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Brasília2017

ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL

PARA A COMPETITIVIDADE

Brasília2017

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI

Robson Braga de AndradePresidente

Diretoria de Educação e Tecnologia – DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor

Serviço Social da Indústria – SESI

João Henrique de Almeida SouzaPresidente do Conselho Nacional

SESI – Departamento Nacional

Robson Braga de AndradeDiretor

Rafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor-Superintendente

Marcos Tadeu de SiqueiraDiretor de Operações

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI

Robson Braga de AndradePresidente do Conselho Nacional

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor Geral

Julio Sergio de Maya Pedrosa MoreiraDiretor-Adjunto

Gustavo Leal Sales FilhoDiretor de Operações

Instituto Euvaldo Lodi – IEL

Robson Braga de AndradePresidente do Conselho Superior

IEL – Núcleo Central

Paulo Afonso FerreiraDiretor-Geral

Paulo Mól JúniorSuperintendente

Brasília2017



© 2017. SESI – Departamento NacionalQualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.

SESI/DNGerência de Segurança e Saúde no Trabalho - GSST

SESIServiço Social da Indústria

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Tel.: (61) 3317-9000

Fax: (61) 3317-9994

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FICHA CATALOGRÁFICA

S491e

Serviço Social da Indústria. Departamento Nacional.Estudos de caso do projeto gestão sustentável para a competitividade / Serviço Social da Indústria. – Brasília : SESI, 2017. 170 p. : il.

1. Competitividade 2. Sustentabilidade I. Título

CDU: 338

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................9

LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM DO CARIRI ................................................................................17

PÃO NA MASSA, A CONCRETIZAÇÃO DE UM SONHO... DELICIOSO! ..............................................29

ARTE NOBRE MÓVEIS, PARA UMA CASA MAIS BONITA E SUSTENTÁVEL .......................................39

TELEMIKRO, SEMPRE UM NOVO OLHAR PARA A SUSTENTABILIDADE ...........................................47

EXSTO, A TECNOLOGIA A SERVIÇO DA EDUCAÇÃO E VICE-VERSA ................................................55

LEUCOTRON, AMPLIANDO SUA CAPACIDADE DE DESENVOLVER SOLUÇÕES ..............................67

BETBI, SEMPRE FAZENDO A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSOAS ...........................................79

INDUSCALTA, SEMENTE BOA EM SOLO FÉRTIL .................................................................................91

ZAROO, TRADUÇÃO DE TENDÊNCIAS ...............................................................................................101

NUNES DE RESENDE, PASSADO, PRESENTE E FUTURO................................................................111

RYJOR, TRADUÇÃO DE TENDÊNCIAS ...............................................................................................121

SÓ VOLKS, UMA EMPRESA QUE QUER SER GRANDE. SÓ ISSO! ...................................................131

SINDIMADEIRAS, A UNIÃO FAZ A SUSTENTABILIDADE ....................................................................139

CONTINENTE, CONFIANÇA QUE SE CONSTRÓI COM SUSTENTABILIDADE .................................149

NASA INDUSTRIAL, FABRICANDO SONHOS DE UM FUTURO SUSTENTÁVEL ...............................161

9

Embora os desafios atuais ainda não tenham o necessário engajamento de toda a sociedade na busca

de um planeta mais sustentável, a boa notícia é que o termo sustentabilidade está se consolidando

definitivamente em nosso vocabulário e em nossas agendas.

Contudo, embora cada vez mais frequentes nos discursos, nas campanhas de marketing e em inúmeras

ações sociais e ambientais, ainda há um enorme espaço para a sua incorporação como competência,

tanto nos cidadãos comuns quanto nas lideranças e organizações públicas e privadas.

E com o baixo nível de entendimento do tema sob diversas perspectivas, ainda vivemos em um ambien-

te com insuficiente grau de conscientização, o que é uma grande oportunidade para investimentos

estratégicos nessa área.

Por exemplo, a criação de programas para disseminação de conhecimentos e ferramentas é uma estraté-

gia-chave para o desenvolvimento de habilidades específicas que, integradas a atitudes baseadas em valo-

res e princípios éticos, favorecem comportamentos alinhados com a materialização da sustentabilidade.

Foto: Shutterstock

INTRODUÇÃO

10ESTUDOS DE CASO DO PROJETO GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A COMPETITIVIDADE

10

A partir dessa premissa, o compromisso global com uma nova e ambicio-

sa agenda mostrou ser o melhor caminho para construção do desenvol-

vimento sustentável, e ela se chama “Agenda 2030”. Conforme a Orga-

nização das Nações Unidas (ONU), esta agenda é um plano de ação

para as pessoas, o planeta e a prosperidade. E todos os países e grupos

interessados, atuando em parceria colaborativa, implementarão esse

plano, que possui 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)

com 169 metas, cuja amplitude e complexidade demonstram a escala

e a ambição dessa nova agenda universal. Saiba mais no documento

“Transformando Nosso Mundo: a Agenda 2030 para o Desenvolvimen-

to Sustentável”, disponível em: http://www.undp.org/content/dam/brazil/

docs/agenda2030/undp-br-Agenda2030-completo-pt-br-2016.pdf.

Segundo esse mesmo documento, apesar de contemplar diversas áreas

distintas, os ODSs são integrados e indivisíveis, e mesclam, de forma

equilibrada, as três dimensões do desenvolvimento sustentável: a eco-

nômica, a social e a ambiental. Dessa forma, estimularão a ação para os

próximos 14 anos em áreas de importância crucial para a humanidade

que são: Pessoas, Planeta, Prosperidade, Paz e Parceria.

Por diversos motivos, por exemplo, pela sua relevância econômica e

social, pela sua presença em todas as cadeias de valor, etc. as micro e

pequenas empresas têm papel fundamental no sucesso desse ambicio-

so plano em todos os seus itens.

Todavia, ele se formaliza de modo especial no objetivo 8 e na meta 8.3,

conforme a seguir:

Objetivo 8: Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável,

emprego pleno e produtivo, e trabalho decente para todos.

8.3. Promover políticas orientadas para o desenvolvimento, que apoiem as ativi-

dades produtivas, geração de emprego decente, empreendedorismo, criativida-

de e inovação, e incentivar a formalização e o crescimento das micro, pequenas e

médias empresas, inclusive por meio do acesso a serviços financeiros.

http://www.undp.org/content/dam/brazil/docs/agenda2030/undp-br-Agenda2030-completo-pt-br-2016.pdf

http://www.undp.org/content/dam/brazil/docs/agenda2030/undp-br-Agenda2030-completo-pt-br-2016.pdf

11INTRODUÇÃO

Nesse contexto e completamente alinhado a este objetivo, um convênio

estabelecido entre o Serviço Social da Indústria (SESI) e o Banco Intera-

mericano de Desenvolvimento (BID/FUMIN), proporcionou o desenvol-

vimento do projeto Condições de Trabalho Sustentáveis para o Melhor

Desempenho de Micro e Pequenas Empresas (MPEs), com o objetivo

de aumentar a capacidade competitiva, por meio da difusão de uma cul-

tura empresarial comprometida com o Desenvolvimento Sustentável, de

360 micro e pequenas empresas ligadas a 18 Arranjos Produtivos Locais

(APLs), aglomerações ou sindicatos patronais de sete estados brasilei-

ros: Ceará, Distrito Federal, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rorai-

ma e Santa Catarina.

O projeto foi estruturado para atender às principais necessidades das

empresas em termos de diagnóstico, priorização, capacitação e imple-

mentação de mudanças com foco em sustentabilidade e, apesar das

diferenças de segmentos de atuação, modelos de gestão e mesmo

das diferenças culturais de um país de dimensões continentais como o

Brasil, os resultados evidenciam que a abordagem teve a flexibilidade

adequada.

O cenário econômico atual foi um fator de influência diverso e desafia-

dor para o projeto como um todo, mas mesmo nos casos mais críticos,

agregou resiliência aos perfis de liderança e disponibilizou recursos para

adaptação dos processos às condições estabelecidas pela crise.

Experiências reais da implementação do projeto são evidenciadas nessa

coletânea de 15 Estudos de Caso. A estrutura de apresentação de cada

Estudo de Caso inclui uma introdução com um breve resumo da histó-

ria da empresa e o contexto de sua atuação no mercado. Em seguida, é

feito um relato do seu processo de adesão ao projeto e uma descrição

da abordagem específica que foi utilizada. Após essas informações, são

listados todos os resultados percebidos e medidos com o projeto, qua-

litativos e quantitativos. Finalmente, o relatório inclui um tópico especí-

fico para registro das principais lições aprendidas com o projeto, que

proporcionaram reflexão e possíveis mudanças internas nas empresas.

Esse tópico contempla também alguns itens que foram percebidos pelas


12

empresas como oportunidades de melhoria e que deverão ser avaliadas

para futuras fases do projeto.

Sob uma perspectiva geral sobre a amostra de Estudos de Caso selecio-

nada, alguns pontos influenciaram positivamente os resultados e deve-

riam ser garantidos em novas fases do projeto. Da mesma forma, em

sintonia com as observações registradas pelas empresas ou identifica-

das durante a coleta de dados, algumas oportunidades de melhoria tam-

bém deveriam merecer a atenção, tanto dos gestores do projeto quan-

to das lideranças empresariais de organizações que integrem futuras

implementações.

Um fator de sucesso fundamental do projeto foi o engajamento e

participação ativa dos sindicatos, desde o processo de informação

para as empresas até a sua implantação. Em alguns casos, como,

por exemplo, em Rorainópolis com o Sindicato da Indústria de Des-

dobramento e Beneficiamento de Madeiras, Laminados e Compen-

sado do Estado de Roraima (Sindimadeiras), a forma como atuou foi

muito importante para o segmento como um todo, mas mais impor-

tante para o fortalecimento de seu papel institucional de representar

o segmento.

Durante o projeto ocorreram algumas trocas de interlocutores, princi-

palmente das Diretorias Regionais (DRs) do SESI. Embora esses movi-

mentos de pessoal tenham sido administrados com competência,

recomenda-se que seja priorizada a manutenção das equipes durante

todo o projeto para garantir excelência no processo de comunicação e

acompanhamento.

No que se refere ao apoio externo à implantação, ou seja, parceiros téc-

nicos que participaram das diferentes etapas, a amostra de empresas

selecionada para os Estudos de Caso mostrou que alguns parceiros

regionais tiveram sucesso além das expectativas. Se possível, esses pro-

fissionais deveriam ser consultados para participação em futuras fases

do projeto.

13INTRODUÇÃO

Apesar de não haver dúvidas quanto à adequação das ferramentas, ins-

trumentos e intervenções utilizadas pelo projeto para todas as empresas

participantes, independentemente do segmento empresarial, dimensão

e diferentes tipos de processos de produção etc., deveria ser avaliada a

possibilidade da formação de grupos similares de indústrias com a utili-

zação de estratégias específicas de abordagem. Por exemplo, a adoção

de escopo mais amplo desde a conscientização inicial para empresas

iniciantes até abordagens mais avançadas para empresas com maturi-

dade no tema sustentabilidade.

No âmbito nacional, as Federações que possuem maior vivência em pro-

jetos relacionados com sustentabilidade, principalmente aquelas que já

atuam em iniciativas globais, normalmente conseguem maior sucesso

na implementação de projetos como esse.

Isso não significa que outras Federações com menor experiência não

tenham sucesso. Todavia, deveria ser facilitada uma maior integração e

sinergia entre todas, com foco em uma homogeneização estratégica no

tratamento do tema nas indústrias para ampliar o potencial de resultados

nas diversas regiões.

Por exemplo, a iminente introdução dos Objetivos de Desenvolvimento

Sustentável (ODSs) no Modelo SESI de Sustentabilidade para a Compe-

titividade será rapidamente aproveitada pelas Federações que são sig-

natárias do Pacto Global e já tem os ODSs em sua agenda, enquanto

outras Federações ainda estão numa fase inicial em relação a eles.

Sob outra perspectiva, como as potenciais empresas participantes des-

sa iniciativa integram importantes cadeias de valor, os sindicatos deve-

riam atrair grandes empresas de segmentos participantes para que assu-

missem papel de âncoras durante o projeto. Certamente, uma relação

ganha-ganha impactaria e ampliaria os ganhos finais com novas oportu-

nidades de negócios para todas.

No que se refere ao processo de documentação do projeto, a riqueza de

informações sobre as experiências vividas pelas empresas, e que foram


14

colhidas durante a preparação dos Estudos de Caso integrantes des-

te documento, poderia ser ainda maior, caso os registros pudessem ser

coletados de modo estruturado e homogêneo desde o início pelas DRs

Isso poderá ser avaliado para o futuro.

Em outro aprendizado percebido, eventuais desistências de empresas

participantes tendem a impactar os resultados e desestimular as empre-

sas remanescentes, mesmo que resilientes. Assim, deveria ser avalia-

do algum mecanismo que desse suporte às empresas com dificuldades

imprevistas, ou mesmo alguma forma de apoio que pudesse mantê-las

no projeto.

Por outro lado, as empresas que tiveram acompanhamento e monitora-

mento com feedbacks constantes, alcançaram resultados mais consoli-

dados. Isso não foi percebido nas diversas DRs de modo homogêneo.

Em futuras fases do projeto, recomenda-se que algum processo espe-

cífico seja utilizado de modo ainda mais abrangente em todas as aplica-

ções nos diferentes estados do País.

Em âmbito geral, as empresas deveriam priorizar um maior comparti-

lhamento interno das informações e conhecimentos adquiridos duran-

tes as diversas intervenções. Mesmo que isso seja uma tarefa difícil para

empresas muito pequenas, algumas delas mantiveram uma atuação

muito centralizada em uma única pessoa, o que é uma barreira natural

para consolidação dos ganhos obtidos na organização como um todo.

Ainda nesse aspecto, um esforço adicional deveria ser feito para favore-

cer o maior engajamento possível das lideranças, tanto sindicais como

empresariais. Onde isso ocorreu com mais profundidade, o sucesso do

projeto alcançou maior materialidade.

Em referência às ferramentas do projeto, há reconhecimento geral sobre

a importância da principal ferramenta, o Modelo SESI de Sustentabili-

dade para a Competitividade. Porém, as DRs devem sempre cuidar

para que todos os instrumentos e intervenções estejam integrados e as

empresas compreendam a estrutura do projeto como um toolkit único.

15INTRODUÇÃO

Ainda em relação ao Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competi-

tividade, futuras fases do projeto poderiam avaliar uma melhor prepara-

ção e capacitação das empresas para a primeira aplicação, pois foram

notadas diferenças de critérios entre a primeira e segunda aplicação,

cujas justificativas indicaram maior amadurecimento no momento da

segunda aplicação. Obviamente, essa percepção ocorreu em maior fre-

quência em casos em que a segunda avaliação foi mais crítica do que

a primeira.

Um comentário frequente das empresas evidenciou que as interven-

ções realizadas dentro de suas instalações foram reconhecidas como

muito importantes para todas, muitas vezes com impacto relevante nos

resultados alcançados.

Embora alguns eventos para trocas de experiências entre as empresas

participantes das diversas regiões tenham sido realizados, esse inter-

câmbio poderia ser ampliado por algum sistema previamente desenvol-

vido, como, por exemplo, pela criação de um banco de boas práticas ou

um banco de registros em vídeo no formato TED, uso de uma página na

internet, por redes sociais etc.

Um depoimento particularmente interessante colhido durante as entre-

vistas com as DRs, mencionou que conquistar empresas inicialmente

resistentes ao projeto se mostrou melhor que aceitar adesão de empre-

sas apaixonadas desde o primeiro momento, mas que posteriormente

tiveram baixa resiliência e pouco comprometimento.

Em resumo, independentemente das diferenças regionais e das caracte-

rísticas específicas das empresas participantes dessa amostra, tanto em

relação às suas dimensões, modelos de gestão e segmentos, os resulta-

dos apresentados demonstram e consolidam a importância deste tema

para as micro e pequenas empresas. Evidentemente, mesmo com sua

finalização, os diferentes processos nas empresas seguirão com a dinâ-

mica proporcionada pelas diversas mudanças implementadas, corro-

borando com impactos e resultados positivos eventualmente ainda não

contabilizados.


16

As empresas selecionadas para os Estudos de Caso foram as seguintes:

Estado / Empresa Segmento Cidade

Ceará

Linard – Antonio Linard Máquinas Agrícolas e Industriais Ltda. Metal Mecânico Missão Velha

Pão na Massa – Sabor – Indústria e Comércio de Alimentos Ltda.– ME Panificação Fortaleza

Distrito Federal

Arte Nobre Móveis Ltda. – EPP Moveleiro Brasília

Telemikro Telecomunicações Informática e Microeletrônica S.A. Indústria de Software Brasília

Minas Gerais

Exsto Tecnologia Ltda. – ME APL Eletroeletrônicos Santa Rita do Sapucaí

Leucotron Equipamentos Ltda. APL Eletroeletrônicos Santa Rita do Sapucaí

Paraná

Betbi Indústria de Confecções e Brindes Ltda. – EPP APL Bonés Apucarana

Induscalta Indústria Calcários Tamandaré Cal e Calcário Almirante Tamandaré

Zaroo Confecções Ltda. – ME Confecção Dois Vizinhos

Rio de Janeiro

Nunes de Resende Montagem em Geral Ltda. – EPP Metal Mecânico Resende

Ryjor Confecções de Roupas Ltda. – ME Moda Íntima Nova Friburgo

Roraima

Só Volks – Peças e Serviços Reparação de Veículos Boa Vista

Sindimadeiras – Sindicato da Indústria de Desdobramento e Beneficiamento de Madeiras, Laminados e Compensados de Roraima

Madeireiro Rorainópolis

Santa Catarina

Continente Construtora e Incorporadora Ltda. Construção Civil Bombinhas

Nasa Industrial Ltda. Moveleiro Campo Alegre

17

LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM DO CARIRI

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Linard – Antonio Linard Máquinas e Construções Técnicas S.A. é uma empresa do setor Metalmecâni-

co situada na cidade de Missão Velha no Cariri, região sul do estado do Ceará.

Antonio Linard, um autodidata, filho de pai francês e mãe brasileira, criou a empresa em 1933. Porém,

muito antes, quando ainda era uma criança, já tomou gosto pela atividade de seu pai, que na época

trabalhava com metais e, mesmo ficando órfão aos nove anos de idade, voltou a lidar com eles anos

depois para que pudesse sustentar sua família.

Ele era um visionário e, embora não dominasse outros idiomas, recebia catálogos da Inglaterra e da

Alemanha, traduzia seu conteúdo com ajuda de um dicionário e ia montando os moldes, as peças e as

máquinas. Já em 1936, produziu a primeira máquina a vapor genuinamente brasileira.

Foto: Shutterstock


18

Anos depois, protagonizou um momento marcante, quando recusou

esconder a marca da empresa em seus produtos, como condição para

que os estes fossem vendidos no mercado internacional.

Aliás, a empresa acumulou belas e pitorescas passagens em sua histó-

ria. Uma delas relata o momento em que Capitão Lampião precisou de

seus serviços para cuidar dos armamentos do bando. Quando entregou

as armas de volta e não cobrou pelo serviço, o rei do cangaço o questio-

nou sobre qual era seu sonho, e ele respondeu que queria comprar um

torno mecânico para ajudá-lo a cuidar de sua família, mas ainda faltava

muito dinheiro para que isso pudesse acontecer. Ao ouvir sua respos-

ta, Lampião passou seu chapéu aos cangaceiros pedindo que fossem

generosos com Antonio, que recebeu uma quantia considerável que

incluía até mesmo objetos de valor como anéis de ouro etc.

Com essa ajuda, o torno foi adquirido. Ainda hoje, o equipamento funcio-

na e atrai visitantes e estudiosos da história do cangaço no Brasil.

Aliás, a área fabril da planta em Missão Velha surpreende pela organiza-

ção e limpeza. Em toda parte, há frases nas paredes e colunas com men-

sagens inspiradoras para seus funcionários e outros stakeholders. Uma

delas traduz bem o significado que a empresa dá aos seus produtos. Ela

diz: “Conserve a máquina. Ela conserva sua força”.

Em outro episódio que evidencia sua postura inovadora e sua capacida-

de de adaptação ao mercado, a empresa investiu no mercado de indus-

trialização de doces. Para mostrar que os equipamentos produzidos pela

Linard eram mesmo eficientes nesse processo, a própria empresa fabri-

cava doces como uma estratégia de vendas. O interessante foi perce-

ber que essa atitude, embora tenha incentivado a produção de doces na

região, gerou uma percepção no mercado de que a Linard era fabricante

de doces, talvez pela boa qualidade que seus produtos de teste certa-

mente possuíam.

Afinal, cada detalhe bem vivido ao longo de mais de 80 anos pela Antonio

Linard Máquinas e Construções Técnicas S.A., deixa clara a existência

19LINARD, A SUSTENTABILIDADE VEM Do CARIRI

de uma cultura rica em valores, conhecimentos e competência para que

continue a viver plenamente a sua missão de: “Desenvolver e fabricar

produtos e serviços do setor metalmecânico com inovação, qualidade

técnica e responsabilidade ambiental”.

Contexto

A Linard disponibiliza uma completa linha de equipamentos para indus-

trialização de doces, cana-de-açúcar, gesso, óleos essenciais, casa-de-

-farinha, biodiesel, fundidos, estrutura metálica de grande e médio porte,

motores a vapor horizontal e vertical, usinas de biodiesel, além de caldei-

ras geradoras de vapor em vários tamanhos.

Desde 1983, Maragton Linard, filho do Antonio, é a principal liderança da

empresa e, aos 77 anos de idade, não abre mão de participar de todos

os processos de tomada de decisão ao lado de seus três filhos – Amé-

lia Maria, Alônion e Mona Alice Linard – e de uma equipe de funcionários

que já pertence à terceira geração desde sua fundação.

No âmbito da responsabilidade social, entre diversas ações, a empresa

apoia há mais de 30 anos a Associação Pestalozzi de Missão Velha, insti-

tuição filantrópica que assiste crianças, adolescentes e adultos com defi-

ciências, prestando assistência social, educação e saúde. Amélia Maria,

diretora administrativo-financeira, é sua atual presidente.

No campo tecnológico, embora a Linard valorize seu legado, sempre

buscou inovar em seus negócios e assim chegou ao Veículo Leve sobre

Trilhos (VLT), um modal de transporte que está sendo desenvolvido em

diversas cidades do Brasil, entre elas o Rio de Janeiro, onde um projeto

recém-inaugurado ficou em grande evidência durante os jogos olímpi-

cos lá recentemente realizados.

Todavia, a crise atual e a consequente paralisação de diversas obras

públicas, afetou sensivelmente a parceria que a Linard desenvolveu

com a empresa Bom Sinal, fabricante de VLTs, e um dos indicadores que


20

ilustram essa situação na Linard é seu quadro de pessoal que foi reduzi-

do de 70 para 26 funcionários.

Mas apesar desse cenário, a atitude da empresa e sua liderança conti-

nuam a demonstrar resiliência e compromisso com seus valores: fé, éti-

ca, qualidade técnica e inovação, sempre reconhecendo a importância

de seus principais stakeholders e os pilares da sustentabilidade.

2 O PROJETO NA LINARD

Adesão

Logo que o projeto foi apresentado para as empresas associadas ao

Sindicato das Indústrias Metalúrgicas Mecânicas e de Material Elétrico

no Estado do Ceará (Simec), a Linard se interessou e se ofereceu para

participar.

Porém, foi definido um critério de seleção que incluía somente as

empresas que estivessem locadas na região metropolitana do Cariri, o

que não incluía Missão Velha e, por consequência, a Linard.

Como a empresa logo percebeu o potencial da iniciativa e os impactos

positivos que poderiam trazer caso fosse participante, argumentou e insis-

tiu em seu objetivo de participar, até que sua inclusão foi finalmente aceita.

Abordagem

O projeto foi desenvolvido em cinco empresas localizadas na região do

Cariri e filiadas ao Simec e, com base nas avaliações do Modelo SESI de

Sustentabilidade para a Competitividade, o plano de ação considerou

como prioridades os seguintes itens: planejar a exploração do merca-

do para fábricas de móveis; identificar possíveis negócios no mercado

regional; realizar pesquisa de clima organizacional; implantar o progra-

ma 5S (Housekeeping) e planejar a estratégia de marketing.


O trabalho realizou consultorias específicas com o objetivo de orientar

a execução de todas as ações planejadas pelas empresas, assim como

capacitação para os tópicos priorizados.

3 RESULTADOS

O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Linard evo-

luiu durante o projeto de 62,0% para 74,0%, o que equivale a um cresci-

mento de 12%. A evolução média do segmento foi de 39,4% para 64,6%,

com um crescimento extremamente importante de 25,2%.

Índice de Sustentabilidade para a Competitividade

75%74%

70%

65% 62%

60%

LINARD

1ª Aplicação 2ª Aplicação

55%

80%64,6%

60%

40%39,4%

20%

0%

Segmento


Entre as ações do plano elaborado durante o projeto, a pesquisa de cli-

ma organizacional foi priorizada em uma fase inicial e os resultados trou-

xeram conhecimentos importantes sobre a percepção da equipe e gera-

ram algumas mudanças e melhorias que foram bem recebidas. Nessa

pesquisa, foram evidenciadas informações que serviram como subsídio

para tomada de decisão. Um exemplo disso foi a recuperação de um

antigo campo de futebol que existe na fábrica, além de uma área de lazer.

A pesquisa também indicou que 20% dos funcionários comentaram

negativamente sobre o ambiente físico do trabalho, principalmente,

sobre ruídos e instalações. Diante disso, foram realizadas diversas pales-

tras e treinamentos que abordavam temáticas relacionadas à Segurança


22

e Saúde no Trabalho (SST), bem como consumo e descarte consciente

de materiais. Tudo isso por meio da consultoria que atuou na empresa.

Conforme documentos e relatos, a Linard realizou palestras e reuniões

em parceria com o SESI, nas quais foram abordados temas como “Saú-

de da família do colaborador – Outubro Rosa e Novembro Azul”, “A

importância dos Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) no ambien-

te de trabalho” e outros assuntos relacionados à saúde e segurança.

Além disso, foram ministrados cursos de Leitura e Informática para todos

os funcionários.

Com o projeto, também foram implementados os programas PPRA (Pro-

grama de Prevenção de Riscos Ambientais) e Programa de Controle

Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), os quais estabelecem ações

para garantir a preservação da saúde e integridade dos trabalhado-

res, considerando possíveis riscos nos ambientes de trabalho e propõe

mecanismos de controle para uma maior e melhor qualidade de vida no

trabalho. Ambos foram implementados com apoio direto do SESI.

A implementação do plano de ação do projeto, feita em parceria com o

Instituto Euvaldo Lodi (IEL), trouxe como principal ganho um maior enga-

jamento dos colaboradores quanto à missão da empresa, além do surgi-

mento de lideranças. O mesmo vale para o Programa 5S, também prio-

rizado. A planta sempre atuou bastante sintonizada com esse conceito,

inclusive com alguns instrumentos que foram implantados em passado

remoto por seu fundador. Mesmo assim, as ações elevaram o nível de

organização física da empresa.

A estrutura organizacional evoluiu com o projeto, com um melhor entendi-

mento da necessidade de uma alocação correta de responsabilidades, ain-

da mais considerando as medidas de contenção que foram feitas como con-

sequência da crise. As três principais lideranças participaram ativamente do

projeto, e isso, maximizou o engajamento e os resultados percebidos.

O projeto trouxe profissionalização da empresa e abriu muitas portas para

evolução do negócio, colocando-a numa trilha de competitividade adequada,


estimulando sua participação e aproveitamento de oportunidades. Houve

sinergias com outras iniciativas, como o programa Inove Talentos do IEL.

Alguns consultores foram citados como destaque individual nas inter-

venções do projeto, e sua atuação estimulou, “cutucou” e orientou a

empresa para uma mudança de atitude em sua gestão.

Durante o projeto, a Linard formalizou sua declaração de Missão, Visão

e Valores. Eles estavam na cabeça da liderança, mas o projeto os con-

solidou. A cultura da empresa, conforme já citado, é muito forte e já

traz valores consistentes, porém esses valores não estavam escritos e

comunicados.

A empresa se aproximou da Associação das Empresas dos Distritos Indus-

triais do Cariri (AEDIC) por meio de seu diretor de produção Alônion Linard.

Esse movimento já proporcionou importantes oportunidades de aprendiza-

do, como, por exemplo, a sua participação em uma missão à China no final

de 2015.

Em recursos humanos, o projeto possibilitou o desenvolvimento de um

Manual de Cargos e Salários, que embora ainda não tenha sido implan-

tado, está pronto para isso.

Um trabalho de consultoria específica em contabilidade trouxe relevante

conhecimento para adequação da situação contábil da empresa, princi-

palmente em relação ao seu fluxo de caixa.

Um momento importante do projeto ocorreu em 2014, quando a empre-

sa foi convidada a apresentar seus resultados em um evento realizado

no Centro de Convenções, o que significou um reconhecimento públi-

co importante com impactos em seus relacionamentos de negócios.

Outra importante intervenção envolveu uma dinâmica de brainstorming

para ouvir os funcionários da empresa, cujos resultados ampliaram ain-

da mais o entendimento da liderança sobre os impactos da gestão de

seu público interno.


24

Com o projeto, a empresa apareceu de modo diferente para a região.

Antes havia a percepção de que somente produzia caldeiras e gran-

des equipamentos, mas, na verdade, sempre foi uma provedora de

soluções.

Numa perspectiva mais ampla, independentemente do contexto exter-

no desafiador de seu negócio, a empresa manteve prioridade para a

implementação do projeto, o que evidenciou sua resiliência. Diversas

ações como pesquisas, capacitações e programas específicos viabiliza-

ram mudanças que fortaleceram seus processos. Além disso, a vocação

natural para uma forte atuação em responsabilidade social, aliás, algo

internalizado em sua cultura familiar, facilitou a incorporação dos funda-

mentos de sustentabilidade trazidos pelo programa.

Assim, a Linard segue sua história de sucesso e sabe que está preparada

para o futuro.

Depoimentos em vídeo

Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link:

https://youtu.be/pSP4G5J_N70


https://youtu.be/fs9XGxSVeFA


https://youtu.be/5DXUW_sXEPI

Visão da Linard: “Ser reconhecida como empresa metalmecânica de excelência no

mercado nacional, visando atingir o mercado internacional”.

https://youtu.be/fs9XGxSVeFA

https://youtu.be/5DXUW_sXEPI


4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIAS

Considerando a vivência da empresa no projeto em todas as suas ativida-

des, algumas observações e aprendizados mencionados a seguir, pode-

riam ser avaliados em fases posteriores ou mesmo novas implementações.

A primeira avaliação do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Compe-

titividade foi realizada sem grande profundidade. O projeto possibilitou

uma melhor avaliação posterior por meio de um processo de conscienti-

zação que proporcionou um refinamento de sua leitura em relação à real

situação da empresa em termos de suas práticas de sustentabilidade.

Como sugestão, deveria ser mais estimulado o contato com outras

empresas em sua Cadeia de Valor, o que poderia contribuir para o desen-

volvimento de possíveis novos fornecedores e prospecção de potenciais

clientes com consequente aproveitamento de oportunidades de relacio-

namentos com o mercado.

Finalmente, deveriam ser realizadas mais atividades conjuntas com outras

indústrias, buscando maior homogeneização das empresas e perfis de par-

ticipantes em termos de nível de engajamento, experiência e conhecimento.

FONTES CONSULTADAS

Antonio Linard – Máquinas e Construções Técnicas S.A. Análise da pes-

quisa de clima operacional. Missão Velha, 2015.

Antonio Linard – Máquinas e Construções Técnicas S.A. Aplicação do

Programa 5S. Missão Velha, 2015.

Antonio Linard – Máquinas e Construções Técnicas S.A. Plano de ações

sustentáveis. Missão Velha, 2015.

Antonio Linard – Máquinas e Construções Técnicas S.A. Reunião com os

funcionários. Missão Velha, 2015.


26

IEL. Relatório de Consultoria do Modelo SESI de Sustentabilidade para a

Competitividade nas MPEs – Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecâ-

nicas e de Material Elétrico do Estado do Ceará. Juazeiro do Norte, 2015.

Inovação como diferencial competitivo: o sucesso na trajetória de micro

e pequenas empresas.1. ed. Atual – Brasília: CNI e Sebrae, 2014.

Revista Cariri. Histórias marcadas no ferro. Juazeiro do Norte: ed. 20,

p.54-57, 2015.

SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.

Empresa Linard, setor metal mecânico. Juazeiro do Norte, 2014.

SESI/CE. Diretrizes Setoriais de Sustentabilidade do Simec Cariri.

SESI/CE. Relatório consolidado da análise setorial – primeira análise. Projeto

gestão sustentável para competitividade – parceria SESI-BID/FUMIN, 2013.

SESI/CE. Relatório consolidado parcial da linha de base da análise seto-

rial do projeto BID/FUMIN, 2013.

SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI – BID Valor da Sus-

tentabilidade para a Competitividade MPEs. Empresa Linard, setor: Metal

Mecânico. Fortaleza, 2014.

Simec em Revista. Histórias do Setor: Linard. Fortaleza: ano III, n. 14, 2015.

Sobre a Linard. Disponível em: <http://www.linard.com.br/>. Acesso

em: 2 de setembro de 2016.

Entrevistas:

Alônion Linard - Diretora de Processos - Linard - Antonio Linard Máquinas

e Construções Técnicas S.A.

Amélia Maria Linard - Diretora Administrativa - Linard - Antonio Linard

Máquinas e Construções Técnicas S.A.


Mona Alice Linard - Diretor de Produção - Linard - Antonio Linard Máqui-

nas e Construções Técnicas S.A.

Colaboração:

Pedro Augusto Santos de Oliveira – Analista – SESI Ceará

Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – SESI

Departamento Nacional

29

PÃo NA MASSA, A CoNCRETIZAÇÃo DE UM SONHO... DELICIOSO!

1 INTRODUÇÃO

A empresa

O sonho de ter uma padaria é o mais antigo registro na história da Sabor Indústria e Comércio de Ali-

mentos Ltda. – ME, empresa situada em Fortaleza, no Ceará, cujo nome fantasia é Pão na Massa. No

passado, Everton Arruda Linhares, então um jovem de 17 anos de idade, começou a trabalhar comer-

cializando tecidos na empresa Armazém Vitória de propriedade de seu pai.

Em determinado momento, a empresa viveu uma crise e interrompeu suas atividades. Nessa época,

Everton já era formado em Administração de Empresas, estudava Direito e, em 1999, decidiu empreen-

der no ramo de panificação. Embora se tratasse de um segmento desconhecido para ele, a sua escolha

se baseou num argumento definitivo: Everton sonhava em ter uma padaria e havia chegado a hora de

realizar esse sonho.

Foto: Shutterstock


30

Como necessitava de informações, por empreender num segmento que

não conhecia, buscou informações na Associação Cearense da Indús-

tria de Panificação (Acip) e no Sindicato das Indústrias de Panificação

e Confeitaria no Estado do Ceará (Sindpan. Não há dúvidas de que sua

ação de buscar suporte em organizações representativas do ramo em

que ingressava foi fundamental para que se estabelecesse com sucesso.

Sua primeira padaria se localizava numa região da cidade com baixo

potencial para o negócio, cujo histórico já evidenciava isso pela rotativi-

dade de proprietários. Mesmo assim, sua gestão durou bastante tempo,

cerca de oito anos e meio.

Muito antes, já havia adquirido a unidade atual e seguiu com os dois esta-

belecimentos por sete anos até que decidiu focar sua atuação.

O nome atual da empresa, Pão na Massa, já existia antes da aquisição

como uma adaptação da expressão mão na massa.

Contexto

Atualmente, a empresa está implementando um amplo projeto de refor-

ma e modernização de suas instalações e os planos preveem uma possí-

vel nova aquisição no final de 2017, se os negócios seguirem bem.

Atualmente, a Pão na Massa possui 50 funcionários, incluindo uma enge-

nheira de alimentos, como gerente de produção, para garantir alto nível

de qualidade em seus processos e em seus produtos. Além disso, gran-

de prioridade é dada não somente ao ambiente convidativo e agradável

reservado para seus clientes, mas, também, à forma como se comunica

com eles por meio das redes sociais. Essa última tarefa é executada por

um parceiro tecnicamente especializado.

Sua variedade de produtos e serviços é um diferencial, e inclui: café

da manhã, almoço, sopas e caldos, tapioca e sanduíches, quiosques

etc. Aliás, a Pão na Massa afirma que esse diferencial em relação à

31PÃo NA MASSA, A CoNCRETIZAÇÃo DE UM SoNho... DELICIoSo!

concorrência também se evidencia em seu produto mais básico: o pão

francês.

A Pão na Massa sempre buscou alternativas inovadoras para se aproxi-

mar de seus clientes e, durante alguns anos, fez entregas com bicicletas.

Infelizmente, foi obrigada a interromper esse serviço devido à indisponi-

bilidade de mão de obra qualificada.

Por outro lado, manter seu atendimento exclusivamente em sua loja não

foi um problema. Pelo contrário, a sua localização em frente a uma gran-

de e bonita praça é, certamente, uma importante vantagem competitiva

em relação aos seus concorrentes e um atrativo interessante, principal-

mente para o público formado por crianças e idosos. Sua clientela se

concentra principalmente nas classes A, B e C e a Pão na Massa investe

na sua manutenção, inclusive com um programa de fidelidade.

A empresa sempre esteve ciente da importância de um modelo de ges-

tão socialmente responsável, realizando ações pontuais nesse sentido.

A partir do projeto, essa postura se intensificou ainda mais e é demons-

trada por meio de diversos tipos de investimentos sociais ligados à estra-

tégia do negócio.

Entre elas, podem ser ressaltadas as seguintes:

• Educação: atuação no Instituto Pão Educação e Arte, em que o pro-

prietário da Pão na Massa é presidente, contando com a parceria

junto ao Sindpan. O projeto busca o fortalecimento do processo

educacional de crianças e adolescentes da comunidade do entorno

que se encontra em situação de vulnerabilidade social por meio de

atividades artísticas, musicais e esportivas;

• Esportes: a empresa propicia um café da manhã seguido de ativida-

des esportivas ao ar livre para crianças da comunidade do entorno,

incentivando-as a um estilo de vida saudável e promovendo maior

interação com os moradores do bairro;

• Geração de emprego e renda: Em parceria do Sindpan, o foco está

na implantação de unidades de produção em presídios;


32

• Manutenção de espaço público: em parceria com outras empresas

da região, auxilia na manutenção da Praça Martins Dourado, locali-

zada em frente ao seu estabelecimento.

2 O PROJETO NA PÃO NA MASSA

Adesão

Com uma gestão atenta aos seus desafios e oportunidades, além de seu

engajamento com as instituições que representam o segmento no esta-

do, a adesão ao projeto ocorreu espontaneamente e imediatamente,

logo que este foi apresentado.

Abordagem

O projeto foi desenvolvido em 14 empresas localizadas na cidade de For-

taleza e filiadas ao Sindpan, por meio de estudos setoriais, aplicação de

diagnósticos, implementação de plano de ação que contemplou oficinas

de capacitação e consultoria voltadas às empresas participantes.

A partir da aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Compe-

titividade, foram identificadas diversas prioridades a serem trabalhadas

no plano de ação setorial. Entre elas, destacou-se a gestão de estoque,

pela sua importância nos processos desse segmento. Esse aspecto foi

trabalhado junto ao grupo de empresas com a aplicação de um questio-

nário específico para identificar os fatores geradores de competitividade

em relação a essa questão. A partir disso, cada empresa recebeu abor-

dagem individual com recomendações de melhoria por meio de consul-

toria personalizada.

Outro aspecto abordado no plano de ação setorial foi gestão empresa-

rial, também trabalhado com a aplicação de oficinas e consultorias junto

às empresas.


Nesse caso, as intervenções trataram dos seguintes itens: liderança; estra-

tégias e planos; clientes; pessoas e processos e, finalmente, resultados.

3 RESULTADOS

O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Pão na

Massa atingiu um valor alto, igual a 72,3%, superando em 15,8% o índice

geral do segmento, que foi de 56,5%.

80%72,3%

60%

40%

56,5%

20%

0%

Pão na Massa x Segmento

Segmento Pão na Massa

O projeto fez com que a empresa tomasse consciência da importância

de seus relacionamentos e os priorizasse ainda mais. Foi percebida uma

melhoria da comunicação interna com a implementação de reuniões perió-

dicas com todos os setores da empresa: cozinha, padaria/confeitaria e aten-

dimento. O mesmo resultado foi proporcionado pela realização regular de

reuniões semanais com coordenadores para sugestões, reclamações, rei-

vindicações, melhorias e feedbacks. Vale dizer que também foram introduzi-

das reuniões rápidas (relâmpago) para discussão de temas mais urgentes.

A Pão na Massa reconhece como muito importante o trabalho direciona-

do à gestão de estoques realizado durante o projeto. Mudanças com foco

em organização para otimização de estoques/layout (estruturas) melho-

raram o fluxo de materiais e reduziram os tempos de processo. Ainda

nesse tema, os treinamentos e a consultoria realizada em logística/esto-

ques mudaram a referência entre teoria e prática, pois realmente trouxe-

ram melhorias à empresa, inclusive com redução de custos.


34

Foi feito um planejamento específico para realização de um Programa

5S (Housekeeping), mas a empresa somente priorizará sua implementação

após o término das obras atuais.

A entrega das cestas básicas como benefício aos funcionários com per-

formance destacada e com alcance de metas foi implementada como

ação do projeto e foi percebida positivamente no comportamento rela-

cionado à motivação para o trabalho.

No tocante às ações relacionadas à promoção da saúde, a empresa pas-

sou a oferecer aos seus colaboradores, por intermédio do Sindpan, con-

vênios com farmácia e plano odontológico. Segundo relatos dos pró-

prios funcionários, a empresa dá todo o apoio no que se refere à saúde e

segurança no trabalho.

Na aplicação da Análise de Valor, os clientes perceberam que a Pão na

Massa oferece boas condições para que os funcionários possam exe-

cutar seu trabalho com qualidade. Por exemplo, um deles contou que

conheceu uma colaboradora que estava feliz por trabalhar na empresa,

justamente por receber uma alimentação de qualidade e, ainda, espaço

para descanso.

Outra recomendação do projeto implementada foi a incorporação de

banheiros acessíveis no projeto de reforma. Embora a empresa já tenha

a inclusão como valor, o projeto enfatizou a prioridade para o tema.

Em âmbito geral, as intervenções trouxeram um novo olhar em relação

às questões relacionadas com a sustentabilidade nas dimensões econô-

mica, social e ambiental. E as intervenções com foco em gestão trouxe-

ram melhorias efetivas para os processos de planejamento da empresa

e ganhos sensíveis foram detectados na evolução do perfil de liderança

da Pão na Massa.

Como sumário, após as intervenções do projeto, ocorreram mudanças

físicas e de procedimentos, assim como foram introduzidas novas ações

nas rotinas da Pão na Massa, que trouxeram melhorias importantes,


tanto nos processos industriais quanto em aspectos motivacionais, com

resultados positivos para a empresa como um todo.


Veja o vídeo no QR Code ao lado ou no link: https://

youtu.be/h1Er-PSClcE


youtu.be/Z1E9yGp-6oE

Visão da Pão na Massa: “Ser reconhecida como uma empresa sólida no setor de

panificação, através da organização, padronização de processos e de colaboradores

capacitados.”


Entre lições aprendidas e sugestões para desdobramentos ou novas

fases do projeto, foram registrados os comentários a seguir.

Os treinamentos foram aplicados em período integral, porém a empresa

sugere que, no futuro, sejam aplicados em meio período. E também que

haja opção entre os períodos matutino e vespertino.

Além disso, sugeriu-se também que os perfis dos participantes em níveis

estratégicos ou operacionais sejam avaliados previamente às interven-

ções, para garantir maior homogeneidade da intervenção.

O projeto poderia levantar possibilidades e direcionar as empresas na

obtenção de recursos para investimentos em melhorias da performan-

ce dos negócios (linhas de crédito, financiamentos etc.), e também, dar

continuidade às ações e apresentar novos projetos para beneficiar as

micro e pequenas empresas do estado.

https://youtu.be/h1Er-PSClcE

https://youtu.be/h1Er-PSClcE

https://youtu.be/Z1E9yGp-6oE

https://youtu.be/Z1E9yGp-6oE


36

Como uma lição aprendida, foi destacada a importância da integração

entre os empresários de diferentes setores. No final das contas, todos

buscam respostas e soluções, reconhecem falhas e o aprendizado final

acaba pertencendo a todos.

Os relatórios e devolutivas formaram a base para correção de falhas e

manutenção de boas práticas da empresa. É uma fotografia ou um “espe-

lho da empresa” que facilita ao gestor enxergar os pontos a melhorar.

Além das empresas que foram participantes, outras também poderiam

ser convidadas, por exemplo, padarias menores, ou seja, poderia ser

gerado um movimento para trazer maior participação.

Por fim, a frequência de participação também poderia ser maior. Algu-

mas organizações participaram de todas as atividades, mas isso não se

estendeu a todas as empresas.

FONTES CONSULTADAS

Fotos. Disponível em: <https://www.facebook.com/P%C3%A3o-Na-

-Massa-188406217865739/>. Acesso em: 2 de setembro de 2016.

SENAI. Proposta de Serviço de Tecnologia e Inovação – nº 290/2014.

Fortaleza, 2014.

SENAI. Relatório de consultoria do Modelo SESI de Sustentabilidade

para a Competitividade nas MPEs. Sindicato das indústrias de panifica-

ção e confeitaria no Estado do Ceará. Fortaleza, 2016.

SESI-CE. Relatório consolidado da análise setorial – primeira análise.

Projeto gestão sustentável para competitividade – parceria SESI – BID/

FUMIN, 2013.

SESI-CE. Relatório consolidado parcial da linha de base da análise seto-

rial do projeto BID/FUMIN, 2013.


SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI BID Valor da Susten-

tabilidade para a Competitividade MPEs – 1ª aplicação. Empresa: Pão na

Massa, setor: Panificação. Fortaleza, 2015.


tabilidade para a Competitividade MPEs – 2ª aplicação. Empresa: Pão na

Massa, setor: Panificação. Fortaleza, 2016.

Entrevistas:

Everton Arruda Linhares - Diretor Administrativo - Pão na Massa - Sabor

Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. - ME

Marcos Roberto Pereira Santos - Gerente Administrativo e Financeiro -

Pão na Massa - Sabor Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. - ME

Colaboração:

Pedro Augusto Santos de Oliveira – Analista – SESI Ceará



39

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Arte Nobre Móveis Ltda. – EPP é uma empresa que atua no segmento de móveis e está localizada em

Brasília, no Distrito Federal. Suas atividades foram iniciadas em 1995 com a produção e comércio de

portas e janelas.

Um pouco antes, seu fundador, Alcimar Nascimento, contratou uma pessoa para fazer portas em sua

residência e como possuía espaço ainda livre no local, o profissional o consultou para produzir outras

portas ali onde estava. No final das contas, foi formada uma sociedade em que o profissional produzia

as portas e Alcimar as comercializava. Oito anos depois, seu sócio deixou a parceria e Alcimar conti-

nuou o negócio sozinho, a partir de então.

Foto: Arte Nobre Móveis

ARTE NoBRE MÓVEIS, PARA UMA CASA MAIS BONITA E SUSTENTÁVEL


40

Em sua história profissional, Alcimar foi gerente de bancos por longos

anos e uma oportunidade o fez migrar para a indústria.

Em 2002, a Arte Nobre iniciou a produção de armários como negócio

paralelo em outro local, porém acabou concentrando seu foco nesse

produto, abandonando definitivamente as portas e janelas.

Contexto

Uma análise estratégica desse segmento mostra que algumas das

ameaças aos empresários do Distrito Federal vêm de concorrentes

de outros estados e se aproveitam de fraquezas culturais e históricas

das cerca de 300 empresas formalmente instaladas na região, que

cresceram em um ambiente de alta demanda, sem grande prioridade

para o planejamento estratégico, capacitação e visão de longo prazo

de suas lideranças.

Nesse contexto, as principais oportunidades, certamente, se concen-

tram na possibilidade de uma maior profissionalização dessas empresas

e necessários ganhos de competitividade com adoção de modernas téc-

nicas de gestão, produção, e certificação de produtos e de processos.

Alguns desafios surgem nesse caminho e, certamente, um deles é a cri-

se econômica atual, que impacta não somente o setor diretamente, mas,

também, outros setores que são geradores de negócios para a indústria

moveleira, como a construção civil. Assim, em 2016, a Arte Nobre preci-

sou reduzir o número de postos de trabalho de 32 para 18.

A empresa possui uma loja física, onde são feitas as vendas. Os produ-

tos são feitos sob medida e atendem ao público-alvo de classes A e B do

Distrito Federal.

Algumas matérias-primas são importadas: vidros, corrediças e acessó-

rios, cuja origem inclui Chile e Itália para materiais específicos.

41ARTE NoBRE MÓVEIS, PARA UMA CASA MAIS BoNITA E SUSTENTáVEL

A planta produtiva possui seis equipamentos importados, sendo que

uma fresadora italiana bastante automatizada e de alta tecnologia, adqui-

rida em julho de 2014, é um importante diferencial competitivo. Somente

duas fábricas do segmento na região têm um equipamento similar.

Normalmente, 80% das vendas da Arte Nobre se destinam a empreendi-

mentos novos. Com a situação atual na construção civil, esse número já

se reduziu para 20%.

2 O PROJETO NA ARTE NOBRE

Adesão

A Arte Nobre possui um ótimo relacionamento com a Federação das

Indústrias do Distrito Federal (FIBRA), Serviço Social da Indústria (SESI),

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e é

associada ao Sindicato das Indústrias da Madeira e do Mobiliário do Dis-

trito Federal (Sindimam), o que facilitou sua adesão ao projeto em agosto

de 2012.

Aliás, Alcimar ocupou uma posição institucional de diretoria do Sin-

dimam até início do mês de julho de 2016.

Abordagem

Uma pesquisa feita nas empresas do segmento moveleiro mostrou que

muitas oportunidades se apresentam sob o aspecto de deficiências e/ou

carências em diferentes campos.

Assim, após uma fase inicial com a aplicação do Modelo SESI de Sus-

tentabilidade para a Competitividade, foram priorizadas atividades que

foram incorporadas no Plano de Ação para o segmento. Essas ativida-

des incluíram workshops, palestras temáticas e intervenções específicas

conforme os campos de observação da ferramenta, como a seguir:


42

Cultura Organizacional: o plano de criação de missão, visão e valores;

identificação de lideranças dentro das empresas; construção do código

de ética;

Ambiente de Trabalho Seguro, Saudável e Produtivo: workshop de nor-

mas regulamentadoras específicas;

Pessoas Motivadas e Inovadoras: promover a valorização dos empre-

gados, remunerar e premiar as melhores iniciativas; fomentar um plano

de incentivo à concessão de benefícios;

Pessoas Transformadoras: desenvolvimento humano: consumo

consciente;

Público De Relacionamento Comprometido: planejar vendas e pros-

pecção de negócios;

Desenvolvimento Sustentável da Sociedade: realização de oficinas

com foco em gestão responsável da energia, água e resíduos em MPEs.

3 RESULTADOS

Embora o relato sobre os resultados obtidos pela implementação do pro-

jeto não seja evidenciado por indicadores tangíveis, há uma percepção

clara de seus impactos positivos em cada intervenção mencionada. Isso

justifica a evolução do índice geral de Sustentabilidade para a Competi-

tividade da Arte Nobre durante o projeto de 17% para 42%, o que equi-

vale a um crescimento de 25%. Por sua vez, a evolução média do seg-

mento foi de 43% para 52%, um crescimento equivalente a 9%.


50%42%

40%

30%

17%20%

10%

0%

Arte Nobre


0%

60% 52%50%

40%43%

30%

20%

10%

0%

Segmento


0%

Um primeiro resultado que é reconhecido pela empresa refere-se à rea-

lização de seu Planejamento Estratégico. A qualidade do suporte dispo-

nibilizado nessa etapa impactou não somente o segmento de móveis,

mas se estendeu a todos os segmentos incluídos no âmbito do projeto.

Nesse contexto, o processo de preparação da declaração de Missão,

Visão e Valores foi valorizado, pois, embora essa ação estratégica já fos-

se conhecida internamente, o projeto a priorizou.

Outra contribuição com resultados muito positivos foi a consultoria espe-

cífica por meio de visitas técnicas realizadas em todas as empresas par-

ticipantes do projeto.

As intervenções com foco em meio ambiente também foram muito bem

avaliadas e trouxeram conhecimentos importantes para a empresa. Foi

realizado um trabalho específico que ampliou sua percepção para a rele-

vância da separação e destinação adequada de seus resíduos.

A iniciativa ainda estimulou a preparação para implementação da norma

ISO 9000:2015 e, atualmente, este processo está em andamento na Arte

Nobre.

Adicionalmente, foi citado um trabalho conduzido em parceria com

a Companhia Energética de Brasília (CEB), para uso de energia solar,

que mostrou oportunidades e a importância do tema para o negócio das

indústrias fabricantes de móveis.


44

Sumarizando, apesar de os principais resultados serem percebidos prio-

ritariamente de modo qualitativo, os ganhos quantificados de modo mais

geral pelo negócio tiveram clara conexão com as ações implementadas

pelo projeto.

Depoimento em vídeo


youtu.be/CNWdA3Lbuj0

“Antes do projeto, nós não conhecíamos nada sobre visão e missão; claro, nós

já tínhamos ouvido falar, mas não na nossa área.”

Alcimar Nascimento – Sócio-Diretor


As observações a seguir são reflexões da Arte Nobre sobre sua própria

participação e sobre os aprendizados incorporados pelo projeto. Na ava-

liação inicial do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitivida-

de, as respostas da empresa foram bastante conservadoras e, confor-

me sua avaliação, estavam adequadas à realidade da empresa. Assim,

preferiram reconhecer os resultados como oportunidades de melhoria

nos temas relacionados com a sustentabilidade. Como exemplo, foi cita-

da a questão ambiental referente ao processo de destinação dos resí-

duos de Medium Density Fiberboard (MDF), ou placas de fibra de madeira de

média densidade, contaminados com produtos químicos (formaldeído

etc.) que, segundo a empresa, ainda é um problema não resolvido pelo

segmento como um todo.

De forma geral, a Arte Nobre reconhece que o projeto ainda possui poten-

cial para sua consolidação interna. Embora a empresa tenha incorpo-

rado novos e relevantes conhecimentos de gestão da sustentabilidade

https://youtu.be/CNWdA3Lbuj0

https://youtu.be/CNWdA3Lbuj0


para seu negócio, infelizmente, a situação econômica do segmento prio-

rizou o uso dos recursos disponíveis para um foco mais operacional do

negócio. Contudo, há o claro objetivo de que esse processo de evolu-

ção de sua atuação em sustentabilidade avançará, assim, que o cenário

adquira uma perspectiva mais positiva.

O aumento de visão estratégica proporcionado pelo projeto contribuiu para

uma visão mais positiva em relação aos investimentos como uma alternativa

para enfrentamento da crise. Entre esses investimentos, podem ser citados:

1. Foi importada uma máquina chamada Nesting, que, além da

adquirida pela Arte Nobre, só existem outras três em Brasília.

2. A empresa adquiriu um novo sistema da empresa Promob, que

calcula o tamanho das peças necessárias à montagem dos

móveis a partir do projeto deles. Além disso, esse sistema pro-

grama o corte na máquina Nesting, sem a necessidade da interfe-

rência humana. Trata-se de um diferencial competitivo, pois exis-

tem poucas ferramentas similares em seu mercado de atuação.

3. Foi adquirida, também, uma máquina embaladora, que propor-

cionou muita agilidade ao setor de expedição.

Finalmente, foi feita uma recomendação baseada em fatos para que,

em futuros desdobramentos desses tipos de iniciativas, seja dada maior

prioridade às devolutivas de todas as intervenções que forem realizadas

com as empresas. Caso contrário, poderão cair no esquecimento, sem

geração de mudanças e aprendizados.

FONTES CONSULTADAS

Fotos. Disponível em: <https://www.facebook.com/bravacasamoveis/?-

fref=ts>. Acesso em: 3 de setembro de 2016.

Produtos. Disponível em: < http://www.bravacasa.com.br/>. Acesso



46

SESI – SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA E BID/FUMIN. Plano de ação

móveis e madeira, alimentação e tecnologia da informação. Brasília,

2014.


Empresa: Arte Nobre Móveis Ltda., setor: Móveis e Madeira. Brasília,

2014.

Entrevistas:

Alcimar Nascimento – Sócio-Diretor - Arte Nobre Móveis Ltda. - EPP

Colaboração:

Rayane Nunes Souto - Núcleo de Gestão da Inovação - IEL – Instituto

Euvaldo Lodi do Distrito Federal.



47

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Telemikro Telecomunicações Informática e Microeletrônica S.A.é uma empresa que atua no segmen-

to de Tecnologia da Informação (TI) e está localizada em Brasília, no Distrito Federal. Sua história come-

çou há 28 anos quando o mercado já falava em telemarketing, porém ainda não havia tecnologias dispo-

níveis para suprir esse nicho. Foi quando, percebendo a oportunidade de mercado, dois funcionários

da área do Centro de Pesquisa da IBM decidiram criar uma placa de telemarketing. Em pouco tempo, os

dois empreendedores buscaram parceiros para investir na ideia, e foi assim que começaram a escrever

a história da Telemikro.

O produto criado logo se firmou no mercado e a empresa cresceu na fabricação de equipamentos de

telemarketing. Ao longo desse tempo, o presidente da Telemikro, Ricardo Caldas, conheceu a empresa

Brooktrout, que se tornou parceira fundamental para o rumo da empresa.

TELEMIKRo, SEMPRE UM NoVo OLHAR PARA A SUSTENTABILIDADE

Foto: Shutterstock


48

Em 1995, a Telemikro conheceu o servidor RightFax, da Captaris (agora da

Open Text), dando um novo rumo aos seus negócios. Firmada a parceria

com a empresa norte-americana, a Telemikro tornou-se a distribuidora

exclusiva do RightFax no Brasil – para gestão de dados em grande escala.

Ao longo dessa jornada, e sempre em busca de inovação, a Telemikro

investiu em outras soluções corporativas, atuando na área de informática

aplicada às telecomunicações e telefonia, com especialização em fax, voz,

correio eletrônico, acesso móvel, sem fio e sistemas de gravação digital.

Atualmente, a proposta da Telemikro é proporcionar às organizações de

todos os ramos e portes, produtos diferenciados para a Gestão de Gas-

tos com Telecomunicações, tornando os processos de gestão empre-

sarial mais ágeis e dinâmicos. As soluções desenvolvidas e oferecidas

pela empresa reduzem custos e melhoram a produtividade de trabalho

nas organizações e o relacionamento entre agentes do mercado, com

sistemas integrados e completos utilizando ferramentas robustas para

realização de tarefas críticas, reduzindo custos operacionais, de mão de

obra, telefonia e material.

A experiência acumulada e parcerias com grandes fabricantes confe-

rem à Telemikro know-how e competência na área, resultando em uma

base instalada de atendimentos em todo o País, com mais de 200 clien-

tes citados na relação da revista Exame de Melhores e Maiores Empre-

sas do Brasil.

Contexto

A Telemikro possui 35 funcionários, incluindo quatro funcionários em

escritórios de São Paulo e Rio de Janeiro. O mercado atual da empresa

abrange o território nacional.

O portfólio de serviços da empresa inclui: gestão de telecomunicações,

auditoria de faturas, renegociação de contratos, interface com operado-

ras, solução RightFax e alguns serviços especializados nessa área.

49TELEMIKRo, SEMPRE UM NoVo oLhAR PARA A SUSTENTABILIDADE

Seus principais clientes do negócio de fax são as grandes empresas e

bancos, o serviço principal é o envio de documentos em grande escala. A

gestão de documentos tornou-se área prioritária da empresa e seus clien-

tes principais são: governo, instituições financeiras e indústrias em geral.

Nesse contexto, a empresa optou por atuar em nichos específicos. Por exem-

plo, vendas de soluções, de serviços, softwares e serviços, além de parcerias.

Embora já tenha sido maior no passado, atualmente, o percentual de

clientes do setor público equivale a aproximadamente 50% do total, dis-

persos em cerca de 25 diferentes clientes. Por motivos óbvios, uma carac-

terística desse tipo de negócio é a exigência de alta confidencialidade.

Em termos de sua gestão, a empresa possui um planejamento estratégi-

co estruturado e que possui acompanhamento trimestral.

Segundo levantamento realizado no Plano de Ação do projeto, existe

uma demanda reprimida para a certificação, pois poucas empresas de

TI no Distrito Federal são certificadas, embora haja competências já exis-

tentes e muita capacidade instalada. Portanto, há um grande potencial

intelectual pronto para ser transformado em oportunidades de mercado.

A Telemikro acompanha esse perfil e, atualmente, está se preparando

para a certificação de softwares.

Finalmente, vale ressaltar que a empresa, mesmo antes do projeto, uti-

liza muito bem os serviços oferecidos pela Federação das Indústrias do

Distrito Federal (Fibra), IEL, SESI e Senai.

2 O PROJETO NA TELEMIKRO

Adesão

Além da presidência da empresa, Ricardo Caldas ocupa a posição de

presidente do Sindicato da Indústria da Informação do Distrito Federal

(Sinfor) do qual é um dos fundadores. Sua forte atuação institucional


50

favoreceu o acesso da empresa ao projeto, para o qual assinou o termo

de adesão em 11/7/2013.

Abordagem

Após uma fase inicial com a aplicação do Modelos SESI de Sustentabi-

lidade para a Competitividade, foram priorizadas atividades que foram

incorporadas no Plano de Ação para o segmento. Essas atividades

incluíram workshops, palestras temáticas e intervenções específicas con-

forme os campos de observação da ferramenta:

Cultura Organizacional: fomentar e desenvolver a interação entre empre-

sas do setor; o plano de criação de missão, visão e valores; identificação

de lideranças entre dentro das empresas; construção do Código de Ética

Ambiente de Trabalho Seguro, Saudável e Produtivo: workshop de

apresentação de Normas Regulamentadoras Específicas;

Pessoas Motivadas e Inovadoras: promoção de valorização dos

empregados;

Pessoas Transformadoras: programa de identificação de lideranças;

disseminar o consumo consciente;

Público de Relacionamento Comprometido: melhoria de conhecimen-

tos específicos do mercado; prospecção de negócios;

Desenvolvimento Sustentável da Sociedade: sensibilização para dis-

seminação de produção limpa voltada para todos os empresários.

3 RESULTADOS

Os principais resultados e mudanças percebidos pela Telemikro com a

implementação do projeto estão apresentados a seguir.


O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Telemikro

evoluiu durante o projeto de 52% para 70%, o que equivale a um cresci-

mento de 18%. O índice médio do segmento se manteve estável em 51%.

A ausência de evolução desse índice para o segmento não significou fal-

ta de compromisso e, sim, aumento de consciência em relação ao tema

e maior grau de exigência em relação às questões da ferramenta de diag-

nóstico, o Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade.

80% 70%

60%

40%

52%

20%

0%

Telemikro


60%51%51%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Segmento


O projeto, em suas diversas intervenções, trouxe uma visão externa dife-

rencial para os negócios, pois esse segmento de tecnologia da infor-

mação busca constantemente a inovação e essa “radiografia” traz uma

perspectiva que se alinha aos desafios inerentes a esse negócio que pre-

cisa sempre saber qual será o próximo produto a ser lançado e qual será

o próximo serviço a ser oferecido.

Também houve uma ação avaliada como importante no âmbito dos clien-

tes internos e externos na qual a área de Marketing da Telemikro participou

diretamente e obteve informações importantes e novas para suas estra-

tégias. Da mesma forma, foram feitas entrevistas com funcionários, cujas

contribuições foram incorporadas aos processos com uma boa avalia-

ção posterior.

Os relacionamentos da empresa com SESI, SENAI, IEL e Sebrae sempre

foram bons, mas o projeto os fortaleceu ainda mais com novas possibili-

dades e com efeitos internos positivos.


52

A abordagem da Fibra sobre responsabilidade social é vista como dife-

rencial. E embora a empresa ainda não seja destaque nesse tema, essa

oportunidade deverá ser desenvolvida em futuro breve. As competên-

cias já estão desenvolvidas, pois foram bem trabalhadas durante o proje-

to com capacitação específica em sustentabilidade empresarial.

Numa visão geral, o projeto evidenciou a importância de iniciativas de

sustentabilidade para empresas em que a inovação é diferencial com-

petitivo e, embora o resultado dos indicadores da ferramenta de diag-

nóstico não tenha sido destacado, o nível de consciência para o tema se

ampliou após a implementação das ações.



youtu.be/4qJ1IjxT1hA


Foram identificados alguns pontos como aprendizados ou oportunida-

des de melhoria.

A empresa sugere que, futuramente, o projeto não seja tão longo para

que seus resultados venham mais rapidamente. Projetos longos podem

fazer com que oportunidades se percam no caminho devido ao foco em

outras prioridades.

O envolvimento com o projeto cresceu no decorrer do tempo, assim, em

possíveis futuros desdobramentos, deveria ser considerada alguma ati-

vidade de “aquecimento”, antes do início das atividades.

Deveria ser feita uma pesquisa entre os participantes do projeto para

identificação dos motivos e possíveis ações que evitem cancelamentos

de intervenções ocorridos por falta de quórum.

https://youtu.be/4qJ1IjxT1hA

https://youtu.be/4qJ1IjxT1hA


Por fim, um importante aprendizado foi a obtenção de informações rele-

vantes dos clientes da empresa vindas de fontes externas, que trouxe-

ram impressões não percebidas anteriormente.

“o projeto nos traz informações de alguém que vem de fora, que fala com nossos

clientes e trazem essa impressão que nós não temos.”

Ricardo de Figueiredo Caldas – Presidente

FONTES CONSULTADAS

Sobre a Telemikro. Disponível em: < http://www.telemikro.com.br/

sobreatelemikro.html>. Acesso em: 01 de setembro de 2016.

SESI – SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA E BID/FOMIN. Plano de ação

móveis e madeira, alimentação e tecnologia da informação. Brasília, 2014.

SESI/ BID. Modelo Sesi de Competitividade para a Sustentabilidade.

Empresa: Telemikro Telecomunicações Informática e Microeletrônica

S.A, setor: Indústria de software. Brasília, 2014.

Telemikro. Trajetória Telemikro. Brasília, 2016.

Entrevistas:

Ricardo de Figueiredo Caldas – Presidente - Telemikro Telecomunica-

ções Informática e Microeletrônica S.A

Colaboração:

Rayane Nunes Souto - Núcleo de Gestão da Inovação - IEL – Instituto

Euvaldo Lodi do Distrito Federal.



55

EXSTo, A TECNoLoGIA A SERVIÇo DA EDUCAÇÃo E VICE-VERSA

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Exsto Tecnologia Ltda. – ME é uma empresa de tecnologia com foco em educação, localizada no Vale

da Eletrônica, polo tecnológico de Santa Rita do Sapucaí, no estado de Minas Gerais.

Desde a sua fundação no ano de 2001, a empresa atende às necessidades de kits educacionais para

o segmento de educação tecnológica. Em outras palavras, seu foco está no desenvolvimento de solu-

ções didáticas que possam agregar inovação e qualidade ao ensino de novas tecnologias tanto em

âmbito nacional como global.

O nome da empresa vem de uma palavra em latim, cujo significado é “projeto”, algo que é o negócio

principal da Exsto em alinhamento com a sua capacidade de inovação e com sua visão de ser referên-

cia no mercado em desenvolvimento de soluções para o ensino tecnológico.

Foto: Shutterstock


56

A história evidencia a Exsto como um caso de sucesso de uma empre-

sa que nasceu da incubadora Sinhá Moreira, apoiadora de projetos ino-

vadores de base tecnológica, e que permaneceu incubada durante os

anos de 2003 e 2004, quando se tornou protagonista em seu mercado

de atuação.

Posteriormente, aprimorou seu modelo de gestão se certificando pela

norma ISO 9001 em 2007. Além disso, a Exsto vem sendo reconhecida

como empresa de destaque em competitividade e melhores práticas no

estado de Minas Gerais.

Contexto

Baseado em um exemplo de pioneirismo e inovação, privilegiado por

uma excelente localização geográfica e diferenciada infraestrutura, o

Vale da Eletrônica é um ambiente propício para a implementação de ini-

ciativas como a desse projeto, graças ao seu alto nível de competitivida-

de dentro do mercado nacional e internacional.

Historicamente, até meados do século XX, a economia do município de

Santa Rita do Sapucaí era basicamente agrário-pastoril, porém esse per-

fil começou a mudar após investimentos realizados a partir de 1958 em

educação técnica para o mercado eletroeletrônico, quando Luzia Ren-

nó Moreira, conhecida como Sinhá Moreira, uma benemérita local com

grande capacidade de articulação política para o incentivo à cultura e

ao desenvolvimento, instituiu a primeira escola de eletrônica da Améri-

ca Latina, a Escola Técnica de Eletrônica “Francisco Moreira da Costa”.

Seu objetivo foi proporcionar a formação e capacitação de mão de obra

especializada, para suprir a demanda do mercado de produtos eletroele-

trônicos que estava em expansão.

E a partir dessa iniciativa, todo o desenvolvimento do polo se conectou

ao ensino de eletrônica, telecomunicações, informática e administra-

ção de empresas, tendo como principais características o empreende-

dorismo e o incentivo à inovação tecnológica. Além da Escola Técnica

57EXSTo, A TECNoLoGIA A SERVIÇo DA EDUCAÇÃo E VICE-VERSA

de Eletrônica “Francisco Moreira da Costa”, já mencionada, o Instituto

Nacional de Telecomunicações (Inatel), instituído em 1965, o Centro de

Ensino Superior em Gestão, Tecnologia e Educação (FAI), em 1971, e

o SESI/SENAI, instituição fomentadora de educação e inovação para o

setor industrial, desde 2002 em Santa Rita do Sapucaí, são as principais

instituições formadoras.

Por sua vez, o Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrô-

nicos e Similares do Vale da Eletrônica (Sindvel), líder de um Comitê

Estratégico responsável pela gestão do Arranjo Produtivo Local (APL),

desempenha um papel institucional importante, pois disponibiliza

suporte às empresas do polo, na coordenação de projetos de certifica-

ção de empresas e seus produtos, oferecendo possibilidade de parti-

cipação em feiras, cursos, congressos, eventos nacionais e internacio-

nais etc.

Nesse contexto, em que a educação para a tecnologia é base para os

negócios, surgiu a Exsto, um projeto empresarial desenvolvido por dois

antigos alunos formados em Santa Rita do Sapucaí.

Atualmente, entre seus clientes, estão as principais instituições de

ensino do País e, inclusive, seus projetos já alcançaram outros paí-

ses, como, por exemplo, Angola e Cabo Verde. Com esse tipo de par-

ceiros em sua cadeia de valor, 95% de seus negócios ocorrem com

organizações públicas ou autarquias, porém o futuro já indica novas

oportunidades no público alvo formado pelas instituições de ensino

particulares.

2 O PROJETO NA EXSTO

Adesão

A Exsto é uma empresa que sempre valorizou as oportunidades que

pudessem agregar valor à gestão e à inovação em seus processos e em

seus negócios.


58

Assim, quando conheceu esse projeto em 2012, sua adesão foi espon-

tânea e imediata, pois a Exsto percebeu um nítido alinhamento entre os

objetivos do projeto, seus valores e sua visão de futuro.

Abordagem

O processo de priorização decorrente da aplicação da ferramenta de

diagnóstico utilizada pelo projeto (Modelo SESI de Sustentabilidade para

Competitividade) recomendou um conjunto de práticas comuns e espe-

cíficas que foram inseridas no plano de ação.

Essas práticas foram consideradas as mais desafiadoras em termos de

sustentabilidade e competitividade do segmento.

Assim, durante um seminário com as empresas participantes do pro-

jeto, foi definido um ranking entre as 15 práticas consideradas de maior

relevância, sendo as cinco mais votadas: relacionamento com clientes

e consumidores; capacitação, desenvolvimento e treinamento; aprecia-

ção de contexto de mercado; processo produtivo ecoeficiente; saúde e

segurança no ambiente físico do trabalho.

Essas práticas receberam prioridade máxima em relação ao direciona-

mento dos recursos disponíveis. As 10 práticas restantes foram divididas

em dois grupos com prioridades distintas e ações diferenciadas.


Missão da Exsto

“Atender às necessidades do mercado educacional por meio de solu-

ções tecnológicas, contribuindo para o desenvolvimento social.”

Visão da Exsto

“Ser referência em soluções em educação tecnológica com excelência

em suas atividades.”

Valores da Exsto

A Exsto valoriza atitudes e ações como:

Arrojo para ir além das expectativas.

Flexibilidade para se adaptar e atingir os objetivos.

Comprometimento com a entrega de seus resultados.

Competência em fazer bem feito no prazo.

Qualidade para fazer certo da primeira vez.

Para o alcance dos objetivos propostos, de acordo com os temas priori-

zados, foram definidos os seguintes instrumentos, ferramentas, metodo-

logias ou abordagens:

• Relacionamento com clientes e consumidores/Apreciação de

contexto de mercado: uso da abordagem Design Thinking nos pro-

cessos e relacionamentos de negócios;

• Capacitação, desenvolvimento e treinamento: pela implementa-

ção do Programa Praticar para Crescer com visitas técnicas individuais,

60 horas de consultoria individual para desenvolvimento de plano

de trabalho e implementação das intervenções de acordo com as

necessidades e a realização de 108 horas de capacitações coleti-

vas presenciais distribuídas em cinco módulos distintos: Estratégia

empresarial, Finanças empresariais, Gestão de processos e inova-

ção, Gestão de pessoas e Gestão de marketing e vendas;


60

• Processo produtivo ecoeficiente: com foco em Eficiência Energé-

tica, foram realizadas inspeções, diagnósticos, capacitações e con-

sultorias visando ao uso adequado de energia elétrica na empresa,

e também, a identificação e a mitigação de desperdícios;

• Saúde e segurança no ambiente físico do trabalho: pela implan-

tação do Programa Indústria Segura com a realização de encontros

técnicos e consultorias individualizadas.

Além das ações descritas acima, que focaram os tópicos com maior prio-

ridade, o Plano de Ação incluiu diversas atividades para atendimento das

prioridades de outros tópicos, também relevantes, como: condições e

recursos para a saúde pessoal; comprometimento e proatividade com

causas comunitárias; desenvolvimento humano, crescimento pessoal

e visão de futuro; ambiente psicossocial do trabalho; remuneração e

benefícios.

“o negócio da Exsto é oferecer soluções educacionais

personalizadas para o mercado.”

Site da empresa Exsto

3 RESULTADOS

Embora a recente crise econômica tenha obrigado a empresa a fazer

importante redução em seu quadro de funcionários, a mudança físi-

ca de suas instalações para o local atual proporcionou uma excelente

oportunidade para melhoria de seu ambiente organizacional, aumen-

tando a sensibilidade de todos em relação aos processos e contribuindo

para a implementação das melhorias que o Projeto SESI/BID/FUMIN

recomendou desde o início de sua realização.

Entre os resultados positivos, o índice geral de Sustentabilidade para a

Competitividade da Exsto evoluiu durante o projeto de 70% para 83%, o

que equivale a um crescimento de 13%. A evolução média do segmento

foi de 55% para 64%, um crescimento equivalente a 09%.


85% 83%

80%

75%70%

70%

65%

60%

Exsto

2ª Aplicação1ª Aplicação

64%65%

60%

55%55%

50%

Segmento


Um grande resultado do projeto foi a integração do processo de Plane-

jamento e Controle da Produção (PCP) da empresa dentro do Programa

Praticar para Crescer. Anteriormente, os processos eram avaliados de forma

segmentada, com resultados constantemente insatisfatórios. A empresa

não possuía a capacidade de gerenciar as inevitáveis reprogramações

de produção e, dessa forma, ocorriam atrasos pela ausência de um pla-

nejamento integrado. Após o projeto, as etapas foram conectadas, eli-

minou-se a necessidade de reprogramação de prazos e o planejamento

tornou-se eficaz.

Ainda no âmbito do Programa Praticar para Crescer, especificamente no item

Gestão da Inovação, a orientação jurídica recebida para a adequação

de Contratos de Trabalho em relação aos “Ativos Intelectuais Passíveis

de Proteção” foi também uma intervenção com avaliação positiva e que

trouxe a percepção de melhor controle sobre esse tema. A ação deno-

minada Condições e recursos para a saúde pessoal, cujo objetivo foi

fortalecer o poder de ação das empresas em impulsionar condições e

recursos para a saúde pessoal dos trabalhadores, foi avaliada e reconhe-

cida como importante pela empresa. Além de acompanhamentos, inter-

venções e eventos, essa ação realizou uma investigação profunda sobre

as fugas do trabalho. Posteriormente, após o diagnóstico, foram toma-

das ações específicas com foco na identificação de suas principais cau-

sas, melhoria de produtividade e criação de indicadores para redução do

índice de absenteísmo.


62

O uso do Design Thinking foi reconhecido como mais um ponto positivo

do projeto, pois evidenciou uma anterior desconexão entre os proces-

sos operacionais existentes e o processo de desenvolvimento de novos

produtos. Especialmente, dois encontros e a ação posterior de mentoria

ocorrida sobre o Design Thinking foram considerados “preciosos” para a

empresa, pois contribuíram para criação de novos modelos de negócio,

bem como para o entendimento das oportunidades existentes em rela-

ção a todos os stakeholders do processo.

Para a disseminação do Design Thinking, foram realizadas reuniões envol-

vendo equipes de todas as áreas da empresa, sendo que cada área

nomeou um embaixador, responsável pela disseminação da abordagem,

especialmente no tocante à geração de ideias e à diversidade de solu-

ções. Com isso, os principais resultados desse trabalho foram: melhorias

no processo, no relacionamento com o cliente e no desenvolvimento de

novos produtos.

O Programa Indústria Segura, implementado pelo SESI-MG, que diagnostica

e propõe ações corretivas e de adequação para atendimento aos requi-

sitos das Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministério do Trabalho,

diagnosticou oportunidades, trouxe melhorias e reduziu riscos de multas

após fiscalizações. Além disso, o programa contribuiu para o modelo de

gestão da nova Cipa, eleita em maio de 2016, com atuação no atendi-

mento das exigências das mesmas NRs e na implementação do Progra-

ma de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e Programa de

Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), que estabelecem ações para

garantir a preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, consi-

derando possíveis riscos nos ambientes de trabalho e propõem mecanis-

mos de controle para uma maior e melhor qualidade de vida no trabalho.

No que se refere à ação “Comprometimento e proatividade com causas

comunitárias”, a Exsto e mais seis empresas integrantes do projeto par-

ticiparam em diferentes atividades. Inicialmente, houve uma capacitação

específica sobre o assunto. Posteriormente, como atividade prática, foi


feito um diagnóstico das principais necessidades da comunidade local

com a escolha de uma causa comunitária para ser desenvolvida de acor-

do com um plano de ação coletivo.

As ações apresentadas pelas empresas, sob uma coordenação definida

por elas mesmas, foram:

1. Implantação da coleta seletiva para lixo doméstico reciclável nas

empresas e escolas;

2. Doação da verba obtida com a venda de recicláveis para o

projeto;

3. Campanha para divulgar e estimular a destinação do Imposto

sobre a renda retido na fonte (IRRF) das pessoas físicas e jurídi-

cas ao Fundo da Infância e Adolescência (FIA) em prol de entida-

des assistenciais;

4. Instituição de um comitê gestor dos recursos e aplicações das

verbas arrecadadas, com apoio administrativo e contábil das

empresas participantes.

Em seguida, o Poder Público foi envolvido e indicou uma escola munici-

pal como beneficiária dessas ações.

Embora a Exsto ainda veja oportunidades de melhoria em sua atuação

nessa área, o principal resultado dessa ação foi a conscientização dos

participantes para a importância do relacionamento com a comunidade,

assim como o seu envolvimento com outros stakeholders para a construção

de um mundo mais sustentável.

Concluindo, a Exsto alcançou ganhos bastante abrangentes graças ao

projeto. Desde melhorias em processos fundamentais como segurança

do trabalho, integração de seu processo de planejamento, uso da abor-

dagem Design Thinking para ampliação do seu potencial em novos negó-

cios, redução de riscos jurídicos e, finalmente, maior consciência sobre os

desafios e oportunidades da sustentabilidade para a empresa.


64



youtu.be/DATPU9Y9mtg


youtu.be/6KKLdMhbNkg

“Com o projeto, conseguimos trazer mais humanização para dentro da empresa.”

Giliani Paula S. Souza – Coordenadora de RH

4 LIÇÕES APRENDIDAS E OPORTUNIDADE DE MELHORIA

É nítida a constatação dos resultados positivos trazidos pelo projeto à empre-

sa. De qualquer modo, alta prioridade deve ser dada à manutenção do geren-

ciamento de todas as mudanças que foram implementadas, bem como ao

monitoramento e acompanhamento constante dos processos por indicado-

res adequados.

No âmbito dos instrumentos disponibilizados pelo projeto, a empresa percebe

o Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade como uma ferra-

menta de diagnóstico excelente, mas que não pode ser avaliada positivamente

como algo isolado. Os recursos do projeto são amplos e devem ser utilizados

de modo pleno e integrado para que resultados relevantes sejam alcançados.

“É fundamental bater constantemente nos pratinhos para que eles não parem

de girar.”

Alexandre R. Fernandes – Gerente Industrial

FONTES CONSULTADAS

Institucional. Disponível em: <http://exsto.com.br/institucional-a-empre-

sa>. Acesso em: 18 de agosto de 2016.

https://youtu.be/DATPU9Y9mtg

https://youtu.be/DATPU9Y9mtg

https://youtu.be/6KKLdMhbNkg

https://youtu.be/6KKLdMhbNkg


Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais de

Minas Gerais – Responsabilidade Social. Plano de ação APL Eletroeletrô-

nicos. Belo Horizonte, 2014.

Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais

de Minas Gerais – Responsabilidade Social. Análise Setorial APL

Eletroeletrônicos.


Empresa: Exsto, setor: Eletroeletrônico. Santa Rita do Sapucaí, 2014.



SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI/BID Valor da Susten-

tabilidade para a Competitividade MPEs – Resultado Análise de Valor.


SESI/BID. Plano de Ação APL Eletroeletrônico. Projeto SESI/BID Valor da

Sustentabilidade para a Competitividade MPEs, 2014.

Entrevistas:

Alexandre R. Fernandes - Gerente Industrial - Exsto Tecnologia Ltda. - ME

Giliani Paula S. Souza - Coordenadora de RH - Exsto Tecnologia Ltda. - ME

Colaboração:

Izabelle Carli – Secretária Executiva – APL Eletroeletrônico de Santa Rita

do Sapucaí – SINDVEL

Juliana Rosa Bahia - Assistente Técnico do Projeto - SESI - Sistema

FIEMG



67

LEUCoTRoN, AMPLIANDo SUA CAPACIDADE DE DESENVOLVER SOLUÇÕES

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Leucotron Equipamentos Ltda. é uma empresa de telecomunicações, localizada no Vale da Eletrôni-

ca, Arranjo Produtivo Local (APL) eletroeletrônico de Santa Rita do Sapucaí, no sul do estado de Minas

Gerais. Sua fundação ocorreu em 1983 com a produção de equipamentos para laboratórios de análises

clínicas, o que originou seu nome. Historicamente, foi uma das empresas pioneiras do polo e uma de

suas principais propulsoras.

Cinco anos mais tarde, a Leucotron focou o mercado de telecomunicações com o lançamento de

um PABX eletrônico (centralizador de linhas e ramais telefônicos), o primeiro equipamento desse tipo a

ser produzido no Brasil, especialmente para atender às necessidades das pequenas e médias empre-

sas do País e totalmente desenvolvido dentro da própria empresa. Essa importante transformação posi-

cionou a Leucotron em um patamar de empresa inovadora, mudou completamente seus negócios e

também sua forma de atuar no mercado.

Foto: Leucotron

http://www.leucotron.com.br/produto-pabx-digital-ision-ip


68

Sua atuação proativa na busca de racionalização e excelência provo-

cou a terceirização de alguns processos por funcionários da empre-

sa, que deixaram a Leucotron, empreenderam e se tornaram seus

fornecedores.

Adicionalmente, a Leucotron valoriza a gestão integrada de seus proces-

sos e uma evidência disso é o fato de ser uma empresa certificada pela

norma ISO 9001:2010.

Atualmente, a empresa é reconhecida como uma das mais importantes

empresas brasileiras de telefonia internet protocol (IP) e convencional, ten-

do presença marcante em todas as regiões do Brasil, com mais de 400

concessionárias parceiras. Enfim, é uma empresa cuja cultura acompa-

nha as principais tendências tecnológicas, com busca incessante pela

competição com empresas multinacionais, tanto no mercado interno

como no externo.

Contexto

Com uma história baseada em pioneirismo e inovação, privilegiada por

uma excelente localização geográfica e diferenciada infraestrutura, o

Vale da Eletrônica é um ambiente propício para a implementação de ini-

ciativas como a desse projeto, graças ao seu alto nível de competitivida-

de dentro do mercado nacional e internacional.

O APL também é um espaço que propicia oportunidades ao empreen-

dedorismo por incubadoras e por uma consistente base educacional,

que inclui tanto as áreas técnicas de eletroeletrônica e telecomunicações

quanto a gestão de empresas.

Esse modelo educacional qualifica a mão de obra, fomenta e oferece

condições para a criação e o desenvolvimento de empresas de base

tecnológicas, e finalmente, contribui para o desenvolvimento da região

como um todo.

69LEUCoTRoN, AMPLIANDo SUA CAPACIDADE DE DESENVoLVER SoLUÇõES

Adicionalmente, o Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos,

Eletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica (Sindvel), líder de um

Comitê Estratégico responsável pela gestão do APL, disponibiliza

suporte às empresas do polo, na coordenação de projetos de certi-

ficação de empresas e seus produtos, oferecendo possibilidade de

participação em feiras, cursos, congressos, eventos nacionais e inter-

nacionais etc.

Por outro lado, as empresas deste APL são de porte reduzido quando

comparadas aos seus concorrentes internacionais, o que se configu-

ra como um relevante desafio de competitividade em seu mercado de

atuação.

Esse contexto aparentemente controverso é o cenário ideal para que

uma iniciativa como o Projeto SESI-BID/FUMIN se desenvolva em um

ambiente com grande potencial de ganhos para as empresas, em que

os eventuais desafios se transformam em motivação para o sucesso em

indústrias com o perfil da Leucotron.

2 O PROJETO NA LEUCOTRON

Adesão

A natural adesão da empresa ao projeto em 2012 refletiu a importância

estratégica que o segmento como um todo dá às iniciativas desse tipo.

Mas também evidenciou a peculiar abertura da Leucotron para oportuni-

dades que possam agregar valor ao seu desenvolvimento como organi-

zação e que possam impactar positivamente os seus negócios.

Essa atitude empresarial da Leucotron, baseada em uma busca constan-

te de aprendizado, se alinha plenamente com sua ideologia como orga-

nização, formalizada em sua declaração de visão de ser referência em

credibilidade, inovação e excelência empresarial.


70

Abordagem

O processo de priorização decorrente da aplicação da ferramenta de

diagnóstico utilizada pelo projeto (Modelo SESI de Sustentabilidade para

Competitividade) recomendou um conjunto de práticas comuns e espe-

cíficas que foram inseridas no plano de ação.

Essas práticas foram consideradas as mais desafiadoras em termos da

sustentabilidade e competitividade do segmento.

Assim, durante um seminário com as empresas participantes do proje-

to, foi definido um ranking entre as 15 práticas consideradas de maior

relevância, sendo as cinco mais votadas: relacionamento com clientes

e consumidores; capacitação, desenvolvimento e treinamento; aprecia-

ção de contexto de mercado; processo produtivo ecoeficiente; saúde e

segurança no ambiente físico do trabalho;

Missão da Leucotron

Prover soluções inovadoras que contribuam para o sucesso de seus

clientes e para o desenvolvimento tecnológico do País, com ética, res-

ponsabilidade social e ambiental.

Visão da Leucotron

Ser referência nos mercados em que atua no País, com atuação internacional

e ser reconhecida por sua credibilidade, inovação e excelência empresarial.

Valores da Leucotron

• Ética

• Disciplina

• Coerência

• Flexibilidade

• Comprometimento

• Respeito ao ser humano

• Integridade e honestidade


Essas práticas receberam prioridade máxima em relação ao direciona-

mento dos recursos disponíveis. As dez práticas restantes foram dividi-

das em dois grupos com prioridades distintas e ações diferenciadas.

Para o alcance dos objetivos propostos, de acordo com os temas priori-

zados, foram definidos os seguintes instrumentos, ferramentas, metodo-

logias ou abordagens:

• Relacionamento com clientes e consumidores/Apreciação de

contexto de mercado: uso da abordagem Design Thinking nos pro-

cessos e relacionamentos de negócios;

• Capacitação, desenvolvimento e treinamento: pela implementa-

ção do Programa Praticar para Crescer com visitas técnicas individuais,

60 horas de consultoria individual para desenvolvimento de plano

de trabalho e implementação das intervenções de acordo com as

necessidades e a realização de 108 horas de capacitações coleti-

vas presenciais distribuídas em cinco módulos distintos: Estratégia

empresarial, Finanças empresariais, Gestão de processos e inova-

ção, Gestão de pessoas e Gestão de marketing e vendas;

• Processo produtivo ecoeficiente: com foco em Eficiência Ener-

gética, foram realizadas inspeções, diagnósticos, capacitações

e consultorias visando ao uso adequado de energia elétrica na

empresa, e também, à identificação e à mitigação de desperdícios;

• Saúde e segurança no ambiente físico do trabalho: pela implan-

tação do Programa Indústria Segura com a realização de encontros

técnicos e consultorias individualizadas.

Além dessas ações descritas, que focaram os tópicos com maior priori-

dade, o Plano de Ação incluiu diversas atividades para atendimento das

prioridades de outros tópicos, também relevantes, como: condições e

recursos para a saúde pessoal; comprometimento e proatividade com

causas comunitárias; desenvolvimento humano, crescimento pessoal

e visão de futuro; ambiente psicossocial do trabalho; remuneração e

benefícios.

“Lideranças existentes e em desenvolvimento puderam receber capacitação


72

específica e isto impactou positivamente a gestão da empresa em todos os

seus processos.”

Valéria dos Anjos Celloto – Coordenadora de RH

3 RESULTADOS

Os principais resultados identificados pela empresa após a implementa-

ção estão descritos a seguir.

O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Leucotron

regrediu durante o projeto de 94% para 88%, o que equivale a uma redu-

ção de 6%. Conforme análise da empresa, o projeto a fez refletir sobre o

real nível de seu entendimento acerca do tema sustentabilidade. Apesar

disso, houve evolução no campo de observação “Pessoas Transforma-

doras”, que evoluiu de 90% para 100%, o que pode indicar que o projeto

fortaleceu aspectos que já eram valorizados pela empresa anteriormen-

te e que se consolidaram após a implementação, como, por exemplo,

a valorização que foi dada ao desenvolvimento humano e crescimento

pessoal. A evolução média do segmento foi de 55% para 64%, um cres-

cimento de 09%.

96%

88%

94%94%

92%

90%

88%

86%

84%

LeucotronGeral


LeucotronPessoas Transformadoras

105%

100%100%

95%

90%90%

85%



64%65%

60%

55%55%

50%

Segmento


A eficiência energética se evidenciou em mudanças que trouxeram eco-

nomia de 50% de consumo de energia elétrica no verão. Foram feitas

mudanças físicas nos equipamentos e instalação de dispositivos reco-

mendados por consultoria técnica específica que possibilitaram a melho-

ria. No âmbito da gestão de resíduos, foi elaborado um plano de ação

para formalização da documentação da empresa nessa área e essa ação

atendeu a uma exigência de empresas de sua cadeia de valor.

Um momento importante do projeto foi o uso da abordagem Design Thin-

king, que envolveu profissionais de diversas áreas da empresa e alguns

clientes com relevante potencial. Esse processo estabeleceu um formato

de pesquisa e integração com esse público para melhorar os relaciona-

mentos e levantar possibilidades de novos negócios de modo constante.

Foram realizados workshops conjuntos, com objetivo principal de cocriar

experiências e serviços que estes clientes poderiam usar.

Conforme avaliação geral, a experiência foi bastante válida, pois pos-

sibilitou um melhor entendimento das percepções e necessidades dos

clientes, que ajudou a conectar áreas da empresa que anteriormente não

mantinham contato estes. Além disso, possibilitou um melhor entendi-

mento das suas percepções e necessidades.

Esse processo colheu sementes valiosas, pois ampliou e melho-

rou os cenários para desenvolvimento de produtos como foco nessas

novas demandas de seus clientes. Novos desenvolvimentos com as


74

modificações sugeridas já foram realizados, embora os produtos ainda

não estejam no mercado.

No âmbito da segurança do trabalho, foi implementado o Programa Indús-

tria Segura, que diagnostica e propõe ações corretivas e de adequação

para atendimento aos requisitos das Normas Regulamentadoras do

Ministério do Trabalho. Essa ação possibilitou a introdução de cerca de

30 práticas que fortaleceram a gestão desse tema dentro da empresa.

Em relação à ação “Comprometimento e proatividade com causas comu-

nitárias”, a Leucotron, em conjunto com outras empresas integrantes do

projeto, participou em diferentes atividades. Inicialmente, houve uma

capacitação específica sobre o assunto. Posteriormente, como atividade

prática, foi feito um diagnóstico das principais necessidades da comuni-

dade local com a escolha de uma causa comunitária para ser desenvolvi-

da de acordo com um plano de ação coletivo.

As ações apresentadas pelas empresas, sob uma coordenação definida

por elas mesmas, foram:

1. Implantação da coleta seletiva para lixo doméstico reciclável nas

empresas e escolas;

2. Doação da verba obtida com a venda de recicláveis para o

projeto;

3. Campanha para divulgar e estimular a destinação do Imposto

sobre a renda retido na fonte (IRRF) das pessoas físicas e jurídi-

cas ao Fundo da Infância e Adolescência (FIA) em prol de entida-

des assistenciais;

4. Instituição de um comitê gestor dos recursos e aplicações das

verbas arrecadadas, com apoio administrativo e contábil das

empresas participantes.

Em seguida, o Poder Público foi envolvido e indicou uma escola munici-

pal como beneficiária dessas ações.


No campo da ação: “Capacitação, desenvolvimento e treinamento”,

foram aplicadas 504 horas de treinamento nas diversas áreas da empre-

sa. Esse investimento foi fundamental no processo de capacitação das

lideranças e outros profissionais para participação nas atividades desse

projeto e em outras atividades de outros projetos já em andamento na

Leucotron.

Um aspecto importante, citado com frequência pela liderança da empre-

sa, foi a nítida sinergia entre as medidas que foram sugeridas, recomen-

dadas e implementadas pelo projeto, e as medidas necessárias que já

estavam sendo desenvolvidas pela própria empresa.

Em resumo, o projeto viabilizou mudanças que trouxeram resultados

com impactos positivos importantes à empresa, bem como deu supor-

te a um processo de capacitação de grande dimensão à equipe da

Leucotron.

Além disso, disponibilizou ferramentas que trouxeram inovação ao seu

negócio e, ainda, proporcionou considerável redução de custos em

energia elétrica.



https://youtu.be/W24UcJmZlS0


https://youtu.be/jx3VRSx7kZU

“A formalização do processo ambiental foi muito importante, pois era algo

que a gente não tinha. Fazíamos diversas ações, mas sem formalização, sem

documentação. Este foi um ganho grande para a empresa.”

José Francisco C. Braga – Diretor de Operações




76


Um consistente e realista depoimento da empresa sobre o projeto apre-

senta um balanço altamente positivo, que evidentemente corrobora com

sua continuidade. Nessa perspectiva, a Leucotron pontua alguns aspec-

tos relevantes, que deveriam ser considerados, não somente nos desdo-

bramentos das ações que ainda estão em andamento, mas também em

futuras implementações do projeto.

O projeto teve um total de 4 anos de duração e, durante este perí-

odo, houve uma defasagem entre as fases de sua implantação e a

disponibilização das ferramentas que ainda estavam sendo desen-

volvidas para esse fim. Isso impactou o cronograma previamente

definido.

Além disso, a Leucotron teve dificuldades para implementar as ações.

Por exemplo: disponibilização de pessoal para as capacitações e neces-

sidade de recursos para as mudanças. A empresa reconhece que em

uma nova fase de projeto com o uso das mesmas ferramentas, esse efei-

to não será mais repetido.

Para novas aplicações dessa iniciativa, a Leucotron recomenda uma

triagem inicial das empresas participantes para a formação de grupos

diferenciados, ou seja, a separação de perfis empresariais mais ou

menos avançados nas questões tratadas pelo projeto. Isso proporcio-

nará melhor utilização e aproveitamento dos recursos aplicados a elas,

pois algumas necessitam de um processo de desenvolvimento integral

desde os primeiros passos (conscientização, fundamentação, vivên-

cias, pequenos projetos etc.), enquanto outras necessitam de um pro-

cesso mais avançado de lapidação e aperfeiçoamento de suas compe-

tências relacionadas com a sustentabilidade e a competitividade. Uma

ideia inicial sugere a formação de dois grupos distintos de empresas,

conforme critérios que equilibrem seu porte e sua maturidade em ter-

mos de gestão sustentável.


De modo geral, as consultorias responsáveis que atuaram nos tópicos

priorizados pelo Plano de Ação foram muito bem avaliadas, com uma

única exceção, o que foi considerado um fator de sucesso do projeto.

E como um comentário final, pelos motivos já citados anteriormente,

algumas empresas estavam claramente mais avançadas que outras e

com uma atitude e comprometimento superior. A Leucotron foi definitiva-

mente uma dessas empresas, mas entende que a evolução do processo

de triagem pode alavancar os resultados do projeto para todo o segmen-

to e mesmo para a região.

FONTES CONSULTADAS

A Leucotron. Disponível em: <http://www.leucotron.com.br/leucotron-

-historia>. Acesso em: 16 de agosto de 2016.

Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais

de Minas Gerais – Responsabilidade Social. Análise Setorial APL

Eletroeletrônicos.

Programa de Apoio à Competitividade dos Arranjos Produtivos Locais de

Minas Gerais – Responsabilidade Social. Plano de ação APL Eletroeletrô-

nicos. Belo Horizonte, 2014.

SESI/BID. Modelo Sesi de Competitividade para a Sustentabilidade.

Empresa: Leucotron, setor: Eletroeletrônico. Santa Rita do Sapucaí, 2014.






SESI/BID. Plano de Ação APL Eletroeletrônico. Projeto SESI BID Valor da

Sustentabilidade para a Competitividade MPEs, 2014.


78

Entrevistas:

José Francisco C. Braga - Diretor de Operações - Leucotron Equipamen-

tos Ltda.

Valéria dos Anjos Celloto - Coordenadora de RH - Leucotron Equipamen-

tos Ltda.

Colaboração:

Izabelle Carli – Secretária Executiva – APL Eletroeletrônico de Santa Rita

do Sapucaí – SINDVEL.

Juliana Rosa Bahia - Assistente técnico do Projeto – SESI - Sistema

FIEMG.



79

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Betbi Indústria de Confecções e Brindes Ltda. – EPP, cujo nome fantasia é B2Brindes, é uma empresa

que atua no mercado de confecção e brindes promocionais e está localizada na cidade de Apucarana

no estado do Paraná. Iniciou suas atividades há 25 anos em um pequeno barracão com prestação de

serviços de estamparia sob operação exclusiva de seu fundador, Gilberto Barnabé Cavallini. Em 2003,

após uma crise financeira, a empresa se reestruturou, abriu seu leque de atuação, passando a comer-

cializar diversos itens promocionais.

BETBI, SEMPRE FAZENDo A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSOAS

Foto: Shutterstock


80

Contexto

A empresa está sediada em uma construção de cerca de 1.000m2 e,

atualmente, possui aproximadamente 40 colaboradores. Vende para

todo o território nacional, fornecendo para grandes empresas privadas

e públicas.

Após sua migração de prestadora de serviços para vendedora de pro-

dutos, a Betbi participou, em 2008, pela primeira vez de um processo de

licitação. Aprendeu e se estruturou para participar de processos desse

tipo. A partir de então, a proporção do negócio se dividiu em vendas pro-

mocionais (20%) e licitações (80%). No final de 2014, a Betbi fechou um

contrato importante com uma agência e a relação se inverteu para 60%

por vendas promocionais e 40% por licitações.

O Arranjo Produtivo Local (APL) de Bonés em Apucarana possui aproxi-

madamente 400 empresas. A Betbi possui uma experiência de negócios

que valoriza preços mais baixos, pois esse é o critério básico praticado

em processos licitatórios, o que proporciona um maior giro de seus pro-

dutos. Seus principais concorrentes atuam com foco mais direcionado à

rentabilidade, ou seja, praticam preços mais altos em detrimento do giro.

No que se refere à gestão de conhecimentos, a Betbi reconhece que

relevante aprendizado tem sido incorporado durante sua história, porém

seus processos atuais ainda possuem potencial para um maior grau

de sistematização. Essa é uma oportunidade que deverá ser mais bem

desenvolvida no futuro.

Cada novo projeto da empresa possui um planejamento específico que

tem duração de seis meses. Esse processo inclui o planejamento de cus-

tos e o financiamento, com posterior definição se a atividade deve ou não

ser terceirizada (análise MAKE X BUY).

Em termos de infraestrutura, a empresa possui espaço disponível para

crescimento no longo prazo, algo que certamente ocorrerá no futuro.

81BETBI, SEMPRE FAZENDo A DIFERENÇA NA CABEÇA DAS PESSoAS

A capacidade de produção atual de bonés da Betbi é de 2.000 a

2.500 unidades por dia. O processo natural de inovação da empresa

é constantemente catalisado por demandas por novos produtos pelo

mercado.

2 O PROJETO NA BETBI

Adesão

A Betbi aderiu ao Projeto SESI-BID/FUMIN em 10 de maio de 2012 por

atuar institucionalmente no Sindicato das Indústrias do Vestuário de

Apucarana e Vale do Ivaí (Sivale), na região norte central do estado do

Paraná.

A sócia-diretora da Betbi, Elizabete Ardigo, ocupa uma posição na direto-

ra da gestão atual do sindicato.

Abordagem

Desde o início da implementação do projeto, a liderança da empresa se

posicionou com grande abertura e com total engajamento a todas as ati-

vidades que foram propostas.

Aliás, esse posicionamento é característico da empresa e já se eviden-

ciou em iniciativas anteriores.

Sob essa perspectiva, ótimas oportunidades de melhoria se mostraram

possíveis para os diversos processos da empresa como: planejamento,

produção, logística etc., Porém, há consenso de que, pelo menos inicial-

mente, os avanços devam manter objetivos alinhados para alcance do

sucesso pleno em uma dimensão regional. E, a partir de então, o modelo

de gestão deverá evoluir com metas mais ambiciosas em busca de êxito

em âmbito nacional.


82

Como resultado da aplicação das ferramentas de diagnóstico utiliza-

das pelo projeto (Análise Setorial e o Modelo SESI de Sustentabilidade

para Competitividade), um plano de ação foi elaborado para atender às

demandas de 10 empresas do setor de bonés e acessórios reunidas pelo

Sivale, incluindo a Betbi, e recomendou a implementação de um conjun-

to de práticas comuns e específicas.

Visão da Betbi

“Ser uma empresa de destaque local no segmento e fazer sempre a dife-

rença, sempre! Com isso encantamos clientes e colaboradores.”

Valores da Betbi

• Satisfação do cliente

• Ética

• Credibilidade

• Melhoria contínua (Qualidade total)

• Envolvimento de toda equipe

• Qualidade ampla

• Equilíbrio

• Confiança

• Atitude

• Competência profissional

• Humor e Alegria

Dessa forma, um workshop com as empresas levou às seguintes priorida-

des relacionadas aos indicadores do Modelo SESI de Sustentabilidade

para a Competitividade:

• Utilização de benchmarks nacionais e internacionais como referência

para a ampliação da qualidade de suas operações;


• Remuneração e benefícios;

• Capacitação, desenvolvimento e treinamento dos colaboradores;

• Política de desenvolvimento integral do trabalhador, crescimento

pessoal e visão de futuro;

• Utilização de documentos ou pesquisa de análise de mercado que

contemplem perspectivas atuais e futuras, incluindo entrada de

concorrentes, novos produtos e serviços.

Um aspecto específico, identificado nos estudos prévios como crítico

para o setor, foi a necessidade de uma estratégia de ampliação do núme-

ro de clientes em outros estados. Considerando que as escolhas dentro

do projeto estavam limitadas a cinco prioridades, esse aspecto não foi

contemplado nesse primeiro momento.

O desencadeamento das ações se deu por meio de workshops especí-

ficos por tema priorizado com as empresas do setor, apresentando um

“passo-a-passo” para que essas empresas pudessem promover as

melhorias necessárias.

O plano de ação incluiu atividades nos seguintes formatos: workshops,

exposições, dinâmicas, disponibilização de materiais, acompanhamen-

tos das atividades nas empresas e eventos para trocas de experiências.

A empresa define sua missão: “Oferecer produtos de qualidade, que geram

conforto, levantem a autoestima, o tornem diferente, a preços competiti-

vos de mercado e atendimento que surpreendam o cliente sempre, além

de gerar emprego para a comunidade, respeitar o meio ambiente e os

seres humanos”.


84

3 RESULTADOS

O projeto teve um papel de “facilitador” para cortar os caminhos rumo

à excelência. Um aspecto geral, reconhecido como fator de sucesso da

sua implementação no estado do Paraná como um todo, foi a alta quali-

dade técnica, profundidade e abrangência do acompanhamento e moni-

toramento realizado pela equipe da Federação das Indústrias do Estado

do Paraná (FIEP) a todas as 60 empresas participantes.

No âmbito da aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para Com-

petitividade, as maiores oportunidades de melhoria ocorreram nas áreas:

Pessoas Transformadoras, Público de Relacionamentos Comprometidos,

Desenvolvimento Sustentável da Sociedade e Pessoas Motivadas e Inova-

doras. O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Betbi


mento de 28%. A evolução média do segmento foi de 46% para 57%, um

crescimento de 11%. Esses resultados evidenciam a relevância do projeto

como agente de transformação para as empresas participantes.

Betbi

80% 75%

60%

40%

47%

20%

0%


60% 57%

46%50%

40%

30%

20%

10%

0%

Segmento


Houve melhoria na produtividade entre 2015 e 2016, atribuída às mudan-

ças motivadas pelo projeto, com um aumento na produção para diferen-

tes produtos, conforme a seguir:

Produção de bonés: de 29.172 para 38.280 peças

Produção de bolsas: de 5703 para 7656 peças

Produção do setor de serigrafia: de 49.943 para 56.754 peças

Produção setor de acabamento: de 140.730 para 159.133 peças


O projeto antecipou a necessidade de preparação e estruturação de

documentações específicas dos processos da empresa, e isso, pos-

sibilitou que ela fosse certificada internacionalmente pela Sedex (The

Supplier Ethical Data Exchange) ocorrida em abril de 2016. Essa certifi-

cação ampliou sua competitividade em seu mercado de atuação.

O programa Lean Manufacturing foi implementado, racionalizando, assim, os

processos industriais da empresa. Outros importantes resultados do pro-

jeto se concentraram nas melhorias do ambiente de trabalho e nos ganhos

proporcionados pelos processos de capacitação (workshops e consulto-

rias). Esses resultados se evidenciaram no comportamento e na motiva-

ção da equipe e nos seus resultados.

O projeto também proporcionou melhoria sensível nos processos de

controle ao recomendar a implementação de melhor monitoramento dos

processos. Além disso, foram introduzidas diversas melhorias pontuais

em processos, por exemplo, na costura de bolsas.

Um benchmarking entre as empresas do segmento, que ocorreu durante o

projeto, proporcionou compartilhamento de informações e experiências

com aprendizado para todos.

Durante as atividades, a empresa recebeu um reconhecimento público impor-

tante pelo seu engajamento e atuação no projeto, o que sensibilizou um poten-

cial cliente de grande relevância. Isso significou um novo contrato e a empresa

reconhece que sua exposição contribuiu efetivamente nessa conquista. Vale

ressaltar que esse sucesso aumentou a competitividade da empresa em uma

área em que ela não possuía grande participação anteriormente.

Após a elaboração de um plano de desenvolvimento da relação entre a

empresa e seus colaboradores, foi introduzido um programa de ginástica

laboral (duas vezes por semana) que impactou positivamente na motiva-

ção e no compromisso dos funcionários com as metas organizacionais.

Adicionalmente, o projeto apresentou algumas oportunidades que, inicial-

mente, não eram prioridades e foco da empresa, mas que trouxeram visões


86

interessantes e diferentes, como, por exemplo, em relação ao marketing. Isso

proporcionou uma maior diferenciação da Betbi em relação aos seus concor-

rentes e foi um ganho reconhecido como proporcionado pelo projeto.

Houve sensível melhoria nos processos de comunicação da empresa após a

realização de um mapeamento dos canais existentes com seus stakeholders.

A empresa destacou que as consultorias específicas disponibilizadas

para a implantação do Planejamento e Controle da Produção (PCP) e do

controle de qualidade desde o início da produção, ainda não finalizadas,

foram importantes e agregaram valor aos seus processos.

Outra consultoria específica, que teve a duração de três meses, implemen-

tou o programa 5S (Housekeeping) na empresa. Atualmente, a Betbi está

realizando algumas melhorias decorrentes de seu aprendizado anterior.

Há, ainda, uma ação recomendada pelo projeto, cuja implementação

deverá ser priorizada assim que possível. Trata-se do desenvolvimento

de um processo de planejamento específico para exportação.

Concluindo, sob uma perspectiva mais ampla, a Betbi percebeu um

aumento sensível do nível de conhecimento sobre gestão empresarial

como um todo, graças às diversas implementações e mudanças ocorri-

das em decorrência do projeto. E os ganhos principais se materializaram

de diversas formas, como, por exemplo, nos indicadores operacionais

de negócio listados anteriormente.



youtu.be/PCMVQDR-zy4

“o projeto foi moldado de acordo com as necessidades que as empresas

tinham.”

Elizabete Ardigo – Sócia-Diretora

https://youtu.be/PCMVQDR-zy4

https://youtu.be/PCMVQDR-zy4



Além dos resultados alcançados, alguns pontos foram citados como

aprendizados e algumas oportunidades de melhoria para novos desdo-

bramentos do projeto ou mesmo novas implantações.

A participação da Betbi sempre contou preferencialmente com sua própria

diretora, o que garantiu a prioridade necessária para a realização de todas

as atividades. Por outro lado, há o entendimento que, em eventual desdo-

bramento, um maior número de pessoas deveria participar das atividades.

A empresa tinha dificuldades em fazer as “lições de casa”, porém sem-

pre recebeu suporte e acompanhamento para sua elaboração e reco-

nhece que a atuação dos técnicos do SESI foi fundamental para o suces-

so alcançado.

Como aprendizado, a Betbi também reconhece que a atitude e o com-

promisso dos empresários em iniciativas desse tipo são de extrema rele-

vância para o sucesso ao seu final, o que não ocorreu com plenitude

nesse projeto. Por isso, embora já haja um processo de envolvimento

e engajamento com esse objetivo, ele deveria ser reavaliado para um

melhor resultado em futuras reaplicações das ferramentas.

A Betbi admite que sua atuação em responsabilidade social é restrita às

doações e, embora haja uma preocupação para o desenvolvimento de sua

comunidade, uma estratégia específica para esse fim ainda é incipiente.

A empresa vê positivamente a realização de intervenções fora da empre-

sa para reduzir a dispersão devido às atividades operacionais internas,

por exemplo, a realização de atividades na sede do Sivale. Além disso,

reconhece a baixa tangibilidade dos resultados, embora perceba com

nitidez os ganhos qualitativos. Algo poderia ser avaliado para alterar

esse cenário por meio de algum tipo de capacitação específica. Nessa

perspectiva, por exemplo, quando uma melhoria impacta o faturamento,

mesmo que modestamente, ela é mais bem avaliada.


88

Há uma percepção concreta de que pequenas empresas podem apren-

der e evoluir efetivamente em iniciativas assim e isso amplia o potencial

de impacto desse tipo de projeto. Na percepção da Betbi, o projeto se

adaptou às necessidades das empresas e isso contribuiu efetivamente

para o seu resultado final. Notou-se, ainda, que os consultores contra-

tados estavam preparados para atender às necessidades específicas

das empresas.

Como oportunidades para futuros desdobramentos, a empresa sugere

ainda maior continuidade e manutenção de processos de follow-up como

fatores de sucesso. Finalmente, a Betbi sugere que investimentos em

novas abordagens e estratégias sejam desenvolvidas para conscientiza-

ção e engajamento de empresários que ainda não participam de iniciati-

vas desse tipo.

FONTES CONSULTADAS

SESI/BID. Modelo SESISESI de Competitividade para a Sustentabilida-

de. Empresa: Betbi Ind. de Confecções e Brindes LTDA., setor: Boné.

Apucarana, 2014.

SESI/BID. Modelo SESISESI de Competitividade para a Sustentabilida-

de. Empresa: Betbi Ind. de Confecções e Brindes LTDA., setor: Boné.

Apucarana, 2015.

SESI/BID. Condições de trabalho sustentáveis para o melhor desempe-

nho de micro e pequenas empresas.

SESI/BID. Plano de ação para o setor de bonés e acessórios – Sindicato das

Indústrias do Vestuário de Apucarana e Vale do Ivaí (Sivale). Curitiba, 2014.

SESI/BID. Projeto Gestão da Sustentabilidade para Competitividade das

Micro e Pequenas Empresas. Modelo SESI de Sustentabilidade para a

Competitividade – Comparativo.




Empresa: Betbi, setor: Sivale. Apucarana, 2015.

Sobre nós. Disponível em: <http://www.b2brindes.com.br/empresa/>.

Acesso em: 31 de agosto de 2016.

Entrevistas:

Elizabete Ardigo – Sócia-Diretora – Betbi Indústria de Confecções e Brin-

des Ltda. – EPP.

Colaboração:

Maria Carolina de Castro Leal –Coordenadora Regional – Sesi Paraná.

Zeni Shisuco Okayama – Responsabilidade Social – Sesi Paraná.

Maria Cristhina de S. Rocha – Assessora de Projetos Estratégicos – Sesi

Paraná.

Rosângela Fricke – Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi

Departamento Nacional.

91

INDUSCALTA, SEMENTE BoA EM SoLo FÉRTIL

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Induscalta Indústria de Calcários Tamandaré Ltda. é uma empresa familiar que atua no mercado de

calcário e agronegócio e está localizada em Almirante Tamandaré, no estado do Paraná.

Originalmente, a empresa foi instituída em 1971 por dois irmãos e se chamava Indústria Johnson. Em

seguida, a partir de 1972, surge a Induscalta Calcários que passa a atuar no mercado de calcário e

agronegócio. A partir de 1995, Vitor Hugo Gaudêncio Johnson, filho de um dos fundadores da organi-

zação, assume a direção da empresa até o presente momento.

Atualmente, além de duas unidades industriais da Induscalta, o grupo familiar também possui a Parana-

gram, com uma unidade industrial que atua especificamente no ramo de fertilizantes.

Foto: Shutterstock


92

Contexto

Sediada na cidade de Almirante Tamandaré no Paraná, a Induscalta pro-

duz nutrientes (Calcário Calcítico e Dolomítico) para o mercado agrícola,

bem como saibro e pedra de forno. Os nutrientes agrícolas são comer-

cializados nos formatos: ensacado em embalagens de 50kg ou a gra-

nel e atende aos mercados dos estados do Paraná, Santa Catarina, Rio

Grande do Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo, sendo,

em alguns deles, por representantes.

A empresa não possui frota própria, mas o transporte é realizado pela

parceria com uma empresa especializada há 10 anos.

Seus principais clientes são: agricultores, cooperativas, revendedores e

indústrias de fertilizantes, sendo os agricultores e as cooperativas são os

mais importantes.

Atualmente, a empresa possui 63 funcionários e avalia que seus princi-

pais diferenciais em relação aos seus concorrentes são: preço, qualida-

de, atendimento e suporte técnico. Todavia, o momento de crise atual

amplia o seu desafio de conseguir manter a sua estrutura existente.

2 O PROJETO NA INDUSCALTA

Adesão

A empresa aderiu ao Projeto SESI-BID/Fumin. em 15 de agosto de 2012.

Especificamente no caso de Almirante Tamandaré, o Sindicato das

Indústrias de Extração de Mármores, Calcários e Pedreiras no Estado

do Paraná (Sindemcap) posicionou-se fortemente como parceiro e isso

favoreceu a implantação do projeto, sendo o Sr. Vitor Hugo Gaudêncio

Johnson seu presidente na época da adesão.

93INDUSCALTA, SEMENTE BoA EM SoLo FÉRTIL

Abordagem

Antes de sua adesão ao projeto, a Induscalta já havia implementado

algumas iniciativas buscando desenvolver seus processos de gestão.

Por exemplo, a própria característica do negócio da Induscalta sempre

exigiu um relacionamento consistente com o Ministério da Agricultura,

Pecuária e Abastecimento (Mapa), com a necessidade do atendimen-

to de algumas exigências que melhoraram seu controle de qualidade e

seus processos nas áreas legal e fiscal.

Em relação ao projeto, o plano de ação elaborado para atender às

demandas de 11 empresas do setor da cal e do calcário do Paraná, reu-

nidas por meio do Sindemcap, foi decorrente da aplicação das ferramen-

tas de diagnóstico utilizadas pelo projeto (Análise Setorial e o Modelo

SESI de Sustentabilidade para Competitividade) em todas elas e reco-

mendou um conjunto de práticas comuns e específicas que foram inseri-

das no plano de ação.

Visão da Induscalta

“Expandir e ampliar produtos emercados, no segmento de calcário na

região sul do Brasil.”

Valores da Induscalta

• Respeito

• Confiabilidade

• Persistência

• Honestidade

• Dinamismo

• Respeito ao ambiente e ao ser humano


94

Assim, um workshop com as empresas participantes do projeto, resultou

nas seguintes prioridades relacionadas aos indicadores do Modelo SESI

de Sustentabilidade para a Competitividade:

• Existência de visão, missão e valores definidos e compartilhados de

maneira estruturada. Inclui evidência observável: “Visão de Futuro”

de elemento-chave “Motivação”;

• Existência de políticas e práticas de saúde e segurança no trabalho

e para promoção da saúde pessoal do colaborador;

• Capacitação, desenvolvimento e treinamento dos colaboradores;

• Existência de pesquisas de satisfação junto a clientes e consumido-

res, e de canais de comunicação com estes, com ações corretivas,

caso necessário;

• Existência de programas de redução, reuso e reciclagem de mate-

riais produtivos da empresa (processo produtivo ecoeficiente).

O desencadeamento das ações de melhoria se deu por meio de workshops

específicos por tema priorizado com as empresas do setor, apresentando

um “passo a passo” para que essas empresas pudessem promover as

mudanças necessárias.

O plano de ação incluiu atividades nos seguintes formatos: workshops,

exposições, dinâmicas, disponibilização de materiais, acompanhamen-

tos das atividades nas empresas e eventos para trocas de experiências.

A empresa define sua missão: “Ser uma empresa respeitada na

produção nacional de calcários”.


3 RESULTADOS

Um aspecto geral, reconhecido como fator de sucesso da implementação

do projeto no estado do Paraná como um todo, foi a alta qualidade técnica,

profundidade e abrangência do acompanhamento e monitoramento reali-

zado pela equipe do SESI a todas as 60 empresas participantes. Especifi-

camente, a Induscalta apresentou diversos impactos e resultados positivos.

Por outro lado, a aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para

Competitividade evidenciou maiores oportunidades de melhoria nas

áreas: Pessoas Transformadoras, Público de Relacionamentos Compro-

metidos, Pessoas Motivadas e Inovadoras e Desenvolvimento Sustentá-

vel da Sociedade. O índice geral de Sustentabilidade para a Competiti-

vidade da Induscalta evoluiu durante o projeto de 65% para 82%, o que

equivale a um crescimento de 17%. A evolução média do segmento foi

de 64% para 76%, um crescimento de 12%.

100%82%

80%

60%65%

40%

20%

0%

Induscalta


100%76%80%

60%64%

40%

20%

0%

Segmento


Foram realizados investimentos abrangentes em treinamentos nos

temas: liderança, manutenção preventiva, vendas, logística reversa e

saúde e segurança no trabalho, sendo que a amplitude destes buscou

alcançar 100% do público-alvo formado por seu público interno. Com

isso, o diálogo com os colaboradores foi aprimorado e à medida que

estes participavam dos treinamentos, sentiam-se mais valorizados, moti-

vados, confiantes para dar sugestões e o comprometimento com as ativi-

dades e a empresa foram crescentes ao longo de 2014 e 2015.


96

A elaboração da declaração de Missão, Visão, Valores e Planejamen-

to estratégico desencadeou ações para maior organização da empre-

sa e valorização dos funcionários, que impactou positivamente no nível

de motivação geral. A formalização de um técnico de segurança efeti-

vo ampliou a qualidade da gestão do tema na empresa fortaleceu suas

práticas, como, por exemplo, o uso adequado de Equipamentos de Pro-

teção Individual (EPIs) e o principal resultado final foi evidenciado pelo

índice de acidente zero no ano atual.

Também foram implementados um processo de integração de novos

funcionários e um calendário regular de reuniões estratégicas e ope-

racionais, entre elas: reuniões gerenciais todas as segundas-feiras

(com a presença da alta liderança, recursos humanos, financeiro, ven-

das, logística, industrial, com aproximadamente nove pessoas); reu-

nião mensal estratégica mais ampla com a participação todos os líde-

res com aproximadamente 16 pessoas; Diálogo Diário de Segurança

(DDS) como uma ação prioritária recomendada pelo projeto; além de

outras intervenções eventuais para melhorar a comunicação dentro da

organização.

No que se refere à gestão de pessoas, além das ações de treinamento e

capacitação já mencionadas, foi também inserida uma ação de identifi-

cação e seleção de líderes informais para participação nestas, entre eles:

um técnico de segurança, um técnico químico, dois operadores e uma

engenheira agrônoma, que resultou em uma importante possibilidade de

desenvolvimento de novas lideranças.

Entre eles, um destaque que merece menção foi o caso específico da

engenheira agrônoma Mileide Vaz, atualmente com 26 anos de idade,

com histórico de atuação na área financeira, que mostrou proativida-

de e passou a atuar no mercado trazendo resultados importantes para

o negócio, como, por exemplo: melhorando o relacionamento com o

mercado, resgatando clientes que haviam sido perdidos pela empresa

no decorrer do tempo, desenvolvendo parcerias e agregando valor em

temas como sustentabilidade no cultivo do solo.


A valorização da Qualidade de Vida como um tema geral da empre-

sa também foi citada como ganho proporcionado pelo projeto. Diver-

sas ações foram executadas, entre elas uma campanha antitabagismo.

Além disso, com o projeto houve a inclusão de menores aprendizes na

empresa.

Adicionalmente, foi implantado um Programa de Gerenciamento de Resí-

duos Sólidos por meio de consultoria realizada pelo Senai, que incluiu a

efetivação de um técnico ambiental na empresa.

O relacionamento com clientes da empresa, o desenvolvimento de

novos produtos e o pós-vendas foram priorizados com bons resultados

durante o projeto, apesar de não ter havido aumento de vendas, devido à

situação negativa do mercado.

Apesar disso, o projeto também mostrou que, inicialmente, a empre-

sa deveria organizar e melhorar os processos internos antes de focar

seus esforços em ações para o ambiente externo, o que se evidenciou

na necessidade de capacitação de seus funcionários e nas melhorias já

suficientemente registradas.

Concluindo, o projeto trouxe ganhos em diversas áreas da empresa e,

entre os destaques, estão as melhorias em relação ao seu público inter-

no e os ganhos nos relacionamentos com seus clientes que trouxeram

impactos reais em seus resultados de negócio.



youtu.be/Hdzj7HAl_0A


youtu.be/fmZG5Y8dgEA

https://youtu.be/Hdzj7HAl_0A

https://youtu.be/Hdzj7HAl_0A

https://youtu.be/fmZG5Y8dgEA

https://youtu.be/fmZG5Y8dgEA


98


Alguns aspectos foram destacados como valiosos aprendizados da

empresa após a implementação do projeto e também foram registradas

algumas oportunidades melhorias para futuras fases dessa iniciativa.

A empresa incorporou novos conhecimentos e conheceu novos recur-

sos para continuidade de seu negócio. Nesse sentido, não há dúvidas

em relação aos resultados alcançados, principalmente os que trouxeram

impactos qualitativos como o desenvolvimento de novas lideranças.

O prazo para implementação do projeto em todas as suas fases pode-

ria ser maior para otimizar a ação das empresas menores e com menor

disponibilidade de recursos. Além disso, poderia ser priorizado algum

mecanismo que ampliasse o diálogo entre as empresas. Apesar dessa

oportunidade identificada, a empresa ressalta que houve ampla aceita-

ção das sugestões que foram feitas pelas indústrias em geral.

Por fim, mesmo com relevante percepção de ganhos, a Induscalta ainda

busca um grau maior de evolução nos processos operacionais adminis-

trativos internos da empresa.

“Depois desse projeto, a gente passou a ter todo um trabalho juntamente com

o cliente que trouxe muitos benefícios.”

Mileide Vaz – Engenheira Agrônoma

FONTES CONSULTADAS

Empresa. Disponível em: <http://induscalta.com.br/empresa>. Acesso

em: 31 de agosto de 2016.





Empresa: Induscalta Indústria Calcários Tamandaré LTDA., setor: Cal e

Calcário. Almirante Tamandaré, 2014.


Empresa: Induscalta Indústria Calcários Tamandaré LTDA., setor: Cal e

Calcário. Almirante Tamandaré, 2015.

SESI/BID. Plano de ação para o setor da cal e do calcário - Sindicato das

Indústrias de Extração de Mármores, Calcário e Pedreiras no Estado do

Paraná – RMC. Curitiba, 2014.


Micro e Pequenas Empresas. Modelo SESI de Sustentabilidade para a

Competitividade – Comparativo.

SESI/BID. Resultado Análise de Valor. Projeto SESI-BID Valor da Susten-

tabilidade para a Competitividade MPEs. Empresa Induscalta, setor: Sin-

demcap. Almirante Tamandaré, 2015.

Entrevistas:

Silvio de Lara Vaz Filho – Gestor – Induscalta Indústria de Calcários

Tamandaré Ltda.

Mileide Vaz – Engenheira Agrônoma – Induscalta Indústria de Calcários

Tamandaré Ltda.

Colaboração:

Maria Carolina de Castro Leal – Coordenadora Regional – Sesi Paraná.



Paraná.



101

ZARoo, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Zaroo Confecções Ltda. – ME é uma empresa que atua no mercado de confecções com foco na

produção de jeans e se localiza no município de Dois Vizinhos, no sudoeste do estado do Paraná.

A empresa iniciou suas atividades há 11 anos, quando foi instituída por sua gestora Elisa Megiolaro

Latreille, que havia deixado uma empresa do mesmo segmento e com a qual possuía conexão fami-

liar. Ao sair, já estava com um projeto empreendedor em mente e, após uma extensa pesquisa de

mercado, decidiu pela atuação em uma linha de produtos mais acessíveis. Não demorou muito para

que esse foco fosse mudado.

Em 2005, foi lançada a marca Zaroo. O nome da marca também foi resultado de outra pesquisa,

também bastante ampla e exaustiva, que chegou a 150 nomes diferentes.

Foto: Shutterstock


102

Contexto

A Zaroo produz jeans com o objetivo de atender um público masculino,

feminino e também infantil, que busca conforto e sofisticação.

Atualmente, a empresa possui 40 funcionários e tem capacidade para pro-

duzir 10.000 unidades de jeans por mês, sendo a média atual de 7.000 peças/

mês. A Zaroo possui sede própria para a qual se mudou há três anos.

Possui parceria com uma lavanderia situada na cidade de Ampere, situa-

da a aproximadamente 70km de Dois Vizinhos, que faz a lavagem das

peças. As operações de bordado e linhas também são terceirizadas,

porém a Zaroo deseja internalizá-las em futuro breve.

Suas vendas se dividem em 46% para o público feminino e 54% para o

público masculino. A Zaroo acredita que uma inversão dessa distribui-

ção seria melhor para o negócio.

Seus 21 representantes atendem lojas médias multimarcas e suas vendas

alcançam os estados do Paraná, Santa Catarina e Minas Gerais e o princi-

pal público de seus produtos são pessoas pertencentes às classes B e C.

A Zaroo tem o objetivo de fortalecer sua marca e, para isso, planeja

ampliar suas ações de comunicação e outras ações de marketing.

Embora os processos sejam bem organizados, a empresa não possui um

planejamento de longo prazo, pois vê sua previsibilidade baixa, o que tor-

na um processo desse tipo bastante complexo. No que se refere à mão de

obra, atualmente, a disponibilidade desta está em um nível bom e estável.

Finalmente, a empresa projeta uma ampliação de sua capacidade no ter-

reno já existente e que deverá ocorrer a médio e longo prazos. E em uma

mesma perspectiva, a possibilidade de a Zaroo possuir lojas próprias

também é uma opção possível.

“o brasileiro confia na qualidade dos produtos Zaroo.”

Site da empresa

103ZARoo, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS

2 O PROJETO NA ZAROO

Adesão

A empresa aderiu ao Projeto SESI-BID/Fumin em 2012 por atuar junto ao

Sindicato das Indústrias do Vestuário do Sudoeste do Paraná (Sinves-

par), onde ocupa uma posição institucional no seu Conselho Fiscal.

Abordagem

A característica dos negócios da Zaroo traz naturalmente uma priorida-

de sempre maior para o mercado e suas demandas, mas a avaliação

inicial proporcionada pelas ferramentas do projeto mostrou que havia

uma grande oportunidade para a realização de um trabalho que pudesse

agregar valor ao relacionamento com seu público interno.

Em um nível mais amplo, o plano de ação elaborado para atender às deman-

das das dez empresas do setor do vestuário (moda masculina) reunidas por

meio do Sinvespar, entre elas a Zaroo, foi decorrente da aplicação das ferra-

mentas de diagnóstico utilizadas pelo projeto (Análise Setorial e o Modelo

SESI de Sustentabilidade para Competitividade) e recomendou um conjunto

de práticas comuns e específicas que foram inseridas no plano de ação.

Visão da Zaroo

“Ser reconhecida nacionalmente no desenvolvimento, na qualidade, na sofisticação e

comercialização das peças do vestuário na linha denim.”

Valores da Zaroo

• Integridade, Honestidade e Confiança

• Inovação (desafios constantes de Inovação)

• Assertividade (ser decisivo e efetivo na solução de problemas)

• Qualidade (produtividade com qualidade constante)


104

Desse modo, um workshop com as empresas participantes do projeto

levou às seguintes prioridades relacionadas aos indicadores do Modelo

SESI de Sustentabilidade para a Competitividade:

• Existência de pesquisas de satisfação junto a clientes e consumido-

res, e de canais de comunicação com eles por meio de ações corre-

tivas, caso necessário;


maneira estruturada;

• Capacitação, desenvolvimento e treinamento;

• Documentos comprobatórios da legalização da empresa junto

a órgãos públicos, certidões atualizadas referentes a impostos e

taxas, certificações e licenças aplicáveis ao negócio;


riais no processo produtivo da empresa (ecoeficiência);

O desencadeamento das ações de melhoria se deu por meio de wor-

kshops específicos por tema priorizado com as empresas do setor, apre-

sentando um “passo a passo” para que elas pudessem promover as

melhorias necessárias;

As atividades definidas para o plano de ação tiveram, basicamente, os

formatos: workshops, exposições, dinâmicas, disponibilização de mate-

riais, acompanhamentos das atividades nas empresas e eventos para

trocas de experiências.

“A empresa define sua missão: Desenvolver, confeccionar e comer-

cializar peças do vestuário na linha Denim, para compor looks

modernos, preservando uma personalidade própria.”


3 RESULTADOS

Um aspecto geral, reconhecido como fator de sucesso da implementa-

ção do projeto no estado do Paraná como um todo, foi a alta qualidade

técnica, profundidade e abrangência do acompanhamento e monito-

ramento realizado pela equipe do SESI a todas as 60 empresas parti-

cipantes. Em sua vivência no projeto, a Zaroo implementou mudanças

importantes e logrou resultados conforme itens listados a seguir.

O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Zaroo


mento de 3%. A evolução média do segmento foi de 59% para 66%, um

crescimento de 7%.

73%72%

69%

72%

71%

70%

69%

68%

67%

Zaroo


68%66%

59%

66%

64%

62%

60%58%56%

54%

Segmento


Com o suporte do SESI, a empresa realizou as seguintes ações:

• Revisão de sua Missão, Visão e Valores e consequente divulgação

aos públicos de interesse;

• Elaboração de um Regimento Interno, que define o papel da empre-

sa e do colaborador;

• Treinamento de lideranças para desenvolvimento de autonomia e

descentralização;

• Criação e manutenção de um Programa “Destaque do Mês” para

estimular a proatividade e a meritocracia na equipe. Essas ações se

integram a outras atividades de integração como: implantação do


106

salário ”assiduidade” e do “bônus produtividade”, felicitações indi-

viduais em datas de aniversário e outras datas especiais, festas de

confraternização e festa junina, que são conduzidas pessoalmen-

te pela liderança da empresa. Ainda nessa área, foi instituída uma

ação social mensal chamada “Cesta Solidária”, em que todos con-

tribuem para montagem de duas cestas de mantimentos, que são

sorteadas entre os próprios funcionários;

• Na área de Segurança do Trabalho, foram feitos ajustes ergonô-

micos no processo produtivo impactando em melhores condições

de trabalho para todos. Nesse tema, vale mencionar que a empre-

sa possui Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO),

ambos implementados com apoio direto do SESI. Esses progra-

mas estabelecem ações para garantir a preservação da saúde e

integridade dos trabalhadores, considerando possíveis riscos nos

ambientes de trabalho e propõem mecanismos de controle para

uma maior e melhor qualidade de vida no trabalho.

Tais ações promoveram um impacto muito positivo, em particular no

campo Pessoas Motivadas e Inovadoras. Relatos da empresária indicam

que, a partir do investimento nas pessoas, foi possível fortalecer a empre-

sa, reter talentos, promover a autonomia e o protagonismo, incentivar a

inovação e o sentimento de pertencimento.

Enfim, o Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade esti-

mulou um olhar para dentro da empresa, que, conforme já mencionado,

possuía um maior enfoque para o mercado. Hoje, a empresa consegue

equilibrar a gestão de aspectos internos e externos de forma equilibrada.

O projeto proporcionou conscientização sobre a importância da sus-

tentabilidade para o negócio. Por exemplo, em relação à perspectiva

ambiental, a Zaroo faz coleta seletiva de todos os seus resíduos e os

destina com consciência e responsabilidade. Além desse item, introdu-

ziu um processo de mudança de sua iluminação e, principalmente, levou

a empresa a perceber sua corresponsabilidade em todos os processos

que envolvem sua cadeia de valor.


Apesar das dificuldades do mercado, a empresa não reduziu o quadro

de pessoal, pois sua liderança considera isso muito negativo pelo impac-

to humano que traz. Por isso, evidenciando seu entendimento de que a

organização não pode parar, investiu em sua linha “Moda Inverno”, que

alcançou um aumento de 18% em relação ao ano anterior.

O projeto trouxe novos instrumentos que foram integrados e agregaram

valor aos processos da empresa. Por exemplo, no que se refere ao con-

trole de documentos, foi apresentada uma proposta para uma ferramen-

ta, que foi customizada pela empresa para atendimento de suas necessi-

dades e trouxe sensível ampliação da capacidade de controle. Do mes-

mo modo, já foram introduzidas mudanças sugeridas no processo de

Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Finalmente, numa perspectiva mais ampla, o projeto trouxe direciona-

mento para tomadas de decisão, impulsionou a liderança para a execu-

ção de mudanças e, por isso, trouxe um retorno positivo que foi percebi-

do pelo negócio.



youtu.be/ILNy_LFDDFE

“Fico feliz em ver o progresso das pessoas.”

Elisa Megiolaro Latreille – Sócia-Diretora

https://youtu.be/ILNy_LFDDFE



108


Sob uma perspectiva interna, o projeto consolidou de vez para a empre-

sa a importância dos processos de capacitação das equipes e de cons-

tante desenvolvimento das lideranças.

Entre as melhorias ainda a serem implementadas no âmbito do merca-

do, deverá ser desenvolvida uma atuação mais profunda em relação aos

seus fornecedores, buscando novas alternativas para evitar eventual

acomodação à situação atual.

No outro lado de sua cadeia de valor, a empresa entende que é necessá-

ria uma maior aproximação em relação aos seus clientes. Nitidamente,

essas oportunidades se alinham a alguns aspectos que já foram identifi-

cados no início do projeto durante a análise setorial.

Houve, ainda, a constatação de que os indicadores resultantes do Mode-

lo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade são relevantes para

o direcionamento para a tomada de decisão, corresponsabilidade na

gestão (delegação) e o reconhecimento e incorporação do valor da sus-

tentabilidade em seu negócio.

FONTES CONSULTADAS




Empresa: Zaroo Confecções Ltda., setor: Confecção. Dois Vizinhos,

2014.


Empresa: Zaroo Confecções Ltda., setor: Confecção. Dois Vizinhos,

2015.


SESI/BID. Plano de ação para o setor do vestuário – Sindicato das Indús-

trias do Vestuário do Sudoeste de Paraná. Curitiba, 2014.


Micros e Pequenas Empresas. Modelo SESI de Sustentabilidade para a

Competitividade – Comparativo Zaroo Confecções Ltda.

Zaroo. Mudanças percebidas por meio do Modelo SESI.

Zaroo Jeans. Disponível em: <http://www.zaroojeans.com.br/>. Acesso


Entrevistas:

Elisa Megiolaro Latreille – Sócia-Diretora – Zaroo Confecções Ltda. – ME.

Colaboração:

Maria Carolina de Castro Leal – Coordenadora Regional – Sesi Paraná



Paraná.

Rosângela Fricke - Especialista de Desenvolvimento Industrial – Sesi


111

NUNES DE RESENDE, PASSADo, PRESENTE E FUTURO

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Nunes de Resende Montagem em Geral Ltda. EPP é uma empresa que atua no segmento Metalme-

cânico com foco na execução de serviços de fabricação, manutenção e instalação de equipamentos e

sistemas nas áreas industriais, comerciais e residenciais e está sediada no município de Resende no

estado do Rio de Janeiro.

A empresa foi fundada em 1976 por Martiniano José Nunes, um ex-faxineiro cujo apelido “Ventania”

era atribuído à surpreendente rapidez com que executava suas tarefas, para que sobrasse algum tem-

po livre e pudesse aprender um pouco sobre a profissão de bombeiro hidráulico com seus colegas da

empresa trabalhava na época. Ali nascia a Nunes de Resende, que após seu desenvolvimento ao longo

dos anos e, com a ajuda de alguns benfeitores, se materializou inicialmente em uma pequena emprei-

teira chamada “Arco Iris”.

Foto: Shutterstock


112

Atualmente, a gestão da Nunes de Resende já está em sua terceira

geração. Seu líder atual, Felipe Nunes Lima, é um profissional jovem

com formação em engenharia e que já foi militar. Sua forte perso-

nalidade, em sinergia com uma sólida experiência adquirida duran-

te sete anos em uma importante empresa multinacional presente no

município de Resende, corroborou para que assumisse com compe-

tência uma posição de liderança que já seria destinada naturalmente

a ele pela relação familiar.

Contexto

A Nunes de Resende é associada ao Sindicato das Indústrias Metalúr-

gicas, Mecânicas, Automotivas, de Informática e de Material Eletroele-

trônico do Médio Paraíba e Sul Fluminense (Metalsul) e integra o Polo

Metalmecânico.

A empresa foca sua atuação em um nicho de mercado, que necessita

gerar constantemente uma percepção de confiança e alta qualidade

em seus serviços. Instalada em sede própria desde 1994, a empre-

sa fornece serviços como fabricação de peças especiais sob medi-

da para indústrias química, alimentícia, automotiva e metalmecâni-

ca; fabricação e instalação de estruturas metálicas; fabricação de

portas e grades em geral; fabricação e instalação de fechamentos,

coberturas e portões para galpões e armazéns; manutenção e fabri-

cação de serpentinas, tanques e outros equipamentos para indústria

e, finalmente, manutenção, fabricação, montagem e desmontagens

de tubulações.

A empresa tem uma história de sucesso e, em alguns momentos no pas-

sado, os negócios caminhavam tão bem, que bastava uma gestão basi-

camente operacional para que alcançasse bons resultados. Porém, esse

cenário mudou radicalmente e, atualmente, a situação é de crise.

Se antes, um processo de planejamento estratégico não era percebido

como necessário, o momento presente não deixa qualquer espaço para

113NUNES DE RESENDE, PASSADo, PRESENTE E FUTURo

que sua priorização ocorra, ou seja, o foco da gestão nesse momento

está totalmente direcionado para a sobrevivência da empresa.

Nos últimos tempos, seu quadro de pessoal foi reduzido e, nesse

momento, conta com aproximadamente 15 funcionários, sendo que a

equipe operacional tem uma média de idade, relativamente alta, de 48

anos. Nesse sentido, a Nunes de Resende valoriza a longevidade de

alguns de seus funcionários atuais. Por exemplo, um deles está com 62 e

outro com 72 anos de idade.

Assim, mesmo em momentos de crise, a empresa considera que juven-

tude e experiência juntas são ingredientes importantes de sua receita de

sucesso com maior resiliência e empreendedorismo.

“A empresa tem compromisso com os resultados dos seus clien-

tes e por isso preza pela qualidade e prazos.”

Felipe Nunes Lima - Diretor Geral

2 O PROJETO NA NUNES DE RESENDE

Adesão

O Projeto SESI-BID/FUMIN foi oferecido para 25 empresas deste seg-

mento, sendo que a adesão da Nunes de Resende ocorreu de forma

espontânea desde o primeiro momento em 2012, a partir da mobilização

das empresas da região.

Esse processo se iniciou antes da crise atual, todavia, em nenhum

momento a empresa diminuiu seu nível de engajamento e participa-

ção, mesmo nos momentos mais críticos, pois compreendeu o valor

estratégico desse investimento, não somente para sua sustentabili-

dade no longo prazo, mas, também, para disponibilização de conhe-

cimentos e ferramentas que pudessem dar suporte ao seu processo

de recuperação.


114

Abordagem

Após a realização de uma dinâmica entre as empresas participantes,

foram priorizadas quatro práticas como base para estruturação do Plano

de Ação. Foram elas:

• Acompanhamento dos Documentos comprobatórios da legaliza-

ção da empresa junto a órgãos públicos, certidões atualizadas refe-

rentes a impostos e taxas, certificações e licenças aplicáveis ao

negócio;

• Existência de mapeamento de principais públicos de relacionamen-

to e processo de diálogo estruturado e transparente com estes;

• Existência de políticas/programas de desenvolvimento de par-

cerias estratégicas e/ou cooperação com empresas ou outras

organizações;

• Capacitação, desenvolvimento e treinamento de gestores e

executivos.

Visão da Nunes de Resende

Tornar-se uma empresa referência em manutenção e instalações indus-

triais/comerciais e no relacionamento com seus colaboradores, parcei-

ros e clientes na região Sul-Fluminense até 2017.

Valores da Nunes de Resende

• Respeito ao ser humano

• Entusiasmo

• Ética

• Transparência nos relacionamentos

• Espírito de família

Posteriormente, houve a realização de intervenções específicas para

aprofundamento do entendimento desses temas para que possibilitasse


a construção de um Plano de Ação capaz de atender à demanda das

empresas participantes do projeto, criando engajamento e apresentan-

do algumas soluções para as questões levantadas no referido Plano.

Optou-se pela aplicação de workshops temáticos seguidos de uma con-

sultoria específica para acompanhamento da implementação de ações

que fossem definidas durante esses workshops em cada empresa. Esse

processo se encerrou com a realização de um encontro final para avalia-

ção e troca de experiências entre os participantes.

Com suporte da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro

(Firjam), as empresas participantes tiveram a responsabilidade de imple-

mentar o mapeamento de públicos de interesse mais importantes para a

competitividade de seus negócios e avaliar a existência de políticas/pro-

gramas de desenvolvimento de parcerias estratégicas e /ou cooperação

com empresas e outras organizações. Os demais temas tiveram o mes-

mo suporte no seu plano de implementação para organizar o processo

de documentação geral da empresa e nos programas de capacitação,

desenvolvimento e treinamento.

Missão da Nunes de Resende: “Prover com excelência produtos

e serviços nas áreas de manutenção e instalações industriais/

comerciais, baseados na valorização, respeito e na participação

dos nossos colaboradores no dia a dia da empresa”.

3 RESULTADOS

O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Nunes de

Resende durante o projeto de foi de 51% para 47%. A média do segmen-

to foi de 51% para 47%.


116

Nunes de Resende

52%

47%

50%

48%

51%

46%

44%


Segmento

52%

47%

50%

48%

51%

46%

44%


Em uma visão geral, o projeto transcendeu as expectativas em relação

à abertura de novas portas para a empresa. As capacitações, entre elas

a que tratou do tema Sustentabilidade, foram impactantes no processo

de amadurecimento da liderança e otimização de seu modelo de gestão.

Os conhecimentos adquiridos e consolidados ao longo do projeto

permitiram uma otimização da mão de obra administrativa, ou seja,

a produtividade dos processos administrativos aumentou sensivel-

mente e, como consequência, mas de modo mais acanhado, foi sen-

tido na produção. Os processos de confecção e controle de orça-

mentos/serviços, formação de preços e controle de produtividade

foram os mais beneficiados.

Especificamente, os índices de absenteísmo e de acidentes já possuíam

histórico bastante positivo e se consolidaram. Além disso, foi percebida

redução de custos decorrentes das ações implementadas, sem qualquer

influência de decisões de cortes pela alta liderança.

O Programa Gestão Financeira do Controle à Decisão aplicado pelo

Sebrae foi muito bem avaliado e trouxe conhecimentos importantes e

que já estão sendo utilizados no dia a dia da empresa. É de fato a parte

mais visível de todo o projeto dentro da empresa. Talvez, por se tratar da

maior deficiência no tripé de sustentabilidade, a parte financeira foi a pri-

meira a ser focada.


A participação em um Congresso de Inovação proporcionada pelo proje-

to foi um divisor de águas para a empresa pelo conhecimento adquirido

em relação ao tema.

Por sua vez, a intervenção focada em práticas críticas, realizada duran-

te o projeto, também foi citada como destaque, pois tratou de situações

que integram a rotina atual da empresa e fomentou estímulo à atitude. Da

mesma forma, são reconhecidos como agentes positivos de mudança,

todos os consultores que puderam intervir diretamente na empresa.

O processo de formação de um cluster com empresas com serviços com-

plementares ocorridos durante o projeto ampliou as possibilidades de

novos negócios para todas as empresas.

Em relação aos relacionamentos com seus stakeholders externos, ocorre-

ram tímidas investidas no relacionamento com os familiares dos colabo-

radores e suportes a pequenos reparos de equipamentos de uma creche

vizinha à empresa, o que deverá ser mais priorizado no futuro, principal-

mente quando a situação da empresa alcançar um patamar melhor. Por

fim, a preparação e a dedicação das equipes e profissionais envolvidos

no projeto foram exemplares.

Em uma perspectiva mais ampla, a empresa percebeu os ganhos de

resultados do projeto a partir das tomadas de decisões, principalmen-

te nos temas abordados nas capacitações proporcionadas pelo projeto

(Gestão de Processos, Finanças, Estratégica). Todavia, a medição dos

impactos ainda está em andamento pela empresa, tendo em vista que o

amadurecimento na forma como a empresa gera e coleta a informação

acontece de forma cautelosa devido à crise que se propaga no setor.

E, considerando a situação em que a empresa vive atualmente, o grande

ganho se concentrou nos processos de capacitação e preparação em

duas perspectivas: para que a Nunes de Resende pudesse enfrentar o

momento atual com inegável resiliência, possibilitando também maior

legitimidade entre discurso e a prática, que não eram tão percebidos

antes do início do projeto, mas, principalmente, pelo embasamento de


118

seus processos e desenvolvimento de sua liderança para sua transfor-

mação em uma empresa referência em sustentabilidade num breve futu-

ro, assim como está declarado em sua visão.



youtu.be/ZbH0mQClYQI


Os benefícios qualitativos percebidos pela Nunes de Resende estão

presentes na empresa como um todo, mas trouxeram impactos notá-

veis do desenvolvimento de sua alta liderança. De qualquer modo,

foram listadas algumas observações para serem avaliadas em even-

tuais desdobramentos, ou mesmo em futuras implantações do

projeto.

A Nunes de Resende acredita que algumas empresas possuíam um apa-

rente temor de viver experiências novas e que, por esse motivo, não ade-

riram ao projeto. Assim, deveria ser avaliada a possibilidade de alguma

ação de preparação, para evitar que essa percepção se tornasse realida-

de no futuro. Segundo a Nunes de Resende, para as micro e pequenas

empresas, o engajamento pleno é um grande desafio.

Há uma percepção de que as atividades operacionais do projeto pode-

riam ser menos burocráticas. Por exemplo, definição de agendas, pro-

cessos de licitação das intervenções etc.

Um processo de comunicação mais customizado poderia auxiliar no pro-

cesso de identificação e seleção de empresas mais adequado para ala-

vancar melhores resultados do projeto a elas.

https://youtu.be/ZbH0mQClYQI

https://youtu.be/ZbH0mQClYQI


Finalmente, a presença de consultores nas empresas foi fator de suces-

so na aceitação do projeto pelas altas lideranças.

“O projeto trouxe para a empresa a transformação para que ela seja

sustentável no futuro. Nos mostrou o que a gente vai fazer com nos-

sa empresa e como vamos encarar isso”.

Felipe Nunes Lima – Diretor Geral

FONTES CONSULTADAS

A empresa. Disponível em: <http://www.nunesderesende.com.br/aem-

presa.php>. Acesso em: 27 de agosto de 2016.

Gestão Sustentável para a Competitividade – Projeto BID. Modelo de

Ganhos de Resultados. Empresa: Nunes de Resende.


Empresa: Nunes de Resende Montagem em Geral, setor: Metal Mecâni-

ca. Resende, 2014.

SESI/BID. Plano de ação para o setor de metal mecânico sul fluminense.

Nova Friburgo, 2014.

SESI – Programa “Condições de Trabalho Sustentáveis para o Melhor

Desempenho de Micro e Pequenas Empresas” – Questionário Online. Rio

de Janeiro, 2013.

SESI/BID. Projeto SESI – BID/FUMIN Resultados da Análise Rio de Janei-

ro. Rio de Janeiro, 2014.

Entrevistas:

Felipe Nunes Lima – Diretor-Geral – Nunes de Resende Montagem em

Geral Ltda. –EPP


120

Colaboração:

Alarcon Silva – Analista de Responsabilidade Social – Gerência de Res-

ponsabilidade Social do Sistema Firjan.

Ana Cristina Nascimento – Gerente de Responsabilidade Social – Gerên-

cia de Responsabilidade Social do Sistema Firjan.



121

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Ryjor Confecções de Roupas Ltda. é uma empresa que atua no segmento de moda com foco na cria-

ção e confecção de peças íntimas do vestuário masculino e se localiza no município de Nova Friburgo,

no estado do Rio de Janeiro.

Alexandre Rangel, dono da Ryjor, atuava há nove anos nas áreas de vendas e marketing de uma empresa

multinacional instalada em Nova Friburgo. Quando esta decidiu deixar a cidade, Alexandre não seguiu

o mesmo caminho para poder permanecer na cidade. Algum tempo depois, conheceu um empreen-

dedor que atuava no ramo de cuecas e entrou no negócio disponibilizando sua experiência comercial.

Nessa nova atividade, a produção era terceirizada e a clientela era informal, formada por sacoleiros.

RYJoR, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIASFoto: Shutterstock


122

Em determinado momento em 2007, a sociedade se desfez e Alexandre

decidiu seguir seu projeto empreendedor sozinho, instituindo a Ryjor.

O nome da empresa foi inspirado em uma marca de um produto (Rijor) de

um expositor português que Alexandre conheceu em uma feira.

Ao saber da escolha, seu filho Guilherme fez um esboço simples, porém

significativo, de um logotipo, o qual foi entendido como um sinal de que a

empresa e sua nova marca já estavam criadas e seriam bem-sucedidas.

Ainda hoje, Alexandre guarda em sua carteira esse pequeno desenho

como um símbolo a ser preservado.

Contexto

O polo de moda íntima de Nova Friburgo e região possui hoje cerca de

1.000 confecções. As confecções, de pequeno, médio e grande portes

estão espalhadas pelos bairros da cidade e pelos municípios que ficam

em seu entorno. Em alguns segmentos, o polo é responsável por 25% da

produção do mercado brasileiro, gerando 20 mil postos de trabalho, sen-

do 8 mil diretos e 12 mil indiretos.

Nesse ambiente, a Ryjor se inseriu definitivamente quando decidiu parti-

cipar pela primeira vez da Fevest, a principal feira do setor de moda ínti-

ma em Nova Friburgo, e também reconhecida como a melhor feira do

setor no Brasil. A partir desse evento, a empresa mudou seu foco em ter-

mos de formalização de seus clientes e forma de atuação no mercado.

Já em 2008, a empresa conquistou o 1º lugar no prêmio Destaque da

moda, categoria – Melhor design masculino, pelo Sebrae, Federação das

Indústrias do Estado do Rio de Janeiro Firjan (Firjan) e Senai Moda. Dois

anos depois, a Ryjor participou de uma missão organizada pela Firjan à

França e percebeu que a empresa estava adiantada em termos compa-

rativos com outras empresas do mesmo setor, uma indicação de que sua

estratégia de negócios estava certa.

123RYJoR, TRADUÇÃo DE TENDÊNCIAS

Posteriormente, num evento realizado pela Firjan, a empresa foi reco-

nhecida publicamente por sua atuação em Responsabilidade Social e,

como prêmio, participou de uma missão à China, onde adquiriu conheci-

mento por meio de visitas em indústrias importantes de seu setor, como a

empresa Victoria Secret´s.

Seguindo seu processo de desenvolvimento, em 2011 conseguiu sua

licença ambiental para operar. No ano seguinte, adquiriu novos equipa-

mentos e montou sua linha de produção.

Como um direcionamento para seu futuro, novas tendências já estão

sendo trabalhadas pela empresa em termos de linha de produtos fitness e

praia com proteção UV. No que se refere à sua cadeia de suprimentos, a

Ryjor não importa matérias-primas, pois entende que se fizer isso estará

matando a indústria local. De qualquer modo, os tecidos utilizados são

de alta tecnologia (fibra de bambu, dry-fit etc.).

Atualmente, o mercado de atendimento da Ryjor inclui os seguin-

tes estados: Bahia, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, além do Rio de

Janeiro, que são atendidos por representantes locais. Ao total são

aproximadamente 200 clientes, porém cinco são os mais importan-

tes, sendo dois na Bahia e dois no Rio Grande do Sul. A capacida-

de de produção está próxima a 500 unidades por dia, seu quadro de

pessoal atual conta com 13 funcionários e seu processo de planeja-

mento de produção utiliza a estratégia de atendimento sob demanda.

Em fevereiro de 2016, a empresa se mudou para o local atual devido

à necessidade de redução de custos.

Apesar da redução, as condições do novo local atendem bem às neces-

sidades, sendo ainda melhor em alguns aspectos que sua planta anterior

(temperatura, pé direito etc.).


124

2 O PROJETO NA RYJOR

Adesão

A Ryjor é muito participativa, ou seja, não deixa de buscar novas oportu-

nidades que podem ser integradas ao seu negócio.

Dessa forma, como a empresa integra a diretoria do Sindicato das Indús-

trias do Vestuário de Nova Friburgo e Região (Sindvest), tomou conhe-

cimento do projeto e se engajou imediatamente em 2012, assim que se

iniciaram as negociações para adesão das empresas.

Abordagem

Após a realização de uma dinâmica entre as empresas participantes,

foram priorizadas três práticas como base para estruturação do Plano de

Ação. Foram elas:


riais no processo produtivo da empresa (ecoeficiência);

• Existência de pesquisas de satisfação junto a clientes e consumi-

dores, e de canais de comunicação com eles com ações corretivas,

caso necessário;


maneira estruturada.

Posteriormente, houve a realização de intervenções específicas para

aprofundamento do entendimento desses temas à construção de um

plano de ação capaz de atendê-las do melhor modo possível.


Optou-se pela aplicação de workshops temáticos seguidos de uma con-

sultoria específica para acompanhamento da implementação de ações

que foram definidas durante os workshops em cada empresa. Esse pro-

cesso se encerrou com a realização de um encontro final para avaliação

e troca de experiências entre os participantes.

“Um projeto como esse faz com que a gente cresça a cada dia”

Alexandre Rangel – Sócio-Diretor

3 RESULTADOS

Entre os resultados que foram identificados pela Ryjor, o índice geral de

Sustentabilidade para a Competitividade da empresa evoluiu durante

o projeto de 72,6% para 73,3%, o que equivale a um aumento de apro-

ximadamente 1%. Apesar disso, o segmento teve uma queda no seu

índice em 6%. Tais indicadores se devem principalmente aos impactos

gerados pela crise do setor e a um aumento do nível de entendimento

das empresas sobre o tema, o que ampliou seu grau de exigência em

relação às questões dos diferentes campos de observação do Modelo

SESI de Sustentabilidade para a Competitividade.

73,4% 73,3%

72,6%

73,2%

73,0%

72,8%

72,6%

72,4%

72,2%

Ryjor


Desde o início, a empresa reconheceu que o projeto acionou um radar à

sua percepção de novos conhecimentos para serem utilizados em siner-

gia com suas experiências e aprendizados existentes. Esse ganho já evi-

dencia impactos positivos para o negócio.


126

Nota-se uma preocupação evidente da empresa por seus impactos

ambientais. Entende-se também que, embora seja um valor natural de

sua liderança, esse compromisso foi ampliado e consolidado pelo pro-

jeto, inclusive com o desenvolvimento de um processo de coleta seleti-

va e separação de resíduos por tipo de tecido.

Por outro lado, embora a geração de resíduos seja um tema importante

para a empresa, ainda não se alcançou uma solução definitiva, pois não

tem a mesma prioridade para outras empresas do segmento, devido

à crise atual. De qualquer forma, será encaminhado assim que houver

uma melhoria da situação econômica.

Ainda nesse tema, a empresa acredita muito em um projeto de trata-

mento químico de resíduos que foi desenvolvido por um profissional

local. A solução é boa, mas precisa de algum investidor ou incentivo

para que possa ser viabilizada.

Graças ao projeto, a empresa teve ainda a oportunidade de apresentar

suas práticas em um evento da Firjan como um exemplo de boa prá-

tica, o que trouxe reconhecimento público da empresa em questões

socioambientais.

Também foram implementados, com apoio direto do SESI, os progra-

mas Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e

Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), que estabele-

cem ações para garantir a preservação da saúde e integridade dos tra-

balhadores, considerando possíveis riscos nos ambientes de trabalho

e propõe mecanismos de controle para uma maior e melhor qualidade

de vida no trabalho.

Na fase de diagnóstico, a Ryjor iniciou um processo para se adequar

para certificação da Associação Brasileira do Varejo Têxtil (ABVTEX).

Essa certificação tem por objetivo permitir ao varejo certificar e moni-

torar seus fornecedores quanto às boas práticas de responsabilidade

social e relações do trabalho e dá início a um importante processo a

favor da estruturação da cadeia têxtil. A iniciativa significará a abertura


de novas e boas oportunidades de negócios para quem tiver a quali-

ficação, dando condições para que grande parte da cadeia atue com

melhores condições de trabalho, respeito à legislação e demais aspec-

tos ligados à responsabilidade social. O nível atual de adequação alcan-

çado pela Ryjor é de 70%.

O projeto também proporcionou que a empresa participasse em 2015,

da Conferência Internacional do Ethos, um importante evento de networ-

king e conhecimento para líderes, gestores e empreendedores de negó-

cios inovadores e sustentáveis, o que trouxe uma nova referência sobre

o tema sustentabilidade. A Ryjor entende que a participação nesses

tipos de evento não somente, agrega conhecimento à empresa, mas

fortalece suas atitudes e ações sustentáveis para sua atuação. Naque-

la oportunidade, foi feito um contato com a empresa Avon e se discutiu

uma possível uma parceria de venda de produtos integrados que será

colocada em prática futuramente.

De modo geral, a Ryjor identificou vários ganhos em decorrência do

projeto. Além disso, algumas boas propostas e recomendações rece-

bidas durante as intervenções, já foram desenvolvidas, aprovadas,

porém ainda aguardam condições adequadas para sua implementação

efetiva. Com uma desejada melhoria da situação econômica no País, as

condições serão mais propícias e, certamente, serão implementadas.






“É importante poder colocar em prática o que a gente aprende.”

Jaqueline Rangel – Sócia-Diretora




128


Além dos resultados percebidos e já mencionados, são destacadas a

seguir algumas observações finais da Ryjor sobre sua experiência nesse

projeto.

A Ryjor considera que o número de devolutivas no decorrer do proje-

to poderia ser maior para ajudar os empresários no processo de acom-

panhamento dos indicadores em todas as suas fases. Por exemplo, a

empresa relatou algumas dificuldades para acompanhar a evolução de

seus próprios resultados na aplicação do Modelo SESI de Sustentabili-

dade para a Competitividade em suas diferentes etapas.

Em eventuais desdobramentos e reaplicações das ferramentas, suge-

re-se que sejam oferecidas novas capacitações para desenvolvimento

de uma melhor forma de planejamento no negócio. Da mesma forma, a

Ryjor recomenda que sejam oferecidas oportunidades de melhoria mais

pragmáticas e com maior aplicabilidade aos negócios das empresas,

incluindo algumas ferramentas inovadoras.

Finalmente, a empresa entende que conhecimentos e oportunidades

de franchising são recursos que poderiam ser oferecidos às empresas do

setor em uma oportunidade.

FONTES CONSULTADAS

Empresa. Disponível em: <http://www.ryjor.com.br/empresa.html>.

Acesso em: 25 de agosto de 2016.


Empresa: Ryjor, setor: Moda Íntima. Nova Friburgo, 2014.


Empresa: Ryjor, setor: Moda Íntima. Nova Friburgo, 2016.


SESI/BID. Plano de ação para o setor de moda íntima. Nova Friburgo,

2014.

SESI – Programa “Condições de Trabalho Sustentáveis para o Melhor

Desempenho de Micro e Pequenas Empresas” – Questionário Online. Rio

de Janeiro, 2013.

SESI/BID. Projeto SESI – BID/FUMIN Resultados da Análise Rio de Janei-

ro. Rio de Janeiro, 2014.

Entrevistas:

Alexandre Rangel – Sócio-Diretor – Ryjor Confecções de Roupas Ltda.

Jaqueline Rangel – Sócia-Diretora – Ryjor Confecções de Roupas Ltda.

Colaboração:

Alarcon Silva – Analista de Responsabilidade Social – Gerência de Res-

ponsabilidade Social do Sistema Firjan.

Ana Cristina Nascimento – Gerente de Responsabilidade Social – Gerên-

cia de Responsabilidade Social do Sistema Firjan.



131

SÓ VoLKS, UMA EMPRESA QUE QUER SER GRANDE. SÓ ISSo!

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A J. Chaves Nery – ME, cujo nome fantasia é Só Volks, é uma empresa do segmento de reparação de

veículos localizada na cidade de Boa Vista, no estado de Roraima.

Há aproximadamente 30 anos, João de Deus atuava como um competente profissional em mecânica

de automóveis em uma concessionária de veículos local. Logo, seu filho Janilson seguiu seus passos,

mas tinha a ambição de empreender seu próprio negócio. Embora tenha começado de modo informal,

em 2005 já possuía sua própria oficina.

Sua caminhada é repleta de exemplos de superação em áreas como gestão financeira, desenvolvimen-

to e gestão de sua equipe, foco demasiadamente operacional, e mesmo, algumas dificuldades pes-

soais. Contudo, aprendeu a aprender e, hoje, sabe que precisa ser mais estratégico, como ele mesmo

diz: “para ver a empresa de fora”.

Foto: Shutterstock


132

Atualmente, Janilson está com 34 anos de idade, está se formando em Admi-

nistração de Empresas, e seu projeto pessoal avançou o suficiente para que

já pudesse ser reconhecido publicamente em eventos empresariais, como

exemplo, por suas boas práticas de negócios.

O nome de sua empresa: “Só Volks” é derivado do foco inicial de negócio e

referenciou-se em uma oficina existente na época que se chamava “Só Fiat”.

Isso também evoluiu e, em breve, uma nova identidade será mais atual e

abrangente, sem se desconectar totalmente de sua história: “SV Multimarcas”.

Apesar de não esconder certa inércia cultural local de, algum dia, passar em

um concurso público e conquistar uma carreira que lhe dê maior segurança

em uma organização pública, a sua atitude evidencia um caminho comple-

tamente oposto: uma carreira repleta de riscos, sonhos, investimentos e que

possa transformar trabalho em riqueza, autorrealização e, principalmente,

oportunidades para um desenvolvimento sustentável para a comunidade em

que a “Só Volks” está inserida.

Contexto

Atualmente, a Só Volks tem 12 funcionários e, recentemente, implantou

um sistema informatizado para relacionamento com seus clientes que

melhorou muito a gestão dos seus negócios de fornecimento em servi-

ços de mecânica geral. Esse software Inclui uma “tabela tempária”, que

detalha os tempos de cada serviço para uma melhor valorização monetá-

ria, e que tem se mostrado bastante útil.

A empresa possui clientes de diversas cidades, incluindo Manaus, Boa

Vista, Rorainópolis etc., Aliás, a sua lista de clientes chega a cerca de

3.000 clientes, sendo aproximadamente 80% deles ativos.

Sua melhor fonte de novos clientes é a indicação por seus relaciona-

mentos de negócio existentes, ou seja, ligada a atributos de qualidade e

relacionamento, cuja comunicação é bastante simples e pessoal, tendo

como apoio uma página no Facebook.

133SÓ VoLKS, UMA EMPRESA QUE QUER SER GRANDE. SÓ ISSo!

A empresa possui parceiros em retífica e funilaria e, futuramente, pretende

ampliar seus serviços com: troca de óleo, balanceamento e alinhamento.

Além disso, seus planos incluem aquisição de equipamentos, melhoria

da estrutura de escritório e outras melhorias em sua estrutura física.

2 O PROJETO NA SÓ VOLKS

Adesão

Em 2011, quando a empresa tinha alguns problemas, pela primeira vez,

buscou se associar ao seu sindicato, o Sindicato da Reparação de Veícu-

los e Acessórios do Estado de Roraima (Sindirepa).

A proximidade e convivência nesse meio foi o fator principal para que

pudesse tomar conhecimento sobre o Projeto SESI-BID/Fumin e a ele

aderisse.

Abordagem

Após a aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competi-

tividade, os resultados possibilitaram a priorização do atendimento das

demandas identificadas conforme os objetivos estratégicos que foram

definidos para cada empresa.

Esses objetivos foram definidos conforme os seguintes eixos:

• Resultados econômicos;

• Público externo;

• Processos internos;

• Pessoas;

• Tecnologia.


134

Para que fosse possível estabelecer uma perspectiva mais estratégica

em todas as ações, todas as empresas formalizaram sua declaração de

Missão, Visão e Valores.

Como modos de abordagem, foram utilizadas intervenções presenciais

como cursos e palestras, bem como,consultorias temáticas específicas.

3 RESULTADOS

O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Só Volks

recuou durante o projeto de 76% para 63%, o que equivale a um decrés-

cimo equivalente a 13%. A empresa não entende que o índice regrediu,

pelo contrário, há o entendimento de que sua avaliação, após os conhe-

cimentos adquiridos durante o processo, tornou-se mais realista e ade-

quada. Com isso, o desenvolvimento para o futuro ocorrerá de modo

equilibrado e consistente. De qualquer modo, a evolução média do seg-

mento foi de 48% para 61%, com um relevante crescimento de 13%.

Só Volks

80%63%

60%

40%

76%

20%

0%


Segmento

80%61%

60%

40%

48%

20%

0%


A Só Volks percebeu que a sua estrutura interna melhorou em relação à situa-

ção anterior, pois o projeto recomendou mudanças de layout que possibilita-

ram a criação de um ambiente de trabalho mais produtivo. Por exemplo, além

de mudanças na área operacional, foi feita até mesmo a implantação da atual

sala da administração, que no passado era um depósito.

A empresa participou de diversas intervenções em formato de workshop

sobre: Planejamento Estratégico aplicado com foco em Administração,


Código de Ética e Gestão de Pessoas e desenvolvimento de Plano de

Ação, que agregaram conhecimentos que foram introduzidos no dia a

dia e nas ações posteriores da empresa;

Um momento muito importante proporcionado pelo projeto para a Só Volks

foi a oportunidade de participar e fazer um depoimento de seu caso de suces-

so no Congresso de Inovação do SESI/SENAI em São Paulo Esse reconheci-

mento a motivou de modo fundamental para continuar o processo de desen-

volvimento de sua empresa, algo que ainda continua em andamento. Outro

excelente momento ocorreu quando as empresas da região ficaram sujeitas

a um aumento de fiscalização ambiental e o SESI, em conjunto com o SENAI

e SEBRAE, articulou ações que evitaram autuações do órgão ambiental. Os

bons resultados aumentaram a adesão de empresas ao sindicato e, conse-

quentemente, proporcionou maior proximidade à federação para o bem de

todos. Complementarmente, a empresa implantou ações para separação de

resíduos, algo que aprendeu durante o congresso.

Sumarizando, o projeto provocou uma mudança de hábitos das lideran-

ças como um impulso para a inovação e para a tomada de atitudes mais

estratégicas, além de mostrar um caminho mais sustentável para o futuro

dos negócios.

Isso se deveu ao aumento da consciência de seus líderes sobre a impor-

tância do tema para perenidade de seus negócios. Além disso, a inte-

gração com outros empresários foi reconhecidamente importante para o

futuro das empresas no estado de Roraima.



youtu.be/GPyRcivmbRI

“O projeto mudou os meus comportamentos e meus hábitos como

empreendedor!”

Janilson Nery – Diretor da Só Volks

https://youtu.be/GPyRcivmbRI

https://youtu.be/GPyRcivmbRI


136


O projeto trouxe resultados, mas também alguns aprendizados, e

a identificação de algumas oportunidades de melhoria para futuras

intervenções.

Com as mudanças ocorridas devido ao Programa Nacional de Acesso

ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec), criado pelo Governo Federal,

o foco do sistema indústria se deslocou para a educação profissionali-

zante, provocando o seu afastamento em relação à Só Volks e, também,

às outras empresas. O projeto SESI-BID/Fumin conseguiu fazer a dese-

jável e necessária reaproximação. Isso possibilitou que a Federação das

Indústrias do Estado de Roraima (FIER) assumisse o papel de interlocu-

ção e representação com o governo em benefício das empresas, como

por exemplo, no encaminhamento do Plano Diretor que prevê desloca-

mento da Só Volks para um novo local. Na realidade, esse item é um

resultado do projeto, porém está sendo registrado como aprendizado,

pois mostrou a importância do apoio proporcionado por iniciativas inte-

gradoras como essa.

A Só Volks relatou que o intervalo entre as intervenções foi demasiada-

mente longo em alguns momentos, incluindo a demora na entrega de

alguns planos de ação, o que provocou algumas perdas por esqueci-

mento e redução de importância. Deveria ser considerado que, como

a maioria dos empresários do segmento fica muito tempo na operação,

com muitas prioridades de curto prazo, a necessidade de reaquecimento

era lenta e fez com que esses ficassem “enfadados” durante as interven-

ções do projeto.

Recomenda-se também que a definição do perfil das lideranças partici-

pantes para futuras implementações seja revista, assim como o seu pro-

cesso de preparação com foco em maior engajamento e aprendizado.

Por fim, há, no estado de Roraima, uma cultura que induz pessoas e

profissionais em geral a buscar uma posição como servidor público por


meio de concurso. Essa situação foi detectada na Só Volks e deveria ser

considerada nos processos de desenvolvimento de lideranças em inicia-

tivas como esse projeto.

FONTES CONSULTADAS

SESI/BID. Gestão Sustentável para a Competitividade. Boa Vista, 2016.

SESI/BID. Gestão Sustentável para a Competitividade. Mapa Estratégico.

Empresa: Só Volks.


Empresa: J. Chaves Nery ME – Só Volks, setor: Reparação de Veículos.

Boa Vista, 2014.

SESI/ BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.

Empresa: J. Chaves Nery ME – Só Volks, setor: Reparação de Veículos.

Boa Vista, 2016.

SESI/FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Questionário de Avaliação. Modelo

SESI de Competitividade para a Sustentabilidade – Só Volks, 2013.

Entrevistas:

Janilson Chaves Nery – Sócio-Diretor – Só Volks – J. Chaves Nery –

ME Peças e Serviços.

Colaboração:

Aníbal Valentino – Administrador do Sesi Roraima.

Jefferson Haron Diniz Mendes – Coordenador Regional do Projeto – Sesi

Roraima.

Sidney Antonio Minholi – Analista de Projeto – Sesi Roraima.



139

SINDIMADEIRAS, A UNIÃo FAZ A SUSTENTABILIDADE

1 INTRODUÇÃO

O sindicato

O Sindicato da Indústria de Desdobramento e Beneficiamento de Madeiras, Laminados e Compensado

do Estado de Roraima (Sindimadeiras) é localizado na cidade de Boa Vista e representa institucional-

mente o segmento no estado.

O Sindimadeiras foi fundado em 6 de março de 1991 sob os anseios dos industriais do setor em fortale-

cer e unir a classe, sempre primando por uma política que buscasse compatibilizar o desenvolvimento

e a proteção ambiental.

É com base nesses princípios que o Sindimadeiras, em conjunto com diversos segmentos da sociedade

e das instituições governamentais e não governamentais, vem buscando incansavelmente a fórmula para

a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento social da região de maneira contínua e racional.

Foto: Shutterstock


140

A instituição e seus associados entendem que têm direitos e deveres

para com o meio ambiente, cuja qualidade, perpetuação e utilização

dependem de seus esforços.

Contexto

O Sindimadeiras busca a representatividade, a coordenação e a prote-

ção do setor madeireiro no estado de Roraima. Além disso, o Sindicato

ampara e defende os seus interesses gerais e representa seus membros

perante os poderes públicos, federal, estadual e municipal.

As empresas do segmento vivem um processo de aprendizado cons-

tante, pois com o aumento da fiscalização e do controle pelos órgãos

ambientais, diversas ocorrências têm trazido dificuldades para os empre-

sários com consequências que levam seus negócios constantemente a

um nível alto de riscos de descontinuidade.

É altamente prioritário que iniciativas como o Projeto SESI-BID/Fumin

sejam fonte de orientação e capacitação para que todas essas empresas

elevem sua percepção para importância de processos sustentáveis em

todas as dimensões.

Todavia, se não houver a compreensão de que atitudes isoladas não têm

a capacidade de transformação que o segmento necessita como um

todo, os problemas continuarão a existir e, até mesmo, se proliferarão

ainda mais.

Isso ocorre por uma constatação básica de que o segmento será sem-

pre mais representativo e forte do que uma só empresa, mas, também,

porque embora todas sejam empresas por definição, cada uma tem sua

cultura e sua competência para perceber os desafios, e isso se reflete

nas dificuldades ou sucessos que encontram no dia a dia e também no

longo prazo.

141SINDIMADEIRAS, A UNIÃo FAZ A SUSTENTABILIDADE

2 O PROJETO NO SINDIMADEIRAS

Adesão

Nesse caso específico, em que não está sendo relatada a experiência

individual de determinada empresa, mas uma vivência sob uma perspec-

tiva bem mais ampla, ou seja, sob a ótica de uma organização represen-

tativa de um segmento, não há qualquer dúvida de que o engajamento

ao projeto não poderia ter sido mais natural e efetivo.

Todas as empresas entenderam a importância em participar do projeto,

mas ninguém mais se beneficiou do que o Sindicato, pois teve a oportu-

nidade de se consolidar por meio do seu desempenho como elemento

integrador, com impactos capilares e positivos em todas as empresas

participantes, desde 2014.

Abordagem

Após a aplicação do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competi-

tividade, os resultados possibilitaram a priorização do atendimento das

demandas identificadas, conforme objetivos estratégicos que foram defi-

nidos para cada empresa.

Esses objetivos foram definidos conforme os eixos: resultados econômi-

cos, público externo, processos internos, pessoas e tecnologia.

Para que fosse possível estabelecer uma perspectiva mais estratégica

em todas as ações, as empresas formalizaram sua declaração de Mis-

são, Visão e Valores.

Os modos de abordagem foram intervenções presenciais como cursos e

palestras, bem como consultorias temáticas específicas.


142

3 RESULTADOS

Hoje, o setor busca a sustentabilidade dentro de planos de manejo flo-

restal, fazendo aproveitamento inclusive das galhadas e copas das árvo-

res. Os resultados alcançados se evidenciam, em uma visão mais ampla,

nos impactos percebidos por todas as empresas do segmento que par-

ticiparam do projeto e, evidentemente, nos ganhos específicos alcança-

dos pelo próprio Sindimadeiras como instituição representativa do seg-

mento no estado de Roraima.

O índice geral de Sustentabilidade para a Competitividade de todo o

segmento evoluiu durante o projeto de 61% para 74%, o que equivale

a um crescimento de 13%. Esse resultado mostra bem o ganho propor-

cionado pelo projeto às empresas participantes, ressaltando que hou-

ve melhoria em todos os campos de observação, com destaque espe-

cial para: ambiente de trabalho que evoluiu de 59% para 75%; públicos

de relacionamento de 66% para 73%, e desenvolvimento sustentável de

58% para 79%.

Sindimadeiras

80%74%

60%

40%

61%

20%

0%


SindimadeirasAmbiente de Trabalho

75%

100%

59%

50%

0%



SindimadeirasPúblicos de Relacionamento

73%

66%

80%

60%


SindimadeirasDesenvolvimento Sustentável

79%

58%

100%

0%


O acesso a diversos instrumentos que adequaram os processos da empre-

sa proporcionaram redução de custos e melhoria da qualidade de vida de

seus stakeholders internos. Por exemplo, o Programa de Prevenção de Ris-

cos Ambientais (PPRA) e o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupa-

cional (PCMSO), são programas que todos do setor conheceram no desen-

volvimento do projeto e sabem da necessidade de sua implantação. Outras

ações incluíram a disponibilização de uma unidade de odontologia para fun-

cionários e uma consultoria específica em análise de consumo de energia.

Houve, também, um maior reconhecimento das possibilidades de negó-

cios que estavam disponíveis às empresas do segmento, mas que não

estavam sendo visualizadas ou utilizadas.

Uma grande conquista foi a promulgação da Lei nº 986/2015 de manejo

em áreas de posse em janeiro de 2015, que ocorreu como decorrência

da força institucional gerada pelo engajamento das empresas em prol de

um objetivo comum, que o projeto proporcionou.

Foi desenvolvido o processo para transformação de resíduos em ener-

gia, em um produto específico (briquetes) e também pallets, que pas-

sarão a ser vendidos, gerando receitas para as empresas do segmen-

to. Para isso, quatro novas usinas de briquetes e duas de pallets serão

implantadas. Há perspectivas de que esse material seja vendido para

a Europa a US$280 por tonelada. Ou seja, o projeto possibilitará três

ganhos: gerará renda, empregos e destinará o passivo ambiental.


144

Além disso, uma usina termoelétrica com capacidade de dois megawatts

foi implementada para fornecimento de energia para as empresas e está

em fase de negociação com o Governo Federal, uma nova usina de 99

megawatts de capacidade para compor a rede.

Houve a integração das empresas e fortalecimento sindical do segmen-

to como um todo. Esse resultado talvez tenha sido o principal ganho

proporcionado pelo projeto, pois possibilitou que as empresas perce-

bessem as inúmeras vantagens que ocorrem quando atuam integradas

e podem se beneficiar por sinergias existentes. Com isso, elas podem

compartilhar experiências e têm um representante com competência ins-

titucional para obter suporte na busca de soluções para seus problemas

ou mesmo no aproveitamento de oportunidades, que, inúmeras vezes,

nem conseguem perceber se estiverem isoladas. Percebeu-se, ainda,

a importância do associativismo para obtenção de ganhos. Por exem-

plo, no passado as empresas tinham 14 dias de prazo do Documento

de Origem Florestal (DOF), hoje conseguiram ampliar para 45 dias para

transporte interestadual. Aliás, Roraima é o único estado da Federação a

obter esse prazo.

Foram fechados contratos de comercialização de madeira na Europa

com valores bem mais altos que no contexto nacional. No Brasil, o valor

seria de R$ 800,00/m3 e na Europa o valor equivale a 600US$/m3. Outros

países também estão no foco para novos negócios.

Numa visão geral, as atividades vivenciadas durante o projeto tiveram

forte engajamento de todas as empresas e as levaram a um consequen-

te fortalecimento sindical. Tal integração contribuiu para a melhoria dos

relacionamentos entre elas, seus funcionários e clientes, pois criaram

oportunidades de aproximação e cooperação mútuas.

Além disso, ganhos reais e tangíveis foram obtidos e registrados, o que

justifica a participação das 21 empresas no projeto durante todo o perío-

do de sua duração, sem nenhuma desistência.




youtu.be/oIvjuP2Vpew


youtu.be/brE8Y61r_dc

“Lamento que acabou. E gostaria de um bis, uma reedição do

projeto.”

Oneber de Magalhães Queiroz –Vice-Presidente Sindimadeiras


Não há dúvidas sobre a importância do projeto em relação ao aprendiza-

do proporcionado pela vivência do associativismo. Sob essa premissa,

algumas observações devem ser registradas.

Naturalmente, um fator de sucesso para modelos como o que foi desen-

volvido por esse segmento é a existência de uma liderança que assu-

ma o seu papel com responsabilidade, resiliência, capacidade de nego-

ciação, capacidade de articulação e com a energia quando as questões

estratégicas demandarem.

O papel das esposas dos empresários foi fundamental para o sucesso

da iniciativa. O seu engajamento e participação durante as intervenções

foram reconhecidos como estratégicos e agregaram valor ao projeto.

Outra constatação importante percebida pelo segmento foi a impor-

tância da Federação das Indústrias do Estado de Roraima (FIER) como

agente institucional integrador para todas as empresas e a competência

do SESI e SENAI e seus instrumentos para os processos de qualificação

dos funcionários.

https://youtu.be/oIvjuP2Vpew

https://youtu.be/oIvjuP2Vpew

https://youtu.be/brE8Y61r_dc

https://youtu.be/brE8Y61r_dc


146

FONTES CONSULTADAS

Imagem da página 2. (Roraima em foco). Disponível em: <http://s599.

photobucket.com/user/fredson_santiago/media/Roraima%20em%20

foco/IAC_8907.jpg.html>. Acesso em: 7 de dezembro de 2016.

Imagem da página 3 (Várias fotos de Rorainópolis). Disponível em:

<http://www.cidade-brasil.com.br/municipio-rorainopolis.html>. Aces-

so em: 7 de dezembro de 2016.

Imagem da página 5. Disponível em: < http://www.boavistaagora.com.

br/programa-estimula-o-desenvolvimento-sustentavel-e-empreendedo-

rismo/>. Acesso em: 7 de dezembro de 2016.

SESI/BID. Gestão Sustentável para a Competitividade. Boa Vista, 2016.

SESI/BID. Gestão Sustentável para a Competitividade. Mapa Estratégi-

co. Empresas: Madeireira 3.5, Azul Indústria e Comércio Ltda., Madei-

reira Boa Vista Ltda., Monte Sião Madeiras, Madeireira Vitória, Indústria

Madeireira Xingu.

SESI/BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade. Empre-

sa: Setor Madeireiro de Rorainópolis, setor: Madeireiro. Rorainópolis, 2014.

SESI/ BID. Modelo SESI de Competitividade para a Sustentabilidade.

Empresa: Setor Madeireiro de Rorainópolis, setor: Madeireiro. Rorainó-

polis, 2016.

Sindimadeiras. Disponível em: < http://www.sindicatodaindustria.com.

br/sindimadeirasrr/>. Acesso em: 2 de setembro de 2016.

Entrevistas:

Oneber de Magalhães Queiroz – Vice-Presidente – Sindicato da Indústria

de Desdobramento e Beneficiamento de Madeiras, Laminados e Com-

pensados de Roraima.

Eduardo Sasso – Diretor – RR Madeiras, Indústria e Comercio Ltda. – EPP.


Colaboração:

Aníbal Valentino – Administrador do Sesi Roraima.

Jefferson Haron Diniz Mendes – Coordenador Regional do Projeto – Sesi

Roraima.

Sidney Antonio Minholi – Analista de Projeto – Sesi Roraima.



149

CoNTINENTE, CoNFIANÇA QUE SE CONSTRÓI COM SUSTENTABILIDADE

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Continente Construtora e Incorporadora Ltda. é uma empresa familiar localizada na cidade de Bom-

binhas, no estado de Santa Catarina. A história da empresa começou em 1996, quando o hoje Diretor

de Negócios, Luciano da Costa Alves, conheceu o município de Bombinhas durante uma viagem a tra-

balho para um de seus clientes.

Encantado pela beleza que encontrou, voltou à região no mesmo ano e realizou seu primeiro investi-

mento no município com o sonho de um dia poder morar e trabalhar em um lugar com tamanha quali-

dade de vida e riquezas naturais.

Desde então, essa visão sustentável norteou todos os seus investimentos realizados naquela região,

que, além de encantadora, possuía um grande potencial para os negócios.

Foto: Shutterstock


150

Dez anos depois, no dia 3 de maio de 2006, foi fundada a Continente,

uma empresa familiar e profissionalizada, que passou a agregar valores

e novos conceitos, tanto para a organização como para seus parceiros,

colaboradores e sociedade, por construir com qualidade, sustentabilida-

de e ética.

A partir desses fortes valores, a construtora desenvolveu parcerias com

os melhores profissionais e prestadores de serviços da região, sem-

pre utilizando materiais e técnicas construtivas de qualidade em seus

empreendimentos, os quais estão em constante atualização tecnológica.

Atualmente, a Continente é reconhecida pelo mercado imobiliário local e

por seus públicos de interesse como empresa sólida, que entrega total

segurança aos que buscam um imóvel na praia, seja para moradia, vera-

neio ou investimento.

Contexto

Os empreendimentos da Continente sempre foram desenvolvidos em

Bombinhas, porém a empresa já atua também no município de Itapema,

em Santa Catarina.

Sua estrutura administrativa conta com aproximadamente 10 pessoas e,

durante a construção dos empreendimentos, parte da mão de obra ope-

racional é contratada com empresas especializadas.

Os conceitos de sustentabilidade para a construção sempre foram consi-

derados em suas obras e, entre eles, podem ser destacados o reaprovei-

tamento da água da chuva para irrigação de jardins e limpeza de áreas

comuns no piso térreo; a redução do desperdício de materiais e reapro-

veitamento destes; o aquecimento da água por meio da energia solar,

reduzindo custos com energia elétrica; a estação de tratamento de esgo-

to própria da edificação com a opção para reaproveitamento da água

nos vasos sanitários, evitando, assim, a contaminação do solo e geran-

do economia devido ao uso racional da água; a irrigação automatizada

151CoNTINENTE, CoNFIANÇA QUE SE CoNSTRÓI CoM SUSTENTABILIDADE

dos jardins, controlando o desperdício de água; as lixeiras do empreen-

dimento com conceitos de acondicionamento, conscientização e recicla-

gem; os projetos racionais com atenção para conforto térmico e acústico

da edificação e para reduzir custos desnecessários com energia elétrica

e ar condicionado, garantindo conforto e economia para seus usuários;

e a contratação de empresas locais, valorizando o mercado da região e

reduzindo transportes desnecessários a longas distâncias.

Buscando ampliar sua competitividade no mercado e se adequar às exi-

gências de instituições como Caixa Econômica Federal (CEF), a Con-

tinente está se adequando para sua certificação no Programa Brasilei-

ro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), um conjunto de

ações desenvolvidas pelo Ministério das Cidades, por meio da Secreta-

ria Nacional de Habitação, que tem como principal propósito organizar

o setor de construção civil em torno de questões ligadas à melhoria da

qualidade do habitat e à modernização produtiva.

No âmbito do PBQP-H, o Sistema de Avaliação da Conformidade de

Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) é a norma

de referência do programa destinado à avaliação da conformidade de

empresas construtoras e foi baseado na série de Normas ISO 9000, com

caráter evolutivo, estabelecendo níveis de avaliação da conformidade

progressivo (Níveis D, C, B, A), segundo os quais os sistemas de gestão

da qualidade das empresas construtoras são avaliados.

De modo complementar, a Continente ainda busca se adequar a outros

sistemas de certificação como Processo AQUA-HQE, uma certificação

internacional da construção sustentável, e Leadership in Energy and Environ-

mental Design (LEED), também um sistema internacional de certificação e

orientação ambiental para edificações.

Vale ressaltar que, entre essas oportunidades, o Projeto SESI-BID/FUMIN foi

a primeira delas e serviu de preparação para as outras que vieram a seguir.

Em relação aos seus públicos de interesse, os funcionários, fornece-

dores, parceiros e clientes são obviamente estratégicos e importantes.


152

Contudo, a empresa reconhece os órgãos públicos como o mais crítico

para os seus negócios.

O perfil de seus clientes se identifica por motivações específicas para uma

eventual aquisição de um imóvel, as quais dependem do tipo de utilização.

Assim, quando o objetivo da aquisição é para moradia, o perfil se adequa às

classes B e C. Porém, quando o objetivo do cliente é ter um imóvel na praia

ou como opção de investimento, o perfil muda para as classes A e B.

Outra peculiaridade da Continente é o atendimento ao público argentino,

que possui alguns detalhes específicos. Obviamente, o idioma espanhol

é um deles, mas existem outros específicos, como a exigência de ducha

higiênica nos banheiros etc.

2 O PROJETO NA CONTINENTE

Adesão

A adesão da Continente ao projeto ocorreu em 2014 por meio da aceita-

ção de um convite feito pelo Sindicato da Indústria da Construção de Bal-

neário Camboriú (Sinduscon BC).

Um detalhe interessante desse processo de adesão se evidenciou pelo fato

de a Continente ter sido a única empresa externa ao grupo local de Balneário

Camboriú, em Santa Catarina, algo que proporcionou à empresa a possibili-

dade de ampliar seu relacionamento com as empresas região.

Abordagem

Até o ano de 2013, a gestão da empresa seguia um modelo que atendia às

necessidades do negócio, sem grandes mudanças. A partir de então, com o

advento de novas exigências como o PBQP-H e algumas oportunidades tra-

zidas por outras iniciativas, foi necessário um natural realinhamento. Confor-

me já mencionado, o Projeto SESI-BID/FUMIN iniciou esse processo.


O plano de ação proposto para o projeto nesse segmento compreendeu

21 temas, tecnicamente agrupados em quatro módulos e convertidos

para práticas conforme a seguir.

Gestão e Planejamento: conscientização das lideranças sobre susten-

tabilidade; mudanças climáticas e proteção ao meio ambiente; aprecia-

ção de contexto de mercado; missão, visão e valores; sugestão – código

de ética nos sindicatos.

Público Interno: controle de formalização de trabalhadores próprios e

terceiros; capacitação, desenvolvimento e treinamento; recrutamento,

seleção e retenção de talento; saúde e segurança no ambiente físico do

trabalho; condições e recursos para a saúde pessoal; desenvolvimento

humano com crescimento pessoal e visão de futuro.

Públicos de Interesse: inclusão, participação e transparência com

públicos de interesse; relacionamento com clientes e fornecedores;

envolvimento com a comunidade; comprometimento e proativida-

de com causas comunitárias; engajamento, liberdade de associação

e voluntariado; envolvimento político e cooperação com programas de

responsabilidade.

Produção: processo produtivo ecoeficiente; gestão de resíduos; política

de cobrança de certificado de origem madeireira; diversificação da quan-

tidade de produtos sustentáveis nas obras.

Missão da Continente

Edificar com qualidade, segurança, sustentabilidade e conceito arquite-

tônico, buscando excelência em nossos empreendimentos.

Visão da Continente

Ocupar posição de destaque e liderança no setor da construção civil, fir-

mando sua marca e atuação no mercado local, expandindo-se no litoral

catarinense.


154

Quando houve a necessidade de uma abordagem mais ampla para todo

o segmento, as atividades definidas para o plano de ação foram direcio-

nadas para o sindicato e utilizaram basicamente os formatos: workshops,

palestras e consultorias.

Um processo de planejamento estratégico rico em conteúdo foi realizado

para a Continente e detalhou as atividades definidas no plano de ação.

Seu monitoramento considerou todos os detalhes capturados pelo diag-

nóstico e pela análise dos ambientes internos e externos da Análise For-

ças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças (FOFA) com as orientações

estratégicas iniciais e incluiu a revisão da identidade organizacional, revi-

sitando as declarações de Visão, Missão e Valores da Continente.

Isso possibilitou o desenho de um mapa estratégico da empresa com-

pletamente integrado com os módulos do plano de ação, incluindo os

objetivos, indicadores e metas nas seguintes perspectivas estratégicas:

visão, missão, processos internos, gestão de clientes, gestão de forne-

cedores, gestão de finanças e gestão de pessoas.

O processo de execução das ações foi monitorado mensalmente pelo

SESI-Santa Catarina durante todo o período do projeto.

3 RESULTADOS

Numa perspectiva geral e de modo integrado com outras iniciativas, o

projeto alimentou a reflexão da Continente em diversos aspectos, que

levaram a um realinhamento da gestão da empresa, como uma prepara-

ção aos seus objetivos estratégicos do futuro. O índice geral de Susten-

tabilidade para a Competitividade da Continente evoluiu durante o proje-

to de 55% para 81%, o que equivale a um crescimento de 26%. A evolu-

ção média do segmento foi de 52% para 66%, um crescimento de 14%.


Continente

100%81%

80%

60% 55%

40%

0%


20%

Segmento

80%66%

60%

40%

52%

20%

0%


Vale ressaltar que houve desistência de algumas empresas durante o

projeto e as que permaneceram já tinham média maior desde 2014. De

qualquer forma, ocorreram também avanços por contar com uma maior

aplicabilidade dos conceitos trabalhados, em especial em planejamento

e gestão de pessoas – módulos 1 e 2.

No caso da Continente, o projeto trouxe sólidos conhecimentos para

implantação da sustentabilidade nos empreendimentos, o que possibi-

litou que a empresa assumisse um posicionamento diferencial de sus-

tentabilidade perante seus públicos de interesse e a sociedade, algo que

era desejo de sua liderança. De qualquer modo, a empresa admite que

essa grande oportunidade para seus negócios ainda não pode ser utili-

zada em sua plenitude por questões de prioridades atuais.

Entre as diversas intervenções realizadas durante o projeto, foram destaca-

das algumas que trouxeram maior impacto à empresa e seus processos. São

elas: workshop de liderança, consultoria para materialização de aspectos estra-

tégicos, como visão e missão, intervenção com foco em obras, intervenções

em recursos humanos com entrevistas de funcionários, cujos materiais foram

disponibilizados e serviram como base para os processos de melhoria.

A participação da empresa em um congresso nacional sobre inovação

trouxe a oportunidade de aprendizados relevantes e trocas de experiên-

cias com empresas de outros segmentos, que puderam ser incorpora-

dos de algum modo à Continente.


156

Em relação aos fornecedores, o projeto possibilitou uma revisão das

competências da área de compras com ganhos relacionados à sua

cadeia de suprimentos, incluindo a implantação da função de assistente

de compras.

A empresa reconhece que o projeto proporcionou sensível melhoria em

seus processos de gestão de pessoas e desenvolvimento humano. Mes-

mo que algumas ações de melhoria já existissem internamente, o adven-

to do projeto as valorizou.

Após o projeto, foi introduzida uma rotina de encontros trimestrais for-

mais com as lideranças e, com isso, o diálogo tornou-se mais ativo. Isso

já ocorre há seis-nove meses.

Finalmente, conforme já mencionado, como a Continente era a úni-

ca organização externa à região onde o projeto foi implantado, hou-

ve a criação de novos relacionamentos que ampliaram sua visão de

mercado.

Em resumo, mesmo considerando a desistência de algumas empresas

durante o processo, o ganho de consciência do segmento sobre o tema

foi concreto e se evidenciou nos resultados. Por sua vez, a Continen-

te, mesmo com sua atuação do projeto beneficiada por uma ociosidade

não planejada no ano de 2015, o que facilitou a priorização de ativida-

des do projeto, aproveitou bem a oportunidade oferecida, implementou

mudanças, acelerou processos de adequação exigidos por seus clien-

tes e, principalmente, incorporou conceitos de sustentabilidade em suas

pessoas, em seus processos e em seus negócios.



youtu.be/ILNy_LFDDFE




“O projeto deu o start para a Continente retomar uma visão sua de futuro e de

revisão de processos dentro da empresa para que a gente alcançasse alguns

objetivos.”

Luciana Guarienti Alves – Diretora de Projetos


Algumas observações sobre os aprendizados da empresa e sobre o pro-

jeto propriamente dito são listadas a seguir:

A Continente reconhece que a estrutura de materiais disponibilizados

durante o projeto foi excelente e adequada para uso interno. Porém,

o intervalo entre uma etapa e outra era muito grande e em algumas

vezes ocorreram intervalos sem contato. A empresa admite que “per-

dia o fio da meada” em alguns momentos, o que não foi benéfico.

Além disso, a empresa acredita que uma adesão maior de empre-

sas em futuras iniciativas similares a esse projeto trará ganhos ainda

maiores para todos.

Conforme já mencionado, em 2015 a empresa pôde melhorar seu pro-

cesso de desenvolvimento com o projeto por causa de uma ociosidade

não planejada. Uma questão a ser avaliada é o impacto que sua perfor-

mance sofreria caso a situação dos negócios fosse de normalidade.

Por fim, no início do projeto, as questões relativas à estratégia e gestão

de pessoas não eram claras, mas isso se esclareceu posteriormente por

meio de um suporte específico e importante que a empresa recebeu.

FONTES CONSULTADAS

Apresentação e Histórico. Disponível em: <http://www.construtoraconti-

nente.com.br/pt/apresentacao-e-historico/>. Acesso em: 5 de setembro

de 2016.


158

Condições de Trabalho Sustentáveis para Melhor Desempenho de Micro

e Pequenas Empresas – ATN/ME – 12626-BR. Monitoramento Plano de

Ação – São Bento do Sul e Balneário Camboriú. 2014.







FIESC – SESI. Planejamento Estratégico – Atividades de monitoramento.

Santa Catarina, 2016.

Fotos. Disponível em: <https://www.facebook.com/continenteconstruto-

ra/>. Acesso em: 5 de setembro de 2016.

Plano de Ação e Cronograma Sinduscon. Santa Catarina, 2014.


Empresa: Continente Construtora e Incorporadora Ltda., setor: Constru-

ção. Bombinhas, 2014.


Empresa: Continente Construtora e Incorporadora Ltda., setor: Constru-

ção. Bombinhas, 2016.

SESI/BID. Relatório Análise Setorial – segunda versão. Contemplando

todas as empresas participantes no Projeto SESI – BID, 2013.

Entrevistas:

Luciana Guarienti Alves – Diretora de Projetos – Arquiteta e Urbanista –

Continente Construtora e Incorporadora Ltda.

Diogo Guarienti Alves – Diretor Executivo – Continente Construtora e

Incorporadora Ltda.


Colaboração:

Fernando Penedo – Sócio-Diretor –- Baobá – Práticas Sustentáveis.

Sílvia do Valle Pereira – Sistema Fiesc – Sesi Santa Catarina.



161

NASA INDUSTRIAL, FABRICANDo SONHOS DE UM FUTURO SUSTENTÁVEL

1 INTRODUÇÃO

A empresa

A Nasa Industrial Ltda. foi fundada pelo engenheiro florestal Roberto Farinha em fevereiro de 1992,

nos arredores de Campo Alegre, no estado de Santa Catarina. Daí em diante, com a sua inserção no

comércio exterior, a empresa definiu um novo foco de mercado e iniciou um período de crescimento

e expansão.

Sua atuação se concentra no setor moveleiro e sua linha de produção atual é de dormitórios em

madeira de pinus, em que são produzidos beliches, camas, berços, mesas de cabeceira, cômodas,

cadeiras, armários, entre outros, para o público infantojuvenil sob a marca Idea Kids.

Foto: Shutterstock


162

Contexto

Atualmente, a Nasa tem 178 funcionários, sendo que 70% deles residem

na comunidade onde a empresa está inserida.

Somente alguns processos são terceirizados, mas serviços operacionais

básicos, como, por exemplo, a limpeza, são executados por funcionários

próprios. Sazonalmente, a empresa utiliza mão de obra temporária.

A sua infraestrutura conta com uma área com mais de 12 mil metros

quadrados.

Comercialmente, a empresa possui marcas fantasia para comercializar

seus produtos, sendo que a Idea Kids oferece ao mercado brasileiro toda

a sua experiência em projetos e desenvolvimento de móveis acumulada

em muitos anos atuando no mercado exterior.

Considerando a sua atuação ambiental, a Nasa mantém um progra-

ma de reflorestamento, com foco em desenvolvimento sustentável,

com o compromisso de alcançar sustentabilidade e boa qualidade da

madeira, sua principal matéria-prima. Para isso, utiliza equipamentos

de alta tecnologia para o corte, secagem e seleção da madeira.

Essa preocupação a qualificou para a certificação Forest Stewardship Coun-

cil (FSC), reconhecida mundialmente e atribuída a empresas que conci-

liam os requisitos de ser ambientalmente adequado, socialmente bené-

fico e economicamente viável. Após a auditoria ocorrida em dezembro

de 2009, a Nasa Industrial recebeu no dia 22 de abril do ano seguinte a

certificação FSC. A partir desse momento, iniciou a produção de produ-

tos com o selo FSC direcionados exclusivamente à exportação para mer-

cados competitivos como o europeu e o americano, reconhecidos pelo

alto padrão de qualidade exigido. Atualmente, a empresa exporta para

os seguintes países da Europa: França, Dinamarca e Holanda. No âmbi-

to nacional, esse alto nível de qualificação dos seus produtos define seu

público-alvo por clientes da classe A.

163NASA INDUSTRIAL, FABRICANDo SoNhoS DE UM FUTURo SUSTENTáVEL

Outra certificação obtida pela Nasa é o selo Biomóvel. Trata-se de um

projeto inédito no Brasil, que trabalha com o conceito da sustentabilida-

de. Os produtos contemplados com esse selo ecológico utilizam somen-

te madeira renovável, tecnologia limpa e materiais não nocivos ao meio

ambiente ou à saúde das pessoas.

Em breve, a obtenção adicional da certificação ISO 9000 será pré-requi-

sito para certificação de berços.

Em seu histórico recente, ocorreu uma crise financeira importante devi-

da à variação cambial nas exportações, que afetou a empresa como um

todo e, cuja solução foi um grande desafio até que a recuperação de

sua rotina ocorresse. Obviamente, esse problema afetou seu mercado

de atuação como um todo.

Mas quando a situação voltou à normalidade, com evolução positiva do

fluxo de caixa, a disponibilidade de matéria-prima também se reestrutu-

rou e possibilitou melhores de negociação.

De qualquer modo, como em qualquer indústria, o histórico é uma suces-

são de altos e baixos.

Em relação à disponibilidade de mão de obra também houve um avanço,

pois, atualmente, os concorrentes estão demitindo e a Nasa está conse-

guindo manter seu equilíbrio.

Enfim, os bons resultados em exportação com variação cambial favorá-

vel estão sendo importantes no momento atual.

2 O PROJETO NA NASA INDUSTRIAL

Adesão

A Nasa e outras 10 empresas da região associadas ao Sindica-

to das Indústrias da Construção e do Mobiliário de São Bento do Sul


164

(Sindusmobil), aderiram espontaneamente ao Projeto SESI-BID/FUMIN

quando o mesmo foi apresentado ao segmento no ano de 2014.

Abordagem

O plano de ação proposto para o Projeto SESI-BID/FUMIN nesse seg-

mento compreendeu 22 temas, tecnicamente agrupados em módulos e

convertidos para práticas conforme a seguir:

Gestão e Planejamento: apreciação de contexto de mercado; missão,

visão e valores; mudanças climáticas e proteção ao meio ambiente;

conduta ética e corrupção; política de não retirar mão de obra de concor-

rentes; desenvolvimento de lideranças;

Público Interno: capacitação, desenvolvimento e treinamento; educa-

ção básica para funcionários; recrutamento, seleção e retenção de talen-

to; saúde e segurança no ambiente físico do trabalho.

Públicos de Interesse: responsabilidade fiscal e relacionamento com o

fisco; documentação de regularização fiscal; relacionamento com clien-

tes e fornecedores; cooperação e desenvolvimento em parceria;

envolvimento com a comunidade; comprometimento e proati-

vidade com causas comunitárias; impactos positivos na comunidade;

engajamento, liberdade de associação e voluntariado; e envolvimento

político e cooperação com programas de responsabilidade.

Produção: política de inovação em produção; processo produtivo ecoe-

ficiente; questões referentes à madeira; evento de amostras de casos e

móveis sustentáveis.

Quando houve a necessidade de uma abordagem mais ampla para todo

o segmento, as atividades definidas para o plano de ação foram direcio-

nadas para o sindicato e utilizaram basicamente os formatos: workshops,

palestras e consultorias.


Em relação à Nasa, foi desenvolvido um processo de planejamen-

to estratégico, que resultou das atividades definidas no plano de

ação. Seu monitoramento considerou todos os detalhes capturados

pelo diagnóstico e pela Análise Forças, Oportunidades, Fraquezas e

Ameaças (FOFA), incluindo a análise dos ambientes internos e exter-

nos, com as orientações estratégicas iniciais, além da revisão da

identidade organizacional, revisitando as declarações de Visão, Mis-

são e Valores. Esse processo foi desenvolvido com maior ênfase em

alguns aspectos, entre eles, o planejamento de matérias-primas e a

comunicação.

Com isso, o desenho de um mapa estratégico da empresa totalmente

integrado com os módulos do plano de ação foi viabilizado, incluindo os

objetivos, indicadores e metas nas seguintes perspectivas estratégicas:

visão, missão, processos internos, gestão de clientes, gestão de fornece-

dores, gestão de finanças e gestão de pessoas.

O processo de execução das ações foi monitorado mensalmente pelo

SESI – Santa Catarina durante todo o período do projeto.

3 RESULTADOS

Embora muitas oportunidades de desenvolvimento trazidas pelo pro-

jeto já fossem conhecidas pela empresa, o plano de ação logrou prio-

rizá-las e os resultados foram alcançados. Nesse contexto, o índice

geral de Sustentabilidade para a Competitividade da Nasa se man-

teve estável durante o projeto com pequena evolução – de 45% para

46%. Aprofundando a análise desse indicador, foi possível observar

um claro aumento de consciência sobre a temática da sustentabilida-

de impactou sua avaliação.


166

Nasa

50%46%

40%

30%

45%

20%

0%


10%

Por exemplo, para o campo de observação: ambiente de trabalho, devi-

do à crise – o índice foi de 68% para 39%. Por outro lado, houve impor-

tante evolução positiva nos campos: pessoas motivadas – de 25% para

42% – e desenvolvimento sustentável – de 33% para 58%, decorrente das

mudanças que foram implementadas.

NasaAmbiente de Trabalho

39%

100%

68%

50%

0%


NasaPessoas Motivadas

42%

60%

40%

25%20%

0%


NasaDesenvolvimento Sustentável

58%

100%

33%

50%

0%



No segmento como um todo, a evolução média do índice geral foi de

51% numa amostra de 11 empresas para 41% para uma amostra de

quatro empresas. Isso significou uma redução média de 10%, mas são

números com comparabilidade reduzida devido à diferença quantitativa

da amostra.

60%

41%

51%50%

40%

30%

20%

10%

0%

Segmento


Um fato relevante neste projeto foi a desistência sete empresas, o que

torna as médias mostradas acima não plenamente comparáveis. Por

outro lado, apesar da redução, há uma percepção clara sobre o aumen-

to de entendimento e conscientização pelas empresas sobre o tema,

uma vez que em 2014 as empresas responderam o Modelo sem conhe-

cer a temática em profundidade e em 2016 elas já responderam com

maior criticidade, ou seja, os indicadores nos campos de observação

do Modelo SESI de Sustentabilidade para a Competitividade eviden-

ciaram um resultado mais sintonizado com a realidade dos negócios.

Entre as 11 empresas que iniciaram a participação no projeto, a Nasa foi

uma das que seguiram com regularidade e prioridade, o que impactou

o nível e a qualidade dos resultados alcançados.

A área de Recursos Humanos foi priorizada pelo projeto, por exemplo, a

estruturação de cargos e salários. A sua implantação ainda está em anda-

mento e inclui: definição de política de recursos humanos, perfil de car-

gos, adequação de perfis e desenvolvimento de competências na produ-

ção. Vale mencionar que a Política de Benefícios ainda é um tema aber-

to. Da mesma forma, a produção também teve destaque com melhorias

de layout e aquisição de algumas máquinas. Embora essas mudanças


168

tenham sido realizadas com recursos próprios, elas foram alavancadas

pelas ações do projeto.

Entre as diversas intervenções realizadas pelo projeto, algumas foram

destacadas, pois trouxeram maior impacto à empresa e seus proces-

sos. Entre elas podem ser ressaltadas: workshop de inovação, consultoria

em gestão de pessoas, além de intervenções sobre finanças, recursos

humanos, produção (projetos) e atividade comercial. A implantação de

uma rotina para realização de reuniões, com consequente melhoria na

comunicação interna, também foi ponto positivo trazido pelo projeto.

No que se refere à responsabilidade social, foram introduzidos progra-

mas de qualidade de vida com temas ligados a estresse, hipertensão

etc., que foram bem recebidos internamente. Enfim, para a empresa,

o projeto incorporou conhecimentos, que devidamente utilizados, se

transformaram em competências para gestão dos seus negócios. Além

disso, indicadores atuais relevantes e que evidenciam o diferencial de

seu aprendizado como: a manutenção de sua mão de obra (não obser-

vada em seus concorrentes) e a evolução positiva de sua capacidade de

negociação de matérias-primas, são bons exemplos de impactos positi-

vos já percebidos e que são atribuídos a essa evolução em sua gestão.

Adicionalmente, a maior consciência da empresa em relação aos fun-

damentos da sustentabilidade está sendo importante para a adequação

dos processos da empresa aos rigorosos requisitos dos países em que

atua internacionalmente.



youtu.be/ktDOoSon-es

Visão da Nasa: “Ser a empresa referência na produção de móveis de valor,

reconhecida pelo seu design inovador e qualidade dos relacionamentos.”

https://youtu.be/ktDOoSon-es

https://youtu.be/ktDOoSon-es



São listadas a seguir algumas observações sobre aprendizados ou reco-

mendações sobre possíveis melhorias para eventuais desdobramentos

ou novas aplicações de projeto.

O projeto se iniciou com a formulação de missão, visão e valores, cujo

conteúdo foi atualizado após mudanças importantes que ocorreram

na liderança da empresa. Talvez pela sua importância estratégica, essa

atualização foi incorporada facilmente ao plano de ação. Porém, com

a nova mudança de liderança ocorrida na empresa em momento mais

recente, o plano de ação para a empresa no futuro pós-projeto deverá

ser novamente atualizado.

A empresa sugere que o aumento da carga horária das atividades é uma

oportunidade para novas intervenções de consultorias do projeto no

futuro. Além disso, outra sugestão da empresa para novos desdobra-

mentos é que seja dado um melhor direcionamento das ações por áreas

específicas para evitar possíveis ações genéricas, que são percebidas

com menor potencial de impacto.

FONTES CONSULTADAS











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FIESC – SESI. Planejamento Estratégico – Atividades de monitoramento.

Santa Catarina, 2016.

FSC Brasil. Disponível em:<https://br.fsc.org/pt-br>. Acesso em: 2 de

setembro de 2016.

Plano de Ação e Cronograma Sindusmobil. Santa Catarina, 2014.


Empresa: Nasa Industrial, setor: Moveleiro. Campo Alegre, 2014.


Empresa: Nasa Industrial, setor: Moveleiro. Campo Alegre, 2016.

SESI/BID. Relatório Análise Setorial – segunda versão. Contemplando

todas as empresas participantes no Projeto SESI – BID. 2013.

Entrevistas:

Mirele N. Guinther – Coordenadora de RH – Nasa Industrial Ltda.

Colaboração:

Fernando Penedo – Sócio-Diretor – Baobá – Práticas Sustentáveis.

Sílvia do Valle Pereira – Sistema Fiesc – Sesi Santa Catarina.



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Exsto Tecnologia Ltda. – ME Alexandre R. Fernandes Giliani Paula S. Souza

Leucotron Equipamentos Ltda.José Francisco C. Braga Valéria dos Anjos Celloto

Betbi Indústria de Confecções e Brindes Ltda. – EPP.Elizabete Ardigo

Induscalta Indústria de Calcários Tamandaré Ltda.Silvio de Lara Vaz Filho Mileide Vaz

Zaroo Confecções Ltda. – ME.Elisa Megiolaro Latreille

Nunes de Resende Montagem em Geral Ltda. –EPP.Felipe Nunes Lima

Ryjor Confecções de Roupas Ltda.Alexandre Rangel Jaqueline Rangel

Só Volks – J. Chaves Nery – ME Peças e Serviços.Janilson Chaves Nery

Sindicato da Indústria de Desdobramento e Beneficia-mento de Madeiras, Laminados e Compensados de Roraima.Oneber de Magalhães Queiroz

RR Madeiras, Indústria e Comercio Ltda. – EPP.Eduardo Sasso

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