faculdade aiec · 2 ideias em gestÃo | no 14 | mar/2014 apresentaÇÃo a ideias em gestão,...
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1FACULDADE AIEC
Associação Internacional de Educação Continuada
Faculdade AIEC
PresidenteVicente Nogueira Filho Diretor FinanceiroFrancisco Cabral de Menezes Júnior Diretora AdministrativaLéa Postiga Nogueira Diretora de Graduação Ruth Alves Franklin Almeida Diretor de Pós-Graduação Alaciel Franklin Almeida Diretor de Pesquisa e AvaliaçãoBenito Nino Bisio
Ideias em Gestão é uma publicação da Faculdade AIECISSN 2236-8183
EditorVicente Nogueira Filho
Coordenação EditorialArtur Roman
ArteAna Cristina Almeida
Projeto GráficoHeto Carvalho
Revisão Ângelo Edval Roman Orly Marion Webber Milani
FinalizaçãoÂngela Roman
Fotos capa, entrevista e editorial Cleber Medeiros
ImpressãoGráfica Infante – Curitiba - PR
DiagramaçãoLado A estúdio de criação | 41 [email protected]
Edição nº 14 – Março/2014 Tiragem: 5.000 exemplares
ContatoRevista Ideias em GestãoCLSW 105 - Bloco A - Edifício Espaço 105 - 1º andar Setor Sudoeste - CEP 70.670-431 - Brasília - DFTelefone: (61) 3403-0000E-mail: [email protected]
Os artigos publicados na Ideias em Gestão são de responsabilidade de seus autores. As opiniões neles emitidas não representam necessariamente a opinião da AIEC.
ÍNDICE02
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Apresentação
Editorial
Entrevista Hayton Jurema da Rocha Diretor de Marketing e Comunicação do Banco do Brasil Gestão da internacionalização Internacionalização de empresas brasileiras Carlos Altafini e Julio Négri
Gestão de marketing Como se comunicar em tempos de Lolas Thais Pimenta Gestão empresarial A gestão de empresas orgânicas e vivas Jair Moggi
Gestão de projetos Uma medalha e um diploma Ricarda Lima
Gestão da saúde pública Pagamento por desempenho em sistemas públicos de saúde Armando Henrique Norman
Gestão empreendedora Receita para o insucesso das micro e pequenas empresas Rafael G. Tortato
Gestão de carreira Missão: escolher o cardápio do almoço Miguel Angelo Monteiro da Silva
Gestão da comunicação Ouvidoria: gestão de vínculos, lugar de soluções Luiz Carlos Assis Iasbeck
Gestão de micro e pequena empresa Pequena empresa, bem administrada, cresce! Júlio César Santana
Gestão de pessoas Feedback e a neurologia da aprendizagem Carlos Diz
EAD Desafio: capacitar 125 mil trabalhadores! Consuelo Aparecida Sielski Santos
E então... Artur Roman
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2 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
APRESENTAÇÃO
A Ideias em Gestão, revista da Faculdade AIEC, publica entrevista e artigos com experiências, pesquisas e
aprendizagens no universo organizacional e no mundo dos negócios.
Periodicidade: três edições por ano, em março, julho e novembro.
Tiragem: 5.000 exemplares.
Público-alvo: empresários, dirigentes e funcionários de organizações privadas e públicas, administradores
formados pela Faculdade AIEC, alunos da Instituição.
Distribuição: gratuita para o público selecionado em todas as regiões do Brasil.
Autores: empresários, dirigentes de empresas, profi ssionais com experiência de mercado, pesquisadores,
pensadores e professores da área de administração, convidados especiais, administradores formados na
Faculdade AIEC, professores, tutores e alunos.
Temas dos artigos: relacionados às diversas áreas da administração como Gestão de Pessoas, Educação
corporativa, Marketing, Finanças, Produção, Serviços, Comunicação, Contabilidade, Controladoria,
Logística, Responsabilidade socioambiental, Empreendedorismo, etc.
Natureza dos artigos: opinativo, refl exivo, descritivo ou analítico.
Tamanho dos artigos: até 9.000 caracteres (com espaços).
Para receber a Ideias em Gestão, escreva para [email protected]
Para acessar a versão virtual da Ideias em Gestão, visite o site www.aiec.br
Para submeter artigos, contate o Coordenador Editorial: [email protected]
Para ler mais artigos de Administração e notícias da AIEC, acesse blog.aiec.br
Nesta edição, tive certa facilidade para ilustrar e colorir as páginas da revista, pois me identifi quei com o estilo das
criações de Josane Araujo Norman. As páginas fi caram, além de coloridas, ora com estilo mais moderno, ora com
um toque mais clássico. Foi possível brincar com as cores e fragmentos das obras de forma solta e descontraída.
Ana Cristina Almeida – Designer gráfi co
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3FACULDADE AIEC
Editorial
Cara leitora, caro leitor
A Faculdade AIEC preza muito os convênios que
tem com dezenas de empresas que recomendam
a seus funcionários o curso de Administração
oferecido pela Instituição. Dentre essas empresas,
o Banco do Brasil foi o primeiro a elaborar parceria
com a AIEC, há 13 anos, celebrada com o então
Diretor de Gestão de Pessoas, Hayton Jurema da
Rocha.
Atualmente, ocupando o cargo de Diretor de
Marketing e Comunicação, Hayton aceitou o nosso
convite para a entrevista de capa, em que fala sobre
as estratégias da empresa para manter uma marca
forte e respeitável, Top of Mind há mais de 20 anos.
Também sobre marca, temos, nesta edição,
um artigo de Thais Pimenta que nos conta suas
inovadoras ações de comunicação de marketing.
O índice de mortalidade das micro e pequenas
empresas continua alto no Brasil, mas está
diminuindo, graças à profi ssionalização dos
empreendedores. Esse é o tema dos artigos de
Rafael Tortato e de Júlio Santana.
Ricarda Lima conta sua trajetória de jogadora de
vôlei, reconhecida mundialmente, a gestora de
projetos sociais no Distrito Federal. A discussão
sobre pagamento por performance na saúde
pública volta às páginas da Revista, desta vez em
artigo do médico e pesquisador Armando Norman.
Sempre temos algo a aprender sobre feedback no
ambiente de trabalho. É o que nos revela Carlos Diz
em seu artigo. Jair Moggi traz um instigante olhar
sobre a estrutura das organizações, a partir de
referenciais da Antroposofi a.
Luiz Carlos Iasbeck nos apresenta um histórico
sobre as ouvidorias no Brasil e discute seu papel
como instância mediadora de relacionamentos
com os públicos de interesse das organizações. O
artigo sobre internacionalização das empresas de
Carlos Altafi ni e Julio Négri questiona a máxima
“exportar é o que importa”.
Miguel Angelo compartilha episódios de sua
história de vida e descreve seu processo de
aprendizagem diante dos desafi os vividos para
construir sua carreira profi ssional. Consuelo
Santos, Chefe da UniCorreios, fecha esta edição
apresentando a experiência dos Correios com
educação a distância.
As ilustrações multicoloridas desta edição foram
elaboradas a partir de fotografi as de obras de
Josane Araujo Norman, artista plástica brasileira,
atualmente residindo na Inglaterra.
Boa leitura!
Professor Vicente Nogueira Filho
Editor
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4 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
Entrevista
1 - O Banco do Brasil, há 23 anos,
é a marca mais lembrada pelos
brasileiros na categoria “bancos” da
pesquisa Top of Mind do Datafolha.
Qual o principal ingrediente dessa
fórmula de sucesso?
Hayton Jurema da Rocha - Acho que
“ser do Brasil” é o principal ingrediente.
Estamos hoje em todos os municípios
brasileiros, principalmente depois da
parceria com os Correios. A amplitude
dessa presença faz com que o Banco
não se limite a ser apenas um balcão de
venda de produtos e serviços nos grandes
centros urbanos. Para a maioria dos
pequenos municípios, o BB representa
a esperança de desenvolvimento,
pois signifi ca que o crédito rural, as
aposentadorias e pensões e outras
transferências governamentais não
migrarão para outro município vizinho de
maior porte.
AÇÕES DE MARKETING
E COMUNICAÇÃO
DO BANCO DO
BRASIL, COM
INVESTIMENTOS EM
ESPORTE E CULTURA,
E ENVOLVIMENTO DOS
FUNCIONÁRIOS COMO
MULTIPLICADORES
ESTRATÉGICOS,
REFORÇAM IMAGEM
DE UMA EMPRESA
QUE GERA BONS
RESULTADOS PARA OS
ACIONISTAS, ATUANDO
COM ESPÍRITO
PÚBLICO.
Outro aspecto a considerar é que as
empresas vendem produtos ou serviços,
mas o consumidor “compra” bem-estar,
confi ança, comodidade, segurança,
tradição. Quando acontece uma ascensão
de classes sociais conjugada com baixo
nível de desemprego, como ocorreu
no Brasil, cresce o nível de exigência
do cidadão e se ampliam as demandas
do consumidor. É aí que as marcas que
melhor respondem a essas expectativas,
como a marca BB, ganham força e se
consolidam na mente das pessoas.
Uma olhada na relação de marcas “top
of mind”, nas demais categorias, vai
confi rmar o que digo.
2 - Além de ótimos resultados em seus
balanços, o BB ocupa o indesejado
lugar como uma das instituições
fi nanceiras com mais reclamações
no ranking do Banco Central. Como
o Banco administra o refl exo dessa
contradição na imagem da empresa?
- Diretor de Marketing e Comunicação do Banco do Brasil.
- Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Alagoas.
- Pós-Graduado em Gestão de Negócios pela Universidade Federal
de Pernambuco e em Marketing pela PUC Rio de Janeiro.
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5FACULDADE AIEC
“
”
Hayton Jurema da Rocha - De fato,
temos problemas e isso acaba se
refletindo em nossa imagem. A qualidade
do atendimento sempre foi uma das
preocupações de nossos administradores
e isso nunca terá fim. Todas as áreas
do banco estão sendo cobradas e não
têm medido esforços para melhorar
a qualidade dos serviços prestados.
O mote da estratégia corporativa
2013-2017 é buscar a “excelência
dos relacionamentos”, com clientes,
fornecedores, acionistas, funcionários,
etc. Isso passa por maiores investimentos
em tecnologia, em capacitação de
funcionários, em simplificação de
processos, enfim, pela busca contínua da
eficiência operacional. Não é fácil e não
é trabalho de curto prazo, mas ninguém
está dormindo no ponto.
3 - As últimas campanhas do BB
na mídia mostram uma busca de
aproximação da empresa com um
público não bancarizado. O Banco
pretende aumentar os pontos
de atendimento e o quadro de
funcionários para atender essa
ampliação massiva da base de
clientes?
Hayton Jurema da Rocha - O
crescimento econômico brasileiro
beneficiou a todos, mais especialmente
a parte mais humilde da sociedade
brasileira. Muitas dessas pessoas, que
só consumiam o que realmente era
necessário, hoje compram o primeiro
carro, o primeiro apartamento ou
constroem a sua casa própria.
Isso está acontecendo não só por causa
do aumento de emprego, mas também
porque os bancos, puxados pelo BB,
em 2012, reduziram as taxas de juros,
facilitando o acesso ao crédito. Para
aqueles que ainda não possuem conta,
o BB revolucionou de novo o sistema
financeiro quando lançou a chamada
BB Conta de Pagamentos, em que um
cliente pode transferir recursos para
alguém que ainda não possui conta e que
precisa apenas ter um CPF e um celular.
O BB promove a inclusão bancária,
ampliando o acesso a meios eletrônicos
de pagamentos e oferecendo educação
financeira para os novos usuários de
serviços bancários.
4 - Em qualquer pesquisa que se faça
em uma grande empresa para se
levantarem problemas internos, a
comunicação aparece nos primeiros
lugares. Como o BB se comunica com
seus 120 mil funcionários espalhados
em um país continental e em 26
países do mundo?
Hayton Jurema da Rocha - De
várias formas, em vários canais, como
qualquer grande empresa. Mas vejo
uma diferença significativa em relação
a outras empresas: os funcionários do
Banco não são apenas empregados. São
clientes, já que 98% deles consomem
quatro ou cinco produtos do Banco. São
também “donos” do Banco, pois a Previ,
o fundo de pensão dos funcionários, é
a segunda maior acionista da empresa.
COM A
ASCENSÃO DE
CLASSES SOCIAIS
E BAIXO NÍVEL
DE DESEMPREGO,
COMO OCORREU
NO BRASIL,
CRESCE O NÍVEL
DE EXIGÊNCIA
DO CIDADÃO E
SE AMPLIAM AS
DEMANDAS DO
CONSUMIDOR. É AÍ
QUE AS MARCAS
QUE MELHOR
RESPONDEM
A ESSAS
EXPECTATIVAS,
COMO A
MARCA BB, SE
CONSOLIDAM
NA MENTE DAS
PESSOAS.
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6 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
“
”
Além disso, o BB é reconhecido como
uma das empresas brasileiras que mais
investem em educação corporativa,
processo em que a comunicação é a
base de tudo. Com esse conjunto de
fatores, em que funcionário é cliente,
acionista, empregado e cidadão na
comunidade em que trabalha, não
vejo a comunicação interna como um
problema preocupante.
5 - O apoio do Banco do Brasil ao
esporte é um caso de sucesso do
patrocínio como instrumento de
comunicação. E com relação à área
cultural, como está a política de
investimentos?
Hayton Jurema da Rocha - Com o
lançamento do “Circuito Banco do
Brasil”, criamos uma nova plataforma de
marketing de relacionamento que reúne,
de forma integrada, esporte, cultura,
sustentabilidade e entretenimento em
diferentes estilos, para todos os públicos
e faixas etárias, com preços acessíveis
e itinerância por várias regiões. Com
relação especificamente à área cultural,
há 24 anos nossa atuação está focada
no patrocínio a projetos realizados nos
centros culturais (CCBBs) localizados
em Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo e
Belo Horizonte. Além da qualidade e da
regularidade da programação – o que
nos tem garantido o reconhecimento
em diversos prêmios e reportagens
–, a gratuidade e os preços acessíveis
permitem o aumento crescente de
público.
É também nesse território que a nossa
marca traduz inclusão social, prontidão
para servir, ganha força, respeito, e se
consolida na mente das pessoas.
6 - Nos anos 80, o Banco do Brasil
estava sendo preparado para ser
vendido. Nos últimos anos, o BB
comprou outros bancos e amplia sua
atuação, inclusive em outros países.
O senhor acredita que o BB pode se
posicionar perante a opinião pública
como um modelo de empresa de
economia mista?
Hayton Jurema da Rocha - Acho que
sepultamos a velha discussão sobre se
bancos devem ser públicos ou privados.
O BB não é um banco 100% público.
Possui ações negociadas em bolsa e tem
que apresentar bons resultados para
os acionistas. Embora o BB dispute a
liderança de mercado com poderosos
concorrentes privados, não podemos,
porém, nos guiar somente pela lógica
de mercado. Se fosse para fazer apenas
o que os bancos privados já fazem, por
que não privatizar o BB? Nós somos
protagonistas do desenvolvimento do
País e indutores de transformações
sociais. Executamos papéis que não são
atrativos para os bancos privados, sem
perder de vista a busca contínua pela
rentabilidade. Acredito sim que o Banco
do Brasil é um modelo de empresa de
mercado com espírito público.
COM O
‘CIRCUITO BANCO
DO BRASIL’,
CRIAMOS UMA
NOVA PLATAFORMA
DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO
QUE REÚNE
ESPORTE, CULTURA,
SUSTENTABILIDADE
E ENTRETENIMENTO
EM DIFERENTES
ESTILOS, PARA
TODOS OS
PÚBLICOS E FAIXAS
ETÁRIAS, COM
PREÇOS ACESSÍVEIS
E ITINERÂNCIA POR
VÁRIAS REGIÕES.
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7FACULDADE AIEC
“
”
7 - O senhor foi diretor de gestão de
pessoas no Banco do Brasil. Em que
essa experiência contribui para seu
trabalho como diretor de marketing
e comunicação?
Hayton Jurema da Rocha - Em
praticamente tudo. Se há 12 anos eu
acreditava que os funcionários do banco
não eram apenas simples empregados,
hoje estou convencido de que são
difusores de nossa marca, como clientes,
acionistas, líderes comunitários,
cidadãos e até como empregados. Com
as redes sociais cada vez mais populares,
todos os cidadãos passaram a ter voz. E
as organizações ficaram escancaradas.
Antes, com um plano de comunicação
eficiente, um bom release para a
Imprensa e um filme publicitário bem
produzido, era possível definir a imagem
que se queria. Hoje, fazer comunicação
desconectada dos serviços que são
realmente oferecidos pela empresa gera
protestos pesados nas redes sociais. A
passagem pela diretoria de gestão de
pessoas me ensinou que uma reputação
se constrói de dentro para fora, com
transparência, envolvimento e o que
chamo de publicidade do bem, ou seja,
o fluxo de informações que circula por
meio de multiplicadores estratégicos
como nossos funcionários, que torna
público o que o BB é e faz.
8 - Em 2001, a Universidade
Corporativa do Banco do Brasil fez
uma parceria com a Faculdade AIEC,
instituição que oferecia o primeiro
curso de Administração pela Internet
no Brasil. Hoje, são perto de 1.500
funcionários do Banco formados e
estudando na AIEC, reconhecida pelo
MEC, pelos alunos e pelo mercado
como uma das melhores faculdades
a distância do Brasil. O que levou
o senhor, que naquela época era
diretor de gestão de pessoas, a
autorizar o convênio, quando a AIEC
iniciava suas atividades?
Hayton Jurema da Rocha - A convicção
de que muitos colegas queriam, mas não
podiam obter uma graduação superior
por trabalharem em regiões onde não
havia faculdades. Como o projeto da
AIEC foi considerado muito bom pelo
MEC, ficou fácil conciliar o interesse de
nossos funcionários com o interesse
do banco, no sentido de melhorar a
capacidade técnica de nossos quadros,
especialmente daqueles que atuavam
em regiões mais carentes. Hoje dá para
perceber que aquela decisão já traduzia
nosso atual posicionamento “Bom Pra
Todos”, em que pregamos que qualquer
iniciativa, para ser boa para o Banco,
precisa ser boa para o cliente, para o
funcionário, para a sociedade, para o
País.
ANTES,
COM UM BOM
PLANO DE
COMUNICAÇÃO,
RELEASE E
UM FILME
PUBLICITÁRIO, ERA
POSSÍVEL DEFINIR
A IMAGEM QUE
SE QUERIA. COM
AS REDES SOCIAIS,
AS ORGANIZAÇÕES
FICARAM
ESCANCARADAS.
HOJE, FAZER
COMUNICAÇÃO
DESCONECTADA
DOS SERVIÇOS
QUE SÃO
REALMENTE
OFERECIDOS
VAI GERAR
PROTESTOS.
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8 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
Gestão da internacionalização
Quando nos propusemos a escrever este artigo sobre internacionalização de empresas brasileiras, nos reunimos para
definir uma pauta. Decidimos aproveitar
a oportunidade para expressar um
sentimento que provavelmente outros
profissionais da área de comércio
internacional também compartilhem.
Nossas experiências de campo,
quando somadas, representam mais
de 30 anos de vivência internacional.
Envolvidos com essa área há tantos
anos, percebemos que grande parte
dos gestores não tem convicção plena a
respeito da importância estratégica de
internacionalizar suas empresas, ou tem
uma visão limitada a esse respeito.
Percebemos que muitos projetos de
internacionalização foram tratados
como uma mera oportunidade cambial.
Quando o dólar está valorizado e o
mercado interno pouco aquecido,
somos procurados por empresas
interessadas em exportar. Assim que o
cenário se inverte, via de regra, uma boa
parte dessas empresas acaba recuando
suas posições no exterior, quando não,
as abandonam completamente.
Defendemos que esse processo deve ser
encarado como uma corrida de longa
distância, que exige preparação prévia,
estratégia bem definida para enfrentar
as dificuldades que se apresentem e,
acima de tudo, obstinação, já que, sem
ela, o prêmio estará muito distante
de ser alcançado. Mudar totalmente
a estratégia cada vez que a variação
cambial desfavoreça não nos parece o
mais aconselhável.
Modelo adequado
No Brasil, quando se fala em
internacionalização de empresas, a
primeira coisa que vem à cabeça ainda
é exportar. Isso se deve ao fato de que,
durante muitos anos, o País priorizou
essa atividade. No início dos anos 70,
chegou a ser cunhada a expressão
“Exportar é o que importa”. Talvez a
ênfase na exportação tenha sido tão
forte que acabou atrasando a entrada
das empresas brasileiras no jogo da
globalização.
Apresentamos a seguir um exemplo
do que consideramos uma operação
internacionalizada adequada aos dias
atuais:
OS PROCESSOS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
DAS EMPRESAS
BRASILEIRAS DEVERIAM
SER CONSEQUÊNCIA
DAS CONVICÇÕES DOS
SEUS GESTORES E NÃO
UMA SIMPLES REAÇÃO
PROVOCADA POR
OSCILAÇÕES CAMBIAIS
RECORRENTES.
Carlos Altafini e Julio Négri
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9FACULDADE AIEC
“
”
“Uma empresa com domínio de uma
tecnologia ou produto diferenciado,
uma marca forte ou de grande potencial
pode muito bem implementar um
negócio em que a sede esteja no Brasil
e o setor de desenvolvimento, por
exemplo, na Itália. Mercadorias sendo
produzidas em unidades brasileiras
e também em países da Ásia ou Leste
europeu. Produção ocorrendo através
de estruturas próprias ou de terceiros,
com um único padrão de qualidade.
Unidades produtivas apoiadas por
tecnologias desenvolvidas em locais
distintos e consumindo insumos
nacionais e importados. Clientes de
várias partes do mundo sendo atendidos
de forma customizada.”
Avaliar e planejar
O exemplo acima é muito próximo
de algumas poucas operações
que conhecemos, infelizmente
restrito às poucas “multinacionais
brasileiras” ou a um pequeno grupo de
empresas. A maioria dos processos de
internacionalização que acompanhamos
parte do desejo do empresário de
exportar seus produtos ou, mais
recentemente, de desenvolver um
fornecedor internacional.
Como atuamos como consultores na
área, sempre que temos a oportunidade
de participar do processo desde o início,
apresentamos propostas alinhadas com
a nossa visão sobre o assunto. Quando
estamos interagindo com gestores com
visão de longo prazo, temos tido sucesso.
Entretanto, até alguns anos atrás,
atuávamos somente na parte comercial
e, quando chegávamos à empresa,
o plano de ação já estava montado e
invariavelmente iniciava com uma visita
ao mercado-alvo, participação em
alguma feira setorial ou contato direto
com fornecedores ou clientes potenciais
em rodadas de negócios e outros
eventos similares.
Não foram poucos os casos em que
simplesmente fomos apresentados
ao produto, recebemos um catálogo
em português, uma lista de preços em
dólares e a missão de sair e vender, sem
qualquer avaliação do mercado-alvo.
Quando nos referimos a um “plano de
ação”, na maioria dos casos, esse plano
nada mais era do que o desejo de alguém,
assim expressado:
- Temos que vender lá fora!
Uma das características dos executivos
brasileiros é justamente planejar
pouco e agir muito, o que não é nada
recomendável, pois poderá obter algum
resultado quando atua no seu próprio
território, mas é extremamente perigoso
quando está no exterior.
A lição de casa
Em vários países, o conceito de contratar
serviços de consultores externos
especialistas já está bastante difundido
e, quando uma empresa pretende
internacionalizar-se, a sua primeira
atitude é buscar alguém que conheça
profundamente o mercado-alvo.
O PROCESSO DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
DE UMA
EMPRESA EXIGE
PLANEJAMENTO,
ESTRATÉGIA BEM
DEFINIDA PARA
ENFRENTAR AS
DIFICULDADES QUE
SE APRESENTEM E,
ACIMA DE TUDO,
OBSTINAÇÃO.
MUDAR
TOTALMENTE
A ESTRATÉGIA
CADA VEZ QUE A
VARIAÇÃO CAMBIAL
DESFAVOREÇA NÃO
NOS PARECE
O MAIS
ACONSELHÁVEL.
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10 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
“
”
O empresário brasileiro normalmente
considera esse tipo de serviço como
um custo e não como um investimento,
optando por soluções mais econômicas e
algumas vezes improvisadas.
Essa postura faz com que algumas
premissas importantes como o registro
prévio de marcas e análise de aspectos
legais (jurídicos, tributários, trabalhistas)
sejam menosprezadas. O que a princípio
pareceu economia se transforma em
um custo inesperado quando a empresa
começa a deparar-se com situações não
previstas, como por exemplo, uma marca
já registrada por um terceiro ou um
contrato de representação mal feito.
É importante fazer a “lição de casa” antes
de sair pelo mundo fazendo parcerias
e fechando negócios. Introduzir uma
marca em um novo mercado exige tempo
e investimento. Qualquer gestor está
consciente de que todo investimento
deve dar retorno, mas parece que,
quando se trata de investimentos
intangíveis, como o tempo de dedicação
dos participantes ou gastos operacionais
com viagens, participação em eventos,
formação de equipes, esses números
deixam de ser considerados no momento
de tomar algumas decisões estratégicas.
Quando a marca está consolidada e a
estrutura de distribuição desenvolvida, o
grande desafio é atender esse mercado de
uma forma lucrativa e pelo período mais
longo possível, rentabilizando ao máximo
os investimentos.
O maior custo
O maior de todos os custos é o de deixar
de atender um mercado já conquistado. Já
estivemos envolvidos em um processo em
que levamos alguns anos para introduzir
e consolidar uma marca brasileira em
um país sul-americano e todo o trabalho
foi praticamente perdido a partir do
momento em que a oscilação do dólar
fez com que o fabricante deixasse de ser
competitivo com o produto produzido no
Brasil.
Essa empresa já trabalhava naquela época
em seu processo de internacionalização,
mas provavelmente por não se preocupar
em manter o mercado conquistado, optou
por subir unilateralmente os preços a
níveis inaceitáveis em qualquer parte do
mundo, deixando de ser uma opção viável
para o mercado.
É IMPORTANTE
‘FAZER A LIÇÃO
DE CASA’ ANTES
DE SAIR PELO
MUNDO FECHANDO
NEGÓCIOS.
ENTRAR EM UM
NOVO MERCADO
EXIGE TEMPO E
INVESTIMENTO. EM
VÁRIOS PAÍSES,
QUANDO UMA
EMPRESA PRETENDE
INTERNACIONALIZAR-
SE, A PRIMEIRA
MEDIDA É
CONTRATAR
CONSULTORES QUE
CONHEÇAM O
MERCADO-ALVO.
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11FACULDADE AIEC
“
”
Nesse caso em especial, atuávamos
somente como representantes
comerciais e não tivemos força
suficiente para convencer os gestores
da época da importância de priorizar
o desenvolvimento de outras fontes
de fornecimento. O mercado acabou
encontrando suas próprias soluções
e a marca foi perdendo importância
e competitividade. Atualmente não
estamos mais vinculados a essa empresa,
mas nos perguntamos:
- Será que essa marca conseguirá
retornar ao mercado? Quanto custará
recuperar aquele mercado?
Um bom planejamento deve prever a
possibilidade de mudanças cambiais
repentinas que possam comprometer o
abastecimento de um mercado cativo,
estabelecendo fontes alternativas de
fornecimento.
A melhor alternativa
Várias empresas brasileiras transferiram
parte da sua produção para o
exterior, principalmente para a Ásia.
Essas empresas continuam sendo
criticadas, mas, sob o ponto de vista da
internacionalização, estão totalmente
corretas, pois desde lá atendem a
mercados que não poderiam ser
abastecidos pela matriz brasileira.
Aquelas que transferiram totalmente
suas produções para o exterior talvez
já tenham passado por momentos de
arrependimento por não haver mantido
pelo menos uma parte da produção no
Brasil, pois já tivemos eventos recentes
de inversão da tendência favorável à
importação.
NÓS SOMOS
BRASILEIROS
E JAMAIS
DEFENDEREMOS A
DESINDUSTRIALIZAÇÃO
DO NOSSO PAÍS,
MAS TAMPOUCO
ESTAMOS DE
ACORDO COM
ALGUMAS TESES
QUE PROPÕEM UMA
‘POSTURA DEFENSIVA’
QUE PASSA POR
PROTEÇÕES DE
MERCADO.
Alguns setores da indústria, por sua vez,
limitaram-se a melhorar seus parques
fabris no Brasil, aproveitando-se dos
benefícios fiscais para a importação
de bens de capital. Esses setores estão
muito melhores do que antes, mas essas
ações não foram suficientes para evitar
que o setor siga sendo pressionado pela
chegada de produtos importados mais
competitivos.
O setor de máquinas, segundo a ABIMAQ
(Associação Brasileira da Indústria
de Máquinas e Equipamentos), no
segundo semestre de 2013, sofreu
com a escassez de recursos do Finame
(Financiamento para aquisição de
máquinas e equipamentos), que até então
vinham protegendo o setor em relação ao
produto importado e sustentando o seu
crescimento.
O jogo da globalização
É difícil identificar empresas que tenham
conseguido chegar a um volume equivalente
entre a importação e a exportação, o que
seria a situação ideal, pois criaria um “hedge
cambial” interessante. O famoso “Custo
Brasil” tem uma participação enorme no
problema, mas como não temos ingerência
sobre o tema, temos que focar em ações ao
nosso alcance.
Nós somos brasileiros e jamais
defenderemos a desindustrialização do
nosso país, mas tampouco estamos de
acordo com algumas teses que propõem
uma “postura defensiva” que passa
por proteções de mercado. Utilizando
uma máxima muito utilizada no futebol,
acreditamos que a melhor defesa é
o ataque e a única opção é participar
ativamente do jogo da globalização.
Carlos Altafini
Diretor Executivo da Marketplus. Bacharel
em Administração pela PUC-RS.
Julio Négri
Consultor de Desenvolvimento de Negócios
da Marketplus. Bacharel em Administração
pela Faculdade AIEC.
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12 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
Gestão de marketing
12 IDEIAS EM GESTÃO
Nunca imaginei ser assessora de imprensa. Nos tempos de faculdade, na PUC de Minas Gerais, enveredei pelas artes visuais, mais
precisamente a videoarte e o cinema.
Queria ser professora universitária,
mas aprendia mais nos corredores do
que na sala de aula. Participei do grupo
de pesquisa Poéticas Audiovisuais,
encabeçado pelos professores André
Brasil, Eduardo de Jesus e Roberta Veiga.
Discutia Foucault e Deleuze, conceitos
de heteronomias, comunicação em rede,
controle, memória, poesia. Entrei no
universo de Philippe Dubois, Nam June
Paik e por ali fi quei um bom tempo.
Ainda na faculdade, criei um programa
na TV Universitária. A cada 15 dias, ia
ao ar uma entrevista com algum nome
importante da videoarte.
Pesquisava sobre o entrevistado
e elaborava as perguntas. Era uma
realização pra mim. Daí fui ser produtora
junto com uma prima. Ela, mais velha e
mais experiente, me iniciou no cinema
em um curta-metragem chamado “Os
fi lmes que não fi z”. Trabalhei um mês da
pré à pós-produção, encarei 16 horas de
fi lmagem, ralei.
Mas sempre observei tudo e algum
tempo depois consegui produzir um
curta com um ex-namorado. Nós dois,
mais um casal de amigos, produzimos
o curta “Balanços e milkshakes”.
Conseguimos apoio para tudo, desde a
alimentação da equipe ao equipamento
de gravação. E, no fi m, levantamos R$ 50
mil de editais para fi nalizar o fi lme. Logo
depois, fui para uma produtora de vídeos
trabalhar como estagiária.
UTILIZAÇÃO CRIATIVA
E INTEGRADA DE MÍDIA
LOCATIVA ANALÓGICA
E DIGITAL AMPLIA
POSSIBILIDADES
DE DIVULGAÇÃO
DE MARCA E DE
POSICIONAMENTO DE
PRODUTO.
Thais Pimenta
-
13FACULDADE AIEC 13FACULDADE AIEC
“
”
Saí de lá dois anos depois, já como
coordenadora de produção. Caí no
universo da cultura e fui ser produtora
do Espaço TIM UFMG do Conhecimento,
que ainda era poeira. Quase dois anos
depois, o museu inaugurou e viajei de
férias para a Europa.
Moda
Nesse meio tempo, conheci a consultora
de moda e jornalista Gloria Kalil
que me convidou para ser uma das
pesquisadoras sobre A Moda Mineira
para o Memorial Minas Gerais. Passei a
entender a moda como uma ferramenta
riquíssima de estudo que transita
pela economia, psicologia, sociologia,
antropologia, política, etc. A moda é a
vitrine de um tempo. Ao lado da Gloria,
aprendi a falar mais baixo e a usar os
talheres corretamente, sempre com os
olhos bem abertos.
Nunca mais larguei a moda, fi z pós-
graduação na área e vim para São Paulo
para uma vaga de assessora de imprensa
em uma empresa de comunicação de
moda, a Press Pass.
São Paulo
Como já citei, nunca imaginei que fosse
ser assessora de imprensa. Achava o
cargo algo careta demais para as minhas
discussões sobre a poética das artes,
mas encarei o desafi o. Na real, tinha
simpatizado com o lugar logo de cara
e gostei quando a (hoje minha chefe)
Christine Caterina me perguntou na
entrevista qual era a banda de que eu
gostava. Respondi Ramones e senti que
ela gostou.
Moro em São Paulo há quase três anos
e durante todo o tempo permaneci na
Press Pass, de onde não pretendo sair
tão cedo. Foi lá que aprendi e aprendo o
que é comunicação e consigo descobrir
novas formas de colocar em prática o
comunicar.
Comunicando
O relato que fi z sobre meus passos
desde a vida acadêmica foi para
contextualizar o quanto meu universo
esteve conectado com áreas diferentes
na maioria do tempo. Mas todas elas com
algo em comum: a comunicação.
E como se comunica? Como assessora
de imprensa, logo aprendi o beabá da
história: pautar a imprensa com notícias
dos meus clientes. Mas aí vem o impasse:
quais notícias? o que é notícia?
Não é novidade pra ninguém que, a cada
dia, o mundo nos apresenta um universo
de novas tecnologias. Vai desde os
messengers, como o velho ICQ, MSN e o
atualíssimo Whatsapp (este responsável
por muitos défi cits de atenção), até as
redes sociais, atualmente lideradas pelo
Facebook. Nunca se comunicou tanto
como hoje. Tenho pena das cartas, dos
telegramas e até dos e-mails que já não
são lá essas coisas.
As pessoas querem respostas rápidas,
o que é novo hoje de manhã é velho
hoje à tarde. As hashtags espalham os
microtextos e aí a gente se pergunta:
como acompanhar? Como montar um
plano estratégico de comunicação para
o meu cliente?
PASSEI A
ENTENDER A
MODA COMO
UMA FERRAMENTA
RIQUÍSSIMA DE
ESTUDO QUE
TRANSITA PELA
ECONOMIA,
PSICOLOGIA,
SOCIOLOGIA,
ANTROPOLOGIA,
POLÍTICA, ETC. A
MODA É A VITRINE
DE UM TEMPO. ”DE UM TEMPO.
-
14 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
“
”
14 IDEIAS EM GESTÃO
Sair da casinha
Em tempos de crise, as empresas cortam
o departamento de marketing e deixam
nas mãos de uma ou duas pessoas. E
para a assessoria de imprensa o braço
do marketing é importante, uma vez que
ele é o responsável por criar estratégias
que poderão ser noticiadas depois. A
questão é que, com a diminuição do
departamento, o papel do mkt tem
sido transferido para as assessorias
que já ganham o título de assessoria de
comunicação.
Como somos nós que temos o contato
direto com a imprensa, somos nós que
sabemos o que é atrativo quando se fala
em notícia. Mas afi nal, o que é atrativo?
Temos que sair da casinha. Sempre.
Antes, quando uma marca ia ser
lançada, o normal era que se realizasse
um coquetel. Os convidados seriam a
imprensa e formadores de opinião. A
ideia era que as fotos do evento fossem
divulgadas depois em colunas sociais e
revistas de fofoca.
Mas cá entre nós, marca que pensa
assim vai ser marquinha o resto da vida.
Sempre digo que tem gente que nasceu
pra ser chefe e gente que nasceu pra
ser subordinado. O mesmo vale para as
empresas: algumas surgem e são, outras
nascem e inspiram.
Remalola
Há algum tempo me vi com um desafi o em
mãos: lançar uma marca de beachwear
(moda praia) no mercado de moda
brasileiro que já tem marcas de beachwear
para todos os gostos e estilos. Como me
diferenciar?
Primeiro, entendi qual era a expectativa
do meu cliente, o público que ele queria
atingir e o conceito que gostaria de
explorar. O nome da marca é Remalola. A
inspiração é a personagem Lola, do fi lme
Corra, Lola, Corra. O nome REMALola
se refere ao momento em que a Lola
rema, por isso uma marca de beachwear.
Cada ano a marca se propõe a explorar
o universo de uma ilha do mundo e tudo
é produzido pensando no que essa Lola
vestiria.
A dona da marca assim apresentou a Lola:
“Lola é uma mulher contemporânea, tem
37 anos e é divorciada. Romântica, tem
seus momentos de histeria, como toda
mulher. Antenada, quando viaja, Lola
vai conferir as principais exposições de
arte no exterior. Sempre sabe indicar os
melhores restaurantes, mas também se
atém às delicadezas da vida e se emociona.
Lola é Mulher com M maiúsculo.”
Era este o briefi ng que tinha em mãos
para analisar e me inspirar para montar
a estratégia de lançamento da Remalola.
O grande desafi o foi transmitir esse
conceito de forma inteligente para a
imprensa. Por mais que fosse uma história
legal de trabalhar, o jornalismo de moda
se depara com histórias legais todos os
dias. Além de a história ser legal, eu tinha
que ir além. Pois então, recorri ao meu
universo pessoal para criar uma maneira
de esquematizar a história.
ANTES, QUANDO
UMA MARCA IA
SER LANÇADA,
O NORMAL
ERA FAZER UM
COQUETEL PARA
A IMPRENSA E
FORMADORES
DE OPINIÃO. A
IDEIA ERA QUE
AS FOTOS DO
EVENTO FOSSEM
DIVULGADAS EM
COLUNAS SOCIAIS
E REVISTAS DE
FOFOCA. MARCA
QUE AINDA PENSA
ASSIM VAI SER
MARQUINHA O
RESTO DA VIDA...
-
15FACULDADE AIEC 15FACULDADE AIEC
“
”
Mídia locativa
Nos tempos de faculdade, desenvolvi meu
projeto de conclusão de curso com base
nas discussões de vigiar, punir e controlar
desenvolvidas por Michel Foucault e Gilles
Deleuze sobre as sociedades disciplinar e
de controle.
Esses temas foram atualizados por meio
das mídias locativas que nada mais são que
o celular, o GPS e até mesmo um poste e
um muro. Mídia locativa é mídia que se
conecta a um local no espaço. O tema
do projeto era “A construção do sujeito
através do deslocamento no espaço
utilizando mídias locativas”. Confuso? Pois
é mais simples e mais atual do que parece.
Desde muito tempo, as ruas têm o
poder de concentrar mensagens de
comunicação e, como a Lola é um
personagem que está sempre em
movimento, decidi explorar a rua. Em
conjunto com a artista Laura Guimarães,
famosa por já colar em postes e tapumes
os seus pequenos textos impressos em A4
coloridas, desenvolvemos microrroteiros
sobre o universo da Lola e espalhamos
em diversos pontos de São Paulo. Cada
impressão levava, além do texto, a hashtag
#lolaesteveaqui.
Boas dúvidas
Durante um mês monitoramos o
resultado da ação através da hashtag no
Instagram. As pessoas adoram se deparar
com textos curtos, ora românticos
ora engraçadinhos, no caminho para o
trabalho, para a academia, enfi m.
NUNCA SE
COMUNICOU
TANTO COMO
HOJE. QUEM
TEM BOCA VAI A
ROMA. MAS, SE
ALÉM DA BOCA,
TIVER INSTAGRAM,
FACEBOOK
E OUTRAS
FERRAMENTAS DE
COMUNICAÇÃO,
VAI ATÉ A LUA.
Deram bons registros fotográfi cos e
boas dúvidas sobre quem seria a tal Lola
que esteve ali.
Depois enviamos para a imprensa de
moda uma caixinha com um miniglobo,
um microrroteiro e um bilhete dizendo
que a Lola havia estado em diversas
partes do mundo e que agora chegava
até a pessoa que abria a caixinha. Do lado
de fora da caixa estava a #lolaesteveaqui
carimbada e o meu e-mail assinava o
bilhete. Com a hashtag, o jornalista que
se interessasse poderia pesquisar sobre
a tal Lola e veria a ação no Instagram.
Nesse meio tempo, agendamos um
almoço com uma das maiores revistas
de moda do País e a dona da marca.
Explicamos o conceito e emplacamos
uma matéria na ELLE Brasil. Os outros
jornalistas que receberam o mídia kit
enviaram e-mails perguntando sobre
a tal Lola e receberam as informações
completas assim que foi publicada a
matéria na revista.
Até a Lua
E aí fi ca a pergunta: e o produto? As
peças da marca são de ótima qualidade
e fecham com chave de ouro o armário
da Lola. Não teve erro, assim que
apresentamos o produto, a estratégia foi
concluída e tudo fez sentido.
Quem tem boca vai a Roma. Mas, se além
da boca, tiver Instagram, Facebook e
outras ferramentas de comunicação, vai
até a Lua.
Thais Pimenta
Coordenadora de jornalismo na Press
Pass Comunicação & MKT, em São
Paulo (SP). Jornalista, Pós-graduada
em Design de Moda.
-
16 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
Gestão empresarial
Amor, divertimento, felicidade, autenticidade, realização, desafi os, alma. Essas expressões quase sempre são recebidas
com ceticismo quando usadas no
ambiente empresarial, muito embora
elas tenham um substrato comum,
que é o que todo ser humano saudável
procura ao longo da sua vida pessoal e
profi ssional, quer ele seja empresário,
empregado, investidor, fornecedor,
cliente, etc. Essas expressões
representam conceitos imanentes a
todos os seres humanos e podem ser
incorporadas a fi losofi as e modelos de
gestão que pretendem se sintonizar com
um capitalismo mais consciente, que
ainda está por nascer.
Indícios disso podem ser vistos no
livro “Os segredos das empresas mais
queridas1”, que tem como autores um
trio de professores acadêmicos.
A ECOLOGIA SOCIAL,
MODELO DE GESTÃO
INSPIRADO NA
ANTROPOSOFIA,
PROPÕE OLHAR
AS ORGANIZAÇÕES
COMO ENTIDADES
VIVAS QUE, ASSIM
COMO AS PESSOAS,
APRENDEM E REAGEM
RAPIDAMENTE AOS
IMPULSOS DO MEIO
AMBIENTE.
Jair Moggi
1 “Os segredos das empresas mais queridas - Como as empresas de classe mundial lucram com paixão e bons
propósitos”. Rajendra S. Sisodia, Jagdish N. Shet e David B. Wolf – Editora Bookman - 2008.
O livro mostra em detalhes os resultados
de uma pesquisa feita nos EUA em
empresas que possuem modelos de
gestão nos quais as palavras amor,
divertimento, felicidade, autenticidade
e alma estão presentes. As empresas
pesquisadas mostram uma lucratividade
sustentada por longos períodos e são
reconhecidamente admiradas por
todos os seus stakeholders - clientes,
funcionários, acionistas e comunidades
em que se inserem.
Ecologia social
Os referenciais para a busca de modelos
de gestão que criam condições para
o surgimento dessas características
geradoras de admiração genuína foram
desenvolvidos pelo psiquiatra holandês
Bernard Lievegoed, quando titular da
cadeira de Psicologia Social na Faculdade
de Administração de Empresas da
Universidade de Roterdã.
-
17FACULDADE AIEC
“
”
Em 1950, ele criou o movimento da
Pedagogia Social, hoje denominado
Ecologia Social, que está ancorado na
Antroposofi a2 de Rudolf Steiner.
O pensamento antroposófi co coloca
o homem no centro do processo de
desenvolvimento econômico e social nos
níveis dos grupos, das comunidades onde
está inserido e do próprio planeta. Olha
o ser humano nas suas dimensões física e
espiritual e no seu relacionamento com os
reinos que o circundam: mineral, vegetal,
animal e humano.
Como indício da busca por modelos que
privilegiem o ser humano nas dimensões
citadas, vemos que, a cada dia que passa,
as organizações se parecem mais e
mais com seres humanos, em todos os
seus aspectos. Cada vez mais se fala em
empresas orgânicas ou em empresas vivas,
que aprendem e reagem rapidamente aos
impulsos do meio ambiente.
Comparar as organizações a seres vivos não
é exatamente uma novidade, e a natureza
tem muito a nos ensinar conforme as
organizações vão fi cando mais e mais
complexas.
Recente é a percepção que se tem dessa
complexidade, que vai se acentuando
conforme as mudanças se aceleram,
a ciência e a tecnologia avançam, a
autoconsciência e o nível de exigência
das pessoas e da sociedade aumentam.
Paralelamente, os modelos reducionistas
do passado se tornam incompetentes
para responder às questões existenciais
dos indivíduos nos contextos pessoal,
social e organizacional, e, além disso,
não acompanham as exigências da
hipercompetitividade dos mercados. As
circunstâncias atuais mostram de forma
irrefutável que tudo está ligado a tudo
e não é mais possível puxar o fi o de um
novelo sem mexer com todo o novelo.
Quadrimembração humana e organizacional
O ser humano tem um corpo físico
(que pode ser relacionado ao reino
mineral), um corpo vital que lhe dá vida
(relacionado ao reino vegetal), além de
um corpo emocional (associado ao reino
animal), que lhe permite viver emoções
e sentimentos.
OS MODELOS
DE GESTÃO
DO PASSADO,
SEGMENTADORES,
NÃO RESPONDEM
A QUESTÕES
EXISTENCIAIS
NOS CONTEXTOS
PESSOAL, SOCIAL E
ORGANIZACIONAL.
A REALIDADE
MOSTRA QUE
TUDO ESTÁ
LIGADO A TUDO
E NÃO É MAIS
POSSÍVEL PUXAR
O FIO DE UM
NOVELO SEM
MEXER COM TODO
O NOVELO.2 Antroposofi a literalmente signifi ca sabedoria sobre o ser humano. Esse conhecimento foi estruturado pelo fi lósofo, educador e cientista austríaco Rudolf Steiner (1860 – 1924).
-
18 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
“
”
Tem também uma individualidade
que pode ser relacionada ao mundo
espiritual, composta pelos seus valores
e pensamentos. A empresa, por sua
vez, reproduz na sua essência esse
arquétipo, pois ela também é portadora
de um corpo físico, composto por
suas máquinas, instalações, etc., um
corpo vital constituído pelos processos
produtivos e administrativos, por um
corpo emocional, feito de tudo aquilo
que acontece entre as pessoas no seu
dia a dia, e por uma identidade que é
formada pela cultura da empresa, seus
valores, sua biografi a, etc.
Podemos dizer então que, se a divindade
criou a natureza, incluindo o ser humano,
este criou o supermercado, a fábrica, a
universidade, o Estado, o hospital, a web
e todas as outras instituições do mundo
econômico, social e cultural. Nesse
sentido, as organizações, formadas
basicamente por indivíduos, são também
entidades vivas, com pensamentos,
sentimentos e vontades e, assim como
as pessoas, têm possibilidade de crescer,
desenvolver-se, transformar-se e
realizar seus potenciais.
Como as pessoas, as empresas também
têm um ciclo de vida com fases
defi nidas como concepção, nascimento,
crescimento, desenvolvimento, crises
e morte, sendo que a diferença básica
é que o ser humano tem uma fi nitude
física, enquanto a empresa, sendo fruto
do mundo das ideias, pode não ter.
Ela tem a possibilidade de transcender
no tempo e sobreviver para além das
pessoas que lhe deram origem ou que
nela atuam, desde que os problemas
de transição entre gerações ou de
comando sejam tratados com sabedoria
e efi ciência.
Energia única
Quando pessoas se juntam pelos mais
diferentes motivos, sempre há o fi o
condutor de um objetivo comum que
os uniu. Esse objetivo pode ser, apenas
por hipótese, a elaboração de um jornal,
a fundação de uma associação ou de
um clube, a realização de uma tarefa,
a implantação de um projeto. Essas
pessoas reunidas pelo acaso ou pelo
destino podem ter como alvo conspirar
ou criar um negócio. Pelo fato de se
dedicarem a um objetivo imaterial -
uma ideia, uma intenção, uma vontade
- por meio de seus pensamentos,
sentimentos, atenção, trabalho, ações e
omissões, acabam gerando uma cultura,
um ambiente, ou um espírito coletivo
único, que pode ou não ser palco para
que a sua alma se realize por meio do
amor, das realizações, da felicidade e da
autenticidade.
Os relacionamentos humanos que
nascem desses encontros, os múltiplos
interesses dos clientes, fornecedores,
acionistas e colegas de trabalho acabam
gerando uma energia única e exclusiva
que é a síntese daquelas pessoas - no
que se refere às suas intenções, virtudes
e defi ciências - que se manifestam no
mundo (mercado).
A VERDADEIRA
ESSÊNCIA DE
UM NEGÓCIO
NÃO ESTÁ NA
TECNOLOGIA,
NAS MÁQUINAS,
EQUIPAMENTOS
OU NO CAPITAL
ACUMULADO.
ESTÁ NAQUILO
QUE É IMATERIAL,
INCONTROLÁVEL,
INTANGÍVEL E
QUE FORMA UM
CORPO SUTIL
QUE NINGUÉM VÊ,
MAS SABE QUE
EXISTE, QUE É A
IDENTIDADE DA
EMPRESA OU A
SUA ALMA.
-
19FACULDADE AIEC
“
”
Vemos ainda, no contexto empresarial,
que, mais e mais, a verdadeira essência
de um negócio não está na tecnologia
aplicada, nas máquinas, equipamentos,
no capital acumulado, mas está naquilo
que é imaterial. Essa essência está
naqueles aspectos que não podem ser
controlados ou apropriados pelos donos
do capital ou pelas lideranças porque
é propriedade inalienável das pessoas
e grupos - ideias, valores, símbolos,
conhecimento e informações. É aquilo
que é incontrolável, intangível, que
forma um corpo sutil que ninguém vê,
mas sabe que existe, que é a identidade
da empresa ou a sua alma.
Certa vez, o dono de um negócio de
grande porte e de reputação sólida me
disse: “O espírito da minha empresa
vai embora todos os dias no final do
expediente. Se eu e as pessoas que
trabalham aqui deixarmos de existir, isto
aqui não será mais do que uma casca oca
ou um cadáver.”
Capitalismo arejado
Os fenômenos descritos acima
podem ser chamados de fenômenos
arquetípicos. Podem ou não ser
percebidos pelas pessoas que interagem
dentro de uma organização, seja ela
de que natureza for. Quando, como
consultores ou líderes, entramos em
contato com os fenômenos empresariais
de gestão, liderança, comunicação,
etc., podemos dizer que entramos em
contato com aspectos suprafísicos
ou arquétipos que se manifestam no
mundo físico das mais diversas formas.
AS LIDERANÇAS
GENUÍNAS OLHAM
AS PESSOAS,
OS GRUPOS, AS
ORGANIZAÇÕES E
A SOCIEDADE A
PARTIR DE UMA
ABORDAGEM QUE
PERCEBE QUE TUDO
NO MUNDO FÍSICO
ESTÁ INSERIDO
NUMA TEIA DE
ORIGEM MISTERIOSA,
SAGRADA, SUTIL E
ECUMÊNICA.
Saber reconhecer a alma das pessoas
e a alma das empresas e apoiá-las em
seu propósito de tornar sua atuação
operacional mais objetiva e saudável é
um desafio dos gestores que querem
trazer para o ambiente empresarial os
significados das palavras que estão no
título deste artigo.
A analogia entre o ser humano e as
organizações nos dá conta do complexo
imbricamento que existe entre esses
seres vivos. Amor, divertimento,
felicidade, autenticidade, realização,
desafios, alma são frutos do bem cuidar
dessa complexidade que precisamos
aprender a tratar, daqui para a frente, se
pretendemos mesmo ser os parteiros de
uma nova sociedade ou de um capitalismo
mais arejado e mais suportável para o ser
humano.
Lideranças genuínas são aquelas que
assumem o compromisso de olhar as
pessoas, os grupos, as organizações
e a própria sociedade a partir de uma
abordagem ampliada pelos conceitos
deste artigo, percebendo, entendendo
ou aceitando que tudo no mundo
físico está inserido numa imensa teia
de origem misteriosa, sagrada, sutil e
ecumênica. Tomar contato, pesquisar
e operacionalizar, com consciência
e equilíbrio esses conceitos no dia
a dia do mundo econômico, social
e cultural é cuidar do crescimento
e do desenvolvimento das pessoas
individualmente, dos grupos e das
próprias organizações, garantindo
assim a sua sustentabilidade com amor,
divertimento, autenticidade e felicidade.
Jair Moggi
Economista e advogado. Mestre em
Administração de Empresas pela
Faculdade de Economia e Administração
da USP. Foi professor concursado da
Faculdade da FEA/USP. É autor e coautor
dos seguintes livros: “Empresa de
Família – Crescimento, Desenvolvimento,
Perpetuidade” (Qalitymark), “O Capital
Espiritual das Empresas” (Editora
Antroposófica), “Assuma a Direção da
sua Carreira” (Editora Negócio), “Como
integrar Liderança e Espiritualidade”
(Editora Antroposófica). Fundador e
ex-presidente do Instituto EcoSocial,
sócio-diretor da Adigo Consultores (www.
adigo.com.br), fundador e sócio-diretor
da Adigo Empresas Familiares (www.
adigoempresasfamiliares.com.br).
-
20 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
EX-ATLETA DA SELEÇÃO
BRASILEIRA DE VÔLEI,
CONSIDERADA A
MELHOR LÍBERO DO
MUNDO, DEIXA A
POSIÇÃO DE DEFESA E
ASSUME O PAPEL DE
EMPREENDEDORA NA
CRIAÇÃO DE PROJETO
SOCIAL.
Ricarda Lima
Gestão de projetos
Nasci em Taguatinga (DF), onde cresci brincando e jogando bola na rua. Foi uma época muito boa que despertou a minha paixão
pelo esporte. Hoje, me sinto uma pessoa
privilegiada, pois tive a oportunidade,
como jogadora de voleibol, de realizar
um sonho que poucos atletas realizam:
ir a uma Olimpíada, ganhar uma medalha
e ser reconhecida na posição como a
melhor líbero do mundo. Realmente foi
incrível, embora não tenha sido fácil! A
vida do atleta de alto rendimento exige
muita renúncia e o desenvolvimento
de resiliência da forma mais intensa
possível.
O esporte me possibilitou várias coisas.
Além de desenvolver habilidades sociais
e emocionais, pude conhecer pessoas
brilhantes como Fernanda Venturine,
Fofão, Bernardinho e Leila, minha grande
amiga, irmã e parceira de trabalho até
hoje. Aprendi muito com todos eles.
Tive um grande coaching em minha vida,
antes mesmo de meus técnicos, que
foi meu pai. Ele me ensinou que, com
esforço, eu conseguiria realizar o que
desejasse. E me orientou a jamais deixar
de ser humilde e sempre respeitar o
próximo. Minha mãe Andreina, que me
adotou como fi lha e sempre me apoiou,
também foi um exemplo de grande
mulher.
-
21FACULDADE AIEC
“
”
Com certeza, o maior de todos os
troféus que tenho é meu querido fi lho
Danilo, hoje com dez anos. A cada dia
de sua vida sempre procurei estar
presente e fazer o meu melhor como
mãe. Essa, certamente, é a minha maior
responsabilidade e meu maior desafi o:
educá-lo para que acredite em seus
sonhos, para que seja um grande homem,
uma pessoa de bem e que faça diferença
no mundo.
O sonho
A carreira de um atleta não é longa
e, normalmente, não temos tempo e
nem orientação para nos prepararmos
para encerrar a nossa carreira. Fiz três
cirurgias no ombro direito, por isso fui às
Olimpíadas de Sidney 2000 como líbero,
uma posição que possibilitou que eu
continuasse a jogar. Foi nesse momento,
quando não pude mais ser atacante, que
precisei me reinventar.
Depois da medalha olímpica e do
nascimento de meu fi lho, em 2003, sabia
que estava chegando a hora de parar.
Então, junto com Leila, minha parceira,
decidimos, em 2005, voltar para Brasília e
realizar um outro sonho: o projeto social
Amigos do Vôlei, para atender crianças
e adolescentes. Queríamos, com nosso
amor pelo esporte, ajudar as pessoas da
nossa cidade a, como nós, crescerem
pelo esporte.
Nossa ideia inicial era fazer um projeto
nos moldes daqueles dos quais havíamos
participado quando atletas, em que
grandes empresas participavam com
grandes investimentos. Achei que seria
fácil. Pois é, não foi bem assim...
Depois de um mês com um projeto
embaixo do braço, entendi que, para
realizar nosso sonho, deveríamos fazer
alguma coisa diferente, que dependesse
de nós. Não poderíamos fi car esperando
recursos fi nanceiros, acreditando apenas
em promessas.
Com humildade, reconheci que, para
começarmos, não precisávamos de
grandes investimentos.
Precisávamos, sim, de três recursos
imprescindíveis: a quadra esportiva,
que conseguimos graças à cessão da
Administração Regional de Taguatinga;
as bolas, que o Rotary Club de Taguatinga
nos doou; e professores. Quanto a estes,
a Secretaria de Educação nos cedeu
quatro professores de Educação Física,
além de um psicólogo. No dia 1o de
outubro de 2005, fi zemos o lançamento
do projeto no “Sereginho”, ginásio de
Taguatinga, nossa casa.
O Bernardinho doou as primeiras
camisetas do projeto. O professor de
Educação Física Lino e seus estagiários
voluntários também nos ajudaram. Foi
um momento muito especial. Estavam
todos lá: Leila, Bernardinho, Sérgio
Negrão, que nos ajudou a elaborar
o primeiro projeto; ginásio cheio de
crianças, cheio de pessoas da nossa
cidade. Foi maravilhoso!
Novo desafi o
Como no esporte, a vida fora das quadras
é uma grande partida: você precisa se
preparar muito! Percebi que precisava
me preparar para o trabalho que passaria
a desenvolver.
COMO
JOGADORA DE
VOLEIBOL, REALIZEI
UM SONHO QUE
POUCOS ATLETAS
REALIZAM: IR A
UMA OLIMPÍADA,
GANHAR UMA
MEDALHA E SER
RECONHECIDA NA
POSIÇÃO COMO
A MELHOR DO
MUNDO. A VIDA
DO ATLETA DE
ALTO RENDIMENTO,
PORÉM, EXIGE
RENÚNCIA E
RESILIÊNCIA DA
FORMA MAIS
INTENSA POSSÍVEL.
-
22 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
“
”
Deveria estar atenta às oportunidades
e fazer as coisas acontecerem. Uma
importante oportunidade que tive
foi ganhar uma bolsa de estudo da
UPIS (instituição de ensino superior
de Brasília), onde cursei o primeiro
semestre de administração de empresas.
Lá conheci meu grande amigo e irmão
Francisco, que acreditou em nosso
sonho e se tornou fundamental para o
trabalho que realizaríamos.
Infelizmente, não pude continuar o
curso, pois precisava trabalhar e queria
fi car mais tempo com meu fi lho. Foi
então que, em uma palestra apresentada
pelo Professor Vicente, conheci a
Faculdade AIEC, que oferece um curso
de Administração pela internet. O
Professor Vicente, como o Bernardinho
e outros grandes coachs que tive, me
inspirou para um novo desafi o em minha
vida: realizar o grande sonho de ter um
diploma do curso de Administração de
Empresas.
Trabalhar com o que se ama é um
privilégio. Fazer o curso na AIEC,
a distância, possibilitou que eu
continuasse trabalhando sem sacrifi car
a atenção ao meu fi lho, que ainda
era pequeninho e precisava de meus
cuidados.
Tempo de aprendizagem
Os anos de estudos na AIEC foi um
tempo de muita aprendizagem: meus
tutores estavam junto todo o tempo,
exigindo, cobrando, mas, especialmente,
me incentivando e me ajudando. E os
colegas sempre me apoiaram, como um
time, todos com o mesmo sonho de nos
formarmos como administradores.
O mais legal foi que todo conhecimento
novo que eu desenvolvia nos estudos,
eu podia aplicar de imediato, pois
estava fazendo a gestão do projeto
Amigos do Vôlei. Cada matéria nova
que estudava era como abrir novas
portas.
Não tenho como mensurar a
importância que foi passar por essa
experiência como aluna da AIEC, e
os ganhos que tive como pessoa e
profi ssional.
Para cumprir cada módulo de
estudo, precisei da disciplina, que é
exigida também no esporte de alto
rendimento, e da determinação, que
sempre fez parte de minha vida.
Minhas ações e decisões na condução
de projetos e nas atividades
administrativas que desenvolvo
estão sempre sustentadas em
conhecimentos que adquiri no curso.
Guardo minha medalha das Olímpiadas
e o diploma da AIEC como duas
realizações importantes na minha vida,
só superadas pelo nascimento de meu
fi lho.
Ações sustentáveis
O Instituto Amigos do Vôlei foi
fundado em 2006. Logo no início, me
dei conta de que, para termos ações
sustentáveis, deveríamos ter parceiros
do setor público, do setor privado e
do terceiro setor. Destaco o apoio
do Sistema S e do Sebrae, que nos
orientaram na elaboração de um plano
estratégico para o Instituto.
NOSSA IDEIA
ERA FAZER
UM PROJETO
COM GRANDES
INVESTIMENTOS
COMO AQUELES
DOS QUAIS
HAVÍAMOS
PARTICIPADO
QUANDO ATLETAS.
DEPOIS DE UM
MÊS COM UM
PROJETO EMBAIXO
DO BRAÇO,
RECONHECI, COM
HUMILDADE,
QUE NÃO
PRECISÁVAMOS
DE GRANDES
INVESTIMENTOS:
APENAS CANCHA,
BOLAS E
PROFESSORES.
-
23FACULDADE AIEC
A lei de incentivo ao esporte nos
possibilitou ampliarmos as nossas
ações e o time de parceiros cresceu. A
equipe do Instituto também cresceu e
conseguimos, junto com os parceiros,
que todos pudessem se capacitar
e se preparar. Temos, hoje, quatro
administradores, um advogado e um
técnico em contabilidade. O Instituto é
um sucesso, especialmente porque as
pessoas acreditaram desde o início no
nosso propósito. Depois de oito anos,
mantém o mesmo propósito: ajudar o
próximo e a nossa cidade, pelo esporte.
Crença no esporte
Em 2009, surgiu uma grande
oportunidade e, mais uma vez, pudemos
contar com pessoas brilhantes a quem
agradecemos, especialmente a Neuza
Zimmerman, que já havia nos ajudado
com o planejamento estratégico do
Instituto, quando consultora do Sebrae.
Dessa vez, o desafi o foi construir
uma proposta de implantação e
operacionalização da Vila Olímpica Rei
Pelé.
Conseguimos, aprovamos e, no dia
16 de outubro de 2009, inauguramos
a primeira Vila Olímpica do Distrito
Federal em Samambaia. Mesmo sendo
um projeto público, nosso objetivo
era que tivesse a mesma qualidade, ou
até mais, que os projetos dos grandes
clubes brasileiros. Todos do Instituto
trabalhamos muito (muito mesmo!),
com a participação de aproximadamente
150 colaboradores, apoiados na crença
de que o esporte pode contribuir para o
desenvolvimento da comunidade.
No início de 2011, precisei tomar
uma decisão muito difícil. Retirei-me
do Instituto para colaborar com a
Secretaria de Esporte na criação de
outros dez centros olímpicos.
Meu desafi o foi capacitar todos
os colaboradores, padronizar os
processos, replicar e melhorar o que
havíamos feito em Samambaia. Deixei
o Instituto nas mãos de uma grande
equipe: pessoas que, como eu, tiveram
a oportunidade de estudar na UPIS,
instituição parceira a quem somos
muito gratos. Estava tranquila, pois
sabia que manteriam o trabalho, pela
cultura que construímos desde o início.
Melhoria contínua
Fico feliz com o resultado que
alcançamos na gestão dos 11 Centros
Olímpicos, mas entendo que podemos
melhorar. Não poderia deixar de contar
que montamos um time de vôlei que
está disputando a Superliga de Voleibol:
o Brasília Vôlei!
Coisas incríveis acontecem para
aqueles que acreditam em seus sonhos,
trabalham com vontade inabalável,
buscam constantemente a excelência
em tudo o que fazem e valorizam o
trabalho em equipe. Desafi o é o que me
motiva sempre! Meu desejo é continuar
contribuindo para o desenvolvimento
da minha cidade, trabalhando muito
e fazendo duas coisas que amo:
administração e esporte.
COISAS INCRÍVEIS
ACONTECEM PARA
AQUELES QUE
ACREDITAM EM
SEUS SONHOS,
TRABALHAM
COM VONTADE
INABALÁVEL, BUSCAM
CONSTANTEMENTE
A EXCELÊNCIA
EM TUDO O QUE
FAZEM E VALORIZAM
O TRABALHO EM
EQUIPE.
Ricarda Lima
Coordenadora dos Centros Olímpicos do
Governo do Distrito Federal. Ex-jogadora
da seleção brasileira de voleibol. Bacharel
em Administração pela Faculdade AIEC.
“
”
-
24 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
Gestão da saúde pública
O pagamento por desempenho (PPD) objetiva a melhoria da qualidade e da eficiência dos serviços de saúde por meio de incentivos
financeiros aos profissionais, de modo
a alinhar seus comportamentos às
diretrizes das políticas de saúde. O PPD
tem sido adotado como importante
estratégia, tanto em serviços privados
como nos serviços de saúde, com único
financiador (single-payer health care)
e este geralmente adota uma mistura
de provedores público-privados para
oferecer cobertura universal de saúde à
população. No Reino Unido, o National
Health Service (NHS – Serviço Nacional
de Saúde) constitui exemplo importante
deste último modelo para o mundo.
EXPERIÊNCIA DE DEZ
ANOS DE ADOÇÃO
DO PAGAMENTO
POR DESEMPENHO
AOS MÉDICOS
DO REINO UNIDO
MOSTRA RESULTADOS
CONTRADITÓRIOS
E INADEQUAÇÃO
DO SISTEMA PARA A
REALIDADE BRASILEIRA.
Armando Henrique Norman
Em 2004, os médicos generalistas do
Reino Unido (denominados GPs – General
Practitioners) iniciaram um novo contrato
com o governo para prestação de serviços
que, além de outras mudanças, incluiu o
PPD, denominado Quality and Outcomes
Framework (QOF). Considerado como o
maior sistema de PPD do mundo, o QOF
oferece aos pesquisadores um ambiente
único para estudar o efeito da adoção
do PPD para os sistemas de saúde de
cobertura universal, tema relevante para
o Brasil e para a melhoria da qualidade do
Sistema Único de Saúde (SUS).
O presente artigo visa apresentar e
discutir sucintamente a experiência
britânica do PPD e fazer algumas reflexões
para a realidade brasileira do SUS.
-
25FACULDADE AIEC
“
”
Estrutura do PPD britânico (QOF)
O QOF é um sistema de pontuação
organizado em quatro domínios:1 a)
Clínico - com indicadores em diferentes
áreas clínicas, por exemplo, insuficiência
cardíaca, hipotireoidismo, diabetes; b)
Saúde Pública (SP) - com indicadores
que influenciam tanto em aspectos
clínicos como na saúde, por exemplo,
tabagismo e obesidade, incluindo
também o subdomínio da SP referente
a serviços adicionais organizados
em quatro áreas: rastreamento do
câncer de colo do útero, vigilância
em saúde infantil, serviços ao pré-
natal e maternidade, e serviços
de contracepção; c) Qualidade e
Produtividade - indicadores que visam
uma utilização mais eficaz dos recursos
do NHS, através de melhorias na
qualidade da atenção primária à saúde
(APS), recompensando os serviços
pela redução de encaminhamentos
evitáveis, tanto para os ambulatórios
como para as emergências hospitalares;
e d) Experiência do paciente - indicador
sobre a duração da consulta pelo
paciente (no mínimo 10 minutos).
O sistema de pontuação trabalha com
uma lógica de “faixa de realização”.
Suponha o indicador para Diabetes
(HbA1c) e que existam três pontos
disponíveis para esse indicador, com
faixa de pagamento variando de 40% a
90%. Se 65% dos pacientes do centro
de saúde têm um registro de HbA1c nos
15 meses anteriores, o serviço receberá
25/50 (isto é, metade dos pontos
disponíveis, visto que 25 correspondem
ao que excedeu os 40%).
Na Inglaterra, os GPs (médicos
generalistas) são pagos retroativamente
de acordo com os pontos obtidos no ano
anterior. Para 2013/14, foram pagos em
média £156.92 para cada ponto alcançado,
tendo sido disponibilizado um máximo de
900 pontos - dos quais a experiência do
paciente representa apenas 33 pontos -
ou seja, a grande maioria do pagamento
está atrelada aos indicadores clínicos e
de saúde pública. O custo anual para o
NHS está estimado em um bilhão de libras
esterlinas e atualmente o QOF representa
aproximadamente 25% dos rendimentos
dos GPs.
Avaliação do QOF (PPD britânico)
Em 2011, o grupo Cochrane2 realizou uma
revisão sobre o PPD na literatura científica
disponível, analisando seus efeitos para os
médicos da APS e concluiu que a evidência
disponível era insuficiente para mensurar
os benefícios e os danos da intervenção.
Em 2012, Gillam et al.3 publicaram uma
revisão sobre o QOF e concluíram que
seu benefício é, na melhor das hipóteses,
modesto e que pouco se sabe das
consequências para os profissionais e da
relação custo-efetividade da intervenção.
Certamente, houve discreta melhoria na
qualidade dos cuidados para condições
crônicas, aprimorando os sistemas para
a prestação desses cuidados e reduzindo
iniquidades na oferta dos serviços em
saúde à população. No entanto, o QOF
contribui para a polifarmácia, visto que
muitas das metas acabam envolvendo
alguma forma de medicação para alcançá-
las dentro do mesmo período financeiro.4
Além disso, o cuidado passou a ser
tecnocrático, mais focado em protocolos e
menos centrado nos pacientes.
O PAGAMENTO
POR DESEMPENHO
(PPD), OU QOF
NO REINO UNIDO,
OBJETIVA A
MELHORIA DA
QUALIDADE E DA
EFICIÊNCIA DOS
SERVIÇOS DE
SAÚDE POR MEIO
DE INCENTIVOS
FINANCEIROS AOS
PROFISSIONAIS,
DE MODO A
ALINHAR SEUS
COMPORTAMENTOS
ÀS DIRETRIZES
DAS POLÍTICAS DE
SAÚDE.
-
26 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
“
”
Um dos efeitos colaterais é que os
aspectos não incentivados do cuidado
(casos que não se enquadram nas
“caixinhas”) não melhoraram, visto que
os pacientes geralmente apresentam
casos mais complexos que desafiam
o modelo assistencial focado em
condições específicas.
Pode-se dizer que o PPD tem sua base
de raciocínio centrada no modelo do
especialista focal, cuja atividade é mais
simples de protocolar do que a prática
generalista ou da medicina de família e
comunidade (MFC), que trabalha com
maior incerteza e casos indiferenciados.
Portanto, as evidências sobre os ganhos
para a saúde e a relação custo-eficácia
durante esses quase dez anos do PPD
britânico são contraditórias, em função
do £1 bilhão (€1.17bn; US$1,5 bilhão)
e os modestos ganhos em saúde.5 Além
do mais, a tendência secular (de acordo
com as projeções pré-QOF desses
mesmos indicadores em saúde) sugere
que esses indicadores alcançariam o
mesmo patamar de qualidade e que o
QOF apenas acelerou esse processo.
PPD e algumas reflexões para o Brasil e o SUS
A atual evidência fornece mais dúvidas
do que certezas quanto à adoção do PPD
enquanto estratégia para a qualidade
dos serviços de saúde em países de
alta renda. Para países de baixa e média
renda, como o Brasil, a situação se
torna mais difícil dada a escassez de
estudos mensurando seus efeitos
na qualidade dos serviços de saúde.
Entretanto, a estrutura federativa do
Brasil permite que municípios atuem
autonomamente na construção do
SUS-local e alguns municípios - como
o Rio de Janeiro - já estão adotando o
PPD. Diante das incertezas referentes
ao PPD, sugerem-se alguns pontos para
minimizar potenciais danos associados a
essa modalidade de pagamento.
Em vez de se adotarem indicadores
muito específicos atrelados a doenças
e parâmetros fisiopatológicos (nível de
colesterol, hemoglobina glicosilada, etc.)
poder-se-iam adotar marcadores/metas
ancorados em pilares da APS, propostos
por Barbara Starfield6 (i.e. acesso/porta
de entrada para o sistema; continuidade
do cuidado/longitudinalidade;
abrangência do cuidado em saúde; e
coordenação do cuidado) e incentivá-
los financeiramente. No caso do acesso,
municípios receberiam incentivos
financeiros se aderissem à meta de 72
horas para acesso ao médico de família
e/ou 48 horas para acesso à enfermeira
da equipe da estratégia saúde da família
(ESF).
Quanto à longitudinalidade, haveria
repasse financeiro caso as equipes da ESF
trabalhassem com adscrição de clientela,
fortalecendo a coorte de cuidados
longitudinais; ou ainda, incentivos
para cada ano que os profissionais
permanecessem no mesmo centro de
saúde, com acréscimo gradual no salário,
favorecendo a fixação do profissional na
comunidade.
APESAR
DA DISCRETA
MELHORIA NA
QUALIDADE DOS
CUIDADOS PARA
CONDIÇÕES
CRÔNICAS E
REDUÇÃO DE
INIQUIDADES
NA OFERTA
DE SERVIÇOS,
AS EVIDÊNCIAS
SOBRE A
RELAÇÃO
CUSTO-EFICÁCIA,
DURANTE
QUASE DEZ
ANOS DO PPD
BRITÂNICO, SÃO
CONTRADITÓRIAS,
EM FUNÇÃO
DOS GASTOS E
DOS MODESTOS
GANHOS EM
SAÚDE.
-
27FACULDADE AIEC
“
”
A utilização de indicadores ou metas
alinhados aos princípios da medicina
de família e ao escopo da APS poderia
minimizar alguns dos efeitos não
intencionais do PPD e simultaneamente
premiar a qualidade dos serviços em APS.
Ciclo vicioso
Entretanto, dada a natureza complexa
do SUS e seus Espaços Autônomos
de Decisões Municipais (EADM) que
caracterizam a federação, é muito difícil,
no atual cenário, aplicar o PPD em nível
nacional como foi feito no Reino Unido.
Esses EADM criam grandes iniquidades
pelo Brasil afora, visto que não há
responsabilização do gestor local pela
não implantação das políticas de saúde
propostas pelo Ministério da Saúde (MS).
Assim, nada acontece ao secretário de
saúde se ele não adere a uma política para
a melhoria da qualidade proposta pelo MS,
por meio de indução financeira.
O SUS É UM
SISTEMA ÚNICO:
‘ÚNICO EM CADA
LOCAL’, CRIANDO
ENORMES
PROBLEMAS QUE
O PPD NÃO DARIA
CONTA DE SANAR.
PELO CONTRÁRIO,
ACENTUARIA
AINDA MAIS AS
DIFERENÇAS LOCO-
REGIONAIS NO
BRASIL.
Armando Henrique Norman
Médico pela Universidade Federal do
Paraná. Residência em Medicina Geral
e Comunitária/Medicina de Família e
Comunidade pela PUC-PR. Mestre e
Doutorando em Antropologia Médica pela
Universidade de Durham/Reino Unido.
Bolsista da CAPES.
Desse modo, a contrapartida do PPD,
que é o risco/punição (pelo não alcance
das metas estipuladas), não recai
sobre o secretário de saúde, mas sim
sobre o usuário, visto que não haverá
repasse de recursos ao município para o
melhoramento dos serviços, criando-se
um ciclo vicioso de perpetuação da baixa
qualidade dos serviços.
No Reino Unido, o NHS é um serviço
nacional com pouca interferência local,
pois o contrato é feito diretamente com
os médicos de família (GPs) e um mau
desempenho reflete diretamente no bolso
do médico, por isso os serviços tendem
a uma uniformização em nível nacional.
Já o SUS é um sistema único: “único em
cada local”, criando enormes iniquidades
que o PPD não daria conta de sanar.
Pelo contrário, acentuaria ainda mais as
diferenças loco-regionais no País.
Enfim, o pagamento por desempenho
(PPD) na configuração atual, focado em
doenças e parâmetros fisiopatológicos,
tem uma concepção gerencialista e
reducionista, mais apropriada para tarefas
simples e focais, sendo pouco compatível
com a natureza e a abrangência da
atenção primária à saúde (APS)
brasileira.
Referências1- NHS employers. http://www.nhsemployers.org/payandcontracts/generalmedicalservicescontract/qof/
Pages/QualityOutcomesFramework.aspx. Acesso em: 30 set. 2013.
2- Scott, A.; Sivey, P.; Ait Ouakrim, D.; Willenberg, L.; Naccarella, L.; Furler, J., et al. The effect of financial
incentives on the quality of health care provided by primary care physicians. Cochrane Database Syst Rev
2011; (9):CD008451.
3- Gillam, S. J.; Siriwardena, N.; Steel, N. Pay-for-performance in the United Kingdom: impact of the
Quality and Outcomes Framework – a systematic review. Ann Fam Med 2012; 10:461-8.
4- Raleigh, V.S.; Klazinga, N. Future proofing the Quality and Outcomes Framework. BMJ. 2013; 1942:9–10.
5- Gillam, S.; Steel N. The Quality and Outcomes Framework - where next? BMJ. 2013; 659:1–6.
6- Starfield, B.; Shi, L.; Macinko, J. Contribution of Primary Care to Health Systems and Health. The
Milbank Quarterly, 2005; 83(3): 457–502.
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28 IDEIAS EM GESTÃO | NO 14 | MAR/2014
Gestão empreendedora
Acompanho desde 1997 empreendedores e pequenas empresas do Paraná que buscam orientações a partir de
oportunidades e, na maioria das vezes,
de difi culdades. Durante todos esses
anos, pude conhecer empreendimentos
de diversos segmentos da economia,
empresários dos mais variados perfi s
e neste artigo quero compartilhar um
pouco dessa experiência.
Já foi escrita muita coisa sobre os
fatores que condicionam o sucesso de
empreendedores e empresas, algumas
vezes chamados de “segredos do
sucesso”. Minha proposta é apresentar
alguns comportamentos e atitudes
que observei nesses mais de 15 anos de
atuação com empreendedores iniciantes
e que poderiam ajudar a explicar o seu
insucesso. Não tenho uma pesquisa
científi ca, com relatórios ou entrevistas
que sustentem o que compartilhar.
Vou me permitir escrever sobre essa
experiência, sem pretender apresentá-la
como verdade única.
Erros comuns
A nova realidade econômica
internacional exige novas competências
das organizações e dos gestores,
pois traz grandes desafi os para a
sobrevivência e crescimento das
empresas de todos os portes, chegando
até as micro e pequenas empresas. Estas,
além de sua relevância na economia, na
geração de empregos e tributos, têm
um importante papel social, quando
se apresentam como uma alternativa
de carreira para profi ssionais que não
encontram o emprego formal desejado
ou a remuneração pretendida. Os
pequenos negócios, muitas vezes,
empregam toda a família e funcionam,
em alguns casos, como subsistência.
Todas as organizaç�