excelencia na gestao de clientes

Excelncia na gestode clientesEstudo everis global de executivosde entidades financeiras

edio 2010

Exce

lnc

ia n

a g

est

o d

e cl

ient

esed

io

201

0

ArgentinaBlgica

BrasilChile

ColmbiaEspanha

EUAInglaterra

ItliaMxico

PeruPortugal

everis.comConsulting, IT & Outsourcing Professional Services

[email protected]

101304 Excel PORTUGUES CUB 2010 16/12/10 10:07 Pgina 64

101304 EXCELENCIA PORTUGUES 2010 22/12/10 09:25 Pgina 2

Excelncia na Gesto deClientesEstudo everis global de executivosde entidades financeiras

edio 2010


2010 everis

A presente publicao no pode ser total nem parcialmente reproduzida ou divulgada de forma algumapor nenhum meio, incluindo fotocpias, gravaes, microfilme, suportes magnticos, ou qualquer outromeio electrnico ou mecnico de reproduo sem a autorizao escrita da everis.A everis verificou a totalidade dos dados includos no presente estudo. No entanto, no se responsabi-liza pela utilizao da informao contida no mesmo por parte do adquirente.Edio a cargo da MFC Artes Grficas, S.L.


1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9

2. Resumo Executivo-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

2.1. Gesto Relacional de Clientes ------------------------------------------------------------------------------------------------ 152.2. Gesto Analtica de Clientes --------------------------------------------------------------------------------------------------- 152.3. Ferramentas das Agncias e CRM ------------------------------------------------------------------------------------------- 162.4. Servio de Atendimento ao Cliente------------------------------------------------------------------------------------------- 172.5. Canais -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18

3. Gesto Relacional de Clientes ------------------------------------------------------------------------------------------------ 19

3.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 213.2. Estratgia Comercial-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

3.2.1. A estratgia de Orientar a Entidade para o Cliente ------------------------------------------------------------- 233.2.2. A Crise como Oportunidade ------------------------------------------------------------------------------------------ 26

3.3. Investimentos e Iniciativas a decorrer -------------------------------------------------------------------------------------- 283.3.1. Investimentos -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 283.3.2. Iniciativas a decorrer ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 31

3.4. Concluses ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34

4. Gesto Analtica de Clientes ------------------------------------------------------------------------------------------------- 41

4.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 434.2. Conhecimento de Clientes ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 434.3. Segmentao ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46

4.3.1. Valor do Cliente ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 474.4. Pricing ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 494.5. Desenvolvimento de Clientes ------------------------------------------------------------------------------------------------- 514.6. Satisfao de Clientes ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 524.7. Fidelizao de Clientes --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 544.8. Perspectiva Analtica de Clientes: grau de satisfao e prioridades de melhoria ------------------------------ 56

4.8.1. As mtricas mais valorizadas ----------------------------------------------------------------------------------------- 564.8.2. As mtricas menos valorizadas -------------------------------------------------------------------------------------- 574.8.3. Prioridades de melhoria ------------------------------------------------------------------------------------------------ 57

4.9. A funo da Gesto Analtica nas Entidades Financeiras ------------------------------------------------------------ 604.10. Concluses ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 63

5. Ferramentas das Agncias e CRM------------------------------------------------------------------------------------------ 71

5.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 735.1.1. Modelo de gesto comercial ------------------------------------------------------------------------------------------ 735.1.2. Grau de desenvolvimento de ferramentas ------------------------------------------------------------------------ 74

5.2. Necessidades de Melhoria ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 755.2.1. Integrao da informao analtica ---------------------------------------------------------------------------------- 775.2.2. Integrao entre ferramentas comerciais -------------------------------------------------------------------------- 795.2.3. Desenvolvimento funcional -------------------------------------------------------------------------------------------- 805.2.4. Complementaridade entre pacotes e desenvolvimentos prprios ------------------------------------------ 835.2.5. Concluses ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 87

ndice


5.3. Ferramentas Comerciais Avanadas ---------------------------------------------------------------------------------------- 925.3.1. Preos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 925.3.2. Assessoria Financeira --------------------------------------------------------------------------------------------------- 95

6. O Servio de Atendimento ao Cliente ---------------------------------------------------------------------------------- 115

6.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1176.2. Estratgia de Atendimento e Servio Multicanal-------------------------------------------------------------------------- 117

6.2.1. A segmentao do Servio ao Cliente ----------------------------------------------------------------------------- 1186.2.2. O equilbrio do Custo vs. Qualidade -------------------------------------------------------------------------------- 119

6.3. A Externalizao e o Offshore do Servio ao Cliente ------------------------------------------------------------------- 1226.4. Canais Automticos de Servio ao Cliente -------------------------------------------------------------------------------- 1266.5. Extrair mais Valor do Servio ao Cliente ----------------------------------------------------------------------------------- 1286.6. A importncia do Factor Humano no Servio ao Cliente -------------------------------------------------------------- 134

7. Canais ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 141

7.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1437.2. O Papel do Canal nas Entidades Financeiras ---------------------------------------------------------------------------- 143

7.2.1. Funes do canal -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1437.2.2. Estratgia do canal ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 1467.2.3. Gesto do canal ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 152

ndice de grficos e figuras -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 160

Relao de artigos de opinio ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 163

Entidades participantes no estudo --------------------------------------------------------------------------------------------- 164


Prlogo com prazer que lanamos a segunda edio do estudo de Excelncia na Gesto de Clientes no sector financeiro,na sequncia daquele que a everis desenvolveu em 2008 e que ir permitir obter uma viso, no apenas do estado daarte nesta matria, mas tambm da comparao da sua evoluo nos ltimos dois anos, especialmente entre a bancalatino-americana e a europeia.

A elaborao do estudo representou um esforo importante, no s para a everis, mas tambm para um nmerosignificativo de representantes de entidades de primeiro nvel que nos ajudaram a complementar a nossa experinciae o nosso conhecimento. Participaram no estudo 35 entidades bancrias de 8 pases (Argentina, Brasil, Chile,Colmbia, Espanha, Itlia Mxico e Portugal), com um total de 80 directores envolvidos, o que a nosso ver, representauma amostra suficientemente significativa para a relevncia dos resultados em quantidade, qualidade e diversidade dembito e dimenso das entidades.

Entendendo que a situao actual do sector financeiro est marcada pela crise do crdito, pelos novos quadrosregulamentares e pelas fuses entre entidades, parece-nos surpreendente que todas as entidades participantescontinuem a encarar a orientao para o cliente como uma varivel fundamental nas suas estratgias de diferenciaoface aos seus concorrentes. Para alm disso, fazem-no a partir de uma posio mais madura e crtica, uma vez que sereduziu de forma notvel, em relao edio anterior, o nmero de entidades que se definem a si prprias comototalmente orientadas para o cliente.

No nosso estudo tambm se observa um amadurecimento na utilizao da inteligncia comercial, com uma tendnciaclara de incorporao da anlise de informao comportamental e dos hbitos de consumo no financeiros,complementando os eixos tradicionais que se baseavam, habitualmente, no estudo de variveis scio-demogrficas ecomportamentais. Cada vez mais se considera importante conhecer a pessoa que existe em cada Cliente paraassim poder optimizar o seu valor para a entidade.

Outra concluso que nos chamou a ateno a inexistncia de um consenso claro sobre qual deve ser a estratgia dediferenciao para cada um dos diferentes canais. Tudo aponta para que ainda nos encontremos longe de poderaplicar o termo multicanal, no sentido amplo e estrito, quando qualificamos a maioria das entidades. Parece tambmevidente que este facto ir mudar, se observarmos os investimentos e projectos em curso, e esta evoluo serreflectida, sem dvida, nos prximos estudos que realizarmos.

Por fim, no queramos deixar de agradecer tanto aos participantes das diferentes entidades financeiras participantes,como equipa da everis que o tornou possvel a realizao deste estudo. Desejamos que seja til ao sector,especialmente nas circunstncias actuais e no momento difcil que atravessamos, e que sirva para nos recordar que omotor de uma entidade financeira so os seus clientes.

Jorge Njera Fernndez Partner Responsvel Global da Unidade de Servios Bancrios

everis

7


1introduo


No incio deste estudo no pensvamos que as respostas e as opinies que nos dariam os executivos das entidadesfinanceiras que nele participaram nos fossem mostrar de forma to clara, a situao diferente pela qual a bancaeuropeia est a passar relativamente realidade Latino-Americana.

E no o espervamos porque a gesto de clientes no representa uma epgrafe explcita na conta de resultados ou nobalano das entidades e porque considervamos que no estaria exposta s turbulncias financeiras que nosafectaram nos ltimos anos e, portanto, entendamos que iria ter um comportamento de evoluo e desenvolvimentocontnuo em ambas as regies.

Um duplo erro, em primeiro lugar porque, apesar do que possa parecer, o cliente foi quem mais sofreu o impacto dacrise; no s pela ausncia de crdito ou pela perda de valor dos seus activos, mas pela perca de confiana no prpriosector financeiro. Em segundo lugar, porque se falamos de crise, global ou financeira, no podemos estender o factoaos pases latino-americanos, que se encontram com crescimentos mdios estimados do PIB para a aproximadamente5% durante os prximos anos, e que contam com um processo crescente e sustentado de bancarizao. No entanto,o termo crise vlido na Europa (Espanha, Itlia e Portugal), com previses de baixo crescimento econmico econdies com contornos especialmente complexos para este sector.

Esta situao diferenciada de crescimento, investimento e desenvolvimento por um lado (Amrica-Latina) e contenoe ajuste por outro (Europa) e o seu impacto no desenvolvimento dos modelos de gesto de clientes, presentes e futuros,no poderia ser analisada correctamente sem uma breve perspectiva histrica.

Durante as duas ltimas dcadas, o crescimento econmico e o aumento da concorrncia foraram os bancoseuropeus a aumentar o nvel de sofisticao em todas as reas relacionadas com a gesto de clientes.

Neste contexto, as entidades investiram grandes quantidades de recursos, procurando melhorar os seus processos degesto, desde a analtica e inteligncia de mercado at eficincia comercial multicanal. Realizaram-se grandesprojectos de transformao, em paralelo com o desenvolvimento de modelos de gesto avanados (de processos etecnolgicos) para acomodar a complexidade da relao com o cliente bancrio.

A chegada da crise representa para as entidades europeias uma limitao nos investimentos em sistemas de relaocom o cliente, mas acontece num momento de slido estado de maturidade, com sistemas analticos muito complexos,eficincia no desenvolvimento de campanhas comerciais, sistemas de atendimento eficazes e, em alguns casos comprocessos de integrao de informao independentes do ponto de contacto com o cliente, ou seja, entidades quetornaram o paradigma de sistemas multicanal uma realidade.

Simplificar a anlise do ambiente latino-americano e procurar um factor comum seria uma ousadia, mas pode falar-sede estabilizao (poltica e econmica) e crescimento, sobretudo a partir dos ltimos anos desta dcada. E so ospases mais estveis os que possuem maior vantagem, mantendo rcios de crescimento maiores e, como consequnciasectorial, aumentando de forma significativa as suas taxas de bancarizao.

Perante o contnuo e sustentvel crescimento do nmero de clientes, as entidades latino-americanas focaram-se maisna optimizao operativa do atendimento ao cliente do que no desenvolvimento de estratgias de optimizao dovolume de negcio por cliente.

Actualmente so as entidades europeias que procuram optimizar as operaes relacionadas com os seus clientes, semprejuzo da qualidade do servio, mas com inteno clara de reduzir ou reconduzir os pontos de contacto de custoelevado ou baixa produtividade, suprimindo agncias bancrias ou reconvertendo-as em centros de assessoriafinanceira, orientando a maior parte da transaccionalidade para canais no presenciais, procurando reduzir custosatravs do aumento da automatizao. Entretanto, as entidades da Amrica Latina comeam a trabalhar sobre modelosanalticos mais complexos, atravs de uma maior integrao da informao dos clientes, de uma melhor identificaodo valor dos mesmos, tentando optimizar o desenvolvimento do negcio e conseguir um maior nmero de produtosdiferentes contratados por cliente e uma melhor rentabilidade.

11


12

Esta situao constatada pela viso da situao transcrita pelos executivos das entidades financeiras participantesneste Estudo 2010, que engloba e examina todas as perspectivas necessrias, uma vez que se procurou uma visoglobal da gesto do cliente, com a participao de representantes das reas comerciais, de marketing e de tecnologiadas entidades, assegurando assim, que nenhum eixo relevante ficasse fora da anlise.

Como resumo e sobre o pressuposto de que a Excelncia na Gesto de Clientes possvel hoje em dia (existemmodelos de referncia slidos em todos os ambientes), podemos destacar a oportunidade das entidades da AmricaLatina de aproveitar o conhecimento desenvolvido na Europa (na sua tentativa de vencer a resistncia de um mercadomaduro e saturado), no mbito de modelos analticos, integrao de informao dos clientes e desenvolvimento deestratgias de canal integradas. Tambm a oportunidade das entidades europeias em obter benefcio da experincialatino-americana em gerir e atender grandes e crescentes volumes de clientes para aumentar, e inclusive optimizar, assuas capacidades operacionais de atendimento.

Para terminar, a everis agradece expressamente, aos quase 80 executivos representantes das 35 entidades financeirasda Europa e da Amrica Latina, a sua colaborao para a realizao deste Estudo. de salientar o nvel de cooperaoque recebemos, assim como comprometimento para conseguirmos o melhor resultado possvel. A todos, muitoobrigado! Esperamos que as concluses alcanadas acelerem e simplifiquem a adopo de processos mais orientados melhoria do nvel de satisfao do cliente e, que com uma relao cada vez mais prxima e personalizada, sejapossvel aumentar a rentabilidade.

Excelncia na Gesto de Clientes


2resumo executivo


2.1. Gesto Relacional de ClientesApesar do difcil contexto actual, praticamente todas as entidades financeiras que participaram neste estudo continuama ver, na orientao para o cliente, a varivel estratgica fundamental para obterem uma vantagem em relao aos seusconcorrentes. Este consenso refora a actualidade do tema desenvolvido neste estudo e esperamos que fomente umareflexo no seio das entidades, continuando a incentivar a sua evoluo e a identificao de novas oportunidades demelhoria.

Outra evidncia que constatamos que o caminho a percorrer para o reforo do grau de orientao ao cliente, significativo em quase todas as entidades. Prova disso que o nmero de entidades que se auto-definem comototalmente orientadas para o cliente tenha reduzido dos 40% que registmos na edio anterior, para os 15% naactualidade. Em 82% das entidades a influncia da gesto de riscos na estratgia comercial aumentou nos ltimosanos, sendo que a prioridade foi manter a rentabilidade e as vendas, diminuindo custos e riscos.

Os investimentos dedicados s iniciativas relacionadas com a gesto de clientes apenas diminuram em 13% nasentidades europeias e em 4% nas entidades latino-americanas. No entanto, 40% das entidades em ambas as regiesaumentaram-nos, por considerarem esta rea como estratgica.

O estudo tambm reflecte uma grande coincidncia em relao s iniciativas que se esto a desenvolver naactualidade, centradas na potenciao do carcter comercial das agncias (85% de entidades) e no desenvolvimentodas capacidades multicanais (63%). Face a esta concorrncia de desenvolvimentos, o investimento na inovaodesempenhar um papel determinante na diferenciao da proposta de valor da entidade.

A Amrica Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colmbia e Mxico neste Estudo) desempenhar um papel relevante emtermos de inovao, pois 50% das entidades aumentaro os investimentos associados a projectos de inovao.Actualmente apenas 25% das entidades europeias (Espanha, Portugal e Itlia) esto em condies de aumentar osinvestimentos nesta rea, complementarmente a 37% das entidades que vo manter o oramento e a 41% que irreduzir ou no dispe de um oramento especfico.

Sobre os principais focos de trabalho, os mais comuns na Amrica Latina so a experincia do cliente (75%) e osservios e coordenao multicanal (72%). Pelo contrrio, na Europa o mais comum (60%) a reduo de custos. Entreos pontos importantes em ambas as regies considera-se a qualidade e o tipo de informao dos clientes, gesto,controlo e acompanhamento da carteira, e melhorias nas ferramentas das Agncias e dos gestores de campanhas.

2.2. Gesto Analtica de ClientesA aplicao de tcnicas e modelos analticos de inteligncia comercial continua a avanar intensamente nasInstituies. Uma maior maturidade na utilizao e na aplicao de modelos est a gerar tambm novas necessidades,que se antes se centravam em muitos casos, no conhecimento scio-demogrfico e comportamental, agoraconcentram-se na informao comportamental (62%) e nos hbitos de consumo no financeiros (55%).

Estas necessidades levaram muitas entidades a potenciar as suas capacidades de armazenamento e processamentoanaltico dos clientes, assim como a melhorar as suas ferramentas e processos comerciais para garantir que ainformao se transmite correctamente para os canais. Neste sentido e mesmo que um elevado nmero de entidadesdisponha de informao segmentada sobre a utilizao de canais (78%) e o seu valor (72%), existem clarasoportunidades de melhoria noutras variveis relacionadas (como a durao da relao, o potencial do cliente, oscustos, etc.) e na sua operacionalizao nos processos comerciais da entidade.

Outro tipo de variveis sobre as quais as entidades demonstram actualmente grande interesse, como a satisfao dosclientes e a elasticidade no preo, tm um grau de penetrao reduzido, com percentagens de 40% e 12%respectivamente. Por outro lado, 86% das entidades est a personalizar os preos, embora apenas 42% possa faz-lopara a maior parte do seu catlogo de produtos. Neste caso e uma vez mais, as melhorias a realizar incluem desde asmtricas at s ferramentas e regras de negcio envolvidas.

15


16

Entre as mtricas mais desenvolvidas encontram-se as relacionadas com as propenses, sendo que 70% das entidadescalculam analiticamente a evoluo histrica do activo e 65% o envolvimento histrico de passivo. Entre as novastendncias encontra-se a proliferao dos sistemas de aconselhamento e os agregadores de contas multi-entidadecomo mtodos ideais para conhecer o verdadeiro share of wallet do cliente.

Em relao utilizao de estudos de satisfao dos clientes, este so mais valorizados em 70% pelas entidades latino-americanas do que pelas europeias, onde apenas 45% afirmam confiar neste tipo de estudos para tomar decises. Afixao de objectivos anuais de satisfao uma prtica empregue por 80% das entidades latino-americanas face a66% das europeias. Em relao fidelizao, uma grande maioria capaz de calcular a probabilidade de fuga (80%),mesmo que esta percentagem se reduza a duas em cada trs entidades (67%) para probabilidades de perda derecursos. Mais uma vez, uma das oportunidades mais comuns de melhoria baseia-se na implementao eficiente destainformao nos processos comerciais e na anlise segmentada da concepo e execuo das iniciativas de reteno.

Entre as melhorias mais comuns a realizar, as entidades europeias consideram prioritrio abordar o clculo do histricoou potencial (60%), o pricing segmentado (56%) e o relacionado com fugas (56%) e a perda de recursos dos clientes(55%). Nas entidades da Amrica Latina, a prioridade vai para os aspectos relacionados com o risco (73%), o clculodo valor do cliente (68%), as fugas (68%) e o pricing segmentado (63%).

Para isso, 60% das entidades contrataro consultoras especializadas para a realizao destes projectos, face a 35%que os realizaro por elas prprias e 5% que no realiza actualmente este tipo de modelos.

2.3. Ferramentas das Agncias e CRMEste estudo reflecte um maior desenvolvimento das ferramentas comerciais nas entidades europeias face s entidadeslatino-americanas, numa proporo de 66% para 35% das entidades dos referidos mbitos geogrficos, queconsideram o estado das ferramentas como excelente ou avanado. Assim, na Amrica Latina esto em maioria(56%) as entidades que classificam as suas ferramentas como bsicas, o que entendemos estar relacionado com ofacto de serem precisamente os executivos desta regio os que identificam mais opes de melhoria: 81% dosexecutivos face a 41% de europeus.

As entidades europeias consideram que as principais melhorias a realizar so as relacionadas com a automatizao deprocessos (65%); a integrao entre ferramentas (59%); a relao entre ferramentas e inteligncia comercial (50%).

Nas entidades latino-americanas as prioridades de melhoria circunscrevem-se fundamentalmente disponibilidade deinformao de gesto (86%), integrao entre ferramentas (77%) e aumento do seu desenvolvimento funcional (66%).

Em relao forma como as entidades gerem as suas ferramentas comerciais, atravs de desenvolvimentos prpriosou seleco de pacotes medida, o estudo reflecte uma maior utilizao desta segunda opo na Amrica Latina (30%)face Europa (19%). No entanto e em ambos os casos, a sua utilizao costuma reduzir-se a um nmero limitado deferramentas (como gestor de campanhas e agenda comercial), sem que se tenha registado propores significativasde utilizao das ferramentas que requerem actualmente um maior desenvolvimento funcional.

Entre estas ferramentas, as que acumulam na actualidade maiores necessidades de melhoria so, para 75% dasentidades europeias, as relacionadas com a gesto de preos, seguidas por sistemas de acompanhamento comercial(63%) e solues de aconselhamento (59%). As entidades latino-americanas coincidem com as europeias naidentificao das ferramentas de aconselhamento, de preos, e os portais de negociao (100%) como as que tm umamaior necessidade de melhoria. Adicionalmente 80% das entidades latino-americanas tambm identificam melhorias arealizar sobre ferramentas de gesto de ficha de cliente, de agenda comercial e de gesto de campanhas, sendo queestas ltimas dispem de um elevado grau de maturidade nas entidades europeias.

O facto de ambas as regies destacarem as ferramentas de preos e de aconselhamento como temas a desenvolverfuncionalmente a curto prazo, levar as entidades a abordar um grande nmero de projectos relacionados com estastemticas. Entre os projectos mais comuns relacionados com este tema surgem: projectos de personalizao de preos



por cliente (40% das entidades); clculos de elasticidade (38%) e incorporao de aspectos relacionados com a gestode preos nas suas ferramentas de objectivos de gestores e avaliao da efectividade comercial (36%).

Em relao s capacidades de aconselhamento, o estudo mostra que, se bem que 82% das entidades dispe defuncionalidades bsicas para oferecer recomendaes de compra a partir dos perfis dos clientes, apenas 31% realizauma anlise prvia da situao financeira do cliente para avaliar a idoneidade destas recomendaes. A mximaexpresso do servio de aconselhamento, capaz de propor solues s necessidades prprias do ciclo vital do clientee aos seus objectivos financeiros e pessoais, est limitada a 20% das entidades.

2.4. Servio de Atendimento ao ClienteO servio ao cliente tem actualmente uma importncia estratgica, pois constitui um elemento de diferenciao entreas entidades. O contacto permanente com o consumidor faz do servio ao cliente um aspecto crtico da relao entreo banco e cliente, pelo que tanto as expectativas, como a percepo do grau em que estas foram satisfeitas tm umagrande importncia ao seleccionar o canal mais adequado para cada cliente, necessidade e contexto.

Este estudo reflecte, no entanto, que apenas 40% das entidades criaram uma segmentao especfica de atendimento,complementar s restantes segmentaes disponveis. Entre os parmetros empregues para fixar a estratgia deatendimento por segmento, os mais empregues so o perfil scio-demogrfico (34%) e determinadas especificidadesdos produtos contratados (31%).

Face ao binmio qualidade-custo, a maioria das entidades participantes neste estudo privilegia a qualidade do servioem comparao com os custos, embora, neste sentido, seja fundamental garantir que os investimentos se realizam nosaspectos do servio que so mais valorizados pelos clientes, no que entendemos como estratgia de qualidadeeficiente.

Neste contexto, na actualidade apenas 45% das entidades europeias e 39% das latino-americanas consideram comoboa prtica a externalizao do servio de atendimento ao cliente. H portanto ainda um percurso para melhorar etransformar, quer a relao entre as entidades e os outsourcers, quer os servios prestados pelos mesmos para umafuno que considerada fundamental.

Em relao utilizao que as entidades fazem dos canais automticos do servio ao cliente, este estudo evidenciauma grande diferena na sua aceitao entre as entidades latino-americanas (65%) e as europeias (30%). Em linha comestes resultados, 60% das entidades europeias e 35% das entidades latino-americanas consideram que a aceitao decanais automticos de atendimento na estratgia de gesto da entidade pode melhorar.

Outro aspecto actual e que ser alvo de melhorias est relacionado com a obteno de feedback do cliente e com asua anlise e posterior operacionalizao dos resultados. Assim, 70% das entidades europeias e 50% das latino-americanas reconhecem oportunidades de melhoria nos processos de captao, obtendo percentagens semelhantes(76% europeias e 43% latino-americanas) quando nos referimos anlise desta informao. O estudo aponta para umamaior assimilao das tecnologias de speech analytics e a explorao da informao dos agentes do contact centercomo dois factores fundamentais para melhorar a gesto e a utilizao do feedback do cliente.

Neste sentido, as entidades referem as pessoas como a principal alavanca sobre a qual h que actuar para melhorara qualidade do servio aos clientes, a grande distncia dos processos e da tecnologia. Desta forma e apesar de entre70% e 80% do custo total de um servio de atendimento telefnico de apoio ao cliente residir nos recursos humanos,so uma maioria as entidades que dispem de investimentos especficos de formao, motivao e melhoria do climalaboral. Este estudo tambm destaca que 30% das entidades esto interessadas em aumentar a responsabilidade daspessoas em contacto directo com o cliente como forma de conseguir uma maior motivao do colaborador, satisfaodo cliente e rentabilidade final do canal.

17


18

2.5. CanaisOs aspectos relacionados com a estratgia e gesto dos canais mantm-se com uma grande vigncia na actualidade.Mesmo que o sector financeiro esteja de acordo em manter as Agncias como centro principal de captao econtratao de servios, no existe unanimidade ao determinar qual a estratgia diferencial mais adequada paracada canal, nem, em muitos casos, se dispe de um conhecimento sobre o comportamento do cliente que facilite estasdecises. Assim, este estudo destaca uma abordagem do trabalho que continua a dar preferncia aos critrioscomerciais na estratgia do canal, em vez do aumento da rentabilidade dos clientes actuais, adequando a mistura decanais e servios ao valor, risco e custo do servio prprios de cada segmento.

Para os clientes, a transaccionalidade e a satisfao com o canal constituem os principais aspectos sobre os quais sedesenvolvem as suas preferncias de utilizao. Neste sentido, a captao de clientes continua a ser realizadafundamentalmente nas agncias, em 92% dos casos para as entidades latino-americanas e para 80% das europeias.Em relao contratao de produtos, o estudo reflecte propores semelhantes s de captao, encontrando-se, noentanto, uma diferena significativa entre regies geogrficas, sendo de 12% na Europa e de 3% na Amrica Latina apercentagem de contratao de servios atravs da internet. Contudo, a proporo de operaes realizadas pelaInternet maior na Amrica Latina (27%) do que na Europa (22%).

Uma estratgia de canais adequada deve estabelecer um plano de utilizao de canais por segmento que permitamaximizar a rentabilidade da carteira, bem como proceder identificao das ferramentas e processos adequadospara gerir uma transaccionalidade multicanal, e os mecanismos de informao que permitam dar seguimento actividade e que garantam o alinhamento da organizao com uma viso nica do cliente.

No entanto, este estudo mostra que 54% das entidades afirma que o conhecimento da utilizao que os seus clientesfazem dos canais alternativos s agncias pode ser melhorado, o que dificulta a concepo de propostas de valor emfuno dessa informao. A multicanalidade deve estar, portanto, integrada dentro do processo de concepo edesenvolvimento das propostas de valor, garantindo adicionalmente que estas so transmitidas atravs do canal quepermita assegurar partida um nvel mnimo de xito.

Na altura de reencaminhar determinados clientes ou operaes para um canal especfico, a maior parte das entidadesconsidera mais relevantes os critrios internos e operacionais do que a viso cliente. Neste sentido, na Europa mais demetade das entidades realiza uma estratgia de derivao selectiva por operaes, encaminhando para o canal nopresencial as que representam um maior custo. Na Amrica Latina, a estratgia mais seguida (40%), oencaminhamento massivo, para todos os tipos de clientes e operaes.

Nas agncias continuam a realizar-se mudanas, estratgicas para 60% das entidades latino-americanas que tm comoobjectivo potenciar a especializao por segmento e o carcter relacional da fora de vendas. Por outro lado, naEuropa, 56% das entidades considera com mxima prioridade proceder realizao de mudanas operativas etecnolgicas com as quais possam aumentar a sua eficcia comercial.

Em relao aos critrios empregues para avaliar o rendimento da rede comercial, 95% das entidades europeiasconcorda em assinalar a captao de novos clientes como o principal critrio a considerar. Na Amrica Latina so, para85% das entidades, a contratao de novos produtos e as taxas de venda cruzada os factores que mais peso tm nosseus sistemas de avaliao.

Neste estudo tambm se destaca a importncia relativa que se concede nas entidades europeias aos indicadores degesto e relacionamento directo com o cliente, assim como a necessidade de realizar uma prioritizao dos critrios deavaliao da rede comercial, uma vez que existem mltiplos critrios sem que nenhum prevalea sobre os outros.



3gesto relacionalde clientes


3.1. IntroduoPassaram j trs anos desde que se iniciou a actual crise de liquidez, a reestruturao na banca de investimento, acrise do crdito e as intervenes dos bancos centrais. No momento da publicao deste estudo persiste uma situaogeneralizada de crise que, embora afecte de forma diferente as entidades europeias e latino-americanas, constitui paratodas um cenrio de risco acrescido e de maior incerteza.

A gesto de clientes viu-se logicamente afectada por esta situao, e os paradigmas que deveriam gui-la paraenriquec-la com a cunhagem relacional, permanecem como princpios pendentes de articular na realidade daestratgia, processos e ferramentas comerciais da entidade. Entre estes paradigmas encontram-se:

o Gesto pelo valor do clienteAtribuio estratgica de mais recursos e investimentos a clientes de maior valor ou envolvimento. Enquanto a altonvel este paradigma foi levado prtica com a criao de unidades especficas de acordo com a tipologia dosclientes (ex.: banca comercial, privada, empresas, etc.), os mecanismos actuais de segmentao permitiriam sentidades uma maior granularidade destas divises e consequentemente uma maior eficcia comercial1.

o Obsesso pela fidelizao e retenoEm mercados mais maduros o crescimento das entidades depende da sua capacidade para fidelizar os seusmelhores clientes e centralizar a maior parte dos produtos e operaes. No entanto, muitas entidades continuam afazer mais investimentos na fase de captao do que no desenvolvimento e reteno de clientes.

Apesar disso, dois teros dos executivos participantes neste estudo consideram que o risco de perda de clientesacentuou-se com a crise, pelo que fundamental gerir esta rotao e dedicar-lhe mais recursos para minimizarpossveis impactos nos resultados da entidade.

21

1 Treacy, Michael (1997). The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Domnate Your Market BasicBooks. ISBN-13: 978-0201407198.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

No modifica substancialmente apropenso para mudar de entidade

Menos propensos

Mais propensos para mudar de entidade

Fonte: everis

29,7%

9,9%

60,4%

Grfico 1: Propenso dos clientes para mudar de entidade na situao actual (% entidades)


22

o Assimilar o princpio de racionalidade limitadaAs decises dos seres humanos dependem tanto de processos cognitivos como emocionais e comportamentais.Reconhecer a importncia destes e articular prticas especficas (como a experincia cliente ou os sistemas dequalidade percepcionada) so condies indispensveis para conseguir o engagement2 do cliente e o meio paraposicionar os produtos e servios relacionados com a marca.

o Optimizar a gesto da oferta comercialA personalizao da oferta comercial continua a desenvolver-se gradualmente atravs de novas ferramentas depacotes de produtos e sistemas de pricing online, permitindo ao cliente um maior controlo da sua carteira e doscustos que esta representa em termos de tarifas e comisses. Em muitos casos, os clientes continuaro a solicitarsolues simples, mas vo precisar tambm de uma maior ajuda para encontrar o produto que melhor se adapte sua realidade. O aconselhamento continua a ser, no entanto, um servio a desenvolver na banca de retalho, sendoa pedra basilar para se poder evoluir de um modelo de colocao de produtos para um modelo que proporcionasolues adequadas aos objectivos dos clientes.

o Personalizar mensagens e canais de relaoOs canais no assistidos esto a reforar as suas capacidades de personalizao, com relao s preferncias decada cliente. Alguns dos exemplos mais significativos so: novos sites que integrem contedos tanto da entidadecomo externos; organizao de contedos em widgets para permitir ao cliente configurar a sua pgina pessoal;incorporao de fotografias e imagens seleccionadas pelo utilizador aos seus meios de pagamento electrnicos;ATM que recordem as ltimas operaes do cliente, etc. O ncleo desta personalizao (correcta gesto damulticanalidade e a determinao dos produtos e servios que se devem oferecer a cada segmento de clientes porcada canal) continua a ser passvel de grandes melhorias.

o Desenvolver uma estratgia corporativa claraAs estratgias comerciais adaptaram-se situao actual dos mercados, em alguns casos devido degradao dosrcios de incumprimento mas maioritariamente devido ao crescimento moderado do negcio. A capacidade doambiente estratgico para promover uma evoluo da entidade para as prticas relacionais da gesto de clientesest fragilizada. A necessidade principal passou por garantir uma correcta transio da entidade entre a situao depr e ps-crise. Esta circunstncia est, no entanto, a fazer com que muitas entidades percam a oportunidadeestratgica de continuarem a evoluir no seu modelo e prticas de gesto de clientes, como meio para conseguir umadiferenciao em relao concorrncia.

o Redireccionar e ajustar a organizaoAtravs da nossa experincia como consultora foi possvel constatar a grande diversidade de planos de melhoriasna organizao das entidades financeiras. Desde a potenciao das funes dos gestores de clientes, at aoaparecimento das agncias relacionais3, a optimizao do nmero de agncias fsicas atravs de sistemas deinformao geogrfica, o ajuste dos sistemas de compensao da rede comercial ou a redistribuio de funesentre marketing, inteligncia comercial, desenvolvimento de negcio, reas centrais e a rede de agncias.

o Alinhar processos crticos de negcioComo se poder verificar no captulo dedicado s ferramentas, os dois factores crticos que continuam a afectarnegativamente os processos comerciais so a falta de integrao e as origens e qualidade da informao. Avanarnestes dois aspectos de vital importncia para dispor de um nvel de servio, interno e externo, eficiente com o qualse pode minimizar tempos de resposta, garantir que as pessoas dedicam o seu tempo a tarefas de valoracrescentado e que a informao disponvel sobre o cliente valorizada em cada operao na qual susceptvel deser explorada.


2 Consultar http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_engagement. 3 Consultar como exemplos http://www.cajanavarra.es/es/conecta-en-directo/red-de-oficinas-y-cajeros/oficinas-cancha/ ehttp://www.ecbloguer.com/tiempodemercadeo/?p=1079.


o Integrao tecnolgica eficiente e efectivaEm relao integrao tecnolgica, a maior parte das entidades continuou a avanar em linha com asnecessidades do seu negcio. Estas serviram, na maior parte dos casos, para dotar a entidade de maiorescapacidades de gesto multicanal e de arquitecturas orientadas a servios4 que facilitem a evoluo tecnolgica.Neste sentido, a prioridade passa por rever e optimizar a infra-estrutura actual, no atravs da incorporao degrandes aplicaes ou ferramentas, mas sim atravs de desenvolvimentos especficos com os quais se vai melhorarprogressivamente o mapa de sistemas da entidade.

Um dos objectivos principais deste estudo o de enfatizar o carcter estratgico para as entidades de uma gesto declientes avanada. Apesar do contexto actual pouco favorecedor, no se deve perder o foco de que a carteira declientes de uma entidade o seu melhor activo financeiro5, pelo que acreditamos que o sector dever continuar areflectir e a posicionar-se sobre a maneira de atrair, satisfazer e desenvolver os clientes.

3.2. Estratgia Comercial

3.2.1. A estratgia de orientar a entidade para o cliente

Falar da orientao para o cliente, de aprofundar o conhecimento sobre o seu comportamento, das necessidades eexpectativas, reflectir sobre a importncia que tem para a estratgia da entidade colocar o cliente no centro dasua actividade operativa e comercial, processos, dados e ferramentas. Esta observao serve para introduzir umareflexo acerca da capacidade que cada entidade tem para levar prtica o seu discurso estratgico.

Como se pode observar no grfico seguinte, as entidades financeiras vem na orientao ao cliente a varivelestratgica fundamental para produzir uma vantagem em relao aos seus concorrentes. Assim, quandoquestionadas sobre a importncia que tm as seguintes variveis para competir no complexo e j maduro sectorfinanceiro, as entidades identificaram como as mais relevantes:

o A orientao para o cliente; 97,1% das entidades atribui-lhe a mxima importncia.o Inteligncia comercial (83,9%) e a coordenao multicanal (84%), ambos os aspectos de grande vigncia na

actualidade e fundamentais para a competitividade actual e futura das entidades.o Produtividade da fora das vendas, cultura, inovao e oferta comercial como terceiro grupo heterogneo de

variveis relevantes, concedendo-lhes mais de 70% das entidades a mxima importncia.

23

4 Consultar Bell, Mlchael (2008). Introductlon to Servlce-Orlented Modellng. Servlce-Orlented Modellng: Service Analysls, Deslgn,and Archltecture. Wlley & Sons. pp. 3. ISBN 978-0-470-14111-3. 5 Kotler, Philip (2003). Marketlng Inslghts from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know. Wlley. ISBN-13: 978-0471268673.


Embora todas as entidades coincidam no destaque da importncia estratgica que a orientao para o cliente tem,comparando as respostas das edies 2008 e 2010 deste estudo podemos observar que tanto na Europa como naAmrica Latina o nmero de entidades que declaram ter alcanado totalmente um elevado grau de orientaodiminui mais de 50% em relao s respostas do 2008, passando desta forma para o terceiro lugar no ranking derespostas.


Grfico 2: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferenciaoestratgica. Resultados Globais (% entidades)

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fonte: everis

Alta Baixa

83,9%

13,7%

2,4%

64,9%

28,4%

6,6%

74,5%

16,7%

8,8%

36,7%

25,5%

37,8%

76,5%

19,6%

3,9%

60,8%

33,3%

5,9%

69,8%

23,4%

6,8%

56,1%

37,9%

6,1%

51,5%

24,8%

23,8%

65,7%

23,3%

11,0%

20,4%

45,4%

34,2%

84,0%

6,3%

9,7%

22,8%

31,0%

46,2%

74,0%

20,0%

6,0%

97,1%

2,9%

Intelign

cia come

rcial

Ferramen

tas e sist

emas inf

ormticos

Oferta co

mercial

Expanso

da rede

de agnc

ias

Produtivi

dade da f

ora de v

endas

Conhecim

ento de p

rodutos e

servios Cultu

ra

Estrutura

organizat

iva

Orientao

para o cl

iente

Reduo

dos cust

os e/ou p

essoal

Integra

o dos pro

cessos

Externali

zao do

s process

os e fun

es

Potencia

o da mu

lticanalida

de

Fuses e

aquisie

sInov

ao

Totalmente Muito Suficiente Pouco

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fonte: everis

Grfico 3: Em que grau considera que a sua empresa est orientada para o cliente? Comparao dosresultados edio do estudo 2008 e 2010. Resultados Europa (% entidades)

Europa (2008) Europa (2010)

24

Mdia


Entre os motivos que fazem parte desta percepo encontram-se factores internos e externos: internamente existe umamaior conscincia da complexidade que esta orientao representa, o que, por sua vez, pode ser sintoma de umamaior maturidade; por outro lado, os motivos externos esto provavelmente relacionados com a situao da actual crisefinanceira, em alguns casos tambm crise de confiana dos clientes, e nas repercusses que este contexto teve nacapacidade das entidades para lanar novas iniciativas.

No grfico seguinte podem observar-se as diferenas (reflectidas nas variaes em pontos bsicos das respostas entreanos) de acordo com a regio geogrfica das entidades participantes e das respostas registadas entre os anos 2008e 2010:

25


70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fonte: everis

Grfico 4: Em que grau considera que a sua empresa est orientada para o cliente? Comparao dosresultados edio do estudo 2008 e 2010. Resultados Amrica Latina (% entidades)

Amrica Latina (2008) Amrica Latina (2010)


40%

30%

20%

10%

0%

-10%

-20%

-30%

-40%

Fonte: everis

Europa Amrica Latina

Grfico 5: Diferenas edies 2008 e 2010 do estudo. Resultados Europa e Amrica Latina (% de entidades)

-24,3% -23.2%

36,3%

3,2%

-2,5%

11,8%

-9,5%

8,3%


o As entidades que se auto-definem como totalmente orientadas para o cliente diminuram significativamente at seconstiturem como (quase) o grupo menos numeroso.

o Na categoria seguinte, muito, onde se acumulam mais entidades de qualquer regio geogrfica. significativo,no entanto, o crescimento das entidades europeias nesta categoria em relao s suas respostas anteriores.

Como resultado das diferentes variaes s respostas entre estudos, pode-se observar que a proporo de entidadesque se regista em cada categoria semelhante, independentemente da sua procedncia ser europeia ou latino-americana, desaparecendo portanto o desvio geogrfico que se registou no ano 2008.

3.2.2. A crise como oportunidadeAs concluses do captulo anterior levam-nos a reflectir sobre a possvel influncia da actual crise financeira, uma vezque muito menos entidades se definem como totalmente orientadas para o cliente. E isto, por sua vez, conduz a umasegunda reflexo: realmente neste momento que se apresentam as grandes oportunidades? Estar na altura derepensar o que se pode fazer melhor ou de forma diferente?

A grande oportunidade da crise uma mxima empregue recorrentemente e presente no nosso subconscientecolectivo. Por outro lado, a realidade constitui o contexto fundamental a partir do qual interpretamos se o que vivemos crise-crise ou crise-oportunidade. O processo geral passou por adaptar uma estratgia comercial agressivafocalizada, para uma venda muito mais conservadora na qual a prioridade manter a rentabilidade e as vendas,diminuindo custos e riscos.

Assim o demonstram as opinies de 82,2% dos executivos participantes no estudo que destacam a afirmao ainfluncia da gesto dos riscos na estratgia comercial aumentou nos ltimos anos como a opo mais influente nadeterminao da estratgia comercial.


Grfico 6: Grau de aceitao relativo s seguintes afirmaes relacionadas com a sua estratgiacomercial. Resultados Globais (% entidades)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Potenciamos a inovao como varivel fundamental que nos permite diferenciara nossa oferta de produtos e servios

A nossa estratgia continua a considerar a proximidade da rede comercial aocliente como eixo fundamental na estabilidade da relao

Estamos a potenciar os sistemas internos de controlo e definio dos padresde qualidade percepcionada pelo cliente

Consideramos que uma das aces que mais podem melhorar as nossasmargens e benefcios a melhoria da gesto dos preos por segmento

A influncia da gesto dos riscos na estratgia comercial aumentou nos ltimosanos

Desenvolveram-se aces para melhorar o controlo e a gesto dos custosrelacionados com o cliente (de aquisio, servio e reteno)

Os nveis de servio estabelecem-se em funo das necessidades dos clientes,da sua rentabilidade e da estratgia comercial da entidade

Os investimentos em clientes determinam-se por segmento

Os recursos financeiros da entidade atribuem-se cuidadosamente aos clientesem funo da sua classificao de valor

Existe uma aposta firme da nossa entidade em potenciar os canais noassistidos a curto prazo

Fonte: everis

Alto Mdio Baixo

62,4% 20,5% 17,1%

85,0% 14,0% 1,0%

1,0%

64,1% 21,8% 14,1%

72,4% 15,1% 12,6%

82,2% 16,8%

40,1% 33,2% 26,7%

56,4% 25,0% 18,6%

41,2% 24,6% 34,2%

42,5% 34,8% 22,7%

62,6% 23,3% 14,1%

26


De acordo com as opinies dos executivos que participaram neste estudo, tambm so de vital importncia as acesque as entidades esto a desenvolver para melhorar a eficincia do servio, entre as quais se destacam:

o Desenvolvimento de uma poltica eficaz de gesto e derivao tanto de operaes como da transaccionalidade paracanais de menor custo.

o Melhorias nas ferramentas de apoio ao gestor para a deteco, gesto e seguimento eficaz de oportunidadescomerciais multicanal.

o Aumento do grau de centralizao e automatizao das tarefas administrativas, derivao de operaestransaccionais e de baixo valor para o backoffice, etc.

o Eficincia nas comunicaes para os clientes, potenciando meios digitais ou alternativos, diminuindo a utilizao dopapel e redesenhando os extractos electrnicos.

Relacionados com estes aspectos relativos ao servio e como variveis adicionais na determinao da estratgiacomercial esto, para 62% de entidades, a necessidade de melhorar as capacidades multicanais do sectorpotenciando canais no assistidos6, enquanto 85% contnua a dar destaque necessidade desses canais semanterem coordenados com a agncia tradicional7. Neste sentido parece-nos significativo que, independentementeda sua procedncia geogrfica, exista um grande consenso entre as entidades para identificar estes aspectos comoos mais determinantes. Globalizao e expanso actuam uma vez mais como elementos homogeneizadores, fazendocoincidir as prticas e prioridades das entidades afastadas geograficamente entre si e com realidades scio-econmicas dspares.

A coincidncia repete-se para 59% das entidades, que assinalaram como variveis menos influentes na suaestratgia comercial a determinao de recursos e os investimentos em funo do valor do cliente ou do seusegmento, o que poderia potenciar uma crescente acomodao da relao cliente-entidade pela falta dediferenciao de produtos e servios e consequentemente baixo nvel de especializao em determinadossectores da populao de acordo com as suas necessidades, comportamento e valor.

Depois de reflectir sobre este ponto, algumas das variveis que tm menos peso na determinao da estratgiacomercial poderiam ser precisamente as que tm mais capacidade para potenciar uma gesto relacional com o cliente.Assim, as variveis com um claro impacto final nos clientes (como a determinao de recursos por segmentos emfuno dos custos, rentabilidades e estratgias particularizadas) obtiveram um menor peso do que as variveisorientadas para melhorar a gesto da prpria entidade.

Parece evidente que a situao actual da crise tenha modificado a situao dos clientes e que a parte fundamental noaproveitamento da oportunidade que mencionvamos no incio deste captulo necessitar de:

o Um conhecimento profundo sobre como a crise actual tem repercusses nos clientes, tanto do ponto de vista doseu comportamento financeiro como emocional, entendido este como o grau de confiana8 e vinculao que aentidade capaz de gerar nele.

o Articular as prticas e os recursos com os quais deve satisfazer as necessidades financeiras e expectativas comomeio para desenvolver uma relao com o cliente que seja percepcionada por este como diferencial em relaoa outras entidades.

Conseguir a oportunidade da diferenciao passa, portanto, por continuar a desenvolver a base de trabalho atravs daqual a gesto da entidade se orientar para satisfazer os requisitos e as necessidades dos seus clientes.

27

6 Referente quarta opo mais escolhida: existe uma aposta decidida na nossa entidade em potenciar os canais no assistidos acurto prazo7 Referente segunda opo mais escolhida: a nossa estratgia continua a considerar a proximidade da rede comercial ao clientecomo o eixo fundamental na estabilidade da relao8 Consultar http://crisisdeconfianza.blogspot.com/.


28

3.3. Investimentos e Iniciativas a decorrer

3.3.1. Investimentos

De acordo com os resultados obtidos neste estudo, um escasso grupo formado por 13% das entidades europeias e4% das latino-americanas viram negativamente afectadas as suas iniciativas de gesto dos clientes comoconsequncia da situao econmica actual.

Embora este seja um grupo minoritrio em ambas as regies, , no entanto, significativo que na Europa a proporo deentidades nesta situao seja trs vezes superior realidade latino-americana, fundamentalmente devido participao no estudo das entidades do sul da Europa, regio geogrfica especialmente afectada pela crise.

No entanto, a maioria das entidades vivem uma situao muito mais favorvel, com 51% das entidades que no viramafectadas as suas iniciativas de gesto dos clientes e 39% as que viram as suas iniciativas favorecidas.


Grfico 7: Situao actual das iniciativas relacionadas com o reforo da orientao para o cliente (%entidades)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Global

Europa

Amrica Latina

Fonte: everis

39,0%

38,4%

40,0% 56,0% 4,0%

48,6% 13,0%

51,2% 9,9%

Afectadas positivamente, aumentmos o oramento por considerarmos esta rea como estratgica.

No afectadas, mantemos intactas as iniciativas que tnhamos lanado anteriormente, sem variaes de mbitos,tempos ou oramentos.

Afectadas negativamente, reduziu-se significativamente o oramento para este tipo de actividades.


Ao questionar sobre o destino destes investimentos, importante comprovar como estes se distribuem de formahomognea entre 40% que potenciam melhorias num plano tctico (ex. relacionados com as operaes do quotidianoe a manuteno do servio) e 38% que apontam para um plano estratgico (ex. desenvolvimento de novas ferramentasou funcionalidades que implicam uma mudana significativa na forma de operar da entidade).

Em relao aos investimentos na inovao comercial, os dados recolhidos neste estudo demonstram que 22% dasentidades europeias viram reduzidas as suas apostas neste mbito, situao que no se produziu em nenhumaentidade latino-americana. Desta forma, a Amrica Latina centraliza a maior parte dos esforos na inovao comercial,duplicando a proporo em relao Europa (50% Amrica Latina face a 25% Europa) das entidades que aumentaramas suas apostas oramentais neste mbito de actuao.

29

Grfico 8: Proporo dos investimentos que, no mbito da gesto dos clientes, se dirigem parainiciativas tcticas e estratgicas. Resultados Globais (% entidades)

Fonte: everis

Proporo dos investimentos tcticos (inclua %)

Proporo dos investimentos estratgicos (inclua %)

Proporo dos investimentos que, de alguma forma, cobrem ambos os aspectos (inclua %)

39,7%

22,6%

37,7%


30

Por ltimo, poder-se-ia destacar a coincidncia na proporo das entidades de ambas as regies em relao s queno modificaram os seus investimentos em Inovao (35% aprox.) e as que no dispem de um responsvel destaactividade (15% aprox.)

A partir destes resultados podemos concluir que existe uma grande heterogeneidade nas entidades em relao suacapacidade de investimento e ao destino dos seus oramentos.

Na nossa opinio, de forma subjacente a estas (lgicas) diferenas oramentais, existe um factor comum que asorganizaes reforaram nos ltimos tempos: a necessidade de realizar uma anlise exaustiva do valor que cadainiciativa (em curso ou em lanamento) aporta para a entidade.

Esta anlise produziu um aumento da concorrncia entre projectos pelos recursos disponveis, em alguns casosescassos e noutros mais valorizados do que anteriormente. Como podemos comprovar, os investimentos em gestocomercial so mais benficos nas entidades latino-americanas do que nas europeias, o que, a curto prazo, facilitar oseu maior desenvolvimento neste mbito.

Para isso, dever avanar-se no s na disponibilidade das ferramentas e das funcionalidades, pilar fundamentaltradicional no desenvolvimento do sector, mas principalmente no compromisso dos responsveis de cada entidadepor fazer evoluir de forma firme, explcita e contundente o grau no qual a sua entidade se orienta para o cliente.

Promover os paradigmas da relao com o cliente que mencionvamos no incio deste captulo e potenciar as iniciativasque contribuam com um benefcio claro a curto e longo prazo, para que consigam diferenciar a proposta de valor daentidade, devero ser as principais linhas estratgicas de actuao a partir das quais se podem contextualizar osdesenvolvimentos a realizar pela entidade.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Global

Europa

Amrica Latina

10,5% 3,7% 34,2 36,5% 15,1%

16,3% 5,7% 25,5% 37,6% 14,9%

50,0% 34,6% 15,4%

Grfico 9: Situao actual dos investimentos na inovao comercial (% entidades)

Foram reduzidos ao mesmo ritmo que as outras reas

Foram reduzidos significativamente mais que as outras reas

Foram acrescidos relativamente a outras reas

No se modificaram, permanecendo similares aos de outros anos

No dispomos de um responsvel de inovao comercial

Fonte: everis


3.3.2. Iniciativas a decorrer

Para compreender quais os aspectos decisivos para a escolha das iniciativas a desenvolver pelas entidades, devemoster em conta o seu plano estratgico.

Neste plano, cada entidade dever determinar que aspectos da sua gesto comercial iro ganhar ou perderimportncia, ou seja, dever identificar quais os aspectos a desenvolver com o objectivo de alavancar a diferenciaoface s restantes entidades, e desencadear posteriormente iniciativas orientadas ao reforo dessas alavancas.

Na figura seguinte podemos observar, para uma srie de variveis relacionadas com a gesto comercial, a suaimportncia estratgica actual. Os resultados correspondem a entidades latino-americanas, encontrando-se entre osmais significativos:

o As variveis estratgicas mais importantes so a experincia do cliente (75% das entidades) e os servios ecoordenao multicanal (72%)

o Um segundo grupo de variveis relevantes estaria constitudo por: qualidade e tipo de informao dos clientes(54%); a gesto, controlo e seguimento dos clientes (50%); e as melhorias do processo das campanhas (47%).

o As cinco variveis que, de acordo com a opinio dos executivos, tm actualmente menos peso estratgico naAmrica Latina so: a anlise dos clientes (63%); a fidelizao e a reteno dos clientes (60%); a qualidade doservio (55%); a anlise dos mercados (53%); e o aconselhamento dos clientes (50%).

31

Grfico 10: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferena estratgica.Resultados Amrica Latina (% entidades)

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fonte: everis

Experinc

ia do clien

te

Aconselha

mento do

s clientes

Fideliza

o e reten

o de c

lientes

Qualidad

e do serv

io

Aquisio

dos clien

tes

Personal

izao de

preos p

or cliente

Anlise d

e clientes

(commerc

ial/client

intelligenc

e)

Anlise d

e mercad

os (market

& busine

ss intellig

ence)

Produtivi

dade de c

olaborad

ores e ag

ncias

Servios

e coorde

nao mu

lticanal

Desenvol

vimento d

e novos

produtos

Desenvol

vimento d

e novos

servios

Gesto, c

ontrolo e

acompanh

amento d

e clientes

Reduo

dos cust

os de ser

vio

Melhorias

no proce

sso das

campanh

as

75,5

%9,

1%

16,7

%50

,8%

8,3%

60,8

%

16,7

%55

,8%

8,5%

34,7

%

16,9

%37

,3%

17,2

%63

,8%

8,8%

53,1

%

8,5%

41,1

% 72,4

%17

,2%

33,1

%4,

2%

45,8

%

50,0

%25

,4%

37,3

%8,

5%

47,5

%16

,9%

Maior Amrica Latina Menor Amrica Latina


32

Os resultados das entidades europeias coincidem em alguns casos com os anteriores, mas o consenso no geralmente to significativo e aparecem novas variveis estratgicas, prprias da situao econmica complicada pelaqual atravessa esta regio. Assim:

o O principal foco estratgico das entidades europeias encontra-se na reduo dos custos de servio (60 %aprox. das entidades) e deixou de ser a produtividade dos colaboradores das agncias (58% aprox.)

o Entre as principais preocupaes estratgicas encontram-se: a qualidade e o tipo de informao dos clientes(49%); os sistemas e as ferramentas de agncia (48%); a gesto, o controlo e o seguimento dos clientes (47%);os servios e a coordenao multicanal (47%)

o As variveis com menor peso estratgico entre as entidades europeias, para alm da produtividade doscolaboradores e das agncias mencionada anteriormente, so: a fidelizao e a reteno dos clientes (60%); aqualidade do servio (43%); a anlise dos clientes (43%); a personalizao de preos por cliente (42%).

Apesar de que numa primeira anlise os aspectos anteriores possam parecer no relacionados, a sua dependnciamtua relevante: reduzir o custo do servio passa, na maior parte dos casos, por um encaminhamentointeligente dos clientes e das operaes para canais no assistidos, pelo que mais uma vez se exige terinformao detalhada sobre o cliente, especificamente em relao ao seu comportamento nos canais, e o valor queeste atribui em relao ao contacto (operacional ou comercial) e o grau de satisfao face s suas expectativas.

Relativamente a este ltimo ponto, e para o compreender e gerir adequadamente, mais do que medies clssicas daqualidade do servio que, como vimos na figura anterior, aparece entre as iniciativas menos importantesactualmente, deve ser analisada a subjectividade e a essncia da experincia do cliente.


Grfico 11: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferenaestratgica. Resultados Europa (% entidades)

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fonte: everis

Experinc

ia do clien

te

Aconselha

mento do

s clientes

Fideliza

o e reten

o de c

lientes

Qualidad

e do serv

io

Aquisio

dos clien

tes

Personal

izao de

preos p

or cliente

Anlise d

e clientes

(commerc

ial/client

intelligenc

e)

Anlise d

e mercad

os (market

& busine

ss intellig

ence)

Produtivi

dade de c

olaborad

ores e da

s agncia

s

Servios

e coorde

nao mu

lticanal

Desenvol

vimento d

e novos

produtos

Desenvol

vimento d

e novos

servios

Gesto, c

ontrolo e

acompanh

amento d

e clientes

Reduo

dos cust

os de ser

vio

Melhorias

no proce

sso das

campanh

as

40,0

%13

,9%

6,5%

42,3

%

16,3

%60

,2%

8,1%

43,9

%

11,3

%29

,8%

7,0%

42,6

%

10,8

%43

,3%

12,5

%15

,2%

6,6%

57,9

%

47,4

%13

,2%

20,3

%14

,4%

25,2

%8,

9%

47,7

%13

,6%

59,6

%5,

3%

43,1

%13

,8%

Maior Europa Menor Europa


De qualquer forma, mesmo que determinadas variveis que tenham actualmente um peso menor na estratgia daentidade possam reflectir que os avanos realizados anteriormente foram significativos, entendemos que no possvel melhorar o processo das campanhas ou a gesto e acompanhamento de clientes (aspectos estratgicosrelevantes na actualidade) sem uma adequada anlise dos mesmos (aspecto actualmente no relevante).

Com o objectivo de rever estas relaes, perguntmos aos executivos se a importncia que concediam actualmente svariveis estratgicas anteriores era maior, igual ou menor que a que tinham em anos anteriores. Por outras palavras,se a sua importncia correspondia a uma viso estratgica de longo prazo ou, pelo contrrio, esta importncia atribua-se dinamicamente em funo do momento do mercado. A este respeito, na seguinte figura pode-se observar:

o A maior parte das variveis mais relevantes na actualidade tm um peso maior do que tinham anteriormente (ex.:servios e coordenao multicanal; qualidade e tipo de informao dos clientes; gesto, controlo e seguimento dosclientes, etc.).

o As variveis relacionadas com o business-as-usual das entidades (ex.: aquisio dos clientes, desenvolvimento denovos produtos e servios) tm geralmente a mesma importncia que em anos anteriores.

o As variveis que perderam mais importncia so as que actualmente a entidade considera menos relevantes na suaestratgia (ex.: fidelizao e reteno dos clientes; produtividade dos colaboradores e das agncias; anlise dosclientes; qualidade dos servio).

33

Grfico 12: Importncia de cada uma das iniciativas em relao aos anos anteriores. Resultados Globais(% entidades)

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Fonte: everis

52,9

%34

,9%

12,2

%

10,3

%44

,3%

45,4

%

13,3

%26

,3%

60,4

%

11,3

%40

,4%

48,3

%

10,3

%58

,1%

31,6

%

10,8

%48

,7%

40,6

%

13,2

%36

,0%

50,8

%

11,1

%59

,4%

29,5

%

7,3%

39,9

%52

,8%

56,9

%28

,4%

14,7

%

25,1

%64

,3%

10,6

%

32,7

%61

,6%

5,7%

48,5

%33

,7%

17,8

%

51,1

%42

,4%

6,5%

44,7

%40

,4%

15,0

%

Experinc

ia do clien

te

Aconselha

mento do

s clientes

Fideliza

o e reten

o de c

lientes

Qualidad

e do serv

io

Aquisio

dos clien

tes

Personal

izao de

preos p

or cliente

Anlise d

e clientes

(commerc

ial/client

intelligenc

e)

Anlise d

e mercad

os (market

& busine

ss intellig

ence)

Produtivi

dade de c

olaborad

ores e ag

ncias

Servios

e coorde

nao mu

lticanal

Desenvol

vimento d

e novos

produtos

Desenvol

vimento d

e novos

servios

Gesto, c

ontrolo e

acompanh

amento d

e clientes

Reduo

de custo

s de serv

io

Melhorias

do proce

sso das

campanh

as

Maior Total Igual Total Menor total


34

Com base nas observaes anteriores, podemos concluir, de forma geral, que, na determinao das variveisestratgicas da entidade e das correspondentes iniciativas a que esta d lugar, a aquisio dos clientes e odesenvolvimento de produtos e servios mantm-se como ncleo estvel e permanente.

Estas variveis so ento complementadas por outras, que, mesmo tendo igual carcter estratgico, se gerem deforma tctica em funo da procura e da situao do mercado. Neste grupo, e actualmente, poderamos mencionarcomo as mais importantes a experincia do cliente e os servios e coordenao multicanal na Amrica Latina, e areduo dos custos dos servios e a qualidade e tipo de informao dos clientes na Europa.

3.4. ConclusesEm que grau se conseguiu reforar a orientao para o cliente das nossas entidades? Quantos casos existem deorganizaes com um processo explcito de transformao que procure este objectivo? Apesar de 97% das entidadesdestacarem a orientao para o cliente como a varivel com maior capacidade de criar uma vantagemcompetitiva, os resultados deste estudo apontam para um retrocesso geral no grau de percepo que o sector temrelativamente ao cumprimento deste objectivo.

Este facto pode estar relacionado com as actuais condies do mercado e a consequente reviravolta da estratgiacomercial, agora mais cautelosa, como vemos em 82% das entidades que aumentaram a influncia da gesto deriscos na estratgia comercial.

Apesar disso e dos objectivos de crescimento de negcio mais conservadores, a necessidade de captar clientes devalor e desenvolv-los a partir do momento em que passam a fazer parte da carteira de clientes da entidade, continuara ser um imperativo para enfrentar os diferentes cenrios de reduo de margens com os quais as entidadesfinanceiras se deparam actualmente.

Consequentemente, 62% das entidades identificaram a necessidade de melhorar as capacidades multicanais dosector, potenciando canais no assistidos, enquanto 85% continuam a dar destaque necessidade de que essescanais se mantenham coordenados com as agncias tradicionais, que, por sua vez, devem ser dotadas de novasferramentas.

As respostas dos executivos demonstram-nos que 51% das entidades decidiram no reduzir os seus oramentospara desenvolver iniciativas relacionadas com a gesto dos clientes, 39% aumentaram estas apostas e apenas 10%as reduziram.

De qualquer forma, garantir a eficcia destas iniciativas passa por distribui-las eficazmente em funo dosegmento que suportam como forma de aumentar o nvel de personalizao das necessidades, comportamentos erealidades de cada tipo de cliente e com isso obter o mximo retorno possvel do investimento, embora na actualidadeapenas 41% das entidades seja capaz de realizar esta distribuio.

Esta atribuio selectiva de oramentos por segmento constitui uma alternativa real com a qual se pretende evitar umapossvel acomodao do nvel servio que actualmente prestam as entidades, para mais quando existe (comopudemos comprovar) uma convergncia evidente nas prioridades e iniciativas em curso, o que previsivelmentedificultar ainda mais uma diferenciao eficaz a partir do ponto de vista do cliente.

Os investimentos em inovao demonstraram ser importantes e relevantes para uma em cada trs entidades, assim,deveria juntar-se a este objectivo a procura pela diferenciao e excelncia por segmento, contribuindo tambmcom uma abordagem out-of-the-box nas principais iniciativas da entidade por forma a se poder desenvolver amulticanalidade em toda a sua potncia e sentido. Talvez esta necessidade de posicionamento e crescimento em novoscanais consiga abrir as portas a novas ideias, estratgias de distribuio e modelos de relao, que, por sua vez,sirvam de catalisadores de um novo reforo das prticas e dos paradigmas da gesto de clientes dentro de cadaorganizao.



35

Opinio de um EspecialistaMIGUEL FRANCO DUARTE

Manager Responsvel por Servios Banca - everis Portugal

PERSONALIZAO DA RELAO BANCRIA

Durante os ltimos anos foram significativas as alteraes no relacionamento entre o Banco e os seusclientes.

Se nos anos 90 o relacionamento presencial entre o cliente e o gestor era fundamental e privilegiado,assegurando a relao, o aconselhamento e a prestao do servio bancrio, durante a ltima dcadaassistiu-se desmaterializao deste relacionamento para os chamados canais no presenciais. Oacentuar desta tendncia um facto inegvel, procurando as Instituies dispor de servios diferenciaisque garantam vantagens competitivas quando o relacionamento com o cliente no presencial,principalmente no mercado online.

No caso Portugus, esta mudana de paradigma no relacionamento entre banco e cliente evidente.Houve um ntido arrefecimento do ritmo de abertura de novos balces (a inflexo j aconteceu para asmaiores Instituies) e foram efectuados investimentos suficientes, para o home banking dos portuguesesser considerado dos mais sofisticados e completos da Europa. Tambm o agravamento da situaoeconmica global factor preponderante no protagonismo crescente do canal internet. No s peloscustos de manuteno, manifestamente inferiores ao canal presencial, mas tambm porque permite novasabordagens comerciais aos clientes, baseadas em informao que na via presencial no seria vivel deobter, tratar e relacionar.

O Banco do ano 2010 acentuou tambm a informalidade nalguns relacionamentos com os seus clientes.Interessa-lhe os gostos, relaes e necessidades supra-bancrias dos clientes. Assiste-se criao decomunidades em torno do Banco (o prprio Banco cria estes espaos virtuais) e da utilizao/potenciaodos servios financeiros, algo que para um sector historicamente formal, no seria de todo expectvel nosculo passado. O banco hoje um n numa rede de relaes onde a partilha livre de informaoprofissional, patrimonial e pessoal comum e incentivada.

A informao comportamental sobre clientes de h uns anos a esta parte, fonte importante para oenriquecimento da oferta e do relacionamento entre Banco e cliente. So estes dados que permitemcompreender extensivamente o cliente, analisando por exemplo o seu histrico de transaces,analisando os padres de receitas e de despesas, percebendo que tipo de produtos privilegiam e qual asua opinio sobre o Banco. Sistematizando esta ideia, a Forrester afirma Customers expect personalizeddynamic and interactive experiences when dealing with an enterprise via an online channel.

Ser que os Bancos esto a satisfazer estas expectativas dos seus clientes? Na sua grande maioria no.Em cada contacto o cliente tem a sensao que um desconhecido. Como se o Banco tivesse esquecidotudo o que sabia dele, fazendo toda a interaco basear-se em suposies e generalizaes e no nainformao real e individualizada. Porque o fazem assim? Essencialmente porque a maioria da informaode clientes no est estruturada h gravaes de call centers, questionrios de clientes, contactospessoais, emails e reclamaes tornando difcil sistematizar algum significado e construir uma visocoerente e agregada de cada cliente.


36


Partindo da mxima que no vivel manter um relacionamento sem existir interaco (presencial ouno), as empresas para aumentarem a eficincia na gesto da comunicao com clientes, esto cada vezmais a utilizar ferramentas que, baseadas em tcnicas matemticas, analisam contedos no estruturadose disponibilizam a informao resultante, de modo a poder ser consumida pelas reas de Marketing. Opotencial destas ferramentas est na possibilidade de personalizao (marketing one-to-one) em real-timede contedos Web, do atendimento atravs de um call center e at mesmo de uma chamada de vdeo,mas acima de tudo na maximizao da experincia de utilizao do cliente e no aumento da taxa deconverso de pesquisas e contactos em negcio.

Outras das potencialidades deste tipo de ferramentas que possibilitam a pesquisa do histrico denavegao de cada utilizador, a sua localizao geogrfica e o percurso de navegao que umdeterminado cliente realizou para atingir um determinado produto ou servio. Este conhecimentopossibilita a optimizao/adequao dos contedos WEB aos motores de busca, permitindo umaadaptao efectiva da comunicao do Banco aos interesses dos clientes. Adicionalmente, hojepossvel efectuar a anlise emocional do contedo de mensagens em chamadas telefnicas, blogs, wikisou fruns, permitindo uma rpida adequao dos produtos e servios disponibilizados com uma rapidezsem precedentes, minorando cada vez mais o time to market.

A personalizao de atendimento, servios e oferta para clientes acarreta porm a adaptao de algumasestruturas internas para ser efectivada com sucesso. So vrios os estudos internacionais que salientamque de nada serve ajustar um produto perfeitamente s necessidades de um cliente quando depois nose o consegue operacionalizar. Para personalizar, o Banco deve estar ciente da necessidade dedesenvolvimento e adaptao do seu back-office, para que possa produzir e entregar os produtos que ocliente deseja. O binmio custo/benefcio servir como ajuste do grau de personalizao que exequveloferecer.

Est claro que na Web, a personalizao pode ser levada ao extremo, com a disponibilizao decontedos que coincidam com gostos e preferncias de cada um dos clientes. No entanto, importanteressalvar que o cliente espera o mesmo grau de personalizao em todos os canais de contacto. Ocruzamento, disperso e coerncia da informao entre os vrios pontos de contacto com o cliente fundamental. Quanto melhor se trabalhar a informao, maior sucesso ter a personalizao e maissimples e conveniente para o cliente fazer negcio com o Banco.


37

Opinio de um EspecialistaDAVID SANZ MARTNEZ

Responsvel de Servios Banca everis

GESTO RELACIONAL 2.0. TUDO MUDA E NADA DEVERIA MUDAR

Nos anos 90, com a chegada da Internet s empresas, produziu-se uma grande transformao, umagrande mudana de paradigma, na forma como as entidades financeiras iriam aproximar a sua presenae a sua oferta ao seu novo universo de clientes.

Quase vinte anos mais tarde, quando conhecemos e sabemos explorar o canal Internet, este torna-semuito mais difuso e catico, com a proclamao de que o poder ser para aquele que entenda asdinmicas das redes sociais.

A chegada da Internet submergiu na confuso muitos executivos do sector que, sendo conscientes dapotncia transformadora deste meio, no eram capazes de definir o modelo de negcio ganhador que eranecessrio desenvolver. Com este panorama era necessrio decidir; compra-se ou inventa-se um modelo,segue-se aquele que se elevava como lder ou espera-se e valida-se que um determinado modelofuncione.

Segundo estas linhas, alguns acertaram (a partir de um ponto de vista investimento vs. retorno) e muitosviram o caminho depois de assumirem inmeras mudanas e ajustes, com os consequentes custos, nomodelo de apresentao e prestao de servios por este novo canal.

Contrariamente ao inicial comportamento impulsivo, com uma postura do tipo no sabemos o que ,mas temos de l estar, hoje em dia qualquer iniciativa de desenvolvimento sobre o canal estudada combase em parmetros normalizados, ou seja, quantificado o nvel de retorno que exigimos iniciativa.Sabendo, para alm disso, que o modelo para definir esses possveis retornos no diferente do quedevemos aplicar para o desenvolvimento de iniciativas noutros canais.

Encontro muito paralelismo entre este momento histrico e o que estamos a viver actualmente, com aconsolidao das redes sociais como estruturas de comunicao e influncia. Por isso, acho interessantea reflexo sobre o que aprendemos e como o podemos aplicar de forma optimizada.

1 RealidadeTal como no caso da Internet, as redes sociais tm uma capacidade transformadora inegvel e que real. Portanto, adaptemo-nos o quanto antes.

2 .NegcioO modo de utilizao e o retorno esperado tm que ser claros, perceptveis e estar definidos. Se notivermos a certeza, melhor esperarmos.

3 EstruturaoComo existiro mais interaces banco-pessoas atravs das redes sociais do que provavelmente poroutros canais, criemos processos e estruturas organizativas que administrem de forma completa oprocesso de interaco.


38


4. Maturidade tecnolgicaDeixemos amadurecer as tecnologias antes de as utilizar. O risco econmico e da reputao de umservio ineficiente montado sobre as redes sociais pode ter uma magnitude vrias vezes superior aoservio equivalente num canal convencional.

Modelo de negcio claro, estrutura organizacional preparada e utilizao racional da tecnologia (evitandoprocessos de investigao e desenvolvimento que possam afectar as pessoas vinculadas pela rede nossa entidade).

Na realidade, no pode haver uma abordagem mais clssica para esta transformao com tanto futuro.

Na everis conceptualizamos a Gesto Relacional a partir da sua origem, a anlise. O primeiro passo entender os padres de comportamento e associar as aces que melhor aproximem os objectivos docliente aos da entidade.

Cada aco ser uma campanha, entendida como o processo de relao da aco com o cliente pelocanal ou canais mais adequados. o processo de gesto de campanhas que cruza as aces que seidentifiquem e a fora comercial (real ou virtual), procurando a optimizao da relao com o cliente.

Em sentido oposto, os sistemas de atendimento devem recolher qualquer queixa, reclamao ounecessidade do cliente, a partir de qualquer canal (real ou virtual), e trat-las de forma eficaz, utilizandoos centros de atendimento e, para alm disso, alimentando as bases analticas.

Estes processos tm tendncia para serem estruturados, actualmente, no que entendemos comomulticanalidade real.

A realidade das redes sociais no deve representar um obstculo na nossa estratgia multicanal derelao com o cliente. Cada rede existente, ou melhor, aquelas que a nossa anlise indica como maispropcias para encontrar os nossos clientes actuais e potenciais, convertem-se num ponto devenda/relao (touch point), conceptualmente idntico a outro originado por outro canal, mas com as suasparticularidades prprias.

E como conceptualmente idntico, teremos de utiliz-lo (sabendo como) para conjugar a associaoentre as aces que determinarmos (as nossas campanhas) e o universo de pessoas (clientes epotenciais) com acesso a este ponto de venda/relao.

Tambm no retorno, devemos estar preparados para identificar e gerir qualquer necessidade deinformao, queixa, comentrio ou reclamao que surja da rede social face nossa entidade, no adeixando cair no vazio ou na arbitrariedade da prpria rede.

Tal como quando nasceu a Internet, a banca j existia e no era necessrio reinvent-la (pretendia-seobter unicamente o mximo proveito deste canal), no tenhamos a tentao de reinvent-la de novoquando o que se est a apresentar uma nova oportunidade de relacionar a entidade com o universode clientes.

No percamos os avanos realizados no processo de relao com os nossos clientes pelo facto de utilizarum formato (ou canal) mais inovador (e provavelmente potente). Continuemos a tentar afinar ecomplementar o nosso processo analtico, contemplando a nova realidade, identificando bem as redesalvo e definindo de forma padronizada as aces a realizar para aproximar os objectivos da entidade.


39

No desestruturemos o nosso processo de gesto e relao com os clientes, no criemos reasdesconexas para responder s redes sociais, aprofundemos os modelos definidos, sobre os quaisestaremos a medir os retornos da relao e a qualidade do servio oferecido e recebido pelos nossosclientes.

Portanto, centremo-nos em definir o ponto de contacto (touch point) com os utilizadores da rede social, osservios a oferecer e o modelo de negcio para os rentabilizar. Apenas neste ponto deveria centrar-se odesafio, que no pequeno.

Deixemos o peso dos processos de ida (campanhas) e de volta (atendimento) ligados aos sistemas deinformao e s ferramentas actuais, ampliemos a cultura da nossa organizao (a figura do gestor derelao j existe e vlida) para entender e explorar a nova realidade e utilizemos processos de gestocomprovados e fiveis, para controlar o que queremos que entre na rede (a nossa oferta) e comoapresentar e entender rapidamente o que sai da rede, para continuar a melhorar o processo.

Por fim, perante uma transformao de grande impacto que est a comear

excelencia na gestao de clientes

Documents