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FABIANA MAYUMI KONDO
SELEÇÃO DE PROVEDOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOSTERCEIRIZADO: UMA ABORDAGEM MESCLANDO CONCEITOS
DE GESTÃO DE PROJETOS E AHP
Trabalho de formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidade deSão Paulo para obtenção do Diploma deEngenheiro de Produção
SÃO PAULO2008
FABIANA MAYUMI KONDO
SELEÇÃO DE PROVEDOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOSTERCEIRIZADO: UMA ABORDAGEM MESCLANDO CONCEITOS
DE GESTÃO DE PROJETOS E AHP
Trabalho de formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidade deSão Paulo para obtenção do Diploma deEngenheiro de Produção
Orientadora: Profa. Dra. Marly Monteirode Carvalho
SÃO PAULO2008
DEDICATÓRIA
À minha família
AGRADECIMENTOS
À professora Marly Monteiro de Carvalho, cujos conselhos valiosos possibilitaram o
desenvolvimento deste trabalho.
Aos meus pais, Mario e Célia, pela educação exemplar que me proporcionaram, e pelo apoio
essencial em todas as etapas de minha vida.
Aos amigos da Escola Politécnica, em especial aqueles com os quais tive a felicidade de
conviver nestes anos de Engenharia de Produção, pelos grandes momentos de alegrias,
expectativas e, sobretudo, crescimento.
Aos queridos amigos do Colégio Etapa, companheiros para toda a vida.
Ao Alexandre, pelo apoio, carinho e enorme compreensão.
Aos meus irmãos e demais familiares, por estarem ao meu lado nos momentos mais difíceis,
me dando a força necessária para chegar até aqui.
Aos meus colegas de trabalho, por me proporcionarem uma transição tão agradável à vida
profissional.
E à Escola Politécnica da USP, pelo amadurecimento adquirido ao longo de todos esses anos.
RESUMO
Este trabalho trata do problema de seleção de provedores terceirizados na área de
logística. A abordagem metodológica utilizada baseia-se no AHP (Analytic Hierarchy Process)
como forma de classificar os fornecedores potenciais segundo critérios quantitativos e
qualitativos previamente estabelecidos pelos tomadores de decisão. O método desenvolvido
considera conceitos de Gestão de Projetos nas etapas iniciais do processo de seleção,
apresentando o procedimento necessário para que a empresa contratante possa abordar os
possíveis candidatos e coletar as informações necessárias. Por fim, um Estudo de Caso
apresenta a aplicação prática da metodologia em um setor bastante dependente de eficiência
logística, a mineração, obtendo-se como resultado a determinação do candidato mais indicado
para formação de uma parceria de longo prazo.
Palavras-chave: Terceirização. Seleção de Fornecedores. Analytic Hierarchy Process.
ABSTRACT
This paper contemplates the problem of selecting third-party logistics providers. The
methodology is based on the Analytic Hierarchy Process (AHP) as a way to classify potential
suppliers according to quantitative and qualitative criteria previously established by decision
makers. Project Management concepts are applied in the initial steps of the selection process
in order to present the procedure that must be followed by the contractor to correctly approach
possible candidates and collect all the necessary information. Finally, a Case Study presents
the practical employment of the method in a segment which is extremely dependent on
logistic efficiency, the mining industry, and the result points to the most suited candidate to
establish a long term partnership.
Keywords: Outsourcing. Supplier Selection. Analytic Hierarchy Process.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 –Foco do Trabalho ................................................................................................. 15
Figura 2- As 5 Forças Competitivas ..................................................................................... 18
Figura 3 – Modelo estratégico da Cadeia de Valor ............................................................... 30
Figura 4 – Os componentes-chave da Estratégica Logística.................................................. 31
Figura 5 – Matriz de Importância x Desempenho na Logística ............................................. 33
Figura 6 – Tipos de Alianças na Logística............................................................................ 33
Figura 7 – Modelo esquemático do processo hierárquico de decisão no AHP ....................... 42
Figura 8 – Fluxo de obtenção de Informações e Seleção de Alternativas .............................. 46
Figura 9 – Etapas do processo de seleção de fornecedores.................................................... 53
Figura 10 – Visão geral das etapas do trabalho de formatura ................................................ 56
Figura 11 – Etapas do Método.............................................................................................. 57
Figura 12 – Evolução da produção mundial de minério de ferro........................................... 62
Figura 13 - Evolução do Mercado global e transoceânico de minério de ferro ...................... 63
Figura 14 - Cadeia Produtiva da Produção Mineral Brasileira ............................................. 64
Figura 15 - Market-Share do mercado transoceânico de minério de ferro ............................. 65
Figura 16 - Principais concorrentes no mercado brasileiro de minério de ferro ..................... 66
Figura 17 - Localização das principais reservas brasileiras ................................................... 69
Figura 18 - Distribuição do Mercado consumidor brasileiro de minério de ferro................... 71
Figura 19 - Grau de concentração da siderurgia mundial ...................................................... 73
Figura 20 - Avaliação das forças competitivas no Mercado de minério de ferro.................... 76
Figura 21 – Atividades logísticas envolvidas na operação .................................................... 79
Figura 22 – Matriz Importância x Desempenho das operações logísticas da empresa............ 81
Figura 23 – Processo de afunilamento dos participantes ....................................................... 90
Figura 24 – Hierarquia para escolha do fornecedor............................................................... 97
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Atividades genéricas da cadeia de valor ............................................................... 26
Tabela 2 – Escala de preferência desenvolvida por SAATY ................................................. 43
Tabela 3 – Matriz genérica de comparação paritária ............................................................. 43
Tabela 4 – Matriz normalizada de comparação paritária ....................................................... 44
Tabela 5 – Valores de referência do Índice de Consistência (IC) .......................................... 44
Tabela 6 – Critérios para avaliação de fornecedores segundo Kannan e Tan (2002).............. 48
Tabela 7 – Critérios para Avaliação de Fornecedores na Literatura ...................................... 49
Tabela 8 - Evolução da participação do mercado transoceânico de minério de ferro ............. 63
Tabela 9 - Previsão de produção de minério de ferro por companhia .................................... 66
Tabela 10 - Participação relativa na produção nacional de minério de ferro.......................... 67
Tabela 11 – Capacidade da empresa em operações logísticas ............................................... 80
Tabela 12 – Critérios e sub-critérios de avaliação................................................................. 98
Tabela 13 – Matriz de Comparação Paritária referente aos critérios de avaliação.................. 99
Tabela 14 – Matriz de Comparação Paritária normalizada.................................................... 99
Tabela 15 – Ponderação dos critérios de avaliação ............................................................. 100
Tabela 16 – Ponderação dos subcritérios do critério “Experiência” .................................... 101
Tabela 17 – Ponderação dos subcritérios do critério “Estabilidade Financeira” .................. 101
Tabela 18 – Ponderação dos subcritérios do critério “Gestão de Recursos Humanos”......... 101
Tabela 19 – Ponderação dos subcritérios do critério “Comprometimento com a Parceria”.. 101
Tabela 20 – Ponderação dos subcritérios do critério “Segurança, Saúde e Meio Ambiente” 102
Tabela 21 – Ponderação dos subcritérios do critério “Transferência de Conhecimento”...... 102
Tabela 22 – Ponderação dos subcritérios do critério “Solução Técnica” ............................. 102
Tabela 23 – Ponderação dos subcritérios do critério “Custos” ............................................ 102
Tabela 24 – Resultado final da ponderação ........................................................................ 103
Tabela 25 – MCP correspondente ao subcritério “Tempo de Atuação”............................... 104
Tabela 26 – Rank dos candidatos segundo o subcritério “Tempo de Atuação”.................... 104
Tabela 27 – Compilação das notas obtidas pelos candidatos segundo todos os critérios e
subcritérios de avaliação .................................................................................................... 105
Tabela 28 – Rank final dos fornecedores ............................................................................ 106
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AHP Analytic Hierarchy Process
DNPM Departamento Nacional de Produção Mineral
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBRAM Instituto Brasileiro de Mineração
IC Índice de Consistência
ICmax Índice de Consistência Máximo
FMI Fundo Monetário Internacional
MCP Matriz de Comparação Paritária
PMBoK Project Management Body of Knowledge
RFI Requisitos de Informação (Requesto for Information)
RFP Requisitos de Proposta (Request for Proposal)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 13
1.1 O Estágio ............................................................................................................. 13
1.2 Escopo e Objetivos do Trabalho......................................................................... 14
1.3 Estrutura do Trabalho........................................................................................ 15
2 REVISÃO DA LITERATURA .............................................................. 17
2.1 Análise de Mercado na relação com fornecedores............................................. 17
2.1.1 Análise Estrutural da Indústria: As 5 forças competitivas............................... 18
2.2 Alianças Estratégicas .......................................................................................... 21
2.2.1 Relações com Fornecedores ........................................................................... 23
2.2.2 O Processo de Terceirização .......................................................................... 24
2.3 Cadeias Produtivas e Análise da Governança.................................................... 25
2.3.1 Tipos de Cadeias ............................................................................................ 26
2.3.2 Governança nas cadeias de valor ................................................................... 27
2.4 Logística e a Cadeia de Suprimentos.................................................................. 28
2.4.1 A Importância Estratégica da Logística.......................................................... 29
2.4.2 Alianças e Terceirização na Logística ............................................................ 32
2.5 A Tomada de Decisão no Processo de Seleção de Fornecedores ....................... 36
2.5.1 Métodos multiobjetivos de decisão e aplicação no processo de seleção defornecedores................................................................................................................ 39
2.5.2 Analytic Hierachy Process (AHP)................................................................... 41
2.6 O Fluxo de Obtenção de Informações e Seleção de Alternativas ...................... 45
2.6.1 Planejamento das Aquisições: Definição do Serviço Contratado .................... 47
2.6.2 Planejamento da Solicitação: Definição dos Requisitos e Identificação dasPossíveis Fontes .......................................................................................................... 47
2.6.3 Solicitação: Relacionamento com os candidatos e obtenção de cotações ........ 50
2.6.4 Seleção das fontes: escolha dos fornecedores ................................................. 52
2.6.5 Administração e Encerramento de Contratos.................................................. 53
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ................................................................ 55
3.1 Análise Estrutural da Indústria.......................................................................... 57
3.2 Análise da Aliança Logística............................................................................... 57
3.3 Desenvolvimento das Alternativas...................................................................... 58
3.4 Avaliação das Alternativas e Seleção do Fornecedor......................................... 58
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................... 61
4.1 Análise Ambiental da Indústria.......................................................................... 61
4.1.1 O mercado de exploração de minério de ferro ................................................ 61
4.1.2 Análise das Forças Competitivas .................................................................... 65
4.2 Análise da Aliança Logística............................................................................... 77
4.2.1 Descrição da empresa .................................................................................... 77
4.2.2 Caracterização das Operações Logísticas ...................................................... 78
4.2.3 Contexto das operações .................................................................................. 82
4.3 Desenvolvimento das Alternativas e Levantamento dos Critérios de Avaliação83
4.3.1 Definição dos Critérios para Avaliação das Alternativas................................ 83
4.3.2 Identificação das possíveis alternativas e envio dos documentos de requisitos 86
4.4 Descrição dos Candidatos ................................................................................... 91
4.4.1 CANDIDATO 1............................................................................................... 91
4.4.2 CANDIDATO 2............................................................................................... 92
4.4.3 CANDIDATO 3............................................................................................... 93
4.4.4 CANDIDATO 4............................................................................................... 95
4.4.5 CANDIDATO 5............................................................................................... 96
4.5 Avaliação das Alternativas ................................................................................. 97
4.5.1 Construção da Hierarquia .............................................................................. 97
4.5.2 Atribuição de Pesos aos Critérios ................................................................... 99
4.5.3 Atribuição de Pesos aos Sub-critérios........................................................... 100
4.5.4 Comparação dos candidatos......................................................................... 103
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................... 107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................... 111
APÊNDICE A............................................................................................. 115
APÊNDICE B ............................................................................................. 119
13
1 INTRODUÇÃO
As transformações advindas do processo de globalização que ocorreu no final do
século 20 alteraram significativamente a estrutura do mercado e a forma com que as
organizações passaram a competir. O ambiente competitivo em que as empresas atuam é
caracterizado por pressões cada vez mais fortes, exigindo níveis de eficiência extremamente
elevados em qualquer ponto da cadeia de suprimentos.
Neste contexto, uma das principais tendências observadas entre as empresas foi a de
focar esforços em suas atividades-fim, dando espaço à terceirização das demais atividades da
organização. Assim, estabelecer relacionamentos de longo prazo passou a fazer parte do
cotidiano das corporações, através da busca por benefício mútuo com a formação de parcerias
e alianças estratégicas.
Uma das principais áreas impactadas por estas transformações foi a logística, já que os
níveis de serviço e custos exigidos começaram a demandar um grau de especialização que
muitas vezes ia de encontro ao foco produtivo da organização. Assim, à medida que crescia a
complexidade das cadeias de suprimentos, tornava-se mais freqüente o processo de
terceirização destas operações nas empresas.
Em decorrência deste fenômeno, um aspecto passou a ganhar importância, impactando
significativamente a competitividade das organizações: o processo de seleção de fornecedores
e parceiros estratégicos. Isto porque, conforme assinalado por Soares (2002), os contratos
firmados tornaram-se cada vez maiores, potencializando ainda mais os efeitos negativos
proporcionados por uma má escolha de fornecedores.
No entanto, em muitos casos, a escolha de fornecedores ainda acaba sendo focada
apenas nos aspectos operacionais e de custos dos candidatos, promovendo uma abordagem
bastante limitada da questão. Através deste trabalho, procura-se adotar uma visão mais ampla,
englobando a análise do relacionamento entre fornecedores e clientes na indústria como um
todo e outros aspectos estratégicos dos potenciais fornecedores.
1.1 O Estágio
O estágio que originou o presente trabalho de formatura foi realizado durante o ano de
2008 em uma empresa de consultoria estratégica, presente no Brasil há 10 anos. A empresa
14
possui um portfólio bastante diversificado de clientes, e desenvolve projetos relacionados a
temas variados, porém todos considerados de alta gestão.
Um dos projetos que a autora teve oportunidade de participar envolvia a análise e a
seleção de um provedor logístico terceirizado para uma empresa de mineração, originando o
tema desenvolvido neste trabalho de formatura. Trata-se de uma indústria que apresenta
clientes importantes para o mercado de consultoria, e um problema bastante recorrente em
termos de projeto, já que muitas empresas apresentam certa dificuldade para tomar decisões
que envolvem múltiplos critérios e alternativas.
Na ocasião do projeto, a autora pôde perceber que a metodologia AHP (Analytic
Hierarchy Process), apresentada na disciplina Gestão de Projetos como uma ferramenta
bastante utilizada neste tipo de procedimento, era desconhecida da equipe de projeto, que
acabou optando por utilizar outra abordagem, não mencionada neste trabalho por questão de
confidencialidade. Assim, a autora optou por verificar a aplicabilidade de uma metodologia
baseada no AHP, buscando disponibilizar uma forma alternativa para a empresa solucionar
este tipo de problema, de forma prática e eficiente.
1.2 Escopo e Objetivos do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo desenvolver um método de auxílio à tomada de
decisão que possa ser aplicado no processo de escolha de provedores logísticos em diversas
indústrias, com enfoque em setores que necessitam de movimentações de mercadoria em
grande escala, como no caso da indústria de commodities.
A idéia é analisar os candidatos de maneira abrangente, através da avaliação de
aspectos qualitativos e quantitativos que possam determinar o parceiro mais indicado para um
relacionamento de longo prazo, considerando também as principais tendências e forças
competitivas atuantes na indústria.
O método proposto é baseado na metodologia AHP (Analytic Hierarchy Process)
como forma de classificar os candidatos segundo os critérios previamente estabelecidos pelos
tomadores de decisão. Além disso, busca-se abordar as etapas iniciais do processo de seleção,
que são necessárias para viabilizar a análise completa dos candidatos. Para isso, são
empregados conceitos de Gestão de Projetos, através da estruturação de etapas que englobam
15
a coleta de informações, o processo de definição dos critérios de avaliação e o procedimento
formal para entrar em contato com os fornecedores potenciais.
A Figura 1 ilustra todas as etapas envolvidas no processo de escolha de um provedor
terceirizado, destacando aquelas abordadas neste trabalho.
Figura 1 –Foco do Trabalho
1.3 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho é composto por 5 capítulos, organizados da seguinte maneira:
O Capítulo de Introdução apresenta uma visão geral do tema, descrevendo o escopo e
objetivos do trabalho assim como o estágio em que foi desenvolvido.
O Capítulo 2 é dedicado à Revisão da Bibliografia, com a apresentação de conceitos
teóricos relacionados ao tema. Aborda-se, inicialmente, a importância da análise de mercado
na avaliação do relacionamento entre clientes e fornecedores, passando em seguida a uma
A política de terceirização da logística: análise das necessidades e/ouineficiências internas que levam a empresa a optar pela terceirização
Análise do mercado e do relacionamento existente entre clientes efornecedores
Determinação dos critérios que devem ser analisados no processo decisório,de acordo com as necessidades da empresa e as características da indústria
Identificação das alternativas de provedores existentes no mercado
Coleta de informações sobre os candidatos
Classificação das alternativas e determinação da alternativa mais indicada, combase nos critérios previamente estabelecidos
Administração de contratos
Foco desteTrabalho
Avaliação do desempenho do fornecedor
16
discussão sobre aspectos relacionados a Alianças Estratégicas, incluindo o processo de
Terceirização. O item que segue é dedicado ao estudo da logística, sua importância estratégica
e tipos de alianças existentes. O Capítulo 2 ainda discute diversos métodos multiobjetivos
utilizados para classificar fornecedores e apresenta razões que levam à adoção do AHP.
Finalmente, procura-se explorar questões relacionadas ao processo de obtenção de
informações e definição dos critérios de avaliação.
O Capítulo 3 apresenta o método proposto para solucionar o problema, com base nos
conceitos teóricos abordados no Capítulo 2.
A aplicação da metodologia proposta a um Estudo de Caso no setor de mineração é
apresentada no Capítulo 4. A primeira parte do Capítulo corresponde à análise do mercado e
das principais forças competitivas existentes na indústria. Em seguida, a aliança estratégica é
caracterizada através de uma avaliação das operações logísticas necessárias. Por fim, a
metodologia AHP é aplicada através de planilhas eletrônicas (Microsoft Excel) que realizam
os cálculos, definindo-se assim o parceiro ideal para efetuar a atividade proposta pela empresa
contratante.
Por fim, o Capítulo 5 traz as principais conclusões e recomendações deste trabalho.
17
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo é dedicado à Revisão da Literatura disponível sobre o tema desenvolvido
neste trabalho. São discutidos diversos aspectos abordados ao longo do trabalho, dentre os
quais a importância da análise de mercado na avaliação de fornecedores, a questão da
formação de Alianças Estratégicas nas empresas, métodos multiobjetivos de seleção de
alternativas, e por fim conceitos de Gestão de Projetos no processo de coleta de informações.
2.1 Análise de Mercado na relação com fornecedores
Pollice (2006) afirma que conhecer a análise estrutural da indústria é um dos aspectos
críticos a serem avaliados no processo de seleção e segmentação dos fornecedores
estratégicos, já que a dinâmica de mercado pode alterar os padrões de oferta e demanda, e
conseqüentemente, alterar as estratégias de aquisição de materiais nas empresas. Ainda
segundo Pollice (2006), o modelo de análise estrutural das indústrias elaborado por Porter
(1991) permite avaliar em detalhes a estrutura de mercado de determinado grupo de
compradores, fornecedores e insumos, bem como as regras competitivas estabelecidas.
Da mesma forma, Kraljic (1983) apud Pollice (2006) destaca que a análise de mercado
é fundamental para que sejam estabelecidas as bases de comparação entre o poder de
barganha do fornecedor e do comprador. Neste contexto, diversos critérios devem ser
avaliados, como a capacidade de utilização (risco de gargalos), estabilidade financeira do
fornecedor, especificidade do produto, volume anual comprado, crescimento esperado da
demanda, histórico de variações de volume e capacidade, e custos potenciais de falta ou não-
qualidade. Segundo o autor, quando há um domínio da empresa compradora em relação ao
fornecedor ou ao mercado, uma estratégia de razoável agressividade é indicada, já que o risco
de fornecimento é baixo / médio e existe uma chance maior de obter contribuições favoráveis
em termos de preços e condições de fornecimento.
18
2.1.1 Análise Estrutural da Indústria: As 5 forças competitivas
Segundo o modelo de análise do ambiente competitivo elaborado por Porter, as regras
da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas, cujas pressões são
determinantes estruturais da competição e da lucratividade de uma empresa em determinada
indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação
dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores e a rivalidade entre os concorrentes
existentes.
Estas cinco forças, esquematizadas na Figura 2, determinam a rentabilidade da
indústria porque influenciam os preços, os custos e os investimentos que a corporação deve
fazer. Assim, quanto maior a intensidade das forças competitivas, pior a perspectiva de
rentabilidade futura.
É necessário, portanto, que a empresa elabore sua estratégia com o intuito de se
defender ao máximo dessas forças, ou influenciá-las em seu favor.
Figura 2- As 5 Forças Competitivas(adaptado de PORTER, 1992)
Concorrentes naIndústria
Fornecedores Compradores
EntrantesPotenciais
Substitutos
Poder de Negociaçãodos Fornecedores
Poder de Negociaçãodos Compradores
Ameaça de NovosEntrantes
Ameaça de Serviços ouProdutos Substitutos
Rivalidade EntreEmpresas Existentes
19
Descreve-se, a seguir, cada uma destas forças competitivas, assim como suas
conseqüências no ambiente competitivo de uma dada indústria.
1) Concorrentes existentes
A intensidade da rivalidade existente em determinada indústria influencia os preços
assim como os custos da concorrência, podendo limitar significativamente sua lucratividade.
Carvalho e Laurindo (2007) apresentam os principais aspectos a serem verificados no
que se refere à análise desta força competitiva. Sua intensidade será maior se a indústria
analisada caracterizar-se pelos seguintes fatores:
Concorrentes numerosos ou equilibrados
Crescimento lento da indústria
Custos fixos altos
Ausência de diferenciação
Capacidade aumentada em grandes incrementos
Concorrentes com estratégias divergentes
Barreiras de saída elevadas
2) Novos Entrantes
A ameaça de entrada de novos concorrentes coloca um limite nos preços e modula o
investimento exigido para deter potenciais entrantes, influenciando a rentabilidade da
indústria. A intensidade desta força competitiva varia de acordo com as barreiras de entrada
existentes e a retaliação promovida pelos concorrentes já estabelecidos. Assim, quanto
maiores as barreiras de entrada e as possíveis reações dos concorrentes, menor será a
quantidade de potenciais entrantes.
Dentre as principais barreiras de entrada que limitam a ação de novos entrantes,
encontram-se:
Economias de Escala
Diferenças de produtos patenteados
Identidade de marca
Custos de mudança
20
Exigências de capital
Acesso a distribuição
Acesso a insumos necessários
Curva de aprendizagem
Políticas governamentais
3) Produtos substitutos
Trata-se de produtos capazes de desempenhar funções semelhantes aos produtos da
indústria analisada, mas que possuem características distintas e provêm de outra base
tecnológica (indústria distinta). Do ponto de vista do consumidor, quando o trade-off preço-
desempenho se torna favorável ao produto substituto, ele faz a troca e deixa de consumir o
produto da indústria. Assim, a existência de produtos substitutos influencia o potencial de
crescimento e lucratividade da indústria, já que pode impor um teto aos preços cobrados pelas
empresas.
4) Poder de negociação dos fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores é elemento decisivo e pode exercer grande
impacto na rentabilidade de uma indústria. Seu poder de negociação depende de uma série de
fatores de mercado, e aumenta significativamente caso se encaixe em algum dos seguintes
cenários (CARVALHO; LAURINDO, 2007):
O produto dos fornecedores é um insumo crítico
O grupo de fornecedores é constituído por poucas companhias e é mais
concentrado do que a indústria em análise
A indústria não é um cliente importante para o grupo de fornecedores
Os produtos dos fornecedores são diferenciados e não concorrem com produtos
substitutos
Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente
21
5) Poder de negociação dos compradores
Assim como no caso dos fornecedores, o poder de barganha dos consumidores pode
limitar a lucratividade e atratividade da indústria, influenciando os preços que as empresas
podem cobrar por determinado produto ou serviço. A intensidade desta força competitiva
pode ser aumentada de acordo com alguns fatores:
Inexistência de diferenciação entre os concorrentes do segmento, facilitando a
possibilidade de troca para o comprador
Grande participação do comprador no total de vendas da indústria
Custos de mudança do comprador menores que os custos de mudança da indústria
Ameaça de integração para trás
2.2 Alianças Estratégicas
Gulati (1998) define Aliança Estratégica como acordos voluntários entre empresas
envolvendo trocas, compartilhamento e desenvolvimento conjunto de produtos, tecnologias
ou serviços, que podem ocorrer como resultado de uma grande variedade de razões e
objetivos. As alianças podem assumir diversas formas, e ocorrem ao longo das fronteiras
horizontais e verticais da cadeia de valor.
Uma das grandes questões abordadas pelos estudiosos de Alianças Estratégicas é o
perfil das empresas que costumam formar parcerias. Neste caso, é possível estabelecer
relações entre o comportamento das empresas e o ambiente competitivo em que a organização
está inserida. Segundo Gulati (1998), no caso de indústrias em que o nível de competição é
mais acirrado, as empresas enfrentam grau elevado de incertezas, e procuram mitigar os riscos
através da formação de alianças com outros atores do mercado. A questão do perfil das
empresas formadoras de alianças estratégicas está, segundo Gulati (1998), entre as 5 grandes
perguntas a serem respondidas quando tais parcerias são avaliadas. São elas:
Quais são as empresas que formam Alianças e quem elas procuram como parceiras?
Quais os tipos de contratos utilizados para formalizar as alianças?
22
Como a aliança e a participação dos parceiros evoluem com o tempo?
Quais fatores influenciam o sucesso da aliança?
Qual o efeito da formação de parcerias para o desempenho das empresas?
Para responder tais questões, é importante considerar as circunstâncias envolvidas em
ambientes de parceria na indústria. Organizações que decidem ingressar em novas alianças
acabam por encarar riscos significativos devido ao comportamento imprevisível das empresas
parceiras. Mudanças rápidas no mercado podem levar novas necessidades e orientações às
empresas, afetando invariavelmente suas parcerias e alianças. Assim, para que seja possível
construir um relacionamento confiável, as empresas devem estar cientes das necessidades e
objetivos estratégicos de suas parceiras, assim como é essencial obter informações sobre o
grau de confiabilidade que pode ser depositado, uma vez que a continuidade da atividade
depende muito do comportamento do parceiro.
Kanter (1994) afirma que o processo de escolha dos melhores parceiros será bem
sucedido se as organizações considerarem três critérios:
Auto-análise: As relações tendem a ter um bom início quando as empresas
parceiras se conhecem e têm um bom conhecimento de suas indústrias e tendências.
Química: Destacar o lado pessoal nas relações de negócios não significa negar a
importância das análises financeiras e estratégicas. Mas, segundo a autora, as
negociações muitas vezes resultam do relacionamento existente entre os
executivos das organizações.
Compatibilidade: Os parceiros devem estar alinhados no que concerne às
dimensões históricas, filosóficas e estratégicas: trata-se de dividir experiências,
valores, princípios e expectativas para o futuro.
Para Yoshino e Rangan (1995) apud Furtado (2005), a principal motivação para a
formação de alianças é a necessidade do rápido desenvolvimento de novas competências em
um grande número de áreas diferentes (tecnologia, desenvolvimento, manufatura, economia,
marketing).
Já segundo Lambert et al (1998), apesar de o acesso a novos mercados e tecnologias
também induzir à construção de parcerias, o principal fator direcionador é o aumento
esperado na lucratividade de ambas as empresas quando há o compartilhamento de ativos,
23
compromissos de volumes no longo prazo e redução das variabilidades dos processos
adquirida através do intercâmbio de informações.
Com relação aos fatores que levam ao sucesso de uma aliança estratégica, Kanter
(1994) apresenta os oito fatores (oito “I’s”) responsáveis pelo sucesso de uma parceria:
Excelência Individual (Individual Excellence): ambos os parceiros devem ser
fortes e possuir conhecimento que agregue valor à relação. As razões que levam à
procura de uma parceria devem ser positivas (criar oportunidades futuras), não
negativas (esconder alguma dificuldade ou sair de uma situação difícil).
Importância (Importance): O relacionamento apresenta grande importância
estratégica para os parceiros dentro de seus objetivos de longo prazo.
Interdependência (Interdependence): Nenhum dos parceiros consegue fazer
sozinho o que fazem juntos.
Investimento (Investment): Os parceiros mostram sinais tangíveis de compromisso
no longo prazo, investindo recursos significativos na relação.
Informação (Information): A comunicação deve ser aberta e deve haver constante
troca de informação.
Integração (Integration): Os parceiros constroem conexões entre profissionais de
todos os níveis das organizações, tornando-se ao mesmo tempo professores e
alunos.
Institucionalização (Institutionalization): O relacionamento apresenta um status
formal, com responsabilidades claras e processos decisórios bem definidos.
Integridade (Integrity): O tratamento entre parceiros se dá de forma honesta, sem
que possa haver qualquer tipo de abuso entre as partes.
2.2.1 Relações com Fornecedores
No ambiente competitivo atual, dentro da esfera de análise das alianças estratégicas, é
importante compreender as relações existentes entre clientes e fornecedores. Kanter (1994)
afirma que, em uma economia global, a habilidade de criar e sustentar colaborações que sejam
frutíferas darão às companhias uma vantagem competitiva significativa. Da mesma forma,
24
Trent (2005) afirma que, à medida que a competição global avança e os mercados
fornecedores tornam-se mais restritos, a única solução para que as empresas sobrevivam e
prosperem neste ambiente extremamente competitivo é colaborar com seus fornecedores. O
autor apresenta um modelo que caracteriza os tipos de relações comprador-fornecedor, tendo
como base o comportamento dos diversos agentes:
Relações contraprodutivas: também conhecidas como antagônicas, as partes
trabalham uma contra os interesses da outra. Trata-se de um cenário de destruição
de valor.
Relações competitivas: ocorre quando os membros da cadeia atuam em interesse
próprio, buscando capturar o maior valor possível da relação. Atividades como
biddings competitivos, comparações de preços, contratos de curto prazo ou leilões
reversos caracterizam este tipo de relação.
Relações cooperativas: os atores da cadeia reconhecem o valor potencial de uma
interação mais próxima e troca de informações entre parceiros. Tais casos são
caracterizados por contratos de longo prazo, e buscam-se melhorias em relação a
custo, qualidade, entregas e serviços, com envolvimento antecipado dos
fornecedores nos projetos novos.
Relações colaborativas: representam a mais sofisticada e intensa relação possível
entre compradores e vendedores. Neste caso, ocorrem interações entre executivos,
desenvolvimento de estratégias conjuntas, e compartilhamento intenso de recursos,
gerando imenso valor para todos os envolvidos.
2.2.2 O Processo de Terceirização
Lambert e Peppard (2003) apud Perez (2003) afirmam que existe uma forte
argumentação de que as organizações devem concentrar-se em suas competências centrais e
buscar terceiros junto ao mercado para a execução de todas as outras atividades. Defendem,
assim, a contratação de serviços terceirizados, que nas palavras de Serra (2001) apud
Camargo (2007) significa a “transferência de atividades ligadas à produção para pessoas
físicas ou jurídicas contratadas para a execução de partes, etapas ou sistemas da operação”.
Ainda segundo o autor, tais atividades são realizadas com autonomia e os riscos e garantias
são de responsabilidade do contratado.
25
Da mesma forma, Chesnais (1996) apud Carvalho e Laurindo (2007) afirma que as
grandes empresas que operam em bases globais passaram a priorizar algumas funções que
consideram estratégicas, caracterizando o processo de descentralização das atividades
produtivas, marcado pela subcontratação (outsourcing) muitas vezes em bases globais e pelo
enxugamento das grandes estruturas corporativas. Assim, tais organizações passaram a
comandar uma cadeia global de fornecedores e distribuidores, responsáveis por executar
atividades antes executadas pelas empresas verticalizadas.
Tal processo de descentralização pode promover alguns riscos às organizações, como
o perigo de dependência com relação à outra empresa, em se tratando de habilidades
essenciais a longo prazo (COSTA NETO, 2007). Por outro lado, pode ser extremamente
proveitoso às empresas que conseguem se apropriar das atividades que agregam valor, já que
em muitos casos é possível impor seus interesses aos outros elos da cadeia, se conseguirem se
valer do poder econômico (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Enquanto isso, para as pequenas empresas que fazem parte destas grandes cadeias, a
compreensão das dinâmicas e relações de poder será decisiva para a sua sobrevivência e
desenvolvimento, pois permite traçar estratégias defensivas que aumentam seu poder relativo
na cadeia, sobretudo através de parcerias e redes de cooperação.
2.3 Cadeias Produtivas e Análise da Governança
Como afirmado anteriormente, o cenário competitivo atual é caracterizado pelo ritmo
acelerado das mudanças tecnológicas e pela liberalização dos mercados globais, o que exige o
entendimento completo das relações nas cadeias produtivas para a formulação de uma
estratégia competitiva bem sucedida. (CARVALHO; LAURINDO, 2007). Entretanto, é
necessário antes de tudo esclarecer o significado dos diferentes termos empregados pelos
estudiosos que abordam este tema.
26
2.3.1 Tipos de Cadeias
Cadeias de valor
Porter e Millar apud Carvalho e Laurindo (2007) definem a cadeia de valor como o
conjunto das atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para
realizar seus negócios. Para realizar a análise da cadeia de valor, 9 atividades genéricas
divididas em dois grupos (atividades-meio e atividades-fim) devem ser consideradas (Tabela
1) e, para serem realizadas, cada uma destas atividades possui um componente físico e outro
de processamento de informações.
Tabela 1– Atividades genéricas da cadeia de valor
Atividades-Meio Atividades-Fim
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de recursoshumanos
Desenvolvimento de tecnologias
Aquisições de insumos
Logística interna
Operações
Logística Externa
Marketing e Vendas
Prestação de serviços
(adaptado de CARVALHO; LAURINDO, 2007)
Assim, agregar valor a cada uma destas atividades de maneira mais significativa que
os concorrentes torna a empresa certamente mais competitiva que as demais.
Cadeia de suprimento
Nas palavras de Bowersox e Closs (2001), apud Carvalho e Laurindo (2007), o termo
“Cadeia de Suprimento” pode ser traduzido como sendo o “conjunto de todas as atividades
relativas ao fluxo físico e processo de transformação de produtos, desde o estágio original de
matéria-prima até o usuário final (consumidor), assim como o fluxo de informações
relativas”.
A principal diferença com relação à cadeia de valor está na ênfase maior dada aos
processos logísticos. Além disso, neste caso não há preocupação em diferenciar atividades-
meio e atividades-fim.
27
Cadeias produtivas globais
As cadeias produtivas globais são caracterizadas pela produção e comercialização de
mercadorias que envolvem tomada de decisões estratégicas e a formação de cadeias
internacionais de suprimentos (GEREFFI, 1994 apud CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Tais cadeias podem apresentar-se sob dois formatos distintos: cadeias dirigidas pelo produtor
(producer-driven chain), onde os ativos-chave são produtivos e as grandes manufaturas
coordenam redes inter-organizacionais; e as cadeias dirigidas pelo comprador (buyer-driven
chain), onde os ativos-chave são os comerciais e os varejistas apresentam-se como
coordenadores da cadeia.
2.3.2 Governança nas cadeias de valor
Outra questão importante no que diz respeito à análise das relações entre organizações
é a análise da governança, que pode fornecer insumos importantes para a identificação de
ameaças e oportunidades a serem equacionadas em uma estratégia de sucesso (CARVALHO;
LAURINDO, 2007). Trata-se de uma questão de extrema importância e Pollice (2006) já
definia uma cadeia sem governança como “apenas um emaranhado de relações de mercado.”
Segundo Carvalho e Laurindo (2007), o termo governança corresponde ao processo de
coordenação dos atores econômicos, nas esferas pública e privada e nos níveis local e global.
A idéia central, de acordo com Fleury e Fleury (2000), é identificar as estruturas de poder em
que uma ou mais empresas controlam atividades econômicas geograficamente dispersas. Em
outras palavras, segundo Humphrey e Schmitz (2001) apud Pollice (2006), o termo
governança pode ser utilizado para expressar que em uma cadeia de valor algumas empresas
definem os parâmetros-chave sob os quais as outras componentes da cadeia operam.
Para a empresa-líder, este posicionamento de liderança proporciona vantagens
importantes, pois facilita a identificação de melhores oportunidades de retorno em setores
com barreiras de entrada mais elevadas.
Carvalho e Laurindo (2007) afirmam que a análise dos diversos tipos de governança é
necessária pois as diferenças nos padrões de coordenação das empresas influenciam
fortemente a possibilidade de desenvolvimento dos atores ao longo da cadeia, bem como
28
podem determinar a rapidez na resposta a situações de mudanças aceleradas, como as
verificadas no contexto econômico atual.
Pollice (2006) afirma ainda que o poder em uma rede de suprimentos está diretamente
relacionado à dependência dos diversos membros da rede a um parceiro específico. Segundo o
autor, quanto maior a dependência (comercial, técnica, estratégica, acionária, etc.), maior a
influência e o poder deste componente da rede sobre os demais.
Ainda de acordo com Pollice (2006), é importante observar que o posicionamento de
liderança acaba acarretando custos à empresa-líder, uma vez que requer freqüentemente
investimentos em ativos específicos junto a determinados fornecedores, aumentando a rigidez
nas cadeias de suprimento devido ao aumento do custo de troca de fornecedores.
Humphrey e Schmitz (2001) apud Pollice (2006), ao analisarem as principais
tendências que influenciarão os movimentos nas cadeias de valor, citam o risco da falha de
abastecimento como o principal direcionador da governança, já que os fornecedores trazem o
risco de não estarem aptos a produzir de acordo com as especificações, requerendo maior
controle por parte da empresa compradora.
Em termos de classificação, Humphrey e Schmitz (2001) apud Carvalho e Laurindo
(2007) identifica três tipos de governança: mercado, redes e integração vertical (ou hierarquia).
2.4 Logística e a Cadeia de Suprimentos
Segundo Ballou (2006), a logística vem se transformando num processo cada vez mais
importante de agregação de valor, por incontáveis razões:
1) Os custos são significativos
Para se ter uma idéia, de acordo com o Fundo Monetário Internacional (FMI), os
custos logísticos representam em média 12% do produto interno bruto mundial. Ficam, assim,
em segundo lugar na avaliação dos principais custos das empresas, perdendo apenas para o
custo das mercadorias vendidas.
29
2) As expectativas do serviço logístico para o cliente estão aumentando
A Internet, procedimentos operacionais just-in-time e continuada reposição de
estoques são, todos, fatores que levam os clientes a esperar um processamento cada vez mais
ágil de seus pedidos, entrega imediata e um alto índice de disponibilidade do produto.
3) As linhas de suprimento e distribuição vão se estendendo com maior
complexidade
Como já visto anteriormente, verifica-se a tendência de uma economia mundial cada
vez mais integrada. Diante deste contexto, as empresas buscam desenvolver estratégias
globais, projetando seus produtos para um mercado mundial e procurando matérias-primas,
componentes e mão-de-obra de menor custo. Assim, as organizações ficam cada vez mais
dependentes de desempenho e custos logísticos, uma vez que estes custos, especialmente de
transportes, vão crescendo de proporção na estrutura total de custos da empresa.
2.4.1 A Importância Estratégica da Logística
O primeiro passo para que uma empresa seja bem sucedida no que concerne o
desempenho de suas atividades logísticas é o reconhecimento de que estas atividades têm
importância significativa na estratégia geral da organização.
De acordo com Bowersox (1990), considerando suas pesquisas com mais de 1000
empresas de diversos setores, ficou claro que alguns competidores eram muito superiores que
seus concorrentes em termos logísticos, e que esta superioridade era um fator decisivo para
que conseguissem ganhar e reter a lealdade dos clientes.
Almeida (2006) afirma que a literatura apresenta um grande número de modelos para a
logística e sua abordagem estratégica. Porter (1992) considerava a logística interna (de
suprimentos e processamento) e a logística externa (de distribuição) como atividades
fundamentalmente primárias para a obtenção dos objetivos estratégicos, como pode ser
observado na Figura 3, que representa o modelo estratégico da cadeia de valor desenvolvido
por Porter.
30
Figura 3 – Modelo estratégico da Cadeia de Valor(adaptado de PORTER, 1992)
Da mesma forma, Porter (1992), ao apresentar as características da vantagem
competitiva nacional, posiciona a logística como um elemento preponderante de diferenciação
na indústria de uma nação, identificando o aumento dos custos dos fatores de produção como
uma ameaça contínua à vantagem competitiva nacional.
Harrison e van Hoek (2003), apud Almeida (2006), afirmam que existem cinco
maneiras de tornar-se mais competitivo por meio da logística:
Qualidade: Neste caso, o objetivo é realizar todos os processos da cadeia de
suprimentos de modo que o produto final faça o que deve fazer, minimizando a
quantidade de “não conformidades”.
Velocidade: O tempo que o cliente deve esperar a partir do momento em que faz o
pedido até a entrega do produto deve ser minimizado.
Tempestividade: Fator que mede o cumprimento daquilo que foi prometido,
caracterizando-se, por exemplo, pelo controle rigoroso dos horários de transporte.
Flexibilidade: Uma cadeia de suprimentos deve ser flexível aos novos produtos e
mercados, assim como à variação da demanda do cliente, sendo capaz de modificar
rapidamente o que está sendo feito.
Custo: A cadeia de suprimentos influencia significativamente o posicionamento
em custos de uma empresa, já que está relacionada aos processos de fabricação,
distribuição e atendimento, entre outros.
Infra estrutura
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
M
A
R
G
E
M
AtividadesPrimárias
Atividadesde apoio
LogísticaInterna
Operação Logísticaexterna
Marketing &Vendas
Serviços
31
Ainda considerando a relação entre logística e estratégia, Almeida (2006) apresenta a
estrutura piramidal do modelo de estratégia logística, desenvolvida pela Andersen Consulting,
que apóia a gestão da estratégia logística em 4 níveis de gestão (estratégico, estrutural,
funcional e de implementação), como observado na Figura 4. Todos os níveis devem ser
administrados de maneira eficiente para que uma empresa tenha bom desempenho em termos
logísticos.
Figura 4 – Os componentes-chave da Estratégica Logística(adaptado de ALMEIDA, 2006, p. 89)
Nível Estratégico
Segundo Christopher (1997), o serviço ao cliente é a principal fonte de vantagem
competitiva. Desta forma, o principal objetivo da logística é desenvolver estratégias que
possibilitem a realização de um serviço de baixo custo com qualidade superior.
Nível Estrutural
No nível estrutural, o design de canal determina a extensão e o grau de participação de
cada membro da cadeia na distribuição, enquanto a estratégia de rede está relacionada à
definição das instalações necessárias, seus objetivos e localizações.
Nível Funcional
Corresponde às atividades fundamentais sem as quais a logística não pode funcionar:
gestão de transportes, materiais e design de operações e armazenagem.
ESTRATÉGICO
ESTRUTURAL
FUNCIONAL
IMPLEMENTAÇÃO
Serviço aoconsumidor
Design decanal
Estratégiade rede
Design deoperações de
armazém
Gestão deTransportes
Gestão demateriais
Sistemas deInformação
Políticas eprocedimentos
Equipamentose instalações
Organização egerenciamentodas mudanças
32
Implementação
Trata-se das atividades de suporte e apoio, que funcionam como instalações e/ou
instrumentos para se executar as tarefas que suprirão as operações logísticas.
2.4.2 Alianças e Terceirização na Logística
De acordo com Ballou (2006), muitas empresas preferem contratar atividades
logísticas de empresas especializadas pois reconhecem a existência de vantagens estratégicas
e operacionais importantes na terceirização de suas atividades e na formação de alianças
logísticas. Dentre estes benefícios, destacam-se:
Custos reduzidos e menores investimentos de capital;
Acesso a tecnologias novas e a habilidades gerenciais;
Vantagens competitivas importantes, como a crescente penetração no mercado;
Acesso incrementado à informação útil para o planejamento;
Redução dos riscos e incertezas.
Para Bowersox (1990), essas alianças podem oferecer oportunidades de melhorar
significativamente a qualidade do serviço oferecido aos clientes, e de quase inexistentes na
década de 80, passaram por uma grande disseminação na década seguinte, quando as
empresas tinham que reduzir custos de transporte e armazenamento para se manterem
competitivas no mercado.
Entretanto, o autor afirma que a redução de custos, apesar de desejável, não é o
principal objetivo da formação de alianças. Segundo ele, o grande motivador da formação de
parcerias na logística é a criação de vantagens competitivas e o seu impacto no mercado.
Para Ballou (2006), decidir se é melhor realizar a função logística internamente ou
optar pela terceirização depende de um equilíbrio entre dois fatores: a importância da logística
para o sucesso da firma e quão competente é essa empresa no gerenciamento da função
logística (ver Figura 5).
33
Figura 5 – Matriz de Importância x Desempenho na Logística(adaptado de BALLOU, 2006)
Ainda segundo Ballou (2006), o relacionamento das empresas com parceiros externos
pode variar em termos de intensidade, abrangendo desde eventos isolados até contratos de
longo prazo para sistemas compartilhados de uma aliança estratégica, como pode ser
verificado na Figura 6:
Figura 6 – Tipos de Alianças na Logística(adaptado de BALLOU, 2006)
Aliança EstratégicaA relação planejada em que cada uma daspartes tem necessidades que a outra podesuprir, e em que ambas as empresascompartilham valores, metas e estratégiascorporativas de benefícios mútuos
Contratos LogísticosUma relação especificamente definida,orientada por contrato e dependente documprimento, pelo fornecedor, das metas dedesempenho definidas pelo embarcador
Transações LogísticasUm relacionamento decorrente de um eventoisolado, ou de uma série de enventos isolados
TRANSAÇÕES LOGÍSTICAS
CONTRATOS LOGÍSTICOS
ALIANÇA ESTRATÉGICA
Au
men
toda
com
ple
xid
ade,
redu
ção
da
con
corr
ênci
a
Encontrar um sóciocompetente
Desempenhar asatividades logísticas
internamente
TerceirizarSer um parceiro
líder
BAIXA ALTA
BAIXA
ALTA
Imp
ort
ân
cia
da
log
ística
pa
rao
suce
sso
da
em
pre
sa
Competência da empresa no desempenho da logística
34
Alianças Logísticas
Quando a organização tem consciência dos altos custos da logística, ela pode tentar
associar-se com outra que tenha, e esteja disposta a compartilhar, capacidade logística
excedente, localizações estratégicas de instalações, tecnologia desejável e habilidades
administrativas superiores. Cria-se, assim, uma aliança logística, que pode beneficiar ambas
as partes.
Segundo Lamber et al (1998) apud Camargo (2006), a aliança pode ser definida como
“um relacionamento de negócios, baseado em confiança mútua, compartilhamento de riscos e
recompensas que rendem vantagem competitiva resultando num desempenho maior do que
seria alcançado se as empresas estivessem trabalhando de forma individual”. Além disso, tal
parceria pode ser estabelecida de maneiras distintas:
Uma empresa reconhece a outra como parceira, mas há limitação de atividades
conjuntas de planejamento e coordenação, num horizonte de tempo de curto prazo.
As parceiras sentem um progresso na integração das atividades, com um maior
número de departamentos envolvidos, sendo o horizonte de longo prazo.
As empresas possuem uma grande integração das atividades, tratando-se como
uma extensão do próprio negócio. Há a idéia de que a relação perdurará por um
longo tempo.
Bowersox (1990) afirma que as empresas que procuram alianças logísticas devem
procurar mais do que apenas a eficiência em servir o cliente no momento combinado. Trata-se
de oferecer serviços com maior valor agregado, fazendo com que a logística se torne um fator
que garanta a lealdade dos consumidores.
O compartilhamento de riscos é outro fator importante para a atratividade deste tipo de
relação. Além da chance de erro ser muito reduzida já que cada participante tem foco na
atividade em que é especialista, pode-se também compartilhar as conseqüências de eventuais
falhas.
Contratos Logísticos
Recentemente, as empresas têm recorrido cada vez mais a serviços de outras
companhias para dar suporte às suas próprias atividades logísticas. Diferentemente das
35
alianças, as chamadas empresas de contratos logísticos são vistas como vendedoras de
serviços, e não como participantes de sociedades que se beneficiam da sinergia entre os
membros da aliança.
A relação entre a empresa e o provedor de contratos logísticos apresenta diversos
benefícios potenciais, mas de acordo com Ballou (2006), pode trazer eventuais desvantagens.
De acordo com pesquisa realizada pela J.P.Morgan Securities, Inc., os problemas mais citados
em relação à utilização de um provedor logístico terceirizado foram o escasso entendimento
do ramo de negócios do cliente e as capacidades de serviço inferiores ao prometido.
Assim, Ballou (2006) apresenta sugestões importantes para levar a organização a ter
uma relação de longo prazo e sucesso com o operador terceirizado, dentre os quais se
destacam:
Desenvolver indicadores de desempenho necessários e investir em tecnologia
adequada para aceitar e avaliar a informação recebida pelo terceiro.
Investir o tempo necessário para garantir que a empresa e o terceiro estejam em
alinhamento estratégico.
Desenvolver capacidades de gestão de relacionamentos, especialmente habilidades
estratégicas e de gerenciamento de mudança organizacional.
Comunicar-se aberta e honestamente.
Compartilhar tanto o risco quanto a recompensa.
Explorar os limites do aperfeiçoamento do desempenho à medida que o
relacionamento amadurece.
Cooper e Gardner (1993) apud Furtado (2005) abordam os mesmos fatores como
forma de garantir o bom relacionamento entre as empresas parceiras, além de adicionarem a
questão do prolongamento da parceria no longo prazo como fator fundamental. Para estes
autores, as questões essenciais, além das citadas acima, são:
Intercâmbio sistemático de informações operacionais;
Buscar o prolongamento da parceria, visando um relacionamento que continuará
no futuro.
36
Transações Logísticas
No caso das chamadas transações logísticas, o relacionamento entre as empresas
decorre de eventos isolados, ou de uma série de eventos isolados, traduzindo-se por relações
normalmente de curto prazo e menos complexas.
No entanto, independentemente do tipo de relação existente entre as empresas
parceiras, a escolha correta do operador logístico é de extrema importância para as
organizações, visto que uma escolha ruim pode acarretar impactos negativos a diversos outros
serviços relacionados àquela atividade, prejudicando diretamente a lucratividade da empresa.
Além disso, a necessidade de substituição de fornecedores inadequados acarreta custos
significativos de mudança, citados por Aymard e Brito (2003) através da divisão em algumas
categorias:
Recursos humanos: custos de treinamentos para os empregados, desgaste com o
pessoal da empresa, gerenciamento da mudança, etc.
Recursos físicos, econômicos e tecnológicos: custos de equipamentos e plantas
especializados, estabelecimento de novos arranjos logísticos, perda de sinergias,
custo de transação, etc.
Percepção de risco: familiaridade de marca, necessidade de assistência técnica em
decorrência da (falta de) confiança depositada no vendedor, etc.
Garantias contratuais e perdas de clientes.
Desta forma, tendo em vista a expansão das alianças logísticas no contexto
empresarial, é necessário avaliar as metodologias existentes para que se possa selecionar
corretamente os eventuais parceiros, conforme será apresentado no item a seguir.
2.5 A Tomada de Decisão no Processo de Seleção de Fornecedores
Segundo Murakami (2003), o processo de tomada de decisão tem se transformado
rapidamente nos últimos anos, sobretudo devido à velocidade do avanço da tecnologia da
37
informação e de comunicações, aumentando a pressão para que as decisões sejam cada vez
mais rápidas e acuradas.
No entanto, a tomada de decisão deve ser feita de forma estruturada e rigorosa, pois de
acordo com Janis (1989), apud Costa Neto (2007), “um processo de tomada de decisão que
utiliza estratégias simplistas (regras afiliativas, regras emotivas, falta de estrutura
organizacional no agrupamento das informações, etc.) tem maior probabilidade de conduzir
a resultados indesejáveis”.
De acordo com Soares (2002), o processo decisório com relação aos fornecedores
estratégicos é considerado como tipicamente multi-objetivo. Isto porque o escopo da análise
vai além da simples comparação de custos, envolvendo requisitos mínimos e diversos
critérios de escolha que avaliam a capacitação do prestador de serviço para realizar a
atividade desejada. Ainda segundo o autor, este aspecto é particularmente evidente quando se
pretende confiar a um terceiro uma atividade que, embora não esteja associada à atividade-fim,
seja fundamental para a sobrevivência de uma indústria no mercado. Neste caso, o prestador
de serviço escolhido é considerado estratégico, pois a indústria investirá tempo e dinheiro em
seu desenvolvimento.
As decisões em torno da seleção de fornecedores de serviços logísticos têm impacto
significativo na capacidade das empresas em competir no mercado, visto que o custo de
abastecimento de matérias primas ou distribuição de produtos acabados é significativo para a
maioria das empresas (SINK; LANGLEY, 1997, apud SOARES, 2002). No entanto, o
processo de seleção de fornecedores pode tornar-se bastante complexo devido ao fato de,
freqüentemente, os fornecedores potenciais terem diferentes níveis de desempenho em
critérios de escolha distintos, como por exemplo, o custo unitário e a rapidez de entregas
(WEBER et al, 1998 apud SOARES, 2002).
Neste contexto, Clemen (1991) apud Morita (1998), afirma que a complexidade dos
processos decisórios está relacionada a quatro fatores:
1) Complexidade do problema;
2) Busca de vários objetivos em um mesmo problema;
3) Diferentes pontos de vista que conduzem para conclusões adversas;
4) Incertezas envolvendo as circunstâncias.
38
Assim, o autor considera que o propósito da análise de decisão é auxiliar o tomador de
decisão a pensar sistematicamente a respeito de grandes problemas, melhorando a qualidade
de suas decisões.
No caso específico da seleção de um provedor de serviços logísticos, as quatro fontes
de fatores que aumentam a complexidade do processo decisório podem ser claramente
observadas, conforme apresentado por Iañez (2002):
1) Complexidade do problema: múltiplos atributos
Conforme citado anteriormente, diferentes atributos podem influenciar este processo
decisório, tais como: estabilidade financeira do prestador, credibilidade no mercado,
experiência, custo do serviço, entre outros.
Além disso, o fato de se tratar de atributos de natureza ora quantitativa (estabilidade
financeira, custos) e ora qualitativa (credibilidade, experiência, etc.) contribui para o aumento
da complexidade do problema.
2) Vários objetivos no mesmo problema
Os diversos atributos vistos anteriormente são dificilmente encontrados em um mesmo
provedor, fazendo com que a empresa tenha que encontrar aquele que apresenta a melhor
relação entre os diversos atributos necessários.
3) Diferentes pontos de vista que conduzem a conclusões adversas
Em geral, no caso da seleção de provedores de serviços logísticos, muitos
departamentos e pessoas estão envolvidos no processo. Freqüentemente, os diversos grupos
de pessoas possuem objetivos distintos, fazendo com que seja necessário chegar a um
consenso de grupo para a tomada da decisão.
4) Incertezas que envolvem circunstâncias
Incertezas com relação aos níveis de desempenho do provedor e à manutenção da
qualidade dos serviços, assim como o medo da perda do controle operacional são fatores que
contribuem para aumentar a complexidade deste processo decisório.
Assim, faz-se necessário o desenvolvimento de uma metodologia para abordar tal
problema, de forma a levar em consideração os diversos aspectos que influenciam este tipo de
tomada de decisão.
39
2.5.1 Métodos multiobjetivos de decisão e aplicação no processo de seleção de
fornecedores
As metodologias de análise multicritério permitem a comparação simultânea dos
atributos de diversas alternativas, sejam eles tangíveis, intangíveis, subjetivos ou objetivos.
Este tipo de análise facilita a compreensão dos aspectos que conduzem à escolha de
determinada alternativa, permitindo ao gestor explicar o processo que o levou a tal decisão
(COSTA NETO, 2007).
Em sua revisão bibliográfica sobre o assunto, Iañez (2002) aborda diversos métodos
multiobjetivos para auxílio à tomada de decisão, dividindo-os inicialmente em três grandes
famílias:
1) Teoria da utilidade de múltiplos atributos – MAUT
Os métodos pertencentes a esta família são caracterizados pela agregação de diferentes
pontos de vista e atributos em uma única função, que deverá ser otimizada. Os trabalhos
relacionados a esta família estudam as condições matemáticas de agregação e a construção de
modelos.
Tais métodos não se aplicam à tomada de decisão de terceirização das atividades
logísticas pois permitem considerar apenas variáveis quantitativas, não aceitam a utilização de
atributos incomparáveis e objetivam uma solução maximizada entre as alternativas propostas.
2) Métodos de ranqueamento
Os métodos pertencentes a esta família objetivam, primeiramente, a construção de
uma relação de classificação que represente as preferências estabelecidas pelo tomador de
decisão. O segundo passo consiste na análise desta relação, de forma a auxiliar o tomador de
decisão na solução de seu problema. A principal diferença com relação à família anterior é a
possibilidade de comparar atributos qualitativos e quantitativos, mostrando-se mais adequados
ao problema de seleção de provedores de serviços terceirizados.
40
3) Métodos interativos
Nesta família de métodos, são alternados passos de cálculo (produzindo soluções
sucessivas) e passos de diálogo (fontes de informações extra relativas às preferências dos
tomadores de decisão). Permite que as preferências de diversos tomadores de decisão sejam
consideradas individualmente e depois consolidadas na análise de decisão.
Para a aplicação no processo de seleção de fornecedores, uma desvantagem deste
método é a não convergência do resultado final para um consenso de opiniões, uma vez que a
solução é obtida a partir de interações sucessivas das preferências individuais de diversos
tomadores de decisão.
Desta forma, Iañez (2002) identifica os métodos de ranqueamento como os mais
adequados para auxílio à tomada de decisão de terceirização das atividades logísticas e
seleção de um fornecedor. Dentre estes métodos, vários são abordados na literatura
especializada. Os principais são:
- Método Electre: Considera preferências e indiferenças entre atributos, associando
pesos a cada um. Em seguida, são realizadas comparações entre pares de atributos a fim de
determinar a importância relativa de um frente ao outro. A principal desvantagem, segundo
Vincke (1992) apud Iañez (2002), é que muitos pesquisadores o consideram excessivamente
complexo e de difícil interpretação numérica.
- Método Promethee: Para cada atributo, determina-se um peso que aumenta
conforme sua importância relativa. Assim como no método Electre, são realizadas
comparações entre pares de atributos a fim de determinar o grau de ranqueamento entre os
mesmos. Este método foi desenvolvido para corrigir algumas dificuldades e limitações do
método Electre, desenvolvendo critérios e parâmetros que permitam uma interpretação
numérica de fácil entendimento para o tomador de decisão.
- Método Topsis: A principal diferença com relação aos outros métodos está na
abordagem utilizada para a atribuição da importância relativa dos diferentes critérios
analisados. Segundo este método, pesos maiores são alocados quando as diferenças dos
desempenhos das alternativas em um atributo são maiores, e conseqüentemente, pesos
menores quando os desempenhos são mais próximos.
- Método Todim: Tal método introduz o conceito de “Fator de Contingência”, que
permite a análise das alternativas quando elas não são totalmente independentes. Trata-se, no
41
entanto, de um método recente, e não houve tempo suficiente para que o método pudesse
alcançar um nível de consolidação satisfatório.
- Método de Análise Hierárquica (ou Analytic Hierarchy Process, AHP): A
característica principal que distingue o AHP das outras abordagens diz respeito à forma com
que a técnica define o problema a ser analisado. A premissa básica é que o sistema decisório
complexo deve ser definido segundo uma estrutura hierárquica composta de vários níveis, que
compreendam os elementos cujas características podem ser consideradas similares.
Na visão dos principais autores estudados, o AHP é um dos métodos mais difundidos
no mundo, e o mais recomendado para problemas de seleção de fornecedores de serviços /
produtos. Para a melhor compreensão da aplicação deste método no presente trabalho, a
utilização do método AHP será detalhada a seguir.
2.5.2 Analytic Hierachy Process (AHP)
O AHP é um método de apoio à decisão criado por Thomas Saaty na década de 70,
com aplicações variadas e bem-sucedidas. Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2006), o
problema de tomada de decisão é estruturado com base em três princípios: da estruturação das
hierarquias, do estabelecimento de prioridades e da consistência lógica.
Neste contexto, Costa Neto (2007) define hierarquia como “um sistema de níveis
estratificados, cada um constituído de diversos elementos ou fatores”, e apresenta na Figura 7
a estrutura básica de um processo hierárquico de decisão.
42
Figura 7 – Modelo esquemático do processo hierárquico de decisão no AHP(adaptado de COSTA NETO, 2007)
Esta estrutura apresenta um objetivo ou meta que pode ser alcançado através da
adoção de distintas alternativas. Segundo Murakami (2003), a questão central relativa à
hierarquia é a seguinte: com que peso os fatores individuais do nível mais baixo da hierarquia
influenciam o seu fator máximo, o objetivo geral? Como esta influência não é
necessariamente uniforme em relação aos fatores, o método permite explicitar suas
intensidades ou prioridades.
Assim, de acordo com Costa Neto (2007), o processo de análise hierárquica auxilia o
tomador de decisão em dois processos básicos e importantes: o entendimento de suas
preferências e como estas levaram a uma determinada escolha; e a documentação do processo
de escolha, facilitando a justificativa da seleção de determinada alternativa.
Para a aplicação do método, a atribuição de valores se dá por julgamentos relativos,
através de comparações de elementos dois a dois. Para efetuar tal julgamento, utiliza-se uma
escala desenvolvida por Saaty, que representa a intensidade da preferência ao se julgar
alternativas e a intensidade da importância ao se julgar critérios e subcritérios (ver Tabela 2).
Obj. Principal
Atributo 1 Atributo 2 Atributo 3
SubAtributo 1
Alternativas
SubAtributo 2
SubAtributo 3
43
Tabela 2 – Escala de preferência desenvolvida por SAATY
Escala Numérica Escala Verbal Explicação
1 Mesma importânciaOs dois atributos contribuem igualmente para o
objetivo
3Importância moderada de
um sobre o outroA experiência e o julgamento favorecem levemente
um atributo em relação ao outro
5Importância essencial ou
forteA experiência e o julgamento favorecem fortemente
um atributo em relação ao outro
7 Importância muito forteUm atributo é fortemente favorecido em relação aooutro; sua dominação de importância é demonstrada
na prática
9 Importância extremaA evidência favorece um atributo em relação ao
outro com o mais alto grau de certeza
2, 4, 6, 8 Valores intermediáriosQuando se procura uma condição de compromisso
entre duas definições
(adaptado de COSTA NETO, 2007)
Com a escala verbal, é possível comparar dois a dois os subcritérios de um
determinado critério e, a partir desse julgamento verbal, pode-se transformar as intensidades
verbais em uma escala numérica, criando uma matriz de comparação paritária (MCP) que é a
base para o cálculo de priorização pelo método AHP.
Para o preenchimento da matriz, é importante notar que:
- Um elemento é igualmente importante quando comparados com ele mesmo, portanto
a diagonal da matriz será sempre preenchida pelo número 1.
- Ao compararmos um elemento A com o elemento B e em seguida o elemento B com
o A, os fatores comparativos são inversos entre si.
Assim, uma matriz de comparação paritária possui a configuração genérica
apresentada na Tabela 3:
Tabela 3 – Matriz genérica de comparação paritária
A B C D
A 1 aAB aAC aAD
B 1/aAB 1 aBC aBC
C 1/aAC 1/aBC 1 aCD
D 1/aAD 1/aBD 1/aCD 1
(adaptado de COSTA NETO, 2007)
Em seguida, para estabelecer as prioridades relativas, Morita (1998) propõe uma
metodologia baseada em três etapas:
44
1) Somar o total de cada coluna da MCP;
2) Normalizar a matriz, dividindo cada elemento pelo total de sua respectiva coluna;
3) Calcular a média aritmética de cada linha da matriz normalizada.
A matriz apresentará a forma da Tabela 4:
Tabela 4 – Matriz normalizada de comparação paritária
A B C D Média (Pesos)
A XAA XAB XAC XAD PA (%)
B XBA XBB XBC XBD PB (%)
C XCA XCB XCC XCC PC(%)
D XDA XDB XDC XDD PD (%)
Total 1 1 1 1 100%
(adaptado de COSTA NETO, 2007)
Em seguida, é necessário verificar a consistência do resultado obtido através do índice
de consistência (IC), que indica se há ou não necessidade de revisão dos julgamentos para a
MCP. Tal índice é calculado através da seguinte expressão:
IC = (λmax – n) / (n-1), onde λmax é o autovalor principal da matriz.
O valor de IC obtido deve ser comparado ao IC máximo estabelecido por Saaty,
conforme apresentado pela Tabela 5:
Tabela 5 – Valores de referência do Índice de Consistência (IC)
N 3 4 5 ou mais
IC max 5% 8% 10%
(adaptado de COSTA NETO, 2007)
Caso o valor obtido ultrapasse ICmax, a MCP deve ser revista, pois a inconsistência é
excessiva.
Após o processo de atribuição das importâncias relativas dos critérios de escolha,
passa-se à etapa seguinte, que consiste na avaliação de quanto cada uma das alternativas
atende aos critérios considerados. Para isto, é necessário seguir um procedimento formal para
coletar as informações necessárias, conforme apresentado no item que segue.
45
2.6 O Fluxo de Obtenção de Informações e Seleção de Alternativas
Para que o processo de tomada de decisão de provedores logísticos seja bem sucedido,
a empresa deve passar por etapas que possibilitem a obtenção das informações necessárias.
Carvalho e Rabechini Jr (2006) apresentam os processos considerados pelo PMBoK®
(Project Management Body of Knowledge) no gerenciamento das aquisições ou contratos em
projetos (ver Figura 8):
a) Planejamento das aquisições: determina o que adquirir e quando.
b) Planejamento da solicitação: documenta os requisitos do produto e identificação
das possíveis fontes.
c) Solicitação: obtêm cotações, propostas conforme solicitado
d) Seleção das fontes: escolha dos fornecedores
e) Administração de contratos: gerencia o relacionamento com fornecedores
f) Encerramento do contrato: conclui contratos e eventuais itens em aberto.
46
Planejamentodas Aquisições
Planejamentodas
Solicitações
Solicitação
Seleção
Administraçãodos Contratos
Encerramentodos Contratos
Plano de AquisiçõesDeclaração do trabalhocontratadoDecisões fazer-ou-comprar
Documentos de ContratoCritérios de AvaliaçãoDeclaração de trabalhocontratado (atualização)
Lista de fornecedoresqualificadosDocumentos de ContratoPropostas
Fornecedores selecionadosContratosPlano de AquisiçõesDisponibilidade de recursos
Documentação de Contrato
Planejamentodas Aquisições
Planejamentodas
Solicitações
Solicitação
Seleção
Administraçãodos Contratos
Encerramentodos Contratos
Plano de AquisiçõesDeclaração do trabalhocontratadoDecisões fazer-ou-comprar
Documentos de ContratoCritérios de AvaliaçãoDeclaração de trabalhocontratado (atualização)
Lista de fornecedoresqualificadosDocumentos de ContratoPropostas
Fornecedores selecionadosContratosPlano de AquisiçõesDisponibilidade de recursos
Documentação de Contrato
Figura 8 – Fluxo de obtenção de Informações e Seleção de Alternativas(adaptado de CARVALHO; RABECHINI JR, 2006)
47
2.6.1 Planejamento das Aquisições: Definição do Serviço Contratado
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2006), a fase inicial do processo de seleção de
fornecedores deve contemplar tanto a identificação das necessidades quanto a certeza de que
tais necessidades serão, seguramente, bem atendidas. Esse processo envolve a consideração
de como, o que, quanto e quando adquirir.
Inicialmente, é necessário que o decisor avalie se o serviço poderá ser desenvolvido
internamente ou se haverá contratação de terceiros.
Nesta etapa, além da definição do escopo do serviço, é necessário desmembrar
questões de contorno do projeto, compreendendo fatores sociais (formação de mão-de-obra e
emprego local, reflexos na comunidade, etc.), além de políticos, econômicos e financeiros
(entendimento da situação de crescimento da indústria em que atua o contratado, políticas
governamentais que produzam efeitos nos fornecedores, etc.).
2.6.2 Planejamento da Solicitação: Definição dos Requisitos e Identificação das
Possíveis Fontes
Carvalho e Rabechini Jr. (2006) afirmam que talvez a tarefa mais criativa do modelo
AHP, utilizado no processo de seleção de fornecedores, seja a definição dos fatores que
comporão a hierarquia. Tais critérios variam muito dependendo do contrato a ser firmado.
Byun (2000), por exemplo, ao aplicar o AHP no processo de escolha de um novo
veículo, definiu como principais critérios os seguintes fatores: design exterior, conveniência,
performance, segurança, aspectos econômicos, marca e garantia. Estes critérios foram em
seguida decompostos em subcritérios relevantes.
Galli (2007), por sua vez, utilizou o AHP como ferramenta de auxílio à determinação
do portfólio de projetos ideal em uma empresa do setor de alimentos, higiene e beleza, e os
critérios utilizados para a construção da hierarquia seguiam três grandes linhas de avaliação:
valores financeiros, alinhamento estratégico e risco de projeto e de mercado.
Considerando especificamente os critérios utilizados na seleção de fornecedores,
Kannan e Tan (2002) afirmam que, apesar de as empresas diferirem na maneira de gerenciar
suas relações, algumas tendências puderam ser observadas nos últimos anos. Segundo os
48
autores, critérios quantitativos (“hard factors”) como preço, entrega, qualidade e serviço são
usualmente aplicados na seleção e avaliação de fornecedores. Da mesma forma, os critérios
qualitativos (“soft factors”), dificilmente quantificáveis, têm apresentado importância
crescente neste contexto. Como exemplos de critérios qualitativos, podemos citar
compatibilidade gerencial e alinhamento estratégico.
Assim, através de uma survey, os autores chegaram a uma lista extensa de critérios,
agrupados por Furtado (2005) em cinco grandes categorias: comprometimento estratégico do
fornecedor, atendimento das necessidades do comprador, competência, compatibilidade entre
as empresas e integridade e honestidade. A Tabela 6 apresenta alguns dos critérios abordados:
Tabela 6 – Critérios para avaliação de fornecedores segundo Kannan e Tan (2002)
Grupo Critérios
Comprometimento estratégico dofornecedor
Importância estratégica para o compradorDisposição para integrar a gestão da cadeia desuprimentosEtc.
Atendimento das necessidades docomprador
Habilidade de atender prazos de entregaCompromisso com a qualidadeEtc.
Competência
Especialização técnicaConhecimento da indústriaEscopo de recursosEtc.
Compatibilidade entre asempresas
Relacionamento passado e atual com o compradorCompatibilidade geográficaEtc.
Integridade e honestidadeHistórico de processos legaisEsforço para eliminação de desperdíciosEtc.
Furtado (2005) faz uma revisão bastante abrangente da literatura existente,
apresentando os critérios definidos por autores diversos ao longo dos anos, conforme
sintetizado na Tabela 7.
49
Tabela 7 – Critérios para Avaliação de Fornecedores na Literatura
Artigo Categorias de critérios
NARASIMHAN, 1983 Estrutura de preço, qualidade, serviço e entrega
ELLRAM, 1990Assuntos financeiros, estratégia e culturaorganizacional, tecnologia e outros
SWIFT, 1995Produto, disponibilidade, dependência, experiência epreço
CHOI; HARTLEY, 1996Finanças, consistência, relacionamento, flexibilidade,competência técnica, serviço, confiabilidade e preço
BARBAROSOGLU; YAZGAÇ,1997
Desempenho, competência em manufatura e sistema daqualidade
PETRONI; BRAGLIA, 2000Competência gerencial, capacidade produtiva,competência tecnológica, preço, qualidade e adequaçãode entregas
SARKIS; TALLURI, 2000Cultura, tecnologia, relacionamento, custo, qualidade,prazo e flexibilidade
MURALIDHARAN et al, 2002Qualidade, entrega, preço, competência técnica,finanças, desempenhos passados, infraestrutura,flexibilidade e serviço
(adaptado de FURTADO, 2005)
El-Sawalhi et al (2007) fornecem uma visão consolidada dos atributos analisados na
literatura quando se trata da classificação de fornecedores. Segundo os autores, as
informações utilizadas na avaliação dos candidatos compreendem os seguintes tópicos:
Informações gerais
Informações financeiras
Informações técnicas
Informações sobre formas de gestão
Grau de experiência
Nível de performance
Informações relacionadas à segurança
Questões ambientais
Vale ressaltar, no entanto, que os critérios para análise hierárquica são específicos e
variam de acordo com a situação, devendo ser avaliados cuidadosamente pela equipe
responsável.
50
Com os critérios definidos, passa-se à identificação das possíveis fontes de
fornecimento. Trata-se de um processo de pesquisa de mercado onde o responsável pela
atividade busca informações sobre as empresas que têm potencial de comercialização do item
a ser adquirido (FURTADO, 2005).
O autor cita diversas fontes de informação que podem ser utilizadas na identificação
de possíveis parceiros, como catálogos, organizações de comércio, jornais de comércio e
revistas especializadas, páginas amarelas, representantes de vendas, feiras e exposições,
internet e profissionais de outros departamentos.
Ainda segundo Furtado (2005), após a identificação das possíveis fontes de
suprimento, a lista com os potenciais fornecedores precisa, em muitos casos, passar por uma
avaliação prévia com o intuito de torná-la prática para a continuidade do processo. O
resultado esperado desta atividade é uma lista mais enxuta com a identificação dos
fornecedores que estejam aptos a atender os requisitos mínimos exigidos pela empresa
contratante, como o porte do fornecedor, faturamento, localização, entre outros. Parte-se em
seguida à etapa de solicitação.
2.6.3 Solicitação: Relacionamento com os candidatos e obtenção de cotações
Para a seqüência do processo de seleção, é necessário obter informações mais
específicas sobre as empresas candidatas. Desta forma, deve-se passar por uma etapa de
elaboração da estratégia de abordagem dos possíveis fornecedores, já que as informações
obtidas indiretamente passam a ser insuficientes.
É necessário, então, entrar em contato com os potenciais fornecedores de maneira
formal, tendo em vista iguais oportunidades de participação e maior clareza na troca de
informações.
Neste contexto, existem dois documentos que passam a ser chave na interação com os
candidatos: RFI (Request for Information) e RFP (Request for Proposal).
O primeiro documento, denominado Request for Information (RFI), consiste na
simples requisição de informações genéricas, em que a empresa não identifica
necessariamente o teor de sua estratégia. Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2006), os RFI’s
51
em geral são constituídos para conter informações sobre as empresas e sua idoneidade. Os
autores apresentam as informações que normalmente compõem este documento:
a) Nome da empresa;
b) Endereço;
c) Contato;
d) Relação dos sócios;
e) Capital;
f) Dados do balanço;
g) Referências;
h) Condições de entregas;
i) Entre outras.
Soares (2002) argumenta que, embora o objetivo do RFI seja o levantamento de
informações, busca-se dar uma oportunidade para que eventuais candidatos manifestem seu
interesse em participar do processo de seleção ou não. A abstenção de resposta, mesmo sob
cobrança dos emitentes, é considerada desinteresse, ainda que não explícita, tornando os
operadores passíveis de desclassificação do processo.
O segundo documento-chave no processo de solicitação de informações é mais
conhecido, chamado de RFP (Request for Proposal ou Requisição de Proposta). Este
documento corresponde a um contato mais próximo, no qual a empresa revela o escopo
completo do serviço a ser realizado, solicitando uma proposta comercial que contenha a
cotação dos serviços e detalhes da solução técnica.
A empresa pode optar por não revelar aos candidatos quem são as outras empresas que
estão concorrendo, pois a troca de informações entre os candidatos pode influenciar o
andamento do processo, particularmente no delineamento das propostas comerciais (SOARES,
2002).
Com relação ao tipo de perguntas contidas no RFP, Soares (2002) afirma que as
perguntas de múltipla escolha devem ser evitadas ao máximo, dando lugar a respostas
descritivas. Desta forma, o fornecedor terá oportunidade de incrementar a proposta com
informações adicionais importantes.
Como o RFP é constituído de informações sobre o atendimento do serviço a ser
entregue, as configurações são bastante específicas para cada caso. Como forma de ilustração,
52
Carvalho e Rabechini Jr (2006) apresentam os principais elementos de um RFP para
desenvolvimento de software:
a) Nome do produto;
b) Informações Técnicas
c) Funcionalidades;
d) Descrição das atividades;
e) Principais entradas / saídas;
f) Formas de processamento;
g) Interfaces;
h) Características do sistema;
i) Módulos do sistema;
j) Entregas parciais;
k) Dados sobre qualidade;
l) Dados sobre rotinas
m) Dados sobre memória;
n) Dados sobre rapidez de acesso;
o) Entre outras.
Uma vez obtidas as informações e propostas comerciais provenientes de cada
candidato, pode-se partir para a implementação do modelo de decisão.
2.6.4 Seleção das fontes: escolha dos fornecedores
Esta etapa do processo consiste na aplicação do modelo de decisão (AHP) que
auxiliará na escolha do candidato mais apto à prestação do serviço. Para isto, as informações e
propostas obtidas na etapa anterior devem ser analisadas, permitindo a extração do
desempenho de cada candidato segundo os critérios definidos na etapa de determinação dos
requisitos.
Uma questão importante nesta etapa é a equalização das propostas dos candidatos.
Como os RFP’s são respondidos por pessoas diferentes de empresas distintas, é comum haver
distorções em termos de parâmetros considerados e formatos de respostas, o que dificulta a
comparação direta entre os candidatos.
53
Feita a equalização das propostas, pode-se passar à etapa de comparação dos atributos
quantitativos e qualitativos através da aplicação do AHP para finalmente identificar a melhor
alternativa dentre as empresas candidatas.
De maneira simplificada, esta etapa do processo pode ser subdividida conforme
ilustrado na Figura 9:
Equalização dasPropostas
Aplicação do AHP eclassificação dos
candidatos
Avaliação eNegociação com os
provedores finalistas
Decisão Final
Identificação damelhor alternativa
Recepção dasPropostas
Equalização dasPropostas
Aplicação do AHP eclassificação dos
candidatos
Avaliação eNegociação com os
provedores finalistas
Decisão Final
Identificação damelhor alternativa
Recepção dasPropostas
Figura 9 – Etapas do processo de seleção de fornecedores(elaborado pela autora)
2.6.5 Administração e Encerramento de Contratos
As etapas seguintes, não abordadas neste trabalho, estão relacionadas à elaboração de
contratos com o fornecedor selecionado. Nesta fase do processo, é essencial que a empresa
tenha todo o suporte jurídico adequado.
54
55
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Este capítulo tem como objetivo apresentar a abordagem metodológica proposta para
este trabalho de formatura. Ele é constituído de 3 grandes etapas: revisão da bibliografia,
desenvolvimento do método e aplicação da metodologia em um estudo de caso no setor de
mineração.
A revisão bibliográfica foi realizada visando cobrir os principais tópicos abordados
neste trabalho de formatura. O primeiro tema discutido diz respeito à análise estrutural da
indústria, pois através deste trabalho busca-se apresentar uma visão abrangente do processo de
seleção de fornecedores, desvencilhando-se da visão limitada de processos típicos em que a
simples comparação de fatores operacionais é suficiente para a indicação do parceiro ideal.
Assim, considera-se necessário o total compreendimento do contexto de negócios em que
ocorre a atividade terceirizada, através de ferramentas conhecidas, como as 5 forças de Porter.
Outro tema abordado na pesquisa da literatura foi a questão da formação de alianças
estratégicas na logística. Como visto anteriormente, as modificações sofridas pelos setores
industriais em termos de pressões competitivas fizeram com que as empresas tivessem de
focar cada vez mais em suas atividades-fim, multiplicando as alianças existentes entre as
grandes corporações e operadores logísticos externos. Desta forma, é importante avaliar os
tipos de alianças existentes para que tais características sejam levadas em consideração no
momento de negociar com os potenciais fornecedores. Neste sentido, foi possível consultar
uma gama bastante ampla de obras literárias disponíveis, desde livros especializados até
artigos de periódicos internacionais.
Para finalizar a revisão da bibliografia, abordou-se o tema da tomada de decisão na
seleção de fornecedores. Para isto, foi necessário considerar dois aspectos distintos do
processo de seleção: o procedimento necessário para coleta de informações e interação com os
candidatos, em que foram utilizados conceitos de gestão de projetos, e a metodologia de
comparação paritária que apresenta como resultado final a indicação do candidato mais
apropriado à formação da parceria (AHP).
A Figura 10 apresenta uma visão geral da metodologia empregada neste trabalho, com
ênfase na etapa de revisão bibliográfica.
56
Trabalho deFormatura
Revisão daBibliografia
Desenvolvimento doMétodo
Estudo de Caso
Alianças Estratégicasna Logística
Análise Estrutural daIndústria
Metodologia deSeleção de
Fornecedores
5 Forças de Porter
Conceitos de Gestãode Projetos
Aplicação do AHPpara auxílio à tomada
de decisão
Trabalho deFormatura
Revisão daBibliografia
Desenvolvimento doMétodo
Estudo de Caso
Alianças Estratégicasna Logística
Análise Estrutural daIndústria
Metodologia deSeleção de
Fornecedores
5 Forças de Porter
Conceitos de Gestãode Projetos
Aplicação do AHPpara auxílio à tomada
de decisão
Figura 10 – Visão geral das etapas do trabalho de formatura(elaborado pela autora)
O desenvolvimento do método foi feito com base na Revisão Bibliográfica
apresentada no Capítulo 2. Para garantir uma análise completa do problema proposto, é
necessário antes de tudo estar familiarizado com o mercado em questão e com as
características das relações existentes entre os diversos atores da indústria. Em seguida, deve-
se compreender as características da aliança estratégica que se procura estabelecer, para que
se possa enfim chegar ao processo de seleção do fornecedor mais adequado. De forma geral, o
método pode ser dividido em quatro grandes etapas (ver Figura 11), detalhadas na seqüência.
57
o Entender o ambiente competitivo e asnecessidades da cadeia de valor
o Entender o relacionamento existente entreos diversos atores da indústria
Etapa 1
Análise da Indústria
Etapa 2
Análise da Aliança
o Identificar a necessidade de terceirização
o Entender o tipo de relacionamentonecessário
o Definir os objetivos da aliança
Etapa 3
Desenvolvimento dasAlternativas
o Identificar possíveis alternativas defornecedores
o Definir os critérios de avaliação
o Elaborar os documentos de requisitos
o Comparação paritária dos critérios paradefinição das ponderações
o Avaliar os candidatos com base noscritérios, definindo o fornecedor ideal
Etapa 4
Avaliação dasAlternativas
Objetivos PrincipaisEtapas do Método
AHP
Conceitos de Gestão deProjetos
Matriz Importância xDesempenho
5 Forças Competitivasde Porter
Ferramentas deAnálise
o Entender o ambiente competitivo e asnecessidades da cadeia de valor
o Entender o relacionamento existente entreos diversos atores da indústria
Etapa 1
Análise da Indústria
Etapa 2
Análise da Aliança
o Identificar a necessidade de terceirização
o Entender o tipo de relacionamentonecessário
o Definir os objetivos da aliança
Etapa 3
Desenvolvimento dasAlternativas
o Identificar possíveis alternativas defornecedores
o Definir os critérios de avaliação
o Elaborar os documentos de requisitos
o Comparação paritária dos critérios paradefinição das ponderações
o Avaliar os candidatos com base noscritérios, definindo o fornecedor ideal
Etapa 4
Avaliação dasAlternativas
Objetivos PrincipaisEtapas do Método
AHP
Conceitos de Gestão deProjetos
Matriz Importância xDesempenho
5 Forças Competitivasde Porter
Ferramentas deAnálise
Figura 11 – Etapas do Método(elaborado pela autora)
3.1 Análise Estrutural da Indústria
Como visto anteriormente, trata-se de uma etapa essencial no que diz respeito à
seleção de fornecedores estratégicos. Através desta etapa, a empresa tem a oportunidade de
entender o ambiente de negócios em que está inserida, compreendendo o relacionamento
existente entre os diversos atores que influenciam a lucratividade da indústria.
3.2 Análise da Aliança Logística
Para que se possa iniciar o processo de negociação com os fornecedores potenciais, é
essencial que a empresa contratante tenha uma visão clara dos objetivos a serem alcançados
com a parceria, assim como as condições gerais que caracterizam a aliança que ela pretende
58
formar. Desta forma, a etapa de análise da Aliança Logística é importante no sentido de
orientar a empresa contratante no que concerne a maneira com que ela deve se relacionar com
os potenciais parceiros, visando o estabelecimento de um relacionamento duradouro e bem
sucedido.
3.3 Desenvolvimento das Alternativas
Após a definição dos objetivos a serem alcançados com a terceirização e a
caracterização do tipo de aliança estabelecida, parte-se para a etapa de definição dos critérios
que irão compor a hierarquia. Nesta fase, os atributos avaliados são definidos e a lista das
possíveis alternativas de fornecedores é elaborada, através de catálogos, profissionais
especializados, etc. Em seguida, os documentos de requisitos (RFI e RFP) são elaborados e
enviados aos possíveis candidatos, com uma etapa de pré-seleção ocorrendo entre os seus
respectivos envios.
3.4 Avaliação das Alternativas e Seleção do Fornecedor
A última etapa ocorre após a entrega das propostas escritas por parte de cada candidato.
Ela corresponde à avaliação propriamente dita dos potenciais fornecedores, classificando-os
de acordo com os critérios definidos na fase anterior.
Inicialmente, os critérios são comparados par-a-par e, através da aplicação do AHP,
chega-se à estrutura de ponderações utilizada na avaliação dos fornecedores.Em seguida,
parte-se para a comparação dos candidatos dois-a-dois, de forma análoga à comparação dos
critérios. A partir da combinação dos critérios e fornecedores, chega-se à indicação do
candidato ideal para formação da parceria.
Na seqüência deste trabalho, a aplicabilidade do método estabelecido será testada
através da apresentação de Estudo de Caso em uma empresa que atua no setor de exploração
de minério de ferro.
59
Para efetuar uma análise abrangente do mercado em questão, foram coletados
diversos dados secundários sobre a indústria de mineração. Dentre as principais fontes
utilizadas, destacam-se o IBRAM (Instituto Brasileiro de Mineração) e o DNPM
(Departamento Nacional de Produção Mineral), órgãos governamentais que analisam e
divulgam relatórios sobre a produtividade do setor. A análise dos dados coletados
proporcionou um bom entendimento do mercado e da dinâmica das relações existentes no
mesmo.
Em seguida, a Aliança Logística que será estabelecida deve ser caracterizada. Para
isto, é necessário contrastar informações relacionadas à capacidade logística da empresa com
o nível de eficiência necessário para a realização de suas atividades. A partir daí, será possível
estabelecer os principais objetivos da operação, direcionando a maneira com a qual a empresa
deverá se relacionar com os parceiros potenciais.
Por fim, as etapas finais do Estudo de Caso correspondem ao processo de tomada de
decisão propriamente dito, em que os possíveis candidatos são contactados, analisados e
avaliados com base nos critérios estabelecidos pelos tomadores de decisão.Com relação aos
cálculos efetuados durante a fase de aplicação do AHP, pretende-se fazer uso de uma planilha
em Microsoft Excel, que apresentará a determinação dos pesos atribuídos aos critérios e a
comparação entre alternativas, definindo assim o candidato mais adequado à formação de uma
parceria.
Espera-se, assim, chegar à classificação final dos candidatos, auxiliando os tomadores
de decisão em seu processo de escolha de parceiro estratégico.
60
61
4 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo, descreve-se um Estudo de Caso em que a metodologia proposta foi
aplicada ao processo de terceirização das atividades logísticas de uma mineradora de grande
porte que atua no setor de exploração de minério de ferro. Ele é iniciado por uma análise do
mercado de mineração e suas principais tendências. Em seguida, apresenta-se uma descrição
geral das atividades da empresa para que então sejam desenvolvidas as etapas de avaliação
dos candidatos, chegando-se assim, aos resultados finais.
4.1 Análise Ambiental da Indústria
4.1.1 O mercado de exploração de minério de ferro1
A atividade mineral vem apresentando cada vez mais destaque no cenário econômico
nacional. Dentro deste contexto, a extração de minério de ferro possui papel importante, e
apesar do temor causado pelo desaquecimento da economia norte-americana e suas eventuais
conseqüências para o mercado de commodities, diversos fatores têm mantido os preços acima
das médias históricas. Dentre estes fatores, destacam-se a elevação do consumo e o ritmo
lento de crescimento da oferta, assim como a continuidade do crescimento acentuado da
economia chinesa, entre outros.
Favorecida pela manutenção dos preços das commodities em patamares elevados e
pelo cenário de crescimento da demanda mundial nos últimos anos, a indústria Extrativa
Mineral brasileira apresentou, em 2006, segundo dados do IBGE, o maior crescimento dentre
os subsetores da indústria nacional: 6%. A extração de minério de ferro, com crescimento de
10,9% foi o destaque neste subsetor, embora a extração de petróleo e gás também tenha
crescido 5,1% no ano.
1 A análise da indústria de minério de ferro foi efetuada durante o primeiro semestre de 2008, não
levando em consideração os efeitos da crise econômica que se agravou durante o segundo semestre de 2008.
Diante das incertezas ocasionadas pela situação completamente instável da economia mundial, não foi possível
dimensionar os efeitos da crise no mercado de minério de ferro até a finalização deste trabalho.
62
Assim, o minério de ferro, com 317,8 milhões de toneladas produzidas em 2006 e 350
milhões em 2007, concentra a maior parte da produção mineral brasileira, favorecido pela
situação de desequilíbrio entre oferta e demanda mundial, assim como pela baixa qualidade
do minério de ferro produzido em países como a China, que se posiciona atualmente como
maior consumidor do minério brasileiro.
As taxas de crescimento expressivas dos últimos anos podem ser verificadas através
dos dados fornecidos pelo Instituto Brasileiro de Mineração (IBRAM), conforme ilustra a
Figura 12:
Fonte: IBRAM (2007)Figura 12 – Evolução da produção mundial de minério de ferro
(adaptado de IBRAM, 2007).
O Mercado Transoceânico de Exportação de Minério de Ferro
Castro Neto (2006) destaca a importância do mercado transoceânico para a indústria
extrativista de minério de ferro. É importante notar que em torno de 43% da produção total de
minério de ferro e aproximadamente 91% das exportações e importações são comercializadas
no mercado transoceânico, como pode ser observado na Tabela 8, que apresenta a
350317278262264
215237213
1,900
1,712
1,540
1,340
1,1601,0801,0601,060
0
500
1,000
1,500
2,000
2003 2004 2005 2006 2007200220012000
Produção brasileira
Produção mundial
Produção mundial e brasileira de minério de ferro(milhões de toneladas)
63
participação do mercado transoceânico frente à produção e à exportação total de minério de
ferro nos últimos anos (em milhões de toneladas).
Tabela 8 - Evolução da participação do mercado transoceânico de minério de ferro
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Produção Total Global 1044 1144 1207 1343 1440 1524 1600
Exportação Total Global 495,07 525,89 571,44 635,81 681,86 712,6 753,78
Mercado Transoceânico 439,6 474 521,2 585 628 661,2 702,4
Participação doMercado Transoceânicono Total Produzido
42% 43% 43% 44% 44% 43% 44%
Participação doMercado Transoceânicona Exportação
89% 90% 91% 92% 92% 93% 93%
Fonte: IOO (2004) apud Castro Neto (2006)
Neste contexto, de acordo com Ceciliano (2007), a tendência para os próximos anos é
que haja um descasamento ainda maior, pois a expectativa é que o mercado transoceânico
cresça a taxas mais elevadas do que a demanda do mercado global, devido ao distanciamento
entre os principais produtores (Brasil, Austrália, etc.) e consumidores (China, Japão, entre
outros), conforme ilustra a Figura 15.
Fonte: IOO (2005) apud Ceciliano (2007)Figura 13 - Evolução do Mercado global e transoceânico de minério de ferro
979945911
849794
739699642
585512512478485
1.9521.908
1.8301.750
1.0691.039 1.075
1.183
Mercado Mundial
1.5681.657
1.434
Transoceânico
1.995
2009E2008E2007E2006 2011E
1.500
2004
500
2003
2.000
2012E
1.000
2002 20052001
0
1.308
2000 2010E
CAGR 05 – 124,8%
CAGR 05 – 126,2%
Milhões de toneladas
Evolução do mercado global e transoceânico(milhões de toneladas)
64
Assim, os custos de frete vêm apresentando importância crescente no setor. Segundo o
Informe Mineral do 2º semestre de 2007 publicado pelo Departamento Nacional de Produção
Mineral (DNPM), em conseqüência do aquecimento do comércio mundial, o valor do frete
entre Brasil e China elevou-se bastante nos últimos anos, passando de US$ 33 por tonelada
em 2006 a cerca de US$ 52 por tonelada em abril de 2007, um aumento de cerca de 57%.
Da mesma forma, pode-se concluir que a tendência é que haja um forte aumento do
volume global no tráfego marítimo, acarretando problemas como a elevação do tempo de
espera dos navios para atracação nos portos e, conseqüentemente, aumento significativo dos
custos de sobreestadia na cadeia produtiva do minério de ferro, caso não haja aumento da
capacidade de embarque e desembarque e a otimização dos processos logísticos nos portos
(CASTRO NETO, 2006).
A redução dos custos envolvidos no sistema de transporte marítimo de carga mostra-se,
portanto, como uma questão-chave e um dos principais desafios no que concerne a
competitividade das companhias que produzem e comercializam o minério de ferro através do
mercado transoceânico.
A Cadeia Produtiva do Minério de Ferro
Segundo dados da Vale, 99% dos minérios de ferro produzidos são utilizados na
produção de aço e de ferro fundido. Dentre as principais aplicações, encontram-se a
construção civil, a indústria automotiva e a produção de bens de capital. Assim, de um ponto
de vista macro, a cadeia produtiva do minério de ferro pode ser representada pela Figura 14:
MercadoMercadoIndústria – Transformação
Intermediária & Final
Indústria – Transformação
Intermediária & Final
Indústria – Transformação
Intermediária & FinalMineraçãoMineração
Setor Primário Setor Secundário Setor Terciário
JazidaBeneficia-mento
Siderurgia
ConstruçãoCivil
IndústriaAutomotiva
Bens deCapital
PMB PIB
Reciclagem
Lavra
Transporte
R$ 58,7 Bi
US$ 26,9 Bi
Outros
R$ 2,3 Tri
US$ 26,9 Tri
MercadoMercadoIndústria – Transformação
Intermediária & Final
Indústria – Transformação
Intermediária & Final
Indústria – Transformação
Intermediária & FinalMineraçãoMineração
Setor Primário Setor Secundário Setor Terciário
JazidaBeneficia-mento
Siderurgia
ConstruçãoCivil
IndústriaAutomotiva
Bens deCapital
PMB PIB
Reciclagem
Lavra
Transporte
R$ 58,7 Bi
US$ 26,9 Bi
Outros
R$ 2,3 Tri
US$ 26,9 Tri
Fonte: DNPM (2007a)Figura 14 - Cadeia Produtiva da Produção Mineral Brasileira
2
2 Dados de PMB e PIB referentes a 2006PMB: Produto Mineral Bruto
65
4.1.2 Análise das Forças Competitivas
1. Concorrentes Existentes
Trata-se de um mercado extremamente concentrado, tanto em termos nacionais como
mundiais. O mercado global de extração e comercialização de minério de ferro é dominado
por quatro grandes corporações, conforme ilustra a Figura 15: a Vale (antiga Companhia Vale
do Rio Doce), a Rio Tinto e a BHP Billiton (BHPB), conforme apresentado por Ceciliano
(2007, p.20).
Vale, 33%
Rio Tinto, 25%
BHPB, 18%
Kumba, 3%
Outros, 21%
Fonte: IBRAM (2007)Figura 15 - Market-Share do mercado transoceânico de minério de ferro
(adaptado de IBRAM, 2007)
Este processo de concentração do mercado pôde ser visto de forma geral não apenas
no que concerne o minério de ferro, mas em todos os setores da mineração. A globalização e a
necessidade de escalas de produção cada vez maiores acarretaram a necessidade constante de
inovação e integração tecnológica, fazendo com que as corporações se movimentassem no
sentido de formar grandes conglomerados, através de processos de fusão, aquisição ou
formação de joint ventures.
Considerando-se apenas o mercado nacional, a concentração no mercado de minério
de ferro é ainda mais evidente. Segundo dados do IBRAM, somente a Vale é responsável por
84% da produção nacional, seguida de longe pela CSN, MMX e MCR, como verificado na
Figura 16:
Market – Share do Mercado Transoceânico de Minério de Ferro(% da produção mundial)
66
Vale, 84.0%
MMX, 1.0%
CSN, 5.8%
MCR, 0.6%
Outros, 8.6%
Fonte: IBRAM (2007)Figura 16 - Principais concorrentes no mercado brasileiro de minério de ferro
(elaborado pela autora)
O IBRAM apresenta ainda, na Tabela 9, as previsões de produção de minério de ferro
no Brasil até o ano 2012, a partir dos investimentos previstos por companhia (em mil
toneladas):
Tabela 9 - Previsão de produção de minério de ferro por companhia
EMPRESA / ANO 2008 2009 2010 2011 2012
Mhag 600 3.600 10.000 10.000 30.000
London Mining 1.000 3.000 3.000 3.000 5.000
Rio Tinto 2.000 5.000 7.500 8.000 9.000
J Mendes 2.000 2.000 2.000 2.000 6.000
V&M Mineração 3.000 4.000 4.000 4.000 4.000
MMX 11.700 21.900 39.200 45.700 45.700
CSN 29.000 50.000 65.000 65.000 82.000
CVRD 325.000 360.000 400.000 422.000 450.000
Total 374.300 449.500 530.700 559.700 631.700
Fonte: IBRAM (2007)
Analisando-se os dados da Tabela 10, verifica-se que a tendência de concentração no
setor permanece, apesar de uma leve diminuição da participação relativa da Vale na produção
nacional:
Participação no Mercado Brasileiro de Minério de Ferro(% da produção nacional)
67
Tabela 10 - Participação relativa na produção nacional de minério de ferro(elaborado pela autora)
EMPRESA / ANO 2008 2009 2010 2011 2012
Mhag 0.2% 0.8% 1.9% 1.8% 4.7%
London Mining 0.3% 0.7% 0.6% 0.5% 0.8%
Rio Tinto 0.5% 1.1% 1.4% 1.4% 1.4%
Mineração J Mendes 0.5% 0.4% 0.4% 0.4% 0.9%
V&M Mineração 0.8% 0.9% 0.8% 0.7% 0.6%
MMX 3.1% 4.9% 7.4% 8.2% 7.2%
CSN 7.7% 11.1% 12.2% 11.6% 13.0%
CVRD 86.8% 80.1% 75.4% 75.4% 71.2%
Fonte: IBRAM (2007)
Assim, os dados apresentados originam algumas conclusões com relação à estrutura do
setor no que concerne os principais aspectos que devem ser levados em consideração na
avaliação da concorrência:
- Os concorrentes do setor de extração de minério de ferro são pouco numerosos, e
pouco equilibrados;
- A indústria vem apresentando índices de crescimento bastante expressivos se
comparados aos demais setores da economia, impulsionados principalmente pelo mercado em
países emergentes como China e Índia. Assim, os concorrentes do setor podem crescer sem
precisar roubar parcelas de mercado de outros players estabelecidos.
- Por se tratar de uma commodity, a ausência de diferenciação dos produtos é uma
característica inerente ao setor;
- As capacidades de produção podem ser aumentadas em grandes incrementos (ordem
de milhões de toneladas / ano), mas o tempo de implementação é longo;
Levando-se estes fatores em consideração, pode-se avaliar a força competitiva
relacionada aos concorrentes como uma força competitiva moderada na indústria de minério
de ferro.
No entanto, de acordo com Ceciliano (2007), o aumento de capacidade prevista para
os próximos anos poderá levar os produtores a reduzirem preços e margens, criando um
ambiente mais competitivo que tornará necessário que as empresas se mantenham como
competidores de baixo custo para continuar atuando de forma eficaz frente a seus
68
concorrentes, sendo que neste contexto a redução de custos relativos ao transporte
desempenha papel fundamental.
2. Ameaça de novos entrantes
Uma empresa que deseja ingressar no mercado de extração de minério de ferro deve
transpor barreiras de entrada extremamente importantes e significativas. Dentre estas barreiras,
destacam-se:
Necessidade de Capital
Trata-se da principal barreira de entrada existente na indústria mineral. Para que uma
empresa se torne um concorrente competitivo no setor, deve possuir um porte considerável.
De maneira geral, devido ao baixo valor unitário da tonelada de minério, as operações
relacionadas à extração e beneficiamento do produto só se tornam economicamente viáveis
quando realizadas em grande escala (da ordem de milhões de toneladas por ano), o que requer
equipamentos de grande porte e elevada capacidade instalada, além de grande investimento
em infra-estrutura.
Acesso à matéria-prima
Considerando a limitação das jazidas existentes, o acesso à matéria-prima mineral é
cada vez mais concentrados nas mãos das grandes mineradoras já estabelecidas, fato que
origina esta importante barreira de entrada, como se pode comprovar na lista das 40 maiores
minas de ferro existentes no país publicada pela revista “Minérios e Minerales” de agosto de
2007. Segundo a reportagem, dentre as 40 maiores jazidas do país, apenas 4 não são
controladas pela Vale.
Além disso, de acordo com o DNPM, as reservas brasileiras estão localizadas, em sua
quase totalidade, nos estados de Minas Gerais, Pará e Mato Grosso do Sul, como demonstra a
Figura 17.
69
63.10%18.00%
17.20%1.70%
Minas Gerais
Pará
Mato Grosso do Sul
Outros
Fonte: DNPM (2007)
Figura 17 - Localização das principais reservas brasileiras(elaborado pela autora)
Acesso aos canais logísticos
Outra importante barreira de entrada verificada no setor diz respeito aos canais
logísticos utilizados na distribuição do minério. No Brasil, os principais canais de distribuição
pertencem à Vale, o que dificulta o acesso das outras empresas, apesar de os sistemas de
transporte serem tratados como um negócio a mais na companhia e não serem completamente
restritos à utilização dos concorrentes.
Políticas Governamentais
Ao longo dos últimos anos, novas leis foram criadas no sentido de regulamentar o
setor mineral brasileiro, fazendo com que a legislação se torne cada vez mais rigorosa com
relação à exploração dos recursos naturais no país.
A Constituição Brasileira estabelece que todos os recursos minerais do Brasil
pertencem ao Governo Federal e impõe diversas restrições legais às mineradoras, dentre as
quais destacam-se, conforme apresentado por Kubota (2006):
A maneira através da qual os depósitos minerais são explorados;
A saúde e segurança dos funcionários;
A proteção e recuperação do meio ambiente;
A prevenção de poluição;
O apoio às comunidades locais onde estão localizadas as minas.
Localização das reservas brasileiras de minério de ferro
70
Assim, as mineradoras só podem explorar recursos minerais de acordo com as licenças
ou concessões de lavra estabelecidas pelo DNPM, órgão do Ministério das Minas e Energia
do Governo Federal. Tais licenças estão sujeitas a diversas particularidades, como a
necessidade de constantes renovações, fato que pode dificultar consideravelmente a atividade
das mineradoras.
Conclui-se, portanto, que são muitas as barreiras de entrada que devem ser transpostas
por uma empresa que deseja ingressar no setor, enfraquecendo significativamente a
intensidade da força competitiva relacionada à ameaça de novos entrantes.
No entanto, vale ressaltar que ao longo dos últimos anos verificou-se uma tendência
importante de ameaça de novos entrantes: as siderúrgicas que procuram verticalizar a cadeia
de valor através da integração para trás.
Em 2007, por exemplo, a CSN adquiriu a Companhia de Fomento Mineral (CFM)
como estratégia para fortalecer ainda mais sua área de mineração. Em seguida, a Usiminas
comprou a J.Mendes, outra mineradora da região de Minas Gerais. Para as siderúrgicas, a
idéia é tentar se proteger dos aumentos no preço do minério, e em alguns casos até aproveitar
o bom cenário para lucrar com a venda do insumo, como é o caso da CSN.
Assim, por possuírem maior porte e capacidade financeira, as usinas siderúrgicas se
mostram como principal ameaça de novos entrantes no mercado de exploração de minério de
ferro no país.
3. Produtos Substitutos
O efeito de produtos substitutos é considerado fraco na indústria mineral, já que se
trata de um produto básico essencial para as atividades da indústria siderúrgica.
Principalmente nos anos 80, considerado por muitos uma fase depressiva para o setor, a
demanda mundial por minério de ferro foi influenciada pelo surgimento de alguns produtos
substitutos do aço, como cerâmicas, alumínios e plásticos, reduzindo a intensidade do uso do
aço por unidade de produtos nos principais setores-alvo. No entanto, não se trata de uma
ameaça significativa ou eminente no contexto econômico atual, pois o aço continua
apresentando características únicas e essenciais em indústrias como a automotiva ou a
construção civil.
71
4. Poder de negociação dos compradores
O poder de negociação dos compradores pode ser considerado uma força importante
na análise do ambiente competitivo do mercado de extração de minério de ferro, devido aos
seguintes fatores:
- Grande participação do comprador no total de vendas da indústria
A indústria siderúrgica representa de longe o principal mercado consumidor de
minério de ferro, consumindo cerca de 77% da produção total (ver Figura 18), segundo dados
apresentados pelo DNPM.
77%
3%1%
19%
Siderurgia
Benef. de Materiais
Fundição
Outros
Fonte: DNPM (2007)
Figura 18 - Distribuição do Mercado consumidor brasileiro de minério de ferro(adaptado de DNPM, 2007)
Isto faz com que a indústria siderúrgica tenha papel importantíssimo nos resultados da
mineração, e aumenta o poder de barganha da siderurgia na negociação dos preços de minério
de ferro junto às mineradoras.
- Os gastos com minério de ferro representam uma fração significativa dos custos da
indústria siderúrgica
Ao lado do carvão mineral, o minério de ferro caracteriza-se como um dos principais
insumos da fabricação do aço, fazendo com que os gastos com esta matéria prima sejam um
Distribuição do mercado consumidor de minério de ferro –Brasil
72
dos mais significativos no setor. Assim sendo, os compradores estão inclinados a gastar os
recursos necessários para comprar a um preço favorável e a fazê-lo mais seletivamente.
- Pouca diferenciação no produto
Lamoso (2001) destaca a natureza pouco heterogênea dos produtos do setor de minério
de ferro. A diferenciação ocorre sobretudo no que concerne o teor de ferro encontrado no
minério, sendo que as jazidas brasileiras ao lado das australianas encontram-se em posição de
destaque frente a outros concorrentes internacionais como a Rússia ou a Ucrânia.
- Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás
Como visto anteriormente, as usinas siderúrgicas se apresentam como a principal
ameaça de novos entrantes na atividade mineradora, e a ameaça de verticalização da cadeia é
cada vez mais concreta e freqüente, aumentando a intensidade desta força competitiva.
- Aumento da concentração dos compradores
Outro aspecto que pode aumentar consideravelmente o poder de barganha da indústria
siderúrgica frente às mineradoras é a tendência de concentração verificada ao longo dos
últimos anos. Marcus e Kirsis (2005) apud Alves (2006, p.107) destacam o movimento de
mudanças na estrutura de mercado do setor siderúrgico recente e suas implicações para os
fornecedores de matéria-prima:
Há uma aceleração da atividade de fusões e aquisições na indústria siderúrgicamundial.- A urgência em fundir está na mente de todos os siderurgistas.- Espera-se que sejam criadas meia dúzia de grandes siderúrgicas com capacidadeentre 50 e 100 milhões de toneladas anuais até o ano de 2015.- As siderúrgicas estão com grandes fluxos de caixa – mais de 40 bilhões de dólaresfora da China, em 2004.- É mais barato adquirir do que construir uma nova planta.- A consolidação da indústria siderúrgica vai elevar seu poder sobre o preço dovendedor.
Alves (2006) comprova tal tendência através da análise da evolução do grau de
concentração da siderurgia mundial ao longo dos últimos anos (ver Figura 19). Segundo o
autor, em 1981, o grupo das 8 maiores empresas do setor a nível mundial (G8) era
responsável por 18,2% da produção global de aço bruto, passando a representar 24,7% em
2004.
73
Fonte: IISI (2004) apud Alves (2006, p. 108)
Figura 19 - Grau de concentração da siderurgia mundial
Assim, considerando-se os fatos anteriormente citados, pode-se constatar que o poder
de barganha dos compradores representa uma das principais forças competitivas que atuam na
indústria mineral.
5. Poder de negociação dos fornecedores
Com relação aos principais insumos utilizados pelas mineradoras, destacam-se
materiais como o calcário, carvão, bentonita, óleo combustível, entre outros. Além disso, as
mineradoras são grandes consumidoras de energia elétrica, o que explica os investimentos
elevados em usinas hidrelétricas.
Também são fatores de produção fundamentais na extração de minério de ferro os
bens de capital, tais como os equipamentos e as instalações industriais. Segundo Kubota
(2006), embora os fabricantes de equipamentos de mineração e perfuração tenham aumentado
suas capacidades nos últimos anos, tais aumentos não foram suficientes para compensar o
crescimento da demanda por equipamentos de mineração. O autor afirma que as previsões de
aumento do tempo necessário para a entrega podem resultar em custos mais elevados e atrasos
na produção.
Além disso, no atual contexto de expansão das atividades, as grandes empresas
movimentam maior quantidade de minério, o que acarreta uma maior demanda por serviços
para atender suas necessidades. Tais necessidades estão relacionadas principalmente à
0
5
10
15
20
25
30
19,1%
20041981
18,5%18,2%
24,7%
19981994
Grau de concentração da Siderurgia Mundial – Percentual da produçãomundial das 8 maiores empresas do setor
74
otimização dos operadores logísticos, através da construção de ferrovias mais retilíneas,
portos com pátios amplos para armazenagem e movimentação, navios com maior capacidade
de carga.
Assim, outro componente importante nos custos das mineradoras, principalmente no
atual período de expansão da capacidade, está relacionado à contratação de companhias
especializadas no transporte de carga, excetuando-se os casos em que a corporação tem
expertise própria em termos de logística, como é o caso da Vale.
Logo, a análise da estrutura das indústrias fornecedoras indica que se trata de uma
força competitiva de impacto moderado. Isto porque, em termos de tamanho, as empresas
mineradoras são muito maiores e mais concentradas, e os custos de mudança são em geral
pouco significativos. No entanto, diante da grande necessidade de expansão da capacidade das
empresas mineradoras, o atual cenário indica uma tendência de aumento da importância dos
fornecedores de máquinas e equipamentos, tendência esta que deve ser reduzida a médio
prazo, com a maturação dos grandes investimentos feitos pelas mineradoras no período
recente.
Vale ressaltar, ainda, a importância da negociação com os fornecedores relacionados
às operações logísticas existentes na cadeia produtiva do minério de ferro. Atualmente, a
competição no setor mineral é pautada sobretudo na redução de custos, principalmente no que
concerne o transporte do minério. Segundo Castro Neto (2006), reduzir os custos relacionados
a estes sistemas representa um dos principais desafios enfrentados pelas companhias que
produzem e comercializam o minério de ferro, tanto no mercado transoceânico quanto no
mercado interno.
Resultado da Análise Estrutural
A partir da análise das forças competitivas existentes e das principais tendências
verificadas no mercado de extração de minério de ferro, alguns fatos podem ser ressaltados e
apresentam grande influência na formulação da estratégia competitiva das empresas que
desejam atuar no setor.
O cenário favorável da economia mundial verificado nos últimos anos vem mantendo
o preço das principais commodities em patamares elevados, e a indústria extrativa mineral tem
tirado proveito desta situação, apresentando índices de crescimento superiores a diversos
outros setores da economia. No Brasil, o minério de ferro apresenta-se como grande destaque
75
do setor mineral, favorecido principalmente pela situação de desequilíbrio entre a oferta e a
demanda mundial.
Trata-se de um mercado extremamente concentrando, tanto em termos internacionais
quanto nacionais, e concorrentes pouco numerosos apresentam uma situação bastante
desequilibrada em termos de parcela de mercado.
Com relação às barreiras de entrada, são bastante elevadas as barreiras que devem ser
ultrapassadas pelos entrantes potenciais, ligadas principalmente à grande necessidade de
capital e à dificuldade de acesso à matéria-prima e aos canais de distribuição. No entanto,
deve-se estar atento à ameaça de verticalização da cadeia, com as grandes indústrias
siderúrgicas investindo cada vez mais em processos de integração para trás.
Tal fato se reflete também no poder de negociação dos compradores. Apesar de as
empresas siderúrgicas representarem um mercado menos concentrado que as mineradoras, a
tendência de consolidação no setor e a forte relação entre a demanda de minério de ferro e o
consumo de aço proporcionam um poder de negociação considerável à indústria siderúrgica.
Finalmente, deve-se destacar a importância da relação com os principais fornecedores
de máquinas, equipamentos e serviços logísticos. Considerando o atual contexto de
necessidade de aumento na capacidade das mineradoras, tais fornecedores apresentam papel
importante no que concerne a manutenção da competitividade das empresas de mineração,
principalmente com relação aos prazos de implementação e redução de custos de transporte.
Trata-se de uma indústria em que a concorrência é pautada na redução de custos, e o poder de
negociação para reduzir os gastos com transporte torna-se cada vez mais essencial.
76
Assim, as forças competitivas atuantes na indústria podem ser classificadas de acordo
com a Figura 20:
Figura 20 - Avaliação das forças competitivas no Mercado de minério de ferro(elaborado pela autora)
A força competitiva mais intensa está relacionada ao poder de barganha dos
consumidores, enquanto o relacionamento com fornecedores mostra-se bastante favorável às
mineradoras. Diante deste contexto, a mineradora deve buscar uma postura relativamente
agressiva nas negociações com fornecedores, procurando reduzir seus custos ao máximo para
que se possa tirar proveito desta posição privilegiada em termos de poder de barganha.
Assim, tendo uma idéia clara do contexto da indústria, pode-se passar à análise da
empresa em si, conforme apresentado no item a seguir.
Fornecedores
EntrantesPotenciais
Substitutos
Poder de negociação doscompradores
Ameaça de novosentrantes
Ameaça de serviços ouprodutos substitutos
Rivalidade entreempresas existentes
Compradores
Concorrentes
FRACA
MÉDIA
FORTE
Legenda:
Poder de negociação dosfornecedores
77
4.2 Análise da Aliança Logística
4.2.1 Descrição da empresa
A empresa estudada é uma das empresas líderes mundiais no mercado de mineração e
exploração, englobando uma gama bastante diversificada de metais e minérios. Dentre seus
principais produtos, destacam-se: alumínio, cobre, ouro, minerais industriais, energia (como
carvão e urânio) e minério de ferro.
As operações com minério de ferro, ênfase deste trabalho, representam a segunda
maior fonte de receita da empresa, com atuação em países como Brasil, Canadá e Índia, entre
outros.
Apesar de ser uma das empresas líderes no mercado global de extração de minério de
ferro, as operações do grupo no Brasil ainda são bastante incipientes, operando apenas uma
mina que representa menos de 10% de sua produção global. No entanto, o país é visto como
uma região de grande importância estratégica, devido à qualidade elevada do minério
produzido e ao grande potencial de crescimento da produção.
A idéia de expandir a atuação no país gerou a elaboração de um plano de expansão
com objetivos bastante agressivos. Ao longo dos próximos anos, a empresa pretende ampliar a
capacidade de produção de sua mina no país em cerca de 10 vezes, o que exigirá um plano de
expansão bem estruturado e com ênfase especial no planejamento logístico, que deverá passar
por grandes transformações para que seja possível abastecer adequadamente o mercado
consumidor do novo minério produzido, mercado este que estará concentrado principalmente
em países da Europa e Oriente Médio.
Desta forma, o minério produzido será exportado através do mercado transoceânico,
gerando a necessidade de grandes adaptações no sistema logístico. Verifica-se, assim, que a
terceirização de certas atividades e a constituição de parcerias de negócio são passos
fundamentais para a manutenção de um patamar competitivo das operações no âmbito do
abastecimento e da distribuição do minério aos clientes.
Diante deste contexto, a empresa passou a procurar parceiros para o desenvolvimento
de atividades logísticas que garantissem o abastecimento adequado do mercado consumidor.
78
4.2.2 Caracterização das Operações Logísticas
Até atingir o mercado consumidor em países da Europa e Oriente Médio, o minério de
ferro produzido pela empresa deverá passar por diversas etapas de transporte e estocagem.
Inicialmente, o minério produzido no Brasil será transportado por embarcações
fluviais até outros países da América do Sul (Argentina e Uruguai, principalmente), onde
parte da produção será distribuída no mercado interno enquanto o restante será destinado à
exportação por meio de navios transoceânicos.
Para que tais operações sejam possíveis, o plano de expansão prevê a construção de
um terminal portuário no Uruguai, que servirá para recebimento, estocagem, manuseio e
transbordo do minério a partir das embarcações fluviais para navios transoceânicos.
A construção do terminal é necessária pois há restrições de profundidade no canal
através do qual o minério chega ao país, impossibilitando o acesso de navios maiores.
Atualmente, o calado disponível na região é de apenas 30 pés, enquanto navios de grande
porte necessitam de no mínimo 70 pés para serem abastecidos por completo.
Assim, o novo porto será utilizado para estocar a mercadoria e carregar navios
oceânicos de menor porte (chamados navios “Panamax”). Esses navios seguirão pela costa
uruguaia até zonas pré-estabelecidas, onde efetuarão o transbordo do minério para navios de
grande porte, chamados de “Capesize”, que por fim seguirão para os mercados consumidores
finais na Europa e Oriente Médio.
A Figura 21 apresenta o esquema geral das atividades logísticas previstas após a
expansão, partindo da produção até atingir o mercado estrangeiro.
79
Mina (Brasil)
Terminal Portuário(Brasil)
Terminal Portuário(Uruguai)
Zona deTransbordo (Costa
uruguaia)
Zona deTransbordo (Costa
uruguaia)
I ) Trasporte em caminhões
II ) Trasporte em embarcações fluviais
III) Trasporte em navios “Panamax”
IV ) Transbordo marítimo(“Panamax” > “Capesize”)
Mercado Externo(Europa e Oriente
Médio)
V ) Transporte transoceânico emnavios “Capesize”
Mina (Brasil)
Terminal Portuário(Brasil)
Terminal Portuário(Uruguai)
Zona deTransbordo (Costa
uruguaia)
Zona deTransbordo (Costa
uruguaia)
I ) Trasporte em caminhões
II ) Trasporte em embarcações fluviais
III) Trasporte em navios “Panamax”
IV ) Transbordo marítimo(“Panamax” > “Capesize”)
Mercado Externo(Europa e Oriente
Médio)
V ) Transporte transoceânico emnavios “Capesize”
Figura 21 – Atividades logísticas envolvidas na operação(elaborado pela autora)
Para efetuar suas principais operações logísticas no continente, o grupo possui uma
empresa própria, especializada em gerenciar o transporte fluvial do minério de ferro até os
demais países do Mercosul. No entanto, o início das exportações por meio de navios
80
transoceânicos exigirá a realização de operações diferenciadas, e para estas operações a
empresa ainda não detém a expertise necessária. Dentre estas operações diferenciadas,
encontra-se a operação de transbordo do minério, que é transferido de navios de menor porte
(“Panamax”) para navios oceânicos de grande porte (“Capesize”), para em seguida partir em
direção ao mercado consumidor externo. Para realizar o transporte do minério em alto-mar, a
mineradora conta com expertise própria, através de suas unidades logísticas espalhadas pelo
mundo.
Assim, em termos de capacidade logística da empresa, as atividades envolvidas no
processo podem ser classificadas como mostra a Tabela 11.
Tabela 11 – Capacidade da empresa em operações logísticas
Capacidade própria Falta de expertise própria
I ) Transporte em caminhões
II ) Transporte em embarcaçõesfluviais
V ) Transporte transoceânico emnavios “Capesize”
III ) Transporte em navios“Panamax”
IV ) Transbordo marítimo(“Panamax” > “Capesize”)
(elaborado pela autora)
Desta forma, ao classificarmos as operações logísticas da mineradora na Matriz de
Importância x Desempenho apresentada por Ballou (2006), verificamos que suas capacidades
logísticas são globalmente bem desenvolvidas. No entanto, considerando-se atividades mais
específicas como a atividade de transbordo, verifica-se que o conhecimento interno ainda é
deficitário, originando a necessidade da formação de parcerias, conforme ilustra a Figura 22.
81
Competência da empresa no desenvolvimentoda logística
Imp
ort
ân
cia
da
logí
stic
ap
ara
osu
cess
od
aem
pre
sa
Desempenhar asatividades internamente
Encontrar um sóciocompetente
Ser um parceiro líderTerceirizar
Atividadeslogísticas gerais
Atividades III e IV
Competência da empresa no desenvolvimentoda logística
Imp
ort
ân
cia
da
logí
stic
ap
ara
osu
cess
od
aem
pre
sa
Desempenhar asatividades internamente
Encontrar um sóciocompetente
Ser um parceiro líderTerceirizar
Atividadeslogísticas gerais
Atividades III e IV
Figura 22 – Matriz Importância x Desempenho das operações logísticas da empresa(elaborado pela autora)
Neste contexto, o presente trabalho apresenta como Estudo de Caso o processo de
seleção de um provedor de serviços de transbordo, através da aplicação da metodologia
descrita no Capítulo 3.
Trata-se de uma relação de longo prazo, que na escala apresentada por Ballou (2006),
pode ser classificada como um Contrato Logístico, já que representará uma atividade de
suporte ao grupo de atividades logísticas da empresa. Assim, deve-se atentar às
recomendações necessárias para garantir um bom relacionamento com o parceiro logístico,
conforme descrito por Ballou (2006):
Investir o tempo necessário para garantir o alinhamento estratégico com o
operador terceirizado.
Comunicar-se aberta e honestamente com o provedor.
Compartilhar tanto o risco quanto a recompensa.
Desenvolver um relacionamento de longo prazo.
Etc.
82
4.2.3 Contexto das operações
Antes de iniciar o processo de seleção dos fornecedores, é necessário contextualizar as
principais etapas da operação. O operador contratado será responsável por:
1) Enviar os navios do tipo “Panamax” (capacidade 70.000 toneladas) até o terminal
portuário, onde eles serão abastecidos em até 40.000 toneladas e seguirão pelo canal até
chegar à costa uruguaia em uma área determinada (Área 1);
2) Ao chegar à Área 1, o “Panamax” poderá efetuar uma dentre duas opções de
atividades: ser completamente abastecido por um outro navio “Panamax” (atingindo 70,000
toneladas) e partir para exportação em alto mar; ou abastecer os navios “Capesize”
(capacidade 170,000 toneladas), utilizados exclusivamente para exportação em alto mar. Ou
seja, a frota de navios oceânicos utilizados para mandar o minério ao mercado exterior será
formada por navios menores do tipo “Panamax” e navios maiores do tipo “Capesize”.
O contexto destas atividades apresenta algumas características específicas, que devem
ser levadas em consideração durante o processo de escolha do parceiro ideal:
- Anualmente, a quantidade exportada de minério de ferro deverá atingir cerca de 15
milhões de toneladas;
- Leis de trabalho específicas do Uruguai exigem a contratação de equipes locais para
tripular os navios;
- Em alguns períodos do ano, existem restrições climáticas no local (ventos e ondas)
que impedem a realização normal das operações;
- Após alguns anos de operação, há perspectivas de aumentar ainda mais a capacidade
da mina, alcançando cerca de 30 milhões de toneladas.
Após o levantamento das características e objetivos da operação, a equipe responsável
pela seleção do operador é formada, e inicia-se a etapa de levantamento dos critérios e
desenvolvimento das alternativas.
83
4.3 Desenvolvimento das Alternativas e Levantamento dos Critérios de
Avaliação
4.3.1 Definição dos Critérios para Avaliação das Alternativas
Para a avaliação das alternativas de provedores participantes do processo, foram
considerados atributos quantitativos e qualitativos, classificados em dois grupos: Critérios
Qualificadores e Critérios de Avaliação.
Critérios Qualificadores
Antes de iniciar o processo de avaliação dos candidatos, é necessário estabelecer uma
lista de requisitos mínimos que devem ser atendidos pelos operadores. Caso a empresa não
atenda algum destes requisitos, acredita-se que ela não estará apta a realizar a operação nos
padrões mínimos exigidos. No caso desta operação, tais requisitos estão sobretudo ligados às
informações financeiras do candidato, já que para ser responsável pela movimentação de 15
milhões de toneladas de minério de ferro por ano, a empresa não pode ser pequena. É preciso
que ela possa fornecer garantias suficientes para alavancar o capital necessário para
empreender uma operação deste porte. Neste sentido, deve-se analisar alguns indicadores
financeiros importantes, como tamanho do balanço, fluxo de caixa operacional, ativos e
dívidas.
Levantamento dos critérios
Considerando as características gerais e peculiaridades deste tipo de operação, a
equipe tomadora de decisão chegou a 8 grandes critérios de avaliação, que por sua vez foram
divididos em subcritérios.
84
1) Experiência com operações de Transbordo
Para a avaliação da experiência do candidato, foram analisados o tempo de atuação do
provedor no mercado, experiência em operações de grande porte e experiência em atividades
na região. Esses atributos visavam identificar a capacidade do provedor em executar as
operações propostas com maior facilidade e segurança devido a experiências anteriores.
Segundo Soares (2002), um fator que evidencia a importância da análise deste critério
na seleção de operadores logístico é a pressão por eficácia e eficiência operacional existente
quando se trata da movimentação de materiais de baixo valor agregado. Isto porque o impacto
existente no valor final do produto é consideravelmente maior.
2) Estabilidade Financeira
Apesar de haver um patamar mínimo exigido com relação a este critério, a questão
financeira deve ser considerada também na avaliação dos candidatos. O planejamento do
fluxo de caixa deve ser condizente com o faturamento e necessidade de recursos da empresa.
Os operadores que possuírem histórico de endividamento excessivo e/ou registros de atrasos
no pagamento de mão de obra devem ser devidamente penalizados neste critério. Avalia-se,
de modo geral, a capacidade do provedor em financiar os ativos através de um custo de capital
razoável, além de manter os custos dentro do programado.
3) Gestão de Recursos Humanos
No contexto da operação descrita neste trabalho, a questão dos recursos humanos é um
critério importantíssimo para avaliação dos candidatos. Como já mencionado anteriormente, a
legislação uruguaia exige que as embarcações que navegam pela costa do país sejam
tripuladas por equipes locais, ou seja, os profissionais contratados devem ser uruguaios. Isto
provoca dificuldades significativas, já que o país não apresenta histórico de operações
similares, originando a escassez de recursos humanos especializados. Desta forma, era
essencial analisar o desempenho dos candidatos segundo uma série de fatores que
determinavam a capacidade que a empresa teria em gerenciar os profissionais contratados. Os
fatores analisados foram:
Programas de treinamento
85
Facilidade de acesso a profissionais uruguaios
Acesso a equipe internacional especializada, capaz de treinar os profissionais
locais
Conhecimento da legislação trabalhista uruguaia
4) Comprometimento com a Parceria
O critério de comprometimento com a parceria está relacionado à flexibilidade do
parceiro, através da análise de sua capacidade de adaptação e otimização, além de englobar o
alinhamento de valores entre as empresas, a busca por um boa interação e relacionamento a
longo prazo.
5) Gestão da Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente
Este critério visa avaliar os principais riscos decorrentes da parceria. Deve-se analisar
as políticas de gestão de risco, histórico de acidentes, políticas ambientais e de segurança,
além da capacidade em lidar com aspectos relacionados à comunidade local.
6) Capacidade de Transferência de Conhecimento
Ao estabelecer a parceria com um provedor terceirizado, a empresa considerava a
possibilidade de eventualmente assumir tais operações logísticas no futuro. Assim, um dos
critérios analisados deveria ser a capacidade do candidato em transferir a expertise necessária.
Para tanto, foram analisados 3 aspectos:
Experiências prévias em que o conhecimento foi transferido de forma bem
sucedida;
Vontade e disposição para transferir o conhecimento;
Complexidade da solução técnica; já que quanto mais complexa a solução, mais
difícil se torna o processo de transferência de know-how.
86
7) Solução Técnica
Para análise da solução técnica apresentada por cada participante, uma equipe
especializada foi integrada à equipe tomadora de decisão para avaliar aspectos como:
Capacidade máxima do sistema proposto
Confiabilidade do equipamento utilizado
Complexidade da solução
Plano de implementação
8) Custos
Por fim, deve-se analisar os custos envolvidos na operação. Neste caso, levou-se em
consideração o custo unitário da operação (US$ / ton de minério transportada).
4.3.2 Identificação das possíveis alternativas e envio dos documentos de requisitos
Determinados os critérios de avaliação que irão compor a hierarquia, passou-se à etapa
de identificação das possíveis alternativas e foi estabelecida a estratégia de relação com os
potenciais candidatos.
Identificação das Alternativas
No caso de operações de transbordo, por se tratar de uma atividade extremamente
específica, o número de concorrentes existentes é bastante restrito. Por este motivo, o
levantamento das possíveis fontes de abastecimento não se deu através de catálogos ou
páginas amarelas, mas sim por informações obtidas junto ao pessoal interno especializado,
consultas a outros profissionais do setor e consultas a empresas que já haviam estabelecido a
terceirização deste tipo de atividade.
87
Assim, levando em consideração os requisitos mínimos de caixa exigidos, chegou-se a
uma lista preliminar já enxuta de empresas às quais seriam enviados os documentos de
Requisitos de Informação (RFI) e Requisitos de Proposta (RFP).
Documentos de Requisitos
O processo de identificação das alternativas e pré-qualificação dos candidatos resultou
na indicação de 8 provedores de serviços logísticos selecionados como alternativas viáveis
para a formação de uma parceria.
Assim, foram elaborados os documentos de requisitos (RFI e RFP) que seriam
enviados a cada um dos candidatos para iniciar o processo de avaliação dos possíveis
parceiros.
Request For Information (RFI)
Com base nos critérios de avaliação pré-estabelecidos, elaborou-se o documento de
Requisitos de Informação, que representava o primeiro contato formal da mineradora com os
possíveis candidatos e continha questões relacionadas a informações genéricas sobre as
empresas, assim como informações preliminares que seriam utilizadas no processo de
avaliação.
São apresentados a seguir os principais itens contidos no documento:
1. Descrição dos objetivos do documento: os candidatos devem descrever suas
habilidades, experiências e competências.
2. Informações Gerais:
- Nome da Empresa
- Contatos (endereço, telefone, e-mail, website, etc.)
- Datas relevantes (fundação, início da atual administração)
3. Informações sobre a Direção / Parceiros
- Nome e cargo dos principais executivos
- Nome e contato de outras empresas que participariam da operação
- Grau de participação da empresa gestora
88
4. Estratégia da Companhia
- Quantidade de navios em construção
- Fusões e Aquisições
5. Serviços oferecidos
- Descrição dos serviços oferecidos
6. Experiência
- Anos de experiência (no país sede x internacional)
- Projetos em atividade
- Projetos concluídos nos últimos 3 anos
- Experiências em operações de transbordo
- Melhoria de eficiência
- Habilidade comprovada em formar parcerias (referências de outros clientes,
atributos que a empresa procura em seus clientes)
- Experiência na região (relação com organizações trabalhistas do Uruguai,
relacionamento com o governo local)
7. Informações Financeiras
- Referências bancárias
- Títulos de dívida
- Demonstrativo de resultado dos últimos 3 anos
- Seguros
- Processos
8. Recursos
- Recursos humanos (número de profissionais)
- Facilidade de acesso para recrutar profissionais uruguaios
- Habilidade para recrutar profissionais especializados em operações de
transbordo
- Principais fornecedores
- Frota de navios
9. Informações relacionadas à Saúde, Segurança e Meio Ambiente
- Manuais e Políticas de Saúde, Segurança e Meio Ambiente
- Histórico de acidentes
- Programa de proteção ambiental
10. Garantia de Qualidade
- Certificados e sistema de qualidade
89
- Manual de Qualidade
- Garantias de performance
- Programas de Pesquisa e Desenvolvimento
11. Outras informações relevantes
Request For Proposal (RFP)
Das 8 empresas contatadas através do RFI, 7 demonstraram interesse em participar do
processo de seleção estabelecido. No entanto, algumas reconheceram que não estavam aptas a
realizar sozinhas as operações de transbordo e decidiram, assim, formar parcerias, totalizando
6 propostas.
A elaboração do RFP visou a aproximação entre a empresa e os candidatos, com a
descrição completa do escopo do projeto e questões específicas sobre o serviço oferecido. A
resposta a este documento deveria ser dividida em duas partes: uma proposta comercial
contendo a cotação do serviço; e uma proposta técnica, com detalhes da solução técnica
prevista.
Os itens contidos em cada uma destas partes são descritos a seguir:
1. Proposta Técnica
1.1. Sumário Executivo (visão geral da solução proposta e razões pelas quais ela
pode ser considerada superior)
1.2. Descrição da Metodologia
1.3. Descrição das embarcações utilizadas
1.4. Flexibilidade do Sistema
1.5. Limitações do sistema em caso de condições climáticas desfavoráveis
1.6. Plano de Implementação
1.7. Especificidades Técnicas (velocidade, consumo de combustível, etc.)
2. Proposta Comercial
2.1. Sumário Executivo (visão geral da estrutura de custos e razões pelas quais ela
pode ser considerada superior)
2.2. Premissas utilizadas
90
2.3. Impostos
2.4. Descrição da estrutura de governança / parcerias
Das 6 propostas esperadas, 5 respostas foram enviadas e houve uma desistência.
Iniciou-se, assim, a última etapa do processo, que consistia na avaliação das alternativas e
seleção do fornecedor ideal.
A Figura 23 apresenta o processo de afunilamento dos participantes, com a redução do
número de alternativas a cada etapa do processo.
Candidato IndicadoCandidato Indicado
Filtro Inicial
CritériosQualificadores
RFI
RFP
Processode
Avaliação(AHP)
8 candidatos
6 candidatos
5 candidatos
Candidato IndicadoCandidato Indicado
Filtro Inicial
CritériosQualificadores
RFI
RFP
Processode
Avaliação(AHP)
8 candidatos
6 candidatos
5 candidatos
Filtro Inicial
CritériosQualificadores
RFI
RFP
Processode
Avaliação(AHP)
8 candidatos
6 candidatos
5 candidatos
Filtro Inicial
CritériosQualificadores
RFI
RFP
Processode
Avaliação(AHP)
8 candidatos
6 candidatos
5 candidatos
Figura 23 – Processo de afunilamento dos participantes(elaborado pela autora)
91
4.4 Descrição dos Candidatos
Descrevem-se, neste item, as características e propostas dos 5 candidatos que
continuaram no processo de seleção. Vale ressaltar que os nomes e dados apresentados neste
item têm caráter ilustrativos, uma vez que tais informações são consideradas confidenciais
pela empresa contratante. Para tornar a avaliação dos candidatos mais confiável e completa,
além das informações obtidas através das respostas aos documentos de Requisitos enviados
(RFI e RFP), a consulta a fontes externas também pode ser bastante útil. Pode-se, neste caso,
consultar clientes anteriores, jornais e revistas especializados, entre outros.
4.4.1 CANDIDATO 1
Informações Gerais (RFI e Fontes Externas)
O Candidato 1 é uma empresa familiar com sede no Paraguai. Trata-se de uma
empresa nova, de pequeno porte e com pouca experiência no setor. No entanto, apresenta
grande disposição para adaptar sua proposta às necessidades do contratante, assim como não
demonstra nenhuma resistência no que concerne uma eventual transferência de know-how.
Apesar dos poucos anos de experiência, o ponto forte da empresa é o elevado
conhecimento que possui sobre as condições locais. Seus diretores tiveram atuação importante
nas primeiras operações de transbordo realizadas na região, durante a década de 80. Além
disso, a proposta do Candidato 1 prevê a formação de parceria com uma empresa uruguaia
especializada que auxiliará no processo de recrutamento de profissionais locais. Sua política
de treinamentos aparenta ser bem estruturada, e inclui ainda a intervenção dos principais
fornecedores de equipamentos.
Com relação aos aspectos que envolvem Segurança, Saúde e Meio Ambiente, o
Candidato 1 apresenta bom histórico e procedimentos formais que indicam baixo risco de
acidentes. Medidas preventivas de segurança extremamente detalhadas são aplicadas em todas
as operações e não há registro de incidentes indesejáveis com comunidades locais. No entanto,
ainda se sente a falta de uma certificação reconhecida como a ISO 14001.
92
Características da Proposta Técnica / Custos do Serviço (RFP)
A solução técnica apresentada pelo Candidato 1 é composta por três embarcações:
duas pequenas e uma grande e complexa. Trata-se de navios com aproximadamente 10 anos
que não se destinavam originalmente a executar operações de transbordo. A idéia é comprar
as embarcações antigas a um preço menor para reformá-las e adaptá-las ao novo processo.
Adquirir uma embarcação já existente apresenta algumas vantagens em termos de
custos e de tempo necessário para iniciar as operações. Como a adaptação dos navios é feita a
um custo inferior à construção de navios novos, o preço do serviço cobrado pelo Candidato 1
é sensivelmente inferior aos demais.
Entretanto, a solução acaba perdendo bastante em termos de facilidade e
confiabilidade do equipamento, ao mesmo tempo em que prolonga a previsão do período de
manutenção esperado nos próximos anos.
Com relação aos aspectos quantitativos, os principais valores envolvidos são:
Preço cobrado: US$ 10,09 / tonelada de minério transportada
Capacidade máxima do sistema: 23,52 milhões de toneladas / ano
Tempo para implementação: 18 meses
4.4.2 CANDIDATO 2
Informações Gerais (RFI e Fontes Externas)
O Candidato 2 apresentou uma proposta menos detalhada que a do Candidato 1. A
empresa foi fundada em 1985 e possui sede na região das Bahamas, local com muita tradição
em atividades marítimas.
Possui forte atuação na América do Sul, porém não em atividades de transbordo de
carga. Para auxiliar o recrutamento de profissionais uruguaios, o Candidato 2 não tem
intenção de formar parcerias, mas afirma estar apto a contratar funcionários qualificados
através de seus demais projetos na região. Com relação ao treinamento e preparação de seus
funcionários, não há procedimentos formais estabelecidos, e a proposta tampouco faz menção
à utilização de equipes estrangeiras especializadas para preparar os trabalhadores locais.
93
O Candidato 2 não apresenta planos concretos para adaptar sua solução em caso de
aumentos significativos da demanda, e a falta de detalhes da proposta parece indicar certo
desinteresse no processo seletivo.
No que concerne as questões de Saúde, Segurança e Meio Ambiente, o histórico do
Candidato 2 registra cinco acidentes nos últimos 3 anos, índice considerado alto, e seguindo a
característica da proposta, não há detalhes sobre procedimentos formais de prevenção contra
riscos.
Características da Proposta Técnica / Custos do Serviço (RFP)
O ponto forte da proposta desenvolvida pelo Candidato 2 é a simplicidade da solução.
A idéia é utilizar três embarcações simples, especialmente construídas para a operação, que
não precisariam de equipamentos muito sofisticados. Tais características contribuem para
aumentar a confiabilidade da solução, assim como facilita significativamente o processo de
uma eventual transferência de conhecimento para o contratante.
Com relação aos aspectos quantitativos, os principais valores envolvidos são:
Preço: US$ 15,99 / tonelada de minério
Capacidade máxima do Sistema: 15,75 milhões de toneladas / ano
Tempo para implementação: 25 meses
4.4.3 CANDIDATO 3
Informações Gerais (RFI e Fontes Externas)
O Candidato 3 é uma empresa de destaque no mercado internacional de operações
logísticas. Com sede no Canadá, possui uma extensa lista de projetos de transbordo em
diversas regiões do mundo.
Para realizar as operações, a empresa pretende se associar a um parceiro uruguaio, que
ficará responsável principalmente pela gestão da tripulação dos navios. Além disso, a empresa
possui grande experiência em atividades de transbordo em outros países, o que facilita o
acesso a profissionais especializados que poderiam trazer contribuições às atividades de
treinamento da equipe local.
94
Com relação à avaliação dos riscos, pode-se considerar que o Candidato 3 possui
políticas consolidadas de prevenção, com a aplicação de checklists durante todas as atividades
de rotina. Além disso, o histórico de acidentes envolvendo problemas de Saúde, Segurança ou
Meio Ambiente não apresenta nenhum incidente grave nos últimos anos e todo o seu
programa de proteção ambiental é desenvolvido por uma empresa especializada.
Um ponto que chama atenção na proposta enviada pelo Candidato 3 é a aparente falta
de interesse em uma eventual transferência de know-how para a empresa contratante. O
candidato apresenta-se de certa forma contrariado com relação a esta questão.
Características da Proposta Técnica / Custos do Serviço (RFP)
A proposta técnica desenvolvida pelo Candidato 3 mostra-se incompleta, com poucos
detalhes fornecidos. O sistema desenvolvido é relativamente simples, utilizando apenas 2
embarcações, e assim como o Candidato 1, pretende-se adquirir navios antigos que serão
adaptados. O prazo para implementação é considerado otimista demais (apenas 17 meses),
mas o argumento utilizado é o fato de a empresa ter acabado de efetuar conversões parecidas
em outros projetos.
O ponto fraco da proposta é o aparente desinteresse demonstrado, com respostas
incompletas ou superficiais a grande parte das perguntas. Além disso, o preço cobrado pelo
serviço é significativamente superior àqueles cobrados pelos demais candidatos. Como ponto
forte, destaca-se principalmente a forte atuação global da empresa e sua boa reputação no
mercado.
Os principais valores envolvidos na proposta são:
Preço: US$ 14,29 / tonelada de minério
Capacidade Máxima do Sistema: 15,75 milhões de toneladas / ano
Tempo para implementação: 17 meses
95
4.4.4 CANDIDATO 4
O Candidato 4 destaca-se tanto pelo grau de experiência em operações similares
quanto pelo interesse demonstrado em efetuar a parceria. Para isto, já havia entrado em
contato com uma empresa local para a formação de uma Joint Venture que seria responsável
pelas operações.
Através do contato com a empresa local e a vasta experiência com operações similares,
o Candidato 4 apresenta-se em posição de destaque no que concerne as atividades de
gerenciamento de recursos humanos. A empresa se mostra inclusive adiantada, entrando em
contato com autoridades uruguaias para agilizar o processo de recrutamento. Além disso, os
treinamentos são bem estruturados, prevendo a ida de funcionários ao exterior para serem
treinados por equipes especializadas.
Com relação aos aspectos de Segurança, Saúde e Meio Ambiente, o Candidato 4
apresenta histórico exemplar, sem registros de acidentes nos últimos anos. Além disso,
disponibiliza aos funcionários um Manual detalhado contendo instruções sobre todos os
procedimentos a serem realizados, além de disponibilizar seguros contra doenças ou qualquer
tipo de acidente para a tripulação.
Características da Proposta Técnica / Custos do Serviço
A proposta apresentada é extremamente detalhada, mas seu ponto fraco parece estar na
complexidade da solução. Pretende-se disponibilizar 3 embarcações, duas menores e uma
grande e complexa, que funcionará como um pequeno terminal flutuante. Para tanto, faz-se
uso de uma tecnologia diferenciada, dificultando muito o processo de uma eventual
transferência de conhecimento à empresa contratante.
O projeto prevê a construção de navios novos, especialmente desenvolvidos para esta
operação. Esta decisão, apesar de aumentar a confiabilidade do sistema, acaba prolongando
significativamente o prazo de implementação e elevando os custos envolvidos.
Assim, os principais valores da proposta são:
Preço: US$ 11,47 / tonelada de minério
Capacidade Máxima do Sistema: 28,35 milhões de toneladas / ano
Prazo de implementação: 28 meses
96
4.4.5 CANDIDATO 5
O último candidato é uma empresa espanhola de médio porte, com forte atuação no
mercado europeu de operações de transbordo. Dentre todos os candidatos, aparenta ser aquele
que mais cresceu nos últimos anos, dando início a um grande número de projetos, tanto em
operações de transbordo quanto em outras áreas relacionadas ao transporte marítimo de carga.
Sua atuação concentrava-se principalmente no mercado europeu, mas o destaque obtido nos
últimos anos fez com que a empresa começasse a explorar também mercados emergentes.
Com relação ao aspecto de gerenciamento de recursos humanos, a empresa não
aparenta estar preocupada com as especificidades existentes no Uruguai. Apesar da pouca
experiência na região, em sua proposta não há menção à procura de eventuais parceiros locais.
A empresa acredita que sua vasta experiência em outros países será suficiente para resolver a
questão de treinamentos e preparação das equipes locais.
No que concerne os aspectos Segurança, Saúde e Meio Ambiente, o Candidato 5 não
apresenta políticas bem definidas. Segundo sua proposta, os treinamentos oferecidos são
acordados com cada cliente. Da mesma forma, a utilização de procedimentos formais de
prevenção contra riscos é efetuada apenas durante as principais atividades, sem apresentar
grandes detalhes. Entretanto, o histórico de acidentes da empresa é considerado bom, sem
incidentes graves ocorridos nos últimos anos.
Um ponto negativo da proposta é a aparente falta de interesse em adaptar a solução às
necessidades do contratante. De maneira geral, o Candidato 5 demonstra pouca disposição em
transferir o know-how das operações, o que dificultaria o desejo do contratante de assumir o
controle das atividades no futuro.
Características da Proposta Técnica / Custos do Serviço
A solução desenvolvida pelo Candidato 5 também é bastante complexa, prevendo a
utilização de um terminal flutuante e 3 embarcações simples. A tecnologia empregada é
segura e de fácil implementação, mas as atividades rotineiras requerem profissionais
experientes.
Para realizar as atividades, o projeto prevê a construção de navios novos, já
construídos e adaptados às operações do contratante. Como no caso de outros candidatos, esta
97
decisão aumenta a confiabilidade do sistema, mas acaba atrasando o prazo de implementação,
característica crítica já que a empresa pretende iniciar suas exportações em menos de 2 anos.
Os principais valores envolvidos na proposta são:
Preço: US$ 12,69 / tonelada de minério
Capacidade máxima do sistema: 17,85 milhões de toneladas / ano
Prazo de implementação: 23 meses
4.5 Avaliação das Alternativas
4.5.1 Construção da Hierarquia
A atribuição dos pesos aos diversos critérios de avaliação pelo método AHP inicia-se a
partir da construção da estrutura hierárquica que compõe o problema. No caso do problema
proposto, chega-se à Figura 24, em que a hierarquia é decomposta em 4 níveis:
Figura 24 – Hierarquia para escolha do fornecedor(elaborado pela autora)
Selecionar provedor logísticoterceirizado
Experiência
Comprometimento com a
parceria
Gestão deRecursosHumanos
Segurança,Saúde e Meio
Ambiente
Transferênciade
conhecimento
SoluçãoTécnica
Subcritérios SubcritériosSubcritérios Subcritérios Subcritérios Subcritérios
Candidato 2Candidato 1 Candidato 4Candidato 3 Candidato 5
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
CustosEstabilidadeFinanceira
Selecionar provedor logísticoterceirizado
Experiência
Comprometimento com a
parceria
Gestão deRecursosHumanos
Segurança,Saúde e Meio
Ambiente
Transferênciade
conhecimento
SoluçãoTécnica
Subcritérios SubcritériosSubcritérios Subcritérios Subcritérios Subcritérios
Candidato 2Candidato 1 Candidato 4Candidato 3 Candidato 5
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
CustosEstabilidadeFinanceira
98
Excetuando-se os critérios de estabilidade financeira e custo, todos os demais critérios
são desdobrados em subcritérios, conforme ilustra a Tabela 12. Onde os subcritérios
relacionados a cada critério são:
Tabela 12 – Critérios e sub-critérios de avaliação
Critério Sub-critérios
1. Experiência- Tempo de atuação- Experiência em operações de grande porte- Experiência na região
2. Estabilidade Financeira - Estabilidade Financeira
3. Gestão de Recursos Humanos
- Programa de treinamentos- Facilidade de acesso a profissionaisuruguaios- Acesso a equipe internacional especializada
4. Comprometimento com a parceria- Flexibilidade da proposta- Alinhamento de valores
5. Gestão da Qualidade, Segurança, Saúdee Meio Ambiente
- Políticas de gestão de riscos- Histórico de acidentes- Relacionamento com a comunidade
6. Transferência de conhecimento
- Experiências anteriores- Vontade e disposição em transferir oconhecimento- Complexidade da solução técnica
7. Solução Técnica
- Capacidade máxima do sistema- Confiabilidade do equipamento- Complexidade da solução- Plano de implementação
8. Custos - Custo unitário da operação
(elaborado pela autora)
De acordo com Morita (1998), após a definição dos objetivos, critérios e alternativas, a
aplicação do AHP segue através dos julgamentos comparativos de cada par de critérios, em
cada um dos níveis da hierarquia.
99
4.5.2 Atribuição de Pesos aos Critérios
Com base na escala desenvolvida por Saaty, os tomadores de decisão foram
convidados a efetuar a comparação paritária dos atributos. A estrutura do problema foi
montada em uma planilha Excel, e o processo foi iniciado pela comparação dos critérios do
nível 2.
Como resultado, obteve-se a seguinte Matriz de Comparação Paritária (MCP),
apresentada na Tabela 13.
Tabela 13 – Matriz de Comparação Paritária referente aos critérios de avaliação
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Experiência 1.0 5.0 3.0 5.0 5.0 5.0 1.0 1/3
2 Estabilidade Financeira 1/5 1.0 1/3 1.0 1.0 3.0 1/7 1/7
3Gestão de RecursosHumanos 1/3 3.0 1.0 3.0 3.0 5.0 1/5 1/5
4Comprometimento com aParceria 1/5 1.0 1/3 1.0 1.0 1.0 1/5 1/5
5Seg., Saúde e MeioAmbiente 1/5 1.0 1/3 1.0 1.0 1.0 1/5 1/5
6Transferência deConhecimento 1/5 1/3 1/5 1.0 1.0 1.0 1/7 1/7
7 Solução Técnica 1.0 7.0 5.0 5.0 5.0 7.0 1.0 1.0
8 Custos 3.0 7.0 5.0 5.0 5.0 7.0 1.0 1.0
A MCP originou em seguida a Matriz normalizada, da Tabela 14.
Tabela 14 – Matriz de Comparação Paritária normalizada
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Experiência 0.16 0.20 0.20 0.23 0.23 0.17 0.26 0.10
2 Estabilidade Financeira 0.03 0.04 0.02 0.05 0.05 0.10 0.04 0.04
3Gestão de RecursosHumanos 0.05 0.12 0.07 0.14 0.14 0.17 0.05 0.06
4Comprometimento com aParceria 0.03 0.04 0.02 0.05 0.05 0.03 0.05 0.06
5Seg., Saúde e MeioAmbiente 0.03 0.04 0.02 0.05 0.05 0.03 0.05 0.06
6Transferência deConhecimento 0.03 0.01 0.01 0.05 0.05 0.03 0.04 0.04
7 Solução Técnica 0.16 0.28 0.33 0.23 0.23 0.23 0.26 0.31
8 Custos 0.49 0.28 0.33 0.23 0.23 0.23 0.26 0.31
Finalmente, obteve-se o vetor de prioridades, que apresenta as ponderações de cada
critério (ver Tabela 15):
100
Tabela 15 – Ponderação dos critérios de avaliação
Vetor
Experiência 19%
Estabilidade Financeira 5%
Gestão de Recursos Humanos 10%
Comprometimento com a Parceria 4%
Segurança, Saúde e Meio Ambiente 4%
Transferência de Conhecimento 3%
Solução Técnica 25%
Custos 29%
Parte-se então ao cálculo do Índice de Consistência (IC), que indica se há ou não
necessidade de revisão dos julgamentos para a MCP:
IC = (λmax – n) / (n-1), onde λmax é o autovalor principal da matriz.
Assim, temos:
λmax = 8,407
=> IC = (8,407 – 8)/7 = 5,8%
No caso dos problemas com mais de 5 critérios, Saaty estabeleceu ICmáximo = 10%.
Portanto, pode-se considerar que o nível de inconsistência na comparação dos critérios do
nível 2 está dentro do limite tolerável.
4.5.3 Atribuição de Pesos aos Sub-critérios
Como visto anteriormente, os critérios de avaliação eram formados por subcritérios,
que também deveriam ser ponderados. Assim, para cada grupo de subcritérios, foi possível
efetuar as ponderações através dos mesmos conceitos de comparação paritária empregados
anteriormente.
Os resultados obtidos para os subcritérios são apresentados nas Tabelas 16 a 23 (as
Matrizes de Comparação Paritária podem ser observadas no Apêndice A deste trabalho):
101
1) EXPERIÊNCIA
Tabela 16 – Ponderação dos subcritériosdo critério “Experiência”
Vetor
Tempo de atuação 33%
Experiência em operações de grandeporte
33%
Experiência na região 33%
2) ESTABILIDADE FINANCEIRA
Tabela 17 – Ponderação dos subcritériosdo critério “Estabilidade Financeira”
Vetor
- -
3) GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Tabela 18 – Ponderação dos subcritériosdo critério “Gestão de Recursos Humanos”
Vetor
Programa de treinamentos 24%
Facilidade de acesso a profissionaisuruguaios
67%
Acesso a equipe internacionalespecializada
9%
4) COMPROMETIMENTO COM A PARCERIA
Tabela 19 – Ponderação dos subcritériosdo critério “Comprometimento com a Parceria”
Vetor
Flexibilidade da proposta 75%
Alinhamento de valores 25%
102
5) SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE
Tabela 20 – Ponderação dos subcritériosdo critério “Segurança, Saúde e Meio Ambiente”
Vetor
Políticas de Gestão de Riscos 44%
Histórico de Acidentes 49%
Relacionamento com a comunidade 8%
6) TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
Tabela 21 – Ponderação dos subcritériosdo critério “Transferência de Conhecimento”
Vetor
Experiências anteriores 11%
Vontade e disposição em transferirconhecimento 48%
Complexidade da solução técnica 41%
7) SOLUÇÃO TÉCNICA
Tabela 22 – Ponderação dos subcritériosdo critério “Solução Técnica”
Vetor
Capacidade máxima do sistema 58%
Confiabilidade do equipamento 14%
Complexidade da solução 5%
Plano de implementação 22%
8) CUSTOS
Tabela 23 – Ponderação dos subcritériosdo critério “Custos”
Vetor
- -
Definidas as ponderações de critérios e subcritérios, obtemos o resultado geral da
ponderação, apresentado na Tabela 24.
103
Tabela 24 – Resultado final da ponderação
CRITÉRIOS Pesos
1. Experiência 19.2%
- Tempo de atuação 6.4%
- Experiência em operações de grande porte 6.4%
- Experiência na região 6.4%
2. Estabilidade Financeira 4.6%
3. Gestão de Recursos Humanos 9.9%
- Programa de treinamentos 2.4%
- Facilidade de acesso a profissionais uruguaios 6.6%
- Acesso a equipe internacional especializada 0.9%
4. Comprometimento com a Parceria 4.1%
- Flexibilidade da proposta 3.1%
- Alinhamento de valores 1.0%
5. Segurança, Saúde e Meio Ambiente 4.1%
- Políticas de Gestão de Riscos 1.8%
- Histórico de Acidentes 2.0%
- Relacionamento com a comunidade 0.3%
6. Transferência de Conhecimento 3.3%
- Experiências anteriores 0.4%
- Vontade e disposição em transferir conhecimento 1.6%
- Complexidade da solução técnica 1.3%
7. Solução Técnica 25.3%
- Capacidade máxima do sistema 14.8%
- Confiabilidade do equipamento 3.5%
- Complexidade da solução 1.3%
- Plano de implementação 5.7%
8. Custos 29.4%
Ao analisar o resultado final, observamos que os critérios “Custos” e “Solução
Técnica” são os que apresentam maior importância para os tomadores de decisão. Neste
último, deve-se considerar principalmente a Capacidade Máxima do sistema desenvolvido, já
que o contratante espera garantir a meta de 15 milhões de toneladas de minério transportado
em cada ano, além de considerar a hipótese de aumentar a produção no futuro.
4.5.4 Comparação dos candidatos
A última etapa do processo de aplicação da metodologia AHP consiste na comparação
paritária dos candidatos em relação a cada um dos critérios / subcritérios de avaliação.
Através desta etapa, chega-se à indicação da melhor alternativa para a empresa contratante.
104
Assim, com base nas propostas enviadas por cada candidato e em informações obtidas
através de fontes externas (jornais e revistas especializadas, outras mineradoras, etc.), pôde-se
construir as matrizes de comparação associadas a cada subcritério.
A título de exemplo, a MCP correspondente ao subcritério “Tempo de Atuação” é
apresentada na Tabela 25.
Tabela 25 – MCP correspondente ao subcritério “Tempo de Atuação”
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5
Candidato 1 1.00 1/3 1/9 1/5 1/7
Candidato 2 3.00 1.00 1/7 1/3 1/5
Candidato 3 9.00 7.00 1.00 5.00 3.00
Candidato 4 5.00 3.00 1/5 1.00 1/5
Candidato 5 7.00 5.00 1/3 5.00 1.00
A partir da MCP, pode-se determinar as ponderações associadas a cada candidato no
que se refere ao subcritério “Tempo de Atuação”, assim como o índice de consistência (IC)
correspondente (ver Tabela 26).
Tabela 26 – Rank dos candidatos segundoo subcritério “Tempo de Atuação”
Vetor
Candidato 1 3%
Candidato 2 7%
Candidato 3 49%
Candidato 4 13%
Candidato 5 29%
λmax = 5,364
=> IC = (5,364–5)/4 = 9%
Da mesma maneira, os tomadores de decisão foram convidados a comparar os
fornecedores sob a ótica de todos os demais subcritérios envolvidos na decisão. As matrizes
completas podem ser verificadas no Apêndice B.
Chega-se, enfim, à compilação das notas obtidas pelos candidatos em cada critério
analisado, conforme apresentado na Tabela 27:
105
Tabela 27 – Compilação das notas obtidas pelos candidatos segundo todos os critérios e subcritérios deavaliação
CRITÉRIOS Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5
Tempo de atuação 3 % 7 % 49 % 13 % 29 %Experiência em
operações de grandeporte
6 % 3 % 50 % 19 % 22 %
Exp
eriên-
cia
Experiência na região 54 % 6 % 19 % 15 % 6 %
Estab
.F
inan
.
Estabilidade Financeira 7 % 7 % 46 % 20 % 20 %
Programa detreinamentos
24 % 5 % 24 % 24 % 24 %
Facilidade de acesso aprofissionais uruguaios
25 % 5 % 14 % 50 % 5 %
Gestão
de
RH
Acesso a equipeinternacionalespecializada
12 % 4 % 32 % 34 % 18 %
Flexibilidade daproposta
39 % 5 % 5% 39 % 11 %
Com
prom
enti-
men
to
Alinhamento de valores 32 % 9 % 10 % 35 % 14 %
Políticas de gestão deriscos
28 % 5 % 11 % 28 % 28 %
Histórico de acidentes 36 % 5 % 13 % 34 % 13 %
Segu
rança,S
aúd
ee
Meio
Am
bien
te
Relacionamento com acomunidade
27 % 27 % 9 % 27 % 9 %
Experiências anteriores 8 % 19 % 4 % 52 % 17 %Vontade e disposição
em transferirconhecimento
32 % 5 % 11 % 40 % 11 %
Tra
nsf.d
econ
hec.
Complexidade dasolução técnica
13 % 45 % 30 % 6 % 6 %
Capacidade máxima dosistema
29 % 4 % 4 % 53 % 10 %
Confiabilidade doequipamento
5 % 28 % 28 % 11 % 28 %
Complexidade dasolução técnica
13 % 45 % 30 % 6 % 6 %
Solu
çãotécn
ica Plano deimplementação
38 % 7 % 37 % 4 % 14 %
Cu
stos
Custo unitário daoperação
46% 4 % 8% 27 % 16%
106
A consolidação entre os julgamentos de todos os critérios e sub-critérios considerados
no processo decisório e as comparações paritárias das alternativas são sintetizados na Tabela
28, possibilitando a indicação do fornecedor mais adequado para a empresa contratante:
Tabela 28 – Rank final dos fornecedores
Rank dos Fornecedores
Candidato 1 30,21%
Candidato 2 7,09%
Candidato 3 19,18%
Candidato 4 28,02%
Candidato 5 15,50%
Assim, os resultados finais apontam o Candidato 1 como aquele que apresenta a
proposta mais adequada às necessidades da empresa contratante, segundo uma série de
critérios avaliados. Ele é seguido de perto pelo Candidato 4, indicando que seria interessante
efetuar uma nova rodada de análise que considerasse apenas os dois candidatos, até que a
empresa contratante pudesse chegar a uma decisão segura quanto ao parceiro ideal. Sugere-se
que esta nova etapa inclua negociações comerciais com os candidatos finalistas, fato que pode
levar à modificação dos preços e condições inicialmente propostos, alterando ou ratificando a
classificação obtida.
107
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo, são analisadas as conclusões e recomendações geradas ao longo do
trabalho, considerando os principais pontos abordados em cada etapa do seu desenvolvimento.
Primeiramente, deve-se destacar a relevância do tema desenvolvido. Com o aumento
da competitividade existente entre os concorrentes dos mais diversos setores da economia,
níveis elevados de eficiência passaram a ser exigidos em todas as áreas das organizações. A
partir daí, houve uma grande disseminação da prática de terceirização entre as empresas, e um
dos campos mais afetados foi exatamente a logística. Assim, os operadores logísticos
terceirizados apresentam responsabilidades cada vez maiores, e os métodos de seleção que
consideram apenas critérios operacionais passaram a ser vistos como insuficientes. Desta
forma, este trabalho buscou apresentar uma abordagem mais abrangente do assunto,
analisando também os aspectos estratégicos envolvidos no processo de seleção de operadores
terceirizados.
Para que se possa ter uma compreensão ampla e segura do problema, é essencial
conhecer o mercado tratado e a dinâmica das relações existentes entre os diversos atores
presentes na indústria. Por este motivo, o primeiro passo do método apresentado consistiu na
análise estrutural da indústria, através da avaliação das forças competitivas existentes. No
Estudo de Caso apresentado, esta análise possibilitou a compreensão das principais
características e tendências do setor mineral, dentre eles a importância do relacionamento com
provedores de serviços logísticos. Trata-se de um setor em que a concorrência é pautada na
redução de custos, e o poder de negociação para reduzir os gastos com transporte é essencial.
Em seguida, cabe ressaltar a importância de estudos relacionados às Alianças
Estratégicas na Logística. Para uma empresa cujo foco de negócio não está ligado a processos
logísticos, associar-se a um parceiro especializado pode trazer diversos benefícios, como a
redução de custos, o acesso a tecnologias novas e a redução de riscos, entre outros (BALLOU,
2006). No contexto do Estudo de Caso efetuado, estes aspectos ficaram bastante claros, dado
que eficiência logística é uma das características-chave no setor de mineração, fazendo com
que as parcerias sejam cada vez mais comuns. Para a mineradora estudada, o acesso a uma
tecnologia atualmente desconhecida pode render diversos benefícios no futuro, considerando
a dimensão global e diversificada de suas operações logísticas. Trata-se, no entanto, de
acordos que devem visar benefício mútuo, e o real comprometimento de ambas as partes é
fundamental para que se possa estabelecer um relacionamento duradouro e bem sucedido.
Neste sentido, é necessário ter em mente que formar uma aliança significa mais do que apenas
108
servir o cliente no momento combinado (BOWERSOX, 1990). Para que o relacionamento
possa render vantagens competitivas a todos os envolvidos, é necessário antes de tudo
planejamento conjunto, comunicação aberta e sincera, e compartilhamento de riscos e
recompensas.
Com relação à metodologia de hierarquização proposta pelo AHP, foi possível
perceber que se trata de um método de fácil aplicação a problemas que consideram múltiplos
critérios, sendo bastante recomendado em situações de seleção de fornecedores. É necessário
salientar a importância de uma equipe diversificada entre os tomadores de decisão, visando
uma atribuição justa dos pesos a partir da comparação paritária dos atributos. Pode-se obter,
assim, uma ferramenta de análise que não se restringe apenas à comparação de critérios
operacionais e de custos, como ocorre em muitos casos. Através da aplicação do AHP, foi
possível avaliar os fornecedores com relação a outros critérios estratégicos que são essenciais
para a formação de uma parceria de longo prazo.
Deve-se ressaltar, também, a facilidade de aplicação do método através de planilhas
eletrônicas. Apesar de atualmente já existirem softwares específicos para aplicação do AHP
(ex: Expert Choice e Decision Lens), os cálculos necessários podem ser facilmente realizados
em planilhas do Microsoft Excel mesmo em problemas que apresentam diversos critérios e
alternativas, como ocorreu no Estudo de Caso apresentado neste trabalho.
Não se pode deixar de mencionar, no entanto, algumas limitações existentes no
método proposto. A primeira diz respeito à coleta de informações que originará a
classificação dos fornecedores, já que, no caso analisado, a documentação apresentada pelos
candidatos era bastante heterogênea, gerando diferenças no que concerne o nível de
informação disponibilizado por cada um. Assim, para que não haja distorções durante a
comparação entre os candidatos, é necessário antes de tudo garantir a máxima padronização
das propostas submetidas. Para que se possa obter tal padronização, é necessário estar atento à
elaboração dos documentos de requisitos (RFP e RFI), que devem ser escritos de tal forma
que não haja espaço para interpretações dúbias ou subjetivas por parte dos candidatos
contactados. Além disso, é necessário que se possa ter confiança nas informações fornecidas
pelos potenciais fornecedores, acreditando-se que não haverá fatos relevantes omitidos ou
dados distorcidos.
Outro fator de limitação importante diz respeito à quantidade de cenários analisados.
Quando da aplicação do AHP, a ponderação dos candidatos limita-se à análise de um único
cenário, em termos de premissas e tendências de mercado. Caso haja a necessidade de avaliar
109
o melhor fornecedor em múltiplos cenários, caso de indústrias muito voláteis, recomenda-se a
utilização de outros métodos de avaliação.
Finalmente, é importante novamente ressaltar que o AHP visa apenas auxiliar os
tomadores de decisão no processo de escolha, e não substitui etapas importantes da
negociação. Desta forma, é necessário que haja rodadas de negociação comercial entre a
empresa contratante e os candidatos, visando a redução de valores e a alteração de condições
desfavoráveis, o que pode modificar a classificação final dos candidatos.
De forma geral, tendo em vista os resultados alcançados, pode-se considerar que o
presente trabalho desenvolveu-se de forma bem sucedida, atingindo as expectativas e
objetivos inicialmente propostos. Apesar de basear-se em um único estudo de caso, o trabalho
apresentou resultados que indicam uma boa aplicabilidade da metodologia proposta a
problemas de seleção de provedores terceirizados. Espera-se, assim, validá-la de forma geral
em estudos futuros, e a freqüente ocorrência de casos semelhantes entre empresas dos mais
diversos setores gera boas expectativas de oportunidades de aplicação e aprimoramento da
metodologia.
110
111
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115
APÊNDICE A: COMPARAÇÕES PARITÁRIAS DOS SUBCRITÉRIOS
AVALIADOS
1) EXPERIÊNCIA
MCP
1 2 3
1 Tempo de atuação 1.000 1.000 1.000
2Experiência em operações de grandeporte 1.000 1.000 1.000
3 Experiência na região 1.000 1.000 1.000
MCP normalizada
1 2 3
1 Tempo de atuação 0.333 0.333 0.333
2Experiência em operações de grandeporte 0.333 0.333 0.333
3 Experiência na região 0.333 0.333 0.333
Ponderações
Vetor
Tempo de atuação 33%Experiência em operações de grandeporte 33%
Experiência na região 33%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 3,0 => IC = (3,0–3)/2 = 0%
2) ESTABILIDADE FINANCEIRA
-
3) GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
MCP
1 2 3
1 Programa de treinamentos 1.000 0.333 3.000
2Facilidade de acesso a profissionaisuruguaios 3.000 1.000 7.000
3Acesso a equipe internacionalespecializada 0.333 0.143 1.000
116
MCP normalizada
1 2 3
1 Programa de treinamentos 0.231 0.226 0.273
2Facilidade de acesso a profissionaisuruguaios 0.692 0.677 0.636
3Acesso a equipe internacionalespecializada 0.077 0.097 0.091
Ponderações
Vetor
Programa de treinamentos 24%Facilidade de acesso a profissionaisuruguaios 67%Acesso a equipe internacionalespecializada 9%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 3,0 => IC = (3,0–3)/2 = 0%
4) COMPROMETIMENTO COM A PARCERIA
MCP
1 2
1 Flexibilidade da proposta 1.000 3.000
2 Alinhamento de valores 0.333 1.000
MCP normalizada
1 2
1 Flexibilidade da proposta 0.750 0.750
2 Alinhamento de valores 0.250 0.250
Ponderações
Vetor
Flexibilidade da proposta 75%
Alinhamento de valores 25%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 2,0 => IC = (2,0–2)/1 = 0%
117
5) GESTÃO DA QUALIDADE, SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
MCP
1 2 3
1 Políticas de Gestão de Riscos 1.000 1.000 5.000
2 Histórico de Acidentes 1.000 1.000 7.000
3 Relacionamento com a comunidade 0.200 0.143 1.000
MCP normalizada
1 2 3
1 Políticas de Gestão de Riscos 0.455 0.467 0.385
2 Histórico de Acidentes 0.455 0.467 0.538
3 Relacionamento com a comunidade 0.091 0.067 0.077
Ponderações
Vetor
Políticas de Gestão de Riscos 44%
Histórico de Acidentes 49%
Relacionamento com a comunidade 8%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 3,013 => IC = (3,013–3)/2 = 1%
6) TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
MCP
1 2 3
1 Experiências anteriores 1.000 0.200 0.333
2Vontade e disposição em transferirconhecimento 5.000 1.000 1.000
3 Complexidade da solução técnica 3.000 1.000 1.000
MCP normalizada
1 2 3
1 Experiências anteriores 0.111 0.091 0.143
2Vontade e disposição em transferirconhecimento 0.556 0.455 0.429
3 Complexidade da solução técnica 0.333 0.455 0.429
Ponderações
Vetor
Experiências anteriores 11%Vontade e disposição em transferirconhecimento 48%
Complexidade da solução técnica 41%
118
Índice de Consistência (IC)
λmax = 3,029 => IC = (3,029–3)/2 = 1%
7) SOLUÇÃO TÉCNICA
MCP
1 2 3 4
1 Capacidade máxima do sistema 1.000 7.000 7.000 3.000
2 Confiabilidade do equipamento 0.143 1.000 3.000 1.000
3 Complexidade da solução 0.143 0.333 1.000 0.143
4 Plano de implementação 0.333 1.000 7.000 1.000
MCP normalizada
1 2 3 4
1 Capacidade máxima do sistema 0.618 0.750 0.389 0.583
2 Confiabilidade do equipamento 0.088 0.107 0.167 0.194
3 Complexidade da solução 0.088 0.036 0.056 0.028
4 Plano de implementação 0.206 0.107 0.389 0.194
Ponderações
Vetor
Experiências anteriores 58%Vontade e disposição em transferirconhecimento 14%
Complexidade da solução técnica 5%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 4,250 => IC = (4,250–4)/3 = 8%
8) CUSTOS
-
119
APÊNDICE B: COMPARAÇÕES PARITÁRIAS ENTRE OS
CANDIDATOS COM RELAÇÃO AOS SUBCRITÉRIOS AVALIADOS
1) TEMPO DE ATUAÇÃO
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 0.33 0.11 0.20 0.14
2 Candidato 2 3.00 1.00 0.14 0.33 0.20
3 Candidato 3 9.00 7.00 1.00 5.00 3.00
4 Candidato 4 5.00 3.00 0.20 1.00 0.20
5 Candidato 5 7.00 5.00 0.33 5.00 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.040 0.020 0.062 0.017 0.031
2 Candidato 2 0.120 0.061 0.080 0.029 0.044
3 Candidato 3 0.360 0.429 0.560 0.434 0.660
4 Candidato 4 0.200 0.184 0.112 0.087 0.044
5 Candidato 5 0.280 0.306 0.187 0.434 0.220
Ponderações
Vetor
Candidato 1 3%
Candidato 2 7%
Candidato 3 49%
Candidato 4 13%
Candidato 5 29%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,364 => IC = (5,364 –5)/4 = 9%
2) EXPERIÊNCIA EM OPERAÇÕES DE GRANDE PORTE
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 3.00 0.14 0.20 0.14
2 Candidato 2 0.33 1.00 0.11 0.14 0.14
3 Candidato 3 7.00 9.00 1.00 5.00 3.00
4 Candidato 4 5.00 7.00 0.20 1.00 1.00
5 Candidato 5 7.00 7.00 0.33 1.00 1.00
120
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.049 0.111 0.080 0.027 0.027
2 Candidato 2 0.016 0.037 0.062 0.019 0.027
3 Candidato 3 0.344 0.333 0.560 0.681 0.568
4 Candidato 4 0.246 0.259 0.112 0.136 0.189
5 Candidato 5 0.344 0.259 0.187 0.136 0.189
Ponderações
Vetor
Candidato 1 6%
Candidato 2 3%
Candidato 3 50%
Candidato 4 19%
Candidato 5 22%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,350 => IC = (5,350 –5)/4 = 9%
3) EXPERIÊNCIA NA REGIÃO
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 7.00 5.00 5.00 7.00
2 Candidato 2 0.14 1.00 0.33 0.20 1.00
3 Candidato 3 0.20 3.00 1.00 3.00 3.00
4 Candidato 4 0.20 5.00 0.33 1.00 3.00
5 Candidato 5 0.14 1.00 0.33 0.33 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.593 0.412 0.714 0.524 0.467
2 Candidato 2 0.085 0.059 0.048 0.021 0.067
3 Candidato 3 0.119 0.176 0.143 0.315 0.200
4 Candidato 4 0.119 0.294 0.048 0.105 0.200
5 Candidato 5 0.085 0.059 0.048 0.035 0.067
Ponderações
Vetor
Candidato 1 54%
Candidato 2 6%
Candidato 3 19%
Candidato 4 15%
Candidato 5 6%
121
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,375 => IC = (5,375–5)/4 = 9%
4) ESTABILIDADE FINANCEIRA
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 1.00 0.20 0.33 0.33
2 Candidato 2 1.00 1.00 0.20 0.33 0.33
3 Candidato 3 5.00 5.00 1.00 3.00 3.00
4 Candidato 4 3.00 3.00 0.33 1.00 1.00
5 Candidato 5 3.00 3.00 0.33 1.00 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.077 0.077 0.097 0.059 0.059
2 Candidato 2 0.077 0.077 0.097 0.059 0.059
3 Candidato 3 0.385 0.385 0.484 0.529 0.529
4 Candidato 4 0.231 0.231 0.161 0.176 0.176
5 Candidato 5 0.231 0.231 0.161 0.176 0.176
Ponderações
Vetor
Candidato 1 7%
Candidato 2 7%
Candidato 3 46%
Candidato 4 20%
Candidato 5 20%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,056 => IC = (5,056–5)/4 = 1%
5) PROGRAMA DE TREINAMENTOS
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 5.00 1.00 1.00 1.00
2 Candidato 2 0.20 1.00 0.20 0.20 0.20
3 Candidato 3 1.00 5.00 1.00 1.00 1.00
4 Candidato 4 1.00 5.00 1.00 1.00 1.00
5 Candidato 5 1.00 5.00 1.00 1.00 1.00
122
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.238 0.238 0.238 0.238 0.238
2 Candidato 2 0.048 0.048 0.048 0.048 0.048
3 Candidato 3 0.238 0.238 0.238 0.238 0.238
4 Candidato 4 0.238 0.238 0.238 0.238 0.238
5 Candidato 5 0.238 0.238 0.238 0.238 0.238
Ponderações
Vetor
Candidato 1 24%
Candidato 2 5%
Candidato 3 24%
Candidato 4 24%
Candidato 5 24%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,000 => IC = (5,000–5)/4 = 0%
6) FACILIDADE DE ACESSO A PROFISSIONAIS URUGUAIOS
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 5.00 3.00 0.33 5.00
2 Candidato 2 0.20 1.00 0.33 0.14 1.00
3 Candidato 3 0.33 3.00 1.00 0.20 5.00
4 Candidato 4 3.00 7.00 5.00 1.00 7.00
5 Candidato 5 0.20 1.00 0.20 0.14 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.211 0.294 0.315 0.183 0.263
2 Candidato 2 0.042 0.059 0.035 0.079 0.053
3 Candidato 3 0.070 0.176 0.105 0.110 0.263
4 Candidato 4 0.634 0.412 0.524 0.550 0.368
5 Candidato 5 0.042 0.059 0.021 0.079 0.053
Ponderações
Vetor
Candidato 1 25%
Candidato 2 5%
Candidato 3 14%
Candidato 4 50%
Candidato 5 5%
123
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,232 => IC = (5,232–5)/4 = 6%
7) ACESSO A EQUIPE INTERNACIONAL ESPECIALIZADA
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 5.00 0.33 0.33 0.33
2 Candidato 2 0.20 1.00 0.20 0.14 0.20
3 Candidato 3 3.00 5.00 1.00 1.00 3.00
4 Candidato 4 3.00 7.00 1.00 1.00 3.00
5 Candidato 5 3.00 5.00 0.33 0.33 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.098 0.217 0.116 0.119 0.044
2 Candidato 2 0.020 0.043 0.070 0.051 0.027
3 Candidato 3 0.294 0.217 0.349 0.356 0.398
4 Candidato 4 0.294 0.304 0.349 0.356 0.398
5 Candidato 5 0.294 0.217 0.116 0.119 0.133
Ponderações
Vetor
Candidato 1 12%
Candidato 2 4%
Candidato 3 32%
Candidato 4 34%
Candidato 5 18%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,184 => IC = (5,184-5)/4 = 8%
8) FLEXIBILIDADE DA PROPOSTA
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 7.00 7.00 1.00 5.00
2 Candidato 2 0.14 1.00 1.00 0.14 0.33
3 Candidato 3 0.14 1.00 1.00 0.14 0.33
4 Candidato 4 1.00 7.00 7.00 1.00 5.00
5 Candidato 5 0.20 3.00 3.00 0.20 1.00
124
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.402 0.368 0.368 0.402 0.429
2 Candidato 2 0.057 0.053 0.053 0.057 0.029
3 Candidato 3 0.057 0.053 0.053 0.057 0.029
4 Candidato 4 0.402 0.368 0.368 0.402 0.429
5 Candidato 5 0.080 0.158 0.158 0.080 0.086
Ponderações
Vetor
Candidato 1 39%
Candidato 2 5%
Candidato 3 5%
Candidato 4 39%
Candidato 5 11%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,096 => IC = (5,096 -5)/4 = 2%
9) ALINHAMENTO DE VALORES
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 3.00 3.00 1.00 3.00
2 Candidato 2 0.33 1.00 1.00 0.33 0.33
3 Candidato 3 0.33 1.00 1.00 0.20 1.00
4 Candidato 4 1.00 3.00 5.00 1.00 3.00
5 Candidato 5 0.33 3.00 1.00 0.33 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.333 0.273 0.273 0.349 0.360
2 Candidato 2 0.111 0.091 0.091 0.116 0.040
3 Candidato 3 0.111 0.091 0.091 0.070 0.120
4 Candidato 4 0.333 0.273 0.455 0.349 0.360
5 Candidato 5 0.111 0.273 0.091 0.116 0.120
Ponderações
Vetor
Candidato 1 32%
Candidato 2 9%
Candidato 3 10%
Candidato 4 35%
Candidato 5 14%
125
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,184 => IC = (5,184 -5)/4 = 5%
10) POLÍTICAS DE GESTÃO DE RISCOS
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 5.00 3.00 1.00 1.00
2 Candidato 2 0.20 1.00 0.33 0.20 0.20
3 Candidato 3 0.33 3.00 1.00 0.33 0.33
4 Candidato 4 1.00 5.00 3.00 1.00 1.00
5 Candidato 5 1.00 5.00 3.00 1.00 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.283 0.263 0.290 0.283 0.283
2 Candidato 2 0.057 0.053 0.032 0.057 0.057
3 Candidato 3 0.094 0.158 0.097 0.094 0.094
4 Candidato 4 0.283 0.263 0.290 0.283 0.283
5 Candidato 5 0.283 0.263 0.290 0.283 0.283
Ponderações
Vetor
Candidato 1 28%
Candidato 2 5%
Candidato 3 11%
Candidato 4 28%
Candidato 5 28%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,042 => IC = (5,042 -5)/4 = 1%
11) HISTÓRICO DE ACIDENTES
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 7.00 3.00 1.00 3.00
2 Candidato 2 0.14 1.00 0.33 0.20 0.33
3 Candidato 3 0.33 3.00 1.00 0.33 1.00
4 Candidato 4 1.00 5.00 3.00 1.00 3.00
5 Candidato 5 0.33 3.00 1.00 0.33 1.00
126
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.356 0.368 0.360 0.349 0.360
2 Candidato 2 0.051 0.053 0.040 0.070 0.040
3 Candidato 3 0.119 0.158 0.120 0.116 0.120
4 Candidato 4 0.356 0.263 0.360 0.349 0.360
5 Candidato 5 0.119 0.158 0.120 0.116 0.120
Ponderações
Vetor
Candidato 1 36%
Candidato 2 5%
Candidato 3 13%
Candidato 4 34%
Candidato 5 13%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,038 => IC = (5,038 -5)/4 = 1%
12) RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 1.00 3.00 1.00 3.00
2 Candidato 2 1.00 1.00 3.00 1.00 3.00
3 Candidato 3 0.33 0.33 1.00 0.33 1.00
4 Candidato 4 1.00 1.00 3.00 1.00 3.00
5 Candidato 5 0.33 0.33 1.00 0.33 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.273 0.273 0.273 0.273 0.273
2 Candidato 2 0.273 0.273 0.273 0.273 0.273
3 Candidato 3 0.091 0.091 0.091 0.091 0.091
4 Candidato 4 0.273 0.273 0.273 0.273 0.273
5 Candidato 5 0.091 0.091 0.091 0.091 0.091
Ponderações
Vetor
Candidato 1 27%
Candidato 2 27%
Candidato 3 9%
Candidato 4 27%
Candidato 5 9%
127
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,000 => IC = (5,000 -5)/4 = 0%
13) EXPERIÊNCIAS ANTERIORES EM TRANSFERÊNCIA DE KNOW-HOW
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 0.33 3.00 0.14 0.33
2 Candidato 2 3.00 1.00 5.00 0.33 1.00
3 Candidato 3 0.33 0.20 1.00 0.14 0.20
4 Candidato 4 7.00 3.00 7.00 1.00 5.00
5 Candidato 5 3.00 1.00 5.00 0.20 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.070 0.060 0.143 0.079 0.044
2 Candidato 2 0.209 0.181 0.238 0.183 0.133
3 Candidato 3 0.023 0.036 0.048 0.079 0.027
4 Candidato 4 0.488 0.542 0.333 0.550 0.664
5 Candidato 5 0.209 0.181 0.238 0.110 0.133
Ponderações
Vetor
Candidato 1 8%
Candidato 2 19%
Candidato 3 4%
Candidato 4 52%
Candidato 5 17%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,209 => IC = (5,209 -5)/4 = 5%
14) VONTADE E DISPOSIÇÃO EM TRANSFERIR CONHECIMENTO
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 5.00 3.00 1.00 3.00
2 Candidato 2 0.20 1.00 0.33 0.20 0.33
3 Candidato 3 0.33 3.00 1.00 0.20 1.00
4 Candidato 4 1.00 5.00 5.00 1.00 5.00
5 Candidato 5 0.33 3.00 1.00 0.20 1.00
128
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.349 0.294 0.290 0.385 0.290
2 Candidato 2 0.070 0.059 0.032 0.077 0.032
3 Candidato 3 0.116 0.176 0.097 0.077 0.097
4 Candidato 4 0.349 0.294 0.484 0.385 0.484
5 Candidato 5 0.116 0.176 0.097 0.077 0.097
Ponderações
Vetor
Candidato 1 32%
Candidato 2 5%
Candidato 3 11%
Candidato 4 40%
Candidato 5 11%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,149 => IC = (5,149 -5)/4 = 4%
15) COMPLEXIDADE DA SOLUÇÃO TÉCNICA
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 0.20 0.20 3.00 3.00
2 Candidato 2 5.00 1.00 3.00 5.00 5.00
3 Candidato 3 5.00 0.33 1.00 5.00 5.00
4 Candidato 4 0.33 0.20 0.20 1.00 1.00
5 Candidato 5 0.33 0.20 0.20 1.00 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.086 0.103 0.043 0.200 0.200
2 Candidato 2 0.429 0.517 0.652 0.333 0.333
3 Candidato 3 0.429 0.172 0.217 0.333 0.333
4 Candidato 4 0.029 0.103 0.043 0.067 0.067
5 Candidato 5 0.029 0.103 0.043 0.067 0.067
Ponderações
Vetor
Candidato 1 13%
Candidato 2 45%
Candidato 3 30%
Candidato 4 6%
Candidato 5 6%
129
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,356 => IC = (5,356 -5)/4 = 9%
16) CAPACIDADE MÁXIMA DO SISTEMA
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 7.00 7.00 0.33 5.00
2 Candidato 2 0.14 1.00 1.00 0.11 0.33
3 Candidato 3 0.14 1.00 1.00 0.11 0.33
4 Candidato 4 3.00 9.00 9.00 1.00 7.00
5 Candidato 5 0.20 3.00 3.00 0.14 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.223 0.333 0.333 0.196 0.366
2 Candidato 2 0.032 0.048 0.048 0.065 0.024
3 Candidato 3 0.032 0.048 0.048 0.065 0.024
4 Candidato 4 0.669 0.429 0.429 0.589 0.512
5 Candidato 5 0.045 0.143 0.143 0.084 0.073
Ponderações
Vetor
Candidato 1 29%
Candidato 2 4%
Candidato 3 4%
Candidato 4 53%
Candidato 5 10%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,191 => IC = (5,191 -5)/4 = 5%
17) CONFIABILIDADE DO EQUIPAMENTO
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 0.20 0.20 0.33 0.20
2 Candidato 2 5.00 1.00 1.00 3.00 1.00
3 Candidato 3 5.00 1.00 1.00 3.00 1.00
4 Candidato 4 3.00 0.33 0.33 1.00 0.33
5 Candidato 5 5.00 1.00 1.00 3.00 1.00
130
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.053 0.057 0.057 0.032 0.057
2 Candidato 2 0.263 0.283 0.283 0.290 0.283
3 Candidato 3 0.263 0.283 0.283 0.290 0.283
4 Candidato 4 0.158 0.094 0.094 0.097 0.094
5 Candidato 5 0.263 0.283 0.283 0.290 0.283
Ponderações
Vetor
Candidato 1 5%
Candidato 2 28%
Candidato 3 28%
Candidato 4 11%
Candidato 5 28%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,042 => IC = (5,042 -5)/4 = 1%
18) COMPLEXIDADE DA SOLUÇÃO TÉCNICA
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 0.20 0.20 3.00 3.00
2 Candidato 2 5.00 1.00 3.00 5.00 5.00
3 Candidato 3 5.00 0.33 1.00 5.00 5.00
4 Candidato 4 0.33 0.20 0.20 1.00 1.00
5 Candidato 5 0.33 0.20 0.20 1.00 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.086 0.103 0.043 0.200 0.200
2 Candidato 2 0.429 0.517 0.652 0.333 0.333
3 Candidato 3 0.429 0.172 0.217 0.333 0.333
4 Candidato 4 0.029 0.103 0.043 0.067 0.067
5 Candidato 5 0.029 0.103 0.043 0.067 0.067
Ponderações
Vetor
Candidato 1 13%
Candidato 2 45%
Candidato 3 30%
Candidato 4 6%
Candidato 5 6%
131
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,356 => IC = (5,356 -5)/4 = 9%
19) PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 5.00 1.00 7.00 5.00
2 Candidato 2 0.20 1.00 0.17 3.00 0.33
3 Candidato 3 1.00 6.00 1.00 7.00 4.00
4 Candidato 4 0.14 0.33 0.14 1.00 0.20
5 Candidato 5 0.20 3.00 0.25 5.00 1.00
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.393 0.326 0.391 0.304 0.475
2 Candidato 2 0.079 0.065 0.065 0.130 0.032
3 Candidato 3 0.393 0.391 0.391 0.304 0.380
4 Candidato 4 0.056 0.022 0.056 0.043 0.019
5 Candidato 5 0.079 0.196 0.098 0.217 0.095
Ponderações
Vetor
Candidato 1 38%
Candidato 2 7%
Candidato 3 37%
Candidato 4 4%
Candidato 5 14%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,266 => IC = (5,266 -5)/4 = 7%
20) CUSTOS
MCP
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 1.00 7.00 5.00 3.00 4.00
2 Candidato 2 0.14 1.00 0.33 0.17 0.20
3 Candidato 3 0.20 3.00 1.00 0.20 0.25
4 Candidato 4 0.33 6.00 5.00 1.00 3.00
5 Candidato 5 0.25 5.00 4.00 0.33 1.00
132
MCP normalizada
1 2 3 4 5
1 Candidato 1 0.519 0.318 0.326 0.638 0.473
2 Candidato 2 0.074 0.045 0.022 0.035 0.024
3 Candidato 3 0.104 0.136 0.065 0.043 0.030
4 Candidato 4 0.173 0.273 0.326 0.213 0.355
5 Candidato 5 0.130 0.227 0.261 0.071 0.118
Ponderações
Vetor
Candidato 1 46%
Candidato 2 4%
Candidato 3 8%
Candidato 4 27%
Candidato 5 16%
Índice de Consistência (IC)
λmax = 5,379 => IC = (5,379 -5)/4 = 9%