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FABIO DIAS BAHIA
ANÁLISE DE CRITÉRIOS E FATORES DE SUCESSO EM PROJETOS DE ENGENHARIA, SUPRIMENTOS E CONSTRUÇÃO (EPC) OFFSHORE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador: Prof. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO, D.Sc.
Niterói 2009
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Dedico esse trabalho
..... e tudo mais, a minha mulher Fernanda, minha filha Julia, meu pai Mayrseu, minha
mãe Sonia, minha irmã Cristiane e meu irmão Mauricio, pois eles são a essência.
AGRADECIMENTOS Aos amigos Renato de Azevedo Ribeiro, Rogério Ierusalimschy e André B. Barcaui,
pelo incentivo de sempre.
Ao Prof. José Rodrigues de Farias Filho pelo apoio incondicional durante todo o
período do mestrado e por ter possibilitado minha participação no grupo de pesquisa do
Projeto 27.6, Centro de Excelência em Engenharia, Suprimentos e Construção (CE-
EPC), abrindo horizontes, facilitando a realização desse trabalho e proporcionando uma
oportunidade única para entendimento do ambiente de pesquisa científica e evolução na
carreira acadêmica.
RESUMO Os projetos na indústria do petróleo (óleo, gás e derivados) se caracterizam por sua
complexidade técnica e gerencial. Esses projetos são planejados e executados por
equipes numerosas, distribuídas geograficamente e com conhecimentos
multidisciplinares, que buscam implantar soluções inovadoras que permitirão explorar e
produzir óleo e gás, localizados em campos em águas profundas e longe da costa
(Offshore). Diante desse cenário, fica evidente a importância de novos conhecimentos
que levem ao aumento da competência gerencial das organizações envolvidas nesses
projetos de Engenharia, Suprimentos e Construção, comumente chamados de projetos
EPC (do inglês, Engineering, Procurement and Acquisition). Baseado em uma revisão
de literatura relacionada à “Projetos EPC”, a “Projetos Offshore” e a “Sucesso em
Projetos” e a partir das respostas de 37 experientes profissionais, atuando em 24
diferentes organizações do setor, foi possível identificar os principais objetivos ou
critérios de sucesso (Custo, Tempo, Qualidade, Escopo, Satisfação do Cliente,
Segurança, Satisfação da Equipe e Satisfação dos Acionistas) bem como os
denominados Fatores Hipercríticos de Sucesso (Gerente de Projeto Competente,
Planejamento, Equipe de Projeto Qualificada e Orçamento Adequado e Realista),
dentre outros Fatores Críticos de Sucesso. O entendimento da importância relativa de
cada fator crítico para cada um dos objetivos de um projeto foi outro elemento
fundamental observado nesse estudo. Deve-se destacar que essa dissertação discute
sucesso em Projetos EPC Offshore, do ponto de vista das empresas contratadas ou,
como chamadas no Brasil, das empresas “EPCistas”.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Desempenho, Sucesso, EPC, Engenharia,
Construção, Suprimentos, Offshore, Óleo, Gás.
ABSTRACT
The projects in the petroleum industry (oil, gas and derivatives) are characterized by
their technical complexity and management. These projects are planned, designed, and
executed by large, distributed, multi-disciplinary teams that strive to implement
innovative solutions that will allow exploring and producing oil and gas from deep
water fields (Offshore). In this scenario, it is evident the importance of new knowledge
leading to increased management competence of the organizations that are involved in
Engineering, Procurement and Acquisition (EPC) projects. Based on a literature review
related to “EPC Projects”, “Offshore Projects” and “Project Success”, and a
questionnaire responded by 37 experienced professionals, working for 24 different
organizations of the sector, it was possible to identify the main objectives or success
criteria (Cost, Time, Quality, Scope, Customer Satisfaction, Security, Team Satisfaction
and Shareholder Satisfaction) as well as the named Hypercritical Success Factors
(Competent Project Manager, Planning, Qualified Project Team and Realistic Budget),
among other Critical Success Factors. The understanding of the relative importance of
the critical success factors to each performance objective is another key element in this
research. It is important to emphasize that this dissertation discuss EPC Offshore Project
success from the EPC contractors (named in Brazil as “EPCistas”) point of view.
Keywords: Project Management, Performance, Success, EPC, Engineering,
Construction, Procurement, Offshore, Oil, Gas.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Camadas Geológicas ................................................................................. 21 Quadro1: Principais atividades e insumos ao longo da cadeia produtiva .................. 22 Figura 2: Mapa do processo de exploração e produção ............................................. 23 Figura 3: Projetos de Exploração e Produção (E&P) da Petrobras ............................ 24 Figura 4: Gerenciamento de Projeto e Coordenação do Projeto ................................ 25 Figura 5: Processo de Desenvolvimento do Projeto .................................................. 27 Figura 6: SAB - Padrão Analítico de Atividade ........................................................ 28 Quadro 2: Descrição das Atividades das Fases SAB ................................................ 28 Figura 7: Fases do Ciclo de Vida ............................................................................... 29 Quadro 3: Descrição das Fases do Ciclo de Vida ...................................................... 30 Figura 8: Ciclo de Vida do Produto ........................................................................... 31 Figura 9: Sucesso do Produto x Sucesso do Projeto .................................................. 32 Quadro 4: Consolidação dos Ciclos de Vida ............................................................. 33 Figura 10: Responsabilidades do Contratante e do Contratado ................................. 36 Quadro 5: Contrato de Implantação do Complexo Hidrelétrico Fundão Santa Clara. 39 Quadro 6: Dimensões de Complexidade .................................................................... 41 Quadro 7: Estrutura de Riscos e Atenuantes .............................................................. 42 Figura 11: Interação entre as nove Escolas de Pensamento de Gerenciamento de Projetos ..................................................................................................... 47 Figura 12: Sucesso do Produto x Sucesso do Projeto................................................ 50 Figura 13: Fases do Projeto ....................................................................................... 52 Figura 14: Sucesso do Projeto ................................................................................... 53 Quadro 8: Consolidação dos Fatores Críticos de Sucesso segundo a Literatura ....... 59 Quadro 9: Características Chave das Competências Centrais para EPC ................... 63 Quadro 10: Características de um Projeto EPC Offshore ......................................... 66 Figura 15: Metodologia de Pesquisa .......................................................................... 70 Quadro 11: Estratégias de Pesquisa ........................................................................ 72 Quadro 12: Principais Fontes Bibliográficas (Acesso CAPES) ................................ 73 Figura 16: Software ENDNOTE ................................................................................74 Quadro 13: Fontes Citadas na Bibliografia e Total de Fatores ..................................76 Quadro 14: Fatores de Sucesso ................................................................................. 76 Quadro 15 Critérios de Sucesso e Grau de Importância.............................................81 Figura 16: Banco de Dados ........................................................................................87 Gráfico 01: Importância Relativa dos Fatores Críticos ............................................113 Quadro 16: Conjunto dos Principais Fatores Críticos de Sucesso ...........................116 Figura 17: “Conjunto dos Principais Fatores Críticos de Sucesso” ..........................116 Quadro 17: Objetivos de Sucesso para Projetos EPC OffShore...............................119 Figura 18: Estrutura Analítica de Objetivos de Sucesso para Projetos EPC OffShore.................................................................................................. 126 Figura 19: Fatores Hipercríticos de Sucesso em Projetos EPC OffShore ................132 Figura 20: Fatores Críticos de Sucesso: Visão por Objetivo e Média ......................133 Figura 21: Objetivos x Fatores Críticos x Iniciativas ............................................... 134
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Formação Profissional.......................................................................... 89 Tabela 02: Tempo de Graduação ............................................................................ 89 Tabela 03: Experiência Relacionada à Projetos ..................................................... 90 Tabela 04: Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão MÉDIA......................94 Tabela 05: Medidas de Posição – Visão MÉDIA .................................................. 95 Tabela 06: Fatores Críticos de Sucesso – Visão MÉDIA ...................................... 95 Tabela 07: Fatores Menos Importantes – Visão MÉDIA........................................96 Tabela 08: Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão de CUSTO................. 98 Tabela 09: Medidas de Posição – Visão de CUSTO.............................................. 99 Tabela 10: Fatores Críticos de Sucesso – Visão de CUSTO...................................99 Tabela 11: Fatores Menos Importantes – Visão de CUSTO ................................100 Tabela 12: Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão de TEMPO .............101 Tabela 13: Medidas de Posição – Visão de TEMPO ...........................................102 Tabela 14: Fatores Críticos de Sucesso – Visão de TEMPO ...............................103 Tabela 15: Fatores Menos Importantes – Visão de TEMPO................................104 Tabela 16: Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão de QUALIDADE ...104 Tabela 17: Medidas de Posição – Visão de QUALIDADE .................................106 Tabela 18: Fatores Críticos de Sucesso – Visão de QUALIDADE......................106 Tabela 19: Fatores Menos Importantes – Visão de QUALIDADE .....................107 Tabela 20 Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão de ESCOPO ............108 Tabela 21: Medidas de Posição – Visão de ESCOPO .........................................109 Tabela 22: Fatores Críticos de Sucesso – Visão de ESCOPO..............................111 Tabela 23: Fatores Menos Importantes – Visão de ESCOPO .............................110 Tabela 22: Lista Total de Fatores Críticos de Sucesso ........................................109 Tabela 23: Ranking dos Fatores Críticos de Sucesso ...........................................113 Tabela 24: “Objetivos (Critérios) Adicionais de Sucesso” ................................. 118 Tabela 25: Importância Relativa dos Fatores ...................................................... 120 Tabela 26: Correlação entre os Fatores Críticos de Sucesso ............................... 121
LISTA DE SIGLAS
CE-EPC Centro de Excelência em Engenharia, Suprimentos e Construção CII Construction Industry Institute CV Coeficiente de Variação EPC Engineering, Procurement and Construction (ou Engenharia, Suprimentos e Construção) FCS Fator Crítico de Sucesso ou Fatores Críticos de Sucesso PROMINP Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural E&P Exploração e Produção FEED Front-End Engineering Design FEL Front-End Loading IPMA International Project Management Association IPA Independent Project Analysis ISO International Standard Organization OGC Office of Government Commerce PMBoK Project Management Body of knowledge PRINCE2 Projects in Controlled Environment 2 PRODEP Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos de Exploração e
Produção da Petrobras PMI Project Management Institute VIP Value Improving Practice
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA ...................................................................................................... 2 AGRADECIMENTOS ............................................................................................ 3 RESUMO.................................................................................................................. 4 ABSTRACT.............................................................................................................. 5 LISTA DE ILUSTRAÇÕES................................................................................... 6 LISTA DE TABELAS .............................................................................................7 LISTA DE SIGLAS ................................................................................................ 8 SUMÁRIO ............................................................................................................... 9 1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 11 1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA................................................................................. 11 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................ 15 1.3 A JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO...................................... 13 1.4 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA.................................................................. 17 1.5 QUESTÕES DA PESQUISA ............................................................................ 17 1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................... 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................... 20
2.1 PROJETOS OFFSHORE NO SEGMENTO DE ÓLEO E GÁS ...................... 20 2.2 PROJETOS DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO (EPC) ........................... 34 2.3 SUCESSO EM PROJETOS .............................................................................. 44 2.3.1 Projeto e Gerenciamento de Projetos ......................................................... 44 2.3.2 Critérios(Objetivos) e Fatores Crítico de Sucesso em Projetos ............... 46 2.3.2.1 Visão Geral de Sucesso em Projetos............................................................ 47 2.3.3.2 Critérios (Objetivos) de Sucesso em Projetos ............................................. 48 2.3.3.3 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos ..................................................... 55 2.4 SÍNTESE DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................. 65 3 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................... 70 3.1 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................... 71 3.2 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA .......................................... 71 3.3 ACESSO ÀS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................ 73 3.4 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO........................................................... 74 3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO .......................................................................... 82
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS....................................................................... 85 4.1 PREPARAÇÃO DA AMOSTRA E DO BANCO DE DADOS........................85 4.2 ANÁLISE DO PERFIL DO RESPONDENTE................................................. 88 4.3 ANÁLISE DOS DADOS QUANTITATIVOS REFERENTES À SUCESSO..90 4.3.1 Estratégias de Análise e Critérios para Definição dos Fatores Críticos de Sucesso ...................................................................................................... 90 4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso – VISÃO MÉDIA ......................................... 93 4.3.3 Fatores Críticos de Sucesso – Visão de CUSTO ........................................ 97 4.3.4 Fatores Críticos de Sucesso – Visão de TEMPO ...................................... 101 4.3.5 Fatores Críticos de Sucesso – Visão de QUALIDADE............................ 104 4.3.6 Fatores Críticos de Sucesso – Visão de ESCOPO ................................... 107 4.3.7 Importância Relativa dos Fatores Críticos de Sucesso e Ranking ......... 111 4.3.8 “Principal Fator Crítico de Sucesso” para Projetos EPC OffShore ...... 115 4.4 ANÁLISE DOS DADOS QUALITATIVOS REFERENTES À SUCESSO...117 4.5 OBJETIVOS MAIS IMPACTADOS PELOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO IDENTIFICADOS......................................................................... 120 4.6 CORRELAÇÕES ENTRE OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ......... 120 5 CONCLUSÕES................................................................................................. 123 5.1 OBJETIVOS DE SUCESSO EM PROJETOS EPC OFFSHORE NO BRASIL
............................................................................................................................123 5.2 FATORES DE SUCESSO E OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM
PROJETOS EPC OFFSHORE NO BRASIL ...................................................127 5.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS.............................................. 135 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................... 137
ANEXO: QUESTIONÁRIO DA PESQUISA ..................................................... 143
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA
Segundo a consultoria KPMG (2006), “projeções indicam que a atual capacidade da
indústria petrolífera brasileira representa apenas 3% do que será daqui a 25 anos, ou
seja, a cada cinco anos o setor deve dobrar de tamanho no país”.
Consolidando a perspectiva acima, em seu Relatório Anual - 2008, a PETROBRAS
(Petróleo Brasileiro SA) comunicou que estão programados para o período 2009-2013,
investimentos totalizando US$ 174 bilhões nas áreas de Exploração e Produção (E&P),
Refino, Transporte e Comercialização (RTC), dentre outras, sendo que desse total, US$
158,2 bilhões seriam investidos no Brasil. Da mesma forma, outras importantes
organizações do setor, como SHELL, CHEVRON ou REPSOL YFP, estão realizando
investimentos no País. Portanto, além dos projetos já em andamento, diversos novos
projetos serão implantados ao longo dos próximos anos no setor.
Por sua vez, os projetos na indústria do petróleo (óleo, gás e derivados) se caracterizam
por sua complexidade técnica e gerencial. O alto volume de investimentos, a longa
duração, a diversidade de organizações e recursos trabalhando em conjunto, as grandes
escalas, a logística de produção/distribuição, os elevados graus de incerteza e o imenso
fluxo de comunicação são algumas das características nesse caso. Não é surpresa,
portanto, a ocorrência de problemas de diversas origens durante a implantação desses
projetos.
Na Noruega, por exemplo, um relatório do Ministério de Petróleo e Energia, que
investigou as causas dos atrasos e do custo excessivo em Projetos Offshore nesse país,
apontou como principais problemas desses projetos a “insuficiente fundamentação para
tomada de decisões, o insuficiente entendimento dos riscos e seus impactos no
orçamento, o otimismo infundado, a falta de dados de experiências anteriores, os novos
12
modelos de contrato como o EPC1, o ciclo de vida reduzido do projeto e as atividades
realizadas em paralelo”. Uma das conclusões mais significativas desse relatório é a de
que os principais problemas apontados são problemas de gerenciamento dos projetos.
Os problemas técnicos ou de engenharia, teriam menor relevância (DYRHAUG 2002).
No Brasil, os problemas de gerenciamento encontrados em projetos equivalentes no
Brasil não são diferentes. Diversos relatos, de problemas nesses projetos, estão
documentados. Na apresentação “EPC no Brasil – Principais Gargalos”, na Workshop
“Centro de Excelência em EPC” promovida pelo PROMINP em 2006, a PETROBRAS
(2006) indicou que algumas das principais dificuldades apresentadas em projetos de
Engenharia e Construção Offshore eram diretamente relacionadas ao gerenciamento de
projetos, por exemplo:
• Falta da cultura de planejamento e controle;
• Qualidade deficiente e prazos de execução do projeto de detalhamento muito
extensos;
• Deficiência de gerenciamento da contratada ocasionando atraso na entrega dos
equipamentos;
• Falta de mão de obra qualificada em nível de supervisão e gerenciamento;
• Sub-contratação de empresas inadequadas técnica e financeiramente;
• Baixa produtividade;
• Falta de critérios de medição que garantam fluxo de caixa neutro no contrato;
• Falta de diligenciamento e inspeção, de modo a se ter materiais e equipamentos no
prazo e qualidade requeridos.
Por sua vez, na 4ª Workshop Nacional do PROMINP, em São Paulo, 2006, a
CHEVRON (2006) em sua apresentação “Desafios das Operadoras no Relacionamento
com a Indústria Nacional”, também sinalizou a existência de dificuldades no
gerenciamento de projetos ao listar como um dos desafios das operadoras a necessidade
de “investimento em metodologias e processos de gestão de projetos”.
1 A sigla EPC resume as palavras em inglês “ Engineering, Procurement,and Construction”. É utilizada para se referir aos projetos e/ou contratos que tem como atividades ou processos elementares a Engenharia, as Aquisições (ou Suprimentos) e a Construção.
13
Os problemas citados, de origem gerencial em sua maioria, indicam uma conjunção de
responsabilidades entre Operadoras (contratantes) e Empresas prestadoras (contratadas)
de serviços do tipo EPC, também chamadas de “Empresas EPCistas”. Por
simplificação a partir desse ponto, essas empresas serão chamadas simplesmente
de EPCistas.
Não foi sem razão, que na 3ª Workshop Nacional do PROMINP (Programa de
Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural), em 2005, ABEMI
(Associação Brasileira de Engenheira Industrial) e ONIP (Organização Nacional da
Indústria do Petróleo) propuseram, e obtiveram aprovação, a criação de um Centro de
Excelência em Engenharia, Aquisições e Construção (CE-EPC), cuja missão é “Tornar
a indústria brasileira associada à cadeia produtiva de EPC do segmento de óleo, gás e
energia, competitiva e sustentável em termos mundiais”.
Diante desse cenário de problemas recorrentes, alta complexidade e de crescimento
acelerado do Setor de Óleo e Gás, fica evidente a necessidade de novos conhecimentos
que levem ao aumento da competência das organizações que gerenciam e executam
projetos EPC Offshore, sejam elas Operadoras ou EPCistas.
Macro-processos de gerenciamento de projetos como, o planejamento, a execução e o
controle, não podem mais ser conduzidos apenas através de métodos e mecanismos e
segundo níveis de exigência válidos para cenários anteriores, que não mais existem.
É necessário aportar elementos para aperfeiçoar os sistemas de gestão dos projetos EPC
Offshore. Como ponto de partida dessa iniciativa, as organizações precisam conhecer
profundamente as questões que se relacionam ou influenciam no alcance dos objetivos
desses projetos, ou seja, no alcance do sucesso.
Segundo BREDILLET (2008), a análise dos projetos através do entendimento de
“sucesso” pode ser vista como uma forma de estruturar o próprio conhecimento ou
entendimento sobre projetos. Segundo ele, os pesquisadores e praticantes envolvidos em
projetos que usam o conceito de sucesso, como base para discussão de projetos, formam
a escola teórica por ele denominada de “Escola do Sucesso (Success School)”.
14
Portanto, essa dissertação, buscará gerar conhecimento específicos e típicos sobre
projetos de EPC Offshore através dos conceitos propostos por essa escola de
pensamento (“sucesso”).
A tipificação do conhecimento de projetos EPC Offshore através da visão de sucesso é
necessária e importante já que “estudos empíricos mostram que os projetos são
gerenciados de formas diferentes” (ANDERSEN, 2006). Essas diferentes formas de
gerenciar seriam influenciadas por características específicas como “tamanho,
complexidade, familiaridade, setor industrial, tipo de contrato, etc”.
SHENHAR (2001) estudou centenas de projetos e compartilha dessa visão. Segundo
ele, os projetos devem ser tratados de forma específica já que uma visão única, através
de conceitos gerais, não é adequada para todos os projetos. Para SHENHAR, “one size
does NOT fit all” (“um tamanho NÃO serve para todos”).
Nesse sentido, um elemento fundamental sobre esses projetos, e que deve ser
enfatizado, é que ao falarmos de projetos EPC estamos não apenas falando sobre a área
de aplicação ou de negócio que é a área de Engenharia e Construção. Estamos também
informando que a contratada terá a responsabilidade de construir e entregar ao
contratante o produto (objeto do contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou seja,
entregar “a chave na mão (turnkey)” do contratante que, por sua vez, terá que pagar ao
contratado um montante já previamente definido (lump sum) por esse trabalho.
Ou seja, embora contratado e contratante tenham como objetivo final comum a
implantação com sucesso do projeto, as suas responsabilidades, rigorosamente definidas
em contrato, são muito distintas no dia-a-dia.
Dessa forma, para garantir ainda maior tipicidade e consequentemente, robustez nos
achados e conclusões, conforme enfatizado por SHENHAR (2001) e ANDERSEN
(2006) acima, esse estudo discutirá sucesso em projetos EPC Offshore do ponto de
vista das empresas contratadas (empresas EPCistas).
15
Essas empresas podem ser consideradas como sendo os “pilares” de um projeto EPC,
conforme será discutido em maior detalhe a frente, já que são as responsáveis,
usualmente, pelo “ Projeto Detalhado, a Aquisição dos Materiais, a Construção e
Montagem e o Comissionamento” nesses projetos (HADDAD, 2007).
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Esse estudo visa entender o que é sucesso em projetos EPC Offshore, no segmento de
óleo de gás no Brasil, e quais são os fatores que mais podem influenciar, de forma
positiva, a obtenção desse sucesso. É importante destacar que essa pesquisa considera a
visão desses projetos segundo os profissionais das Empresas EPCistas.
Nesse contexto, os objetivos específicos são:
� Identificar os critérios utilizados para se medir sucesso (critérios de sucesso), ou
seja, para se medir o resultado desses projetos.
� Identificar critérios típicos da realidade brasileira.
� Identificar os fatores que mais influenciam os critérios, ou seja, os chamados fatores
críticos de sucesso.
� Identificar fatores típicos da realidade brasileira.
� Analisar as relações entre os fatores de sucesso e os critérios de sucesso
identificados.
Para facilitar o entendimento dos objetivos propostos, apresentam-se as definições abaixo e que são discutidas em maior detalhe no Capítulo 2:
Critérios de Sucesso: São as medidas através dos quais julgamos o resultado do projeto. São os objetivos que desejamos atingir com o projeto.
Fatores Críticos de Sucesso: São os elementos de um projeto, que podem ser influenciados para se aumentar a probabilidade de sucesso (de atingir os objetivos).
16
1.3 A Justificativa e Relevância do Estudo
Justifica-se essa pesquisa, ao se considerar o cenário descrito e ao se imaginar a
importância para executivos e gerentes de projeto, do conhecimento dos critérios de
sucesso e dos fatores críticos que mais influenciam esses objetivos.
Afinal, sem o entendimento dessas características, não há como propor de forma
estruturada, os meios e modos de melhorias visando sucesso (atingir objetivos/metas).
Espera-se que o conhecimento gerado a partir dessa pesquisa facilite a obtenção dos
seguintes benefícios (dentre outros), a área de Engenharia e Construção Offshore:
• Maior foco no gerenciamento do projeto.
• Melhor definição do escopo.
• Melhor planejamento.
• Melhor comunicação dos objetivos.
• Ampliação da visão geral quanto às áreas que demandam foco e otimização.
• Facilita a identificação de potenciais problemas e carências.
• Melhora a definição ou especificação das competências críticas dos recursos
humanos.
• Melhora a capacidade para definição de programas de treinamento.
• Melhora a capacidade para definição de planos de carreira.
• Maior visibilidade das necessidades de infra-estrutura.
• Maior qualidade na tomada de decisões.
• Melhora a previsibilidade e menos falhas;
• Maior visibilidade de riscos;
• Maior previsibilidade dos resultados;
• Menor custo e tempo.
Esta dissertação tem como destaque a verificação da importância relativa dos fatores
críticos de sucesso para aos principais critérios de sucesso identificados, verificação
17
esta, que este autor desconhece a existência em estudos aplicados a projetos EPC
Offshore, no Brasil.
O enfoque dado às Empresas EPCistas também pode ser considerado como um
elemento relevante (pois o “lado” das Operadoras é o usualmente abordado nos estudos
disponíveis).
Potenciais benefícios, no desempenho de projetos de investimentos de capital da ordem
das centenas de milhões de dólares, são estimulantes.
1.4 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Este estudo buscará gerar conhecimento a partir das percepções e experiências das
organizações e seus profissionais envolvidos no gerenciamento ou fazendo parte de
equipes implantando projetos EPC Offshore.
As conclusões alcançadas estão limitadas ao âmbito dos projetos EPC Offshore no
Brasil, segundo as responsabilidades das EPCistas, não podendo ser estendidas em seu
todo, a outros contextos.
No entanto, o questionário desenvolvido é genérico, no que se refere as grandes
construções e, portanto, poderia ser utilizado (ou servir de referência inicial) para
realização de pesquisa equivalente em outras classes ou tipos de projetos de grande
porte (Hidrelétricas, Grandes Shopping Centers, etc) ou realizar estudos do ponto de
vista das operadoras do setor de Óleo e Gás.
1.5 QUESTÕES DA PESQUISA
18
Segundo o ponto de vista das Empresas EPCistas, atuando em projeto no Brasil, as
questões que buscam atender as expectativas desse estudo são:
� Quais são os “critérios de sucesso” ou objetivos que devem ser atingidos para se
obter sucesso em projetos de Engenharia, Suprimentos e Construção (EPC)?
� Há critérios ou objetivos para se medir sucesso, típicos do contexto brasileiro de
projetos de Engenharia, Suprimentos e Construção (EPC)?
� Qual são os fatores de sucesso mais importantes para que os critérios ou objetivos
de sucesso dos Projetos EPC Offshore sejam atingidos?
� Há fatores críticos de sucesso, típicos do contexto brasileiro de projetos de
Engenharia, Suprimentos e Construção (EPC)?
� Qual a importância relativa dos fatores críticos de sucesso para os critérios
(objetivos) de sucesso?
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Busca-se cumprir com os objetivos desse trabalho, através da seguinte estruturação:
� Capítulo 1 – Introdução
É apresentada a Situação-Problema, os objetivos, a justificativa e a relevância do
estudo, as questões de pesquisa e suas delimitações.
� Capítulo 2 - Revisão Bibliográfica
É apresentado o estado da arte do conhecimento em Projetos EPC, Projetos Offshore e
Sucesso em Projetos de forma a se obter fundamentação teórica sobre o tema
pesquisado. Essa revisão permite o levantamento de subsídios que suportem as
definições das variáveis do estudo, a realização da análise de dados e das conclusões.
19
� Capítulo 3 – Metodologia de Pesquisa
Foram descritos e justificados os procedimentos aplicados na pesquisa com o objetivo
de esclarecer todas as etapas desenvolvidas durante o processo de pesquisa.
� Capítulo 4 – Análise de Resultados
Como parte da análise (baseada nas respostas do questionário) são discutidos assuntos
como: a preparação da amostra e do Banco de Dados, a análise do perfil do respondente,
as estratégias de análise e critérios para definição dos fatores críticos de sucesso, os
fatores críticos de sucesso segundo a visão média (geral) e segundo as visões de custo,
tempo, qualidade e escopo, a importância relativa dos fatores críticos de sucesso e
ranking, o principal fator crítico de sucesso, a análise dos dados qualitativos referentes a
sucesso, os objetivos mais impactados pelos fatores críticos de sucesso e as correlações
entre os fatores críticos de sucesso.
� Capítulo 5 – Conclusões
Serão apresentadas as principais conclusões e as impressões relevantes do pesquisador
pelo desenvolvimento da pesquisa.
� Capítulo 6 – Referências Bibliográficas
São listadas as referências consultadas e que serviram de base para este trabalho.
� ANEXO: Questionário de Pesquisa
É apresentado o questionário de pesquisa enviado para os potenciais entrevistados.
20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta revisão foi dividida em três partes principais: Projetos Offshore no Segmento de
Óleo e Gás, Projetos de Engenharia e Construção (EPC) e Sucesso em Projetos.
Espera-se discutir, através de outros estudos, os elementos necessários para se formar
uma visão que possa servir de base para responder as questões de pesquisa propostas.
2.1 PROJETOS OFFSHORE NO SEGMENTO DE ÓLEO E GÁS
O petróleo e o gás natural são misturas de hidrocarbonetos resultantes de processos
físico-químicos sofridos pela matéria orgânica que se depositou juntamente com
fragmentos de rochas durante a formação de rochas sedimentares, milhões de anos atrás.
Devido a efeitos mecânicos, ocorre a migração do petróleo no subsolo, acumulando-se
em rochas porosas e permeáveis denominadas rochas reservatório (FIEMG-
SEBRAE/2005).
A indústria de petróleo e gás é a responsável pelo aproveitamento dessas riquezas,
acumuladas nas rochas reservatórios. Segundo TORRES (2004), no Brasil, “a
exploração de petróleo é tarefa muito complexa, não só pela extensão de nossa área
sedimentar, superior a seis milhões de quilômetros quadrados, como pela natureza das
bacias, que possuem um tipo de rocha de difícil exploração e com pouco petróleo”.
As profundidades envolvidas são outros desafios. Para se ter uma idéia, a reserva de
Tupi, localizada a 320 quilômetros da costa do Rio de na Bacia de Santos, estimada
entre 5 e 8 bilhões de barris de petróleo leve, será explorada em águas ultraprofundas,
abaixo de uma camada de sal de dois quilômetros de espessura (pré-sal). Nunca tal
profundidade foi explorada comercialmente (Relatório Anual, PETROBRAS, 2007), ver
Figura 1, “Camadas Geológicas".
21
Figura 1: Camadas Geológicas Fonte: Relatório Anual, Petrobrás, 2007.
Os projetos de exploração e produção de petróleo no mar são conhecidos como
“Offshore”. Diversos processos e atividades são realizados ao longo do ciclo de vida
desses projetos.
Para GUERRA e TEIXEIRA (2003), a cadeia produtiva de óleo e gás envolve
atividades que podem ser divididas em upstream (prospecção, exploração, perfuração,
“completação” e produção) e downstream (transporte, refino e distribuição).
22
O Quadro 1 (“Principais Atividades e Insumos da Cadeia Produtiva de óleo e Gás”)
relaciona as principais atividades e insumos ao longo da cadeia produtiva segundo eles:
Principais Atividades e Insumos da Cadeia Produtiva de óleo e Gás
Upstream Exploração e Produção
Na prospecção e exploração das jazidas, os principais materiais e equipamentos utilizados são sismógrafos, explosivos e computadores de grande porte, enquanto que nos serviços destacam-se o levantamento e processamento geofísico, a determinação do perfil dos poços e a avaliação de formações. Como as jazidas relevantes em produção e as bacias sedimentares mais promissoras encontram-se na plataforma continental brasileira, esses serviços são realizados por navios sonda. Nessas atividades, os avanços tecnológicos localizam-se, principalmente, nos métodos sísmicos de reflexão pelo uso intenso de ressonância magnética. Nas atividades de furar o poço (perfuração) e adequá-lo para que sejam instalados os equipamentos para a produção de petróleo e gás (completação), utilizam-se navios especiais para a perfuração e sistemas de extração com completação “seca” ou “molhada”. Os materiais e equipamentos mais importantes são os tubos de revestimento, as “árvores de natal”, as linhas flexíveis, as turbinas e os grandes geradores e compressores. Nos serviços, salientam-se a perfuração e cimentação de poços, o afretamento de embarcações de apoio e o lançamento de linhas submersas.
Downstream Transporte,
Refino e Distribuição.
No segmento de transporte e refino, o óleo cru e o gás são transportados para as unidades de produção de derivados, nas quais os grandes compressores e bombas, turbinas a vapor, fornos, torres, vasos de pressão e sistemas supervisores de controle são os materiais e equipamentos mais relevantes. A manutenção mecânica e a instalação e montagem de plantas industriais, de oleodutos e gasodutos e de sistemas de armazenamento são os principais serviços. Por último, o segmento de distribuição reúne as atividades de comercialização de derivados. Nesse segmento, não existem grandes desafios tecnológicos; as atividades de marketing são as principais.
Quadro 1: Principais atividades e insumos ao longo da cadeia produtiva
Fonte: GUERRA e TEIXEIRA, 2003
Em complemento, é apresentada na figura 2, a visão das atividades de um projeto de
Exploração e Produção Offshore, segundo GUERRA E TEIXEIRA (2003).
23
Figura 2: Mapa do processo de exploração e produção Fonte: GUERRA e TEIXEIRA, 2003
Para NETO, COSTA e DALLA (2006), os objetos de pesquisa das companhias
Offshore são “as plataformas, o sistema de perfuração e o mecanismo de transmissão
do petróleo da profundeza para a plataforma”. Conforme já mencionado, com a
evolução dos investimentos no setor, o número de projetos Offshore é expressivo.
Como exemplos, são mostrados na figura 3 apenas os projetos de Exploração e
Produção (E&P) da Petrobras, conforme apresentado no Plano de Negócios (2008-
2012), dessa organização, segundo BARUSCO FILHO (2008).
24
Figura 3: Projetos de Exploração e Produção (E&P) da Petrobras
Fonte: BARUSCO FILHO, 2008
25
Dessa forma, e com o objetivo de caracterizar e entender melhor os Projetos de
Engenharia Offshore, facilitando a discussão, decidiu-se utilizar os processos e
atividades ao longo das fases do seu ciclo de vida.
Segundo a International Standard Organization (ISO 15288, 2008) o ciclo de vida de
um sistema, produto ou projeto representaria a conceituação funcional das necessidades
do sistema, sua realização, utilização, evolução e descarte.
Cada estágio ou fase tem um propósito ou contribuição ao ciclo de vida como um todo e
representam os seus principais períodos. As fases descrevem os principais marcos de
progresso do sistema através do seu ciclo de vida e dão origem aos portais de decisão
que definem a continuidade (ou não) do sistema (produto/projeto). Um sistema
(produto/projeto) progride ao longo do seu ciclo de vida como resultado das ações
realizadas e gerenciadas por pessoas, nas organizações, usando processos para
execução dessas ações (ISO 15288, 2008).
Para HALMAN e BRAKS (1999), o desenvolvimento de uma reserva Offshore de
petróleo ou de gás é um processo que tem um longo ciclo de vida (eventualmente, até
30 anos). Incluída nesse período de tempo, a “etapa pré-operacional” (viabilidade,
planejamento e execução do projeto) de uma plataforma de petróleo, por exemplo, pode
durar em torno de 4 a 5 anos. Para eles, o ciclo de vida do tradicional de processo de
engenharia na Indústria Offshore pode ser caracterizado através de uma abordagem
seqüencial, conforme figura 4.
Figura 4: Gerenciamento de Projeto e Coordenação do Projeto
Fonte: HALMAN e BRAKS (1999)
26
As fases do ciclo de vida, segundo HALMAN e BRAKS (1999), poderiam ser
explicadas da seguinte forma:
• Exploração: Para iniciar a construção de uma plataforma offshore, é necessário explorar o
campo de petróleo ou gás e investigar se este é comercialmente viável. A orientação quanto
às partes que devem ser envolvidas no processo é uma das atividades na fase de exploração
fase.
• Projeto (Design) e Engenharia: Por definição do operador (uma empresa de petróleo), o
desenho ou projeto para a plataforma é executado. A fase de projeto é constituída por duas
partes: a primeira é o chamado FEED (Front End Engineering Design), uma concepção
grosseira ou básica. Em seguida é realizado o projeto detalhado. O projeto da plataforma é
dividido em duas partes. Uma parte é a construção da estrutura da plataforma (body-
work). A outra parte é o desenho do processo.
• Fabricação: Na fase de Fabricação, partes pré-fabricadas da plataforma, tais como
jaquetas, topsides e manifolds, são fabricadas no estaleiro em terra.
• Transporte e Instalação: Após terem sido pré-fabricados, a fase de transporte e instalação
se inicia, ou seja, os componentes são carregados em barcos especiais (barges) e
rebocados para o local offshore, onde são montadas e construídas as plataformas. A
primeira operação de instalação envolve a colocação da estrutura (template). Esta é fixada
no fundo do mar em um local considerado como o mais favorável para alcançar os
depósitos de hidrocarbonetos. O próximo passo é o lançamento dos oleodutos e
posteriormente a fixação da jaqueta. Em seguido é instalado o topside. O peso do topside
pode variar de 200 toneladas (instalação não tripulados) até 35 000 toneladas. Para a
instalação guindastes pesados são utilizados.
• Hook-up e Comissionamento Offshore: A fase final, antes da plataforma estar
operacional, é a de hook-up e comissionamento. Todos os serviços e sistemas na plataforma
são ativados nesta etapa.
• Perfuração: Na fase de perfuração, atividades de pré-perfuração são executadas e o
primeiro gás ou óleo é encontrado. Depois que os tubos estão colocados, a produção na
plataforma pode começar.
• Produção: Na fase de produção, o petróleo ou o gás é pré-processado para ser
transportado para a terra. O petróleo e gás é adicionalmente processado no refinaria.
Assim que o poço é drenado a plataforma não é mais útil.
• Remoção: A plataforma é removida e desmontada em terra ou no mar.
27
Pode-se verificar que para HALMAN e BRAKS (1999), as fases de “Projeto (Design) e
Engenharia”, “Fabricação”, “Transporte e Instalação”, “Hook-up e Comissionamento” e
“Perfuração”, constituem o ciclo de vida do projeto de engenharia offshore,
representado pelos “investimentos de capital” ou CAPEX (Capital Expenditure).
Uma outra visão do ciclo de vida de um projeto offshore ou do “Processo de
Desenvolvimento do Projeto” (DYRHAUG, 2002), conforme denominado pela
operadora de petróleo norueguesa Statoil (StatoilHydro), pode ser observado em
seguida, na Figura 5 “Processo de Desenvolvimento do Projeto”.
Segundo DYRHAUG (2002), embora os projetos da Statoil iniciem na fase de
“Viabilidade”, a equipe de projeto é formada apenas após o portão de decisão
BOK(DG1). O projeto terminaria ao “Inicio da Operação”, no Decision Gate 4 (DG4 –
Inicio Oper.).
Figura 5: Processo de Desenvolvimento do Projeto
Fonte: DYRHAUG, 2002
Ainda na Noruega, a Indústria de Petróleo definiu um padrão (NORSOK, 2002) que
contém as seguintes fases para os projetos de desenvolvimento de óleo e gás e que
28
podem ser observados através da estrutura SAB (Standard Activity Breakdown) ou
“Padrão Analítico de Atividade”. A estrutura SAB e as descrições de cada fase estão nas
Figuras 6 e no Quadro 2, em seguida.
Figura 6: SAB - Padrão Analítico de Atividade
Fonte: NORSOK, 2002
Quadro 2: Descrição das Atividades das Fases SAB
Fonte: NORSOK, 2002
Exploração É definida a partir do momento em que uma área ou bloco é designado a uma empresa.
Planejamento É definida a partir do momento em que um campo de gás/óleo é declarado comercialmente viável.
Desenvolvimento É definida a partir do momento da aceitação do conceito desenvolvido.
Operação É definida a partir do momento em que se inicia a produção regular.
Desligamento e Decomissionamento
É definida a partir do momento que o operador apresenta um cronograma para desligamento do poço. F
AS
ES
- S
AB
/ N
OR
SO
K
Remoção É definida a partir do momento que o operador confirma a concepção para remoção das instalações de campo.
29
No Brasil, um exemplo de ciclo de vida difundido na Indústria de Óleo e Gás nacional é
o definido pela sistemática do PRODEP (Programa de Desenvolvimento e Execução de
Projetos de Exploração e Produção da Petrobras) (PETROBRAS, 2007).
Como no caso da Statoil, a sistemática do PRODEP apresenta as diversas fases do ciclo
de vida desses projetos, separadas por portões de decisão conforme figura 7. Ao final de
cada uma das fases são tomadas decisões sobre o projeto (“Prosseguir”, Cancelar/Adiar”
ou “Reciclar as definições”).
Figura 7: Fases do Ciclo de Vida Fonte: Manual PRODEP, Petrobras, 2007. Os principais objetivos e atividades das fases, estão descritos na Quadro 3, que também informa a estratégias de pesquisa a serem utilizados para a realização de pesquisa nas diversas fases.
30
Fase Principais Objetivos / Atividades
1 Identificação e Avaliação da Oportunidade
Determinar o valor potencial da oportunidade e o seu alinhamento com a estratégia de negócios corporativa
2A Seleção Identificar e selecionar a melhor alternativa para a oportunidade.
“2”
2 Projeto Conceitual Detalhamento da alternativa selecionada. Elaborar as bases do projeto. Realizar análise econômica.
3 Projeto Básico Desenvolver projeto detalhado. Desenvolver o plano de execução do projeto. Realizar análise econômica final.
Execução / Implantação
Implantar o projeto de acordo com o Plano. Realizar o suprimento, fabricação, construção, comissionamento, etc.
4
Execução / Implantação:
Operação (Ano 1)
Parte da Fase de Execução. Entrada de produção do projeto (inicio das Operações com hidrocarbonetos). Monitoramento do desempenho. Avaliação formal ao final do ano 1.
Quadro 3: Descrição das Fases do Ciclo de Vida Adaptado do Manual PRODEP, Petrobras, 2007
Sintetizando, percebe-se que além de diferenças em nomenclatura e atividades, os ciclos
de vida apresentados pelas diversas fontes se diferenciam também quanto a suas
abrangências. Ou seja, algumas das fontes apresentam ciclos de vida “do projeto”,
porém, outras expandem essa visão através da adição de fases relacionadas à operação
“do produto”, respectivamente, umas se preocupam com as fases e atividades desde a
concepção até o final da implantação ou execução do projeto e entrega do produto para
uso ou operação enquanto que outras estão preocupadas com o ciclo de vida do produto,
da concepção até a retirada de circulação do produto.
Deve ser comentados que como parte da estratégia de gerenciamento de projetos, os
gerentes de projetos e equipes costumam dividir os projetos em etapas ou fases. Cada
uma dessas fases contém um conjunto de entregas (ou sub-produtos), fortemente
relacionadas e que deve ser realizado integralmente para que a fase seja considerada
encerrada. Normalmente as fases são seqüenciais e o término da última fase sinaliza o
término do projeto. O “somatório” dessas fases explica o ciclo de vida do projeto.
31
Segundo o PMBoK(2008), “o ciclo de vida do produto consiste em fases do produto,
geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção
e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a
retirada de circulação do produto. Por outro lado, o desenvolvimento de um novo
produto pode ser um projeto em si".
Em outras palavras, pode-se dizer que o ciclo de vida do projeto é composto pelas fases
necessárias para o desenvolvimento do produto (“criação e realização”), não estando
incluídas as fases de uso/operação e descarte do produto realizado. Dessa forma, o ciclo
de vida de um projeto abrange algumas das fases do ciclo de vida do produto, ou seja, o
ciclo de vida do produto engloba o ciclo de vida do projeto, estando em um nível
hierárquico superior. A figura 8, seguinte, apresenta essa visão.
Figura 8: Ciclo de Vida do Produto
Fonte: BACCARINI, 1999
Para BACCARINI (1999), o sucesso do gerenciamento do projeto está vinculado aos
resultados de custos, tempo e qualidade, obtidos durante o ciclo de vida do projeto. Por
sua vez o sucesso do produto será avaliado, durante o uso ou operação do mesmo, em
relação aos efeitos do produto final. Na figura 9, abaixo, são adicionados os conceitos
propostos por BACCARINI, aos anteriormente discutidos sobre ciclo de vida.
32
Figura 9: Sucesso do Produto x Sucesso do Projeto
Fonte: BACCARINI, 1999
Com base na discussão acima, o Quadro 4, “Validação dos Ciclos de Vida”
(próxima página), consolida os diversos “ciclos de vida” discutidos, possibilita a
visualização e entendimento das diversas visões quanto ao ciclo de vida e objetivos
relacionados a um Projeto de Engenharia Offshore.
Uma característica marcante dos projetos Offshore, enfatizada nos ciclos de vida
discutidos, é a ênfase no trabalho de concepção/planejamento, ou seja, nas fases pré-
operacionais. Esse trabalho é, usualmente, chamado de FEL (Front-End Loading),
FEED (Front-End Engineering Design) ou Front-End Planning, conforme mencionado
anteriormente.
O quadro 4, juntamente com a Figura 9, serve ainda para ratificar a delimitação dessa
dissertação, ou seja, essa dissertação tem foco nos Critérios e Fatores Críticos de
Sucesso no gerenciamento de projetos Offshore não estando incluídas as fases
operacionais.
33
Quadro 4: Consolidação dos Ciclos de Vida
Halman & Braks (1999)
FabricaçãoTransporte e
InstalaçãoHook-up e
ComissionamentoPerfuração
NORSOK (2002)
ExploraçãoDesligamento e
DecomissionamentoRemoção
Viablilidade Conceito Pré-EngenhariaEngenharia Detalhada
Operação Ano 1
Fonte
Planejamento do Projeto
RemoçãoExploração Projeto e Engenharia
Fases do Ciclo de Vida do Projeto (Gerenciamento do Projeto)
Produção
Execução do Projeto
Projeto Básico Execução
Fases do Ciclo de Vida do Produto
Planejamento
Construção Teste e Comissionamento
Desenvolvimento Operação
Statoil-Hydro (2002)
Planejamento ControlePRODEP
(2007)Execução: Operação
Ano 1
Identificação e Avaliação de Oportunidade
SeleçãoProjeto
Conceitual
34
2.2 PROJETOS DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO (EPC)
Há um somatório de informações quando nos referimos a um projeto como sendo um
“projeto EPC”.
Como já falado, na prática, ao falarmos desses projetos estamos informando que a área de
aplicação ou de negócios é a área de Engenharia e Construção e que o contratado
(contractor) tem a responsabilidade de entregar ao contratante o produto (objeto do
contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou seja, entregar “a chave na mão
(turnkey)” do contratante que, por sua vez, terá que pagar ao contratado um montante já
previamente definido (lump sum).
Segundo o PMI (2004, 2007) há quatro tipos principais de contratos:
� Preço fixo ou preço global (Lump Sum): o contratado realiza o trabalho por um
preço fixo de acordo com o pacote contratado.
� Taxa Unitária: o contratado realiza o trabalho para as unidades especificadas e
recebe por cada uma das unidades finalizadas ou entregues.
� Custo Reembolsável: o contratado realiza o trabalho, cujo custo é reembolsado pelo
contratante. Esse custo é acrescido de uma remuneração adicional que representa o
lucro do contratado.
� Tempo e Materiais (Time and Materials): o contratado é reembolsado pelo tempo e
recursos gastos no trabalho realizado. É um tipo de contrato híbrido, contendo
aspectos dos contratos de custo reembolsável e de preço fixo.
Adicionalmente, o PMI (2004, 2007) indica que o tipo de contrato pode variar ao longo
do ciclo de vida, na área de construção. Ao inicio do projeto (fases conceitual e de
design/projeto) são preferidos contratos de custo reembolsável e, para o trabalho de
construção, os contratos de preço fixo (lump sum). A escolha do tipo de contrato seria
35
influenciada pelo nível de detalhe disponível, urgência da compra, nível de competição
desejada, nível de competição disponível e a tolerância da organização ao risco.
Segundo WADE (2005), para a FIDIC, a Fédération Internationale des Ingénieurs-
Conseils (Federação Internacional de Engenheiros Consultores) que define e publica
padrões para contratos da Indústria de Engenharia e Construção, os projetos regidos por
contratos EPC Turnkey têm as seguintes características principais:
- A responsabilidade pelo design fica somente com a Contratada;
- O contratante prove os requisitos segundo os quais a Contratada projeta;
- A contratada realiza todo EPC (engineering, procurement, construction) provendo as
instalações plenamente equipadas e prontas para operação (turnkey);
- O contrato é do tipo lump sum.
Para eles, o projeto de construção (contrato EPC) é apenas uma parte de um complicado
empreendimento comercial, onde a duração e o custo são elementos críticos para os
financiadores e, portanto, erros (financeiros, dentre outros riscos) podem impactar o
resultado esperado. Por outro lado, o contratado ao assumir a responsabilidade por uma
ampla gama de riscos demandará a contrapartida equivalente e que pode impactar a
própria viabilidade do projeto.
Segundo FONTOURA (2006), além da abrangência EPC “completa” definida pelo
FIDIC acima, a abrangência do objeto dos contratos na construção pesada pode variar.
Por exemplo, algumas das possibilidades:
- Apenas a parte de “Construção” é contratada: nesse caso o contrato contemplaria
simplesmente a parte de construção civil e montagem de componentes eletromecânicos.
Os serviços de elaboração do projeto básico e/ou executivo e serviços correlatos, tais
como sondagens, ensaios e testes de laboratório, assim como o fornecimento dos
componentes eletromecânicos, ficariam sob a responsabilidade da Contratante.
- As partes de “Engenharia” e “Construção” (também chamadas de “Design and Build -
DB”) são contratadas: nesse caso, além dos serviços de elaboração dos projetos básico
e executivo, da construção civil e da montagem eletromecânica, a parte contratada
36
também seria responsável pelo anteprojeto de engenharia. O fornecimento dos
componentes ficaria sob a responsabilidade da parte Contratante.
Os projetos regidos por contratos do tipo EPC, na construção pesada e naturalmente na
área de construção Offshore, são muito comuns no Brasil. Como exemplo da importância
desse tipo de contratação, todos os sete (7) projetos típicos de plataformas da Petrobras
(três Semi-submersíveis, três FPSOs e uma Plataforma Fixa) analisados pelo “projeto
E&P 12” do PROMINP (projeto “Gerenciamento de Prazos em Contratos de UEPs”),
haviam sido autorizados com base em Contratos do tipo EPC – TurnKey.
Para HADDAD (2007), os contratos EPC na indústria brasileira correspondem às fases
de Projeto, aquisição de materiais e equipamentos, construção e montagem (ver Figura
10). Nesse caso o contratante se responsabiliza pelo projeto básico. Em seguida a
responsabilidade é passada para o contratado que realiza o Projeto Detalhado, a
Aquisição dos Materiais, a construção e Montagem e o Comissionamento. O contratante
re-assume total responsabilidade a partir da “Operação Assistida".
Figura 10: Responsabilidades do Contratante e do Contratado
Fonte: HADDAD (2007)
Segundo XAVIER (2004) no contexto dos projetos EPC, há empresas que atuam como a
“Contratada Principal” (Main Contractor), sendo comum a formação de um consórcio
para este fim. Por sua vez o Consórcio (contratada principal) sub-contrata materiais e
serviços de outras empresas.
37
Há também casos, onde a construção foi modularizada (o caso da plataforma P-53 da
Petrobras), em que são contratadas empresas e consórcios, havendo um conjunto de
“main contractors”. Nesse projeto foram contratadas “às empresas Keppel Shipyard,
responsável pela conversão do casco e montagem do "turret"; SBM, que ficou
encarregada do projeto e suprimento do "turret"; Rolls-Royce, responsável pelo módulo
de geração de energia; DRVA, consórcio das empresas Dresser Rand e Vetco Aibel, que
construiu o módulo de compressão; e QUIP S.A., consórcio formado pelas empresas
Queiroz Galvão, Ultratec e IESA, responsável pelos módulos de separação de petróleo,
tratamento de gás e utilidades, além da integração de todos os módulos ao navio” (CE-
EPC, 2008).
Para BACCARINI (2006), os projetos de construção são tipicamente caracterizados pelo
engajamento de várias organizações separadas e diversas, tais como consultores e
contratadas, por um tempo finito. Isso leva a criação de uma estrutura
multiorganizacional temporária para gerenciar o projeto de construção.
Na mesma linha, GUERRA e TEIXEIRA (2003) citam que a indústria do petróleo, “se
caracteriza por um forte vínculo estrutural, de natureza técnica, produtiva e
organizacional, entre empresas que, tradicionalmente, são classificadas em vários
setores de atividades: metal-mecânica, eletrônica, química, serviços de engenharia, de
diversos tamanhos, e que possuem dinâmicas concorrenciais diferenciadas. Uma
plataforma de exploração ou de produção de petróleo, por exemplo, é um Sistema
Complexo de Produção, intensivo em engenharia, de alto custo e feito por encomenda”.
Por exemplo, no projeto da Plataforma P-51 da Petrobras, foram gerados em torno de
5.000 empregos diretos durante os quase 4 anos de projeto, o custo estimado de US$ 760
milhões (PETROBRAS, 2006). O consórcio FSTP (formado pela Fels Setal e Technip
Engenharia) ficou responsável pelas integrações do casco e da planta de processo e
utilidades da plataforma. No entanto os módulos de energia elétrica (construídos pela
Rolls Royce) e os módulos de compressão de gás (construídos pela Nuovo Pignonge)
38
foram fornecidos pela própria contratante, a Petrobras (INFOENER-USP, 2009). Nesse
caso, vemos que maioria das entregas de EPC está sob a responsabilidade da contratada
(o consórcio FSTP). No entanto, uma parte do EPC é realizada pela contratante
(Petrobras) através de outras contratadas. Adicionalmente, o projeto de engenharia do
casco foi realizado pelo FSTP, no entanto a aquisição/construção do mesmo, sob
responsabilidade da Petrobras, ficou por conta da Nuclep (KEPEL FELS BRASIL, 2009).
Como elementos de complexidade adicional, há cerca de 150 categorias profissionais (de
níveis superior, médio e básico) envolvidas nas atividades de engenharia, construção e
montagem (PROMINP, 2005) e dezenas de milhares de tarefas no cronograma (QUIP,
2008).
Esse padrão também pode ser observado nos Projetos de Engenharia e Construção
Offshore na Noruega, que tem uma duração típica de 3 a 6 anos (do inicio do
planejamento ao inicio da operação) e pode ocupar milhares de profissionais, de
diferentes organizações e localidades geográficas, trabalhando no mesmo projeto
(DYRHAUG, 2002).
Segundo YEO e NING (2002), os Projetos EPC “enfrentam desafios como forte
interdependência entre atividades, sobreposição de fases, trabalho fragmentado,
estrutura organizacional complexa e incerteza na previsão acurada dos
resultados/entregas”.
A título de exemplo da complexidade do trabalho e do contexto dos contratos EPC
turnkey é apresentado no Quadro 5, parte da definição que consta no contrato de
implantação do Complexo Hidrelétrico Fundão Santa Clara, bem como os principais
atores (stakeholders) envolvidos e suas funções (ELEJOR 2002 apud FONTOURA,
2006):
39
Conteúdo do Contrato de Implantação do Complexo Hidrelétrico Fundão Santa Clara
“O contratado obriga-se perante o contratante, em contrapartida ao recebimento de um preço global e único, à total execução do objeto contratado, à realização de cuidadosa verificação da natureza e localização da obra, da adequabilidade do local, interpretação das informações existentes nos documentos do processo de licitação da concessão do empreendimento e fazendo suas próprias investigações, em quantidade e modalidade que julgar necessárias, à investigação própria de geologia e geotécnica, fluviometria do rio, hidrologia da região, e aceitação como suficientes os resultados já existentes, para a elaboração dos Projetos Básico e Executivo, a construção das obras civis, incluindo o adequado sistema de monitoração das estruturas, o fornecimento dos sistemas eletromecânicos para produção, transporte e entrega de energia, os Sistemas de Comando, Proteção e Controle e de Telecomunicações, incluindo sem limitação, trabalhos, serviços, bens, materiais, mão de obra, testes, trabalhos e instalações temporárias, testes de aceitação na fábrica; montagem eletromecânica e supervisão de montagem, comissionamento e testes de desempenho dos equipamentos e instalações, incluindo a integração e compatibilização de todos os bens e serviços objeto do contrato às instalações do sistema interligado, conforme as normas, procedimentos e regras aplicáveis em vigor, fornecimento, inclusive transporte, de produtos e insumos, com a sua respectiva garantia de qualidade, fornecimento de todos os equipamentos, materiais elétricos, mecânicos e outros, peças sobressalentes, ferramentas especiais de montagem, ferramentas de manutenção, manuais de operação e manutenção, administração de compras, enfim, tudo o quanto for necessário ao adequado e pleno funcionamento do objeto contratado“.
ATOR FUNÇÃO
Proprietário Empreendedor, contratante do fornecimento dos bens e serviços.
Contratado Fornecedor dos bens e serviços.
Representante do proprietário ou engenheiro do proprietário
Pessoa física ou jurídica que exerce, para efeito do contrato, por delegação e por conta do proprietário, a auditagem para a verificação da conformidade dos fornecimentos de bens e serviços e dos respectivos processos realizados pelo contratado, com as estipulações do contrato.
Equipe de consultores
Equipe de consultores técnicos, de reconhecida reputação e experiência, contratada a critério do proprietário, para prestar apoio ao seu representante, podendo proceder a auditagens periódicas para avaliar a conformidade do fornecimento dos bens e serviços e dos respectivos processos realizados pelo contratado, com as estipulações do contrato.
Operadora Empresa contratada pelo proprietário para realizar a operação e manutenção das usinas após a sua aceitação.
Mediador
Profissional independente, sem qualquer relação profissional,com o proprietário ou com o contratado, de reputação ilibada e com notório saber e experiência em seu campo de atuação e escolhido de comum acordo para a solução de controvérsias contratuais.
Equipe de comissionamento
Grupo constituído pelos representantes do proprietário e da operadora com a função de testemunhar a realização dos testes e ensaios das instalações e equipamentos.
Financiadores Bancos, agências de fomento, mercados financeiros e demais entidades financiadoras.
Consultor dos financiadores
Pessoa física ou jurídica que, eventualmente, pode ser indicada pelos financiadores para atuar como consultor independente dos mesmos no acompanhamento de todos os aspectos da implantação do empreendimento.
Seguradoras Companhias de seguro com quem o proprietário e o contratado contratam a cobertura de riscos inerentes à implantação do empreendimento.
Quadro 5 : Contrato de Implantação do Complexo Hidrelétrico Fundão Santa Clara
Fonte: ELEJOR, 2002, apud FONTOURA 2006
40
Ao observarmos os atores acima percebemos que outra questão crucial nos projetos EPC,
se refere ao financiamento dos mesmos, usualmente realizado através de “Project
Finance”.
Segundo FINNERT (1996 apud MONTEIRO e CASTRO, 2000) o Project Finance “é a
captação de recursos para financiar um projeto de investimento economicamente
separável (isto é, cujos ativos possam passar a pertencer a uma empresa criada com o
propósito específico de implantar o projeto), no qual os provedores de recursos vêem o
fluxo de caixa do projeto como uma fonte primária de recursos para atender ao serviço
de seus empréstimos e obter o retorno sobre seu capital investido no empreendimento”.
Para PEREIRA (2003) o Project Finance pode ser visto como uma “engenharia
financeira para estruturação de um projeto e uma forma de controle administrativo. A
finalidade dessa estrutura é a de segregar o risco, preservar a capacidade de
endividamento de seus empreendedores ou patrocinadores, dividir o risco entre vários
interessados, economizar no pagamento de tributos, controlar sua administração, levar
adiante um projeto grande demais para um só patrocinador ou evitar a necessidade de
garantias reais, utilizando apenas a garantia de recebíveis do próprio projeto”.
No financiamento do tipo “Project Finance,” o fluxo de caixa de um projeto especifico é
o elemento foco dos financiadores, ao contrário do “Corporate Finance”, cujo foco está
na empresa financiada e não nos os projetos escolhidas por esta para aplicação do
financiamento. Em muitos casos é criada uma Empresa de Propósito Específica (SPE),
com tempo de encerramento definido (apenas durante o projeto), para recebimento do
“Project Finance”.
Segundo MONTEIRO e CASTRO (2000), “a atenuação de riscos, típica de um project
finance, depende em cada projeto, das negociações levadas a cabo entre os participantes
do empreendimento. Nesse sentido, sua estruturação é mais demorada do que no tipo
corporate finance. É freqüente firmarem-se um protocolo de intenção, um acordo de
41
desenvolvimento conjunto e um acordo de confidencialidade, antes de estar decidida a
estrutura definitiva do projeto. Nas negociações são definidos os riscos que cada
participante do projeto aceita assumir. Para os riscos não assumidos por nenhuma das
partes são montados mecanismos de engenharia financeira para diluí-los”.
O Quadro 7, “Estrutura de Riscos e Atenuantes”, na próxima página, mostra exemplos de
fatores de riscos e atenuantes de um project finance.
Definitivamente, um projeto EPC Offshore é uma empreitada complexa.
No Quadro 6, “Dimensões de Complexidade”, montada a partir de BACCARINI (1996),
são apresentados os fatores que influenciam o grau de complexidade. Percebe-se que os
projetos EPC Offshore se enquadram facilmente no rol dos projetos complexos.
Organizacional Tecnológica
Diferenciação
Profundidade da estrutura hierárquica organizacional, isto é, número de níveis.
O número de unidades organizacionais formais, isto é, departamentos, grupos, etc.
A divisão e estruturação do trabalho e das tarefas que devem ser realizadas.
O número de diferentes especializações profissionais utilizadas para realizar o trabalho. Isso envolve ainda o número de áreas de conhecimento suportadas através da educação e treinamento e o uso de ferramentas e técnicas especiais.
Relacionada a variedade ou diversidade de algum aspecto de uma tarefa:
- Número e diversidade de entradas e/ou saídas.
- Número de ações ou tarefas diferentes e separadas para produzir o produto final de um projeto.
- Número de especialidades (exemplos, subcontratadas ou contratos).
InterdependênciaGrau de interdependências e interação entre os elementos da organização projeto.
Nível de Interdependêncies:- entre tarefas;- dentro de uma rede de tarefasw;- entre equipes;- entre diferentes tecnologias;- entre entradas.
OperacionalizaçãoDimensões de Complexidade do Projeto
Fonte
David Baccarini,The concept of
project complexitya review,
International Journal of Project Management Vol. 14, No. 4, pp. 201-
204, 1996
Quadro 6: Dimensões de Complexidade
Baseado em BACCARINI, 1996
42
Quadro 7: Estrutura de Riscos e Atenuantes
Fonte: MONTEIRO e CASTRO, 2000
43
WILLIAMS (1999) adiciona mais um elemento de complexidade aos propostos por
BACCARINI (1996), a “incerteza” ou instabilidade dos objetivos e das premissas nas
quais as tarefas são baseadas. Esse é mais um elemento que se aplica aos projetos EPC.
Dessa forma, os Projetos de Construção EPC são projetos complexos que tem como
principais características os seguintes itens:
� A alta tecnologia envolvida (Offshore).
� Fundamenta-se no trabalho conjunto de fornecedores de bens e serviços.
� O trabalho total e a responsabilidade por sua realização são decompostos em partes.
� A interdependência é um elemento base: espera-se que o trabalho contratado seja
entregue pronto para uso (“chave na mão” ou turnkey).
� A equipe do projeto, formada pela junção das diversas organizações e seus
profissionais, é numerosa (superando usualmente a ordem do milhar). Parte dessa
equipe está remotamente localizada (em diferentes estados do Brasil e outros países) e
é multinacional. Há necessidade de competência profissional em disciplinas e
tecnologias variadas.
� Há um grande número (milhares) de atividades diferentes e interdependentes. Há
sobreposição de fases.
� O arranjo financeiro é de difícil composição.
� Há diversos grupos e organizações poderosas e influentes interessadas (stakeholders)
no projeto.
� Incerteza/instabilidade e risco: além do citado acima, os projetos têm longa duração
(vários anos de esforço), envolvem cifras da ordem de dezenas ou centenas de
milhões de dólares e lidam com produtos que demanda cuidados com a segurança das
pessoas e do meio-ambiente.
44
2.3 SUCESSO EM PROJETOS
Esse item discute os conceitos fundamentais de projetos e de gerenciamento de projetos.
Além disso, busca-se caracterizar o que é sucesso e que fatores poderiam influenciar a
obtenção de sucesso em projetos, em especial, da área de construção.
2.3.1 Projeto e Gerenciamento de Projetos
Há quase sete décadas, SCHUMPETER (1942, apud PORTER, 1993), ressaltava que a
melhoria e a inovação num setor industrial são processos que não terminam nunca. As
vantagens de hoje são logo superadas ou anuladas. Segundo ele, a natureza da
competição econômica não é o equilíbrio, mas o perpétuo estado de mudança.
Hoje em dia, a grande facilidade e velocidade do acesso ao “mercado global” (de
consumidores, recursos, etc), principalmente devido à massificação e expansão da
capacidade de comunicação através dos sistemas de computação e comunicações
(acelerado após o advento da internet e da comunicação móvel), criaram um contexto que
praticamente exige a entrada das corporações, que pretendem liderar (ou sobreviver), em
uma “guerra” comercial de proporções globais.
É a competição onipresente ou economia quântica, como imagina GROSSO (2003 Apud
PÉREZ LINDO 2005). Esse estado perpétuo de mudanças nos cenários de negócios,
acelerado na era da “economia quântica”, evidencia a necessidade de um correspondente
estado perpétuo de mudanças de objetivos e estratégias.
Na visão de KAPLAN e NORTON (1996), as organizações operacionalizam sua missão
e sua visão quando definem uma estratégia. Por sua vez, as estratégias organizacionais
são transformadas em realidade pelas organizações através da implantação de iniciativas,
45
ou melhor, através de “projetos”. Além dos projetos estratégicos, também os projetos
operacionais, “aqueles projetos que não impactam dramaticamente as estratégias e
objetivos de longo prazo das organizações, mas que fazem parte da rotina, demandam
eficácia e eficiência em seu processo de implantação” segundo LORANGE (apud
PINTO, 1986).
Segundo ORLIKOWSKI E YATES (2002) as expectativas pela disponibilidade e rapidez
de produtos e serviços ocasionou o ressurgimento do interesse no fator tempo. A
obsessão pelo tempo no gerenciamento das organizações é antiga e pode ser observado,
de forma evidente, desde os estudos de tempo e movimento realizados por Frederick
Taylor no início do século passado. O contexto corrente colocou novamente o tempo no
foco dos estudos organizacionais e, consequentemente, nos projetos e seu gerenciamento.
Segundo, o Project Management Institute (PMBoK, 2004), um projeto é “um
empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado
único”.
Por sua vez a International Standards Organization (ISO 10006) define um projeto como
sendo “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Para a International Project Management Association (IPMA, 2006) e para a Associação
Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP), um projeto é “uma operação, restrita
por custo e tempo, para realizar um conjunto de entregas definidas (o escopo para
atender os objetivos do projeto) conforme padrões de qualidade e requerimentos”.
Para o Office of Government Commerce (OGC, 2005), pode-se definir um projeto de duas
formas:
1- Um ambiente gerencial que é criado com o propósito de entregar um ou mais
produtos de acordo com um Plano de Negócios específico.
46
2- Uma organização temporária que é necessária para produzir uma saída ou resultado
único e pré-definido em um tempo pré-especificado usando recursos pré-determinados.
Para CLEGG e COURPASSON (2004) “as organizações de projeto têm sido parte de um
prodigioso movimento no sentido da sofisticação da ciência administrativa e de
procedimentos desde o início do século: através desse aparatus administrativo, líderes
empresariais conseguem as coisas mais rapidamente, ao menor custo, com mais ordem e
coerência”.
Segundo KERZNER (1994, Apud SHENHAR, 2001) projetos, de uma forma geral, são
processos organizacionais de planejamento, organização, direção e controle de recursos,
utilizados para se obter resultados e objetivos específicos, dentro de um tempo definido e,
relativamente, curto. Esses processos (projetos) podem englobar não somente o
desenvolvimento de produtos, mas também a construção de habitações ou a realização de
um relatório de impacto ambiental.
Para LUNDIN e SODERHOLM (1995), “os projetos representam uma parte importante e
comum da vida econômica e social de hoje”. Segundo eles, os esforços para renovação e
para mudança nas operações existentes são usualmente organizados como projetos.
Grupos especiais ou comissões são formados para lidar com a necessidade de ação,
abordando necessidades ou problemas específicos, a fim de "fazer acontecer", dentro de
uma organização ou entre organizações.
Naturalmente, o domínio dos processos e ferramentas que auxiliem a implantação de
projetos passa a ser fundamental. Segundo JUGDEV e MILLER (2005), “na corrida
(race) para criar valor nos negócios, as empresas estão utilizando gerenciamento de
projetos para ajudá-las a sair das posições de desvantagem ou paridade competitiva”.
2.3.2 Critérios (Objetivos) e Fatores Críticos de Sucesso em Projetos
47
2.3.2.1 Visão Geral de Sucesso em Projetos
O entendimento e a busca da definição de sucesso em projetos tem sido alvo da academia
e das organizações de gerenciamento de projeto há bastante tempo. Segundo DYRHAUG
(2002), já em 1986 o PMI (Project Management Institute) realizou seminário, em
Montreal, Canadá, para discussão desse tema.
Segundo BREDILLET (2007/2008) embora seja usual assumir que o gerenciamento de
projetos pode ser gerenciado através de um conjunto padrão de processos e mecanismos
(técnicas, ferramentas, etc), há uma número crescente de visões sobre como deve ser
gerenciado um projeto. Em seu estudo, BREDILLET foi capaz de identificar nove visões
diferentes e/ou complementares de gerenciamento de projetos. Cada uma dessas visões
foi denominada de “Escola de Pensamento”. A Figura 11 abaixo apresenta as escolas
identificadas e a interação simplificada entre elas.
Figura 11: Interação entre as nove Escolas de Pensamento de Gerenciamento de Projetos
Fonte: BREDILLET, 2008
48
Naturalmente, essa dissertação se enquadra como um estudo da “Escola de Sucesso em
Gerenciamento de Projetos”.
A “Escola de Sucesso” tem como foco principal as questões relativas ao sucesso e ao
fracasso de projetos. Para BREDILLET essa escola é sustentada por dois pilares
fundamentais:
� Critérios de Sucesso em Projetos. São as medidas/indicadores através dos quais
julgamos o resultado do projeto. São as variáveis dependentes que medem o sucesso do projeto. São os objetivos que desejamos atingir com o projeto.
� Fatores de Sucesso em Projetos. São os elementos de um projeto, que podem ser influenciados para se aumentar a probabilidade de sucesso. São as variáveis independentes que tornam o sucesso mais provável.
Os critérios de sucesso são os elementos ou referências utilizadas para se medir ou avaliar
o desempenho do projeto. Por exemplo, um dos critérios de sucesso clássicos em projetos
é o critério “tempo”, ou seja, a avaliação do grau de desvio de “tempo” do projeto
indicará se o mesmo teve sucesso em relação a esse critério. No entanto, para que seja
possível alcançar sucesso nesse critério, sabe-se que o apoio dos principais executivos ao
gerente do projeto é fundamental ou crítico. Em outras palavras, o “apoio executivo ao
gerente do projeto” (variável independente) é um fator crítico de sucesso, pois esse
“apoio” é extremamente importante para que a meta definida no critério de “tempo”
(variável dependente) seja atingida.
Dessa forma, os critérios (objetivos) de sucesso estão em um nível hierárquico acima dos
fatores (críticos) de sucesso.
2.3.3.2 Critérios (Objetivos) de Sucesso em Projetos
Segundo JUGDEV e MILLER (2005), no passado, a visão inicial de sucesso em projetos
estava fortemente vinculada ao atendimento das expectativas de escopo, tempo e custo.
“Estudos focavam na medição dos indicadores de desempenho, no entendimento das
49
razões dos atrasos em cronogramas e desvios de custo”. Ou seja, um projeto com sucesso
era aquele que ao seu término, atendia aos requerimentos de escopo
(especificações/qualidade), tempo e custo.
JUGDEV e MILLER (2005) chamam essa abordagem de sucesso em projetos de
“abordagem mecanicista”, visto que enfatiza aspectos técnicos. Esta seria uma visão de
sucesso superada (e restrita) pois não considera as expectativas dos diversos interessados
(stakeholders) em um projeto.
DE WIT (1986) (apud DYRHAUG, 2002) já havia estudado sucesso em projetos de
construção e observado que outros critérios de sucesso deveriam ser considerados, além
dos tradicionais. Segundo ele, os seis critérios de sucesso mais frequentemente utilizados,
quando se consideram apenas as fases de engenharia e construção, são:
1. Desempenho do orçamento.
2. Desempenho do cronograma.
3. Funcionalidade.
4. Satisfação do cliente.
5. Satisfação da empresa contratada.
6. Satisfação do gerente do projeto e equipe.
Para DE WIT (1988), “o grau de realização dos objetivos é que determina o sucesso de
um projeto”. Segundo ele, “é importante que se tenha em mente que o bom
gerenciamento do projeto pode contribuir para o sucesso do projeto, mas que os critérios
para se definir sucesso em um projeto devem estar vinculados aos objetivos do projeto”.
Ele sugere que ao se medir sucesso em projetos, sejam considerados os objetivos dos
diversos stakeholders ao longo do ciclo de vida do mesmo. Segundo ele, é uma ilusão
acreditar que com tal variedade de objetivos, se possa objetivamente medir sucesso em
projetos e que o uso apenas dos critérios de custo, tempo e qualidade/desempenho, para o
entendimento de sucesso, seria uma restrição.
50
MUNNS e BJEIRMI (1996), sustentam a visão de DE WIT. Segundo eles, “tem sido
mostrado que o sucesso em projetos e o sucesso em gerenciamento de projetos não são
necessariamente relacionados. Os objetivos de projetos e de gerenciamento de projetos
seriam diferentes e os controles de tempo, custo e progressos, que são frequentemente
objetivos de gerenciamento de projetos, não deveriam ser confundidos com a medição de
sucesso em projetos”.
Ainda segundo MUNNS e BJEIRMI (1996), “a experiência tem mostrado diversos
exemplos de projetos onde foi possível obter sucesso relativo mesmo quando os objetivos
de gerenciamento de projetos não foram plenamente atingidos e vice versa”. Isto é, um
projeto pode ser visto como “de sucesso”, por exemplo, ao obter alta lucratividade,
embora entregue com atraso.
Sustentando a visão acima e conforme já discutido, para BACCARINI (1999), o sucesso
do gerenciamento do projeto está vinculado aos resultados de custos, tempo e qualidade,
obtidos durante o ciclo de vida do projeto. Por sua vez o sucesso do produto será
avaliado, durante o uso ou operação do mesmo, em relação aos efeitos do produto final.
A figura 12 abaixo (que também é a Figura 9), representa a visão de BACCARINI
(1999), e merece ser novamente apresentada.
Figura 12: Sucesso do Produto x Sucesso do Projeto
Fonte: BACCARINI, 1999
51
Também para LIPOVETSKY et al (1997), além da tradicional visão de sucesso em
projetos, medido através de resultados internos tais como a realização dos objetivos
técnico-operacionais, de tempo e de custo, tem sido reconhecidas várias outras medidas
para definir sucesso. Essas medidas adicionais incluiriam a visão externa do projeto, por
exemplo, o resultado ou reflexo do mesmo para o cliente e para o desenvolvimento da
própria organização.
Para JHA e LYER (2007), que buscaram identificar fatores críticos de sucesso e fracasso
de projetos e avaliar o impacto relativo desses fatores no sucesso de projetos na indústria
da construção, “a definição de sucesso em projetos é vaga e não há critério universal para
sua medição”. Para eles os critérios de sucesso propostos por diversos pesquisadores
seriam os abaixo, e que podem ser separados em duas categorias:
- Critérios Tangíveis: qualidade, custo, tempo, segurança e disputas (conflitos).
- Critérios Intangíveis: seriam vários, por exemplo, satisfação do cliente, do contratante
ou da equipe do projeto.
Por sua vez, LIM e MOHAMED (1999) estudaram o caso da construção de um Shopping
Center de um milhão de metros quadrados e verificaram que sucesso em projeto depende
da perspectiva, em outras palavras, do horizonte do estudo ou da análise.
Para endereçar essa questão, eles propõem que deveríamos avaliar “o sucesso” através de
duas diferentes visões: “macro” e “micro”. A Figura 13, a seguir, indica que a “visão
macro” busca a medição do sucesso comparando o resultado obtido durante a fase de
operação, em relação ao conceito original (fase conceitual). Ela tem relação com os
resultados obtidos pelo produto do projeto, ou seja, qual o grau de aderência entre a idéia
original e o uso e operação efetiva do produto entregue. Já a visão “micro” de sucesso,
pode ser sintetizada através do sucesso medido ao final da fase de “Construção” e relativo
a “tempo, custo, desempenho, qualidade e segurança”.
52
Figura 13: Fases do Projeto
Fonte: LIM e MOHAMED, 1999
Dessa forma, no mesmo projeto podemos ter perspectivas de sucesso parcial para um
grupo de stakeholders e perspectivas de fracasso para outros. Isso se deve aos diferentes
dimensões e perspectivas de interesses existentes quando consideramos o proprietário, o
desenvolvedor, o contratado, o usuário, o público em geral, etc.
DYRHAUG, ANDERSEN e ROLSTADAS (2002) afirmam que ”não há consenso na
literatura sobre como definir sucesso em projetos”. Segundo eles, os critérios abaixo têm
“mais consenso do que os outros”:
� Atingir objetivos de custo e tempo, especialmente se o projeto está na fase de
execução.
� Atingir a especificações técnicas iniciais.
� Atingir os objetivos do projeto ou contribuir para objetivos estratégicos, táticos e
operacionais financeiramente e tecnicamente.
� Satisfação do cliente ou proprietário.
CHAN, SCOTT e LAN (2002) fizeram uma revisão bibliográfica considerando vinte e
três artigos, publicados entre 1990 e 2000, relacionados a setor da construção, para
identificar os critérios de sucesso.
53
Com base nesses critérios e nas fases dos projetos DB (Design/Build), eles propuseram o
framework apresentado na figura 14 abaixo:
Figura 14: Sucesso do Projeto
Fonte: CHAN, SCOTT e LAN, 2002
Considerando que essa pesquisa tem foco nas fases pré-operacionais de um projeto de
construção, podem ser consolidados abaixo os critérios para essas fases:
� Critérios Objetivos: Tempo, Custo, Saúde e Segurança.
� Critérios Subjetivos: Qualidade, Desempenho Técnico, Produtividade, Satisfação dos
Participantes Chave do Projeto e Gerência de Conflitos/Disputas.
O framework proposto por CHAN, SCOTT e LAN (2002) facilita a medição e avaliação
do desempenho de projetos nos seus diferentes momentos além de direcionar a visão do
gerente do projeto e equipe nos aspectos técnicos e gerenciar mais importantes do ponto
de vista dos interessados.
54
Por sua vez, o Construction Industry Institute (CII – 2009), baseado na Universidade do
Texas, Austin, EUA, que é um Consórcio composto por mais de 100 empresas líderes na
área de construção, dentre elas as brasileiras “Petrobras” e “Vale” (do Rio Doce),
considera seis critérios para medição desempenho de projetos, em sua avaliação de
“benchmanking” de projetos de capital de grande porte. Os critérios são:
• Custo
• Cronograma
• Mudanças
• Retrabalho
• Horas trabalhadas e acidentes
• Impactos no projeto.
Em resumo, parece não ser possível obter um consenso pleno quanto aos critérios de
sucesso em projetos de uma forma geral e, inclusive, em projetos de construção.
Para DVIR et al (2002) “diferentes fatores influenciam o sucesso dos diferentes tipos de
projetos e que futura investigação em gerenciamento de projetos devem ter uma
abordagem mais específica para identificar as causas exatas de sucesso e fracasso em
projetos”. Segundo eles, “a busca por uma teoria universalística pode ser inapropriada”.
Após análise das diferenças em variáveis gerenciais em 127 projetos, eles indicaram a
necessidade do desenvolvimento de teorias de base tipologia em gerenciamento de
projetos.
Segundo BELASSI e TUKEL (1996) “ainda não está claro como medir sucesso em
projetos porque as partes que estão envolvidas em projetos percebem sucesso ou
fracasso de formas diferentes”. Um segundo problema colocado por eles se refere aos
vários estudos sobre o assunto na literatura que definem ou citam fatores de sucesso
diferentes. Dessa forma, as definições de sucesso propostas ou os fatores de sucesso
citados não se aplicariam a todos os projetos e, portanto, não poderiam explicar sucesso
em projetos de uma forma geral, mas apenas em alguns casos particulares.
55
CHUA, KOG e LOH (1999) buscaram identificar os fatores críticos de sucesso em
projetos de construção e resumem em poucas palavras a questão dos critérios de sucesso.
Para eles “é geralmente aceito que os principais objetivos de um projeto de construção
são orçamento, cronograma e qualidade, embora existam outros objetivos mais
específicos, tais como considerações sobre segurança e entrada no mercado, dependendo
da natureza do projeto e da empresa”.
Dessa forma pode-se chegar as seguintes conclusões:
- Os critérios “tradicionais” (tempo, custo, escopo e qualidade), que poderiam ser
chamados de “fundamentais”, são comuns aos diversos ambientes de projeto de
construção. No entanto, esses critérios “tradicionais” não são suficientes para se definir
sucesso em projetos.
- Por outro lado, não há consenso de quais seriam os critérios adicionais (aos
“fundamentais”) para medição de sucesso (de fato, uma teoria universalista seria
inapropriada). Uma investigação relacionada a sucesso em gerenciamento de projetos
deve ter uma abordagem específica.
- O tipo de projeto e os interessados (stakeholders) influenciam diretamente os critérios
de sucesso, o que justifica o foco das discussões desse trabalho ser exclusivo em projetos
EPC Offshore.
2.3.3.3 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos
A aplicação do conceito de fator crítico de sucesso não é nova. Na realidade, segundo
ROCKART e FOSTER (1989),
“o conceito de Fator Crítico de Sucesso está presente há décadas, se não, há séculos.
Aristóteles escrevendo há dois mil anos, expressou a idéia de que os líderes deveriam
criar alguns poucos e simples objetivos para suas organizações e citou que as
organizações que o fizeram, desempenharam bem melhor do que as que não. Há quase
56
duzentos anos, o Barão Von Clausewitz, escrevendo para o Comando Germânico sobre
os princípios da guerra, definiu nove grandes princípios. Um deles era a "concentração
de forças". Von Clausewitz enfatizou que o “mau” general espalhava suas forças pelo
campo de batalha enquanto que o “bom general concentrava suas forças em algumas
poucas e críticas batalhas que ele tinha que ganhar, para assegurar a vitória....”.
Do próprio ROCKART (1979 apud BULLEN e ROCKART, 1981), vem a definição de
FCS dominante na literatura: “...é o número limitado de áreas cujos resultados, se
satisfatórios, vão assegurar o sucesso no desempenho competitivo da organização. Elas
são as poucas áreas “chave” onde as coisas precisam dar certo para o negócio
florescer. Se os resultados nessas áreas não são adequados, os esforços da organização
no período serão a menos do que o necessário”. Ele ainda acrescenta que os FCS são
“áreas da atividade que deveriam receber atenção gerencial constante e cuidadosa”.
Segundo o próprio ROCKART (1989), o trabalho apresentado por ele em 1979 ("Chief
Executives define their own data needs", Harvard Business Review, Vol. 57 pp.81-93.)
foi resultado de uma pesquisa sobre acesso a informação. A idéia era criar uma
abordagem ou método que permitisse aos executivos definirem de modo eficiente suas
necessidades de informação. Essa abordagem foi chamada de Critical Success Factor
Approach.
O trabalho de ROCKART e o método de identificação de fatores críticos de sucesso
utilizado acabaram por difundir de forma significativa esse conceito e influenciou o
entendimento e a visão de sucesso em projetos, ou seja, o gerenciamento com visão
focada nos objetivos.
Desde então, um número significativo de pesquisas sobre FCS tem sido realizado em
praticamente todas as áreas de negócios/especialização, sendo que, segundo
RAMAPRASAD e WILLIAMS (Apud AMBERG, 2005), o uso de FCS é relevante na
área de Gerenciamento de Projetos.
57
Seguindo essa linha, PINTO (com outros autores) publicou, além de sua tese de
Doutorado (1986), uma série de artigos entre 1987 e 1990 sobre FCS, podendo ser
considerado como um precursor na aplicação desse conceito na área de projetos.
Em seu clássico artigo de 1987 (PINTO e SLEVIN, “Critical factors in successful project
implementation”, IEEE Trans. Eng. Manag., vol. EM-34, pp., (PINTO e MANTEL,
1990)) são identificados dez fatores, chamados de gerais, para o sucesso da
implementação de um projeto. Segundo eles, esses FCS poderiam ser aplicados a uma
ampla variedade de tipos de projeto e organizações. Os fatores, com uma breve definição,
são listados abaixo:
1 ) Missão do Projeto – Definição clara dos objetivos e direções gerais.
2) Apoio da Alta Gerência – A disposição da alta gerência para fornecer os recursos
e autoridade / poder necessários ao sucesso do projeto.
3) Plano/Cronograma do Projeto – Especificação detalhada dos passos e ações para
a implantação do projeto.
4) Envolvimento do Cliente – Comunicação, envolvimento e participação de todas as
partes impactadas.
5) Pessoal – Recrutamento, seleção e treinamento do pessoal necessário para compor
a equipe.
6) Tarefas Técnicas – Disponibilidade da tecnologia e conhecimentos necessários
para completar tarefas técnicas específicas.
7) Aceite do Cliente – O ato de “vender” o projeto final para o seu usuário final.
8) Acompanhamento e Feedback – Fornecimento periódico de informações completas
de controle em cada estágio do processo de implantação.
9) Comunicação – A disponibilidade da estrutura e dados necessários a todos os
principais envolvidos na implantação do projeto.
10) Solução de Problemas – Habilidade de lidar com crises inesperadas e com
desvios do plano.
58
PINTO (1986), em sua tese de doutorado, ainda enfatizou a instabilidade dos fatores de
sucesso, que mostraram ter grau de importância variável de acordo com a fase do ciclo de
vida do projeto.
Para FORTUNE e WHITE (2006) a abordagem com base em fator crítico de sucesso “é
possivelmente a abordagem mais conhecida para se lidar com os aspectos organizacionais
e humanos em Projetos”. Elas fizeram um significativo levantamento bibliográfico ao
considerar sessenta e três artigos relacionados a sucesso em projetos. Embora a maioria
dos artigos estudados por elas seja da área de sistemas de informação, por sua amplitude
e qualidade do tratamento das informações, será excepcionalmente utilizado como
referência, sendo, aliás, o único artigo que não é da área de construção dentre os
discutidos sobre o tema. Entende-se que esta decisão não afetará a qualidade dos
resultados dessa dissertação e, sim, dará maior robustez à discussão sobre os fatores que
influenciam os critérios/objetivos.
Um dos resultados o trabalho de FORTUNE e WHITE (2006) é a consolidação dos
diversos fatores críticos de sucesso identificados na literatura. O Quadro 8,
“Consolidação dos Fatores Críticos de Sucesso segundo a Literatura”, abaixo, cita esses
fatores:
Consolidação dos Fatores Críticos de Sucesso segundo a Literatura
Objetivos realistas e claros.
Plano de negócios sólido / base adequada para o projeto.
Controle/Monitoração efetiva.
Fechamento planejado / revisão / aceitação de possíveis falhas.
Suporte da gerência sênior.
Gerente de projeto competente.
Plano robusto/detalhado mantido atualizado.
Cronograma realista.
Boa liderança.
59
Quadro 8: Consolidação dos Fatores Críticos de Sucesso segundo a Literatura
Fonte: FORTUNE e WHITE, 2006
Por sua vez, JHA e LYER (2007) testaram fatores de sucesso em relação aos quatro
critérios base, “cronograma”, “custo”, “qualidade” e “disputas”, anteriormente
apresentados, e chegaram a conclusões interessantes. Dos fatores de sucesso testados,
nenhum mostrou ter influência significativa em todos os quatro critérios.
Em projetos cujo foco está no cronograma, três fatores foram considerados os mais
críticos: comprometimento dos participantes do projeto, competência do contratante
(“owner”) e gestão dos conflitos entre os participantes. Para custos, os fatores
considerados como os mais críticos foram: coordenação entre os participantes, condição
Escolha correta e experiência prévia em métodos e ferramentas de gerenciamento de
projetos.
Time de projeto suficiente/adequado/capacitado.
Boa comunicação e feedback.
Estabilidade política.
Influências ambientais.
Aprendizado de lições passadas.
Adaptação/cultura/estrutura organizacional.
Tamanho do projeto / nível de complexidade / número de pessoas envolvidas / duração.
Orçamento adequado.
Recursos suficientes / bem alocados.
Prover treinamento.
Tecnologia familiar e testada.
Bom desempenho de consultores, contratadas e fornecedores.
Risco endereçado, avaliado e gerenciado.
Envolvimento do cliente/usuário.
Apreciação de diferentes pontos de vista.
Patrocinador.
Gerência de mudança efetiva.
60
de trabalho favorável e gestão dos conflitos entre os participantes. No que se refere à
qualidade, os fatores considerados como os mais críticos foram: competência do gerente
do projeto, suporte da alta gerência e interação entre os participantes. No que se refere à
ausência de disputas, os fatores considerados como os mais críticos foram: suporte da alta
gerência, condição de trabalho favorável e competência do contratante (“owner”).
O entendimento de que os fatores críticos de sucesso têm influência variável dependendo
do critério ou objetivo de sucesso (tempo, custo, qualidade, etc), indica que certos fatores
devem ter foco prioritário da gerência do projeto dependendo da situação em que se
encontra o projeto.
Em resumo, os principais fatores críticos de sucesso segundo JHA e LYER são doze (12):
- comprometimento dos participantes do projeto, competência do contratante (“owner”),
gestão dos conflitos entre os participantes, coordenação entre os participantes, condição
de trabalho favorável, gestão dos conflitos entre os participantes, competência do gerente
do projeto, suporte da alta gerência, interação entre os participantes, suporte da alta
gerência, condição de trabalho favorável e competência do contratante (“owner”).
O Construction Industry Institute (CII, 2009) também considera doze (12) práticas que
“se executadas de forma efetiva, levam à melhoria do desempenho do projeto”, para
avaliação de “benchmanking” de grandes projetos de capital. Essas práticas, que podem
ser vistas como fatores de sucesso, e suas definições são:
• Planejamento Antecipado (Front-End Planning) - Realizar planejamento robusto ao
inicio do projeto, de modo a garantir e manter a vinculação entre as necessidades de
negócio, estratégia do projeto, escopo, custo, teste e verificações, qualidade e
cronograma, durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Alinhamento durante o Planejamento Antecipado (Front-End Alignment During
Front-End Planning) - Estabelecer objetivos realizáveis, mensuráveis e bem
definidos, ao inicio do planejamento. Comunicar e integrar os objetivos dos
participantes.
61
• Parcerias (Partnering) - Realização de parcerias com fabricantes nacionais e
estrangeiros para fornecimento de pacotes de materiais e equipamentos.
• Formação da Equipe (Team Building) - Possibilitar o desenvolvimento dos
participantes do projeto como uma equipe efetiva.
• Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato (Project Delivery and Contract
Strategy) - Ter a capacidade de desenvolver um plano adequado de entregas parciais
do projeto e estruturar uma estratégia de gestão do contrato que facilite a boa
convivência entre contratado e contratante.
• “Construtabilidade” (Constructability) - Análise feita para se reduzir os custos e os
prazos durante a etapa de construção e montagem.
• Avaliação de Riscos do Projeto (Project Risk Assessment) - O processo quantifica a
probabilidade de ocorrência e o impacto do risco nos objetivos do negócio/projeto,
provendo um plano para sua mitigação
• Gerenciamento de Mudanças (Change Management) - Definição e implantação de
metodologia de gerenciamento de mudanças (de escopo, etc.) no projeto.
• Técnicas de Acidente Zero (Zero Accidents Techniques) / Segurança do Trabalho,
Meio Ambiente e Saúde – Garantir que o projeto será executado com o cuidado e a
segurança apropriada, de modo a evitar acidentes que possam causar prejuízos à
saúde e a integridade das pessoas, ao meio ambiente, além de danos à propriedade
privada.
• Benchmarking – Comparar os vários processos e práticas utilizadas nos projetos da
organização, em relação as melhores práticas aplicadas pelas organizações líderes
(“best of class”), em busca de melhoria continua.
• Planejamento da Partida (Planning For Start Up) – É o planejamento necessário para
a transição adequada entre o término da construção e o início (partida) da operação
comercial. Inclui todas as atividades que ligam essas duas fases, tais como, “turnover”
dos sistemas, verificação dos sistemas, comissionamento, testes de performance, etc.
• Tecnologia de Automação / Integração (Technology Automation / Integration) – Uso
de tecnologia da informação como ferramenta para aumento da eficiência e a eficácia
dos processos de gerenciamento e a integração das equipes de projeto.
62
Por sua vez, o Independent Project Analisys (IPA), cujas práticas são consideradas por
grandes organizações (como a Petrobras) na área de óleo e gás, para cumprir sua missão
de “conduzir pesquisas relativas ao funcionamento de projetos de capital e sistemas de
projeto e aplicar os resultados de tais pesquisas no apoio aos clientes na criação e
utilização mais eficiente de ativos de capital” (NAKANO, 2006), suporta o uso de
práticas de valor ou VIPS (Value Improving Practices) para aumento de desempenho em
projetos. A lista de VIPs propostos pela IPA tem um foco significativo no produto. Pode-
se considerar que dos dezesseis (16) VIPs propostos, e que estão divididos em grupos
denominados de “Ativos”, “Facilidades de Produção” e “Subsuperfície”, dois (2), tem
caráter eminentemente gerencial:
• Análise de “Construtabilidade” (Constructability);
• Análise de Riscos e Incertezas (Risk and Uncertainty Analysis).
TOOR e OGUNLANA (2008) estudaram o relacionamento entre fatores de sucesso em
projetos de construção de grande porte. Segundo eles, os seguintes fatores melhor
representam o conjunto de fatores críticos para esses projetos:
� Requerer o uso de fatos e dados para suportar as ações em todos os níveis de tomada
de decisão.
� Conhecer o que o cliente realmente quer.
� Aceitação dos planos pelo cliente.
� Priorização clara dos objetivos do projeto pelo cliente.
� Membros do time competentes.
� Gerente de Projeto competente
� Fechar contratos com os fornecedores e projetistas (designers) certos.
� Planejamento e controle efetivo do projeto.
� Objetivos e prioridades de todos os interessados (stakeholders), claramente definidas.
� Consulta regular ao cliente.
� Capacidade de resposta/retorno do cliente.
63
Por sua vez, LAMPEL (2001) procurou definir as competências “críticas” para empresas
envolvidas em projetos EPC. Em seu estudo, ele descobriu que para essas empresas
serem competitivas, é necessário ter algumas competências fundamentais cujas
características chave são apresentadas no Quadro 9, “Características Chave das
Competências Centrais para EPC”.
Características Chave das Competências Centrais para EPC
Competências Empreendedoras Baseado na mistura de experiências de marketing e entendimento intuitivo das necessidades dos clientes proporciona às empresas EPC a habilidade de: � Detectar e desenvolver oportunidades � Acessar situações complexas e pouco fluidas � Vender idéias de projetos para clientes
Competências Técnicas Baseado em análises, mas reforçadas por tácitos conhecimentos técnicos, proporcionam às empresas EPC a habilidade de: � Usar artefatos tecnológicos e “know-how” � Mover conhecimento rapidamente de uma tarefa para a outras � Absorver conhecimento de fontes externas
Competências de Avaliação Baseado na interação do julgamento humano e sistemas de informação, proporcionam às empresas EPC a habilidade de: � Estimar custos e retorno dos projetos � Estimar cronogramas � Estimar parceiros e subcontratadas de risco.
Competências Relacionais Baseado em habilidade sociais, psicológicas e multiculturais, proporcionam às empresas EPC a habilidade de: � Gerenciar relacionamentos com cliente, fornecedores e parceiros. � Evitar e resolver disputas � Ajustar a dinâmica do time em face de contingências imprevistas.
Quadro 9: Características Chave das Competências Centrais para EPC
Baseado em LAMPEL, 2001
64
CHUA, KOG e LOH (1999) afirmam que os fatores críticos “possibilitam a alocação
adequada dos limitados recursos de um projeto de construção”. Em seu estudo eles
identificaram os fatores que influenciam o desempenho do projeto de uma forma geral e
também dos critérios de sucesso (orçamento, cronograma e qualidade). O estudo também
agrupou os sessenta e sete fatores analisados segundo quarto aspectos: “características do
projeto”, “arranjos contratuais”, “participantes do projeto” e “processos interativos”. Para
simplificar são apresentados abaixo os fatores que influenciam os projetos de uma forma
geral:
� Adequação de planos e especificações
� Construtabilidade
� Inspeções dos Locais de Trabalho
� Comprometimento e envolvimento do Gerente de Projeto
� Obrigações realistas / objetivos claros
� Competência do Gerente de Projetos
� Reuniões de controle da construção
� Comunicação formal da construção
� Incentivos e motivação contratual
� Riscos econômicos.
Embora não citado explicitamente na literatura de “sucesso em projetos”, questões
relacionadas a complexidade do financiamento dos projetos EPC Offshore foram citadas
exaustivamente na literatura sobre projetos EPC, conforme discutido nos capítulos
anteriores dessa dissertação. O próprio Project Management Institute (PMI), em seu
Project Management Body of Knowledge – Construction Extension (PMI, 2007), define
uma área de conhecimento chamada de “Gerenciamento Financeiro”.
Dessa forma, pode-se considerar que um fator crítico de sucesso nesses projetos é a
capacidade de gerenciamento financeiro dos mesmos, por exemplo, ter a capacidade
65
para evitar ou reduzir o impacto do custo elevado e das dificuldades na obtenção de
capital de giro.
Resumindo e fazendo uma analogia com base no discutido a respeito dos “Critérios de
Sucesso” e considerando-se que os “Fatores de Sucesso” estão em um nível hierárquico
abaixo, conforme explicado anteriormente, não se pode dizer que haja um conjunto único
de Fatores Críticos de Sucesso, visto serem os mesmo dependentes do tipo de projeto e
interessados (stakeholders).
De fato, há muito, BULLEN e ROCKART (1981) reportaram que os Fatores Críticos de
Sucesso se caracterizam como sendo fatores contextuais (embora alguns possam ter
aplicação geral). Ou seja, os FCS são dependentes do contexto no qual a organização está
atuando.
Fica mais uma vez evidente, a necessidade de gerarmos conhecimentos específicos a
respeito dos Projetos EPC Offshore.
2.4 SÍNTESE DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão realizada ratifica a necessidade de se gerenciar projetos de forma eficaz e
eficiente, especialmente se considerarmos o cenário de alta competitividade observado
em praticamente todos os segmentos.
Naturalmente, o segmento de Óleo e Gás não foge a essa regra, que acaba sendo
ratificada e intensificada no Brasil, à medida que ocorre forte expansão através do
aumento dos investimentos em novos projetos em nosso país.
Pode-se também observar que os Projetos EPC Offshore são empreendimentos muito
complexos e, portanto com necessidades prementes de conhecimentos que possam ser
66
agregados de forma a se aumentar a probabilidade de obtenção dos resultados esperados
e/ou contratados pelos diversos interessados (stakeholders).
As características desse tipo de projeto são apresentadas no Quadro 10, “Características
de um Projeto EPC Offshore”, conforme já discutido em item anterior.
Características de um Projeto EPC Offshore
1. A alta tecnologia envolvida. 2. Há necessidade de competência profissional
em disciplinas e tecnologias variadas.
3. Fundamenta-se no trabalho conjunto de
fornecedores de bens e serviços.
4. Há um grande número (milhares) de
atividades diferentes e relacionadas. Há
sobreposição de fases.
5. O trabalho total e a responsabilidade por
sua realização são decompostos em
partes.
6. O arranjo financeiro é de difícil composição.
7. A interdependência é um elemento base:
espera-se que o trabalho contratado seja
entregue pronto para uso (“chave na mão”
ou turnkey).
8. Há diversos grupos e organizações poderosas
e influentes interessadas (stakeholders) no
projeto.
9. A equipe do projeto, formada pela junção
das diversas organizações e seus
profissionais, é numerosa (superando
usualmente a ordem do milhar). Parte
dessa equipe está remotamente localizada
(em diferentes estados do Brasil e outros
países) e é multinacional.
10. Incerteza/instabilidade e risco: além do citado,
os projetos têm longa duração (alguns anos de
esforço), envolvem cifras da ordem de dezenas
ou centenas de milhões de dólares e lidam
com produtos que demandam cuidados com a
segurança das pessoas e do meio-ambiente.
Quadro 10: Características de um Projeto EPC Offshore
67
Pelas características apresentadas percebe-se a necessidade de conhecimento relacionado
aos processos, competências e mecanismos necessários para o gerenciamento desses
projetos, até porque, várias delas se enquadram dentre os elementos de complexidade
propostos por BACCARINI (1996) e WILLIAMS (1999).
Nesse sentido, sabe-se que há diversas escolas de pensamento em busca da melhor forma
de se gerenciar projetos. De fato, cada uma delas representa um olhar sobre o fenômeno
“gerenciamento de projetos” e buscam estruturar ou modelar formas de se conduzir
adequadamente esses empreendimentos até o seu final.
A “Escola de Sucesso” representa uma das principais escolas de pensamento em
gerenciamento de projetos e está ancorada em dois conceitos fundamentais, conforme já
apresentado:
� Critérios de Sucesso em Projetos: são as medidas/indicadores através dos quais
julgamos o resultado do projeto. São as variáveis dependentes que medem o sucesso
do projeto. São os objetivos que desejamos atingir com o projeto.
� Fatores de Sucesso em Projetos: são os elementos de um projeto, que podem ser
influenciados para se aumentar a probabilidade de sucesso. São as variáveis
independentes que tornam o sucesso mais provável.
De fato, a idéia central do pensamento em torno de sucesso tem relação direta com a
necessidade de se gerenciar por objetivos, afinal, sucesso tem relação direta com o grau
de obtenção dos objetivos. Dessa forma, o conhecimento desses elementos fundamentais
possibilita a criação de um sistema de gerenciamento de projetos com foco nos objetivos
(“critérios de sucesso”) e nos elementos que pode influenciar esses objetivos (“os fatores
críticos de sucesso”).
68
Por outro lado, pôde-se verificar através da bibliografia sobre critérios e fatores de
sucesso com foco na área de construção, que:
Quanto a Critérios (objetivos) de Sucesso:
• Estão em um nível hierárquico acima dos fatores críticos de sucesso. Ou seja, são
influenciados por esses fatores.
• Não há pleno consenso na literatura sobre como definir ou medir sucesso em projetos.
• Apenas os critérios relacionados a escopo, qualidade, tempo e custo, estão
presentes, apesar de eventual diferença de terminologia, nas diversas visões
apresentadas. Esses critérios poderiam ser chamados de “fundamentais”. Um
“segundo grupo” de critérios poderia eventualmente ser resumido pelos critérios
“segurança” e “disputas”.
• Os critérios “fundamentais”, apenas, não são suficientes para medir sucesso e
consequentemente direcionar o gerenciamento com foco em sucesso.
• Há diversos outros critérios propostos, que em linhas gerais, dependem das
características do projeto e seu contexto. No entanto, não há consenso de quais seriam
os critérios adicionais (aos “fundamentais”) para medição de sucesso. Uma
investigação relacionada a sucesso em gerenciamento de projetos deve ter uma
abordagem específica.
• Esses critérios (objetivos) de sucesso adicionais variam de acordo com a fase do ciclo
de vida do projeto, podendo até mesmo não existir em uma dada fase.
Quanto a Fatores Críticos de Sucesso:
69
• Estão em um nível hierárquico abaixo dos critérios de sucesso. Nesse caso,
influenciam os critérios de sucesso.
• Não há consenso na literatura sobre quais seriam os fatores críticos de sucesso, nem
mesmo quanto a fatores “fundamentais”.
• Há diversos fatores diferentes propostos, que em linhas gerais, dependem das
características do projeto e seu contexto. Uma investigação quanto a FCS deve ter
uma abordagem específica.
• Um fator pode ser crítico para mais do que um critério de sucesso, mas não
necessariamente, um fator é crítico para todos os critérios de sucesso.
• Tem nível de influência (“criticidade”) variável dependendo do critério de sucesso
(tempo, custo, qualidade, etc).
• Têm nível de influência (“criticidade”) variável, de acordo com a fase do ciclo de
vida do projeto, podendo até mesmo não existir em uma dada fase.
Os achados acima validam a importância dessa dissertação, no sentido em que a mesma
busca identificar para o contexto nacional os objetivos de desempenho (ou sucesso) em
gerenciamento de projetos e os fatores que podem influenciar esse desempenho de forma
crítica, ou seja, os critérios de sucesso e os fatores críticos de sucesso.
Adicionalmente, essa dissertação aprofunda essa contextualização na medida em que
busca também entender, a influência relativa dos fatores em cada um dos critérios de
sucesso, segundo a visão EPCistas.
70
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
De forma sumarizada, a metodologia utilizada para elaboração deste estudo seguiu as
etapas mostradas na figura 15 e serão apresentadas nos itens seguintes.
Este capítulo será finalizado com considerações sobre as limitações dos métodos
utilizados.
Figura 15: Metodologia de Pesquisa
Definição dos Objetivos de Pesquisa
Definição da EstratégiaDe Pesquisa
Elaboração deQuestionário
RevisãoBibliográfica
Coleta de Dados
Análise de Dados
Conclusões
71
3.1 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA
De uma forma geral, pode-se afirmar que os objetivos foram definidos com base na
própria experiência profissional do pesquisador, principalmente como auditor de
gerenciamento de projetos EPC Offshore e nos diversos relatos sobre as dificuldades e
problemas encontrados nesses projetos.
A necessidade de um entendimento estruturado das questões que influenciam no sucesso
desses projetos, em especial no que se refere ao seu gerenciamento, passou a ser um
elemento motivador desde então.
3.2 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Segundo VERGARA (1997), a pesquisa científica pode ser vista como tendo dois
enfoques principais quanto a sua taxonomia: quanto aos fins e quanto aos meios.
Dessa forma, no que se refere aos fins, esta pesquisa pode ser dita como sendo de
natureza exploratória e descritiva.
É exploratória porque buscou identificar características específicas referentes a sucesso e
a fatores críticos de sucesso em projetos de construção, em um segmento não muito
explorado nesse sentido. Na verdade buscou-se desde o inicio do trabalho seguir esse
foco específico de forma a se levantar conhecimento relevante para uma melhor
discussão no que se refere aos projetos de construção no segmento de óleo e gás, em
72
especial, os projetos EPC. Procurou-se respeitar essa visão desde a escolha dos artigos
considerados na revisão bibliográfica até a seleção dos respondentes do questionário.
A pesquisa também foi descritiva porque além de identificar os critérios de sucesso e os
fatores críticos, procura definir o grau de correlação entre esses critérios e fatores de
sucesso.
No que se refere aos meios, esta pesquisa é bibliográfica e de campo. É bibliográfica,
tendo como foco principal artigos científicos que formaram a base para o entendimento
dos conceitos fundamentais, dos benefícios e dificuldades relacionadas ao tema proposto.
A revisão bibliográfica também foi elemento fundamental na definição dos critérios e
fatores de sucesso escolhidos como base para realização da pesquisa de campo.
Essa pesquisa é também de campo, em vista da necessidade de consultar os profissionais
atuantes no segmento, através de questionários, para se atender aos objetivos e responder
as questões da pesquisa.
O Quadro 11 sumariza as estratégias de pesquisa discutidas, de acordo com a taxonomia.
Quadro 11: Estratégias de Pesquisa
Ação / Pesquisa
Exploratória
Busca identificar características típicas dos projetos EPC Offshore e características referentes a sucesso e a fatores críticos de sucesso nesses projetos.
Descritiva Além de identificar os critérios de sucesso e os fatores críticos, procura definir a importância relativa entre esses critérios e fatores de sucesso.
Bibliográfica
Artigos científicos formaram a base para o refinamento dos conceitos fundamentais, da definição dos critérios e fatores de sucesso para o questionário, além dos benefícios e dificuldades relacionadas ao tema proposto.
De campo
Necessidade de consultar os profissionais atuantes no segmento, através de questionários, para se atender aos objetivos, respondendo as questões da pesquisa
Taxonomia
Fins
Meios
73
3.3 ACESSO ÀS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Foi realizada ampla pesquisa bibliográfica, principalmente através das bases de dados
abaixo, via do Portal da Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior) no Brasil (http://www.periodicos.capes.gov.br/portugues/index.jsp).
O quadro 11, em seguida, apresenta os principais motores de busca de artigos e teses.
DESTAQUES
Quadro 12: Principais Fontes Bibliográficas (Acesso CAPES)
74
Adicionalmente, foi utilizado o software EndNote como base de dados principal e
ferramenta de consulta das referências, conforme pode ser visto na Figura 16 abaixo:
Figura 16: Software ENDNOTE
3.4 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Com base na nos objetivos de pesquisa, foram considerados os seguintes direcionamentos
gerais, para a construção do questionário:
- Devem ser elaboradas questões que possibilitem verificar a experiência profissional em
Projetos EPC Offshore e a formação educacional do respondente.
- Devem ser elaboradas questões que possibilitem a análise de critérios e fatores de
sucesso no contexto dos Projetos EPC Offshore no Brasil.
Com base nesses dois direcionamentos e considerando-se o discutido na Revisão
Bibliográfica (item 2) desse trabalho, decidiu-se que:
75
1. Seriam feitas perguntas para se levantar dados pessoais como, a identificação do
respondente, sua formação educacional, experiência e empresa onde trabalha.
2. Os denominados critérios “fundamentais” (tempo, custo, escopo e qualidade) seriam
utilizados como elementos referenciais para discussão sobre sucesso em projetos.
3. Com base na literatura, seriam selecionados fatores de sucesso para verificação de sua
influência sobre esses critérios “fundamentais” de sucesso.
4. Visando identificar critérios (objetivos) de sucesso adicionais, aplicados no contexto
de projetos EPC Offshore no Brasil, seria feita pergunta aberta específica.
5. Visando identificar fatores de sucesso adicionais importantes para o contexto de
projetos EPC Offshore no Brasil, seria feita pergunta aberta específica.
Por não haver consenso na literatura, nem mesmo quanto a possíveis fatores de sucesso
“fundamentais”, a seleção dos fatores de sucesso demandou um esforço maior que no
caso dos critérios de sucesso, tendo sido selecionados 32 (trinta e dois fatores).
Esse conjunto de fatores foi selecionado com base nos fatores definidos por organizações
relevantes no setor (IPA, CII e PMI). Utilizou-se ainda o trabalho seminal de PINTO
(1981) como fonte, além do trabalho extremamente elaborado e recente de FORTUNE e
WHITE (2006). O número de fatores definido supera o caso extremo superior (28 fatores)
mostrado no Quadro 13, “Fontes Citadas na Revisão Bibliográfica e Total de Fatores”,
em uma margem aproximadamente de 15% .
76
Esse número de fatores (32) foi definido de modo a ser suficiente para superar em
número qualquer das proposições apresentadas na literatura considerada e que o total de
questões pudesse ser respondido em um tempo aproximado de 1 hora.
Dessa forma, os trinta e dois (32) fatores de sucesso (veja o Quadro 14), dos diversos
citados na bibliografia, foram usados para verificação do grau de sua criticidade
(importância) para os objetivos ou critérios de sucesso “fundamentais”.
FonteTotal de Fatores Críticosde Sucesso Propostos
PINTO e SLEVIN (1987) 10CHUA, KOG e LOH (1999) 10LAMPEL (2001) 12FORTUNE e WHITE (2006) 28JHA e LYER (2007) 12TOOR e OGUNLANA (2008) 11INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS (2008) 16CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE (2009) 12
Quadro 13: Fontes Citadas na Revisão Bibliográfica e Total de Fatores
No Quadro 14, são apresentados os 32 fatores selecionados, a definição dos mesmos e a
respectiva fonte.
FATORES DE SUCESSO FONTE BASE
I. O Apoio da Alta Gerência: O comprometimento da alta gerência em fornecer os recursos, autoridade e poder necessários ao gerente e equipe do projeto.
PINTO e SLEVIN (1987)
II. O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.): A especificação detalhada das entregas, passos e ações para a implantação e a execução do projeto.
PINTO e SLEVIN (1987)
77
FATORES DE SUCESSO FONTE BASE
III. A Proximidade com o Cliente – O envolvimento e a comunicação ativa com o cliente.
PINTO e SLEVIN (1987)
IV. A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas – A disponibilidade de tecnologia e expertise.
PINTO e SLEVIN (1987)
V. O Encerramento e o aceite – A competência para preparação do aceite do cliente.
PINTO e SLEVIN (1987)
VI. Comunicação – Gestão ativa da comunicação com os stakeholders (partes interessadas) do projeto. Adequação da comunicação com os stakeholders.
PINTO e SLEVIN (1987)
VII. Solução de Problemas – Habilidade e capacidade do gerente de projetos e equipe em lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.
PINTO e SLEVIN (1987)
VIII. Análise de Construtabilidade – Análise feita para se reduzir os custos e os prazos durante a etapa de construção e montagem.
INDEPENDENT PROJECT
ANALYSIS (2008)
IX. Análise de Riscos e Incertezas – O processo quantifica a probabilidade de ocorrência e o impacto do risco nos objetivos do negócio/projeto, provendo um plano para sua mitigação.
INDEPENDENT PROJECT
ANALYSIS (2008)
X. Gerenciamento de Mudanças - Definição e implantação de metodologia de gerenciamento de mudanças (de escopo, etc.) no projeto.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
XI. Parcerias - Realização de parcerias com fabricantes nacionais e estrangeiros para fornecimento de pacotes de materiais e equipamentos.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
XII. Capacidade de Financiamento – Ter capacidade para evitar ou reduzir o impacto do custo elevado e das dificuldades na obtenção de capital de giro.
PMBOK/PMI - CONSTRUCTION
EXTENSION (2007)
78
FATORES DE SUCESSO FONTE BASE
XIII. Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) – Realizar planejamento robusto ao inicio do projeto, de modo a garantir e manter a vinculação entre as necessidades de negócio, estratégia do projeto, escopo, custo, teste e verificações, qualidade e cronograma, durante todo o ciclo de vida do projeto.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
XIV. Alinhamento durante o Planejamento do Front-End – Estabelecer objetivos realizáveis, mensuráveis e bem definidos, ao inicio do planejamento.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
XV. Equipe do Projeto devidamente qualificados – Pessoal alocado ao projeto deve ter a experiência, a capacidade e o perfil profissional compatíveis com suas funções (time de projeto suficiente/adequado/capacitado).
FORTUNE e WHITE (2006)
XVI. Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato – Ter a capacidade de desenvolver um plano adequado de entregas parciais do projeto e estruturar uma estratégia de gestão do contrato que facilite a boa convivência entre contratado e contratante.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
XVII. Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde – Garantir que o projeto será executado com o cuidado e a segurança apropriada, de modo a evitar acidentes que possam causar prejuízos à saúde e a integridade das pessoas, ao meio ambiente, além de danos à propriedade privada.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
XVIII. Benchmarking – Comparar os vários processos e práticas utilizadas nos projetos da organização, em relação as melhores práticas aplicadas pelas organizações líderes (“best of class”), em busca de melhoria continua.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
79
FATORES DE SUCESSO FONTE BASE
XIX. Planejamento da Partida (“Start-up”) – É o planejamento necessário para a transição adequada entre o término da construção e o início (partida) da operação comercial. Inclui todas as atividades que ligam essas duas fases, tais como, “turnover” dos sistemas, verificação dos sistemas, comissionamento, testes de performance, etc.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
XX. Tecnologia de Automação / Integração – Uso de tecnologia da informação como ferramenta para aumento da eficiência e a eficácia dos processos de gerenciamento e a integração das equipes de projeto.
CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
(2009)
XXI. Gerente do Projeto Competente – O Gerente responsável pelo projeto deve ter capacitação gerencial, experiência e conhecimento na área do projeto, compatíveis à complexidade do mesmo.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXII. Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto – Definir claramente os objetivos do empreendimento, as razões pelas quais se acredita em seu sucesso e os planos para se atingir esses objetivos e as metas correspondentes.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXIII. Capacidade de Alocação de Recursos - Capacidade de alocar os recursos de forma adequada e suficiente, de acordo com as necessidades e a urgência do projeto.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXIV. Um bom Sistema de Liderança – Definição clara e formal dos limites de atuação, poder e responsabilidades do gerente do projeto, dos gerentes funcionais das áreas participantes do projeto e demais executivos relacionados ao projeto. Definição do esquema de escalada.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXV. Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz – Ter a capacidade de verificar e relatar o progresso de projeto de forma a possibilitar a tomada de decisão e o planejamento de ações de correção de rumo e ajustes, quando necessário.
FORTUNE e WHITE (2006)
80
FATORES DE SUCESSO FONTE BASE
XXVI. Orçamento Adequado e Realista – Estimativa dos custos dos recursos necessários para a realização das atividades individuais ou pacotes de trabalho do projeto, para se estabelecer uma linha de base que represente a realidade dos custos do projeto.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXVII. Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional – Considerar os impactos ambientais, culturais, sociais, internacionais, políticos, geográficos e quanto à estrutura organizacional, na execução do projeto.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXVIII. Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores – A qualidade do desempenho técnico e a estabilidade comercial/econômico das organizações contratadas, no curto e longo prazo.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXIX. Treinamento e Qualificação – Disponibilidade de programa de treinamento e qualificação profissional técnica e/ou gerencial para os recursos envolvidos no projeto.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXX. Estabilidade Política – Capacidade de evitar que os diversos interesses conflitantes quando da implantação do projeto, possam exercer influência negativa sobre os objetivos e os resultados do mesmo.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXXI. Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias / ferramentas de Gerenciamento de Projetos – Ter a capacidade de escolher as melhores metodologias e ferramentas para serem utilizadas pela equipe do projeto em função de experiências anteriores.
FORTUNE e WHITE (2006)
XXXII. Diferentes pontos de vista – Ter a capacidade de trabalhar com várias pessoas que têm experiências profissionais distintas integrando-as no mesmo objetivo central do projeto.
FORTUNE e WHITE (2006)
Quadro 14: Fatores de Sucesso
81
� Estrutura do Questionário
Para facilitar o entendimento do respondente sobre as questões e, consequentemente,
obter as respostas adequadas, decidiu-se substituir o termo “critério” por “objetivo”, no
questionário.
O Quadro 12 apresenta a estrutura padrão usada no questionário para cada uma das
perguntas quantitativas fechadas e relativas a sucesso.
Objetivo Selecione a Importância
Custo 0-10
Prazo 0-10
Qualidade 0-10
Escopo 0-10
Outros Objetivos 0-10
Quadro 15: Critérios de Sucesso e Grau de Importância
Foi solicitado ao respondente indicar o grau de importância de cada um dos 32 fatores de
sucesso para cada um dos objetivos, através de uma escala de razão de 0 e 10 (com
opções de valores inteiros de importância). Na escala proposta, 0 (zero) representaria
nenhuma importância, 5 (cinco) representaria importância média e 10 (dez) representaria
importância extrema ou máxima.
Como já mencionado, há duas perguntas abertas, visando identificar critérios (objetivos)
de sucesso e fatores de sucesso adicionais para o contexto de projetos EPC Offshore no
Brasil.
O questionário (apenas as perguntas pertinente a essa pesquisa) é apresentado no
ANEXO, juntamente com sua carta de apresentação.
82
É importante enfatizar que esta dissertação está alinhada com os trabalhos deste
mestrando como pesquisador da Escola de Engenharia da Universidade Federal
Fluminense junto ao Projeto de Pesquisa CE-EPC 27.6, sendo conduzido pelo Núcleo de
Competitividade, Estratégia e Organizações (LABCEO). O projeto CE-EPC 27.6 faz
parte dos projetos do Centro de Excelência em Engenharia, Suprimentos e Construção
(CE-EPC) e sua execução na Escola de Engenharia está amparada por um Termo de
Cooperação entre a Universidade Federal Fluminense e a Petrobras.
Essa dissertação pode-se ser vista, informalmente, como um subconjunto da pesquisa
sendo conduzida através do projeto CE-EPC 27.6. Dessa forma, o contato e conseqüente
acesso aos respondentes serão facilitados pelo relacionamento hoje existente entre
Universidade Federal Fluminense (UFF), e o setor de Engenharia e Construção, não
apenas com as Empresas Operadoras (como Petrobras ou Shell), mas principalmente com
as Empresas “EPCista”. O Coordenador do LABCEO e do Projeto CE-EPC 27.6 é o
Professor José Rodrigues de Farias Filho, também orientador dessa dissertação.
Naturalmente, e de acordo com a abrangência dessa dissertação, o universo amostral a ser
considerado deve ser formado por respondentes que se enquadrem exatamente nos
objetivos típicos da pesquisa, ou seja, devem estar diretamente vinculados a Empresas
“EPCistas” e ter experiência em projetos EPC Offshore, o que os capacita a responder a
respeito desses projetos.
O questionário foi enviado para 215 profissionais envolvidos com projetos de Engenharia
e Construção. Esses profissionais foram alcançados através dos contatos do LABCEO-
UFF e do Centro de Excelência em Projetos EPC.
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O método de pesquisa escolhido sugere potenciais limitações.
83
A primeira delas diz respeito à localização geográfica dos projetos. A grande maioria dos
respondentes está envolvida em projetos sendo desenvolvidos no Estado do Rio de
Janeiro o que poderia levantar dúvidas quanta a abrangência proposta por esse estudo, ou
seja, projetos EPC Offshore no Brasil.
No entanto, entende-se que esse desvio possa ser apenas aparente, ou seja, causado pelo
próprio desenho ou pelas circunstâncias que regem o segmento de óleo e gás no Brasil.
Na verdade, esses projetos, devido ao seu tamanho e complexidade, têm como
característica fundamental a integração de diversas empresas para sua execução, algumas
dessas localizadas até em outros países. Além do mais, a maioria desses projetos são
conduzidos a partir do Estado do Rio de Janeiro, local sede da principal contratante do
setor (Petrobras) e principal pólo de Indústria Offshore no Brasil.
Outro aspecto se refere ao uso majoritário de bibliografia internacional que foi necessário
devido ao número restrito de artigos e outros documentos Nacionais, com base científica
sólida, na área de gerenciamento de projetos nesse segmento. Portanto, algumas
discussões poderiam ter tido um caráter mais local (nacional) caso esse balanceamento
(literatura estrangeira versus nacional) fosse mais equilibrado.
Outra questão se refere à dificuldade de acessar um número mais expressivo de
respondentes, o que impossibilitou a geração de uma amostra maior. Essa situação
impossibilitou a realização de análises multivariadas, como por exemplo, a análise
fatorial, o que poderia ter proporcionado descobertas adicionais relevantes.
Deve ser lembrado ainda que os resultados desse trabalho foram baseados nas
percepções de cada um dos respondentes quanto à importância dos diversos fatores de
sucesso para os objetivos ou critérios de sucesso e, também, nas percepções de quais
seriam os principais critérios (objetivos) de sucesso para os projetos EPC no Brasil.
84
Esses respondentes não decidiram por um dado grau de importância de um fator ou
critério de sucesso forma estrutura ou com base em um sistema de apoio a tomada de
decisão.
Segundo PAVESI (2001), fatores hereditários, congênitos ou biológicos, culturais,
educacionais, o sistema social e as experiências acumuladas ao longo da vida de um
indivíduo influenciam às tomadas de decisões. Para ele, “o sistema de preferência nem
sempre é coerente e nem estável: contradições, vacilações, dúvidas, a chamada
racionalidade limitada, são expressões das dificuldades que encontram os programas do
decisor para elaborar claramente um sistema de preferências”.
Espera-se que a significativa experiência e a homogeneidade da formação educacional
dos respondentes do questionário dessa pesquisa, em projetos EPC Offshore, reduzam as
possíveis distorções nos resultados.
85
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo é apresentada a análise dos dados coletados através do questionário.
As observações (respostas) coletadas foram filtradas para se preparar a amostra conforme
os objetivos de pesquisa. Para essa amostra foi criado um banco de dados que serviu
como base para realização das análises estatísticas comentadas a seguir. O tamanho da
amostra direcionou uma análise estatística baseada nas análises univariada e bivariada.
Como parte da análise são discutidos assuntos como: a preparação da amostra e do Banco
de Dados, a análise do perfil do respondente, as estratégias de análise e critérios para
definição dos fatores críticos de sucesso, os fatores críticos de sucesso segundo a visão
média (geral) e segundo as visões de custo, tempo, qualidade e escopo, a importância
relativa dos fatores críticos de sucesso e ranking, o principal fator crítico de sucesso, a
análise dos dados qualitativos referentes a sucesso, os objetivos mais impactados pelos
fatores críticos de sucesso e as correlações entre os fatores críticos de sucesso.
4.1 PREPARAÇÃO DA AMOSTRA E DO BANCO DE DADOS
Como já comentado, o Questionário foi enviado para 215 profissionais envolvidos com
projetos de Engenharia e Construção. Desses, 102 responderam o questionário, ou seja,
47% do total inicial.
Os 102 questionários foram então “filtrados”, para se adequar a amostra aos objetivos da
pesquisa. A “filtragem” se baseou nos seguintes requisitos, exigidos dos profissionais
respondentes para formação da amostra final:
86
1- O respondente deveria ter experiência em projetos EPC Offshore.
2- O respondente deveria ser colaborador de uma Empresa ou Organização EPCista.
Dos 102 respondentes, os que não se enquadraram às exigências acima foram
descartados.
Como conseqüência da aplicação do “filtro”, o número final de respondentes
(observações) adequados a essa pesquisa ficou em trinta e sete (37), ou seja, 36% do total
de respondentes original.
Sendo a amostra de tamanho 37, as técnicas de análise estatística utilizadas nesse estudo
têm como base as análises univariada e bivariada. Técnicas de análise estatística
multivariada, como a análise fatorial, ficam inviabilizadas, pois demandam amostras de
no mínimo 50 observações, dentre outros requisitos (FAVERO, 2009).
O questionário, em suas partes iniciais (I - Aspectos Pessoais e II – Experiência
Profissional) visa levantar dados pessoais como, por exemplo, a identificação do
respondente, sua formação educacional, experiência profissional, tipos de projetos e
organização onde trabalha.
A parte seguinte do questionário (III – Processos, Métodos e Técnicas de Planejamento e
Controle) já apresenta foco na discussão principal desse estudo (Critérios/Objetivos e
Fatores de Sucesso). A Figura 16 ilustra a estrutura de dados montada a partir das
respostas quantitativas enviadas e relativas a essa parte.
Para cada uma das 37 observações há 128 variáveis respondidas, relativas aos 4 critérios
de sucesso (custo, tempo, qualidade e escopo), que foram analisados do ponto de vista
dos 32 Fatores de Sucesso já citados no item 3.4.
87
Figura 16: Banco de Dados
Deve-se comentar ainda que as respostas obtidas a partir da variável “Outros” (veja
Figura 16) foram descartadas, pois se entendeu que as mesmas não proporcionaram
informação suficiente para a realização de análises objetivas. Dessa forma, para a
realização das análises relativas à “Outros” objetivos ou critérios de sucesso são
utilizadas exclusivamente as respostas disponibilizadas para a questão qualitativa aberta
existente e específica sobre o assunto. A propósito, há também uma questão aberta
específica que busca identificar “Outros” fatores críticos de sucesso.
Ou seja, além das 128 variáveis contidas no banco de dados apresentado, há ainda duas
variáveis qualitativas abertas sobre “sucesso”, totalizando 130 variáveis ou respostas
disponíveis por respondente.
Naturalmente, essas duas questões abertas qualitativas são de extrema importância para
essa pesquisa, pois visam descobrir critérios (objetivos) ou fatores de sucesso específicos
para o contexto de projetos EPC Offshore no Brasil. Essas questões são as questões 16 e
17 do questionário (veja no ANEXO), reproduzidas abaixo:
Custo Tempo Qualidade Escopo Outros
a 10 10 10 10 10
b 7 10 10 8 0
c 10 10 10 10 0
NomeFCS - I. O Apoio da Alta Gerência
37 Observações 128 Variáveis Quantitativas (32 Fatores x 4 Critérios)
88
16) Além dos Fatores e/ou Práticas citados acima, quais seriam os outros Fatores e/ou Práticas Gerenciais Críticos para o sucesso nos projetos conduzidos por você ou por sua Organização? Por exemplo: “Experiência do Gerente de Projetos”, “Disponibilidade de Sistemas de Informação para Gerenciamento de Projetos de forma integrada”, etc.
17) Para sua organização, o que é um projeto de sucesso, ou seja, que critérios são usados para se julgar se um projeto obteve sucesso ou não?
As análises das respostas (quantitativas e qualitativas) enviadas pelos 37 respondentes
são discutidas nos itens a seguir.
4.2 ANÁLISE DO PERFIL DO RESPONDENTE
Em relação aos 37 respondentes, pode-se dizer que são, na grande maioria, profissionais
experientes e graduados na área de “engenharia”.
Dos 37 profissionais, 34 são graduados em Engenharia, 01 é graduado em Arquitetura e
Urbanismo e os outros 02 são Tecnólogos. Dos Engenheiros temos: 04 Químicos, 02 de
Produção, 03 Navais, 01 Metalúrgico, 08 Mecânicos, 02 Eletrônicos, 06 Eletricistas e 09
Civis. A Tabela 01 resume as formações citadas.
89
Formação Profissional Número de
Respondentes Percentual
Engenharias 34 91,9%
Arquitetura 1 2,7%
Tecnólogo 2 5,4%
Tabela 01: Formação Profissional
A maioria se graduou há mais de 10 anos. Dos 37 respondentes, 51,4% tem 20 ou mais
anos de formados, 24,3% entre 10 e 19 anos de formados, 10,8% entre 5 e 9 anos e o
13,5% até 4 anos de formado. Ou seja, 75,7% dos respondentes têm mais de 10 anos de
formado. A Tabela 02 resume as formações citadas.
Tempo de Graduação Percentual
< 5 anos 13,5%
5-9 anos 10,8%
10-19 anos 24,3%
20 ou mais anos 51,4%
Tabela 02: Tempo de Graduação
Em relação à pós-graduação, 26 profissionais indicaram terem realizado algum tipo de
curso. Desses, 07 concluíram o Mestrado e 01 o Doutorado. Em relação à certificação
profissional na área de gerenciamento de projetos, 02 profissionais informaram serem
certificados Project Management Professional (PMP) pelo PMI.
A experiência desses profissionais na área de projetos também é significativa conforme
observado na Tabela 03 abaixo. Mais de 75% dos respondentes tem mais que 5 anos de
experiência em alguma disciplina de gerenciamento de projetos (planejamento, etc).
90
Experiência em Funções Relativas ao Gerenciamento de Projetos
(Planejamento, etc)
Número de Respondentes
Percentual
< 5 anos 9 24,3%
5-9 anos 5 13,5%
10-19 anos 9 24,3%
20 ou mais anos 14 37,8%
Tabela 03: Experiência Relacionada à Projetos
Os 37 profissionais exercem sua profissão em 24 diferentes empresas EPCistas atuando
em projetos Offshore no Brasil.
O conjunto de profissionais respondente apresenta formação profissional e experiência
adequada para essa pesquisa.
4.3 ANÁLISE DOS DADOS QUANTITATIVOS REFERENTES À SUCESSO
4.3.1 Estratégias de Análise e Critérios para Definição dos Fatores Críticos de
Sucesso
Como já apresentado, no questionário de pesquisa há questões que buscam identificar o
grau de importância (podendo a resposta variar de 0 a 10) dos 32 fatores de sucesso em
relação a cada um dos 4 objetivos de sucesso: custo, tempo, qualidade e escopo. Dessa
forma, temos um total de 128 variáveis quantitativas que foram respondidas por 37
profissionais.
91
Ao multiplicarmos as 128 variáveis observadas por 37 profissionais temos um total de
4.736 respostas na base de dados, relacionados à “sucesso”. Esse conjunto de dados é a
base principal para a análise quantitativa.
Para dar prosseguimento à análise e identificar os fatores de sucesso mais importantes em
projetos EPC Offshore no Brasil, decidiu-se pelas seguintes estratégias:
1- Para responder as questões de pesquisa que visam entender quais são os fatores de
sucesso mais importantes, para os critérios ou objetivos de sucesso, no Brasil,
segundo o ponto de vista das Empresas EPCistas, faz-se necessário:
- Analisar a importância, individual/específica, dos fatores para cada um dos
objetivos ou critérios de sucesso (escopo, custo, tempo e qualidade);
- Analisar a importância, média geral/consolidada, dos fatores para o conjunto dos
objetivos de sucesso acima.
2- Resumir a série de dados através do uso da Média Aritmética como medida
representativa das 37 observações, para cada uma das 128 variáveis (fatores de
sucesso) além da Variância, do Desvio Padrão e do Coeficiente de Variação (CV)
para medição de dispersão, além da Margem de Erro (considerando 95% de
confiança).
3- Definir regras ou critérios, através dos quais se possa selecionar, do conjunto de 32
fatores, o subconjunto de mais alta importância em relação ao restante. Para fins
desse estudo, os fatores incluídos nesse subconjunto serão denominados de Fatores
Críticos de Sucesso.
De forma a atender a estratégia 3 acima, são definidos os critérios para seleção
(identificação) dos fatores de sucesso considerados como os mais importantes (“críticos”)
pelos respondentes.
Os critérios são os seguintes:
92
CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE FATOR CRÍTICO DE SUCESSO:
• CRITÉRIO A: De uma forma geral (média) e também para cada um dos objetivos de escopo,
custo, tempo e qualidade, serão denominados como CRÍTICOS os fatores que estão
posicionados no 3º Quartil e acima, a partir de uma lista ordenada por média aritmética.
• CRITÉRIO B: O Coeficiente de Variação (CV) de um fator selecionado através do
CRITÉRIO A deve ser menor ou igual a 30%.
É importante comentar os critérios acima.
Os fatores selecionados a partir do 3º Quartil são os fatores de maior média aritmética do
conjunto, ou melhor, representam do conjunto total de fatores, os 25% mais importantes.
Quanto ao Coeficiente de Variação (CV): dadas às características desse estudo, que busca
identificar os elementos ou fatores mais importantes, denominados de “críticos”, o CV é
uma medida estatística de grande utilidade, pois indica a homogeneidade dos dados em
relação à média. Percentuais abaixo de 30% (FAVERO, 2009) indicam a provável
inexistência de ouliers, ou seja, de que a visão dos respondentes sobre um dado fator é
homogênea.
Isto é, entende-se que um elemento ou fator avaliado por um conjunto de observadores,
como possuindo a característica “extremamente importante” ou “crítico”, tem como
característica intrínseca, a objetividade (homogeneidade) relativa à percepção dos
observadores quanto a esta qualidade.
Dessa forma esse medidor será usado como o elemento para avaliação ou validação dos
fatores selecionados como críticos através do CRITÉRIO A.
93
Em resumo: a homogeneidade das opiniões acerca de um fator é uma característica
necessária para que este seja considerado crítico, ou seja, se X é um fator extremamente
importante ou vital, deve ser visto como tal pelo conjunto dos observadores (“com
variação das opiniões dentre de certos limites”).
A análise dos fatores de sucesso em relação aos critérios ou objetivos de sucesso (“custo,
tempo, escopo e qualidade”) será desenvolvida nos capítulos seguintes com base nas
estratégias propostas.
4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso – VISÃO MÉDIA
A importância MÉDIA dos fatores de sucesso, ou seja, dos fatores de sucesso para os
objetivos de sucesso (CUSTO, TEMPO, QUALIDADE e ESCOPO) vistos de uma
forma conjunta, será discutida a partir do agrupamento das respostas dadas para os
fatores de sucesso em relação a cada um desses 04 objetivos.
Para se calcular à importância MÉDIA de um dado fator de sucesso, primeiramente
determinou-se (para cada respondente) a média das respostas dadas para esse fator no que
se refere aos 04 objetivos (CUSTO, TEMPO, QUALIDADE e ESCOPO). Em seguida, a
partir dessa referência, foram calculadas as médias finais com base na importância
percebida pelo conjunto dos 37 respondentes.
Na Tabela 04 são apresentados todos os 32 fatores de sucesso propostos, ordenados pela
“Importância” e acompanhados pelos respectivos Desvios Padrão, Coeficientes de
Variação e Margens de Erro (para 95% de confiança). Dessa forma, a Tabela consolida a
MÉDIA das percepções dos respondentes quanto à importância dos fatores propostos,
utilizando como base as percepções de importância para CUSTO, TEMPO,
QUALIDADE e ESCOPO.
94
Ordem Geral
Fatores por Ordem de Importância Visão MÉDIA
Importância (Média)
Desvio Padrão
Coeficiente de Variação
(%)
Margem de Erro
(Alfa = 0,05)
1 Gerente do Projeto Competente 9,16 1,45 15,84 0,47
2 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.)
8,94 1,29 14,45 0,42
3 Solução de Problemas 8,76 1,38 15,79 0,45
4 O Apoio da Alta Gerência 8,71 1,68 19,26 0,54
5 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori)
8,59 1,51 17,52 0,49
6 Equipe do Projeto devidamente qualificada 8,45 1,90 22,52 0,61
7 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas
8,39 1,41 16,83 0,46
8 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End
8,38 1,69 20,15 0,54
9 Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores
8,28 2,06 24,88 0,66
10 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz
8,24 1,81 22,00 0,58
11 Comunicação 8,19 1,82 22,18 0,59
12 Capacidade de Alocação de Recursos 8,18 1,81 22,08 0,58
13 Gerenciamento de Mudanças 8,14 1,78 21,90 0,57
14 A Proximidade com o Cliente 8,11 1,69 20,81 0,54
14 Orçamento Adequado e Realista 8,11 1,81 22,31 0,58
16 Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto
8,07 1,94 24,09 0,63
17 Análise de Riscos e Incertezas 8,04 1,58 19,64 0,51
18 O Encerramento e o aceite 8,03 2,08 25,88 0,67
19 Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato
7,97 2,19 27,44 0,71
20 Análise de Construtabilidade 7,72 2,37 30,70 0,76
21 Tecnologia de Automação / Integração 7,66 2,13 27,84 0,69
21 Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias / ferramentas de Gerenciamento de Projetos
7,66 2,02 26,33 0,65
23 Parcerias 7,56 2,69 35,55 0,87
24 Benchmarking 7,53 2,06 27,37 0,66
24 Treinamento e Qualificação 7,53 2,11 28,04 0,68
26 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde
7,42 2,63 35,42 0,85
27 Um bom Sistema de Liderança 7,41 2,24 30,30 0,72
28 Planejamento da Partida (“Start-up”) 7,27 2,89 39,69 0,93
29 Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional
7,20 2,42 33,64 0,78
30 Diferentes pontos de vista 7,18 2,08 29,00 0,67
31 Estabilidade Política 6,98 2,69 38,53 0,87
32 Capacidade de Financiamento 6,80 2,68 39,50 0,87
Tabela 04: Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão MÉDIA
95
A partir das medidas de posição pode-se extrair ao menos dois conjuntos relevantes: os
fatores menos importantes ou extremos inferiores com base no valor de 1º Quartil e os
fatores mais importantes ou extremos superiores com base no valor de 3º Quartil. A
Tabela 05 apresenta as medidas que irão facilitar a análise dos fatores.
Medidas de Posição dos Fatores de Sucesso - MÉDIA
3º Quartil 8,30
1º Quartil 7,53
Tabela 05: Medidas de Posição – Visão MÉDIA
Dessa forma a Tabela 06 apresenta os fatores mais importantes ou extremos superiores
com base no 3º Quartil. Observa-se que os oito fatores selecionados apresentam
Coeficiente de Variação abaixo de 30%.
Os elementos da Tabela 06 atendem aos CRITÉRIOS A e B, definidos no item 4.3.1 e,
portanto, para fins desse estudo, podem ser considerados como os Fatores Críticos de
Sucesso segundo a Visão MÉDIA de sucesso.
Ordem Geral
Fator Críticos de Sucesso Visão MÉDIA
Importância (Média)
Coeficiente de Variação
(%)
1 Gerente do Projeto Competente 9,16 15,84
2 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.)
8,94 14,45
3 Solução de Problemas 8,76 15,79
4 O Apoio da Alta Gerência 8,71 19,26
5 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori)
8,59 17,52
6 Equipe do Projeto devidamente qualificada 8,45 22,52
7 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas
8,39 16,83
8 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End
8,38 20,15
Tabela 06: Fatores Críticos de Sucesso – Visão MÉDIA
96
No topo da Tabela 06, aparecem os fatores “Gerente de Projeto Competente”, “O
Planejamento” e a “Solução de Problemas”, que são vistos como os três mais importantes
fatores pelos respondentes.
Por outro lado, a Tabela 07, baseada no 1º Quartil, apresenta o conjunto dos fatores
considerados menos importantes. Nas posições inferiores, aparecem os fatores:
“Capacidade de Financiamento”, “Estabilidade Política” e “Diferentes Pontos de Vista”.
Como esperado, os Coeficientes de Variação desses fatores indicam menor
homogeneidade comparativa com os “Fatores Críticos” na Tabela 07, apresentando
percentuais próximos e, em sua maioria, acima de 30% .
Ordem Geral
Fatores Menos Importantes Visão média
Importância (Média)
Coeficiente de Variação
(%)
24 Benchmarking 7,53 27,37
24 Treinamento e Qualificação 7,53 28,04
26 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde 7,42 35,42
27 Um bom Sistema de Liderança 7,41 30,30
28 Planejamento da Partida (“Start-up”) 7,27 39,69
29 Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional 7,20 33,64
30 Diferentes pontos de vista 7,18 29,00
31 Estabilidade Política 6,98 38,53
32 Capacidade de Financiamento 6,80 39,50
Tabela 07: Fatores Menos Importantes – Visão MÉDIA
É importante lembrar que a VISÃO MÉDIA (ou geral) da importância dos fatores de
sucesso foi determinada de maneira indireta já que foi baseada na média aritmética das
respostas relativas a cada um dos objetivos (custo, tempo, qualidade e escopo). Os
benefícios de uma visão MÉDIA (geral) sobre qualquer elemento ou objeto analisado são
indiscutíveis, porém representam uma visão aproximada.
97
Dessa forma, para se investigar os fatores de sucesso de forma mais completa e precisa, é
necessário discutir o tema segundo as visões das partes componentes do todo, ou seja, em
relação a cada um dos objetivos de sucesso, o que será feito em seguida.
Afinal, deve ser lembrado que “o grau de realização dos objetivos é que determina o
sucesso de um projeto” (DE WIT, 1988). Ou seja, a busca de sucesso dever ser pautada a
partir de seus objetivos.
4.3.3 Fatores Críticos de Sucesso – Visão de CUSTO
A análise da importância, de forma separada ou individual, dos fatores para cada um dos
objetivos ou critérios de sucesso será iniciada pelo objetivo de sucesso “CUSTO”.
A Tabela 08 sumariza a percepção dos respondentes quanto à importância dos fatores
propostos no que se refere ao sucesso do objetivo CUSTO.
Nela são apresentados todos os 32 fatores de sucesso propostos, ordenados por
“Importância” e acompanhados pelos respectivos Desvios Padrão, Coeficientes de
Variação e Margens de Erro (para 95% de confiança).
98
Ordem Fatores por Ordem de Importância
Visão de CUSTO Importância
(Média) Desvio Padrão
Coeficiente de Variação (%)
Margem de Erro (Alfa = 0,05)
1 Orçamento Adequado e Realista - Custo 9,24 1,80 19,49 0,58
2 Gerente do Projeto Competente - Custo 9,22 1,92 20,80 0,62
3 O Apoio da Alta Gerência - Custo 9,00 1,97 21,91 0,64
4 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.) - Custo
8,97 2,10 23,42 0,68
5 Solução de Problemas - Custo 8,95 1,94 21,72 0,63
6 Capacidade de Alocação de Recursos - Custo 8,65 1,93 22,34 0,62
7 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) - Custo
8,62 2,02 23,41 0,65
8 Análise de Riscos e Incertezas - Custo 8,57 2,19 25,59 0,71
8 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz - Custo
8,57 1,98 23,11 0,64
10 Análise de Construtabilidade - Custo 8,49 2,86 33,75 0,92
11 Gerenciamento de Mudanças - Custo 8,38 2,27 27,03 0,73
12 Equipe do Projeto devidamente qualificada - Custo
8,35 2,04 24,48 0,66
13 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas - Custo
8,32 1,73 20,82 0,56
13 Capacidade de Financiamento - Custo 8,32 2,83 33,98 0,91
13 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End - Custo
8,32 2,12 25,49 0,68
16 Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores - Custo
8,27 2,35 28,45 0,76
17 Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto - Custo
8,08 2,15 26,63 0,69
18 Comunicação - Custo 8,00 2,16 27,00 0,70
19 Parcerias - Custo 7,81 3,02 38,63 0,97
20 Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias / ferramentas de Gerenciamento de Projetos - Custo
7,81 2,37 30,30 0,76
21 Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato - Custo
7,70 2,59 33,64 0,83
21 Tecnologia de Automação / Integração - Custo 7,70 2,31 29,96 0,74
23 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde - Custo
7,57 2,93 38,72 0,94
24 Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional - Custo
7,46 2,46 32,93 0,79
25 Um bom Sistema de Liderança - Custo 7,41 2,44 32,99 0,79
26 Estabilidade Política - Custo 7,35 2,81 38,24 0,91
27 Benchmarking - Custo 7,32 2,42 32,98 0,78
28 O Encerramento e o aceite - Custo 7,30 2,71 37,09 0,87
29 Treinamento e Qualificação - Custo 7,27 2,43 33,48 0,78
30 A Proximidade com o Cliente - Custo 7,24 2,56 35,41 0,83
31 Planejamento da Partida (“Start-up”) - Custo 7,00 3,24 46,29 1,04
32 Diferentes pontos de vista - Custo 6,84 2,36 34,56 0,76
Tabela 08: Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão de CUSTO
99
A partir das medidas de posição pode-se extrair ao menos dois conjuntos relevantes: os
fatores menos importantes ou extremos inferiores com base no valor de 1º Quartil e os
fatores mais importantes ou extremos superiores com base no valor de 3º Quartil.
A Tabela 09 apresenta as medidas que irão facilitar a análise dos fatores.
Medidas de Posição dos Fatores de Sucesso - Custo
3º Quartil 8,57
1º Quartil 7,45
Tabela 09: Medidas de Posição – Visão de CUSTO
Dessa forma, a Tabela 10 apresenta os fatores mais importantes ou extremos superiores
com base no 3º Quartil. Nesse caso, 9 fatores foram selecionados. Todos os fatores
observados nessa tabela apresentam CV abaixo de 30%, atendendo aos CRITÉRIOS A e B
definidos no item 4.3.1 e, portanto, para fins desse estudo, podem ser denominados de
Fatores Críticos de Sucesso segundo a Visão de CUSTO.
Ordem Fator Críticos de Sucesso
Visão de CUSTO
Importância (Média)
Coeficiente de Variação
(%)
1 Orçamento Adequado e Realista - Custo 9,24 19,49
2 Gerente do Projeto Competente - Custo 9,22 20,80
3 O Apoio da Alta Gerência - Custo 9,00 21,91
4 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.) - Custo
8,97 23,42
5 Solução de Problemas - Custo 8,95 21,72
6 Capacidade de Alocação de Recursos - Custo 8,65 22,34
7 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) - Custo
8,62 23,41
8 Análise de Riscos e Incertezas - Custo 8,57 25,59
8 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz - Custo
8,57 23,11
Tabela 10: Fatores Críticos de Sucesso – Visão de CUSTO
100
No topo da Tabela 10 aparecem os fatores “Orçamento Adequado e Realista”, “Gerente
de Projeto Competente” e “O Apoio da Alta Gerência”, vistos como os três mais
importantes fatores para o desempenho dos projeto do ponto de vista de CUSTO.
Por outro lado, a Tabela 11 baseada no 1º Quartil, apresenta o conjunto dos fatores
considerados menos importantes. Nas posições inferiores, aparecem os fatores
considerados de menor importância: “Diferentes Pontos de Vista”, “Planejamento de
Partida” e “A Proximidade com o Cliente”.
Como esperado, os Coeficientes de Variação (CV) desses fatores indicam menor
homogeneidade comparativa com os “Fatores Críticos” (Tabela 10), apresentando CV
com percentuais acima de 30% .
Ordem Fatores Menos Importantes
Visão de CUSTO
Importância Média
Coeficiente de Variação
(%)
25 Um bom Sistema de Liderança - Custo 7,41 32,99
26 Estabilidade Política - Custo 7,35 38,24
27 Benchmarking - Custo 7,32 32,98
28 O Encerramento e o aceite - Custo 7,30 37,09
29 Treinamento e Qualificação - Custo 7,27 33,48
30 A Proximidade com o Cliente - Custo 7,24 35,41
31 Planejamento da Partida (“Start-up”) - Custo 7,00 46,29
32 Diferentes pontos de vista - Custo 6,84 34,56
Tabela 11: Fatores Menos Importantes – Visão de CUSTO
101
4.3.4 Fatores Críticos de Sucesso – Visão de TEMPO
Na Tabela 12 são apresentados todos os 32 fatores de sucesso propostos, ordenados por
“Importância Média” e acompanhados pelos respectivos Desvios Padrão, Coeficientes de
Variação, e Margens de Erro (para 95% de confiança). Essa Tabela sumariza a percepção
dos respondentes quanto à importância dos fatores propostos no que se refere ao sucesso
do objetivo TEMPO.
Ordem Fatores por Ordem de Importância
Visão de TEMPO
Importância (Média)
Desvio Padrão
Coeficiente de Variação (%)
Margem de Erro (Alfa =
0,05)
1 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.) - Tempo
9,65 0,75 7,81 0,24
2 Gerente do Projeto Competente - Tempo 9,62 0,64 6,64 0,21
3 Solução de Problemas - Tempo 9,57 0,65 6,76 0,21
4 O Apoio da Alta Gerência - Tempo 9,22 1,47 16,00 0,48
4 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) - Tempo
9,22 1,18 12,82 0,38
6 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz - Tempo
9,19 1,10 11,99 0,35
7 Capacidade de Alocação de Recursos - Tempo 8,97 1,28 14,26 0,41
8 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End - Tempo
8,92 1,57 17,61 0,51
9 Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores - Tempo
8,89 1,78 19,97 0,57
10 Análise de Riscos e Incertezas - Tempo 8,84 1,62 18,38 0,52
11 Gerenciamento de Mudanças - Tempo 8,78 1,67 19,00 0,54
12 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas - Tempo
8,73 1,66 19,02 0,54
13 Comunicação - Tempo 8,65 1,44 16,63 0,46
14 Equipe do Projeto devidamente qualificada - Tempo
8,62 1,86 21,59 0,60
15 A Proximidade com o Cliente - Tempo 8,51 1,54 18,07 0,50
16 Análise de Construtabilidade - Tempo 8,49 2,46 28,95 0,79
17 Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato - Tempo
8,43 2,54 30,18 0,82
18 Orçamento Adequado e Realista - Tempo 8,38 1,93 23,09 0,62
19 Parcerias - Tempo 8,35 2,74 32,82 0,88
20 Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias / ferramentas de Gerenciamento de Projetos - Tempo
8,27 1,63 19,67 0,52
21 O Encerramento e o aceite - Tempo 8,05 2,72 33,74 0,88
102
Ordem Fatores por Ordem de Importância
Visão de TEMPO
Importância (Média)
Desvio Padrão
Coeficiente de Variação (%)
Margem de Erro (Alfa =
0,05)
22 Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto - Tempo
7,97 2,02 25,34 0,65
23 Tecnologia de Automação / Integração - Tempo
7,92 2,33 29,37 0,75
24 Planejamento da Partida (“Start-up”) - Tempo 7,86 3,13 39,78 1,01
25 Benchmarking - Tempo 7,84 2,02 25,78 0,65
26 Um bom Sistema de Liderança - Tempo 7,70 2,49 32,36 0,80
27 Estabilidade Política - Tempo 7,51 2,72 36,26 0,88
28 Diferentes pontos de vista - Tempo 7,46 2,04 27,29 0,66
29 Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional - Tempo
7,43 2,58 34,67 0,83
29 Treinamento e Qualificação - Tempo 7,43 2,50 33,64 0,81
31 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde - Tempo
7,41 3,00 40,57 0,97
32 Capacidade de Financiamento - Tempo 7,14 2,99 41,94 0,96
Tabela 12: Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão de TEMPO
A partir das medidas de posição pode-se extrair ao menos dois conjuntos relevantes: os
fatores menos importantes ou extremos inferiores com base no valor de 1º Quartil e os
fatores mais importantes ou extremos superiores com base no valor de 3º Quartil.
A Tabela 13 apresenta as medidas que irão facilitar a análise dos fatores.
Medidas de Posição dos Fatores de Sucesso - Tempo
3o. Quartil 8,90
1o. Quartil 7,86
Tabela 13: Medidas de Posição – Visão de TEMPO
Dessa forma a Tabela 14 apresenta os fatores mais importantes ou extremos superiores
com base no 3º Quartil. Nesse caso, 08 fatores foram selecionados. Todos os fatores
observados nessa Tabela apresentam CV abaixo de 30%.
103
Os elementos da Tabela 14 atendem aos CRITÉRIOS A e B, definidos no item 4.3.1 e,
portanto, para fins desse estudo, podem ser definidos como os Fatores Críticos de
Sucesso segundo a Visão de TEMPO.
Ordem Fatores Críticos de Sucesso
Visão de TEMPO
Importância (Média)
Coeficiente de Variação (%)
1 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.) - Tempo
9,65 7,81
2 Gerente do Projeto Competente - Tempo 9,62 6,64
3 Solução de Problemas - Tempo 9,57 6,76
4 O Apoio da Alta Gerência - Tempo 9,22 16,00
4 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) - Tempo
9,22 12,82
6 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz - Tempo
9,19 11,99
7 Capacidade de Alocação de Recursos - Tempo 8,97 14,26
8 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End - Tempo
8,92 17,61
Tabela 14: Fatores Críticos de Sucesso – Visão de TEMPO
No topo da Tabela 14 aparecem os fatores “O Planejamento (Escopo, Cronograma,
Riscos, etc)”, “Gerente de Projeto Competente” e “Solução de Problemas”, vistos como
os três mais importantes fatores para TEMPO.
Por outro lado, a Tabela 15, baseada no 1º Quartil, apresenta o conjunto dos fatores
considerados menos importantes. Nas posições inferiores, aparecem “Segurança do
Trabalho, Meio Ambiente e Saúde”, “Treinamento e Qualificação” e “Adaptação /
Cultura / Estrutura Organizacional”.
Como esperado, os Coeficientes de Variação (CV) desses fatores indicam menor
homogeneidade comparativa com os “Fatores Críticos” na Tabela 14, apresentando CVs
percentuais próximos ou, na maioria, acima de 30% .
104
Ordem Fatores Menos Importantes
Visão de TEMPO
Importância (Média)
Coeficiente de Variação
(%)
24 Planejamento da Partida (“Start-up”) - Tempo 7,86 39,78
25 Benchmarking - Tempo 7,84 25,78
26 Um bom Sistema de Liderança - Tempo 7,70 32,36
27 Estabilidade Política - Tempo 7,51 36,26
28 Diferentes pontos de vista - Tempo 7,46 27,29
29 Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional - Tempo
7,43 34,67
29 Treinamento e Qualificação - Tempo 7,43 33,64
31 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde - Tempo
7,41 40,57
Tabela 15: Fatores Menos Importantes – Visão de TEMPO
4.3.5 Fatores Críticos de Sucesso – Visão de QUALIDADE
Na Tabela 16 são apresentados todos os 32 fatores de sucesso propostos, ordenados por
“Importância” e acompanhados pelos respectivos Desvios Padrão, Coeficientes de
Variação e Margens de Erro (para 95% de confiança).
Essa Tabela sumariza a percepção dos respondentes quanto à importância dos fatores
propostos no que se refere ao sucesso do objetivo QUALIDADE.
Ordem Fatores por Ordem de Importância
Visão de QUALIDADE
Importância (Média)
Desvio Padrão
Coeficiente de Variação (%)
Margem de Erro (Alfa =
0,05)
1 Equipe do Projeto devidamente qualificada - Qualidade
9,03 1,74 19,27 0,56
2 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas - Qualidade
8,76 1,91 21,77 0,61
2 Gerente do Projeto Competente - Qualidade 8,76 2,05 23,37 0,66
4 Treinamento e Qualificação - Qualidade 8,54 1,95 22,86 0,63
5 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde - Qualidade
8,43 2,44 28,99 0,79
5 Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores - Qualidade
8,43 2,34 27,75 0,75
7 O Apoio da Alta Gerência - Qualidade 8,38 2,71 32,36 0,87
105
Ordem Fatores por Ordem de Importância
Visão de QUALIDADE
Importância (Média)
Desvio Padrão
Coeficiente de Variação (%)
Margem de Erro (Alfa =
0,05)
8 O Encerramento e o aceite - Qualidade 8,35 2,03 24,31 0,65
9 Solução de Problemas - Qualidade 8,05 2,33 28,96 0,75
10 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.) - Qualidade
8,00 2,24 27,95 0,72
11 Comunicação - Qualidade 7,86 2,36 29,99 0,76
12 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) - Qualidade
7,86 2,08 26,50 0,67
13 Tecnologia de Automação / Integração - Qualidade
7,84 2,25 28,77 0,73
14 A Proximidade com o Cliente - Qualidade 7,81 2,38 30,45 0,77
15 Benchmarking - Qualidade 7,81 2,45 31,34 0,79
16 Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto - Qualidade
7,78 2,19 28,10 0,70
17 Capacidade de Alocação de Recursos - Qualidade
7,73 2,33 30,13 0,75
18 Diferentes pontos de vista - Qualidade 7,65 2,10 27,43 0,68
19 Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias / ferramentas de Gerenciamento de Projetos - Qualidade
7,57 2,67 35,31 0,86
20 Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato - Qualidade
7,54 2,77 36,80 0,89
21 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End - Qualidade
7,51 2,46 32,69 0,79
22 Planejamento da Partida (“Start-up”) - Qualidade
7,51 3,00 39,88 0,97
23 Parcerias - Qualidade 7,43 3,01 40,56 0,97
24 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz - Qualidade
7,38 2,46 33,41 0,79
25 Orçamento Adequado e Realista - Qualidade 7,30 2,90 39,80 0,94
26 Um bom Sistema de Liderança - Qualidade 7,19 2,64 36,78 0,85
27 Análise de Construtabilidade - Qualidade 7,14 3,22 45,07 1,04
28 Análise de Riscos e Incertezas - Qualidade 7,14 2,37 33,23 0,76
29 Gerenciamento de Mudanças - Qualidade 6,97 2,55 36,64 0,82
30 Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional - Qualidade
6,95 2,77 39,86 0,89
31 Estabilidade Política - Qualidade 6,16 3,23 52,38 1,04
32 Capacidade de Financiamento - Qualidade 5,70 3,26 57,25 1,05
Tabela 16: Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão de QUALIDADE
106
A partir das medidas de posição pode-se extrair ao menos dois conjuntos relevantes: os
fatores menos importantes ou extremos inferiores com base no valor de 1º Quartil e os
fatores mais importantes ou extremos superiores com base no valor de 3º Quartil.
A Tabela 17 apresenta as medidas que irão facilitar a análise dos fatores.
Medidas de Posição dos Fatores de Sucesso - Qualidade
3º Quartil 8,13
1º Quartil 7,36
Tabela 17: Medidas de Posição – Visão de QUALIDADE
No caso de QUALIDADE, um dos fatores críticos selecionados a partir do 3º Quartil (“O
Apoio da Alta Gerência”) apresenta CV = 32,36% (acima de 30%) e, portanto, como não
atende ao CRITÉRIO B, item 4.3.1, será desconsiderado.
A Tabela 18 apresenta os fatores mais importantes ou extremos, com base no 3º Quartil,
já eliminado o fator citado acima. Nesse caso, apenas 07 (sete) fatores foram
selecionados. Os elementos da Tabela 18 podem ser denominados como os Fatores
Críticos de Sucesso segundo a Visão de QUALIDADE.
Ordem Fator Críticos de Sucesso
Visão de QUALIDADE
Importância (Média)
Coeficiente de Variação (%)
1 Equipe do Projeto devidamente qualificada - Qualidade
9,03 19,27
2 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas - Qualidade
8,76 21,77
2 Gerente do Projeto Competente - Qualidade 8,76 23,37
4 Treinamento e Qualificação - Qualidade 8,54 22,86
5 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde - Qualidade
8,43 28,99
5 Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores - Qualidade
8,43 27,75
7 O Encerramento e o aceite - Qualidade 8,35 24,31
Tabela 18: Fatores Críticos de Sucesso – Visão de QUALIDADE
107
No topo da Tabela 18 aparecem os fatores “Equipe do Projeto devidamente qualificada”,
“A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas” e “Gerente do Projeto
Competente”, vistos como os três mais importantes fatores para QUALIDADE.
Por outro lado, a Tabela 19, baseada no 1º Quartil, apresenta o conjunto dos fatores
considerados menos importantes. Nas posições inferiores, aparecem os fatores
considerados de menor importância geral: “Capacidade de Financiamento”, “Estabilidade
Política” e “Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional”.
Como esperado, os Coeficientes de Variação (CV) desses fatores indicam menor
homogeneidade comparativa com os “Fatores Críticos” na Tabela 18, e apresentam CV
percentuais acima de 30% .
Ordem Fatores Menos Importantes
Visão de QUALIDADE
Importância (Média)
Coeficiente de Variação
(%)
25 Orçamento Adequado e Realista - Qualidade 7,30 39,80
26 Um bom Sistema de Liderança - Qualidade 7,19 36,78
27 Análise de Construtabilidade - Qualidade 7,14 45,07
28 Análise de Riscos e Incertezas - Qualidade 7,14 33,23
29 Gerenciamento de Mudanças - Qualidade 6,97 36,64
30 Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional - Qualidade
6,95 39,86
31 Estabilidade Política - Qualidade 6,16 52,38
32 Capacidade de Financiamento - Qualidade 5,70 57,25
Tabela 19: Fatores Menos Importantes – Visão de QUALIDADE
4.3.6 Fatores Críticos de Sucesso – Visão de ESCOPO
Na Tabela 20 são apresentados todos os 32 fatores de sucesso propostos, ordenados por
“Importância” e acompanhados pelos respectivos Desvios Padrão, Coeficientes de
108
Variação e Margens de Erro (para 95% de confiança). Essa Tabela sumariza a percepção
dos respondentes quanto à importância dos fatores propostos no que se refere ao sucesso
do objetivo ESCOPO.
Ordem Fatores por Ordem de Importância
Visão de ESCOPO
Importância (Média)
Desvio Padrão
Coeficiente de Variação (%)
Margem de Erro (Alfa =
0,05)
1 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.) - Escopo
9,14 2,14 23,39 0,69
2 Gerente do Projeto Competente - Escopo 9,05 1,91 21,14 0,62
3 A Proximidade com o Cliente - Escopo 8,89 1,81 20,32 0,58
4 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End - Escopo
8,76 1,88 21,43 0,60
5 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) - Escopo
8,68 1,83 21,05 0,59
6 Solução de Problemas - Escopo 8,46 1,98 23,41 0,64
7 O Encerramento e o aceite - Escopo 8,43 2,74 32,54 0,88
7 Gerenciamento de Mudanças - Escopo 8,43 2,60 30,82 0,84
7 Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto - Escopo
8,43 2,02 23,97 0,65
10 O Apoio da Alta Gerência - Escopo 8,24 2,64 32,02 0,85
11 Comunicação - Escopo 8,24 2,49 30,18 0,80
12 Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato - Escopo
8,22 2,42 29,41 0,78
13 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz -Escopo
7,84 2,82 36,03 0,91
14 Equipe do Projeto devidamente qualificada - Escopo
7,81 2,81 35,94 0,90
15 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas - Escopo
7,76 2,79 36,01 0,90
16 Análise de Riscos e Incertezas - Escopo 7,62 2,28 29,88 0,73
17 Orçamento Adequado e Realista - Escopo 7,54 2,50 33,17 0,81
18 Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores - Escopo
7,51 2,72 36,26 0,88
19 Capacidade de Alocação de Recursos - Escopo 7,38 3,01 40,83 0,97
20 Um bom Sistema de Liderança - Escopo 7,32 2,66 36,27 0,86
21 Bechmarking - Escopo 7,16 2,95 41,17 0,95
22 Tecnologia de Automação / Integração - Escopo
7,16 2,87 40,11 0,93
23 Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias / ferramentas de Gerenciamento de Projetos - Escopo
6,97 2,87 41,19 0,93
24 Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional - Escopo
6,95 2,83 40,71 0,91
25 Treinamento e Qualificação - Escopo 6,89 2,98 43,23 0,96
25 Estabilidade Política - Escopo 6,89 2,92 42,41 0,94
109
Ordem Fatores por Ordem de Importância
Visão de ESCOPO
Importância (Média)
Desvio Padrão
Coeficiente de Variação (%)
Margem de Erro (Alfa =
0,05)
27 Análise de Construtabilidade - Escopo 6,78 3,35 49,40 1,08
27 Diferentes pontos de vista - Escopo 6,78 2,96 43,69 0,96
29 Planejamento da Partida (“Start-up”) - Escopo 6,70 3,40 50,70 1,09
30 Parcerias - Escopo 6,65 3,41 51,28 1,10
31 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde - Escopo
6,27 3,59 57,21 1,16
32 Capacidade de Financiamento - Escopo 6,03 3,33 55,24 1,07
Tabela 20 Fatores de Sucesso – Ranking segundo a Visão de ESCOPO
A partir das medidas de posição pode-se extrair ao menos dois conjuntos relevantes: os
fatores menos importantes ou extremos inferiores com base no valor de 1º Quartil e os
fatores mais importantes ou extremos superiores com base no valor de 3º Quartil.
A Tabela 21 apresenta as medidas que irão facilitar a análise dos fatores.
Medidas de Posição dos Fatores de Sucesso - Escopo
3º Quartil 8,43
1º Quartil 6,93
Tabela 21: Medidas de Posição – Visão de ESCOPO
No caso de ESCOPO, dois dos fatores selecionados a partir do 3º Quartil apresentam CV
acima de 30%. Os fatores “O Encerramento e o aceite” (CV = 32,54%) e “Gerenciamento
de Mudanças” (CV = 30,82%), portanto, não atendem ao CRITÉRIO B, item 4.3.1, e
foram desconsiderados.
A Tabela 22 apresenta os fatores mais importantes ou extremos superiores com base no
3º. Quartil, já eliminados os dois fatores citados acima. Nesse caso, apenas 07 (sete)
fatores foram selecionados.
Os elementos da Tabela 22 podem ser definidos como os Fatores Críticos de Sucesso
segundo a Visão de ESCOPO.
110
Ordem Fator Críticos de Sucesso
Visão de ESCOPO
Importância (Média)
Coeficiente de Variação
(%)
1 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.) - Escopo
9,14 23,39
2 Gerente do Projeto Competente - Escopo 9,05 21,14
3 A Proximidade com o Cliente - Escopo 8,89 20,32
4 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End - Escopo
8,76 21,43
5 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) - Escopo
8,68 21,05
6 Solução de Problemas - Escopo 8,46 23,41
7 Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto - Escopo
8,43 23,97
Tabela 22: Fatores Críticos de Sucesso – Visão de ESCOPO
No topo da Tabela 22 aparecem os fatores “O Planejamento (Escopo, Cronograma,
Riscos, etc.)”, “Gerente de Projeto Competente” e “A Proximidade com o Cliente”, vistos
como os três mais importantes fatores para ESCOPO.
Por outro lado, a Tabela 23, baseada no 1º Quartil, apresenta o conjunto dos fatores
considerados menos importantes. Nas posições inferiores, aparecem os fatores
considerados de menor importância geral: “Capacidade de Financiamento”, “Segurança
do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde” e “Parcerias”. Como esperado, os Coeficientes de
Variação (CV) desses fatores indicam menor homogeneidade comparativa com os
“Fatores Críticos” na Tabela 22, apresentando CVs percentuais acima de 30% .
Ordem Fatores Menos Importantes
Visão de ESCOPO
Importância Média
Coeficiente de Variação
(%)
25 Treinamento e Qualificação - Escopo 6,89 43,23
25 Estabilidade Política - Escopo 6,89 42,41
27 Análise de Construtabilidade - Escopo 6,78 49,40
27 Diferentes pontos de vista - Escopo 6,78 43,69
29 Planejamento da Partida (“Start-up”) - Escopo 6,70 50,70
30 Parcerias - Escopo 6,65 51,28
31 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde - Escopo
6,27 57,21
32 Capacidade de Financiamento - Escopo 6,03 55,24
Tabela 23: Fatores Menos Importantes – Visão de ESCOPO
111
4.3.7 Importância Relativa dos Fatores Críticos de Sucesso e Ranking
A partir dos 5 conjuntos de fatores CRÍTICOS de sucesso formatados nos itens
anteriores, segundo a visão MÉDIA e segundo cada uma das visões de CUSTO, TEMPO,
ESCOPO e QUALIDADE, foi criada a Tabela 22.
Tabela 22: Lista Total de Fatores Críticos de Sucesso
ORIGEM DA SELEÇÃO DO FATOR
Número LISTA TOTAL DOS
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Visão MÉDIA
Visão de
CUSTO
Visão de
TEMPO
Visão de
QUALIDADE
Visão de
ESCOPO
1 Gerente do Projeto Competente X X X X X
2 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.)
X X X — X
3 Solução de Problemas X X X — X
4 O Apoio da Alta Gerência X X X — —
5 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) X X X — X
6 Equipe do Projeto devidamente qualificada X — — X —
7 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas X — — X —
8 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End
X — X — X
9 Capacidade de Alocação de Recursos — X X — —
10 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz — X X — —
11 Orçamento Adequado e Realista — X — — —
12 A Proximidade com o Cliente — — — — X
13 Treinamento e Qualificação — — — X —
14 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde — — — X —
15 Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores
— — — X —
16 O Encerramento e o aceite — — — X —
17 Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto
— — — — X
18 Análise de Riscos e Incertezas — X — — —
112
A Tabela 22 mostra todos os fatores críticos selecionados e a visão que originou a
seleção. Nota-se que dos 32 fatores originais, 18 foram considerados críticos segundo a
visão MÉDIA e/ou para ao menos um dos objetivos de CUSTO, TEMPO, QUALIDADE
e ESCOPO. Pode-se perceber que alguns dos fatores críticos, foram considerados críticos
a partir de mais de uma visão.
Nota-se ainda que metade dos fatores críticos (9 em 18) foi selecionada exclusivamente a
partir das análises específicas, ou seja, das análises individuais de CUSTO, TEMPO,
QUALIDADE e ESCOPO.
Esse resultado mostra a importância de analisarmos cada objetivo também de forma
individual, dado cada um deles ter características próprias. A partir dessa visão mais
“focada” podem ser definidas ações ou estratégias mais precisas, na busca do
atendimento a esses objetivos.
Para aprofundar a análise, decidiu-se criar a Tabela 23, com base na Tabela 22. A Tabela
23 apresenta a ordem de importância ou ranking dos fatores críticos selecionados
segundo as diversas visões ou objetivos de sucesso incluída a visão média. A visão
através do ranking facilita o entendimento da importância de cada fator e sinaliza de
forma mais concreta como certos fatores podem ter importância específica alta por
objetivo, sem, no entanto, ter o mesmo destaque segundo a visão média e vice-versa.
Pode também ser crítico para um objetivo e menos importante pouco para outro.
Embora exista uma interdependência entre esses objetivos de sucesso, por exemplo, sabe-
se que a duração de um projeto depende do tamanho e da complexidade de seu escopo,
está claro que a maioria dos fatores influencia de forma diferente cada um dos objetivos.
Por exemplo, o fator “Equipe de Projeto devidamente Qualificada” é visto como o mais
importante (crítico) para se atingir o objetivo QUALIDADE. No entanto foi considerado
apenas o 6º fator em importância do ponto de vista da MÉDIA e não foi considerado
113
entre os mais críticos para o objetivo CUSTO (foi o 12º mais importante). As posições do
ranking, colocadas entre parênteses, foram adicionados à Tabela para referência apenas.
Tabela 23: Ranking dos Fatores Críticos de Sucesso – 5 Visões
Ranking Ranking dos Fatores por
OBJETIVO
Número Fator Crítico de Sucesso VISÃO MÉDIA
CUSTO TEMPO QUALIDADE ESCOPO
Total de Visões
Criticamente impactadas
Por cada Fator
1 Gerente do Projeto Competente 1º 2º 2º 2º 2º 5
2 O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.)
2º 4º 1º (10º) 1º 4
3 Solução de Problemas 3º 5º 3º (9º) 6º 4
4 O Apoio da Alta Gerência 4º 3º 4º (7º) (10º) 3
5 Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori)
5º 7º 4º (12º) 5º 4
6 Equipe do Projeto devidamente qualificada 6º (12º) (14º) 1º (14º) 2
7 A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas
7º (13º) (12º) 2º (15º) 2
8 Alinhamento durante o Planejamento do Front-End
8º (13º) 8º (21º) 4º 3
9 Capacidade de Alocação de Recursos (12º) 6º 7º (17º) (19º) 2
10 Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz
(10º) 8º 6º (24º) (13º) 2
11 Orçamento Adequado e Realista (14º) 1º (18º) (25º) (17º) 1
12 A Proximidade com o Cliente (14º) (30º) (15º) (14º) 3º 1
13 Treinamento e Qualificação (24º) (29º) (29º) 4º (25º) 1
14 Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde (26º) (28º) (31º) 5º (31º) 1
15 Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores
(9º) (16º) (9º) 5º (18º) 1
16 O Encerramento e o aceite (18º) (28º) (21º) 7º (7º) 1
17 Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto
(16º) (17º) (22º) (16º) 7º 1
18 Análise de Riscos e Incertezas (17º) 8º (10º) (28º) (16º) 1
114
Dessa forma, dado que a influência dos fatores sobre os objetivos é relativa, não é de se
estranhar que apenas 1 dos 18 fatores críticos, o fator “Gerente de Projeto Competente”,
tenha sido considerado como crítico para todas as 5 visões/objetivos.
É importante notar ainda, que apesar do resultado expressivo do fator “Gerente de Projeto
Competente”, para nenhum dos objetivos de sucesso esse fator foi classificado como o
fator número 1 (mais importante), no respectivo ranking.
O Gráfico 01 a seguir ilustra essa situação, indicando o total de visões/objetivos
impactadas por fatores. Essa situação indica o quão relativa é a importância dos fatores,
ou seja, depende do objetivo.
Importância Relativa dos Fatores Críticos
1
3
2
4
8
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Número de Fatores
Total de Visões de AnáliseImpactadas
Gráfico 01: Importância Relativa dos Fatores Críticos
Como já dito, apenas 1 fator (“Gerente de Projeto Competente”) apareceu como crítico
segundo as 5 visões ou objetivos, 3 fatores foram críticos para quatro visões, 2 fatores
para três visões, 4 fatores para duas visões e, por fim, 8 fatores foram críticos apenas
segundo uma única visão de análise ou objetivo de sucesso.
115
4.3.8 “Principal Fator Crítico de Sucesso” para Projetos EPC OffShore
Não há uma resposta única à pergunta, “Qual é o principal fator crítico de sucesso para
projetos EPC Offshore, no Brasil?”.
Essa afirmação é justificada pelo fato de que há vários objetivos de sucesso para um
projeto EPC Offshore e que os fatores críticos variam em sua importância de acordo com
esses objetivos. Como observado através dos itens anteriores, eleger como principal fator
crítico, o mais importante segundo, por exemplo, a VISÃO MÉDIA, não responderá da
melhor maneira a questão.
É necessário dar maior precisão a essa discussão, o que pode ser obtido a partir da
definição de um “conjunto de principais fatores críticos de sucesso”. Esse conjunto
seria selecionado considerando-se as respostas advindas das diversas visões e objetivos
de sucesso de um projeto.
Dessa forma, procurando ampliar a perspectiva de análise dessa questão, o Quadro 16
mostra os principais fatores críticos de acordo com diversos critérios de análise.
Além de apresentar o principal fator segundo a visão MÉDIA e segundo as visões dos 4
objetivos, mais duas visões alternativas foram colocadas (“Pelo somatório de objetivos ou
visões criticamente Impactadas e “Pelo número de Primeiras Colocações nos Rankings de
Importância por Objetivos”). Essa visões adicionais, no entanto, não alteraram o
resultado.
116
Critério de Análise Principal Fator Crítico de Sucesso
Importância MÉDIA � Gerente do Projeto Competente
Importância para o objetivo CUSTO
� Orçamento Adequado e Realista
Importância para o objetivo TEMPO
� O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.)
Importância para o objetivo QUALIDADE
� Equipe do Projeto devidamente qualificada
Importância para o objetivo ESCOPO
� O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.)
Pelo somatório de objetivos ou visões criticamente Impactadas
� Gerente do Projeto Competente
Pelo número de Primeiras Colocações nos Rankings de Importância por Objetivos
� O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.)
Quadro 16: Conjunto dos Principais Fatores Críticos de Sucesso
A figura 17 compila o resultado, mostrando que há, de fato, quatro (4) principais fatores
críticos de sucesso para projetos EPC Offshore no Brasil.
Figura 17: “Conjunto dos Principais Fatores Críticos de Sucesso”
O Planejamento (O Planejamento ( EscopoEscopo ,,Tempo, Tempo, RiscoRisco , Etc), Etc)
Gerente de ProjetoGerente de ProjetoCompetenteCompetente
OrOrççamentoamentoAdequadoAdequadoe Realista.e Realista.
Equipe de ProjetoEquipe de ProjetoDevidamenteDevidamenteQualificadaQualificada
Principais Principais Fatores Fatores
CrCrííticos de ticos de SucessoSucesso
117
Dessa forma, ratifica-se a idéia do conjunto de fatores críticos de sucesso principais para
um projeto EPC Offshore, que contem os fatores mais importantes segundo as diversas
visões ou objetivos de sucesso.
Não custa nada repetir que “o grau de realização dos objetivos é que determina o sucesso
de um projeto” (DE WIT, 1988). Ou seja, a busca de sucesso dever ser pautada a partir de
seus objetivos específicos.
4.4 ANÁLISE DOS DADOS QUALITATIVOS REFERENTES À SUCESSO
Conforme reproduzido no item 4.1, e repetido abaixo, as questões 16 e 17 do questionário
são qualitativas:
16) Além dos Fatores e/ou Práticas citados acima, quais seriam os outros Fatores e/ou Práticas Gerenciais Críticos para o sucesso nos projetos conduzidos por você ou por sua Organização? Por exemplo: “Experiência do Gerente de Projetos”, “Disponibilidade de Sistemas de Informação para Gerenciamento de Projetos de forma integrada”, etc. 17) Para sua organização, o que é um projeto de sucesso, ou seja, que critérios são usados para se julgar se um projeto obteve sucesso ou não?
Em relação à Questão 16, acima, as respostas recebidas não acrescentaram, de forma
objetiva, fatores de sucesso diferentes dos 32 já listados e considerados nesse estudo.
118
Dessa forma não foi possível fazer proposições, com base nos dados existentes, ou
concluir quanto à existência de “outros Fatores e/ou Práticas Gerenciais Críticos” para o
sucesso dos projetos EPC Offshore.
Por outro lado, em relação à Questão 17, como resultado das respostas dadas, pode-se
montar a Tabela 24 abaixo. Nota-se que os respondentes indicaram, de forma espontânea,
9 (nove) critérios ou objetivos de sucesso adicionais, aos tradicionais Custo, Tempo,
Qualidade e Escopo.
Objetivos (Critérios) de Sucesso Adicionais
Respondentes Percentual Citação do Objetivo
na Literatura
1. Satisfação do Cliente 16 43,2%
DE WIT (1986), JHA e LYER (2007), DYRHAUG,
ANDERSEN e ROLSTADAS (2002), CHAN, SCOTT e
LAN (2002)
2. Lucro 13 35,1% DYRHAUG, ANDERSEN e
ROLSTADAS (2002), CHAN, SCOTT e LAN (2002)
3. Segurança 5 13,5% JHA e LYER (2007), LIM e MOHAMED (1999), CHAN,
SCOTT e LAN (2002)
4. Satisfação da Equipe 4 10,8% DE WIT (1986), JHA e LYER
(2007), CHAN, SCOTT e LAN (2002)
5. Atender a Estratégia Organizacional / Satisfação dos Acionistas
4 10,8% DYRHAUG, ANDERSEN e
ROLSTADAS (2002)
6. Controle de Riscos 2 5,4% --
7. Absorção de competências pela equipe
2 5,4% --
8. Respeito à Sociedade 2 5,4% --
9. Absorção de competências pela empresa
1 2,7% --
Tabela 24: “Objetivos (Critérios) Adicionais de Sucesso”
Percebe-se que os critérios ou objetivos “Satisfação do Cliente” e “Lucro” tiveram
destaque especial, devendo-se lembrar que a citação desses objetivos adicionais foi
espontânea.
119
Adicionalmente, comparados os objetivos de sucesso adicionais citados pelos
respondentes, com os objetivos citados na literatura referenciada nesse estudo,
observaram-se diversas coincidências relacionadas aos cinco primeiros objetivos
adicionais.
Dessa forma, para fins desse estudo, os cinco primeiros elementos da Tabela 24 serão
propostos como objetivos de sucesso adicionais em projetos EPC Offshore no Brasil, não
apenas pela relevância das citações espontâneas mas também pela aderência com
objetivos de sucesso identificados em outros estudos realizados a respeito de projetos na
área de construção.
O Quadro 17, sumariza esses objetivos adicionais, chamados a partir de agora de
“contextuais” que se somariam aos “fundamentais” Custo, Tempo, Qualidade e Escopo,
totalizando 9 objetivos de sucesso.
Objetivos de Sucesso “Fundamentais”
Objetivos de Sucesso “Contextuais”
Custo Satisfação do Cliente
Tempo Lucro
Qualidade Segurança
Escopo Satisfação da Equipe
---- Atender a Estratégia Organizacional /
Satisfação dos Acionistas
Quadro 17: Objetivos de Sucesso para Projetos EPC Offshore.
120
4.5 Objetivos Mais Impactados pelos Fatores Críticos de Sucesso Identificados
A Tabela 25 que mostra o somatório das médias de importância dadas pelos 37
respondentes através dos 32 fatores de sucesso.
Objetivo de Sucesso Somatório das
Médias Importância Relativa dos Fatores para os Objetivos
Tempo 269,03 26,41%
Custo 258,11 25,34%
Qualidade 246,57 24,20%
Escopo 245,00 24,05%
Tabela 25: Importância Relativa dos Fatores
De uma forma geral, pode-se dizer que o objetivo “Tempo” seria o mais impactado pelo
conjunto de fatores de sucesso considerado nessa pesquisa e o “Escopo” o menos
impactado.
No entanto, percebe-se que o conjunto de fatores de sucesso influencia os objetivos de
forma equilibrada. A maior diferença foi de 2,36%, observada entre os critérios/objetivos
Tempo e Escopo.
Portanto, apesar dos diferentes graus de “importância” individual de cada dos fatores para
os 4 objetivos, conforme já discutido em itens anteriores, nota-se que os objetivos sofrem
influencia global equivalente.
4.6 CORRELAÇÕES ENTRE OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
121
Para fins de simplificação dos dados disponíveis e de modo a possibilitar a comparação
das correlações entre os 18 fatores críticos de sucesso, decidiu-se considerar a média da
importância segundo as visões de cada uma dos fatores para os objetivos de Custo,
Tempo, Qualidade e Escopo.
Tabela 26: Correlação entre os Fatores Críticos de Sucesso
Correlações entre
Fatores Críticos1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
1. Gerente do Projeto
Competente1
2. O Planejamento (Escopo,
Cronograma, Riscos, etc.)0,722 1
3. Solução de Problemas 0,656 0,738 1
4. O Apoio da Alta Gerência 0,603 0,714 0,474 1
5. Planejamento Antecipado
(Front-End ou a priori)0,806 0,796 0,636 0,638 1
6. Equipe do Projeto
devidamente qualificada0,706 0,706 0,833 0,583 0,619 1
7. A Capacidade para
Realização de Tarefas
Técnicas
0,499 0,573 0,684 0,374 0,386 0,673 1
8. Alinhamento durante o
Planejamento do Front-End0,764 0,728 0,676 0,657 0,841 0,635 0,434 1
9. Capacidade de Alocação de
Recursos0,679 0,623 0,797 0,567 0,514 0,762 0,601 0,602 1
10. Um Sistema de
Monitoramento e Controle
eficaz
0,581 0,489 0,688 0,447 0,539 0,634 0,473 0,654 0,844 1
11. Orçamento Adequado e
Realista0,565 0,532 0,605 0,476 0,514 0,635 0,644 0,614 0,664 0,672 1
12. A Proximidade com o
Cliente0,567 0,716 0,623 0,532 0,602 0,689 0,497 0,641 0,560 0,557 0,607 1
13. Treinamento e
Qualificação0,539 0,408 0,471 0,511 0,373 0,591 0,515 0,551 0,650 0,574 0,829 0,536 1
14. Segurança do Trabalho,
Meio Ambiente e Saúde0,483 0,656 0,667 0,471 0,551 0,615 0,593 0,725 0,585 0,578 0,703 0,630 0,608 1
15. Bom Desempenho dos
Fornecedores / Empreiteiros
/ Consultores
0,470 0,405 0,599 0,358 0,461 0,652 0,417 0,509 0,421 0,372 0,402 0,457 0,361 0,273 1
16. O Encerramento e o
aceite0,738 0,698 0,662 0,625 0,768 0,610 0,455 0,718 0,706 0,755 0,579 0,595 0,408 0,511 0,443 1
17. Um bom Plano de
Negócio / base sólida para o
projeto
0,686 0,594 0,586 0,476 0,694 0,561 0,328 0,678 0,595 0,584 0,694 0,558 0,614 0,585 0,357 0,701 1
18. Análise de Riscos e
Incertezas0,612 0,650 0,611 0,489 0,708 0,584 0,400 0,693 0,470 0,468 0,470 0,532 0,403 0,601 0,497 0,532 0,418 1
122
Dessa forma foram correlacionadas, entre si, as médias das respostas dadas pelo conjunto
de respondentes para cada um dos fatores. A Tabela 26 mostra o resultado dessas
correlações.
Percebe-se que a maior correlação (0,844) foi determinada entre os fatores “Capacidade
de Alocação de Recursos” e “Um Sistema de Monitoramente e Controle Eficaz”. Ou
seja, esses dois fatores influenciam ou impactam, na média, o conjunto de objetivos de
custo, tempo, qualidade e escopo de forma muito relacionada. Por sua vez a menor
correlação (0,273) foi entre os fatores “Bom Desempenho dos Fornecedores /
Empreiteiros / Consultores” e “Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde”.
Assinaladas em azul, na Tabela 26, estão as 15 principais correlações (entre 0,725 e
0,844). Por sua vez, as 15 correlações menos expressivas estão assinaladas em vermelho
claro (entre 0,408 e 0,273).
De uma forma geral, as intercorrelações são altas (média = 0,585). Segundo
KLEINBAUN e KUPPER (Apud PINTO, 1986), altas intercorrelações entre variáveis
independentes “podem sinalizar a possibilidade de efeitos de multicolinearidade que
poderiam confundir os testes das relações entre o critério e as variáveis preditivas”.
Segundo PINTO (1986), altas intercorrelações podem indicar que análises, considerando
possíveis subdimensionalidades, através de técnicas como análise de clusters ou análise
fatorial podem ser apropriadas.
No entanto, como já comentado no item 4.1, essas análise não são adequadas para
amostras de tamanho menores que 50. Como já discutido, no caso desse estudo, apenas
37 das 102 observações coletadas foram consideradas adequadas aos seus objetivos e
fazem parte da amostra.
123
5 CONCLUSÕES
Este capítulo sintetiza os principais resultados obtidos por essa pesquisa.
Nesse sentido, e com base nas questões de pesquisa, os itens a seguir discutem sobre:
� Critérios ou objetivos utilizados para se medir sucesso em Projetos EPC incluindo
objetivos típicos da realidade brasileira.
� Fatores de sucesso e fatores críticos de sucesso em Projetos EPC.
� A importância relativa dos fatores de sucesso para os diferentes critérios ou objetivos
de sucesso.
� Fatores de sucesso típicos da realidade brasileira.
Ao final são apresentadas sugestões para futuras pesquisas.
5.1 OBJETIVOS DE SUCESSO EM PROJETOS EPC OFFSHORE NO BRASIL
Conforme já comentado, há diversas escolas de pensamento em busca da melhor forma
de se gerenciar projetos. A “Escola de Sucesso”, uma das principais escolas de
pensamento em gerenciamento de projetos, é utilizada como base para esse estudo.
Essa Escola está ancorada em dois conceitos fundamentais, conforme já apresentado:
� Critérios (ou Objetivos) de Sucesso em Projetos: são as medidas/indicadores através
dos quais julgamos o resultado do projeto. São as variáveis dependentes que medem o
sucesso do projeto. São os objetivos que desejamos atingir com o projeto.
� Fatores de Sucesso em Projetos: são os elementos de um projeto, que podem ser
influenciados para se aumentar a probabilidade de sucesso. São as variáveis
independentes que tornam o sucesso mais provável.
124
De fato, a idéia central do pensamento em torno de sucesso tem relação direta com a
necessidade de se gerenciar por objetivos, afinal, sucesso tem relação direta com o grau
de obtenção dos objetivos. Dessa forma, o conhecimento desses elementos fundamentais
possibilita a criação de um sistema de gerenciamento de projetos com foco nos objetivos
(“critérios de sucesso”) e nos elementos que podem influenciar esses objetivos (“os
fatores críticos de sucesso”).
A idéia de gerenciamento de projetos a partir da “visão de sucesso” está estabelecida e é
respeitada pela comunidade acadêmica, ratificando como pertinente a idéia de buscar
excelência e conhecimento adicional em projetos EPC Offshore a partir desse conceito.
Dessa forma, os objetivos dessa pesquisa, os conceitos advindos da revisão bibliográfica
e os dados coletados formam uma base sólida para a realização de discussões e
proposições a respeito dos elementos que podem influenciar no sucesso dos projetos EPC
Offshore.
No entanto, a partir da revisão bibliográfica, sabe-se que não há pleno consenso sobre
como definir ou medir sucesso em projetos, incluindo os projetos EPC. Apenas os
critérios relacionados a escopo, qualidade, tempo e custo, estão presentes, apesar de
eventual diferença de terminologia, nas diversas visões apresentadas. Ou seja, entregar o
serviço ou produto (escopo) contratado com a qualidade esperada, dentro do tempo e
custos previstos são objetivos ou critérios de sucesso que podem ser ditos como
“fundamentais”.
Esses critérios “fundamentais”, segundo a bibliografia internacional, foram assumidos
como sendo também fundamentais para o contexto brasileiro. Entende-se que não há
razão para que existam divergências nesse fundamento visto estarmos falando de projetos
equivalentes e principalmente, inseridos dentro de um modelo econômico globalizado,
com base na livre iniciativa e na concorrência. Na verdade pode ser dito que esses
critérios espelham os objetivos fundamentais dos empreendimentos (projetos), de uma
125
forma geral, realizados através de iniciativa privada e não apenas aos relacionados à área
EPC Offshore, de Óleo e Gás.
No entanto, além dos objetivos “fundamentais” pôde-se obter relevante informação por
parte dos respondentes, possibilitando a ampliação de visão para uma visão contextual
nacional, conforme objetivo dessa pesquisa e conforme citado na literatura como
necessário. Relembrando o enfatizado por JUGDEV e MILLER (2005), uma abordagem
de sucesso baseada apenas nos critérios ou objetivos fundamentais seria uma visão de
sucesso superada (e restrita), pois não considera as expectativas dos diversos
interessados (stakeholders) em um projeto.
Dessa forma, os objetivos contextuais nacionais seriam: Satisfação do Cliente, Lucro,
Segurança, Satisfação da Equipe e Atender a Estratégia Organizacional / Satisfação
dos Acionistas.
A Figura 18 organiza de forma analítico-hierárquica todos os objetivos de sucesso dos
projetos EPC Offshore, na área de Óleo e Gás, no Brasil. Os critérios ou objetivos
apresentados respondem a seguinte questão de pesquisa: Quais são os “critérios de
sucesso” ou objetivos que devem ser atingidos para se obter sucesso em projetos de
Engenharia, Suprimentos e Construção (EPC)?
126
Figura 18: Estrutura Analítica de Objetivos de Sucesso para Projetos EPC Offshore.
A visão apresentada amplia a visão fundamental, proporcionando maior foco nos recursos
humanos envolvidos e numa visão externa ao projeto, por exemplo, buscando a satisfação
do cliente e o desenvolvimento da organização como um todo.
Dessa forma, para os profissionais respondentes do questionário, o sucesso de um projeto
EPC Offshore no Brasil depende do nível de sucesso obtido nesses 9 objetivos.
Esses 9 objetivos ou critérios de sucesso deveriam ser vistos como os objetivos
prioritários e, a partir dos quais, as devidas estratégias, planos, controles e demais
iniciativas, relacionadas aos projetos EPC Offshore no Brasil, seriam desenvolvidas.
Deve-se lembrar ainda que, para garantir o foco necessário a esses objetivos, devem estar
associados aos mesmos os devidos critérios de medição específicos, ao longo do ciclo de
vida do projeto.
Uma outra questão, se refere a semelhança entre alguns dos principais objetivos definidos
no exterior com os definidos do Brasil. Pode-se dizer que não foi verificado no ambiente
brasileiro de projetos EPC Offshore, algum critério de sucesso ou objetivo que se
127
diferenciasse de forma expressiva dos objetivos observados internacionalmente e que
pudesse ser chamado de “típico”.
O que responde negativamente a questão de pesquisa: Há critérios ou objetivos para
se medir sucesso, típicos do contexto brasileiro de projetos de Engenharia, Suprimentos
e Construção (EPC)?
Uma outra questão relevante a se observar é a semelhança existente entre os
critérios ou objetivos de sucesso (desempenho) em projetos com os objetivos de
desempenho da operação. A respeito das estratégias operacionais, SLACK e LEWIS
(2003) afirmam que embora as necessidades ou expectativas dos clientes não sejam
usualmente dinâmicas e possam variar de acordo com as circunstâncias, o
posicionamento de marketing/competitivo do ponto de vista operacional pode ser
definido a partir de cinco objetivos de desempenho (Qualidade, Velocidade,
“Dependabilidade”, Flexibilidade e Custo). Segundo eles, outros objetivos menos
importantes podem ser adicionados a esse conjunto, na medida em que sejam
significativos para certas atividades operacionais.
Dessa forma, a semelhança entre os objetivos de desempenho em projetos e os objetivos
de desempenho em operações é evidente não apenas no que se referem aos próprios
objetivos mencionados em si, mas também na formato em que se apresentam, ou seja, há
um conjunto de objetivos “fundamentais” que podem ser associados a objetivos
adicionais quando conveniente. A grande diferença está no fato dos projetos serem
empreendimentos temporários, ou seja, tem um fim pré-definido (“ao iniciar, tem data
para acabar”) o que não é o caso das operações.
5.2 FATORES DE SUCESSO E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS
EPC OFFSHORE NO BRASIL
128
A estratégia utilizada para análise dos fatores (e critérios/objetivos) de sucesso, que
utilizou como bases a média aritmética para definir a intensidade ou importância do fator,
o conceito de Quartil para extrair o conjunto de fatores mais importantes (críticos), o
Coeficiente de Variação (CV) para verificar a homogeneidade das amostras e a aplicação
dessas ferramentas estatística segundo os diversos objetivos (custo, tempo, qualidade e
escopo), gerou um conjunto de informações que facilitou a visualização do
comportamento e da relação existente entre os fatores e os critérios (objetivos) de
sucesso.
Como resultado, esse estudo pode contribuir para a prática de gerenciamento de projetos
EPC Offshore no Brasil.
Uma das contribuições é o entendimento de que há necessidade de analisarmos a
importância dos fatores de sucesso em relação a cada objetivo de forma individual.
Apenas a partir dessa visão “focada”, podem ser definidos os fatores mais decisivos para
se atingir um dado objetivo e dessa forma possibilitar a montagem de ações ou estratégias
precisas e eficazes para o sucesso do projeto.
Como também observado, entende-se que a visão da importância MÉDIA (média da
visão para cada um dos objetivos) dos fatores de sucesso deve ser uma “ferramenta
auxiliar” para tomadas de decisão e definições de iniciativas e não deve ser utilizada
como elemento único para definições de iniciativas em projetos, em vista do potencial de
causar distorções quanto a importância de um dado fator, devido a sua própria natureza
(“média”).
O exemplo explica as colocações anteriores:
- O fator “Equipe do Projeto devidamente qualificada” é o mais importante (1º do
ranking) segundo a visão de Qualidade. Porém é o 6º segundo a visão Média, o 12º para
Custo e 14º para Escopo.
129
Dessa forma, dado que a influência dos fatores sobre os objetivos é relativa, não é de se
estranhar que apenas 1 dos 18 fatores críticos, o fator “Gerente de Projeto Competente”,
tenha sido considerado como crítico para todas as 5 visões/objetivos. No entanto, apesar
do resultado expressivo do fator “Gerente de Projeto Competente”, para nenhum dos
objetivos de sucesso esse fator foi classificado como o fator número 1 (mais importante),
no respectivo ranking.
Em conseqüência, as estratégias ou iniciativas em projetos serão definidas de formas
mais adequadas a partir do conhecimento da importância dos fatores de sucesso para cada
um dos objetivos (de sucesso).
Dessa forma, as questões de pesquisa “Qual a importância relativa dos fatores críticos de
sucesso para os critérios (objetivos) de sucesso?” e “Qual são os fatores de sucesso mais
importantes para que os critérios ou objetivos de sucesso dos Projetos EPC Offshore
sejam atingidos?” tem suas respostas apresentadas e discutidas através das tabelas
apresentadas no subitem 4.3 do Capítulo 4.
Outra contribuição desse trabalho é a “quebra de paradigmas” criados em torno de certos
fatores considerados críticos segundo o “senso comum”. Nesse sentido pôde-se verificar
que alguns fatores usualmente ditos como críticos, não o são, de fato, de acordo com a
percepção dos respondentes “EPCistas”.
Por exemplo: o fator “Capacidade de Financiamento” foi verificado como sendo de
menor importância segundo a visão Média e as visões para Tempo, Qualidade e Escopo.
De fato, esse fator foi o último classificado de um total de 32 fatores segundo essas três
visões e também segundo a visão Média. E, para Custo, foi o fator classificado na posição
17ª, ratificando a menor importância desse fator para os Projetos EPC Offshore no Brasil.
Diversos outros fatores críticos de sucesso advindos da literatura de fonte importantes,
não podem ser considerados como fatores críticos no Brasil por terem sido classificados,
segundo a maioria das visões, no 1º Quartil e abaixo. Alguns exemplos: “Estabilidade
130
Política”, “Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional”, “Planejamento da Partida
(“Start-up”)”, “Um bom Sistema de Liderança”, “Diferentes pontos de vista” e, até
mesmo, “Treinamento e Qualificação”, “Benchmarking” e “Análise de
Construtabilidade”, cuja melhor classificação no ranking foi o 16º lugar (segundo a visão
de Tempo).
Alguns desses fatores “eliminados” merecem consideração adicional, especialmente por
estarem entre as boas práticas propostas por organizações referência na área de
Engenharia e Construção como o Construction Industry Institute (CII) ou a Independence
Project Analisys (IPA):
• Análise de Construtabilidade – Análise feita para se reduzir os custos e os prazos
durante a etapa de construção e montagem.
• Gerenciamento de Mudanças - Definição e implantação de metodologia de
gerenciamento de mudanças (de escopo, etc.) no projeto.
• Parcerias - Realização de parcerias com fabricantes nacionais e estrangeiros para
fornecimento de pacotes de materiais e equipamentos.
• Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato – Ter a capacidade de
desenvolver um plano adequado de entregas parciais do projeto e estruturar uma
estratégia de gestão do contrato que facilite a boa convivência entre contratado e
contratante.
• Benchmarking – Comparar os vários processos e práticas utilizadas nos projetos da
organização, em relação as melhores práticas aplicadas pelas organizações líderes
(“best of class”), em busca de melhoria continua.
• Planejamento da Partida (“Start-up”) – É o planejamento necessário para a transição
adequada entre o término da construção e o início (partida) da operação comercial.
Inclui todas as atividades que ligam essas duas fases, tais como, “turnover” dos
sistemas, verificação dos sistemas, comissionamento, testes de performance, etc.
• Tecnologia de Automação / Integração – Uso de tecnologia da informação como
ferramenta para aumento da eficiência e a eficácia dos processos de gerenciamento e
a integração das equipes de projeto.
131
A “eliminação”, ou melhor, a baixa importância relativa dada a esses fatores de sucesso
parece indicar uma defasagem entre as práticas correntes das EPCistas no Brasil e as
melhores práticas mundiais. Para enfatizar, no caso do fator “Análise de
Construtabilidade”, sua melhor classificação no ranking foi o 16º lugar (segundo a visão
de Tempo). Esta situação parece sinalizar oportunidades de melhoria para as Empresas
Nacionais.
Outro comentário é sobre o fator “Treinamento e Qualificação”. O baixo resultado
verificado (24º lugar segundo a visão Média e considerado criticamente importante
apenas para Qualidade) parece indicar a necessidade de mudança cultural e/ou estratégica
nas EPCistas, nesse particular pois, especialmente no momento corrente, onde há forte
demanda de pessoal, e que deve perdurar por mais alguns anos conforme discutido no
texto desse estudo, a necessidade de políticas de seleção, capacitação e retenção de
recursos humanos passa a ser um requisito essencial para o sucesso em projetos. É pouco
provável que as EPCistas sejam capazes de encontrar e contratar pessoal disponível no
mercado, já “devidamente qualificado”, para formar suas equipes, a um custo razoável.
Há necessidade de se ter uma visão dos recursos humanos de projetos com foco no
médio/longo prazo.
Um comentário adicional sobre esses mesmos dados: parece não haver um entendimento
claro quanto a interdependência entre as funções ou processos a serem executados em um
projeto. Como já apresentado, entendeu-se como crucial para a Qualidade do
projeto/produto ter uma equipe qualificada. No entanto, uma equipe qualificada não é
vista com grau similar de importância, para se atingir os objetivos de Custos ou para se
realizar o Escopo conforme previsto e a Tempo. Essa é uma questão aparentemente
contraditória pois especificações equivocadas do produto ou fraco conhecimento de como
lidar com as folgas ou o caminho crítico de um cronograma, podem se refletir
pesadamente no custo e/ou em atrasos, por exemplo.
132
Também foi possível verificar que não há sentido prático efetivo em uma discussão em
torno do fator crítico de sucesso mais importante para projetos EPC Offshore no Brasil.
De fato, o mais efetivo é se falar em um “conjunto de principais fatores críticos de
sucesso”.
Esse conjunto de fatores, representado pelos fatores na posição de número 1 nos rankings
discutidos é re-apresentado abaixo (Figura 19) e, dessa feita, esse fatores foram
“rebatizados” como Fatores Hipercríticos de Sucesso. Ou seja, um Fator Hipercrítico de
Sucesso é o fator mais importante para se atingir um dado objetivo. É o fator que
deve ter maior foco gerencial. Não foi encontrada definição na literatura, dessa forma,
essa definição se faz necessária.
Figura 19: Fatores Hipercríticos de Sucesso em Projetos EPC Offshore
Naturalmente, os fatores hipercríticos representam a essência das competências
necessárias a toda e qualquer organização implantando projetos EPC Offshore no
Brasil.
O Planejamento (O Planejamento ( EscopoEscopo ,,Tempo, Tempo, RiscoRisco , Etc), Etc)
Gerente de ProjetoGerente de ProjetoCompetenteCompetente
OrOrççamentoamentoAdequadoAdequadoe Realista.e Realista.
Equipe de ProjetoEquipe de ProjetoDevidamenteDevidamenteQualificadaQualificada
Principais Principais Fatores Fatores
CrCrííticos de ticos de SucessoSucesso
Fatores Hipercríticos de Sucesso
133
Dessa forma, os resultados desse trabalho possibilitam à organização de projetos priorizar
e focar seus recursos escassos nas ações mais importantes de forma a garantir que os
objetivos serão tratados através dos fatores mais adequados.
A estrutura analítica abaixo apresenta os Fatores Críticos de Sucesso, em ordem de
importância, de acordo com objetivos fundamentais (Custo, Tempo, Qualidade e Escopo)
e com a importância Média tomando como base esses 04 objetivos.
Figura 20: Fatores Críticos de Sucesso: Visão por Objetivo e Média
134
O conhecimento dos objetivos e dos fatores de sucesso que mais impactam esses
objetivos ainda proporciona uma base que pode ser utilizada para a definição das que
devem ser tomadas por uma organização gerenciando projetos EPC, no sentido de atingir
esses objetivos.
A Figura 21 apresenta um exemplo de como poderia ser aplicado, na prática, o
conhecimento adquirido através desse estudo. Através de uma visão hierárquica, para
cada um dos objetivos, pode-se definir um conjunto de iniciativas relacionadas a cada um
dos Fatores de Sucesso.
Objetivos(Critério de Sucesso)
Fator Críticode Sucesso
Iniciativas
Custo
Alinhamento durante oPlanejamento do Front-End
Capacidade de Alocação deRecursos
Um Sistema de MonitoramentoE Controle eficaz
Planejamento Antecipado(Front-End ou a priori)
O Apoio da Alta Gerência
Solução de Problemas
Gerente do Projeto Competente
O Planejamento (Escopo,Cronograma, Riscos, etc.)
Alinhamento durante oPlanejamento do Front-End
Capacidade de Alocação deRecursos
Um Sistema de MonitoramentoE Controle eficaz
Planejamento Antecipado(Front-End ou a priori)
O Apoio da Alta Gerência
Solução de Problemas
Gerente do Projeto Competente
O Planejamento (Escopo,Cronograma, Riscos, etc.)
Tempo
Qualidade
Outros Objetivos
Segurança
Realização de Plano paraGerenciamento do Projetocontendo a Declaração de Escopo, EAP, Cronograma, Orçamento, Plano de Riscos, Plano de Comunicações, Plano de RH, Plano de SMS, Plano de Suprimentos e Procedimento de Mudanças.
Padronização dos processos e tecnologias de Planejamento e Controle de projetos (Gerênciado Projeto).
Realização de Treinamento dos profissionais de planejamento e controle nos padrões e tecnologias de Gerência de Projetos.
Outras Iniciativas
O que? Como? Como?
Figura 21: Objetivos x Fatores Críticos x Iniciativas
135
Ou seja, cada um dos objetivos que devemos atingir para que o projeto seja visto como
um sucesso é transformado em realidade através (“Como?” ) da implantação dos fatores
críticos de sucesso. Por sua vez, cada um dos fatores também demanda (“Como?” )
iniciativas específicas para sua realização. Na Figura 21, tendo como foco apenas o
objetivo “Tempo”, são mostrados alguns exemplos de iniciativas eventualmente
necessárias, para que o fator crítico de sucesso “O Planejamento” seja realizado e, dessa
forma, o objetivo “Tempo” tenha maior probabilidade de ser atingido (obtido sucesso).
Por fim, respondendo a pergunta de pesquisa específica, deve-se novamente
destacar a impossibilidade de identificação de “Fatores Críticos de Sucessos” típicos
do contexto Nacional. Os fatores citados pelos respondentes basicamente repetiram
os já incluídos entre os 32 utilizados nesta análise.
Dessa forma, esse estudo analisa e discute questões importantes, conforme era seu
objetivo inicial, sobre os critérios (objetivos) e fatores de sucesso em Projetos EPC
Offshore, segundo a realidade brasileira e do ponto de vista das EPCistas, além de
proporcionar uma base que facilita a definição estruturada de iniciativas/ações
necessárias ao melhor gerenciamento desses projetos.
5.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Os seguintes estudos são sugeridos de forma a complementar ou estender esta pesquisa:
- As altas intercorrelações verificadas entre as variáveis independentes, sugerem que a
identificação de clusters ou subdimensões de fatores pode ser apropriada e ser uma
contribuição relevante para o maior entendimento das relações entre fatores. Nesse caso
há demanda de um tamanho de amostra “substancial”.
136
- Com a identificação de 5 objetivos de sucesso “contextuais”, novo estudo poderia
identificar a importância relativa dos fatores de sucesso para cada um desses 5 objetivos.
- Buscando refinar ou detalhar o entendimento dos fatores hipercríticos de sucesso,
poderia ser realizado estudo buscando entender quais seriam os fatores críticos para a
esses fatores. Os seja, quais seriam os fatores críticos para realizarmos o “Planejamento”,
termos a “Competência do Gerente de Projeto”, prepararmos um “Orçamento Adequado”
e termos “Equipes Qualificadas” em projetos EPC Offshore.
- Estudo adicional poderia buscar os mesmos objetivos desse, porém com foco exclusivo
na visão das Operadoras (Petrobras, Shell, etc). Os resultados dos estudos poderiam ser
comparados.
- Proposição de um conjunto de indicadores para controle/mensuração dos Fatores
Críticos de Sucesso e suas iniciativas.
137
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143
ANEXO
Questionário de Pesquisa
Prezado amigo,
Gostaria de apresentar-lhe o primeiro questionário de pesquisa do Projeto E&P 27.6. Ele faz parte do esforço do grupo de pesquisa em desenvolver um programa de melhoria no planejamento e no controle de empreendimentos complexos que tenham contratos de execução na modalidade EPC.
A pesquisa do projeto E&P 27.6 tem como objetivo principal realizar um amplo diagnóstico sobre os processos de planejamento e controle adotados pelas principais EPCistas atuantes no Brasil. Visa também ter uma noção clara do “status” de maturidade administrativa das mesmas (EPCistas), no tocante às questões vinculadas ao Planejamento e aos respectivos controles e ações advindas, cotejando com suas congêneres internacionais. Por fim, visa propor uma metodologia que possa se adaptar às especificidades das EPCistas e que tenha como foco melhorar a eficiência e a eficácia dos processos de planejamento e controle.
Este primeiro questionário tem por finalidade conhecer um pouco mais sobre o Planejador e as suas características básicas dentro de um ambiente de gerenciamento de projetos complexos. O questionário possui quatro áreas que objetivam mostrar detalhes do perfil profissional, além de compreensão e entendimento de elementos conceituais e aplicados sobre o gerenciamento de projetos complexos. As áreas foram assim definidas: Aspectos pessoais do respondente; Experiência profissional do respondente; O conhecimento sobre processos, métodos e técnicas de planejamento e controle; e os Procedimentos metodológicos do seu trabalho cotidiano.
Suas respostas serão totalmente confidenciais. Todas as informações recolhidas no âmbito deste questionário serão tratadas na mais estrita confidencialidade e serão mantidas sob condições de segurança na Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense. Para todos que participarem (indivíduos e organizações) os resultados parciais e globais da pesquisa serão entregues com o intuito de realizar um feedback e propiciar caminhos para a melhoria e autodesenvolvimento. Todas as informações que possibilitem a identificação de indivíduos específicos, postos de trabalho e características específicas das organizações não serão apresentadas nos resultados, a fim de garantir o caráter confidencial.
144
O questionário é composto por questões fechadas e abertas.Toda vez que aparecer uma área do texto . Nas questões fechadas você deverá fazer uma escolha dentre várias possibilidades, porém, essas escolhas não são mutuamente exclusivas; ou seja, você pode escolher tantas quantas identificar como corretas ou que sejam pertinentes. As questões abertas são discursivas e nelas você deverá se colocar na condição de gestor de um projeto, suscitando que você avalie de forma textual considerações sobre o seu entendimento e/ou quais as implicações positivas e/ou negativas que sejam merecedoras de uma nota explicativa. O objetivo central é que você seja fiel às suas convicções e procure colocar tudo que entender que deva ser colocado, sem nenhuma restrição.
Por fim, por favor, complete o questionário e envie sua resposta por correio eletrônico para José Rodrigues [email protected]. Alternativamente, você pode enviar por correspondência para o endereço que segue abaixo ou por fax, para o número (21) 2629-5566, ambos em atenção a José Rodrigues. Caso você tenha alguma dúvida sobre o questionário, por favor, entre em contato com José Rodrigues diretamente por correio eletrônico ([email protected]) ou via telefone: (21) 2629-5567. Agradeço fortemente a sua participação. Atenciosamente,
145
Primeiro Questionário Exploratório
I - Aspectos Pessoais
Prezado amigo,
Solicitamos que faça uma breve avaliação da sua história de vida no âmbito pessoal e nos informe sobre alguns detalhes que para nós são muito importantes no intuito de conhecer um pouco mais sobre o perfil pessoal de quem está gerenciando projetos, sejam eles pequenos ou complexos.
Lembramos que todas as informações são consideradas por nós como confidenciais e que teremos todo o cuidado para que nenhuma possibilidade de identificação sua ou de sua empresa possa vir a acontecer.
Contamos com a sua colaboração, já que essas informações, uma vez coletadas, poderão nos auxiliar a fazer várias e importantes reflexões sobre a pessoa que está por trás dos planejadores de projetos.
As questões a seguir são fechadas e abertas. Nas questões fechadas, você deverá marcar alguns detalhes de sua formação técnico-profissional. As questões abertas são complementos fundamentais para compor o perfil por nós desejado.
Muito obrigado pela ajuda e um bom trabalho!
1) Nome Completo: 2) Contatos Pessoais: a) Telefone: b) Correio Eletrônico:
146
3) Formação Básica (clique em sua formação):Nenhuma
Caso tenha escolhido Engenharia ou Outra, especifique: Ano de conclusão:
4) Educação Continuada (favor informar):
a) Especialização: (Sim/Não): Não Caso sim, favor informe quais são as Especializações: Ano de conclusão: b) Mestrado: (Sim/Não): Não Caso sim, favor informe quais são as Especializações: Ano de conclusão: c) Doutorado: (Sim/Não): Não Caso sim, favor informe quais são as Especializações: Ano de conclusão:
5) Certificação Profissional (favor informar): a) Software (por exemplo: MS Project, Primavera, etc): (Sim/Não): Não Caso sim, favor informe quais são os softwares certificados: b) Associação (por exemplo: PMI, IPMA, etc): (Sim/Não): Não Caso sim, favor informe quais são as associações certificados: c) Caso possua outro tipo de certificação, favor informe quais são essas certificações: 6) Caso queira, faça algum comentário complementar sobre sua experiência profissional em atividades de planejamento e controle.
147
II – Experiência Profissional
Prezado amigo,
Solicitamos que faça uma breve avaliação da sua história de vida no âmbito profissional e nos informe sobre alguns detalhes que para nós são muito importantes no intuito de conhecer um pouco mais sobre o perfil do profissional de quem está gerenciando projetos, sejam eles pequenos ou complexos.
Lembramos que todas as informações são consideradas por nós como confidenciais e que teremos todo o cuidado para que nenhuma possibilidade de identificação sua ou de sua empresa possa vir a acontecer.
Contamos com a sua colaboração, já que essas informações, uma vez coletadas, poderão nos auxiliar a fazer várias e importantes reflexões sobre a sua experiência profissional, conhecendo mais sobre os tipos de empreendimentos em que esteve envolvido, dentro do contexto do planejamento e do controle.
As questões a seguir são fechadas e abertas. Nas questões fechadas, você deverá marcar alguns detalhes de sua formação profissional. Para marcar esses detalhes, você deve refletir profundamente sobre as suas implicações e como cada decisão dessas foi importante para transformar você no profissional que é. As questões abertas são divididas em dois grupos. No primeiro, você deverá informar alguns detalhes importantes sobre a sua carreira profissional e/ou sobre projetos em que já trabalhou. No segundo grupo, são pedidas algumas informações que visam complementar as respostas fechadas, permitindo que você amplie as possibilidades de resposta e componha de forma mais adequada o perfil profissional por nós desejado.
Muito obrigado pela ajuda e um bom trabalho!
7) Favor responda as seguintes questões: a) Quantos anos de Experiência você tem em Planejamento de Empreendimentos: ; b) Quantos anos de Experiência você tem como membro ou líder de equipes de planejamento de empreendimentos:
148
; c) Nos últimos 12 meses, qual a percentagem do esforço do seu trabalho em gerenciar (planeja e controlar) projetos: %; d) Nos últimos 12 meses, quantos projetos você ativamente participou? projetos. e) Qual foi à duração do seu último trabalho relacionado com o gerenciamento de projetos: (meses). 8) Por favor, informe de quantos Empreendimentos você já participou como membro ou líder da equipe de planejamento de empreendimentos: i) com porte até U$ 500.000.000,00 (Dólares Americanos); Nenhum ii) com porte de U$ 500.000.000,00 até U$ 1.000.000.000,00 (Dólares Americanos);Nenhum iii) com porte acima de U$ 1.000.000.000,00 (Dólares Americanos); Nenhum 9) Por favor, informe aproximadamente a quantidade de projetos com as quantidades de atividades programadas dos quais você tenha participado na atividade de planejamento: Projetos Atividades
Até 3 De 4 a 10 Mais do que 10
menor ou igual a 1000 atividades; Nenhum maior do que 1000 atividades e menor ou igual a 5000 atividades;
Nenhum
maior do que 5000 atividades e menor ou igual a 15000 atividades;
Nenhum
maior do que 15000 atividades. Nenhum
149
10) Por favor, marque quais os tipos de empreendimentos que você já trabalhou?
Tipo de Empreendimentos Clique abaixo na quantidade de Participações
Construção e Montagem de uma Jaqueta; Nenhum Construção de Casco de Navio; Nenhum Construção de Módulo; Nenhum Construção de Topsides; Nenhum Instalação de Equipamentos; Nenhum Construção e Montagem de FPSO; Nenhum Construção e Montagem de Plataformas; Nenhum Construção e Montagem de refinarias; Nenhum Construção de Obras de Arte; Nenhum Construção de Edifícios Multifamiliares; Nenhum Construção de Barragens; Nenhum Construção de Estradas; Nenhum
Desenvolvimento de Projetos de Engenharia; Qual (is) o (s) Tipo (s): ; Nenhum
Desenvolvimento de Projetos de Viabilidade Técnica e Econômica; Qual (is) o (s) Tipo (s): ;
Nenhum
Outros tipos (favor informar) ; Nenhum 11) Caso queira, faça algum comentário complementar sobre os tipos de
empreendimentos que você já trabalhou.
12) Por favor, marque em que fase (es) do ciclo de vida dos empreendimentos acima informados em que você atuou como profissional.
Planejamento do Negócio; Qual a sua participação: ;
Fase da Engenharia Conceitual; Qual a sua participação: ;
Fase da Engenharia Básica; Qual a sua participação: ;
Execução – Mobilização do Canteiro; Qual a sua participação: ;
Execução – Engenharia de Detalhamento; Qual a sua participação: ;
150
Execução – Suprimento; Qual a sua participação: ;
Execução – Construção e Montagem; Qual a sua participação: ;
Execução – Comissionamento; Qual a sua participação: ;
Execução – Pré-Operação e Partida; Qual a sua participação: ;
Execução – Desmobilização do Canteiro; Qual a sua participação: ;
Operação; Qual a sua participação: ;
outras fases (favor informar)
Caso queira, faça algum comentário complementar sobre as fases do ciclo de vida dos empreendimentos em que você participou. 13) Por favor, informe a sua experiência profissional em projetos, assinalando os itens pertinentes. a) Atuando em função gerencial (Coordenador, Supervisor, Gerente, Executivo,
etc), sendo responsável pelo gerenciamento das seguintes funções ou processos: Mobilização do Canteiro de Obra;
Planejamento e Controle;
Orçamento de Custo;
Controle de Qualidade;
Escopo/Detalhamento de Especificações;
Tempo;
Controle de Custos;
Finanças;
Riscos;
Inspeções, Testes, Ensaios e Diligenciamento;
SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança
Engenharia Básica;
Engenharia de Detalhamento;
151
Suprimentos;
Construção e Fabricação;
Instalação e Montagem;
Integração e Comissionamento;
Desmobilização do Canteiro de Obra;
Outra:
� Tempo total de experiência gerencial:
b) Atuando como especialista (Engenheiro Naval, Engenheiro Mecânico, Administrador, Geólogo, Economista, etc), estando envolvido diretamente com:
Mobilização do Canteiro de Obra;
Planejamento e Controle;
Orçamento de Custo;
Controle de Qualidade;
Escopo/Detalhamento de Especificações;
Tempo;
Controle de Custos;
Finanças;
Riscos;
Inspeções, Testes, Ensaios e Diligenciamento;
SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança
Engenharia Básica;
Engenharia de Detalhamento;
Suprimentos;
Construção e Fabricação;
Instalação e Montagem;
Integração e Comissionamento;
Desmobilização do Canteiro de Obra;
152
Outra:
� Tempo total de experiência como especialista:
c) Caso queira, faça algum comentário complementar sobre os tipos de trabalhos já realizados por você. 14) Caso queira, faça algum comentário complementar sobre a sua experiência profissional.
153
III – Processos, Métodos e Técnicas de Planejamento e Controle
Prezado amigo,
Em função de estarmos no meio da nossa pesquisa de âmbito mais teórico, precisamos cotejar com você alguns detalhes teóricos e aplicados que serão utilizados para compor a nossa proposta técnica do modelo de planejamento e controle para empreendimentos complexos.
Lembramos que todas as informações são consideradas por nós como confidenciais e que teremos todo o cuidado para que nenhuma possibilidade de identificação sua ou de sua empresa possa vir a acontecer.
Contamos com a sua colaboração, já que essas informações, uma vez coletadas, poderão nos auxiliar a consolidar quais os principais métodos, técnicas e ferramentas de planejamento e controle que podem ser utilizados para compor o modelo de guia sugerido na proposta básica do projeto de pesquisa do E&P 27.6 com o intuito de planejar e controlar os empreendimentos complexos.
As questões a seguir são fechadas e abertas. Nas questões fechadas, você deverá marcar alguns detalhes sobre o seu conhecimento e a sua efetiva aplicação profissional sobre os métodos, as técnicas e as ferramentas para o planejamento e o controle de empreendimentos complexos. Para marcar esses detalhes solicitados nas questões, você deve refletir profundamente sobre a sua qualificação e sua experiência profissional no contexto de usos e costumes. As questões abertas são divididas em dois grupos. No primeiro, você deverá informar alguns detalhes importantes sobre o seu conhecimento técnico e o domínio do uso desses métodos, técnicas e ferramentas de planejamento e controle na condução de empreendimentos complexos. No segundo grupo, são pedidas algumas informações que visam complementar as respostas fechadas, permitindo que você amplie as possibilidades de resposta e que possamos compor de forma mais adequada o seu conhecimento e uso desses ditos métodos, técnicas e ferramentas.
Muito obrigado pela ajuda e um bom trabalho!
15) Abaixo, há uma lista contendo trinta e dois (32) fatores e/ou práticas gerenciais citados da literatura internacional como críticos para o sucesso no gerenciamento de projetos Segundo sua visão, marque qual seria a sua importância que você atribui a esses fatores e/ou práticas gerenciais para o sucesso dos projetos conduzidos
154
atualmente (ou recentemente) por você ou por sua Organização da seguinte forma: Dê uma nota entre 0 e 10, indicando o grau de importância do fator, onde 0 representa nenhuma importância, 5 representa importância média e 10 representa importância extrema. I. O Apoio da Alta Gerência: O comprometimento da alta gerência em fornecer
os recursos, autoridade e poder necessários ao gerente e equipe do projeto.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
II. O Planejamento (Escopo, Cronograma, Riscos, etc.): A especificação detalhada das entregas, passos e ações para a implantação e a execução do projeto.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
III. A Proximidade com o Cliente – O envolvimento e a comunicação ativa com o
cliente.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
155
IV. A Capacidade para Realização de Tarefas Técnicas – A disponibilidade de tecnologia e expertise.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
V. O Encerramento e o aceite – A competência para preparação do aceite do
cliente.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
VI. Comunicação – Gestão ativa da comunicação com os stakeholders (partes
interessadas) do projeto. Adequação da comunicação com os stakeholders.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
VII. Solução de Problemas – Habilidade e capacidade do gerente de projetos e
equipe em lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0
156
Objetivos Selecione a Importância Escopo 0 Outros
Objetivos 0
VIII. Análise de Construtabilidade – Análise feita para se reduzir os custos e os
prazos durante a etapa de construção e montagem.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
IX. Análise de Riscos e Incertezas – O processo quantifica a probabilidade de
ocorrência e o impacto do risco nos objetivos do negócio/projeto, provendo um plano para sua mitigação.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
X. Gerenciamento de Mudanças - Definição e implantação de metodologia de
gerenciamento de mudanças (de escopo, etc.) no projeto.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XI. Parcerias - Realização de parcerias com fabricantes nacionais e estrangeiros
para fornecimento de pacotes de materiais e equipamentos.
Objetivos Selecione a Importância
157
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XII. Capacidade de Financiamento – Ter capacidade para evitar ou reduzir o
impacto do custo elevado e das dificuldades na obtenção de capital de giro.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XIII. Planejamento Antecipado (Front-End ou a priori) – Realizar planejamento
robusto ao inicio do projeto, de modo a garantir e manter a vinculação entre as necessidades de negócio, estratégia do projeto, escopo, custo, teste e verificações, qualidade e cronograma, durante todo o ciclo de vida do projeto.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XIV. Alinhamento durante o Planejamento do Front-End – Estabelecer objetivos
realizáveis, mensuráveis e bem definidos, ao inicio do planejamento.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
158
XV. Equipe do Projeto devidamente qualificados – Pessoal alocado ao projeto deve ter a experiência, a capacidade e o perfil profissional compatíveis com suas funções.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XVI. Projeto de Entrega e Estratégia de Gestão do Contrato – Ter a capacidade de
desenvolver um plano adequado de entregas parciais do projeto e estruturar uma estratégia de gestão do contrato que facilite a boa convivência entre contratado e contratante.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XVII. Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde – Garantir que o projeto será
executado com o cuidado e a segurança apropriada, de modo a evitar acidentes que possam causar prejuízos à saúde e a integridade das pessoas, ao meio ambiente, além de danos à propriedade privada.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
159
XVIII. Benchmarking – Comparar os vários processos e práticas utilizadas nos projetos da organização, em relação as melhores práticas aplicadas pelas organizações líderes (“best of class”), em busca de melhoria continua.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XIX. Planejamento da Partida (“Start-up”) – É o planejamento necessário para a
transição adequada entre o término da construção e o início (partida) da operação comercial. Inclui todas as atividades que ligam essas duas fases, tais como, “turnover” dos sistemas, verificação dos sistemas, comissionamento, testes de performance, etc.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XX. Tecnologia de Automação / Integração – Uso de tecnologia da informação
como ferramenta para aumento da eficiência e a eficácia dos processos de gerenciamento e a integração das equipes de projeto.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
160
XXI. Gerente do Projeto Competente – O Gerente responsável pelo projeto deve ter capacitação gerencial, experiência e conhecimento na área do projeto, compatíveis à complexidade do mesmo.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXII. Um bom Plano de Negócio / base sólida para o projeto – Definir claramente os
objetivos do empreendimento, as razões pelas quais se acredita em seu sucesso e os planos para se atingir esses objetivos e as metas correspondentes.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXIII. Capacidade de Alocação de Recursos - Capacidade de alocar os recursos de
forma adequada e suficiente, de acordo com as necessidades e a urgência do projeto.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXIV. Um bom Sistema de Liderança – Definição clara e formal dos limites de atuação, poder e responsabilidades do gerente do projeto, dos gerentes funcionais das áreas participantes do projeto e demais executivos relacionados ao projeto. Definição do esquema de escalada.
161
Objetivos Selecione a Importância Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXV. Um Sistema de Monitoramento e Controle eficaz – Ter a capacidade de
verificar e relatar o progresso de projeto de forma a possibilitar a tomada de decisão e o planejamento de ações de correção de rumo e ajustes, quando necessário.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXVI. Orçamento Adequado e Realista – Estimativa dos custos dos recursos
necessários para a realização das atividades individuais ou pacotes de trabalho do projeto, para se estabelecer uma linha de base que represente a realidade dos custos do projeto.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXVII. Adaptação / Cultura / Estrutura Organizacional – Considerar os impactos
ambientais, culturais, sociais, internacionais, políticos, geográficos e quanto a estrutura organizacional, na execução do projeto.
Objetivos Selecione a Importância Custo 0
162
Objetivos Selecione a Importância Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXVIII. Bom Desempenho dos Fornecedores / Empreiteiros / Consultores – A
qualidade do desempenho técnico e a estabilidade comercial/econômico das organizações contratadas, no curto e longo prazo.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXIX. Treinamento e Qualificação – Disponibilidade de programa de treinamento e
qualificação profissional técnica e/ou gerencial para os recursos envolvidos no projeto.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXX. Estabilidade Política – Capacidade de evitar que os diversos interesses
conflitantes quando da implantação do projeto, possam exercer influência negativa sobre os objetivos e os resultados do mesmo.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
163
XXXI. Escolha correta em função de experiências anteriores de metodologias / ferramentas de Gerenciamento de Projetos – Ter a capacidade de escolher as melhores metodologias e ferramentas para serem utilizadas pela equipe do projeto em função de experiências anteriores.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
XXXII. Diferentes pontos de vista – Ter a capacidade de trabalhar com várias pessoas
que têm experiências profissionais distintas integrando-as no mesmo objetivo central do projeto.
Objetivos Selecione a Importância
Custo 0 Prazo 0
Qualidade 0 Escopo 0 Outros
Objetivos 0
16) Além dos Fatores e/ou Práticas citados acima, quais seriam os outros Fatores e/ou Práticas Gerenciais Críticos para o sucesso nos projetos conduzidos por você ou por sua Organização? Por exemplo: “Experiência do Gerente de Projetos”, “Disponibilidade de Sistemas de Informação para Gerenciamento de Projetos de forma integrada”, etc. 17) Para sua organização, o que é um projeto de sucesso, ou seja, que critérios são usados para se julgar se um projeto obteve sucesso ou não?
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