excelente aula 25 - administração de recursos humanos - aula 03

7/25/2019 Excelente Aula 25 - Administrao de Recursos Humanos - Aula 03

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)PACOTE TJDFT

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 3 Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento;Estratgias de RH.

Ol pessoal, vamos seguindo? Na ltima aula, voltaremos com questes dereviso, ok?

Recrutamento e Seleo

O grande lance do recrutamento, fase anterior seleo de profissionaisdentro de uma empresa, entender que essa palavra significa atrao.Sendo assim, Chiavenato conceitua:

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atraircandidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro daorganizao.

Vamos pensar o ser humano (no sentido profissional) como um produto. Assimcomo existe o mercado de automveis, onde pessoas compram e vendemcarros, temos o mercado de trabalho (ou mercado de recursos humanos), emque empresas contratam e demitem profissionais.

Quando a empresa precisa ir ao mercado (de trabalho) para recrutar

profissionais, ela faz uso de um sistema de informao para divulgar ecomunicar as suas necessidades, ou seja, que tipo de emprego ela estoferecendo. A entra o recrutamento ou a atrao dos melhores profissionaispara ocuparem as vagas desocupadas dentro da organizao.

Mas existe um detalhe. Esse mercado de trabalho pode funcionar inclusivedentro da empresa. Como assim? Uma vaga ofertada pode ser preenchida,tambm, por um profissional que j trabalha na prpria empresa. o chamadorecrutamento interno.

O outro recrutamento, o mais conhecido, chamado, curiosamente, de que?

Recrutamento externo. Vejamos a figura.

Mercado deTrabalho

Empresa

RecrutamentoExterno

Recrutamento

Interno


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Voltando ao recrutamento interno, vejamos como ele funciona. Como jfalamos, o pblico alvo so os prprios funcionrios, o que gera uma promooou uma simples transferncia de setor ou de localidade. Vamos destacar duas

caractersticas desse procedimento: mais barato e pode gerar conflitosdentro da organizao.

Por que mais barato? O recrutamento interno no requer trabalhos externos,como a contratao de uma empresa para recrutar ou o gasto com adivulgao da vaga.

Por que pode causar conflitos? A briga por uma vaga pode gerar sequelas.Aqueles que no conquistaram a vaga podem se tornar funcionriosinsatisfeitos nas vagas onde ficaram trabalhando. Alm disso, os colaboradoresque disputaram a vaga podem criar, entre si, rixas pessoais.

Outra caracterstica: tende a ser mais rpido. Por acontecer apenasinternamente, a empresa no precisa aguardar a disponibilidade do candidatoexterno, no precisa esperar os efeitos da divulgao.

lgico que o recrutamento interno tambm no automtico. Mas aempresa, sabendo de suas potencialidades (atravs de um bom mapeamentode competncias), tende a recrutar e selecionar com mais agilidade quando oprocedimento interno.

Uma pergunta muito comum a seguinte: enquanto o recrutamento externo

no setor pblico o edital divulgando o concurso de provas ou de provas ettulos, existe recrutamento interno na Administrao Pblica? Minha resposta:sim. Mesmo no contexto pblico, as promoes e transferncias tambmocorrem.

Ento, podemos tirar a seguinte concluso: o recrutamento externo bastantediferente nos setores pblico e privado. Por outro lado, o recrutamento internoguarda bastante semelhana nos dois setores.

Os dois tipos de recrutamento (externo e interno) possuem diferentesobjetivos. No recrutamento externo, buscam-se novas pessoas para que elas

tragam novas habilidades e as experincias vividas, ou seja, o foco soconhecimentos no existentes na empresa. Esses novos funcionrios tambmchegam na empresa sem os vcios (problemas) presentes na empresa.

O recrutamento interno, por seu turno, objetiva motivar seus funcionrios, pormeio do oferecimento de novas oportunidades.

Por se mais complexo, o recrutamento externo requer um olhar com maisdetalhes. fundamental que o gestor de RH escolha o meio mais adequadopara que o candidato desejado seja atrado pela organizao.

Esse processo se finaliza quando o candidato preenche a proposta de empregoou apresenta seu currculo empresa. Pode ser que um bom profissional


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procure a empresa em um momento de escassez de vagas. Mas a empresano pode deixar de receber esse currculo. Por isso, o recrutamento deve seruma atividade contnua e ininterrupta.

O recrutamento externo ocorre em duas situaes: pela necessidade de reporos egressos (aqueles que deixaram a empresa); em momentos deexpanso/crescimento, para suprir a necessidade de aumentar o quadro depessoal.

Princpio de Peter

Segundo Laurence e Raymond, esse princpio denota o seguinte: quando ofuncionrio sobe na hierarquia, chegar um momento em que ele no tercompetncia para exercer determinado cargo, ou seja, ele sobe at o seu nvelde incompetncia.

O que ocorre que muitas empresas efetuam as promoes de seusfuncionrios sem fazer uma anlise mais profunda se aquela pessoa que semostra eficiente no seu cargo ter xito em um cargo mais alto.

Esse princpio representa uma desvantagem do recrutamento interno.

SeleoO processo de seleo ocorre aps o recrutamento. Podemos dizer que,enquanto o recrutamento uma atividade positiva e convidativa, a seleo uma atividade caracterizada pela restrio, em que muitos so obstados(impedidos) de participar. A seleo um processo de escolha (filtro), sendo omomento em que alguns sero cortados do processo.

A seleo faz uma classificao dos candidatos atrados para que a escolha doprofissional seja a mais adequada s necessidades do cargo e da organizao.

Uma vez que temos, de um lado, cargo vago com as competncias requeridas,e de outro, candidatos recrutados com diferentes personalidades e habilidades,a seleo um processo de comparao e de tomada de deciso.

Em um processo de comparao, a seleo trabalha a priori com os requisitosdo cargo (chamados de varivel x), que so obtidos atravs da atividadechamada de descrio e anlise de cargos. A outra varivel (y) o perfil dospostulantes ao cargo.

Quando x maior do que y, o candidato no est atingindo os requisitos paraocupar o cargo, sendo rejeitado pela empresa. Quando x igual a y, o

candidato est reunindo as condies tidas como ideais para o cargo, sendoaprovado no processo.


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H ainda a situao em que y maior do que x. O cargo exige, por exemplo, odomnio do idioma ingls, e o candidato possui, alm desse idioma, a flunciaem espanhol e italiano. Nessa situao, o candidato superdotado para o

cargo.H de se falar que essa comparao entre as variveis (necessidades ecaractersticas do candidato) feita com uma certa tolerncia. Assim, existeuma faixa de aceitao que ronda o ponto ideal.

Para fazer uma comparao, algumas tcnicas so utilizadas:

Entrevistas; Dinmicas de grupo; Provas ou testes de conhecimento;

Testes de personalidade.Normalmente, essas tcnicas so combinadas, ou seja, utiliza-se mais de umaferramenta para poder selecionar o candidato. Primeiro, uma prova deconhecimento, depois a dinmica de grupo e, por ltimo, as entrevistas, porexemplo.

Dentro das entrevistas, temos a seguinte classificao:

Entrevista Totalmente Padronizada: h um roteiro previamentedeterminado, com perguntas tidas como fechadas, que geram respostasdefinidas, como sim ou no;

Entrevista Padronizada Quanto s Questes: as perguntas so

previamente elaboradas, mas as respostas no so definidas. Ocandidato tem liberdade para responder;

Entrevista Diretiva: no h especificao de questes, mas aentrevista direciona para o tipo de resposta desejada;

Entrevista No Diretiva (exploratria, informal, no-estruturada):total liberdade do entrevistador e do entrevistado.

Aps a comparao, entramos no processo decisrio. Uma deciso no serianecessria se o nmero de candidatos que se encaixa ao perfil fosse igual ao

nmero de vagas disponveis. Entretanto, o comum termos mais candidatoscom perfil do que cargos a serem ocupados.

Sendo assim, decises precisam ser tomadas. Escolhas precisam ser feitas. E,nesse momento de deciso, quem decide no a rea responsvel pelaseleo, a rea que requisitou o processo, o setor que possui a vagapleiteada, onde o contratado ir trabalhar.

Tendo em vista essa relao entre a rea requisitante e a rea de seleo,tiramos a seguinte concluso: a seleo de pessoas uma responsabilidade delinha e uma funo de staff. Esse um raciocnio anlogo ao treinamento.


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Cada deciso envolvendo um candidato gera um tratamento, ou seja, um tipode resoluo que ser tomada. Podemos destacar trs modelos de deciso decandidatos.

Vejamos alguns problemas que podem ocorrer na seleo:

Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ounegativamente (horn) para todos os itens que sero avaliados na seleo,quando deveria avaliar cada item em separado.

Erro de primeira impresso: o selecionador deve evitar as primeirasimpresses do selecionado. As mudanas devem ser consideradas.

Erro de semelhana: quando o selecionado se parece (caractersticaspessoais semelhantes) com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel naavaliao.

Erro de fadiga: vrias selees em sequncia podem causar cansao e piorara qualidade da seleo.


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Mercado de Trabalho

Esse mercado de trabalho como se fosse um espao de intercmbios entrequem oferece a sua mo de obra e quem demanda essa mo de obra. nesseespao que ocorrem as transaes e os relacionamentos.

A oferta no mercado de trabalho so as oportunidades de emprego, o que bom para o profissional que busca emprego, pois ele consegue barganhar nanegociao com a empresa. J a procura significa que as oportunidades estoescassas, o que bom para a empresa j que ela consegue negociar bem como profissional necessitado. A empresa oferta e o profissional busca o emprego.

Dependendo da quantidade de oferta ou procura, a empresa ir agir dedeterminada forma. Vejamos:

Mercado de trabalho em oferta:

A atrao de candidatos demanda altos investimentos; Poucos critrios ou critrios flexveis para a seleo; Altos investimentos em treinamento; Salrios estimulantes; Investimentos em benefcios;

Mercado de trabalho em procura:

Baixo investimento em recrutamento; Critrios de seleo mais rgidos; Poucos investimentos em treinamento; Salrios mais baixos; Poucos benefcios.

Questes.

1) (CESPE TRE-BA 2010) No servio pblico brasileiro, o processo derecrutamento envolve a avaliao dos candidatos por meio dosconcursos pblicos, que possuem a limitao de no medir aadequao do indivduo ao trabalho que ele ir exercer.

Nessa questo, h uma troca de conceitos.

O recrutamento significa a atrao dos candidatos. A maneira de atrair oscandidatos mediante a publicao do edital do concurso, em que estodetalhadas as funes, o salrio, as matrias que cairo etc.

A seleo o conceito apresentado no enunciado, ou seja, por meio daavaliao (provas e ttulos) dos candidatos.

O grande problema dos concursos so as ausncias de anlise de perfil

(limitao da adequao) dos candidatos aos cargos. Esse tipo de avaliao s feito nos concursos em que h um leque de opes de trabalho no rgo,


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como o cargo de vocs. A partir das vagas e dos novos servidores, pode serfeita uma anlise curricular e entrevistas para a adequao.

Gabarito: E

2) (FCC METR 2008) No processo de recrutamento, seleo econtratao de novos empregados, uma falha pode resultar nacontratao de uma pessoa "errada" para a vaga. Quando oentrevistador assume que todas as caractersticas de um candidatoso boas, embora apenas uma ou duas sejam, ocorre uma falha noprocesso denominada

a) efeito halo.

b) projeo.

c) supersimplificao.

d) concluses impulsivas.

e) expectativas exageradas.

O efeito halo/horn representa a tendncia em avaliar positivamente (halo) ounegativamente (horn) para todos os itens da avaliao, deixando os demaisitens sem avaliao.

Projeo a atribuio de caractersticas pessoais do entrevistador aoentrevistado. O entrevistador se projeta no entrevistado, acreditando que eledeve ter aquelas caractersticas que possui.

A supersimplficao ocorre quando tudo aquilo que ocorre durante a seleo demasiadamente simplificado pelo entrevistador, fazendo com alguns detalhesimportantes sejam perdidos.

Concluses impulsivas so concluses precipitadas daquilo que o entrevistadorest vendo durante a seleo.

Expectativas exageradas podem ocorrer quando um candidato apresenta umcurrculo bastante qualificado. O entrevistador pode exagerar na suaexpectativa com relao ao postulante ao cargo em questo.

Gabarito: A

3) (FCC TRF 1 2006) Com relao seleo de pessoal, oadministrador pode optar entre o recrutamento interno e o externo. INCORRETO afirmar que o recrutamento

a) interno mais econmico que o externo.

b) interno mais rpido que o externo.


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c) externo tem o mesmo nvel de segurana que o do interno.

d) externo uma fonte de motivao para os funcionrios.

e) interno desenvolve a competio entre os funcionrios.

Essa questo foi anulada por conter mais de uma alternativa correta.

O recrutamento interno , em regra, mais rpido, mais econmico,apresentando como um problema o desenvolvimento de competio.Coloquei problema entre aspas j essa competio pode tanto gerar conflitoquanto motivao. Letras corretas: a, b, e.

c) um recrutamento interno bem mais seguro do que o externo, pois aempresa, na teoria, conhece as competncias que tem, conhece o potencial

dos seus funcionrios.Quando se recruta externamente, por mais que o processo seja bem feito, possvel que o candidato que, aparentemente se encaixa ao perfil, no seadque empresa.

No meu caso, esse problema de adaptao j ocorreu.

Trabalhei durante apenas 1 ano em uma empresa brasileira (exportadora decouros), com problemas financeiras e outros mais, mas era bastante satisfeitocom o local onde trabalhava.

De l, transferi-me para uma multinacional americana rica no ramo deagronegcios, com uma mega estrutura e tudo mais. Fiquei 3 anos l mas nome encontrei com o perfil da empresa. Isso acontece.

d) o recrutamento interno que pode motivar os funcionrios. Contrataesexternas podem, na verdade, desmotivar os colaboradores que j estavam naempresa.

Gabarito: X

4) (FCC TRE-PI 2002) A seleo de pessoal compreende, geralmente afiltragem de um formulrio ou do currculo do candidato, aplicao detestes e realizao de

a) investigao de experincia anterior.

b) investigao sobre a validade da escolaridade.

c) investigao sobre situao econmico-financeira.

d) entrevista abrangente.

e) exame fsico/mdico.


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Veja que a questo utilizou a palavra geralmente. Quem de vocs j passoupor um processo seletivo sabe que comum que haja entrevistas. Mesmo queseja uma contratao carta marcada, a entrevista quase sempre utilizada.

Um ponto importante que essas investigaes podem ser descobertas naprpria entrevista.

Gabarito: D

5) (FCC DPE-SP 2010) Com relao seleo de pessoas como umaresponsabilidade de linha e uma funo de staff, considere asafirmativas abaixo.

I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgorequisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhorescandidatos o rgo de recursos humanos.

II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao deservios de recrutamento e seleo, admisso, integrao,treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios eremunerao nas reas de ARH.

III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoriainterna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.

IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas

organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade detomar as decises sobre pessoas.

V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-sedescentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, deum lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria econsultoria interna atravs do rgo e de RH.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) II e IV.

b) I, III e V.

c) I, III, IV e V.

d) III, IV e V.

e) II, III, IV e V.

ARH = rea de recursos humanos.

Vejamos item por item.

I) O prprio enunciado responde o item. Item correto.


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II) Item errado. A tendncia exatamente o oposto. Os chefes de linha devemestar, cada vez mais, capacitados para ter essas responsabilidades, utilizandoa rea de recursos humanos apenas como suporte/apoio.

III) Item certo. A ARH vem sim virando uma consultoria. Uma equipe tcnicapronta para auxiliar gestores.

IV) Item certo. J viram quando um chefe no consegue delimitar as funesde cada funcionrio? O que ocorre? Um empurra para o outro, ningumassume determinada funo. Assim ocorre de maneira macro, na organizaocomo um todo, entre departamentos, quando as atividades no sodevidamente distribudas de forma clara.

V) Item certo. isso que vem ocorrendo nas empresas.

Gabarito: C

6) (FCC DNOCS 2010) O efeito halo um erro de avaliao que ocorreno processo de recrutamento e seleo de um candidato.

O efeito halo ocorre quando o entrevistador

a) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas.

b) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas.

c) assume uma determinada situao como regra bsica docomportamento do candidato.

d) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas.

e) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anterioresao processo seletivo.

Se fosse horn seria negativo. Mas o halo, de fato, ocorre quando oentrevistador assume que o candidato s tem virtudes.

Gabarito: A

7) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) O recrutamento interno se traduz pelopreenchimento dos cargos vagos por funcionrios selecionados eposteriormente promovidos pela organizao, tendo as seguintescaractersticas:

Das caractersticas abaixo:

I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos;

II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional;

III - ampliao das unidades de controle, em virtude da qualificaofuncional.


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Representa(m) vantagem (ns) do processo de recrutamentointerno SOMENTE a(s) caracterstica(s)

a) I

b) II

c) I e II

d) I e III

e) II e III

Vejamos cada item

I) O custo no recrutamento interno , de fato, bem mais baixo.

II) Item correto tambm. O hiato funcional o seguinte: o tempo em quedeterminado cargo fica vago, ou seja, sem funo. Como o recrutamentointerno mais rpido e no requer ambientao de um novo funcionrio, ohiato funcional menor.

III) esse item no tem nada a ver com qualidades do recrutamento interno.

Gabarito: C

8) (FCC TRT 23 2011) A entrevista no-diretiva caracteriza-se por ser

uma entrevistaa) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntasabertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostasdefinidas e fechadas.

b) cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador,que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso deassuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel eprofundidade que a entrevista pode alcanar.

c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e quedemandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-losadequadamente.

d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitemrespostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato.

e) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.

Essa questo trata dos tipos de entrevista.

Devemos lembra que a tcnica no diretiva proporciona total liberdade tantopara o entrevistador quanto para o entrevistado. No h padres, no hlimites, no existem roteiros.


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a) as respostas esto padronizadas.

b) essa a nossa resposta. preciso ficar claro que, mesmo sendo liberal, atcnica no diretiva tem objetivos, devendo sempre buscar a profundidade nocontedo, independente da forma.

c) no existe essa busca de certos conceitos pessoais na tcnica noestruturada. Alm disso, o termo certa liberdade deixa a questo errada, jque a liberdade total.

d) tcnica conhecida como entrevista padronizada quanto s questes.

e) entrevista totalmente padronizada.

Gabarito: B

9) (CESPE MPU 2010) Em regra, o processo de recrutamento interno mais rpido e econmico que o externo.

Vejam que o examinador foi cuidadoso, utilizando a expresso em regra. Porno sair da porta da empresa, ocorrendo apenas internamente, o recrutamentofeito dentro da organizao bem mais rpido e econmico que o externo, emregra.

E se estivesse escrito assim: em todas as situaes, o recrutamento interno mais rpido e econmico. O que faramos? Marcaramos como errada.

possvel que o profissional buscado no esteja dentro da empresa, o que podetornar o processo interno mais lento e custoso do que o recrutamento externo.

Gabarito: C

10) (CESPE MPU 2010) Constituem atividades tpicas de seleo derecursos humanos: localizao, atrao e identificao de potenciaiscandidatos para a organizao.

Essas so tarefas do recrutamento. Na seleo, o candidato j est localizado,atrado e identificado.

Gabarito: E

11) (CESPE MPU 2010) O recrutamento interno proporcionapossibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionaisde uma organizao, visto que funciona como incentivo motivacional.

Quando o recrutamento de funcionrios realizado internamente, ou seja, comos prprios colaboradores j existentes, o procedimento bem mais rpido, secomparado com o recrutamento externo. Externamente, preciso divulgar avaga, aguardar interessados etc.


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Outro ponto importante que, ao saberem que existe a possibilidade deascenso (oriunda do recrutamento interno), os funcionrios passam aexecutar melhor as suas tarefas para fazerem jus a promoes.

Gabarito: C

12) (CESPE STJ 2008) O recrutamento e a seleo de pessoal fazemparte de um sistema maior de gesto de pessoas cujos subsistemasesto diretamente relacionados.

Exatamente isso. Questo bem simples que mostra que os sistemas dentro dagesto de pessoas devem estar interligados. A gesto de competncias, otreinamento e o desenvolvimento, o pagamento, a descrio de cargos, orecrutamento e a seleo etc.

Gabarito: C

13) (CESPE MPU 2010) Para a realizao de um processo eficaz derecrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrioe anlise do cargo ofertado.

A descrio e anlise do cargo uma etapa, de fato, anterior ao recrutamentoe seleo. Para atrair e selecionar um profissional, preciso, primeiro, saber oque a empresa quer e do que ela necessita.

Gabarito: C

14) (CESPE MPU 2010) Os critrios de seleo de pessoas devemconsiderar as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalhoe as necessidades da organizao.

fundamental o casamento entre a necessidade que requer o cargo e o perfilda pessoa contratada. Se, por exemplo, um cargo exige atividades rotineiras,uma pessoa dinmica com certeza se sentir desmotivada com o tempo.

Gabarito: C

15) (CESPE MPU 2010) A tcnica de entrevista diretiva, utilizada paraa seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de umasrie de perguntas padronizadas.

Troca de conceitos. A tcnica citada refere-se entrevista padronizada apenasnas perguntas. Mas poderia ser tambm a entrevista totalmente padronizada,

j que no citou se as respostas so definidas ou no (fechadas ou abertas).

O fato de ser diretiva relaciona-se com o tipo de resposta desejada, nohavendo especificao (padronizao) das questes. Na entrevista nodiretiva, no h especificao nem das perguntas nem das respostas

desejadas.Gabarito: E


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Treinamento e Desenvolvimento

Em um mundo em que a evoluo constante e a necessidade demodernizao clara, so as pessoas que formam o grande pilar dastransformaes necessrias dentro de uma empresa. Sendo assim, fcilentender a importncia do desenvolvimento e o treinamento do pessoal deuma organizao.

Podemos conceituar o desenvolvimento como a capacidade de aprender novashabilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e

comportamentos. Com todas essas mudanas, possvel dizer que ascompetncias profissionais de cada um so ampliadas. Nesse sentido, essesincrementos so benficos tanto para essas pessoas (desenvolvidas) quantopara as organizaes onde elas esto inseridas.

O desenvolvimento visa o crescimento profissional de cada membro, tratando-se de uma preparao para o futuro de cada um, cuidando da carreira daspessoas. Assim, o desenvolvimento no se restringe melhoria do trabalho nocargo ocupado em determinado momento.

O treinamento, que parte do desenvolvimento, possui um conceito menos

amplo, j que as mudanas que ele impe dizem respeito aos papis funcionaisdas pessoas. Assim, o treinamento visa a melhoria do trabalho que j feitopelo funcionrio, ou seja, dentro do cargo ocupado.

Vejamos uma importante definio de Milkovich com relao ao treinamento eao desenvolvimento.

O treinamento um processo que nunca acaba. Trata-se assim de um ciclo,composto por quatro etapas.

treinamento um processo sistemtico para promover aaquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes queresultem em uma melhoria da adequao entre as

caractersticas dos empregados e as exigncias dos papisfuncionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo paraaperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fimde torn-los futuros membros valiosos da organizao. Odesenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambma carreira e outras experincias.


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Vejamos cada etapa em separado.

Levantamento das Necessidades de Treinamento

Nesse momento, traado um diagnstico daquilo que a empresa precisa, ouseja, quais as suas necessidades e suas carncias.

So trs os nveis de anlise nessa etapa de levantamento, a saber:

Anlise organizacional: a organizao vista como um sistema, comoum todo. So observados os objetivos organizacionais e as necessidadesglobais de competncias e habilidades. preciso sempre partir daestratgia da empresa para ento traar essas necessidades, ou seja, oalinhamento estratgico fundamental. Como exemplo de necessidades,temos os planos de expanso da fbrica, a aquisio de uma empresa eo lanamento de um novo produto;

Anlise departamental: trata-se de uma anlise voltada para asdiferentes reas de uma empresa, tidas como subsistemas daorganizao. So analisados os objetivos departamentais, tais como osplanos para o aumento da eficincia do departamento de produo;

Anlise das tarefas e operaes: nesse momento, cada cargo analisadoem separado. So verificados os requisitos exigidos no cargo, traando-se as competncias requisitadas. Caso o ocupante do cargo no tenha ascompetncias exigidas, tem-se uma necessidade de treinamento.

Aps a realizao do treinamento, esses nveis todos sero avaliados. Oresultado de cada um fundamental para o entendimento do processo.


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Programao do Treinamento

Aps o levantamento das necessidades, chega o momento de escolher osmeios de treinamento para que as carncias detectadas sejam sanadas.

Temos as seguintes tcnicas de treinamento.

Implementao do Treinamento

Trata-se da aplicao daquilo que foi planejado, ou seja, a execuo daprogramao de treinamento para as pessoas ou para as reas queapresentam demandas de treinamento.

A responsabilidade pelo treinamento tanto do gestor quanto da pessoa quenecessita da capacitao. Podemos dizer que o treinamento umaresponsabilidade de linha e uma funo de staff(apoio). O que isso?

Significa que quem responsvel pelo treinamento est na linha hierrquicada empresa, ou seja, cada gestor existente na organizao. Por outro lado, osespecialistas em recursos humanos (rea considerada de apoio staff naempresa) prestam assistncia aos gestores.

Avaliao dos Resultados do Treinamento

Etapa de verificao se as carncias foram sanadas e as necessidades foramsupridas. Algumas perguntas devem ser feitas nesse momento. Houve sucesso


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na implantao do treinamento? Os funcionrios saram devidamentetreinados? Eles esto aplicando aquilo que foi aprendido nas suas rotinasdirias?

A avaliao tambm deve percorrer os trs nveis de anlise: organizacional,departamental e individual.

preciso entender que o treinamento um meio e no um fim para empresa,ou seja, no propsito da empresa ter treinamentos, mas objetivo terpessoas treinadas e habilitadas. Assim, o treinamento uma ferramentafundamental.

Etapas do Treinamento Outra abordagem

Alm da abordagem que vimos (levantamento das necessidades, programaodo treinamento, implementao e avaliao), temos outra classificao dasetapas de treinamento. Trata-se da abordagem proposta por Ana Vilas Boas eRui Andrade. Vejamos:

Programao: etapa de seleo do tipo de treinamento, do tempo a sergasto, do instrutor, do pblico alvo e do modo (forma de treinamento);

Organizao: consiste na organizao dos recursos disponveis(financeiros, materiais, espaos fsicos);

Implantao: execuo daquilo que foi programado;

Avaliao: verificao do cumprimento daquilo que foi programado.

Nveis de Avaliao de Treinamento

Existe uma classificao (modelo de Hamblin), proposta por DonaldKirkpatrick, que estabelece quatro nveis de avaliao de treinamento.Vejamos:

Reao: a reao dos participantes verificada. Pode ser chamadatambm de medida de satisfao do cliente (cliente interno funcionrios), j que a reao demonstra isso, positiva ounegativamente. Podemos dizer que a reao positiva pode no asseguraro aprendizado oriundo do treinamento. No entanto, a reao negativa(insatisfao) com certeza reduz a possibilidade de aprendizado.

Aprendizagem: a consequncia do treinamento deve ser a mudana naforma de perceber a realidade, aumento de conhecimentos e habilidades.

Comportamento: trata-se da mudana de conduta e de procedimento

oriunda da participao no treinamento. Podemos citar quatro condiesnecessrias para a efetivao da mudana no comportamento:


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o A pessoa precisa querer mudar;o A pessoa precisa saber o qu e como mudar;o A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto.

Com relao ao clima, podemos falar que se trata de um fator quedepende do chefe imediato, do gestor, podendo haver 5 diferentespossibilidades de climas gerados pela chefia:

Reativo: a mudana (aplicao do aprendizado) proibidapelo chefe;

Desencorajador: o chefe no probe, mas deixa claro que nogosta da mudana;

Neutro: o chefe ignora a participao do subordinado notreinamento. A princpio, o chefe nem encoraja e nemimpede a mudana;

Encorajador: ocorre o estmulo ao aprendizado e mudana.O chefe tem interesse em saber o que est sendo aprendido; Requisitante: o chefe garante a transferncia do aprendizado

para o trabalho. O chefe conhece o que est sendoaprendido.

o A pessoa precisa ser premiada com a mudana. Resultados: so as consequncias do treinamento, como o aumento na

produo, reduo do custo de produo, aumento de vendas, etc.

Tcnica de Instruo Programada ou Auto-InstruoTrata-se de uma tcnica em que o treinando racionaliza os contedosrecebidos na forma de experincia, escolha e implementao, possuindo duasvertentes:

Sistema Linear ou Extrnseco: o processo de aprendizagem inibido porerros. Assim, utilizado um esquema com sucessivos elementos daslies, utilizando pequenas e repetitivas informaes;

Sistema Ramificado ou Intrnseco: caracteriza-se por lies maiores com

mais complexidade, o que demanda mais esforo de quem est sendotreinado para que haja assimilao.

Ferramentas de Desenvolvimento de Pessoal e Carreiras

Podemos definir carreira como a sequncia (ou sucesso) de cargos que soocupados por um funcionrio durante sua vida profissional. uma evoluonormal do profissional, que geralmente comea por baixo e vai sedesenvolvendo e ocupando cargos maiores (chefias), melhores remuneradose com mais responsabilidades.


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No servio pblico, falamos bastante em carreiras. Quando os sindicatospleiteiam uma melhoria salarial, eles nunca ficam restritos ao cargo atualocupado (classe e padro).

A melhoria sempre da carreira vinculada quele cargo, ou seja, o analista deplanejamento e oramento, por exemplo, possui o seu salrio na classe 1 epadro 1, mas tambm possui o salrio determinado nas outras classes epadres.

Algumas carreiras vinculam o alcance de padres e classes maiores aodesempenho do servidor pblico ou tambm quantidade de estudos(desenvolvimento) realizada pelo indivduo durante um determinado tempo.

Podemos citar algumas ferramentas para o desenvolvimento de pessoas e suas

carreiras: projees de promovabilidade: a ideia detectar quais pessoas dentro da

organizao estariam aptas a crescerem profissionalmente. Isso feitocom ajuda dos gerentes, que fazem julgamentos relacionados aos seussubordinados.

centro de avaliao: maneira de seleo de talentos, por meio deentrevistas, exerccios dirigidos, jogos de empresa e simulao desituaes.

planejamento de sucesso: objetiva preparar pessoas para assuno decargos de chefia. As pessoas escolhidas para serem preparadas so

aquelas com excelentes desempenhos, bem avaliadas peloscompanheiros e potencial para desempenhar cargos maiores.

banco de talentos: banco com dados sobre as habilidades, competnciase conhecimentos dos funcionrios da na empresa (o que a empresa temdisponvel)

mapeamento de carreiras: um organograma que representa aspossibilidades de oportunidades na empresa com as possveis direes.Contm as etapas existentes e os mecanismos para alcana-las.

Questes

16) (CESPE TRE-BA 2010) As organizaes esto cada vez maisconscientes de que seus recursos humanos devem ser mais do queremunerados, avaliados e treinados capacitados, pois so fonte devantagem competitiva. exemplo de desenvolvimento dos recursoshumanos de uma organizao a capacitao dos empregados para ouso de novos processos nas suas atividades profissionais.

Essa questo fez uma troca entre os conceitos de desenvolvimento etreinamento. Vejamos:

Desenvolvimento diz respeito a experincias que no precisam serrelacionadas ao cargo que o funcionrio ocupa. De qualquer forma, so


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atividades que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional,para ocupar novos cargos.

Treinamento refere-se a experincias de aprendizagem relacionadas ao cargoocupado, aumentando a possibilidade de o funcionrio desempenhar commelhor xito as suas funes atuais.

Gabarito: E

17) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias demandaum processo de capacitao, devendo refletir-se na capacidade demobilizar recursos em prticas de trabalho.

De fato, as competncias desenvolvidas tm a funo de transformar osrecursos em melhores prticas de trabalho. Se uma pessoa capacitada, ela,que pode ser vista como um recurso, poder colocar em prtica melhorias emseu trabalho.

Gabarito: C

18) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias serve depilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nosmesmos moldes, do modelo organizacional.

Muito pelo contrrio. Quando se desenvolve competncias, o foco que osfuncionrios possam lidar com as mudanas que ocorrem no mercado e na

empresa. O desempenho dever ser melhorado e no mantido, objetivando ainovao organizacional.

Gabarito: E

Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, deiniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar aaprendizagem dos membros da organizao. Considerando aimportncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue ositens que se seguem.

19) (CESPE MPU 2010) Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se aspessoas da organizao que dele participaro.

O planejamento instrucional ou programao a atividade posterior avaliao dos resultados do levantamento de necessidades de treinamento. aetapa que tem por objetivo estabelecer os objetivos de ensino, avaliar eclassificar os objetivos instrucionais. No planejamento, decide-se tambm ocontedo e a sequncia de ensino a serem abordados, alm da escolha dasestratgias e meios instrucionais.

Portanto, no ocorre, nessa etapa, a escolha das pessoas da organizao queparticiparo do treinamento.


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Gabarito: E

20) (CESPE MPU 2010) Em nvel organizacional, o treinamento podegerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao,mudanas e ganhos de competitividade.

Os treinamentos de funcionrios podem sim gerar diversos benefcios para aorganizao. Entre eles, quando se trata do nvel organizacional, temos, comoexemplos, o melhor atendimento aos clientes, a gerao de inovaes, amelhoria na execuo dos processos etc.

Gabarito: C

21) (CESPE MPU 2010) A avaliao de impacto de treinamento implicaa mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes deaprendizagem no trabalho.

O tipo de avaliao definida no enunciado a avaliao de aprendizagem. Aavaliao de impacto a avaliao da reao (satisfao) dos funcionrios comrelao ao treinamento.

Gabarito: E

Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamentode pessoal.

22) (CESPE MPU 2010) Na etapa de levantamento de necessidades detreinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a seremsatisfeitas passadas, presentes ou futuras.

Quando um treinamento vai ser realizado, preciso levantar as necessidades.Em outras palavras, no se deve fazer um treinamento sem um propsito, semum linkcom os objetivos da organizao. Assim, preliminarmente, devem serdetectadas as capacidades que necessitam ser satisfeitas, ou seja, como osfuncionrios precisam sair (capacitados) aps o treinamento.

Dentro das necessidades, temos aquelas que j existem (deficincias que so

conhecidas), aquelas que passam a ser importantes e as necessidades futuras,ou seja, o que vai ser preciso no futuro para estar alinhado com os objetivosda empresa, sempre avaliando as condies do ambiente externo.

Gabarito: C

23) (CESPE MPU 2010) A tcnica de instruo programada a maisadequada capacitao profissional com nfase no relacionamentoinstrutor-instruendo ou professor-aluno.

A instruo programada uma estratgia de ensino que consiste em uma

sequncia ordenada de um determinado contedo, que realizada aps odiagnstico das necessidades/dificuldades dos alunos.


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Cada aluno permanece em cada etapa o tempo que julgar necessrio. Umaconsequncia disso que o aluno passa a estudar sem a interveno direta doinstrutor/professor, diminuindo o relacionamento instrutor-instruendo.

Gabarito: E

24) (CESPE MPU 2010) Durante a execuo de programas detreinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroaoe reforo, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendorecebe reforo e retroao positiva a cada nova aprendizagem.

Esse o famoso feedback (retroao dizer e demonstrar aquilo quecompreendeu no treinamento). Ao final de cada etapa, fundamental que oaluno receba do instrutor a informao de que realmente est aprendendo o

contedo, para que siga no caminho correto da aprendizagem. Casonecessrio, o professor deve reforar o contedo com o aluno, para garantirque o aluno absorva o contedo.

Gabarito: C

25) (CESPE MPU 2010) Na avaliao de um programa de treinamentono nvel organizacional, deve-se verificar a elevao dosconhecimentos dos servidores.

No organizacional. Trata-se do nvel de recursos humanos. Esse umconceito parecido com os nveis de anlise da necessidade de treinamento(organizacional, departamental e individual).

Vejamos os quatro nveis de avaliao:

Organizacional: aumento da eficcia organizacional, melhoria no climaorganizacional, melhoria do atendimento aos clientes;

Recursos Humanos: reduo da rotatividade (entrada e sada defuncionrios), aumento da eficcia individual, elevao do conhecimentodas pessoas;

Cargos: adequao aos requisitos do cargo, aumento da produtividade; Treinamento: alcance dos objetivos do treinamento, retorno dos

investimentos no treinamento.

Gabarito: E

26) (CESPE INCA 2010) Para evitar o desperdcio de recursos, odesenvolvimento deve estar centrado no processo, e no nas pessoas,pois o que importa, nesse caso, o cargo daquele que vai receber oinvestimento da organizao.

Tanto o treinamento como o desenvolvimento deve estar sempre centrado naspessoas. So elas que recebero conhecimentos aplicveis no trabalho.


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Outro erro da questo afirmar que o cargo importa no desenvolvimento. Amelhoria no desempenho no cargo ocupado tarefa do treinamento.

Gabarito: E

27) (CESPE ANEEL 2010) O gerente de RH que busca garantir osucesso na execuo do treinamento dever atentar para fatorescomo: qualidade e preparo dos instrutores e adequao do programade treinamento s necessidades da organizao.

Se os instrutores no estiverem bem preparados, todo o planejamento dotreinamento ser perdido.

Alm disso, de que adianta um treinamento que no possua vnculo com o quea organizao necessita? fundamental esse elo entre programa detreinamento e necessidades da organizao.

Gabarito: C

Estratgias de RH

A rea de recursos humanos de uma empresa um setor extremamente

estratgico. Tendo em vista que vivemos na era do conhecimento (oconhecimento se tornou o diferencial para a competitividade, devendo servalorizado), so as pessoas o recurso mais importante das empresas. So elasque traro vantagem competitiva no mercado para a organizao.

Sendo assim, essa rea cujo nome varia de empresa para empresa (gesto depessoas, talentos humanos, recursos humanos) vem ganhando espao eimportncia na organizao moderna.

Vejamos a evoluo desse conceito ao longo do tempo:

Era Clssica: momento em que surge o departamento pessoal (comapenas a obrigao de cumprir exigncias da lei com relao ao

trabalho), essa era possui as seguintes caractersticas: Busca constante da eficincia, produtividade; tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que ento

as partes envolvidas ganhassem eficincia; Era Neoclssica: vejamos as caractersticas dessa era, em que o

departamento de recursos humanos surge:

nfase na prtica da administrao: os conceitos desenvolvidos so

utilizveis, com foco na ao administrativa. Nesse sentido, s hvalor que se operacionaliza o conceito na prtica. Trata-se de umpragmatismo;


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Reafirmao dos postulados clssicos: indo de encontro s cinciasdo comportamento, o foco est nos aspectos econmicos, commais flexibilidade do que a teoria clssica propriamente dita;

Foco nos princpios gerais da administrao: ocorre a discusso da

maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gesto.Os administradores so fundamentais para a administrao;

Foco nos objetivos e resultados: a organizao deve estar focada aalcanar seus objetivos e resultados. Os desempenhos soavaliados;

Ecletismo na conceituao: outras teorias administrativas maisrecentes so absorvidas pelos neoclssicos;

O antigo departamento de pessoal d lugar rea de recursos

humanos, que agrega mais atividades ao setor, como otreinamento, o recrutamento e seleo, e a avaliao dedesempenho.

Era da Informao: caracterizada pelo foco no conhecimento, onde tudo digitalizado, virtual, integrado em redes. A inovao deve estarpresente num mundo globalizado com forte concorrncia. A gesto depessoas deve ser descentralizada, servindo de apoio s reas fins.

Podemos separar o conceito de gesto de pessoas em trs grupos. Vejamos: Funo ou departamento: representa um rgo de staff (apoio),

prestando servios na rea de recrutamento, seleo, treinamento,desenvolvimento, remunerao, benefcios, etc.;

Prticas de recursos humanos: maneira como a organizao desempenhaas mesmas atividades (recrutamento, treinamento, etc.);

Profisso: refere-se aos profissionais que trabalham na rea de recursoshumanos, em um de suas reas (desenvolvimento, seleo, etc.).

Existe outra diviso importante, quando falamos em gesto de pessoas. Trata-

se de uma diviso das diferentes reas que compem a gesto de pessoas.Vejamos.

Proviso de Recursos Humanos: abrange o recrutamento, a seleo, aintegrao e ambientao (fazer com que os novos funcionrios seambientem empresa). Trata-se de prover (abastecer) a empresa comrecursos humanos, com profissionais;

Aplicao de Recursos Humanos: abrange o desenho e a anlise decargos;

Desenvolvimento de Recursos Humanos: aqui se encontram o

treinamento e o desenvolvimento;


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Manuteno de Recursos Humanos: mecanismos para manter o pessoalna empresa. Chamamos de benefcios sociais e relaes trabalhistas;

Monitorao de Recursos Humanos: so os sistemas de informao

voltados para recursos humanos, relacionados tecnologia.Em outra abordagem (de polticas e prticas de gesto de pessoas), as reasso separadas da seguinte forma:

1. Anlise e descrio de cargos;

2. Desenho de cargos;

3. Recrutamento e seleo;

4.

Admisso de candidatos;5. Orientao e integrao de novos funcionrios;

6. Gesto de cargos e salrios;

7. Incentivos salariais e benefcios sociais;

8. Avaliao de desempenho;

9.

Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao);

10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;

11.

Desenvolvimento organizacional;

12. Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho;

13. Relaes com empregados e relaes sindicais.

Devemos considerar a gesto de pessoas como um setor contingencial esituacional, j que depende de uma srie de fatores, como a cultura, a

estrutura organizacional, o contexto do ambiente, o negcio da empresa (oque ela faz), a tecnologia implementada, etc.

Pelo nmero de influncias, constata-se que a gesto de pessoas uma reabastante sensvel mentalidade predominante na organizao. Aqui quesobressai dentro da empresa que influencia a rea de recursos humanos.

Uma vez que essa rea lida com pessoas, vejamos como ela enxerga osindivduos de diferentes formas.

Pessoas como seres humanos: os indivduos tm personalidades

prprias, sendo diferentes. Cada um possui experincias de vida


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peculiares e distintos conhecimentos e habilidades. As pessoas no someros recursos, como so os recursos financeiros e os materiais;

Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: aspessoas so o diferencial da organizao, capazes de dot-la de talento eaprendizado, gerando mudanas e inovaes, e enfrentando desafios.

Pessoas como parceiros da organizao: indivduos podem levar aempresa excelncia e ao xito. As pessoas investem na organizao,por meio de esforos, responsabilidade, comprometimento, sempreesperando o retorno sobre essa dedicao.

Diante da importncia da rea de recursos humanos para a empresa, a gestode pessoas deve pautar o seu trabalho nos seguintes objetivos.


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Vejamos outra abordagem de gesto de pessoas, proposta por Joel Dutra. Oautor considere a seguinte diviso dos processos em Gesto de Pessoas:

Movimentao: onde esto envolvidas a captao (de mo-de-obra), ainternalizao (ambientao dos novos funcionrios), as transferncias(de setor, entre filiais, etc), as promoes (ascenses) e as recolocaes.

Desenvolvimento: engloba a capacitao, a carreira e o desempenho. Valorizao: envolve as remuneraes, as gratificaes, os benefcios e

as premiaes.

Questes.

Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.

28) (CESPE MPU 2010) A gesto de pessoas, consideradaresponsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito degarantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante daorganizao.

Garantir uma palavra que vocs devem sempre ter cuidado em provas deconcurso. A gesto de pessoas uma rea meio que tem a funo de auxiliar aorganizao no cumprimento dos seus objetivos.

Outro aspecto que salta aos olhos a expresso em todos os aspectospossveis. A gesto de pessoas colabora apenas naquilo que compete quele

setor.Com relao a ter responsabilidade de linha e funo de estafe, vejamos.

Linha: a gesto de pessoas possui atribuies como treinar pessoas, selecionarcandidatos, efetuar o pagamento dos funcionrios, etc.

Estafe: a gesto de pessoas assessora os gestores em questes estratgicas.

Gabarito: E

29) (CESPE MPU 2010) O departamento de gesto de pessoas, de

forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito detodas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidirsobre novas contrataes, promoes e avaliaes.

O departamento de gesto de pessoas responsvel pelo auxlio na tomada dedeciso que envolve pessoal dentro da organizao, inclusive nas decisesrelacionadas s contrataes, promoes e avaliaes. Entretanto, isso bastante diferente de ser responsvel pela tomada de decises.

Gabarito: E

30) (CESPE MPU 2010) Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.


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As redues de custo (seja custos de matria-prima, seja de custos de mo deobra), na medida do possvel, so fundamentais para toda a organizao.Assim, as diversas reas da empresa devem ter, como um de seus objetivos,

minimizar custos.A administrao de pessoal, em especial, uma rea que lida com pessoas,tendo como um dos focos esse tipo de reduo de custos.

Se a questo utilizasse gesto de pessoas no lugar de administrao depessoal, o seu gabarito seria questionvel. A gesto de pessoas representauma evoluo da administrao de pessoal, enxergando as pessoas no comorecursos, mas como seres humanos, dotados de conhecimento.

Gabarito: C

Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoas nasorganizaes.

31) (CESPE MPU 2010) Em virtude de sua relevncia nas organizaes,a gesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessarea, sendo responsabilidade de todos os gerentes de linha aos quaisoutras pessoas estejam subordinadas ou vinculadas.

Independente da rea que um gerente responsvel, fundamental que elesaiba gerir os seus subordinados.

Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz

(comunicao). Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,

negociador.

Um ponto importante que gesto de pessoas funo de linha e de estafe. Oque isso quer dizer? Tanto quem est na linha, gerente de produo porexemplo, quanto a rea de recursos humanos (estafe) deve gerir pessoas.

Gabarito: C

32) (CESPE MPU 2010) Considere que Carlos, tcnico administrativo doMPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise doscargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio.

Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica derecursos humanos do processo de agregar pessoas.

Quando o trabalho se volta para agregar pessoas, significa que o foco

recrutar e selecionar pessoas, ou seja, fazer com que outras pessoas setornem colaboradoras da organizao.


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No exemplo citado, no h novas pessoas. O termo correto, quando o assunto descrio de cargos, uma poltica de aplicar as pessoas, em outraspalavras, determinar o que elas iro fazer.

Gabarito: E

33) (CESPE MPU 2010) As primeiras ideias acerca da gesto depessoas fomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto queenfatizavam a especializao dos funcionrios em tarefas especficas.

Taylor, atravs da administrao cientfica, realizou estudos para aumentar aprodutividade dos seus funcionrios. Uma das consequncias desse trabalho foia especializao das atividades. Assim, funes distintas eram separadas paraque cada um focasse naquilo que estava fazendo e pudesse melhorar o

desempenho naquela atividade.Nesse momento, no final do sculo XIX e incio do sculo passado, no havia apreocupao com o ser humano no seu contexto psicolgico. O objetivo eraracionalizar processos para alcance da mxima eficincia.

Gabarito: C

34) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos derecrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de

a) cargos.

b) avaliao de desempenho.

c) relaes trabalhistas.

d) remunerao.

e) proviso.

Como vimos, essas atividades so enquadradas na proviso, ou seja, nosuprimento de pessoas na empresa.

Gabarito: E

35) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gestode pessoas a partir do sculo XX.

I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos depessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito doemprego.

II. Os departamentos de recursos humanos surgem naIndustrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre

outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao.


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III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentosde relaes industriais acrescentando outras tarefas como orelacionamento da organizao com os sindicatos.

IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao,esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.

V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operamcomo consultorias internas, orientando-se para atividadesestratgicas, visando alcanar resultados para a organizao.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Vejamos item por item.

I) Item certo. Nessa era, o departamento de pessoal no possui preocupaocom o comportamento humano.

II) Item certo. Os recursos humanos ganham mais importncia na escola

neoclssica, em que novas funes so agregadas rea.

III) Item errado. Esses departamentos de relaes industriais esto presentesna era clssica, apenas com atividades burocrticas.

IV) Item errado. Quanto mais moderna a era, mais descentralizada fica a ARHem uma empresa.

V) Item certo. Nessa era, o staff a caracterstica da ARH, deixando aresponsabilidade com a linha.

Gabarito: B36) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integradode processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos deGesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar;desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregarpessoas utilizado para

a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados deprocessos de proviso ou suprimento de pessoal.

b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas queingressam na corporao e de verificar seus resultados.


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c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas satividades que devero exercer. Incluem seu treinamento edesenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias.

d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas decada novo membro da empresa, por meio do qual se garante areteno de talentos.

e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades daspessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade devida.

Agregar nada mais do que a proviso de recursos humanos, composta pelorecrutamento, seleo, integrao e ambientao.

Gabarito: A

37) (FCC TRT 8 2010) As tarefas de Administrao de RecursosHumanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nasorganizaes por dois grupos de executivos: de um lado, osespecialistas em Recursos Humanos que atuam como consultoresinternos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidosdiretamente nas atividades de Recursos Humanos por seremresponsveis pela

a) manuteno de uma ao disciplinadora.

b) busca constante de resultados.

c) utilizao eficaz de seus subordinados.

d) aplicao do treinamento em sala de aula.

e) administrao da carreira de cada subordinado.

As tarefas da ARH so responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio).Certo? E por que os gerentes de linha so responsveis? Porque so eles que

lidam com os subordinados, buscando a eficcia de seus trabalhos.Gabarito: C

38) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Uma empresa prestadora deservios desenvolveu seu modelo de gesto de pessoas dando nfase eficincia da produo, ao mtodo e s rotinas de trabalho. Essaestratgia de atuao compatvel com uma organizao da era da

a) informao.

b) administrao familiar.

c) indstria clssica.


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d) indstria neoclssica.

e) corporao de ofcio.

As rotinas e os mtodos so marcas da era clssica.

A era da informao uma era relativamente atual. Na verdade, h um avanosobre ela, que a era do conhecimento.

A corporao de ofcio era uma instituio tpica da era medieval bastanteespecializada, pois reunia profissionais do mesmo ramo para a organizao dotrabalho. Havia forte hierarquia e controle por parte do produtor. A composioda estrutura era: mestres, companheiros e aprendizes.

Essa corporao tratou de organizar melhor o sistema produtivo que antes era

apenas familiar (economia domstica).Gabarito: C

Exerccios Trabalhados

1) (CESPE TRE-BA 2010) No servio pblico brasileiro, o processo derecrutamento envolve a avaliao dos candidatos por meio dos concursospblicos, que possuem a limitao de no medir a adequao do indivduo aotrabalho que ele ir exercer.

2) (FCC METR 2008) No processo de recrutamento, seleo e contratao denovos empregados, uma falha pode resultar na contratao de uma pessoa"errada" para a vaga. Quando o entrevistador assume que todas ascaractersticas de um candidato so boas, embora apenas uma ou duas sejam,ocorre uma falha no processo denominada

a) efeito halo.

b) projeo.

c) supersimplificao.

d) concluses impulsivas.

e) expectativas exageradas.

3) (FCC TRF 1 2006) Com relao seleo de pessoal, o administrador podeoptar entre o recrutamento interno e o externo. INCORRETO afirmar que orecrutamento

a) interno mais econmico que o externo.


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b) interno mais rpido que o externo.

c) externo tem o mesmo nvel de segurana que o do interno.

d) externo uma fonte de motivao para os funcionrios.

e) interno desenvolve a competio entre os funcionrios.

4) (FCC TRE-PI 2002) A seleo de pessoal compreende, geralmente afiltragem de um formulrio ou do currculo do candidato, aplicao de testes erealizao de

a) investigao de experincia anterior.

b) investigao sobre a validade da escolaridade.

c) investigao sobre situao econmico-financeira.

d) entrevista abrangente.

e) exame fsico/mdico.

5) (FCC DPE-SP 2010) Com relao seleo de pessoas como umaresponsabilidade de linha e uma funo de staff, considere as afirmativasabaixo.

I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo requisitante,

mas, o responsvel pela indicao dos melhores candidatos o rgo derecursos humanos.

II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de servios derecrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento edesenvolvimento, administrao de salrios e remunerao nas reas de ARH.

III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria interna parapreparar e orientar os gerentes para a nova realidade.

IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas organizaes,

tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de tomar as decisessobre pessoas.

V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-sedescentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de umlado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e consultoriainterna atravs do rgo e de RH.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) II e IV.

b) I, III e V.


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c) I, III, IV e V.

d) III, IV e V.

e) II, III, IV e V.

6) (FCC DNOCS 2010) O efeito halo um erro de avaliao que ocorre noprocesso de recrutamento e seleo de um candidato.

O efeito halo ocorre quando o entrevistador

a) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas.

b) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas.

c) assume uma determinada situao como regra bsica do comportamento docandidato.

d) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas.

e) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores aoprocesso seletivo.

7) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) O recrutamento interno se traduz pelopreenchimento dos cargos vagos por funcionrios selecionados eposteriormente promovidos pela organizao, tendo as seguintescaractersticas:

Das caractersticas abaixo:

I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos;

II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional;

III - ampliao das unidades de controle, em virtude da qualificao funcional.

Representa(m) vantagem (ns) do processo de recrutamentointerno SOMENTE a(s) caracterstica(s)

a) I

b) II

c) I e II

d) I e III

e) II e III

8) (FCC TRT 23 2011) A entrevista no-diretiva caracteriza-se por ser umaentrevista


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a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas epreviamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.

b) cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, quecaminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos,sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel e profundidade quea entrevista pode alcanar.

c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e quedemandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-losadequadamente.

d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostasabertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato.

e) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.

9) (CESPE MPU 2010) Em regra, o processo de recrutamento interno maisrpido e econmico que o externo.

10) (CESPE MPU 2010) Constituem atividades tpicas de seleo de recursoshumanos: localizao, atrao e identificao de potenciais candidatos para aorganizao.

11) (CESPE MPU 2010) O recrutamento interno proporciona possibilidademaior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao,

visto que funciona como incentivo motivacional.

12) (CESPE STJ 2008) O recrutamento e a seleo de pessoal fazem parte deum sistema maior de gesto de pessoas cujos subsistemas esto diretamenterelacionados.

13) (CESPE MPU 2010) Para a realizao de um processo eficaz derecrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio eanlise do cargo ofertado.

14) (CESPE MPU 2010) Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as

caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as necessidades daorganizao.

15) (CESPE MPU 2010) A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para aseleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie deperguntas padronizadas.

16) (CESPE TRE-BA 2010) As organizaes esto cada vez mais conscientes deque seus recursos humanos devem ser mais do que remunerados, avaliadose treinados capacitados, pois so fonte de vantagem competitiva. exemplode desenvolvimento dos recursos humanos de uma organizao a capacitao

dos empregados para o uso de novos processos nas suas atividadesprofissionais.


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17) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias demanda umprocesso de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de mobilizarrecursos em prticas de trabalho.

18) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias serve de pilarpara a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmosmoldes, do modelo organizacional.

Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativaorganizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dosmembros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para osucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.

19) (CESPE MPU 2010) Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a

forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas daorganizao que dele participaro.

20) (CESPE MPU 2010) Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar,entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhosde competitividade.

21) (CESPE MPU 2010) A avaliao de impacto de treinamento implica amensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagemno trabalho.

Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento depessoal.

22) (CESPE MPU 2010) Na etapa de levantamento de necessidades detreinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas passadas, presentes ou futuras.

23) (CESPE MPU 2010) A tcnica de instruo programada a mais adequada capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutor-instruendoou professor-aluno.

24) (CESPE MPU 2010) Durante a execuo de programas de treinamento,deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo, sendomaior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforo eretroao positiva a cada nova aprendizagem.

25) (CESPE MPU 2010) Na avaliao de um programa de treinamento no nvelorganizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores.

26) (CESPE INCA 2010) Para evitar o desperdcio de recursos, odesenvolvimento deve estar centrado no processo, e no nas pessoas, pois oque importa, nesse caso, o cargo daquele que vai receber o investimento da

organizao.


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27) (CESPE ANEEL 2010) O gerente de RH que busca garantir o sucesso naexecuo do treinamento dever atentar para fatores como: qualidade epreparo dos instrutores e adequao do programa de treinamento s

necessidades da organizao.Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.

28) (CESPE MPU 2010) A gesto de pessoas, considerada responsabilidade delinha e funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectospossveis, o xito constante da organizao.

29) (CESPE MPU 2010) O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas queatuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes,

promoes e avaliaes.30) (CESPE MPU 2010) Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.

Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoas nas organizaes.

31) (CESPE MPU 2010) Em virtude de sua relevncia nas organizaes, agesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessa rea, sendoresponsabilidade de todos os gerentes de linha aos quais outras pessoasestejam subordinadas ou vinculadas.

32) (CESPE MPU 2010) Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU,esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos cargos quecompem a estrutura administrativa desse Ministrio.

Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursoshumanos do processo de agregar pessoas.

33) (CESPE MPU 2010) As primeiras ideias acerca da gesto de pessoasfomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto que enfatizavam aespecializao dos funcionrios em tarefas especficas.

34) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos derecrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de

a) cargos.

b) avaliao de desempenho.

c) relaes trabalhistas.

d) remunerao.

e) proviso.


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35) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto depessoas a partir do sculo XX.

I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoaldestinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego.

II. Os departamentos de recursos humanos surgem na IndustrializaoNeoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento,seleo treinamento, avaliao e remunerao.

III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos derelaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento daorganizao com os sindicatos.

IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, estatende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.

V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam comoconsultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visandoalcanar resultados para a organizao.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

36) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado deprocessos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto dePessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver;manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para

a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos deproviso ou suprimento de pessoal.

b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam nacorporao e de verificar seus resultados.

c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades quedevero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto doconhecimento e das competncias.

d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cadanovo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno detalentos.


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e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas.Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.

37) (FCC TRT 8 2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanosmudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes pordois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanosque atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha queesto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por seremresponsveis pela

a) manuteno de uma ao disciplinadora.

b) busca constante de resultados.

c) utilizao eficaz de seus subordinados.

d) aplicao do treinamento em sala de aula.

e) administrao da carreira de cada subordinado.

38) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Uma empresa prestadora de serviosdesenvolveu seu modelo de gesto de pessoas dando nfase eficincia daproduo, ao mtodo e s rotinas de trabalho. Essa estratgia de atuao compatvel com uma organizao da era da

a) informao.

b) administrao familiar.

c) indstria clssica.

d) indstria neoclssica.

e) corporao de ofcio.

Gabarito:

1) E 2) A 3) X 4) D 5) C 6) A 7) C

8) B 9) C 10) E 11) C 12) C 13) C 14) C

15) E 16) E 17) C 18) E 19) E 20) C 21) E

22) C 23) E 24) C 25) E 26) E 27) C 28) E

29) E 30) C 31) C 32) E 33) C 34) E 35) B

36) A 37) C 38) C

excelente aula 25 - administração de recursos humanos - aula 03

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