1FACULDADE AIEC

Associação Internacional de Educação Continuada

Faculdade AIEC

PresidenteVicente Nogueira Filho Diretor FinanceiroFrancisco Cabral de Menezes Júnior Diretora AdministrativaLéa Postiga Nogueira Diretora de Graduação Ruth Alves Franklin Almeida Diretor de Pós-Graduação Alaciel Franklin Almeida Diretor de Pesquisa e AvaliaçãoBenito Nino Bisio

Ideias em Gestão é uma publicação da Faculdade AIECISSN 2236-8183

EditorVicente Nogueira Filho

Coordenação EditorialArtur Roman

Direção de ArteAna Cristina Almeida

Projeto GráficoHeto Carvalho

Revisão Ângelo Edval Roman Artur A. Roman Orly Marion Webber Milani

FinalizaçãoÂngela Roman

Fotos: capa e entrevista Fernando Battistetti

Foto: editorial Cleber Medeiros

ImpressãoGráfica Infante – Curitiba - PR

Diagramação e arteLado A estúdio de criação | 41 3024-7523atendimento@ladoaestudio.com.br

Edição nº 10 – Novembro/2012Tiragem: 5.000 exemplares

ContatoRevista Ideias em GestãoCLSW 105 - Bloco A - Edifício Espaço 105 - 1º andar Setor Sudoeste - CEP 70.670-431 - Brasília - DFTelefone: (61) 3403-0000E-mail: revista@aiec.br

Os artigos publicados na Ideias em Gestão são de responsabilidade de seus autores. As opiniões neles emitidas não representam necessariamente a opinião da AIEC.

ÍNDICE Apresentação

Editorial

Entrevista Luiza Helena Trajano Presidente do Magazine Luiza

Gestão de Mudanças As mudanças no modelo de gestão da economia cubana Nidia Alfonso Cuevas

Gestão da Espiritualidade Salutogênese e senso de imortalidade Wesley Aragão de Moraes

Gestão de Riscos Gestão dos riscos no Setor Público:

ampliando os horizontes

Manoel Gomes Marciape Neto Marcus Vinicius de Azevedo Braga

Gestão da Formação Desenvolver o espírito empresarial: uma meta supranacional Rachel de Castro Almeida

Gestão Ambiental Reciclar para conservar Mario Eduardo Baptista

Gestão Eclesiástica Missão pastoral e funções administrativas Wilmar Santin

Gestão da Inovação Tecnologia nacional e inovação em pesquisa de mídia Márcio Chan

Gestão de Programas Sociais Captação e aplicação de recursos públicos: gerenciamento de projetos Magna Regina Tessaro Barp

Gestão de Sistemas de Saúde Gestão na área de saúde: foco no paciente Cesar Abicalaffe

Gestão de Finanças Pessoais Educação para investimentos e controle financeiro

Luis Abdal

EAD – Educação a Distância Educação corporativa: bom pra todos Carlos Netto

E então... Artur Roman

02

03

04

08

12

16

20

24

28

32

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44

48

52

2 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

APRESENTAÇÃO

A Ideias em Gestão, revista da Faculdade AIEC, publica entrevista e artigos com experiências, pesquisas e

aprendizagens no universo organizacional e no mundo dos negócios.

Periodicidade: três edições por ano, em março, julho e novembro.

Tiragem: 5.000 exemplares.

Público-alvo: empresários, dirigentes e funcionários de organizações privadas e públicas, administradores

formados pela Faculdade AIEC, alunos da Instituição.

Distribuição: gratuita para o público selecionado em todas as regiões do Brasil.

Autores: empresários, dirigentes de empresas, profissionais com experiência de mercado, pesquisadores,

pensadores e professores da área de administração, convidados especiais, administradores formados na

Faculdade AIEC, professores, tutores e alunos.

Temas dos artigos: relacionados às diversas áreas da administração como Gestão de Pessoas, Educação

corporativa, Marketing, Finanças, Produção, Serviços, Comunicação, Contabilidade, Controladoria,

Logística, Responsabilidade socioambiental, Empreendedorismo, etc.

Natureza dos artigos: opinativo, reflexivo, descritivo ou analítico.

Tamanho dos artigos: até 9.000 caracteres (com espaços).

Para receber a Ideias em Gestão, escreva para revista@aiec.br

Para acessar a versão virtual da Ideias em Gestão, cadastre-se no site www.aiec.br

Para submeter artigos, contate o Coordenador Editorial: arturroman@aiec.br

Na edição deste mês criei formas e molduras com os detalhes dos quadros de Ro Sampaio, seguindo as cores

fortes e texturas criadas pela artista. A ideia foi transmitir delicadeza e naturalidade nas páginas da revista.

Ana Cristina Almeida – Diretora de Arte

3FACULDADE AIEC

Editorial

Cara leitora, caro leitor

Chegamos ao final do ano, com a recessão

do velho continente repercutindo em todas

as economias do planeta. Acomodados após

décadas de estabilidade, os europeus se dão conta

agora de que uma das formas de dinamizar suas

economias combalidas é, não apenas estimular o

empreendedorismo, mas ensiná-lo nas escolas. É o

que descreve Rachel Almeida em seu artigo nesta

edição, lembrando que a AIEC nascia, há 10 anos,

já com a missão de formar administradores com o

espírito empreendedor.

Sabemos dos resultados que trazem a ação

empreendedora para os negócios e trazemos

nesta edição uma entrevista com um ícone do

empreendedorismo no Brasil: a Presidente do

Magazine Luiza. À frente da empresa, Luiza Helena

tem mostrado que é possível, com estratégias

inovadoras e com trabalhadores motivados,

crescer e garantir resultados sustentáveis.

E essa pulsão para o empreendedorismo pode

também ser vista em outros artigos da Revista.

Autores do Rio Grande do Sul ao Pará abordam

temas variados como saúde, mídia, finanças

públicas, risco, reciclagem de pneus, educação

financeira, até a administração de uma Prelazia da

Igreja Católica. Independentemente de religião, o

instigante artigo do médico e antropólogo Wesley

de Moraes discute a importância de cultivarmos a

espiritualidade em nossa vida, o que certamente

irá favorecer nossa ações empreendedoras.

A dimensão desafiadora de toda crise pode ser

comprovada no artigo sobre Cuba, cujas notícias

no Brasil têm oscilado entre críticas

contaminadas ideologicamente e elogios

inspirados ainda na figura mítica

de Che Guevara.

A Professora Nidia Cuevas, da Universidade de

Havana, nos traz um artigo técnico e realista sobre

as mudanças em curso na economia daquele país

socialista, dentre as quais se destaca o estímulo ao

empreendedorismo individual.

Já são exatamente 1.439 funcionários do Banco

do Brasil a escolher a Faculdade AIEC para sua

formação acadêmica, numa demonstração de que

a educação a distância já está muito bem assimilada

na empresa. Isso se comprova com o artigo de

Carlos Netto, Diretor de Gestão de Pessoas do

Banco do Brasil, sobre a experiência da empresa

na orientação a seus funcionários sobre o novo

posicionamento da empresa.

As coloridas, expressivas e vibrantes ilustrações

desta edição foram elaboradas a partir de telas da

artista plástica curitibana Ro Sampaio.

Boa leitura!

Prof. Vicente Nogueira Filho

Editor

4 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Entrevista

- Presidente do Magazine Luiza

- Vice-presidente do IDV (Instituto para Desenvolvimento do Varejo)

- Vice-presidente do Conselho Diretor do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016

- Graduada em Direito e Administração de Empresas

INoVAção, ouSAdIA e

VALoRIzAção do SeR

huMANo é A ReCeItA

do MAgAzINe LuIzA

PARA PRoduzIR

ReSuLtAdoS

SuSteNtáVeIS e

FAzeR PARte dA

LIStA dAS MeLhoReS

eMPReSAS PARA Se

tRABALhAR.

1 - Em novembro de 2012, o

Magazine Luiza completou 55 anos,

nos últimos 21 anos sob sua direção.

São 728 lojas e nove centros de

distribuição, localizados em 16

Estados. Se fosse possível voltar no

tempo, há algo que a senhora faria

diferente à frente da organização?

Luiza Helena - É complicado dizer,

porque a vida é feita de erros e acertos.

Eu poderia voltar, fazer alguma

coisa diferente e errar. Errei muito,

mas aprendi com todos os meus

erros. Foi isso que me fez crescer

profissionalmente. Acertamos muito

também, pois trabalhamos ouvindo a

equipe e somando inteligências.

2 - Como está o posicionamento da

mulher executiva hoje no Brasil em

relação a 1991, quando a senhora

assumiu a direção do Magazine

Luiza?

Luiza Helena - As mulheres têm

ganhado cada vez mais espaço no

mercado de trabalho e, hoje, temos

grandes líderes mulheres em todos os

segmentos. Nossa representatividade

está maior e já conquistamos o respeito

de todos os setores. Considero isso um

fator bastante positivo.

5FACULDADE AIEC

“

”

SEmPRE

iNvESTimOS NA

PROfiSSiONAlizAÇÃO

dA EmPRESA. ATé

chEgAR AO cARgO

dE PRESidENTE dA

REdE, Eu PASSEi

POR TOdOS OS

dEPARTAmENTOS

dO gRuPO. NO

mAgAziNE luizA é

ASSim. SE O mEu

filhO Ou Algum

SObRiNhO ASSumE

Algum cARgO NA

diRETORiA, é POR

méRiTO. TAmbém

fOi ASSim

cOmigO.

3 - Quando a senhora, ainda garota,

começou a trabalhar como balconista

em uma das lojas do Magazine Luiza,

imaginava que chegaria à presidência

da empresa, e que sua gestão seria

objeto de estudos acadêmicos em

Harvard? Quando a senhora se deu

conta de que “poderia chegar lá”?

Luiza Helena - Tudo foi acontecendo de

forma muito natural e gradual. Somos

uma família pequena e sempre investimos

na profissionalização da empresa.

Até chegar ao cargo de presidente da

rede, em 2009, eu passei por todos os

departamentos do grupo, da cobrança à

gerência, das vendas à direção comercial.

Em 1991, assumi a superintendência após

participar da criação da holding, que veio

para profissionalizar a empresa e definir

o processo sucessório do grupo. No

Magazine Luiza é assim: se o meu filho ou

algum sobrinho assume algum cargo na

diretoria, é por mérito. Também foi assim

comigo.

4 - Segundo pesquisa do Instituto

Great Place to Work, há 14 anos,

o Magazine Luiza está entre

as melhores empresas para se

trabalhar no Brasil. Existe alguma

receita especial para ter esse

reconhecimento e faturar 2 bilhões

por ano?

Luiza Helena - Desde sua fundação,

em 1957, em Franca (SP), faz parte

dos preceitos do Magazine Luiza a

necessidade constante de inovar, renovar

e, principalmente, valorizar as pessoas.

Nossa política de Gestão de Pessoas é

baseada na valorização do ser humano.

Por ser uma empresa inovadora e

ousada, adota práticas e valores para

incentivar a equipe e realiza uma série

de programas que visam a dar qualidade

de vida, capacitação técnica e evolução

pessoal para que todos tenham uma visão

de mundo mais ampliada. Esse é o nosso

principal diferencial e acredito que seja

justamente por isso que estamos na lista

das melhores empresas para se trabalhar.

6 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

NOSSA

POlíTicA dE

gESTÃO dE

PESSOAS é

bASEAdA NA

vAlORizAÇÃO dO

SER humANO.

AdOTAmOS

PRáTicAS PARA

iNcENTivAR

A EquiPE E

REAlizAmOS

PROgRAmAS

quE viSAm A

dAR quAlidAdE

dE vidA,

cAPAciTAÇÃO

TécNicA E

EvOluÇÃO

PESSOAl PARA

quE TOdOS

TENhAm umA

viSÃO dE muNdO

mAiS AmPliAdA.

5 - O senso comum afirma que as

mulheres conquistam o sucesso no

mundo empresarial com o sacrifício

de sua vida familiar. Como a senhora

vivencia essa questão?

Luiza Helena - Minha vida profissional

sempre caminhou com a pessoal. Por

isso, enfrentei dificuldades que todo

mundo que precisa conciliar as duas

coisas enfrenta. Sou de uma família

na qual a mulher sempre trabalhou

e sempre fiz questão de manter uma

rotina normal com meus familiares,

com tempo para minhas leituras, para

assistir a programas de TV, ter meus

momentos de lazer, levar meus filhos

à escola, etc. É tudo uma questão de

organização e de criar uma rotina que

possibilite conciliar essas duas coisas.

Pode não ser muito fácil, mas também

não é tão difícil como muita gente

pensa.

6 - A euforia de consumo que

vivemos hoje no Brasil se deve

especialmente ao aumento do poder

de compra das classes C e D. A

senhora acredita que essa situação

perdurará ou é apenas uma “bolha”?

Luiza Helena - Eu acredito que pode

perdurar, mas existe um consumo

retraído ainda, muito em virtude

do endividamento de boa parte da

população. É preciso criar alguma coisa

para facilitar quem está endividado

com o cartão de crédito e cheque

especial, cujos juros são altos. Muitos

consumidores se endividaram, mas

querem saldar suas dívidas justamente

para voltarem a consumir.

7FACULDADE AIEC

“

”

fAlANdO

diRETAmENTE à

mulhER, cOSTumO

dizER quE O

PREcONcEiTO ESTá

mAiS Em NOSSAS

mENTES dO quE

NA mENTE dAS

OuTRAS PESSOAS.

NuNcA mE SENTi

diScRimiNAdA

PORquE NuNcA

mE PERmiTi TER

ESSE TiPO dE

SENTimENTO.

AcONSElhO

A TOdAS AS

mulhERES quE

fAÇAm O mESmO

E mOSTREm O SEu

vAlOR.

7 - O “Magazine Você” oferece

a possibilidade de pessoas, no

facebook ou orkut, venderem

produtos do Magazine Luiza. Essa

parece ser uma forma inovadora

e inteligente de fazer negócios

aproveitando as redes sociais. Como

surgiu essa ideia? Ela está dando

resultados?

Luiza Helena - A ideia surgiu do

levantamento de três cenários

principais: a força do mercado de

vendas diretas no Brasil, que já é o 4º

maior do mundo nessa categoria, o

boom do e-commerce brasileiro e a

afinidade da nossa população com

redes sociais. Essa iniciativa já foi

sucesso logo no início de sua abertura

para o público em geral, registrando 20

mil lojas virtuais em apenas uma semana

de funcionamento.

8 - O Magazine Luiza trabalha

para tornar o ato de comprar uma

experiência prazerosa. O estímulo

ao consumo não vai contra a

preocupação com a sustentabilidade

do planeta e a limitação de recursos

naturais e matérias-primas?

Luiza Helena - Deixar de existir

consumo atrapalha toda a geração

econômica, e ter consumo sem

preocupação com a sustentabilidade é

uma irresponsabilidade. O desafio é criar

um consumo sustentável e com respeito

aos recursos naturais.

9 - Que recado a senhora daria para

as mulheres que estão batalhando no

mundo dos negócios, ambiente ainda

predominantemente masculino, ou

atuando no mercado de trabalho,

muitas vezes com remuneração

inferior a dos homens?

Luiza Helena - Os mesmos que daria

a um homem: que é imprescindível

estar sempre em busca de novos

conhecimentos, se aprimorar no que

faz, se permitir a ousadia, inovação,

enfim, que saiam de seu “quadrado”.

É importante nunca se acomodar.

Falando mais diretamente à mulher, eu

costumo dizer que o preconceito está

mais em nossas mentes do que na mente

das outras pessoas. Nunca me senti

discriminada, porque nunca me permiti

ter esse tipo de sentimento. Aconselho a

todas as mulheres que façam o mesmo e

mostrem o seu valor.

8 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão de Mudanças

CuBA PRoMoVe

MudANçAS RAdICAIS

NA eCoNoMIA do

PAíS PARA gARANtIR

AS CoNquIStAS dA

ReVoLução.

Nidia Alfonso Cuevas

Tradução: Artur Roman

Os modelos econômicos

tradicionais se materializam

através de políticas econômicas

e instrumentos de gestão baseados em

indicadores macroeconômicos. Nesses

modelos, as variáveis sociais contam, mas

não determinam, porque os interesses

dos agentes econômicos as colocam

em segundo plano. No caso cubano,

definir um modelo sem considerar as

variáveis sociais seria impossível. A essas

variáveis devem ser adicionadas diversas

limitações, dentre as quais se destacam:

• Economia aberta com uma grande

dependência do comércio exterior. É

necessário importar mais bens do que

podemos produzir.

• Bloqueio econômico desde 1961,

reforçado a partir dos anos 90 com as leis

extraterritoriais, que vão além de impedir

as relações entre Cuba e EUA1.

• Economia subdesenvolvida com

produtos de exportação de baixo valor

agregado (açúcar, níquel, tabaco, frutas

cítricas, etc.).

• Produção de alimentos insuficiente. A

prioridade na importação de alimentos

limita a importação de outros bens e

serviços.

• Recursos financeiros insuficientes

agravados por restrições, impostas pelos

EUA, à obtenção de crédito.

• Recursos naturais escassos e baixo

potencial tecnológico em setores chaves

como agricultura, indústria de máquinas,

transporte, etc.

Se tivéssemos que criar um modelo de

gestão econômica com essas restrições e

com expectativas elevadas de atendimento

às necessidades de uma população, como

fazê-lo? Não é possível distribuir bens sem

uma base produtiva eficiente e sustentável.

Repartir sem assegurar a produção do

que é partilhado tem como resultado o

esgotamento da riqueza.

O compromisso que o Governo

Revolucionário assumiu com o povo

cubano, desde o início da luta pela

libertação em 1953, determinou o caráter

profundamente social e emancipatório da

Revolução Cubana.

1 o bloqueio econômico a Cuba, que dura 50 anos, é um dos mais longos da história contemporânea. em 2011, a Assembleia geral das Nações unidas deliberou pela 20ª vez contra o bloqueio, com o apoio de 186 nações. euA e Israel votaram contra. (Nota do tradutor)

9FACULDADE AIEC

“

”

O cOmPROmiSSO

dO gOvERNO

REvOluciONáRiO

cOm O POvO

cubANO

dETERmiNOu

O cARáTER

PROfuNdAmENTE

SOciAl E

EmANciPATóRiO

dA REvOluÇÃO

cubANA. ESSE

cOmPROmiSSO

TEm mARcAdO

O dESEmPENhO

EcONômicO

E SOciAl dA

REvOluÇÃO, mAS

TEm gERAdO

TAmbém um

cuSTO EcONômicO,

POlíTicO E

SOciAl.

Esse compromisso tem marcado o

desempenho econômico e social da

Revolução, mas tem gerado, também, um

custo econômico, político e social.

Socialismo cubano?

Cuba optou, desde 1961, pela construção

do Socialismo. Mantê-lo como um projeto

econômico exige recursos para garantir a

todos o que foi conquistado durante mais

de 50 anos de Revolução. Significa produzir

riquezas de forma sustentável para atender

as demandas dos cubanos no presente e no

futuro.

Autores como Marx, Engels e Lênin não

nos deixaram receitas de como criar uma

nova sociedade após a destruição do

capitalismo. E para Cuba, após a Revolução,

o problema era duplamente complexo. Se,

na primeira metade do século XX, os Estados

Unidos haviam confirmado sua dominação

econômica em nosso país, após o triunfo da

Revolução, estabelecemos relações estreitas

com seu “inimigo”, a antiga União Soviética.

A isso, se somam as mudanças tecnológicas

que tiveram que ser feitas em Cuba por conta

do bloqueio e da impossibilidade de negociar

com um dos principais fornecedores de

tecnologia, alimentos e medicamentos do

mundo, que são os EUA.

A posterior queda da URSS (1991)

obriga Cuba a repensar a sua estrutura

de produção e de comércio exterior,

mas desta vez sem os antigos

parceiros comerciais e em um mundo

predominantemente neoliberal.

A dramática queda do produto interno

bruto em 35% naquela época pode dar

uma imagem do impacto econômico na

sociedade cubana.

Diante dessa situação, foi preciso apelar

para um recurso desenvolvido desde a

Campanha de Alfabetização2: o potencial

intelectual de seu povo, o conhecimento

acumulado socialmente a partir de políticas

que abrangeram todos os níveis de ensino,

do pré-primário ao universitário. Esse

potencial humano permitiu que Cuba,

por um lado, buscasse novas fontes de

produção e acumulação, e, por outro,

enfrentasse um bloqueio duplo: o

tradicional dos EUA e o que passaram a

fazer os países ex-socialistas ao interromper

sua ajuda e financiamentos.

Abertura cubana

A década de 90 foi marcada pela abertura

cubana ao Investimento Estrangeiro

Direto (IED). Lênin, em sua época, já havia

considerado que era possível e necessário

capital e tecnologia capitalista para

impulsionar o desenvolvimento socialista.

No caso cubano, a entrada de capital

foi direcionada especialmente àquelas

produções e serviços que poderiam garantir

saldos favoráveis na balança comercial do

país, sob supervisão e controle do Estado.

Organizou-se o setor de biotecnologia3 e se

impulsionou o turismo internacional como

fonte de ingresso de divisas, mantendo-

se a produção de itens tradicionais como

tabaco, rum, lagosta, cítricos e níquel.

2 A Campanha de Alfabetização, iniciada logo depois da Revolução, terminou em 22.12.61, data em que Cuba é declarada o primeiro país da América Latina livre do analfabetismo.

3 desde 1993, Cuba vem fazendo grandes progressos na área de biotecnologia. graças a uma consistente capacidade de pesquisa científica, especialmente na área médica, a biotecnologia cubana já gerou mais de 600 patentes. Sua vacina contra hepatite B é vendida em 30 países do mundo. em 2011, Cuba anunciou ter desenvolvido a primeira vacina terapêutica contra o câncer de pulmão. (Nota do tradutor)

10 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

A décAdA dE

90 fOi mARcAdA

PElA AbERTuRA

cubANA AO

iNvESTimENTO

ESTRANgEiRO,

ESPEciAlmENTE

NAS áREAS

quE POdERiAm

gARANTiR SAldOS

fAvORávEiS

NA bAlANÇA

cOmERciAl. PARA

muiTOS, cubA

ESTAvA vENdENdO

O PAíS. PARA

OS cubANOS,

fOi E é umA

ESTRATégiA dE

SObREvivêNciA E

dESENvOlvimENTO.

A soberania se exercia de duas maneiras:

dirigindo o capital para as prioridades e

garantindo a obtenção de dividendos para

atender as necessidades da economia e

da população cubana. Para muitos, Cuba

estava vendendo o país. Para os cubanos,

foi e é uma estratégia de sobrevivência e

desenvolvimento.

O IED deveria garantir capital, tecnologia

e mercado, de forma que fosse possível

recuperar o investimento e pagar

dividendos a seus investidores e acionistas.

De igual modo, foi estabelecido que

setores como defesa, educação e saúde

não receberiam investimento estrangeiro.

Esses princípios têm sido mantidos até

hoje, pois representam a vontade soberana

do povo e governo cubanos.

Reorientação das estratégias econômicas

Combinar IDE, turismo e circulação de

divisas com os princípios socialistas em um

mundo hostil tem sido uma tarefa difícil e

tem gerado custos econômicos e sociais.

A dimensão social da Revolução Cubana

não pode nem deve perder-se e essa é

precisamente uma das razões pela qual

se faz necessária a atualização do modelo

cubano.

O envelhecimento da população cubana,

a diminuição da taxa de natalidade e

a necessidade urgente de reduzir os

subsídios a empresas ineficientes, mas

socialmente necessárias, estão forçando

uma reorientação das estratégias

econômicas.

O Estado não pode continuar assumindo

a responsabilidade de garantir emprego

a toda população, além de assistência e

seguridade social. É preciso evoluir do

subsídio a produtos e empresas, para o

subsídio às pessoas.

É preciso fazer do círculo vicioso de

empresas ineficientes, produção subsidiada

e baixa produtividade, um círculo virtuoso

de eficiência, que sustente os indicadores

sociais e estimule o desenvolvimento do

país. Desde 1995, estão sendo aprovadas

variantes do chamado “trabalho por conta

própria”, ou seja, o estabelecimento de

médias e pequenas empresas privadas,

que se expandem em 2010, com os

regulamentos sobre as novas atividades4.

Com isso, cresceu a entrada de receitas

tributárias, importante fonte de

financiamento do Estado. Como esses

recursos não são suficientes, mantém-

se como prioridade a substituição

de importações de alimentos e de

produtos destinados ao consumo social,

privilegiando-se os investimentos que

podem favorecer a balança de pagamentos.

O VI Congresso do PCC

Em novembro de 2010 se divulga a

convocação para o VI Congresso do

Partido Comunista Cubano, junto com as

“Diretrizes para a política econômica e

social da Revolução e do Partido”, tema

central do evento, que ocorreu de 16 a

18/04/2011. Trata-se de um compêndio

de objetivos que combinam prioridades

econômicas e sociais5.

4 estima-se que, atualmente, 22% do PIB de Cuba é gerado por negócios particulares. (Nota do tradutor)

5 As reformas estruturais incluem, dentre outras medidas, a demissão de trabalhadores estatais, o incentivo à iniciativa privada e a limitação dos mandatos de dirigentes do partido e do estado a dois períodos de cinco anos. (Nota do tradutor)

11FACULDADE AIEC

“

”

vivEmOS hOjE

Em cubA O

PROcESSO mAiS

PROfuNdO dE

APRimORAmENTO

EcONômicO dO

SOciAliSmO dEPOiS

dO TRiuNfO

dA REvOluÇÃO.

E ESTá SENdO

REAlizAdO dE

fORmA cONSciENTE,

ORgANizAdA, SEm

vOluNTARiSmO

E cOm AmPlA

diScuSSÃO

POPulAR.

Nidia Alfonso Cuevas

Professora Auxiliar do Instituto

Superior de Relações Internacionais

“Raúl Roa García”. Mestre em

Administração de Negócios e

Doutoranda em Economia Política pela

Universidade de Havana, Cuba.

A discussão pela população dessas

diretrizes foi um dos processos

mais democráticos ocorridos na

Revolução Cubana. Nas Diretrizes,

vemos o que desejamos alcançar, mas

o maior desafio é como implementar

as medidas propostas. É necessário

criatividade e um monitoramento

sistemático que permita corrigir o curso

constantemente.

Passado mais de um ano do VI

Congresso, não se veem avanços

espetaculares. O Presidente Raúl Castro,

porém, já havia enfatizado a necessidade

de avançar “sem pressa, porém sem

pausa”, pois os erros poderão custar

mais hoje do que em outros momentos

da Revolução.

A sociedade cubana é escolarizada,

porém envelhecida. O país possui

uma estrutura de emprego que não

satisfaz suas necessidades produtivas

nem alimentares. Além da escassez de

divisas para investir e poupar, e de ter

que administrar a dualidade monetária6,

Cuba está impedida de negociar

livremente com o mundo por conta do

bloqueio econômico.

Para sobreviver em um mundo

capitalista e sobretudo neoliberal, Cuba

precisa de parceiros que compartilhem

a utopia de que um mundo melhor é

possível7, mesmo que não saibam como

fazê-lo.

Estamos vivendo hoje em Cuba

o processo mais profundo de

aprimoramento econômico do

socialismo depois do triunfo da

Revolução. E está sendo realizado

de forma consciente, organizada,

sem voluntarismo e com uma ampla

discussão popular.

O modelo econômico cubano se atualiza

para perdurar, para proteger suas

conquistas, e também para avançar em

escalas mais humanas, de acordo com o

tempo em que vivemos. Pessoalmente,

acredito que qualquer modelo de

desenvolvimento nacional deve ser,

antes de tudo, uma questão soberana

e profundamente democrática. A

isso aspiramos e por isso lutamos os

cubanos.

6 em Cuba, convivem duas moedas: o peso cubano utilizado para pagar o salário da maioria dos trabalhadores e camponeses, e o CuC, peso conversível, com um valor 24 vezes maior que o peso cubano, utilizado pelos turistas e também por cidadãos cubanos para adquirir mercadorias nas chamadas lojas coletoras de divisas. (Nota do tradutor)

7 O Brasil é hoje o segundo maior parceiro comercial de Cuba na América Latina, depois da Venezuela, com investimentos nas áreas de agricultura, indústria, saúde, infraestrutura, ciência e tecnologia. o saldo da balança comercial entre os dois países é favorável ao Brasil. (Nota do tradutor)

Cuba Brasilárea 110.861 km2 8. 514.876,599 km2 População 11.242.621 192 .376.496Idh 0,776 0,718expectativa de vida 79,1 anos 73,5 anosMortalidade infantil 4,9/mil nascidos 15,6/mil nascidosAlfabetização 99,8% da população 90,4% da populaçãoCrescimento do PIB 2010: 2,1% 2010: 7,5% 2011: 2,7% 2011: 2,7%

12 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão da Espiritualidade

12 IDEIAS EM GESTÃO

MédICo ReFLete

SoBRe A

IMPoRtâNCIA de

CuLtIVARMoS A

eSPIRItuALIdAde

PARA A SAúde e

quALIdAde de VIdA.

Wesley Aragão de Moraes

Existe uma relação entre a

formação espiritual de uma

pessoa e a sua capacidade de

enfrentar os embates da existência.

Pesquisas diversas em centros médicos

apontam que pessoas com alguma

bagagem espiritual – seja qual for a

sua tradição religiosa – apresentam

maior capacidade de autocontrole,

de serenidade e mesmo de equilíbrio

imunológico diante de situações

estressoras. Esse enfoque da saúde, do

equilíbrio, como condição existencial

possível, é chamado de salutogênese ou

paradigma salutogenético.

Comumente, as ciências da saúde

estudam não a saúde (salutos, em

latim), mas o adoecimento humano

e como evitá-lo. Isso se chama

patogênese ou paradigma patogenético

(de pathos, sofrimento, do grego). A

salutogênese faz o enfoque contrário.

Ela não se pergunta por que motivo

adoecemos e como vamos tratar a

doença, como a patogênese.

Ela se pergunta como devemos fazer

para nos mantermos sadios e em

equilíbrio mesmo diante dos embates

da existência. Isso é salutogênese,

paradigma que aparece depois da

segunda guerra mundial, através dos

trabalhos do sociólogo e médico judeu-

americano Aaron Antonovsky (1923-

1994).

Um dos itens, entre outros de uma

lista, para que uma pessoa se mantenha

sadia e “forte” (resiliente, é o termo em

voga) é justamente a espiritualidade.

O trabalho de Antonovsky começa

quando ele verifica que, nos campos

de concentração nazistas, aqueles

indivíduos mais religiosos, que tinham

a sua espiritualidade em que se apoiar,

tiveram maior chance de sobrevivência

e de resiliência, não só em termos

psicológicos mas também em termos

físicos.

13FACULDADE AIEC 13FACULDADE AIEC

Antonovsky conclui, em sua pesquisa,

que, além de outros itens tais como

boa genética, solidariedade e apoio,

amorosidade, boa educação e formação

cultural, etc., a espiritualidade é

fundamental para que o ser humano

sobreviva. Conclui, também, que

os indivíduos sem qualquer apoio

espiritual interno tornam-se mais

frágeis, sucumbem e “desmontam”

mais facilmente diante de riscos e de

fatores estressores.

Espiritualidade e religião

As pessoas modernas vivem tão sem

espiritualidade, ou a colocam num

plano tão irrelevante, que essa postura

acaba sendo considerada dentro

da “normalidade”. Afinal, “normal’

é quem segue a norma vivida pela

maioria. A maioria das pessoas vive sem

espiritualidade – o que é diferente de se

dizer que a maioria vive sem religião.

Uma pessoa pode se definir como

religiosa, frequentar alguma crença

religiosa e, no entanto, viver um estilo

de vida totalmente sem espiritualidade.

O contrário também é possível: um

indivíduo muito espiritualizado viver

sem frequentar culto religioso algum.

Ou então, uma pessoa viver sem religião

e sem espiritualidade, o que é uma

situação indesejada.

O Dalai Lama define bem um indivíduo

moderno sem espiritualidade, esse

sentido mais profundo na existência:

“O que mais surpreende é o homem

que perde a saúde para juntar dinheiro,

depois perde o dinheiro para recuperar

a saúde. Vive pensando ansiosamente

no futuro, de tal forma que acaba por

não viver nem o presente, nem o futuro.

Vive como se nunca fosse morrer e

morre como se nunca tivesse vivido.”

Essa postura descrita pelo Dalai Lama,

que é bem comum hoje, significa uma

qualidade de vida ruim e qualidade

de vida tem relação direta com

espiritualidade. Espiritualidade é

justamente um senso de imortalidade,

intuição de que alguma coisa tem um

sentido maior do que a nossa vidinha

comum profissional, sentimental

ou cotidiana, desconfiança de

que há algum mistério maior não

necessariamente compreendido por

trás dos acontecimentos e de que,

afinal, não estamos sós e abandonados,

mas que parece haver algo misterioso e

oculto velando por nós.

“

”

AS ciêNciAS dA

SAúdE ESTudAm

O AdOEcimENTO

humANO E

cOmO EviTá-lO.

A SAluTOgêNESE

fAz O cONTRáRiO:

NÃO SE PERguNTA

POR quE mOTivO

AdOEcEmOS E

cOmO vAmOS

TRATAR A

dOENÇA E Sim

cOmO dEvEmOS

fAzER PARA NOS

mANTERmOS

SAdiOS E Em

EquilíbRiO diANTE

dOS EmbATES dA

ExiSTêNciA.

14 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

14 IDEIAS EM GESTÃO

Quem sabe, ainda, talvez seja verdade

o que os místicos dizem: que somos

todos imortais e que a vida continua

mesmo depois da morte. E quem

sabe, até, o que dizem alguns sobre

reencarnação também seja verdade:

chances e mais chances de sermos

felizes. Isso é espiritualidade. E assim,

uma outra postura nos fará meditar

seriamente sobre o que vale a pena, o

que é essencial, o que é fundamental –

ou seja, estabelecermos uma hierarquia

de valores e necessidades (coisa que,

por incrível que pareça, muitas e muitas

pessoas não têm, e por conta disso

sofrem mais e perdem mais energia e

tempo na vida).

No caso do Cristianismo, “salvação”

e “saúde” têm sentidos próximos.

Etimologicamente, “salutos”, do latim,

originou tanto “salvação” quanto

“saúde”. Há aqui uma ontologia na qual o

humano completo é aquele que mantém

um vínculo natural com o espírito

divino, e o ser humano são é aquele que

recupera esse vínculo. O ser humano

em que tal vínculo se encontra apagado,

esquecido, está frágil, susceptível de cair

diante dos desafios da vida, pois lhe falta

força.

Sentido nas coisas

A noção de saúde espiritual ou

espiritualidade sã implica posturas

específicas diante da vida, tais como:

simplicidade, espontaneidade,

serenidade, compaixão, fé, bondade,

força interior, meditação, etc.

O Budismo diz praticamente o mesmo.

Um dos principais ingredientes da

espiritualidade que promove essa força

interior, essa reserva de energia que

torna o indivíduo capaz de enfrentar os

problemas e desafios, é justamente o

senso de significação – a certeza interior

de que há um sentido nas coisas, mesmo

que aparentemente incompreensível.

O terapeuta Viktor Frankl, também

falecido, falava disso. Ele era judeu e foi

prisioneiro em campo de concentração

nazista. Sobreviveu justamente porque

encontrou essa reserva de energia,

como que uma voz interna que, nos

momentos de desespero, dava-lhe

forças e lhe dizia que o sentido oculto

da existência estava ali, mesmo

que tudo parecesse sem sentido e

cruel. Com isso, observaria Frankl,

o indivíduo mantém a esperança. A

desesperança tira energias do indivíduo,

o desconcentra, lança-o num caos

psíquico do qual ele dificilmente dá

conta. E, se essa desesperança convive

com ele no cotidiano, a sua qualidade de

vida cai terrivelmente.

Nossa atribulada rotina moderna,

especialmente nas grandes cidades,

carregada de compromissos, horários,

trânsito, negócios, reuniões, etc. tenta

nos impor uma péssima qualidade de

vida. Há muitos indivíduos que nem

consciência disso têm. A não ser, talvez,

quando são obrigados a parar por

conta de um mal súbito, um enfarte,

um piripaque qualquer que os leva ao

médico.

ESPiRiTuAlidAdE

é um SENSO dE

imORTAlidAdE,

iNTuiÇÃO dE

quE AlgumA

cOiSA TEm um

SENTidO mAiOR

dO quE A NOSSA

vidiNhA cOmum

PROfiSSiONAl,

dEScONfiANÇA

dE quE NÃO

ESTAmOS SóS E

AbANdONAdOS,

mAS quE PAREcE

hAvER AlgO

miSTERiOSO E

OculTO vElANdO

POR NóS.

15FACULDADE AIEC 15FACULDADE AIEC

Nesses casos, uma doença acaba

servindo como um alerta de que a

qualidade de vida está ruim. Se o

indivíduo faz uma autoanálise mais

aprofundada, poderá verificar que lhe

falta espiritualidade.

Questão de hábito

Como podemos cultivar uma

espiritualidade sadia e inserida em

nossos desafios existenciais? Tornando

isso um hábito. Melhorando a nossa

qualidade de vida, ao inserirmos nela

um tempo para meditação e para boas

leituras (Dalai Lama é uma boa dica,

por exemplo, além de outros). O nosso

próprio espírito precisa de um tempo

para si em nosso cotidiano. O espírito se

alimenta de beleza (na arte, na natureza,

onde houver), de convívio com outras

pessoas espiritualizadas, de silêncio,

de calma interior, coisas que podemos

cultivar até numa boa caminhada diária,

por exemplo. Enfim, cria-se um hábito.

Não temos como mudar o mundo.

Mas podemos mudar o nosso mundo

interior. E podemos ainda mudar muita

coisa do nosso mundo de convívio. Só

precisamos de referências e de dedicar

um tempo para cultivar essa nossa

dimensão espiritual. Muitos indivíduos

se tornam escravos do tempo. Mas

alguém só é escravo do tempo na

medida em que consente essa situação.

O tempo não escraviza ninguém.

O indivíduo é que se escraviza a partir

de uma escala de valores que define o

que é fundamental e essencial em sua

vida.

Há um tempo do mundo, corrido,

afobado, angustiado. A espiritualidade

precisa de um tempo sereno, calmo,

tranquilo. Podemos conviver com

os dois tipos de tempo. Questão de

hábito. Questão de criarmos espaços

para administramos diferentes estilos

de vida. Há tempo para sair correndo,

há tempo para ir mais devagar e há

tempo para estar em paz, sereno, em

silêncio, completamente parado. Basta

criarmos o hábito. Se não aprendermos

o quanto isso é essencial a partir de

uma autorreflexão, talvez a vida venha

nos ensinar de uma maneira que talvez

não gostemos, pois uma das premissas

da espiritualidade é que a vida é uma

escola. Estamos aqui aprendendo.

E estamos aprendendo, inclusive,

como podemos cultivar a própria

espiritualidade.

Gostaria de encerrar este artigo com

outra citação do Dalai Lama, que diz:

“Desenvolver força, coragem e paz

interior demanda tempo. Não espere

resultados rápidos e imediatos, sob o

pretexto de que decidiu mudar. Cada

ação que você executa permite que essa

decisão se torne efetiva dentro de seu

coração.”

“

”

há TEmPO

PARA SAiR

cORRENdO, há

TEmPO PARA

iR dEvAgAR

E há TEmPO

PARA ESTAR Em

PAz, SERENO,

PARAdO. SE NÃO

APRENdERmOS

iSSO A PARTiR

dE umA

AuTORREflExÃO,

A vidA POdERá

NOS ENSiNAR dE

umA mANEiRA

quE TAlvEz NÃO

gOSTEmOS.

Wesley Aragão de Moraes

Médico clínico, atualmente

trabalhando em Juiz de Fora (MG).

Mestre em Ciência da Religião, pela

UFJF. Doutor em Antropologia, pelo

Museu Nacional da UFRJ. Artista

Plástico.

16 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão de Riscos

geReNCIAMeNto de

RISCoS NA geStão

PúBLICA Pode MINIMIzAR

AS INCeRtezAS INeReNteS

à geStão e otIMIzAR A

APLICAção de ReCuRSoS

NA PRoMoção de uM

SeRVIço PúBLICo de

quALIdAde.

Manoel Gomes Marciape Neto

Marcus Vinicius de Azevedo Braga

O presente artigo procura

discutir a questão da gestão

dos riscos, que ainda

engatinha em nossa cultura gerencial,

mormente no setor público, e a forma

como a inclusão desses conceitos na

prática da gestão pública possibilitará

uma ação mais eficaz e eficiente,

ampliando os horizontes da atuação

estatal.

O risco em nossas vidas

Na Idade Média, o mundo era assolado

pelo medo. Medo do fim do mundo e do

desconhecido, na chamada Idade das

Trevas. Mais tarde, no Renascimento,

a fé buscava suprir a dúvida, e a arte

a expressava pelo Barroco. Com o

Racionalismo, o “cogito ergo sum” de

Descartes (1596-1650) buscou elevar

a certeza a um patamar superior,

ancorado na ideia mecanicista

newtoniana de um mundo em que

bastava se conhecerem as forças

reinantes para que fosse possível se

prever o futuro, em um determinismo

de causas para tudo, de objetividade

plena.

O início do século 20, porém, guardava

algumas surpresas para a humanidade.

As descobertas de Einstein (1879-1955)

e os trabalhos no nível subatômico de

Heisenberg (1901-1976) e Niels Bohr

(1885-1962), na chamada Mecânica

Quântica, apresentaram a incerteza

como um novo valor, assombrando

aqueles que repousavam em um mar

de precisão. A visão do mundo incerto

fez o conceito de risco adentrar a

discussão da Administração, rompendo

o Taylorismo e o Burocratismo

Weberiano, na inclusão das análises

estratégicas, dos cenários e do

enfrentamento pelas organizações das

suas imprevisibilidades.

Já dizia o poeta português, Fernando

Pessoa: “Navegar é preciso, viver

não é preciso”. A vida é carregada de

incertezas e o risco é a materialização

da incerteza nos objetivos de uma

organização ou de um indivíduo.

17FACULDADE AIEC

“

”

O PARAdigmA

dE RiScO TRAz

EquilíbRiO ENTRE

dOiS mOdElOS:

SuPERA A

iluSÃO dE umA

AdmiNiSTRAÇÃO

PúblicA PuRAmENTE

vOlTAdA PARA

OS RESulTAdOS,

E AvANÇA SObRE

A gESTÃO

ExcESSivAmENTE

buROcRáTicA,

quE POdE

dEScAmbAR Em

umA vAlORizAÇÃO

ExAcERbAdA dOS

mEiOS.

O risco é uma quantificação, um

parâmetro do quanto que o imprevisível

pode afetar a missão de nossa

organização, em uma perspectiva de

avaliar em que medida esse risco é

provável ocorrer e, se ocorrer, em que

magnitude afetará os objetivos.

O risco está na nossa cabeça. É uma

abstração que se torna real quando

tangibilizado na forma de seus efeitos.

Tentamos apreendê-lo, calculá-lo, mas

ele escapa por entre nossos dedos, em

um ballet de mutações, por fatores

ocultos ou não percebidos. Mas isso não

nos isenta do aprendizado do convívio

com o risco, como uma questão de

progresso e de sobrevivência.

O risco e a gestão pública

A discussão da gestão de riscos ainda

é incipiente na Administração Pública

pátria, restrita a uma presença mais

acentuada nos setores que lidam com

o sistema financeiro e naqueles que

atuam em desastres naturais, ainda que

em outros países essa pauta já tenha

entrado nas discussões habituais da

gestão pública, seja pela cultura desses

países, seja pela influência da gestão

privada.

Em uma visão geral, podemos dizer

que razões culturais, no Brasil,

inibem a gestão do enfrentamento da

incerteza como herança de estruturas

autoritárias que pairam sobre quaisquer

movimentações que abalem o status

quo, nas certezas da tradição, em que

importa o culto ao passado e não o olhar

para o futuro.

O paradigma de risco tem um caráter

contingencial, de equilíbrio das

tensões. Além de superar a ilusão de

uma administração pública puramente

voltada para os resultados, e que

ignora a vinculação dos produtos aos

processos, avança sobre a preocupação

mecanicista da gestão burocrática, que

pode descambar para uma valorização

exacerbada dos meios, por vezes

ensimesmados.

Uma visão de riscos na gestão nos

ensina a ver o que é importante, pois

mostra de que modo a preocupação

com os meios e os fins poderão afetar a

organização, com as vantagens de uma

abordagem preventiva, sem “engessar”

a gestão, o que poderia prejudicar a

qualidade dos resultados.

Por seu turno, como um pressuposto

para uma gestão voltada para o risco, a

organização precisa se preocupar com

os seus rumos, ter visão estratégica,

objetivos estabelecidos e constância

na ação dos atores. Risco só faz sentido

quando se pensa no futuro, quando o

gestor vê a si próprio lá na frente e quer

uma organização cada vez melhor. A

gestão de riscos equilibra o aprendizado

do passado com as demandas do

presente e os desafios do futuro.

18 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

SE um óRgÃO

dE cONTROlE

ATuAR SOmENTE

PARA ONdE vAi

um gOvERNO quE

NÃO gERENciA

SEuS RiScOS,

TEREmOS um cEgO

guiANdO O OuTRO,

E AmbOS iNdO

PARA O buRAcO.

OS óRgÃOS dE

cONTROlE dEvEm

ATuAR cOmO

iNduTORES dO

PROcESSO dE

gESTÃO dE RiScOS,

Em umA SAluTAR

iNTERAÇÃO cOm O

gOvERNO.

Gerenciando riscos na gestão pública

Na busca de se obter um equilíbrio

entre as metas de uma organização e os

riscos a ela vinculados, o gerenciamento

de riscos procura mitigar situações

que possam afetar a geração de valor

da organização aos seus stakeholders

(partes interessadas), o que, no

caso público, envolve a sociedade

em seus diversos matizes. Assim,

o gerenciamento de riscos visa, no

âmbito da gestão pública, maximizar

os recursos na promoção de um

serviço público de qualidade, diante da

incerteza inerente à gestão.

A preocupação com os riscos, desde

a formulação de um programa

governamental vinculado a uma política

pública, por exemplo, garante, de forma

preventiva e eficiente, a identificação

dos possíveis obstáculos à execução

desse programa, a probabilidade

de ocorrer e qual o impacto de

sua ocorrência nos objetivos

programáticos, delimitando as medidas

preventivas a serem adotadas em uma

dimensão realista, diante dos riscos que

se deseja - e vale a pena - correr. Fugir

desse paradigma é lançar recursos ao

sabor da sorte, incorrendo em falências

na execução, desperdícios e, diante

dos problemas, na necessidade de

adotar medidas corretivas, por vezes

onerosas e pouco eficazes, sacrificando

os serviços públicos prestados aos

cidadãos, pela sua deficiência ou

descontinuidade.

Uma política de valorização da gestão

dos riscos deve partir do governo

(gestor) e não dos órgãos de controle,

que devem avaliar e recomendar a

melhoria desses controles na mitigação

dos riscos. Se um órgão de controle

atuar somente para onde vai um

governo que não gerencia seus próprios

riscos, teremos um cego guiando o

outro, e ambos indo para o buraco.

Entretanto, os órgãos de controle

podem contribuir sobremaneira nessa

discussão, como indutores desse

processo de gestão de riscos, em uma

salutar interação.

Dentre outros, um fator que

compromete a implementação de

uma política de gestão de riscos

nas administrações estatais é a

descontinuidade administrativa,

constante no estado brasileiro. A

figura do agente político (aquele que é

democraticamente eleito) se confunde

com a do administrador público (aquele

que gerencia), em todos os níveis e

esferas decisórias, além da cultura

do cargo em comissão, que substitui,

principalmente em municípios

menores, o gestor capacitado, pelo

cabo eleitoral. Tal realidade enfraquece

a existência de um corpo técnico

permanente, que pense o futuro para

além de quatro anos, e que, para isso,

utilize a gestão de riscos como uma

ferramenta adequada.

19FACULDADE AIEC

“

”

vivEm mElhOR

AS ORgANizAÇõES

quE APRENdEm

A lidAR cOm

RiScOS. NO

SETOR PúblicO,

ESPEciAlmENTE, A

gESTÃO dE RiScOS

é fuNdAmENTAl

PARA mAximizAR

O vAlOR dE

cAdA cENTAvO

iNvESTidO PElO

cONTRibuiNTE

Em bENEfíciO dA

SOciEdAdE.

Cabe registrar, também, a questão do

planejamento de médio e longo prazo,

como um elemento que se beneficia

da gestão do risco. Em um país como

o nosso, de dimensões continentais

(8,5 milhões de km2, quase 200 milhões

de habitantes), mas também de

acentuada capilaridade (mais de 5.500

municípios, alguns com menos de 3.000

habitantes), problemas históricos

arrastam-se por gestões seguidas,

sem o enfrentamento de suas causas.

Apesar da incerteza diminuta devido à

recorrência das consequências desses

problemas, amargamos a deficiência

de implementação de mecanismos

eficientes para o seu enfrentamento.

Ampliar os horizontes da gestão de

riscos na atuação estatal contribui para

a gestão eficiente. Serviços públicos

de qualidade se obtêm não apenas

com redução de custos, otimização de

processos e inserção de mecanismos de

mercado. Também se faz necessária a

atuação sobre as incertezas. E, para que

a ação estatal chegue ao beneficiário

no tempo e medidas certas, os

mecanismos de controle devem ter uma

ação eficaz e eficiente, sem excessos.

Vazio de profissionalização

O risco é inerente à vida. Viver é enfrentar

os riscos, amargar os fracassos e

desfrutar os sucessos. Vivem melhor

as organizações que se antecipam e

aprendem a lidar com a sua cesta de

riscos, inclusive deles tirando vantagem

à frente de seus competidores. E, no

caso do setor público, é de fundamental

importância essa postura, para maximizar

o valor de cada centavo investido pelo

contribuinte em benefício da sociedade.

Pode-se arriscar a afirmativa de que

a ausência da gestão de riscos na

Administração Pública é somente

mais um dos sintomas do vazio de

profissionalização no serviço público

e da falta de reconhecimento da

importância do papel do administrador,

aquele profissional que investe tempo

e recursos em sua formação, com o

objetivo de capacitar-se para gerenciar as

organizações e seus riscos.

Em uma gestão pública cada vez mais

complexa, em um mundo igualmente

complexo, é de suma importância a

descoberta e a gestão do risco. Ignorar

essa dimensão desvincula a gestão pública

do compromisso com os resultados

de sua ação e, em consequência, com

serviços públicos de qualidade para toda a

população.

Manoel Gomes Marciape Neto Servidor da Controladoria-Geral da União e aluno do Curso de Administração da Faculdade AIEC.

Marcus Vinicius de Azevedo Braga Servidor da Controladoria-Geral da União. Mestre em Educação (UnB). Pedagogo (UFF) e Bacharel em Ciências Navais com Habilitação em Administração (Escola Naval). Articulista, com vários artigos publicados em revistas afetas à Educação e à Gestão Pública.

20 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão da Formação

A União Europeia (UE), desde o

princípio da década passada,

iniciou uma série de ações

voltadas ao desenvolvimento de uma

educação empreendedora, do ensino

básico à universidade. Os principais

argumentos utilizados estão calcados

na preocupação com a preservação

do modelo social vigente, considerado

exitoso, mas aparentemente em risco

diante da atual conjuntura política e

econômica mundial.

As análises comparativas com o cenário

mundial revelam que a União Europeia

ainda não conseguiu diminuir o desnível

do PIB per capita em relação aos

Estados Unidos, e as perspectivas de

futuro assinalam que a Europa tende

a reduzir o percentual de participação

na produção mundial, especialmente

com a recuperação das economias

asiáticas emergentes. O progresso

e o desenvolvimento sustentável da

União Europeia para reforçar a sua

posição econômica exigirão inovação,

competitividade e crescimento da

economia.

Além disso, considerando as dinâmicas

e transformações sociais dentro

do próprio território europeu,

há duas questões centrais que

reforçam o discurso da necessidade

do desenvolvimento do espírito

empresarial: primeiro, estima-se

que um terço dos empresários da UE

se aposentarão nos próximos anos,

afetando 2,4 milhões de empregos

anualmente e, segundo, o grupo etário

mais ativo na criação de empresas, os

jovens entres 25 e 34 anos, sofrerão

uma redução nas próximas décadas em

função do declínio da natalidade. Esse

cenário promove um ambiente em que

a dinamização do desenvolvimento

do espírito empreendedor passa a ser

considerada uma meta supranacional.

Este artigo apresenta as principais

orientações políticas e algumas

das principais ações consideradas

como boas práticas desenvolvidas

pelas instituições de ensino superior

europeias.

uNIão euRoPeIA

eNFReNtA A CRISe

MoBILIzANdo AS

uNIVeRSIdAdeS

PARA PRoMoVeR

A eduCAção

eMPReeNdedoRA

e A FoRMAção

do eSPíRIto

eMPReeNdedoR.

Rachel de Castro Almeida

21FACULDADE AIEC

A minha motivação para a escrita deste

texto é o desejo de compartilhar a

evidência de que a Faculdade AIEC,

que há dez anos oferece um curso

de Administração a distância, em

seu projeto pedagógico aprovado

pelo MEC em 1999, já contempla

diversas premissas e boas práticas

que são anunciadas, na Europa, como

essenciais para a criação de uma cultura

empreendedora nas sociedades.

Competências essenciais

O objetivo central da educação para o

empreendedorismo no ensino superior

é a difusão de uma formação específica

sobre como criar e gerir uma empresa.

A educação empreendedora, antes

restrita aos cursos de Administração

e Economia, deve ultrapassar esse

domínio científico e integrar a

grade curricular de todos os cursos

universitários. Além disso, as instituições

de ensino devem estabelecer

incubadoras de empresas e até

mesmo parques científicos, promover

concursos de planos de negócios,

disseminar a utilização de estudos

de caso e outros métodos de ensino

interativos, incentivar a transferência

da inovação e do conhecimento, em

combinação com a comercialização de

novas tecnologias (spin-offs e start-ups).

E, os próprios cursos de Administração

devem centrar-se, especialmente,

em aspectos como a criação de

uma empresa, a gestão da fase de

crescimento de uma pequena e média

empresa (PME) e a garantia da inovação

permanente.

Em termos pedagógicos, o

desenvolvimento do espírito

empreendedor, na perspectiva da

comunidade europeia, está sustentado

em competências classificadas

como pessoais, sociais, de gestão e

empresariais.

No domínio das competências pessoais

o percurso escolar deve desenvolver a

autoconfiança, a motivação, o aprender

a pensar de forma crítica e o aprender

de modo autônomo. Com relação às

competências sociais, os estudantes

devem adquirir capacidade de cooperar,

de criar redes, de trabalhar em redes e

de assumir novos papéis. No que tange às

competências no campo da gestão, são

elencadas a capacidade de resolução de

problemas, o planejamento, a tomada de

decisão, a comunicação e a predisposição

para a assunção de responsabilidades.

E no que diz respeito às competências

empresariais, os estudantes devem

desenvolver a iniciativa, a criatividade,

a atitude pró-ativa e a disposição para

enfrentar o risco e implementar novas

ideias.

Esse “espírito empreendedor” amplia

o conceito de “empreendedorismo”,

uma vez que não está associado apenas à

criação do próprio negócio, ao aumento

da empregabilidade ou estritamente

vinculado à inovação. Tais competências

são consideradas essenciais e úteis ao

longo da vida de todos, pois trazem mais

consciência sobre a realidade cotidiana,

preparam para melhor aproveitar as

oportunidades para o estabelecimento

de uma atividade social ou comercial e,

especialmente, fomentam a satisfação

pessoal, a inclusão social e a cidadania

ativa.

A mOTivAÇÃO

dESTE ARTigO

é O dESEjO dE

cOmPARTilhAR

A EvidêNciA dE

quE O PROjETO

PEdAgógicO dA

fAculdAdE AiEc,

APROvAdO PElO

mEc Em 1999,

já cONTEmPlA

PREmiSSAS E

PRáTicAS quE

SÃO ANuNciAdAS,

NA EuROPA,

cOmO ESSENciAiS

PARA A cRiAÇÃO

dE umA culTuRA

EmPREENdEdORA

NAS SOciEdAdES.

“

”

22 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

O ‘ESPíRiTO

EmPREENdEdOR’

ESTá ASSOciAdO

A cOmPETêNciAS

quE SERÃO

úTEiS AO lONgO

dA vidA, POiS

TRAzEm mAiS

cONSciêNciA

SObRE A

REAlidAdE

cOTidiANA,

PREPARAm

PARA mElhOR

APROvEiTAR AS

OPORTuNidAdES,

E, ESPEciAlmENTE,

fOmENTAm A

SATiSfAÇÃO

PESSOAl, A

iNcluSÃO SOciAl

E A cidAdANiA

ATivA.

Boas práticas

Com a intenção de mapear e disseminar

as principais práticas e de criar

sinergias entre os diferentes processos

existentes orientados para a promoção

da cultura empreendedora, foi criado

pela UE o projeto Procedimento Best. A

equipe de peritos do projeto, em 2004,

elaborou um guia com as principais

referências de boas práticas no ensino

superior, que destacamos a seguir.

Áustria (Gründerplattform der Wiener

Universitäten): todos os estudantes

da fase final dos cursos de graduação,

nas mais distintas áreas de formação,

participam de um concurso em que

o objetivo é desenvolver um Plano de

Negócios, trabalhando com equipes

multidisciplinares.

Noruega (Escola Empresarial

Norueguesa): estudantes de ciências

e das engenharias iniciam a formação

com um curso preparatório sobre

gestão, e os que passam pela prova

de seleção realizam um trimestre

de estágio em empresas em fase

inicial no exterior (São Francisco,

Boston, Singapura, Xangai) e, por fim,

apresentam, ao retornar, um projeto

sobre como aplicar o que aprenderam

no ambiente empresarial norueguês.

Irlanda (Dundalk Institute of

Technology): os alunos que fazem

qualquer curso de graduação ou

pós-graduação podem incluir, em

sua grade, módulos referentes

ao desenvolvimento do “espírito

empreendedor” com conhecimentos

teóricos e aplicações práticas.

Países Baixos (University of

Twente): por meio do Programa TOP

“Temporary Entrepreneurial Position”

os estudantes de nível superior podem

realizar um curso específico sobre

empreendedorismo, desenvolver um

plano de negócios, iniciar as atividades

empresariais em uma incubadora

dentro da universidade, com a

vantagem de serem acompanhados

por uma comissão que desempenha o

papel de supervisão e aconselhamento

e de poderem participar de equipes

de investigação na área do produto ou

do negócio, e ainda podem se tornar

elegíveis a uma diversidade de recursos

e apoios talhados à medida dos novos

empresários.

Reino Unido: graças ao exitoso

programa Science Enterprise Challenge,

os estudantes dispõem de uma rede de

centros de excelência das universidades

britânicas, especializados no ensino e

na prática de atividades comerciais e

empresariais no campo da ciência e da

tecnologia.

23FACULDADE AIEC

Portugal: o estímulo ao

empreendedorismo é um dos objetivos

do Programa Operacional Potencial

Humano (POPH), inscrito no Quadro

de Referência Estratégico Nacional

(QREN), que inclui o estimulo à criação

de emprego com qualidade e o apoio

aos jovens na transição para a vida

ativa pela via do empreendedorismo.

As universidades têm ampliado a

oferta de cursos de verão sobre Plano

de Negócios e Empreendedorismo,

têm criado gabinetes de promoção ao

Empreendedorismo que desenvolvem,

ao longo do calendário acadêmico, uma

série de atividades voltadas à temática,

estabelecem estruturas administrativas

e acadêmicas que fomentam a

criação de empresas spin-off e a

transferência de conhecimento, bem

como estimulam a criação de Clubes de

Empreendedorismo por parte dos seus

alunos.

Referências bibliográficas

Comissão das Comunidades Europeias. Comunicação da Comissão ao Conselho, ao

Parlamento Europeu, ao Comité Económico e Social Europeu e ao Comité das Regiões.

Bruxelas, Comissão das Comunidades Europeias. Publicações de 2004, 2005 e 2006.

Corrida contra o tempo

Diante do atual acirramento dos

entraves na esfera do trabalho

associado à crise do emprego e

flexibilização do trabalho, essa

abordagem de caráter político e

ideológico é apresentada como

alternativa para o crescimento

sustentável europeu, e,

consequentemente, para o processo

de inserção profissional dos egressos

do ensino superior. Nesse cenário,

parece haver uma corrida contra o

tempo em que a aprendizagem ao

longo da vida emerge, associada à

formação baseada no desenvolvimento

de competências profissionais e à

formação empreendedora, orientada

tanto para a criação de autoemprego

quanto para o desenvolvimento de

iniciativas inovadoras.

“

”

NESSE

cENáRiO dE

cRiSE, PAREcE

hAvER, NA

EuROPA, umA

cORRidA cONTRA

O TEmPO Em

quE EmERgE

A PREmêNciA

dE ASSOciAR A

APRENdizAgEm

AO lONgO

dA vidA à

fORmAÇÃO dE

cOmPETêNciAS

PROfiSSiONAiS

E à fORmAÇÃO

EmPREENdEdORA.

Rachel de Castro Almeida

Gestora da Equipe de Tutoria da

Faculdade AIEC. Graduada em

Arquitetura e Urbanismo, Mestre e

Doutora em Ciências Sociais pela PUC

Minas. Pós-doutoranda em Sociologia

na Universidade Nova de Lisboa.

Bolsista da CAPES.

24 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão Ambiental

Encontram-se pneus inservíveis

em qualquer lugar: terrenos

baldios, beira de estradas, leitos

de rios, alagadiços, aterros sanitários,

depósitos, residências… É vedada por

lei a disposição final de pneus no meio

ambiente e a queima a céu aberto. O

descarte de um pneu após sua vida útil é

um grande desafio. O que fazer?

Essa pergunta animou a Utep – Usina

de Tratamento Ecológico de Pneus

– a lançar a “Campanha Cidadania

Ambiental: Sou Agente do Meio

Ambiente, Encaminho Pneus para a

Reciclagem”, programa educativo

a ser desenvolvido com fabricantes,

importadores, distribuidores,

revendedores e, principalmente,

consumidores de pneumáticos, com

o objetivo de estimular a entrega de

pneus para reciclagem.

A destinação adequada de pneus

inservíveis está especificada em

resolução do Conselho Nacional do

Meio Ambiente (CONAMA), de modo a

evitar danos ou riscos à saúde pública e

à segurança, e a minimizar os impactos

ambientais adversos. A resolução do

CONAMA determina ainda a elaboração

de um plano de gerenciamento de

coleta, armazenamento e destinação

de pneus inservíveis, o qual deverá ser

divulgado e disponibilizado aos órgãos

do Sistema Nacional do Meio Ambiente

(SISNAMA).

Amigos do meio ambiente

A Utep é uma empresa homologada

pelos órgãos ambientais, especializada

na coleta, trituração, reciclagem e

destinação ambientalmente correta

de resíduos de borracha e pneus. A

Utep firmou parceria com o Conselho

Nacional de Defesa Ambiental (CNDA),

que também tem papel ativo no

monitoramento da Campanha.

eMPReSA deSeNVoLVe

CAMPANhA

eCoLógICA PARA

ReCoLhIMeNto e

APRoVeItAMeNto

INduStRIAL de PNeuS

deSCARtAdoS.

Mario Eduardo Baptista

25FACULDADE AIEC

“

”

A cAmPANhA

PROmOvE O

ENgAjAmENTO

dA cAdEiA dE

cOmERciAlizAÇÃO

dE PNEuS E

cONSumidORES

PARA quE TOdOS

SE mObilizEm

NA ENTREgA dE

PNEuS iNSERvívEiS

PARA REciclAgEm.

A uTEP gERENciA

A cOlETA POR

mEiO dE fROTA

PRóPRiA E

TERcEiRizAdA

NOS PONTOS

dE cOlETA E

cENTRAiS dE

ARmAzENAmENTO.

As empresas que aderem à Campanha

formalizam o compromisso de entregar

os pneus inservíveis em pontos de

coleta homologados, além de apoiar

e respeitar a proteção dos direitos

humanos; abominar todas as formas

de trabalho informal infantil; eliminar

a discriminação laboral; apoiar uma

abordagem preventiva aos desafios

ambientais; e desenvolver iniciativas

para promover maior responsabilidade

ambiental. As empresas parceiras

têm menção e exposição no site

oficial do CNDA e recebem o selo ou

ecoetiqueta como “Empresa Amiga do

Meio Ambiente”, podendo utilizá-los

livremente na sua comunicação.

A Utep está localizada no município de

Guarulhos (SP), e a Campanha tem área

de cobertura para a operação logística

em um raio de até 200 quilômetros.

A estratégia de coleta passa pelo

engajamento de toda a cadeia de

comercialização dos pneus novos,

fazendo com que cada elo dessa cadeia

se mobilize no processo de coleta

através da formalização contratual,

convênio ou termo de compromisso. O

objetivo é localizar o pneu inservível e

acionar o mecanismo de coleta. A Utep

gerencia a coleta por meio de frota

própria e terceirizada nos pontos de

coleta e centrais de armazenamento.

Etapas da Campanha

A Campanha, iniciada em julho de 2010,

seguiu o seguinte planejamento:

- Desenvolvimento do plano de ação e

comunicação da campanha de forma

a ressaltar a sua viabilidade, impacto,

importância socioambiental e econômica,

e relevância para variados mercados

relacionados com o consumo de pneus.

- Estruturação dos pontos de coleta dos

pneus e demais mecanismos operacionais.

- Padronização do mobiliário, como

gaiolas e containers para acomodar os

pneus.

- Treinamento do pessoal envolvido, tanto

para o trato com o público como para o

manuseio do material recolhido.

- Obtenção do aval do CNDA à proposta,

órgão de competência e com autonomia

para atuar com isenção de interesses

mercadológicos e auditar as práticas

ambientais e resultados da Campanha.

- Convite da Utep e CNDA a empresas para

se engajarem na Campanha e fazerem a

divulgação institucional.

- Implantação de “aceleradores”

da Campanha, ao longo de seu

desenvolvimento, para manter o interesse

e aperfeiçoar os procedimentos.

26 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

OS RESíduOS

PROcESSAdOS

PElA uTEP, A

PARTiR dOS PNEuS

REcOlhidOS,

gERAm PROduTOS

cOmO O chiP

dE bORRAchA -

cOmbuSTívEl dE

gRANdE POdER

cAlORíficO -, O

gRANulAdO dE

bORRAchA, ASSim

cOmO O AÇO,

NylON E Pó

dE bORRAchA,

SubSTiTuTOS

EcOlOgicAmENTE

cORRETOS

dE REcuRSOS

NATuRAiS.

Até junho de 2012, a Campanha já havia

destinado, de forma ambientalmente

correta, 512 mil pneus de automóvel,

equivalente ao descarte de pneus

inservíveis gerados por 128 mil

automóveis. A Campanha está se

desenvolvendo e tem grande potencial

de disseminação e de crescimento da

base de pontos de coleta. A Utep já

iniciou a construção de sua segunda

unidade de processamento no

município de Mairinque (SP), o que

permitirá, ainda em 2012, ampliar a

cobertura geográfica para atender

importantes cidades do interior de São

Paulo.

Produtos

Os resíduos processados pela Utep

a partir dos pneus recolhidos são

encaminhados para cimenteiras,

siderúrgicas, caldeirarias, construtoras,

pavimentadoras, entre outros, como

destinação ambientalmente correta.

Produtos como o chip de borracha,

combustível alternativo de grande

poder calorífico (8.500 Kcal/Kg), o

granulado de borracha, atóxico e

repelente a insetos, assim como o aço,

nylon e pó de borracha, são substitutos

ecologicamente corretos à extração de

recursos naturais.

O aumento da participação no mercado

virá da ampliação da oferta de produtos

ambientalmente corretos, frutos de

pesquisa e desenvolvimento dos órgãos

ambientais e de parcerias da Utep com

universidades.

A empresa está acompanhando

a homologação das caldeirarias,

para a queima da borracha no

coprocessamento, e da nova legislação

para o segmento da construção civil,

que determina a aplicação de material

antirruído entre lajes.

Com esses novos materiais,

deve-se produzir revestimentos

termoacústicos, placas de piso

antichoque, isolantes elétricos, pisos

protetores para campos de futebol,

quadras e pistas esportivas, móveis e

paisagismo de jardins, carga para asfalto

de borracha e concreto para construção

civil, mourões, amortecedores

para estábulos, e uma nova linha de

revestimentos especiais.

A questão geográfica é um limitador

econômico e determinante na

competitividade dos produtos

reciclados de pneus inservíveis

diante dos produtos industrializados

convencionais. O custo logístico

entre a coleta e a destinação

determinam o custo do processo

e, consequentemente, o preço dos

produtos reciclados.

Relevância para o negócio

As empresas que desenvolvem

soluções ambientalmente corretas são

reconhecidas pela sociedade e ganham

visibilidade, com repercussão positiva

em seu desempenho comercial. A

Utep identifica os seguintes resultados

advindos da Campanha:

27FACULDADE AIEC

“

”

O PNEu

iNSERvívEl é,

AiNdA, um

RESíduO PóS-

cONSumO dE

vAlOR NEgATivO.

A uTEP AcREdiTA

quE A SuA

vAlORizAÇÃO

cOmO fONTE

ENERgéTicA Ou

mATéRiA-PRimA

PARA SiSTEmAS

cONSTRuTivOS

cRiARÃO um

NOvO ciclO

EcONômicO

dE vAlOR

AgREgAdO.

• Crescimento de receita e acesso a

novos mercados: a adesão de novos

parceiros comerciais à Campanha pode

alavancar as receitas de destinação

ambientalmente correta em até 40%.

• Maior credibilidade e interação com

stakeholders: a Campanha pretende

incorporar o conceito da cultura

socioambiental responsável, através do

engajamento de empresas de destaque

em cada ramo de atividade.

• Aumento do valor da marca e

reputação: os benefícios esperados

com a Campanha incluem a consciência

e reconhecimento dos consumidores

das empresas parceiras, valor agregado

à imagem da empresa e instrumento

de marketing com alto efeito residual e

impacto de comunicação.

• Maior transparência e accountability:

esta campanha está amparada pela Lei

de Incentivo Fiscal. Investimentos em

programas socioambientais realizados

por pessoa jurídica em forma de doação

para as OSCIPs podem ser deduzidos do

imposto sobre a renda.

A Utep pretende desenvolver novas

parcerias, ampliar a Campanha e

compartilhar o modelo com outras

unidades da federação e, de acordo com

a resolução CONAMA, chegar a todos os

municípios acima de 100 mil habitantes.

Nessa futura etapa, pleiteamos

contemplar os produtos elaborados

a partir dos insumos oriundos do

processamento dos pneus recolhidos

com o selo “Produto amigo do meio

ambiente – elaborado a partir da

reciclagem de pneus”.

Serão utilizados os pontos de coleta de

pneus para a distribuição de gadgets e

amostras desses produtos.

Novo ciclo

O circuito de coleta e destinação

ambiental do pneu inservível é,

ainda, um resíduo pós-consumo

de valor negativo. A expectativa da

empresa com a Campanha, a curto

prazo, é a ampliação das aplicações

ambientalmente sustentáveis e, a médio

prazo, transformar o pós-consumo

dos resíduos de borracha em um

circuito de coleta e industrialização

de valor positivo. A Utep acredita que

a maior captação desse material e sua

valorização como fonte energética

ou matéria-prima para sistemas

construtivos criarão um novo ciclo

econômico de valor agregado.

A preservação do meio ambiente é

assunto em evidência. A sociedade

discute as questões ambientais e

a preocupação com a preservação

dos recursos naturais está presente

diariamente na mídia e até na

propaganda do carro de última geração.

Uma campanha do porte e visibilidade

desta desenvolvida pela Utep, que

transforma todos em “Agentes do Meio

Ambiente”, mostra que o consumo

responsável e os meios limpos de

produção podem melhorar o nosso

planeta. Aponta também que os novos

hábitos das pessoas preocupadas com

a manutenção da vida estão sugerindo

um novo modelo de mercado: o da

responsabilidade ambiental. Mario Eduardo Baptista

Gestor Financeiro e de Novos Negócios

da Utep do Brasil Ltda. Bacharel em

Administração pela Faculdade AIEC.

28 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão Eclesiástica

BISPo de ItAItuBA

deSCReVe oS deSAFIoS

NA geStão de uMA

PReLAzIA dA IgReJA

CAtóLICA.

Wilmar Santin

Assumi a Prelazia Territorial

de Itaituba no Pará, como

Bispo, há pouco mais de um

ano. Embora, na prática, uma prelazia

funcione em tudo como uma diocese,

não é considerada como tal, por não

ter clero próprio nem condições

financeiras para se manter. É uma

diocese em formação. Neste artigo,

vamos apresentar algo da legislação

canônica sobre a parte econômico-

administrativa da Igreja Católica,

algumas informações sobre a região

de Itaituba, para depois contar como

venho agindo como administrador da

prelazia.

Estrutura da Igreja

O Código de Direito Canônico

dedica aos Bens Temporais da Igreja

o livro V, que vai do cân. 1254 ao

1310. A Igreja Católica não tem fins

lucrativos, mas tem bens e rendas. As

principais finalidades de seus bens

estão estabelecidas no cân. 1254 § 2:

“organizar o culto divino, cuidar do

conveniente sustento do clero e dos

demais ministros, praticar obras de

sagrado apostolado e de caridade,

principalmente em favor dos pobres.”

A estrutura administrativa da Igreja

se divide em três níveis: geral (Santa

Sé), diocesana e paroquial. Há

outras instâncias, como as Ordens

e Congregações religiosas, que têm

autonomia administrativa de seus bens.

De acordo com o cân. 1273, o Papa,

“em virtude do primado de regime, é o

supremo administrador e dispensador

de todos os bens eclesiásticos.” Mesmo

sendo o administrador supremo

de todos os bens eclesiásticos,

normalmente não interfere nas

instâncias inferiores. Reserva para si

dar autorização para negócios (compra,

venda, empréstimos, hipoteca, etc.) a

partir de uma certa soma estabelecida

pela Conferência Episcopal (cân. 1291

e 1292). Habitualmente, aplica-se o

princípio de subsidiariedade.

29FACULDADE AIEC

“

”

A igREjA

cATólicA NÃO

viSA lucRO,

mAS TEm bENS

E RENdAS, cujA

fiNAlidAdE,

SEguNdO

O códigO

cANôNicO, é

ORgANizAR O

culTO diviNO,

cuidAR dO

cONvENiENTE

SuSTENTO dO

clERO E dOS

dEmAiS miNiSTROS,

PRATicAR ObRAS

dE SAgRAdO

APOSTOlAdO E

dE cARidAdE,

PRiNciPAlmENTE

Em fAvOR dOS

PObRES.

As dioceses e paróquias devem ter

“o seu conselho econômico ou pelo

menos dois conselheiros, que ajudem

o administrador no desempenho de

suas funções, segundo os estatutos”

(cân. 1280). O administrador de uma

diocese ordinariamente é o bispo,

e das paróquias, o pároco. A maior

parte da vida da Igreja acontece nas

paróquias, tanto no aspecto espiritual

como econômico. É assim porque os

fiéis frequentam as igrejas e capelas

e não a cúria, nome atribuído à sede

administrativa de uma diocese ou

prelazia.

Recursos financeiros

No passado, as rendas normais

eram: coletas nas missas, espórtulas

(donativos em dinheiro) para os

sacramentos (Batismo, Matrimônio

e missas), festas (sobretudo do

padroeiro) e doações. Isso era muito

eficiente num mundo rural, tanto é que

funcionou por séculos. Ultimamente,

a Igreja vem fazendo esforços para se

adaptar à realidade urbana. Por isso, os

ingressos de recursos estão provindo

de algumas fontes novas, enquanto que

outras gradativamente estão perdendo

importância. Nesse sentido, existe um

empenho muito grande para criar uma

consciência entre os católicos para

que sustentem as atividades eclesiais

através do dízimo, não entendido

propriamente como os 10% - como

fazem muitas igrejas pentecostais – e

sim como uma contribuição mensal.

Em muitos lugares, o ponto de

referência é 1 ou 2% do que se ganha.

Algumas paróquias já não fazem mais

festas nem pedem espórtulas, porque

o dízimo é suficiente. Há outras que

estão muito atrasadas nesse sentido. Há

paróquias que promovem bingos, rifas,

concursos, etc., para poderem manter

suas despesas, visto que a entrada

do dízimo não é suficiente. O fato é

que num futuro não muito distante a

manutenção será somente através do

dízimo. Evidente que se continuarão

fazendo festas e outras promoções, mas

não mais com o objetivo de manter as

atividades normais das paróquias e sim

com finalidades específicas, como, por

exemplo: construções, reformas, ajudas

para comunidades carentes.

Realidade complexa

A Prelazia de Itaituba, situada no

sudoeste do Pará, abrange uma área de

175.000 km2 e sua população gira em

torno de 250 mil pessoas. Está cortada

por duas grandes rodovias: a famosa

Transamazônica (BR 230), de leste a

oeste, e a Santarém-Cuiabá (BR 163), de

norte a sul.

A realidade da região é bastante

complexa. O grosso da população

começou a se estabelecer na região a

partir da construção das duas grandes

rodovias, ou seja, no início da década

de 70 do século passado. Muita gente

do Sul e do Nordeste, sobretudo do

Maranhão e Ceará, foi tentar a sorte

nos garimpos. Muitos enriqueceram

extraindo madeira. Hoje, com o controle

ambiental, a extração madeireira

diminuiu, mas ainda há muita serraria e

corte ilegal de árvores.

30 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

A PRElAziA

dE iTAiTubA, NO

SudOESTE dO

PARá, AbRANgE

umA áREA dE

175.000 km2 E SuA

POPulAÇÃO giRA

Em TORNO dE 250

mil PESSOAS. OS

gOvERNOS fEdERAl

E ESTAduAl

iNvESTEm muiTO

POucO NA REgiÃO.

há dEficiêNciA

NAS áREAS dE

SAúdE, EducAÇÃO,

EmPREgO E

SEguRANÇA.

Os governos federal e estadual

investem muito pouco na região. A

BR 163 está toda asfaltada no Estado

do Mato Grosso, mas no Pará a maior

parte ainda é “estrada de chão”. A

Transamazônica não é asfaltada. A

economia gira em torno do garimpo

e mineração, madeira, pecuária e

agricultura. Está prevista a construção

de cinco hidrelétricas no rio Tapajós.

Isso mudará muito o perfil da região.

Também será construído um porto

em Miritituba (na margem direita do

Tapajós, em frente a Itaituba) para

escoar a produção agrícola do Mato

Grosso, principalmente a soja.

Na parte social, o povo está saindo

do campo e indo para as cidades, que

estão inchando. Há deficiência nas

áreas de saúde, educação, emprego,

segurança... Há também uma área

indígena demarcada no município de

Jacareacanga. Como herança do tempo

do garimpo, a prostituição (inclusive

infantil) é grande. Embora existam

na região matadores profissionais,

diminuiu o número de assassinatos, que

era grande no tempo do garimpo. O

consumo de drogas e o roubo, porém,

têm aumentado muito.

Desafio pastoral

Toda essa realidade constitui um grande

desafio pastoral para a Igreja. Como

evangelizar esse povo? Como fazer com

que a Palavra de Deus se torne uma

luz? Como formar comunidades vivas e

atuantes?

A Prelazia de Itaituba, apesar de sua

grande extensão, tem apenas seis

paróquias e três áreas pastorais, que

funcionam mais ou menos como

paróquias. Há somente 15 padres e

apenas um é diocesano. Os outros

são de cinco congregações religiosas

(Franciscanos, Oblatos de Maria

Imaculada, Vicentinos, Verbitas e

Cavanis). Em relação às congregações

femininas, há cinco irmãs da

Congregação da Imaculada Conceição

de Santarém e três irmãs Passionistas.

Sou o segundo bispo da prelazia.

O anterior tomou posse em 1988 e

permaneceu no cargo por 22 anos.

Dom Capistrano Heim era americano e

chegou no Brasil ainda estudante. Fez

o que pôde e remou com os remos que

tinha. Teve que começar da estaca zero.

Como não havia número suficiente de

padres, foi atrás e conseguiu trazer

padres de quatro congregações.

Construiu um centro de pastoral na

cidade e um centro de formação fora

da cidade de Itaituba para realização

de cursos e encontros. Estruturou a

prelazia e organizou a cúria. Realizou

vários cursos de formação para

os leigos em vários campos, como

Liturgia, Bíblia, Comunicação, Teologia.

Implantou a Pastoral da Criança.

Conseguiu conscientizar as paróquias e

comunidades para que contribuíssem

com 10% do dízimo e das festas.

31FACULDADE AIEC

“

”

AS PARóquiAS

cAmiNhAvAm

SEm um PlANO

PASTORAl dE

cONjuNTO. A

miNhA PRimEiRA

AÇÃO fOi A

cONSciENTizAÇÃO

dE quE SE

dEvERiA fAzER

umA ASSEmblEiA

PARA dEfiNiR

PRiORidAdES E

dAR um RumO

PARA A PRElAziA

Em SuA

glObAlidAdE.

Como isso não era suficiente para

manter as despesas da prelazia, por

ser americano, anualmente ia aos

Estados Unidos para fazer pregações

missionárias e conseguir ajuda

econômica.

Gestão descentralizada

Além dos desafios pastorais, tenho

como meta transformar a prelazia em

diocese. Para isso, terei que formar um

clero diocesano próprio e conseguir

autonomia econômica. Até o momento,

as paróquias caminharam livremente

sem um verdadeiro plano pastoral de

conjunto. Em consequência disso, a

minha primeira ação foi começar a

conscientização de que era preciso

fazer uma assembleia para definir as

prioridades e dar um rumo pastoral

para a prelazia em sua globalidade. A

assembleia está na fase de preparação

nas paróquias.

Para descentralizar, passei a

administração do Centro de Pastoral ao

Pe. Paulo e do Centro de Treinamento

ao Pe. Charles. Como não tenho a

possibilidade de ir ao exterior todo

ano e por ser da opinião de que a

prelazia deve se manter com recursos

arrecadados na própria comunidade,

vou estabelecer um dia de coleta para

a prelazia. Outras iniciativas de comum

acordo com os padres e lideranças

também deverão ser tomadas.

Missão empolgante

Naquilo que for possível, vamos fazendo

parcerias, como a que aconteceu com

o mutirão de visitas às aldeias indígenas

dos Munduruku, em maio de 2012.

Vivendo uma verdadeira aventura

de fé, sob a direção e organização do

provincial franciscano de Santarém,

35 missionários visitaram 49 aldeias.

Os 18 padres realizaram 269 batizados

e 60 casamentos. A maioria das casas

foi visitada. O transporte foi feito em

três botes. Todos dormiam em redes e

comiam nas casas dos índios. No final,

aconteceu a grande comemoração

do Centenário da Missão Franciscana

entre os Munduruku. Na volta, levamos

mais de 12 horas nos botes indo da

aldeia São Francisco no rio Cururu até

Jacareacanga. Dali até Itaituba são 400

km pela Transamazônica sem asfalto.

Outro campo de minha atenção é o de

conseguir terrenos para se construírem

igrejas e centros catequéticos. Já

consegui dois em Itaituba. Estou

incentivando os padres para que,

em suas paróquias, façam o mesmo.

Onde surgir uma vila ou bairro, deve

ser feita uma capela. A minha maior

preocupação é a formação das

lideranças e do povo. A assembleia

decidirá quais cursos deverão ser

organizados. Serão basicamente na

linha bíblica, catequética e litúrgica,

onde percebo maiores deficiências.

Há muito por fazer, mas o desafio é

empolgante!

Wilmar Santin

Bispo da Prelazia de Itaituba (PA).

Padre Carmelita há 33 anos. Mestre e

Doutorando em História pela Pontifícia

Universidade Gregoriana de Roma,

Itália.

32 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão da Inovação

eMPReSA gAúChA INVeSte

eM teCNoLogIA dA

INFoRMAção e INoVAção

PARA CoNquIStAR

MeRCAdo.

Márcio Chan

A Spot Auditoria e Pesquisa

de Mídia, precursora no

segmento de pesquisa de

mídia no Brasil, foi fundada em 1963

em Porto Alegre, por três sócios que

atuavam como executivos em emissoras

de televisão, com o propósito de auditar

as veiculações de mídia dos anunciantes

de televisão.

A empresa passou por várias mudanças

organizacionais ao longo de seus 49

anos de história. Atualmente, tem

em sua estrutura dois dirigentes:

o diretor-presidente, que exerce o

papel semelhante ao de presidente do

conselho, e o diretor administrativo,

função que exerço, e que atua como

um presidente-executivo nas decisões

estratégicas e operacionais. Essa

estrutura está configurada desde o ano

de 2007, quando passei a integrar o

quadro societário da empresa.

Histórico da empresa

Na década de 80, ocorreu a primeira

mudança tecnológica da empresa com

a utilização do VHS, pois as imagens

veiculadas na televisão passaram a

ser gravadas. Até então, a produção

era totalmente manual e ao vivo, sem

a possibilidade de rechecagem da

exibição dos filmes comerciais.

Na década de 90, outra mudança

tecnológica importante acontece na

Spot, com o uso de computadores,

o que permite realizar coleta de

informações com banco de dados em

sistema. Ao mesmo tempo, a empresa

amplia sua área de atuação para o

interior do Rio Grande do Sul e passa a

comercializar essas novas informações

por meio de um representante

comercial no mercado de São Paulo.

33FACULDADE AIEC

“

”

A SPOT

AudiTORiA

E PESquiSA

dE mídiA,

PREcuRSORA NO

SEgmENTO dE

PESquiSA dE

mídiA NO bRASil,

fOi fuNdAdA Em

1963 Em PORTO

AlEgRE, POR

TRêS SóciOS quE

ATuAvAm cOmO

ExEcuTivOS Em

EmiSSORAS dE

TElEviSÃO, cOm

O PROPóSiTO

dE AudiTAR AS

vEiculAÇõES

dE mídiA dOS

ANuNciANTES

dE Tv.

A partir de 2001, a Spot implanta

o Departamento de Tecnologia

de Informação, o que permite o

desenvolvimento de softwares

e a expansão da empresa para

outros estados. A possibilidade de

desenvolver os próprios softwares,

utilizados tanto na operação como no

desenvolvimento do mix de produtos,

permite à firma tornar-se um player

nacional. A empresa deixa de atender

somente agências de propaganda e

passa a atender diretamente veículos

de comunicação, com produtos

customizados de acordo com as

necessidades dos clientes, oferecendo

informações da concorrência e de

investimentos de anunciantes em mídia.

No ano de 2010, após pesquisas em

diversos países, a empresa inicia o

desenvolvimento da tecnologia de

Reconhecimento Automático de

Imagens, implantado um ano depois.

Esse software permite a identificação

de sequências de frames, nome que

se dá a cada um dos quadros de um

filme. No caso de um comercial de

TV, em vez de o filme ser coletado

manualmente por um operador a cada

vez que é exibido, esse mesmo filme

passa a fazer parte de uma biblioteca e

automaticamente é reconhecido pelo

software toda vez que é mostrado,

dispensando a ação do operador. Essa

tecnologia trouxe uma diferenciação

para a empresa em relação aos

concorrentes do mercado, além de

maior lucratividade da operação em

toda a cadeia produtiva.

Principais benefícios do

Reconhecimento Automático de

Imagens:

• Maior produtividade por coletor

de dados. Desde que iniciadas as

operações, há 12 meses, tivemos

um incremento de desempenho da

ordem de 180%, em comparação ao

processo utilizado anteriormente, com

perspectiva de acréscimo.

• Melhor qualidade, com precisão e

padronização das informações.

• Viabilidade da centralização

das informações em um só lugar,

permitindo análises homogêneas e

formação de um cadastro nacional.

• Maior velocidade no processamento

das informações.

• Grande redução de tempo nas

entregas dos produtos aos clientes,

atendendo às novas exigências do

mercado.

Hoje, em franca expansão, a empresa

tem escritórios em Porto Alegre,

São Paulo e Curitiba. Dentro de seu

portfólio de clientes, atende 62 veículos

de comunicação e 20% das 50 maiores

Agências de Publicidade do país,

contando com uma cobertura de 298

emissoras de televisão, entre afiliadas

e filiadas das grandes redes nacionais

e canais de TV por assinatura, além de

42 títulos de jornais, consolidando a

vice-liderança nacional em sua área de

atuação.

34 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

Em TOdOS

OS PROcESSOS

NA SPOT ExiSTE

SuPERviSÃO

ElETRôNicA

E humANA, O

quE PERmiTE

um cONTROlE

dE quAlidAdE,

ESSENciAl PARA

umA ATividAdE

Em quE A

cREdibilidAdE

dOS PROduTOS

fORNEcidOS

AOS cliENTES

ESTá cAlcAdA

Em mARgEm dE

ERRO PRóximA

A zERO.

Competências

A Spot é um dos poucos institutos de

pesquisas nacionais credenciados

pelo CENP – Conselho Executivo

das Normas-Padrão da Atividade

Publicitária –, que zela pelos

relacionamentos comerciais mantidos

entre os três principais segmentos

do setor: anunciantes, agências de

publicidade e veículos de comunicação.

É reconhecida e valorizada pelos

clientes como uma empresa com

tecnologia de ponta, que customiza os

produtos adaptando-os às necessidades

dos clientes. A empresa é verticalizada,

sendo proprietária de todos os sistemas

que utiliza em seus processos.

Processos

Em todos os processos na Spot existe

uma supervisão eletrônica e humana, o

que permite um controle de qualidade,

essencial para uma atividade em que a

credibilidade dos produtos fornecidos

aos clientes está calcada em margem de

erro próxima a zero.

Toda a cobertura nacional, de 298

emissoras de televisão, é monitorada

a cada dois minutos com indicadores

de qualidade da matéria-prima: as

imagens de televisão são enviadas de

seus servidores, via internet, a partir de

104 diferentes cidades brasileiras para

o Data Center da Spot, localizado em

Porto Alegre, onde está sua matriz.

A Spot possui redundância de gravação

de imagens em todas essas 298

emissoras de televisão, que fazem parte

da sua cobertura nacional, e conta

também com redundância de links de

internet, além de geradores de energia,

fundamentais para a estabilidade do

processo de produção.

Os relatórios de auditoria de mídia

contam com a segurança da assinatura

digital, que tem por finalidade oferecer

total garantia e confiabilidade no

conteúdo das informações fornecidas

aos clientes. A Spot fornece usualmente

aos clientes da esfera pública, ou

através das agências de publicidade,

esse documento, de conformidade com

a exigência da Lei Federal nº 12.232/2010,

de 29/04/2010.

Gestão

Devido às mudanças pelas quais vem

passando a empresa, especialmente

com o crescimento recente, os

sócios estão atentos à necessidade

de implantação de ferramentas de

gestão que, apesar de não estarem

formalmente organizadas, estão

presentes nas rotinas da empresa.

Para os processos operacionais, foram

desenvolvidos diversos controles para

medir quantidade, qualidade, eficácia

da operação e entrega do produto

aos clientes, com bonificação para os

funcionários por produtividade e metas

alcançadas.

35FACULDADE AIEC

Desafios

O principal problema enfrentado

pela Spot refere-se aos recursos

humanos. Como não há uma formação

técnica para a área, os colaboradores

usualmente são treinados dentro

da empresa. Esse quadro tem sido

revertido com a atração de profissionais

da concorrência em nível de gerência.

Ao mesmo tempo, a empresa tem

investido em cursos e na capacitação

dos funcionários que se destacam e

que estão buscando uma formação

extraempresa. Dentro desse raciocínio,

a empresa procura identificar, valorizar

e reconhecer o trabalho imaterial1 de

seus colaboradores.

Potencial de mudança e inovação

A empresa vive um momento de

forte crescimento, motivado pelo

desenvolvimento de uma tecnologia

que a colocou em destaque no mercado.

A visão do valor do Departamento

de TI para o negócio fez com que o

componente “conhecimento” passasse

a permear todas as decisões tomadas

pelos gestores.

Hoje, apesar do seu tamanho, a

Spot tem, na sua essência, a cultura

de alcançar os objetivos buscando

inovações que a diferenciem no

mercado.

No decorrer de sua existência, a Spot

passou por várias mudanças que foram

fundamentais para sua continuidade

e solidificação no mercado ao longo

desses quase 50 anos. Inicialmente,

atuava no modelo de firma de cadeias

e seu processo econômico era de firma

dependente de terceiros. Devido aos

investimentos em tecnologia feitos

por sua direção, e ao novo modelo de

mercado decorrente de influências

internas e externas, a Spot passou a ser

uma firma tecnológica e seu processo

econômico passou a ser de firma

autônoma.

Os sócios estão atentos às ações

dos concorrentes e convictos da

importância do desenvolvimento

tecnológico para o seu negócio

e para atender às exigências do

mercado. Sabem que, para garantir o

contínuo crescimento da empresa e

manter sua vantagem competitiva, é

necessário investir em inovação, lançar

novos produtos e mudar a empresa

constantemente.

1 Trabalho Imaterial – conjunto de atividades corporais, intelectuais, criativas, afetivas e comunicativas inerentes ao trabalhador, atualmente valorizadas e demandadas como norma impositiva que torna o trabalhador sujeito ativo do trabalho e como condição indispensável à produção. (Grisci, C. L. I. in Cattani, A. d., holzmann, L. dicionário de trabalho e tecnologia, ed. zouk, 2011, p. 456).

“

”

OS SóciOS

ESTÃO ATENTOS

àS AÇõES dOS

cONcORRENTES.

SAbEm quE,

PARA gARANTiR

O cREScimENTO

dA EmPRESA E

mANTER SuA

vANTAgEm

cOmPETiTivA,

é NEcESSáRiO

iNvESTiR Em

iNOvAÇÃO,

lANÇAR NOvOS

PROduTOS

E mudAR

cONSTANTEmENTE.

Márcio Chan

Diretor Administrativo da Spot

Auditoria e Pesquisa de Mídia. Pós-

Graduando em Gestão Empresarial pela

UFRGS. Bacharel em Administração

pela Faculdade AIEC.

mchan@spotcom.com.br

36 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão de Programas Sociais

MetodoLogIA

SIMPLIFICAdA de

geReNCIAMeNto

de PRoJetoS,

BASeAdA No PMBoK,

oRIeNtA MuNICíPIoS

NA CAPtAção,

APLICAção e

PReStAção

de CoNtAS de

ReCuRSoS PúBLICoS.

Magna Regina Tessaro Barp

Por força da Constituição

Federal, Lei Complementar n.º

101/2000, portarias e medidas

provisórias, os municípios brasileiros

devem destinar de seus orçamentos

“não mais” de 60% para a folha de

pagamento dos servidores municipais,

“não menos” de 25% para a educação,

de 15% para a saúde, de 6% ou 8% para

a Câmara Municipal de Vereadores...

E assim se vão todos os recursos

disponíveis.

Com as finanças comprometidas

em sua totalidade, ficam faltando

“porcentagens” para investir em

saneamento, assistência social,

estradas, máquinas e outras

necessidades dos municípios.

Os gestores que desejam investir em

tais áreas dispõem de poucas opções:

trabalhar com número reduzido

de colaboradores ou pagar mal o

funcionalismo, ou, ainda, buscar

constante e incansavelmente recursos

externos em fontes onerosas e não

onerosas, que estão disponíveis em

ministérios, bancos, secretarias de

estado e empresas, para realizar as

obras necessárias e, muitas vezes, para

cumprir as promessas políticas.

37FACULDADE AIEC

“

”

AS

TRANSfERêNciAS

vOluNTáRiAS

dE REcuRSOS

dO gOvERNO

fEdERAl PARA

OS muNicíPiOS,

difERENTES

dOS REPASSES

cONSTiTuciONAiS,

SuRgEm cOmO

mEdidAS

cOmPlEmENTARES

PARA A gESTÃO

dAS POlíTicAS

PúblicAS,

AuxiliANdO AS

AdmiNiSTRAÇõES

muNiciPAiS Em

PROgRAmAS

E PROjETOS

PONTuAiS.

A busca desses recursos externos, que

normalmente é a opção dos gestores

mais responsáveis, enfrenta entraves

burocráticos e políticos, cortes

orçamentários dos concedentes e,

principalmente, falta de conhecimento

para a elaboração de projetos para

a obtenção dos recursos. Porém,

mesmo municípios com pessoal

qualificado para elaboração de projetos

sofrem com outro problema: a falta

de gerenciamento na execução dos

projetos aprovados. Escopo do projeto

mal definido, recursos financeiros mal

orçados, prazos extrapolados, recursos

humanos escassos e mal treinados criam

“elefantes brancos’” nas prefeituras,

resultando em vários problemas de

difícil solução. A consequência mais

comum é a devolução dos recursos

financeiros para a União, Estado ou

outro concedente.

Não bastassem o despreparo dos

funcionários e o desconhecimento

de gerenciamento de projetos, a

corrupção, o descaso com o dinheiro

público e a negligência dos gestores

públicos, mazelas que ainda não foram

extirpadas de muitas das prefeituras

brasileiras, transformam o que poderia

ser um benefício em um nefasto jogo

de interesses. O objetivo deste artigo,

porém, não é relatar tragédias e sim

apontar mecanismos de auxílio para que

os pequenos municípios possam fazer o

gerenciamento adequado e correto de

seus projetos.

Histórico

As transferências voluntárias de

recursos do governo federal para os

municípios, diferentes dos repasses

constitucionais, surgem como medidas

complementares para a gestão

das políticas públicas, auxiliando

as administrações municipais em

programas e projetos pontuais. Essa

distribuição de recursos, porém, até o

início da década de 90, não obedecia

a critérios técnicos ou normas

específicas, tampouco era fiscalizada.

Além da escassez de recursos, havia o

agravante de se gastar mal.

Em 1997, a Instrução Normativa

STN 01/97 nasce para orientar

tais transferências voluntárias. A

exigência de projetos com uma série

de documentos de comprovação

de regularidade do município, da

manutenção de um Cadastro Único

de Convênio (CAUC), e, no final, da

comprovação da correta aplicação do

recurso com a prestação de contas,

foram medidas que disciplinaram essa

nova forma de acesso e de utilização de

recursos públicos.

38 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

cERcA

dE 50% dOS

muNicíPiOS NÃO

ENcAmiNhAm

PROjETOS

PARA AcESSAR

OS REcuRSOS

dO gOvERNO

fEdERAl. PARA

OS quE Têm

PROjETOS

APROvAdOS,

30% NÃO SÃO

libERAdOS. A

PRiNciPAl cAuSA

é A fAlTA

dE PESSOAl

quAlificAdO

PARA A

ElAbORAÇÃO E

gERENciAmENTO

dOS PROjETOS.

A partir de 2005, com o objetivo de dar

mais transparência aos repasses de

recursos e de garantir a sua adequada

e correta aplicação, passou-se a

exigir dos municípios uma série de

novos requisitos sob pena de ficarem

impedidos de receber recursos

federais por meio de transferências

voluntárias. Além das exigências já

expressas na Lei de Responsabilidade

Fiscal – Lei n.º 101/2000 e na Instrução

Normativa STN 01/97, os municípios

devem se pautar também na Lei de

Diretrizes Orçamentárias do exercício

em que se der a formalização do

convênio, nas orientações e legislação

do órgão concedente do recurso

e, mais recentemente, na Portaria

Interministerial n.º 127, de 29 de maio

de 2008, e suas alterações, que obriga

a adesão dos municípios ao Sistema de

Gestão de Convênios e Contratos de

Repasse do Governo Federal (SICONV).

A partir dessas regulamentações, os

desmandos na gestão das políticas

públicas e a utilização dos recursos

públicos como moeda de troca em

acordos políticos começam a sofrer

tremores em suas bases. Hoje, apesar de

os abusos não terem sido erradicados,

estão mais difíceis as práticas ilícitas de

administradores públicos inescrupulosos

e corruptos.

Problemas com os projetos

Muitos municípios foram pegos de

surpresa com essa legislação. Por falta de

pessoal qualificado e desconhecimento

de gestão de projetos, perderam e

continuam perdendo muitos recursos

federais. E os dados são preocupantes:

- Cerca de 50% dos municípios brasileiros

não encaminham projetos para acessar

os recursos de transferências voluntárias

do governo federal.

- Quando um projeto é aprovado, o alívio

é geral! No entanto, no próximo projeto,

um ano depois, o mesmo caminho deve

ser percorrido, pois não há registro ou

memória do processo de elaboração

e aprovação de projetos anteriores.

A forma de elaborar não foi anotada,

o funcionário não é o mesmo... e o

retrabalho começa.

- Dos recursos destinados aos municípios,

cerca de 30% do valor não é liberado. Dos

recursos aplicados, os municípios gastam

em torno de 20% do valor do projeto em

viagens e retrabalho.

- Não existe um mecanismo de

gerenciamento de projetos nos

municípios. Não só os projetos não

são gerenciados, como muitos não são

localizados e ninguém sabe do que se

trata muitos projetos encaminhados, pois

não há documentação arquivada.

Proposta de solução

Afinal, é possível maximizar a liberação

de recursos públicos da União para os

municípios e otimizar a sua utilização a

partir da implementação de técnicas de

gerenciamento de projetos?

Na busca de resposta a essa questão,

participei de um MBA em Gerenciamento

Internacional de Projetos na FGV,

concluído em 2010, com a apresentação

da monografia “Gerenciamento de

Projetos Públicos: entre as Políticas e o

PMBOK”.

39FACULDADE AIEC

“

”

AS fERRAmENTAS

PARA O

gERENciAmENTO

dE PROjETOS

PREciSAm SER

SimPlES E

dESbuROcRATizAdAS,

PARA quE POSSAm

SER mANuSEAdAS

POR SERvidORES

muNiciPAiS

SEm gRANdES

cONhEcimENTOS

dE gERENciAmENTO

dE PROjETOS

Ou mESmO dE

iNfORmáTicA.

Nesse trabalho, proponho uma

metodologia de gerenciamento de

projetos cujo objetivo é orientar os

municípios na elaboração de projetos,

maximizar a captação de recursos

externos, monitorar a utilização

desses recursos, reduzir o retrabalho

e minimizar a devolução de recursos

financeiros não aplicados.

A primeira etapa de um projeto é

sua elaboração. Depois de aprovado,

necessita de duas linhas de atuação,

em dois momentos diferentes: o

gerenciamento do projeto de liberação

dos recursos e o gerenciamento da

execução do projeto, seja obra, aquisição

ou serviços. O gerenciamento de

projetos na atual conjuntura mundial

não representa uma mera formalidade,

mas se constitui em peça chave para o

sucesso de qualquer empreendimento. A

era em que vivemos, do imediato, do ágil,

do econômico, do otimizado, precisa de

ferramentas que auxiliem para que os

processos e os investimentos caminhem

nessa mesma lógica.

A metodologia que proponho segue os

preceitos do Project Management Body

of Knowledge, ou PMBOK, conjunto de

práticas em gerenciamento de projetos,

que, por sua imensa importância

internacional, transformou-se num

padrão e fonte de inspiração para

quase todas as metodologias de gestão

de projetos existentes. O modelo foi

pensado para gerenciar o projeto

desde a captação dos recursos até a

sua finalização e a prestação de contas,

compreendendo todos os controles

necessários.

Ferramentas simples e eficazes

Os cargos e funções nas instituições

públicas, especialmente nos pequenos

municípios do País, nem sempre são

ocupados por pessoal qualificado e com

formação adequada para as tarefas de

controle. Por isso, as ferramentas para

o gerenciamento dos projetos precisam

ser simples e desburocratizadas para

que possam ser manuseadas por

qualquer colaborador, mesmo com baixo

nível de escolaridade. A metodologia que

apresento é de fácil compreensão e sua

aplicação está baseada na utilização de

planilhas físicas, elaboradas em papel, de

fácil manuseio, podendo ser controladas

por servidores municipais sem grandes

conhecimentos de gerenciamento de

projetos ou mesmo de informática.

Claro deve ficar que os projetos

executados com recursos do próprio

município, ou com recursos livres,

na linguagem orçamentária, também

podem e devem se valer de tais planilhas

que foram criadas especificamente

para o gerenciamento de projetos

públicos, independentemente da

origem dos recursos. Acreditamos, com

isso, estar oferecendo mecanismos

eficazes e de fácil utilização para

apoiar a gestão competente da coisa

pública, contribuindo assim para que os

municípios possam otimizar a aplicação

dos escassos recursos públicos,

desenvolver-se de forma sustentável

e gerar qualidade de vida para a

população.

Magna Regina Tessaro Barp

Professora na UNOESC (SC), IDEAU

(RS) e CENSUPEG. Gerente de projetos

da Êxito Assessoria Gerencial Ltda.

Mestre na área das Ciências Humanas

pela UNOESC. MBA em Gerenciamento

Internacional de Projetos pela FGV.

40 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Gestão de Sistemas de Saúde

AVALIAção de

deSeMPeNho e

PAgAMeNto PoR

PeRFoRMANCe

doS PReStAdoReS

de SeRVIço de

SAúde PodeM

tRAzeR MAIS

quALIdAde Ao

AteNdIMeNto do

PACIeNte.

Cesar Abicalaffe

Em 2007 o Institute for Healthcare

Improvement (IHI) publicou os três

grandes objetivos de um sistema

de saúde: melhorar a saúde da população;

melhorar a experiência do paciente com

a atenção à saúde (incluindo qualidade,

segurança e confiabilidade); reduzir, ou

pelo menos controlar, o custo per capita da

saúde1.

Fazendo algumas análises, pode-se

perceber por que é tão difícil atingir esses

três objetivos em qualquer sistema de

saúde, público ou privado, dentro de

nosso país. Primeiramente, percebe-se

um sistema de saúde não integrado. A

forma cartesiana na qual a medicina é

pautada perpassa todos os setores da

saúde. Essa forma segmentada de pensar

levou o mercado a produzir sistemas

informatizados para as partes, dificultando

ou tornando quase impossível pensar de

forma sistêmica e acompanhar a atenção à

saúde durante todo o ciclo do cuidado.

Aliado a isso, “a saúde é vendida aos

pedaços”, como disse o CEO da Kaiser

Permanente2, George Halvorson. Com a

publicação da nova TUSS (Terminologia

Unificada da Saúde Suplementar), por

exemplo, teremos mais de 100.000 códigos

possíveis de cobrança. (HALVORSON,

2009)

Para agravar, os modelos de remuneração

trazem um incentivo perverso à má

qualidade dos serviços. No modelo

retrospectivo de pagamento, os

prestadores de serviço são recompensados

pelo volume e complexidade das

intervenções. Hospitais ganham mais se

prestarem um cuidado ruim: uma simples

cirurgia eletiva que complique e cause uma

infecção generalizada pode custar mais

de 10 vezes o valor sem a complicação. E o

pior, se o hospital estiver livre de infecção,

não recebe nada a mais por isso. Por

outro lado, os sistemas de remuneração

prospectivos (e.g. pagamento por

“pacotes”, salários e capitação) levam

a subtratamento e a seleção de risco.

(ROBINSON, 2001)

Por onde começar

Esses fatores contribuem para o

comprometimento da qualidade em

saúde em seu conceito multidimensional:

segurança (sem lesar enquanto deveria

ajudar); eficiência (sem desperdício);

eficácia (sem erros, uso excessivo ou

subtratamento); acesso oportuno

(reduzindo ou eliminando os tempos

de espera); equidade (sem variações de

qualidade); e, finalmente, atendimento

centrado nos valores, necessidades e

preferências do paciente. (IOM, 2001)

1 http://www.ihi.org/offerings/Initiatives/TripleAim/Pages/default.aspx. Acesso em 24/07/12.

2 www.kaiserpermanente.org

41FACULDADE AIEC

“

”

A fORmA

cARTESiANA E

SEgmENTAdA

dE PENSAR A

mEdiciNA, Em

quE A ‘SAúdE

é vENdidA AOS

PEdAÇOS’, lEvOu

O mERcAdO A

PROduziR SiSTEmAS

iNfORmATizAdOS

PARA AS PARTES,

dificulTANdO

PENSAR dE fORmA

SiSTêmicA E

AcOmPANhAR A

ATENÇÃO à SAúdE

duRANTE TOdO

O ciclO dO

cuidAdO.

Defendemos que, se melhorarmos a

qualidade em saúde em todas as suas

dimensões, estaremos alcançando os três

objetivos propostos pelo IHI, citados no

início deste artigo. O desafio está por onde

começar para termos essa qualidade.

O mesmo Institute for Healthcare

Improvement propõe que se deve “ Criar

e implementar, em larga escala, métodos

de pagamento que recompensem os

prestadores pela qualidade (resultados)

e adequação (eficiência), ao invés de

volume e complexidade.”3

Mas até que ponto a reforma no modelo

de remuneração pode impactar na

qualidade? O Institute of Medicine

em seu trabalho: Crossing the Quality

Chasm afirma que “... mesmo entre

os profissionais de saúde motivados a

prover a melhor atenção à saúde possível,

a estrutura de remuneração pode

não facilitar as ações necessárias para

melhorar a qualidade da atenção à saúde

e pode, da mesma forma, frustrar ações

deste tipo” (IOM, 2001).

Essas afirmações nos possibilitam

analisar o que é possível fazer com

a estrutura de remuneração, de tal

sorte que recompense os prestadores

pela qualidade do serviço. O processo

de avaliação de desempenho dos

prestadores de serviços de saúde é

primordial para desenvolver qualquer

metodologia ou forma de incentivo. Para

incentivar a performance, portanto, é

necessário avaliá-la.

Sendo assim, a avaliação de desempenho

ou avaliação da qualidade é uma

obrigação de qualquer gestor de saúde.

Gestão da Performance em Saúde

O Pagamento por Qualidade ou

Pagamento por Performance (P4P)

é uma prática na grande maioria

dos países desenvolvidos. Para a

realidade brasileira, foi desenvolvido

um modelo originalmente chamado

de P4P© e que mais recentemente foi

rebatizado de Gestão da Performance

em Saúde4 (GPS), visto seu caráter mais

abrangente. O GPS é também o nome

dado ao software que trabalha os dados e

informações para gerar conhecimento a

ser utilizado no processo de avaliação de

desempenho na área de saúde.

Quando se define usar incentivos,

consideramos como modelo ideal de

Pagamento por Performance aquele que:

tem o paciente como centro; encontra-se

estruturado nas dimensões da qualidade

na saúde; estimula o comprometimento

do médico ou prestador a melhorar

desempenho; premia esses

profissionais ou prestadores com

incentivos expressivos o suficiente

para motivar mudanças na sua forma

de prestar serviço; e cria o sentido de

responsabilização (ou accountability)

no atendimento médico, o qual deve

extrapolar o momento da consulta.

3 http://www.ihi.org/offerings/Initiatives/TripleAim/Pages/default.aspx. Acesso em 24/07/12.

4 uma versão demo do software gPS pode ser vista em http://2im.com.br/empresa.php

42 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

é NEcESSáRiA

umA fORmA dE

REmuNERAÇÃO

quE REcOmPENSE

OS PRESTAdORES

dE SERviÇOS

dE SAúdE PElA

quAlidAdE dO

SERviÇO quE

PRESTAm. PARA

dESENvOlvER

quAlquER

mETOdOlOgiA

dE iNcENTivO, A

AvAliAÇÃO dE

dESEmPENhO é

PRimORdiAl. O

SOfTwARE gPS é

umA fERRAmENTA

PARA ESSE

AcOmPANhAmENTO.

As premissas do GPS são a centralidade

no cliente (ou paciente), a simplicidade,

o uso de indicadores com ciclos de

vida, a possibilidade de generalizar para

todos os serviços de saúde e a conduta

rigorosamente ética. Atendidas essas

premissas, o modelo GPS pode ser

desenhado. Um desenho adequado do

modelo de avaliação de desempenho

é fundamental para que não tenhamos

falsas expectativas e resultados

equivocados, pois muitos modelos

existentes utilizam indicadores que

não são diretamente influenciados

por quem está sendo avaliado.

(ABICALAFFE, 2011)

Melhoria contínua

O primeiro grande pilar do modelo

está na análise multidimensional da

qualidade, utilizando indicadores

agrupados em quatro domínios

verticais: Estrutura, Eficiência técnica,

Efetividade clínica e Satisfação; e

dois domínios transversais: Acesso e

Segurança.

O ponto mais crítico antes de agrupar

os indicadores está na sua definição

propriamente dita. Os indicadores

devem ser selecionados considerando

sua relevância, solidez científica e

viabilidade. (NCQA. HEDIS, 2010)

A possibilidade de coleta de dados

para geração dos indicadores é fator

crítico de sucesso. E quanto maior for a

qualidade dos dados e a capacidade de

captura, mais confiável e robusto será o

programa implantado.

Outro grande desafio do modelo é a

definição do padrão de comparação

do indicador para poder definir se

quem está sendo avaliado está dentro

do esperado, acima ou abaixo. Várias

técnicas estatísticas são utilizadas para

tal, indo desde simples definição de

metas estabelecidas com os avaliados,

até robustas técnicas estatísticas para

comparabilidade de um prestador com

o grupo que está sendo avaliado.

O próximo passo é ajustar o risco. É

fundamental entender o perfil dos

pacientes que os prestadores atendem

para que se possa comparar o que é

comparável. Após coletado o dado,

gerado o indicador, comparado com

o benchmark adequado e ajustado o

risco, é possível demonstrar o boletim

de avaliação ou scorecard.

A última característica do modelo

proposto está na possibilidade

de utilizar os dados e indicadores

gerados no processo de avaliação de

desempenho como estratégia de gestão

e de educação permanente, visando

uma melhoria contínua.

O sistema gera diversos gráficos5 com

informações sobre o desempenho dos

prestadores, da clínica, das equipes

de saúde e de cada profissional. Os

indicadores de desempenho podem

ser detalhados, permitindo o seu

acompanhamento por profissional, por

equipe, por especialidade e de forma

global.

5 Modelo dos gráficos gerados pelo softwate GPS pode ser visto em http://gps.2im.com.br/demo/

43FACULDADE AIEC

“

”

O PAciENTE

dEvE SER SEmPRE

O cENTRO dA

PREOcuPAÇÃO, POiS

quANTO mElhOR

fOR A quAlidAdE

dE SuA SAúdE,

mAiS EficiENTE E

EficAz SE TORNA

um SiSTEmA dE

SAúdE, AlgO quE

AiNdA PAREcE SER

PARAdOxAl PARA

AlguNS gESTORES

dA áREA.

Os gráficos mostram índices de

desempenho mensal e anual, podendo

ordenar as equipes e os profissionais

por decil, o que permite fazer

análises comparativas, acompanhar

detalhadamente cada área e cada

profissional avaliado, e verificar qual

dimensão da qualidade está mais

comprometida. Enfim, a ferramenta

permite uma gestão eficiente do

programa implantado.

Ponto de virada

A importância do processo de avaliação

de desempenho é de tal grandeza que

passará a ser uma norma na saúde

suplementar. Em novembro de 2011,

foi publicada a RN 275, instituindo

o Programa de Monitoramento da

Qualidade dos Prestadores de Serviços

na Saúde Suplementar - QUALISS.6, que

exigirá o envio de dados de desempenho

à Agência Nacional de Saúde por parte

dos hospitais próprios de operadoras de

planos de saúde. Não temos dúvida de

que esse será um “ponto de virada” para a

melhoria da qualidade na saúde em nosso

país.

O processo de avaliação de

desempenho em si já traz um grande

aprendizado para a gestão do serviço.

É o que chamamos de “externalidades

positivas do modelo”7. Algumas

delas são: ajustes em processos

internos, maior envolvimento dos

médicos com a gestão, melhoria do

sistema de informações, entre outras.

(ABICALAFFE, 2012)

Enfim, o processo de avaliação de

desempenho é uma obrigação do gestor

de saúde. Já, o uso de pagamentos ou

incentivos por performance passa a ser

uma estratégia de gestão a ser adotada,

dependendo da política da instituição.

O importante é que o paciente seja o

centro da análise. É ele quem deve ser o

mais beneficiado. Quanto melhor for a

qualidade da saúde dos pacientes, mais

eficiente e eficaz se torna um sistema

de saúde, algo que, infelizmente, ainda

parece ser paradoxal para alguns

gestores de saúde.

Referências bibliográficas

ABICALAFFE, CL . Pagamento por performance. O desafio de avaliar o desempenho na área

da saúde. JBES, 2011. Vol 3 No 1. 179-185.

HALVORSON, G. The health care system will not reform itself. CRC Press. New York NY, 2009.

IOM - Institute of Medicine. Crossing the Quality Chasm. The National Academy Press.

Washington DC, 2001.

NCQA. HEDIS, 2011 Volume 1 e 2. Washington DC, 2010.

ROBINSON, JC (2001). Theory and Practice in the design of physician payment system. The

Milkbank Quartely, Volume 79, n. 2; 2001.

Cesar Abicalaffe

Médico com MBA em Estratégia e

Gestão Empresarial e Mestrado em

Economia da Saúde pela Universidade

de York, Inglaterra. Consultor da ANS

para discutir a reforma do modelo de

remuneração e modelos de avaliação

de desempenho e pagamento por

performance em Saúde. Presidente da

2iM – Impacto Inteligência Médica S/A.

cesar.abicalaffe@2im.com.br

6 http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&view=legislacao&task=PdFAtualizado&format=raw&id=1875. Acesso em 24/07/12.

7 http://saudeweb.com.br/blogs/as-externalidades-positivas-do-p4p/. Acesso em 24/07/12.

44 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

BRASILeIRo,

CAReNte de

INFoRMAção SoBRe

PLANeJAMeNto

FINANCeIRo, FICA

ReFéM dAS díVIdAS e

à MeRCê de FALSoS

PRoFetAS.

Luis Abdal

Atualmente, os assuntos que

mais ganham espaço na mídia,

nas editoras, congressos e

nos happy hours são investimentos

e finanças pessoais. São os novos

tempos de um país com estabilidade

econômica, moeda que já completou

sua maioridade, inflação controlada e

taxas baixíssimas de desemprego.

Tudo bem que ainda temos vários

problemas para resolver como as

reformas política, previdenciária,

tributária e fiscal... mas vou me ater

apenas ao tema central de nosso artigo.

Quem apostaria nesse cenário

econômico favorável antes de 1994?

Quem continuaria apostando nisso

depois das crises de 1997 (Ásia),

1998 (Rússia), 2000 (crise cambial

brasileira), 2001 (World Trade Center),

2008 (Imobiliária), 2011 (?). Quem

apostaria que o Governo Lula não só

manteria a política econômica definida

por seu antecessor e oponente político

FHC, mas a consolidaria, pegando

carona na bonança do mercado entre

2003 e 2008?

Mas será que estamos cuidando desse

assunto como modismo? As teorias e

discussões sobre educação financeira

estão muito longe daqueles que

realmente precisam de orientação e

ainda não chegaram aos brasileiros

que subiram na pirâmide social. A

orientação financeira não bateu às

portas dos novos consumidores.

Consumo e inadimplência

A verdade é que estamos numa

grande encruzilhada. O consumo

represado das, até então, classes

menos favorecidas explodiu, o que

impulsionou o crédito. Nunca tantos

brasileiros tiveram celulares, carros,

TVs de plasma, geladeiras, etc.

Resultado: a inadimplência e a emissão

de cheques sem fundo são as maiores

da história, segundo os dados do IPEA.

E a explicação é simples: as pessoas

estão gastando mais do que podem.

Não estão pensando no futuro nem em

uma vida mais tranquila para quando se

aposentarem.

Gestão de Finanças Pessoais

45FACULDADE AIEC

“

”

AS TEORiAS

E diScuSSõES

SObRE EducAÇÃO

fiNANcEiRA

ESTÃO muiTO

lONgE dAquElES

quE REAlmENTE

PREciSAm dE

ORiENTAÇÃO,

E AiNdA NÃO

chEgARAm AOS

bRASilEiROS quE

SubiRAm NA

PiRâmidE SOciAl.

A ORiENTAÇÃO

fiNANcEiRA

NÃO bATEu

àS PORTAS

dOS NOvOS

cONSumidORES.

E por que isso acontece ? Resposta:

desconhecimento e desinformação. Por

exemplo, quase 90% dos brasileiros não

sabem a taxa de juros dos empréstimos

que realizam. E 85% das famílias

brasileiras não poupam.

Com a grande e variada oferta

de produtos de crédito, como

cheque especial, cartão de crédito,

financiamentos, crédito direto ao

consumidor, entre outros, as pessoas

precisam se preparar para lidar com

situações cada vez mais complexas

ao desejarem adquirir um bem ou

serviço. O conhecimento sobre finanças

pessoais dá segurança, influencia

as decisões de compra e torna os

indivíduos muito mais conscientes,

repercutindo em suas atitudes. Ou

seja, afeta diretamente as pessoas,

transformando o estilo de vida no

presente com reflexos positivos em seu

futuro.

Utilidade pública

A educação financeira vai muito

além de apenas utilizar uma planilha

para controlar os gastos. Por isso ela

precisa chegar a todos os cantos do

Brasil, para todos os brasileiros: nas

escolas, nas universidades e até nas

novelas. Os poderes públicos precisam

compreender que a conscientização

sobre o tema é uma questão de

utilidade pública. Só assim teremos o

tão sonhado círculo virtuoso: consumo

inteligente, poupança, crescimento,

geração de empregos e, novamente,

consumo.

Um país que pretende crescer, se

desenvolver, dar um passo a mais para

sua estabilidade e sustentabilidade

econômica deve se espelhar nos

exemplos vencedores de países que

elegeram a educação financeira como

uma de suas prioridades, como já é

realidade nos Estados Unidos, Reino

Unido, Japão, Austrália, Nova Zelândia e

Coréia do Sul. Um processo como esse,

que pode mudar a vida das pessoas,

não pode ser um modismo e, sim, um

desafio. Uma política de Estado.

Claro que já há programas de educação

financeira no Brasil, mas, na grande

maioria das vezes, liderados por

instituições privadas. Alguns estados

e municípios estão efetivamente

investindo nisso, mas são iniciativas

isoladas, que ainda não conseguem

pulverizar a informação por toda a

população carente de orientação.

É preciso uma iniciativa do Executivo

e leis elaboradas no Congresso que

definam programas de orientação

destinadas ao público adulto e aos

alunos do ensino básico. Ações

educativas que estimulem o consumo

mais responsável e conscientizem sobre

riscos assumidos pelos consumidores

nos processos de endividamento,

reforçando assim a

estabilidade e confiança

no Sistema Financeiro

Nacional.

46 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

A EducAÇÃO

fiNANcEiRA vAi

muiTO Além

dE APENAS

uTilizAR umA

PlANilhA PARA

cONTROlAR

OS gASTOS. A

cONSciENTizAÇÃO

SObRE O TEmA

é umA quESTÃO

dE uTilidAdE

PúblicA.

Só ASSim

TEREmOS O

TÃO SONhAdO

cíRculO

viRTuOSO:

cONSumO

iNTEligENTE,

POuPANÇA,

cREScimENTO,

gERAÇÃO dE

EmPREgOS.

“Apenas” charlatanismo

A discussão sobre educação financeira

é muito recente. E todo assunto

novo é campo fértil para todo tipo de

“profissionais”. Nesses momentos

surgem aqueles que enxergam

oportunidades nada ortodoxas.

Estamos nos referindo aos ditos

“especialistas”, que oferecem suas

“teses vencedoras” sobre como lidar

com dinheiro e multiplicar o patrimônio.

Eles estão em todas as partes: nas

editoras, na internet, palestrando em

empresas, universidades, escolas,

associações comunitárias e até na

mídia. Lançam livros, cursos, materiais

didáticos e dão entrevistas. Muitas

vezes até copiam descaradamente

obras de outros autores.

Enquanto se mantêm exclusivamente

no campo das ideias, das teorias, essa

conduta não é tão irresponsável.

É “apenas” charlatanismo. Pior é

quando se aventuram nas indicações

de investimentos, prestam assessoria

financeira e cobram por isso, como se

realmente fossem especializados. Essa é

a principal preocupação. E merece toda

a atenção.

É claro que não devemos generalizar.

Existem pessoas muito sérias,

profissionais e professores

que abraçaram o assunto com

responsabilidade. Estes, porém,

se prepararam, pesquisaram, se

aprofundaram no tema. Enfim,

possuem competência para ajudar os

brasileiros a administrarem melhor suas

finanças. Além desses profissionais

autônomos, há também inúmeras

instituições que possuem profissionais

experientes para prestar esse tipo de

assessoria.

47FACULDADE AIEC

“

”

OS bRASilEiROS

SÃO cARENTES

dE iNfORmAÇÃO

SObRE fiNANÇAS.

AcAbAm SEmPRE

PROcuRANdO

dicAS E

bARbAdAS PARA

ENRiquEcEREm. é

Aí quE ENTRAm

Em cAmPO OS

fAlSOS PROfETAS,

vENdENdO

SONhOS quE

POdEm RESulTAR

Em PESAdElOS.

Sonhos e pesadelos

Os brasileiros são carentes de

informação sobre finanças. Acabam

sempre procurando dicas e barbadas

para enriquecerem. É aí que entram em

campo os profetas, vendendo sonhos

que podem resultar em pesadelos.

O que aconteceu, por exemplo, com

aqueles que indicaram o mercado de

ações em 2008? E com aqueles que

diziam que o IBOVESPA chegaria aos 80,

90 e até 100 mil pontos?

Claro que não me refiro aos analistas

de mercado, nem aos operadores,

que possuem, por lei, registro para

exercerem suas funções. Refiro-me aos

falsos especialistas que, sem nenhum

embasamento técnico, com exercícios

de adivinhação, levaram ao prejuízo

inúmeros investidores, os quais, até

hoje, não recuperaram suas economias.

Luis Abdal

Diretor de Produtos da GEO Eventos e o

executivo responsável pela Expo Money,

o evento sobre educação financeira,

investimentos e empreendedorismo da

América Latina. Foi Diretor Executivo de

Marketing e Comunicação da BOVESPA.

Trabalhou na Bolsa por 16 anos e foi

responsável pelos programas de

popularização do mercado de ações e

de educação financeira.

Fazendo um paralelo bastante comum:

médicos e advogados não podem

exercer suas funções sem registros ou

certificados (CRM, OAB). Quando isso

ocorre, vira um verdadeiro escândalo

na mídia. TVs, rádios, jornais e revistas

tratam o assunto com total visibilidade.

Mas, no caso dos “assessores

financeiros”, isso não acontece. Sem

uma divulgação crítica, a sociedade fica

à mercê desses falsos profetas.

Por isso tudo que é necessário,

urgentemente, que as autoridades

regulamentem e fiscalizem essas

assessorias. Que exijam requisitos

mínimos para que esse tipo de

assessoria seja feita, assim como

há regras e exigências para outros

profissionais exercerem suas atividades.

É fundamental que a imprensa

também faça seu papel investigativo

e fiscalizador, mostrando os casos de

abuso contra o bolso dos incautos.

48 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

EAD

As novas tecnologias da

informação representam

forte aliado ao processo de

capacitação nas organizações. Muito se

fala do e-learning. Mas como aplicá-lo

com a qualidade que o processo ensino-

aprendizagem exige em tempos de

mudanças aceleradas que demandam

prontidão no agir e na atitude dos

profissionais que atuam no varejo? O

“e” (electronics) da tecnologia não

parece ser o maior desafio, mas sim

o “learning” da aprendizagem, que

interfere na atitude do profissional.

O objetivo deste artigo é compartilhar

a experiência da Universidade

Corporativa do Banco do Brasil1

(UniBB) com o novo posicionamento

da empresa expresso na campanha

BOMPRATODOS, destacando a

importância de se aproveitar o

electronic para potencializar o learning

e alinhar as ações de capacitação com a

estratégia da organização.

Além do marketing

A contínua redução da taxa Selic

repercutiu de maneira decisiva nos

juros praticados pelo setor bancário e

foi compreendida pelo Banco do Brasil

como uma oportunidade de ampliação

de sua participação no mercado e

fidelização dos clientes.

Muito mais do que uma assinatura das

peças de marketing, o BOMPRATODOS

passou a expressar o movimento de

interdependência que deve existir

entre empresas, sociedade e indivíduos.

Um banco tem um papel social que se

expressa na atitude de cada profissional,

que encontra, na estratégia da empresa,

significado para o seu trabalho. Isso

faz toda a diferença, mas não é o

bastante. A capacitação cumpre o papel

de potencializar a atitude esperada,

empregando qualidade à ação e dando

uma visão coesa ao movimento do

corpo organizacional como organismo

vivo, integrando ações das diversas

diretorias.

1 A universidade Corporativa do Banco do Brasil é uma gerência da diretoria de gestão de Pessoas e está presente regionalmente em todas as unidades federativas do País.

tReINAMeNto A

dIStâNCIA PeRMIte

à uNIVeRSIdAde

CoRPoRAtIVA do

BANCo do BRASIL

MoBILIzAR A eMPReSA

e PRoMoVeR AMPLo

PRogRAMA de

CAPACItAção eM

CuRto eSPAço de

teMPo.

Carlos Netto

49FACULDADE AIEC

“

”

O NOvO

POSiciONAmENTO

ESTRATégicO

dO bANcO

PREciSAvA SER

cOmuNicAdO

AOS gESTORES

dE mAiS

dE 5 mil

AgêNciAS E OS

fuNciONáRiOS

NEcESSiTAvAm dE

PREPARO PARA

A NOvA fORmA

dE ATuAR E

bEm ATENdER

O cliENTE quE

chEgARiA AO

bANcO cOm

ExPEcTATivAS

cRiAdAS cOm

A cAmPANhA

bOmPRATOdOS.

Oferecer soluções é o que faz a área

de gestão de pessoas ser percebida

como estratégica na vida de uma

organização. Entender momentos

como esse como desafio a ser vencido

e não como ameaça é o primeiro

passo para potencializar o papel da

educação corporativa. Levar aos 116

mil funcionários do Banco do Brasil a

estratégia de redução dos juros como

diferencial mercadológico em curto

espaço de tempo, promovendo ganho

de participação no mercado dentro do

novo posicionamento de excelência

no relacionamento, foi um marco do

papel desempenhado pela Universidade

Corporativa no Banco do Brasil.

Além da tecnologia

O novo posicionamento estratégico do

Banco precisava ser comunicado aos

gestores de mais de 5 mil agências do

País e os funcionários necessitavam de

preparo para a nova forma de atuar e

bem atender o cliente que chegaria ao

Banco com expectativas criadas com a

campanha BOMPRATODOS.

Sob essas condições, a UniBB foi

chamada a promover uma grande

ação de capacitação na empresa.

Para tanto, congregou tecnologia

e educação a partir de parceria

estratégica com o Instituto de Ensino e

Pesquisa em Administração (INEPAD).

A UniBB reuniu todo o conteúdo a ser

transmitido e o INEPAD desenvolveu

o planejamento e execução do curso.

Do primeiro contato da UniBB com

o INEPAD, passando pelas reuniões

de planejamento dos cursos, até a

execução do projeto de capacitação,

foram necessários apenas oito dias.

Os cursos foram oferecidos na

modalidade a distância, via web, no site

do INEPAD, podendo ser acessados em

computadores de qualquer agência

do País e também por tablete e celular.

Além de dispensar deslocamentos e

viagens, foi possível atender, em um

curto espaço de tempo, um grande

número de funcionários e mapear

as principais dúvidas apresentadas,

retroalimentando os conteúdos

gerados.

O ambiente virtual de aprendizagem

disponibilizou videoaulas com

executivos do Banco do Brasil e

especialistas convidados, vídeos com

simulação de atendimentos, material de

apoio para os gestores multiplicarem

conteúdos para sua equipe, sistema

de busca de principais dúvidas e

respostas, monitoramento dos

acessos aos conteúdos, verificação de

aprendizagem e avaliação do processo

pelos educandos. O ambiente oferecia

ainda fóruns para interação e debates,

com tutores treinados para apoiar os

treinandos.

50 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

“

”

OfEREcER

SOluÇõES é O

quE fAz A áREA

dE gESTÃO dE

PESSOAS SER

PERcEbidA cOmO

ESTRATégicA NA

vidA dE umA

ORgANizAÇÃO.

ENTENdER

mOmENTOS dE

mudANÇAS cOmO

dESAfiO A SER

vENcidO E NÃO

cOmO AmEAÇA é

O PRimEiRO PASSO

PARA POTENciAlizAR

O PAPEl dA

EducAÇÃO

cORPORATivA.

Também foi criado um hotsite do

BOMPRATODOS, com orientações

sobre cada produto/linha de crédito,

inclusive com material de apoio, como

complemento à capacitação dos

funcionários.

A oferta dos cursos foi acompanhada

de uma ação de comunicação para

mobilizar os funcionários para o

treinamento, por meio de multiplicação

seriada. Iniciou pelos Superintendentes

Estaduais, que comunicavam os

Superintendentes Regionais. Estes,

por sua vez, transmitiam para os

Administradores das unidades, os quais

ficavam responsáveis pelas orientações

à Gerência Média.

Além da avaliação

Todas as ações de treinamento

realizadas no Banco do Brasil

são monitoradas por um sistema

desenvolvido pela Diretoria de Gestão de

Pessoas denominado Radar em Gestão

de Pessoas. É possível mapear, em cada

agência do Banco, quantos e quem foram

os funcionários que participaram de um

treinamento, assim como os resultados

negociais obtidos. A ferramenta permite

o automonitoramento do gestor e sua

equipe, além da atuação da área de

Gestão de Pessoas no olhar macro que

aponta medidas corretivas. Dentro

desse sistema, foi desenvolvido o

RADAR BOMPRATODOS, que fornece

relatórios e gráficos específicos sobre as

ações de capacitação desenvolvidas em

parceria com o INEPAD e também sobre

treinamentos complementares internos

para atender o mesmo programa.

Acoplada ao trabalho, foi realizada,

dentro da visão de verificação de

aprendizagem, a estratégia do cliente

oculto, para medir a qualidade do

atendimento e do treinamento realizado.

Cerca de 800 agências foram avaliadas,

em duas rodadas de verificação. Cada

agência visitada recebeu um extrato

dos pontos fortes e críticos percebidos

em sua agência. A ação tornou possível

oferecer informações que permitiram

às equipes aperfeiçoarem ainda mais

o seu atendimento ou sanar dúvidas

ainda existentes. Mesmo as agências não

visitadas receberam uma ficha-resumo

do cliente oculto para que fizessem o seu

automonitoramento.

Além das metodologias

A Universidade Corporativa precisa

oferecer uma prateleira de soluções que

atenda demandas específicas, evitando

generalizações e ofertas limitadas diante

das necessidades apresentadas pela

estratégia organizacional. A repercussão do

novo posicionamento do Banco do Brasil

e os resultados alcançados exigiram que a

UniBB estendesse as ações de capacitação

para atender o aumento da demanda

dos clientes, com foco na qualidade do

atendimento e nas orientações ao novo

portfólio de produtos e serviços.

A metodologia de ensino foi aprimorada

diante das avaliações feitas e do

engajamento dos profissionais no esforço

de capacitação. A empresa descobriu o

valor do e-learning, especialmente para

ações mais abrangentes, sem abrir mão

da capacitação presencial, que passou

a ser oferecida de maneira mais focada,

como dois modelos de capacitação que se

complementam.

51FACULDADE AIEC

“

”

fOi

gRATificANTE,

ESPEciAlmENTE

NO ANO Em quE

A uNivERSidAdE

cORPORATivA dO

bb cOmPlETA 10

ANOS, PARTiciPAR

dE mAiS um

imPORTANTE

mOmENTO dO

hiSTóRicO dE

cOmPROmiSSOS

quE A EmPRESA

POSSui cOm

A SOciEdAdE

bRASilEiRA.

Além do treinamento

A área de desenvolvimento de pessoal

existe no Banco do Brasil desde 1965.

A empresa tem um longo histórico de

investimento no aprimoramento de

sua força de trabalho. A Universidade

Corporativa do Banco do Brasil foi

criada em 2002, para ampliar as ações

da área de treinamento do Banco para

além dos limites da empresa e atender

demandas de capacitação profissional de

seu corpo de funcionários, surgidas pela

necessidade de fazer frente aos novos

desafios de um mercado financeiro cada

vez mais competitivo.

Foi gratificante para toda a Diretoria de

Gestão de Pessoas, especialmente no

ano em que a Universidade Corporativa

Banco do Brasil completa 10 anos,

participar de mais um importante

momento de um longo histórico

de compromissos que a empresa

possui com a sociedade brasileira. Foi

perceptível o papel de protagonista

do Banco do Brasil como indutor do

mercado. Mais claro ainda, a visão de

que o BB será protagonista à medida que

seus profissionais assumirem o papel de

protagonistas em seus locais de trabalho.

Além do indivíduo

A educação corporativa cumpre o

papel de influenciar na atitude das

pessoas, seja na geração de significado

para o trabalho ou mesmo no apoio ao

processo de organização do trabalho

e no uso de técnicas que expressam

a melhor forma de se fazer algo,

como foi o caso do e-learning. Como

resultado, está o desenvolvimento de

competências para o trabalho, que

interfere positivamente e de forma

inovadora no agir e na dinâmica da

sociedade, gerando ganhos para os

clientes em função da mudança na

oferta de crédito, dos juros adequados

à nova realidade econômica brasileira e

da assessoria financeira prestada pelo

funcionário.

Quando o profissional percebe a

força da sua atitude, fica mais fácil

reconhecer o papel social do trabalho

que realiza e os vínculos que estabelece

com a empresa. Afinal, o trabalho é,

por definição, a condição humana de

transformar a natureza e o ambiente.

O BOMPRATODOS expressa uma

mudança para melhor, através do

trabalho de quem compreende a

estreita interdependência entre

empresa, sociedade e indivíduo.

Carlos Netto

Diretor de Gestão de Pessoas do

Banco do Brasil. Bacharel e licenciado

em História (Universidade Federal

Fluminense), Pós-graduado em

Marketing (FGV-RJ), Mestre em

Relações Internacionais (UERJ-RJ),

Mestre em Ciência da Informação

(UFRJ-RJ) e Doutor em Psicologia

Social (USP).

52 IDEIAS EM GESTÃO | NO 10 | NOV/2012

Aos sábados, costumo ir a uma feira

de produtos orgânicos perto de meu

bairro. Depois que descobri que abacate

temperado é uma delícia, o consumo dessa

fruta aumentou em casa. Num desses

sábados, a banca de frutas oferecia apenas

abacates bem verdes. Mas me garantiu

o feirante: “pode levar, que logo vai

madurar...”

Enquanto o atendente acomodava os

abacates na sacola de compras, me veio

à memória Malinowski, antropólogo

polonês, que, de 1915 a 1918, viveu

entre os trobriandinos em uma ilha do

Pacífico. Seus estudos mostraram que os

trobriandinos não olhavam os processos

da natureza se desenvolvendo linearmente

no tempo, como nós “civilizados”.

Para um trobriandino, não faria sentido

aquela explicação do feirante sobre o

abacate, pois não existiria, para eles,

a perspectiva histórica linear. Em sua

concepção de tempo, só existiria o

presente. A fruta verde é um ser. A fruta

madura é outro ser. Não haveria qualquer

possibilidade, segundo a cosmovisão

trobriandina, de um abacate verde vir a se

tornar maduro, o que seria um desespero

comercial para os feirantes.

Esses estudos nos desconcertam, pois nos

confrontam com outras possibilidades de

pensar o mundo. E, assim, vamos aprendendo

que a realidade pode ser olhada, pensada e

vivida de formas diferentes daquelas que nos

foram ensinadas como únicas e definitivas

pela ciência moderna.

A perspectiva científica chamada de pós-

moderna, apesar de favorecer a leviandade

teórica, mostra que nossos olhares, quando

acontecem através de lentes plurais, nos

revelam aspectos mais ricos da realidade

que buscamos compreender. E permitem

um relacionamento mais interessante com

essa realidade, o que inclui reconhecer a

possibilidade de que uma fruta madura pode

ser, de fato, um outro ser e não o resultado

de um processo histórico linear ao qual foi

submetida uma fruta verde.

Bem, os abacates verdes que eu comprei

não amadureceram. Provavelmente porque

haviam sido colhidos precocemente. Ou,

quem sabe, os trobriandinos estavam

certos...

Até março!

Artur Roman