamos revender a nossa produção de bananas para o mercado paraguaio, que até então não produzia bananas.

PÓS-ABERTURA DA EMPRESA:

4) Quem eram os seus principais concorrentes no início das atividades da empresa? E quando a empresa entrou no mercado, os seus concorrentes tentaram dificultar o início da empresa? Se, tentaram como a empresa se sobre-saiu?

HAUCK: Nossos principais concorrentes naquela época eram: Chico Rabelo e os Irmãos Looks. Sim, os meus concorrentes tentaram dificultar a nossa permanência no mercado. Eles começaram a fazer vendas casadas, pois eles trabalhavam com mais de um produto e não só com bananas. Sendo assim, eles ofereciam mais de um produto aos seus clientes com descontos e vantagens. A empresa conseguiu com o tempo a sair dessa pressão, aos poucos fomos conquistando nossos clientes e nosso espaço no mercado.

5) Quais foram às principais dificuldades encontradas no início das atividades da empresa?

HAUCK: Uma série de dificuldades foram encontradas no início da empresa. Eu era muito jovem, e não tinha muita experiência como empresário e também não conhecia direito o mercado da região. A falta de experiência e de informações sobre o mercado foram as minhas maiores dificuldades no começo da empresa.

6) No começo das atividades a Agro Corupá estava focada em vender o seu produto ao mercado externo (Paraguai). Em que momento a empresa começou a mudar o seu direcionamento de vendas para o mercado interno de Foz do Iguaçu.

HAUCK: A partir do momento que o Paraguai começou a cultivar e produzir bananas no ano de 1997, o nosso faturamento caiu. E com a diminuição da procura da nossa banana pelos compradores paraguaios, era preciso aumentar as nossas vendas novamente e assim começamos a direcionar o nosso foco para o mercado interno.

7) Com a diminuição dos clientes paraguaios, a empresa procurou recuperar o mercado paraguaio perdido?

HAUCK: Sim, procuramos recuperar o terreno perdido no mercado paraguaio. Como perdemos parte dos clientes paraguaios, era preciso reconquistar os antigos clientes. Para isso começamos a investir na qualidade do nosso produto e na diferenciação da nossa marca. Começamos a embalar melhor a nossas bananas e rotulá-las, para que quando o cliente visse aquele rótulo diferenciado da nossa empresa, o mesmo iria lembrar que aquela era uma banana de boa qualidade.

99

8) Houve algum planejamento feito pela empresa para poder penetrar no mercado interno? Se houve como foi feito o planejamento?

HAUCK: Não houve nenhum planejamento formalizado. Naquela época tínhamos em mente que para poder conquistar clientes no mercado interno, era preciso investir em algum diferencial de mercado que os nossos concorrentes não ofereciam. No ano de 1997 fui até a cidade de São Paulo e lá compramos alguns penduradores de bananas que aqui em Foz do Iguaçu, até então ninguém utilizava. A cada cliente que comprasse com a nossa empresa, oferecíamos penduradores de brinde. Assim, aos poucos fomos conseguindo conquistar nossa clientela.

9) A partir do momento que a empresa começou a diferenciar a sua marca e investir na qualidade do seu produto, houve melhores nos resultados financeiros da empresa?

HAUCK: Sim, houve melhoras nos nossos resultados, as vendas começaram a aumentar, e aos poucos recuperávamos antigos compradores.

10) A empresa Agro Corupá atualmente ocupa o 1º. Lugar no mercado de vendas e distribuição de bananas da região de Foz do Iguaçu. Em que momento a empresa assumiu essa colocação, e a empresa planejou assumir o 1º. Lugar?

HAUCK: A partir do ano de 2000 começávamos a assumir o 1º. Lugar na comercialização e distribuição de bananas na região. Não houve nenhum planejamento formalizado para poder assumir o posto de 1º. Lugar, mas sim, quando começamos a investir na qualidade do nosso do produto e na diferenciação da nossa banana no ano de 1997.

100

APENDICE B: QUESTIONÁRIO APLICADO

POPULAÇÃO ALVO

• Gerentes da Empresa

1) Nome Fantasia: _______ Razão Social: _____________ Fundação: ___/___/___

2) Natureza Jurídica:__________________________________________________

3) CNPJ: _______________ I.E.: _______________ ALVARA: ________________

4) Endereço: _______________ Cep.: ______________ Fone: ________________

5) Proprietário: _________________ Atendimento __________________________

6) Area de Atuação: ___________________________________________________

7) Produtos e Serviços:________________________________________________

8) Porte: ____________________________________________________________

9) Força de Trabalho: _____________ sexo: mas ( ) fem ( )

9.1 Escolaridade: EF ( ) – EM ( ) – ES ( )

10) Ambiente Tarefa: __________________________________________________

11) Fornecedores: ____________________________________________________

12) Clientes: ________________________________________________________

101

13) Concorrentes: ____________________________________________________

14) Orgãos de Regulação: ______________________________________________

ANEXOS

102

ANEXO A: A CIDADE DE CORUPÁ

Nacionalmente conhecida como a Capital Catarinense da Banana, Corupá também se destaca pelos atrativos naturais como a Rota das Cachoeiras e pela produção de plantas ornamentais, de orquídeas e bromélias. De colonização alemã, polonesa e italiana, a cidade se caracteriza pela limpeza e organização. Sua paisagem é um encontro com a simplicidade, cortada por estradas sinuosas e construções com características européias cercadas de jardins e hortas coloridas, em meio a imensos bananais.

GALERIA DE FOTOS

103

http://www.corupa.sc.gov.br/conteudo/?mode=pa&item=14782&fa=7&cd=5844&siglamun=corupa



ANEXO B: LOGO MARCA DA EMPRESA AGRO CORUPÁ

104

HÁ 18 ANOS, DISTRIBUINDO SAÚDE.

PARECER DA BANCA EXAMINADORA

TEMA: Avaliação das Estratégias Adotadas pela Empresa Agro Corupá nas suas diferentes fases. Um Estudo de Caso.

PROFESSOR ORIENTADOR: Ari Cezar Dias Ramos, MSc.

DATA DA DEFESA: 12/12/2007- 19:00 hs

105

Esse estágio, depois de analisado e defendido, recebeu as seguintes observações quanto ao seu conteúdo:

1 – Transcrever as citações diretas de recuo 4 cm para citações indiretas;2 – Citar fontes das citações diretas;3 - Corrigir espaçamento entre linhas das figuras.

Esses itens, acima observados, serviram de base para a(s) nota(s) atribuídas(s) ao(s) componente(s) do grupo, razão pela qual sua reformulação é obrigatória.

COMPONENTES DO GRUPOEDUARDO DOS SANTOS MELOSVALDINEI LOESI DOS SANTOS

______________________Ari Cézar Dias Ramos, MSc.

Professor Orientador

________________ ____________________________ Kleber Vanolli, MSc. Maria de Fátima Dias Soares, MSc. Professor Membro Professor Membro

REFORMULAÇÃO DOS ITENS OBSERVADOS

Integralmente em ___/___/____

106

faculdade anglo americano de foz do iguaÇu … · 2014-06-03 · figura 15: vantagens e...

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