eva mve ebitida

7/29/2019 Eva Mve Ebitida

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MODERNOS INSTRUMENTOS DE CONTROLE DE GESTO

Resumo:

Em todos os segmentos econmicos estamos presenciando notveis avanos tecnolgicos voltados para a reduo de

custos, a melhoria na qualidade e a satisfao dos usurios.

Como resultado do processo de avano do conhecimento e dos seguimentos produtivos da sociedade em todo o

mundo, surgem novas oportunidades empreendedoras em todos os setores e a conseqente necessidade de

desenvolvimento de novos mecanismos de controle, mensurao e informaes para avaliao de desempenho e

tomada de decises.

Os modernos instrumentos de controle de gesto so ferramentas teis para dirigir as empresas de forma que obtenha

resultados positivos na sua continuidade. Sua eficcia est no bom entendimento dos seus fundamentos, nasaplicaes que ajudem na correta direo dos destinos das organizaes. So fontes ricas de idias que podem

estimular os gestores e empreendedores a desenvolverem suas estratgias a partir dos resultados obtidos nas suas

implementaes.

Palavras-chave:

Controle, gesto,EVA, MVA, EBITDA, Balanced Scorecard, contabilidade gerencial, valor agregado.

Introduo:

O objetivo deste trabalho fazer uma abordagem prtica de alguns desses instrumentos de controles. Iniciamos com

uma abordagem comparativa entre o EVA Econmico Value Added (valor econmico agregado) e o MVA

Marked Value Added (valor de mercado adicionado); aps, sero apresentados exemplos envolvendo o EBITDA -

Earning before interest, taxes, depreciation and amortization (Lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro,

depreciao e amortizao); e, finalizando com uma sugesto de aplicao do BALANCED SCORECARD e seus

indicadores estratgicos de melhorias em uma a organizao com atuao na rea educacional.

A caracterstica de que a maioria das empresas fazem seus planejamentos a partir de valores histricos do aos

Modernos Instrumentos de Controle de Gesto um status diferente, pois ele abriga nos seus conceitos a dimenso de

avaliao de eventos no financeiros, fazendo com que tudo na organizao passe a ser mensurado.

A metodologia desses mecanismos tem uma vasta rea de aplicao, podendo ser implantados em grandes

corporaes tanto quanto em micro e pequenas empresas. No h distino entre os tipos de empresas ou

seguimentos econmicos em que atuem.


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As empresas que adotam essas ferramentas alm de desenvolverem cultura estratgica, passam a contar com um

sistema de informaes gerenciais diferenciado e de suma importncia na tomada de decises, pois passam a deter

informaes que muito as auxiliar na deciso quando houver mudana rpida no cenrio de negcios; opo de

comprar ou fabricar; estimar e definir fluxos; encoraja a melhoria contnua; a contabilidade passa a no ter somente

apenas uma viso societria, etc.

EVA1 ECONOMIC VALUE ADDEDou

VALOR ECONMICO ACREGADO

A demanda pelo retorno dos recursos aplicados obrigou as empresas a buscarem novos modelos de gesto que

privilegiem o valor agregado, ou seja, o aumento real de riqueza, como parmetro para o bom relacionamento entre

os fatores de produo (capital e trabalho) componentes e base de sustentao de qualquer empreendimento.

O objetivo principal de qualquer empresa com fins lucrativos e tambm o que garante sua sobrevivncia na

continuidade dos negcios a gerao de valor agregado.

O valor agregado pode ser observado em situaes em que o retorno do capital investido excede aos custos de suas

fontes de financiamentos.

O EVA Economic Value Added uma ferramenta de gerncia que permite empresa medir o valor lquido

realmente gerado pelas suas atividades, sendo definida como uma forma de calcular o lucro, aps deduzida a

remunerao das fontes de financiamento, inclusive o capital dos investidores.

A sistemtica do EVA mostra o verdadeiro retorno produzido pela empresa ao considerar o custo de capital dos

investidores no resultado do perodo.

1 Marca Registrada pela Empresa Americana Stern Stwart & Co.

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EXEMPLO:

Anlise da capacidade de gerar retorno de um empreendimento, considerando-se uma taxa de atratividade de 16%oferecida pelo mercado financeiro sobre o capital investido de

($ 5.000.000,).

Demonstrao do Resultado

Vendas 10.000.000

Dedues e Impostos sobre vendas (2.000.000)

Receita Lquida 8.000.000Custo dos Produtos Vendidos (3.000.000)

Lucro Bruto 5.000.000

Despesas Operacionais (2.000.000)

Lucro Operacional 3.000.000

Receitas/Despesas no Operacionais 300.000

Lucro Antes do I.R e C.S.L.L. 3.300.000

Imposto de Renda e Contribuio Social (1.500.000)

Lucro Lquido 1.800.000

Clculo do EVA

Lucro Lquido 1.800.000

+ Depreciaes e Amortizaes 700.000

- Resultado no operacional (300.000)

- Remunerao do capital investido(*) (800.000)

= EVA Economic Value Added 1.400.000

(*) Remunerao obtida na aplicao do capital dos investidores no mercado financeiro, considerando uma taxa de 16%. (5.000.000 x 16% =

800.000)

OBS.

Algumas empresas j contabilizam como custo de capital do acionista a figura dos Juros sobre o Capital Prprio,

instituda pela Lei 9.245/95. Porm, os Juros sobre o Capital Prprio, de acordo com essa lei, so calculados com

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base na TJLP, no levando em conta a real atratividade oferecida pelo mercado. Nesse caso, preciso calcular o

verdadeiro custo dos investidores e abater do valor encontrado os j contabilizados Juros sobre o Capital Prprio.

MVA2 Market Value Addedou

Valor de Mercado Adicionado

De uma forma bem simples, o MVA pode ser entendido como o valor de mercado de uma empresa (ou projeto)

menos o valor do seu capital investido inicialmente.

Uma vez entendido o conceito do EVA, fica mais fcil entender o que significa o MVA.

Uma das condies necessrias para o clculo do MVA a projeo dos EVAs futuros. Dessa forma, ao somarmos

os valores presentes de todos os EVAs futuros, descontados pelo custo de capital do acionista, temos como

resultado o valor do MVA.

A expresso matemtica a seguir ajuda a entender a lgica do MVA:

EVA1 + EVA2 + EVA3 ... EVAnMVA= ------------------------------------------------

n

(1 + CCA)

CCA Custo do Capital do Acionista

EXEMPLO:

Considere-se os seguintes dados:

a) investimento inicial: 100.000;b) data do investimento inicial: ano 0;c) vida til: 5 anos (o projeto finito);

d) valor residual: 0;e) o investimento produzir uma receita de 80.000 por ano;f) o custo operacional anual ser de 40% da receita;g) a depreciao anual ser: 20.000 (100.000/5);h) todo o projeto ser totalmente financiado com capital do acionista;i) para simplificar, no ser considerado Imposto de Renda;

j) custo de capital do acionista (CCA) de 23% a.a.

1 Passo: demonstrao contbil do Resultado desse Investimento:

ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 TotalReceita 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 400.000(-) Custo Operacional 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 160.000(-) Depreciao 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 100.000

2 Marca Registrada pela Empresa Americana Stern Stwart & Co.

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(=) Lucro (prejuzo) 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 140.000(-) CCA 23.000 18.400 13.800 9.200 4.600 69.000(=) EVA 5.000 9.600 14.200 18.800 23.400 71.000

2 Passo: demonstrao do valor do MVA:

EVA 5.000----------------- 4.065

(1,23)

EVA2 9.600------------------- 6.345

2(1,23)

EVA3 14.200-------------------7.631

3(1,23)

EVA4 18.800-------------------8.214

4(1,23)

EVA5 23.400-------------------8.312 34.567 = MVA

5(1,23)

O Clculo do MVA sob o Ponto de Vista da Administrao Financeira

Clculo do custo do CCA capital do AcionistaEx. 0 Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3 Ex. 4 Ex. 5

Capital Investido 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000(-) Depr. Acumulada 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000(=) Cap. Lq. Investido 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0CCA (23%) - 23.000

(100.000.x23%)18.400

(80.000x23%)13.800

(60.000x23%)9.200

(40.000x23%)4.600

(20.000x23%)

Demonstrao do Fluxo de CaixaEx. 0 Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3 Ex. 4 Ex. 5

(=) Lucro 0 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000(+) Depreciao 0 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000(=) Fluxo de Caixa 0 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000

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(-) Investimento 100.000 0 0 0 0 0(=) Fluxo de Cx. Final (100.000) 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000

Diagrama de Fluxo de Caixa

48.000 48.000 48.000 48.000 48.000

Exerccios 0 1 2 3 4 5

100.000

48.000 48.000 48.000 48.000 48.000MVA = + + + + 100.000

1 2 3 4 5(1,23) (1,23) (1,23) (1,23) (1,23)

MVA = 134.567 100.000 = 34.567

E B I T D A

ou

L A J I D A

A sigla EBITDA tem origem inglesa (Earning before interest, taxes, depreciation and amortization) e, no

portugus, significa: Lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro, depreciaes e armotizaes (LAJIDA).

O Ebitda concentra informao no operacional e na capacidade da empresa em gerar caixa. Essa a principal

razo para a excluso das despesas financeiras (juros pagos a credores), posto que no apresentam vnculo com a

atividade, embora sejam, muitas vezes, inevitveis no fomento da atividade.

A desconsiderao de depreciao, amortizao e exausto no clculo do Ebitda deve-se ao fato de no

representarem desembolso (sada de caixa).

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A excluso das despesas financeiras decorre do fato de estas no fazerem parte do ciclo operacional do negcio

(exceto para instituies financeiras), ou seja, no esto ligadas ao seu objeto de explorao e, sim, ao de

captar recursos externos e ao reflexo provocado pela variao cambial. No relevante preocupar-se com a

forma como as atividades foram financiadas quando a finalidade do usurio verificar o desempenho

operacional.

As receitas financeiras no possuem vnculo com a atividade principal. Constituem-se em aplicaes de

excedentes de caixa no mercado financeiro.

Os juros sobre o capital prprio no decorrem da atividade fim do negcio sendo, sim, uma conseqncia dela.

Etapas de clculo:

DRE

(+/-)

(=)

Por retratar exclusivamente o resultado operacional da empresa o EBITDA utilizado como aferidor dedesempenho na gerao de recursos prprios decorrentes da atividade-fim do negcio, razo pela qual

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DRE

Reordenar aDRE

Lucro

Operacional

Adicionar e ExcluirDespesas / Receitas

Escriturais(econmicas)

EBITDAou

(ResultadoOperacio

nalA ustado


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desconsidera em seu cmputo toda e qualquer receita ou despesa no-decorrente da operao principal da

empresa.

Modelo de uma DRE, segundo a metodologia do EBITDA.

Receita de Vendas

( - ) CPV

= Lucro Bruto

( - ) Despesas Operacionais

C/ Vendas

Administrativas

= EBITDA ou Lucro Operacional Ajustado

( - ) Despesas Escriturais (econmicas)

( + ou - ) Receitas e Despesas Financeiras

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas Operacionais

= Lucro Operacional antes do IR e CSLL

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas no Operacionais

= Lucro Antes do IR e CSLL

( - ) Proviso para IR e CSLL

= Lucro Lquido Aps IR e CSLL

( - ) Participaes

= Lucro Lquido do Exerccio

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Capacidade da empresa de gerarcaixa, independentemente das origens

dos financiamentos (fluxo de caixaoperacional).

Excluso das despesas escriturais (econmicas):Depreciao, amortizao e exausto.


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EXEMPLO:

DRE da Cia Alfa de acordo com a Lei das S/As

Receita de Vendas 1.000.000

( - ) CPV (400.000)

= Lucro Bruto 600.000

( - ) Despesas Operacionais (450.000)

C/ Vendas (100.000)

Administrativas (*) (300.000)

Encargos Financeiros Lquidos (50.000)

(+) Despesas Financeiras (60.000)

(-) Receitas Financeiras 10.000

( + ou - ) Outras Receitas/Despesas Operacionais 20.000

= LUCRO OPERACIONAL 170.000

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas no Operacionais (5.000)

= Lucro Antes do IR e CSLL 165.000

( - ) Proviso para IR e CSLL (50.000)

= Lucro Lquido Aps IR e CSLL 115.000

( - ) Participaes (15.000)= Lucro Lquido do Exerccio 100.000

(*) Inclui Depreciao de $ 40.000

DRE da Cia Alfa, segundo a metodologia do EBITDA.

Receita de Vendas 1.000.000

( - ) CPV (400.000)

= Lucro Bruto 600.000

( - ) Despesas Operacionais (360.000)C/ Vendas (100.000)

Administrativas (260.000)

= EBITDA ou Lucro Operacional Ajustado 240.000

( - ) Despesas Escriturais (econmicas) (40.000)

( + ou - ) Receitas e Despesas Financeiras (50.000)

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas Operacionais 20.000

= Lucro Operacional 170.000

( + ou - ) Outras Receitas / Despesas no Operacionais (5.000)

= Lucro Antes do IR e CSLL 165.000

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( - ) Proviso para IR e CSLL (50.000)

= Lucro Lquido Aps IR e CSLL 115.000

( - ) Participaes (15.000)

= Lucro Lquido do Exerccio 100.000

Outra Forma de Clculo do EBITDA:

LUCRO OPERACIONAL 170.000( + ) Despesas Escriturais 40.000( + ) Encargos Financeiros 50.000( - ) Outras Despesas/Receitas Operacionais (20.000)

EBITDA 240.000

Utilizao do EBITDA na composio de indicadores:

Grau Operacional de Cobertura de Juros

EBITDA----------------------------Despesas Financeiras

Informa quanto a empresa pode gerar em sua atividade (potencial de caixa) para fazer face s despesas financeiras

do perodo.

Margem Operacional

EBITDA-----------Vendas

Mede o volume de recursos lquidos gerados na atividade da empresa comparativamente ao volume das vendas.

Rentabilidade do Ativo Operacional

EBITDA----------------------Ativo Operacional

Afere o potencial de ingresso para cada unidade monetria de investimento operacional (empregado para obter areferida renda).

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ROI (Return on Investiment) ajustado

Margem x Giro = Retorno

EBITDA Vendas EBITDA---------- x ---------------------- = ----------------------

Vendas Ativo Operacional Ativo Operacional

Permite avaliar o comportamento da margem operacional e do giro do ativo de forma combinada.

Rentabilidade Operacional do Patrimnio Lquido

EBITDA-----------------------Patrimnio Lquido

Informa quanto a empresa obteve em sua atividade (xito econmico) comparativamente ao volume de recursos

prprios investidos. Na verdade, obtm-se com este indicador a taxa efetiva de rendimento do capital prprio.

O BALANCED SCORECARD

INDICADORES ESTRATGICOS DE MELHORIA

O Balanced Scorecard um sistema de gesto estratgica, baseado em indicadores financeiros e no

financeiros vinculados estratgia organizacional. Divide a organizao em quatro perspectivas, constitudas por umconjunto equilibrado de indicadores, procurando traduzir o desempenho e as aes necessrias para a realizao

dos objetivos.

Nesse sentido, o planejamento e a estratgia da empresa que definem quais relaes devem ser

desenvolvidas com seus funcionrios, fornecedores e a comunidade na qual est inserida, para ter xito com seus

clientes, tornam-se o enfoque doBalanced Scorecard.

Na era da informao, oBalanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais;

empresas inovadoras esto utilizando oscorecardcomo um sistema de gesto estratgica de longo prazo.

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Exemplo:

O presente trabalho demonstra um conjunto de indicadores e medidas. Seu objetivo o de apontar subsdios

para a concretizao da ao, aplicada estratgia de uma instituio de ensino, no cumprimento de sua misso.

Por se tratar de um estudo, os subsdios sero apresentados em quatro perspectivas tericas, eliminando-se,em parte, a metodologia exigida na aplicao do Balanced Scorecard, isto , foi suprimido todo o processo de

seminrios e reunies com as equipes de trabalho na busca dos diversos indicadores de resultado.

Ainda como fruto da pesquisa, apuramos outras contribuies consideradas oportunas por apresentar

propostas de soluo para alguns indicadores.

Assim, apresentamos as duas propostas elaboradas, quais sejam:

1 Proposta de Indicadores para avaliao de uma instituio educacional com base noBalanced Scorecard;

2 - Proposta com sugestes para melhorias da Instituio .

1 PROPOSTA DE INDICADORES PARA AVALIAO

PERSPECTIVA FINANCEIRA:

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer perante nossos clientes e

realizarmos nossa Misso?

PROPOSTAS:

INDICADORES MEDIDAS

* Inadimplncia N InadimplentesN de Alunos

* Investimento nas Instalaes * Ativo PermanenteAtivo Total

* Custos Fixos e Variveis * Custo TotalN alunos

* Receitas * ReceitasN de alunos

* Remunerao do corpo docente * Valor hora aula Instituio X h/aula concorrentes

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PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Para atingirmos nossa Misso, como devemos aparecer perante nossos clientes? Nossos Clientes estoplenamente satisfeitos?

PROPOSTAS:

INDICADORES MEDIDAS

* Evaso de alunos

* Percentual de alunos, por curso, que trancam a matrcula

* Percentual de matrculas X desistncias

* Prtica Pedaggica * Percentual de alunos para exame e dependncia,por curso e por disciplina.

* Insuficincia de recursos materiais * n de equipamentos / alunos;* n de micros / alunos;* n de ventiladores / alunos;

* n de sanitrios / alunos;* n de laboratrios / Alunos

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Em que devemos nos superar para satisfazer nossos Clientes? O que devemos inovar para atingirmosnossa Misso?

PROPOSTAS:

INDICADORES MEDIDAS

* Comunicao

* Percentual de usurios dosite / ms

* Propaganda/Publicidade

Receita

* Obras bibliogrficas

* aquisies por ano;* idade dos livros

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* Reproduo de textos * n de cpias por ms/alunos;* n de cpias por ms/ Corpo Docente

* Atendimento aos alunos* n de atendimentos por ms;* tempo de espera;

* tempo de soluo dos pedidos.

PERSPECTIVA DO ENSINO/APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO INSTITUCIONAL

Somos capazes de melhorar e criar valores de forma contnua para atingirmos nossa Misso?

PROPOSTAS:

INDICADORES MEDIDAS

* Motivao dos funcionrios

* Plano de carreira;

* Enquadramento Salarial;

* ndice de satisfao no trabalho (pesquisa)

* Corpo Docente * Percentual de Especialistas, Mestres e Doutores.

* Desempenho: Corpo Docente/Alunos

* Percentual de novas matrculas semestrais;

* Percentual de aprovao no Exame Nacional de Cursos(provo);

* Percentual de aprovao no exame de suficincia doCFC. (Conselho Federal de Contabilidade).

2 SUGESTES DE MELHORIA

PERSPECTIVA FINANCEIRA:

Reviso na estrutura de custos e pesquisa de preos junto concorrncia visando estabelecer preoscompetitivos; Fazer parcerias com poder Pblico e Iniciativa Privada; Estudo de linha de crdito alternativo junto s Instituies oficiais e particulares para financiamento de

pesquisas, realizao de seminrios, fruns, etc.

PERSPECTIVA DOS CLIENTES:

Plano para segurana no ambiente interno e aos arredores do campus; Projeto para melhoria das salas de aula conforto; Adequar projeto pedaggico aos novos projetos tecnolgicos, s mudanas sociais contemporneas e realidadelocal;

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Laboratrios e equipamentos de ponta em quantidade suficiente para alunos e professores; Maior divulgao do processo seletivo, cursos oferecidos, e das condies de oferta; Convnio com Associaes e Entidades de Classe para captao de alunos e outras iniciativas; Parcerias - Universidade Solidria Instituio/ONGs; Oferecer bolsas de estudos.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS:

Aprimorar o processo de divulgao on-line; Maior agilidade no atendimento aos alunos; Implementar a biblioteca: nmero adequado de livros e outros materiais didticos; livros das bibliografias dasdisciplinas oferecidas; maior prazo de emprstimo de livros e outros materiais didticos; Adequar projeto para reproduo de material didtico dentro do campus; Avaliao constante dos servios prestados.

PERSPECTIVA DO ENSINO/APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO INSTITUCIONAL:

Avaliao permanente do Corpo Docente; Incentivo permanente pesquisa e extenso; Projeto de Qualificao do Corpo Docente de Especialistas para Mestres, e de, Mestres para Doutores; Projeto para cursos de atualizao; Estabelecer/aprimorar plano de cargos e salrios maior satisfao dos funcionrios; Investir em cursos de capacitao dos funcionrios;

CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho no pretende esgotar a matria, nem no que respeita s citaes bibliogrficas nem mesmo em relao

abordagem de todo o elenco de mecanismos de controles j existentes pois cada vez mais nos deparamos com a

necessidade de identificar e interpretar os fenmenos do mundo dos negcios para dar sustentao s nossas

decises, tirar concluses e projetar o futuro. Da, destacamos como principal mrito destas ferramentas a sua

capacidade de dar aos usurios a possibilidade de mensurar quase tudo.

A imaginao uma notvel caracterstica dos dirigentes da rea de negcios e dos profissionais da rea de

controles, e far com que surjam num futuro breve novos tipos de instrumentos de controle de gesto; e, atenta aos

avanos, j notria a preocupao da classe contbil com novas linhas de pesquisas voltadas para a aplicao

desses fenmenos.

E o futuro? O que nos reserva? A julgar pelo passado e presente, novas tendncias surgiro, e no podemos precis-

las, claro. O importante estarmos preparados para a nobre misso de pesquis-las naquilo que for pertinente ao

campo de atuao da Cincia Contbil, tornando-as compreensveis e teis para a sociedade.

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BIBLIOGRAFIA:

ALVIM, Marcelo Arantes. O que h de Comum entre o MVA e o VPL?IOB Temtica contbil, boletim 14/2001.

CATELLI, Armando. Controladoria: uma Abordagem da Gesto Econmica, Editora Atlas, 1989.

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GOMES, Josir Simeone. Contabilidade para MBAs, Editora Campus, 2000.

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NETO, Alexandre Assaf.Estrutura e Anlise de Balanos, Editora Atlas, 2000.

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