estudos de caso em gpf
TRANSCRIPT
Estudos de Caso: Gesto de PessoasProf. Msc. Luis Paulo Soares Munhoz
Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade
Viso Sistmica
Nosso CaminhoAprendizagem e cultural organizacional Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade
Viso Sistmica
Aprendizagem e cultural organizacional
Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
Para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontrados diferentes modelos de gesto de pessoas.
O comportamento humano interfere na preservao e na agregao de valor das empresas
Acidentes de veculos da Ford que usavam pneus Firestone Firestone/Ford Prejuzos: US$1,5 bi Refrigerantes contaminados distribudos na Blgica e parte da Europa
Prejuzos: queda de 50% valor de aes
ShellAcidentes Ecolgicos
Administrao CientficaFrederick W. Taylor (1856-1915)Racionalizao do Trabalho
operrio no discute as ordens, faz o que lhe mandam fazer Consequncia: Mudana das relaes humanas dentro da empresa
Papel da Gerncia Planejar Papel do Operrio Executar tarefas
Escola das Relaes HumanasElton Mayo (1863-1947)Relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade Valorizao das relaes humanas no trabalho Consequncia: Comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso Papel da Gerncia Fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas Papel do Operrio
Executar tarefas buscando a satisfao de suas necessidades
Chefe de pessoal (at 1950) Atribuies Contabilizar as entradas e sadas Contabilizar os pagamentos Contabilizar os vales Contabilizar os descontos e
Contabilizar as faltasAdmisses e demisses Cumprimento da CLT
Quadro reas de responsabilidade da funo de pessoal, Marras, 2000, p.25)
Gerente de RI (1950 a 1970) Atribuies
Contabilizar as entradas e sadasContabilizar os pagamentos Contabilizar os vales Contabilizar os descontos e Contabilizar as faltas Admisses e demisses Cumprimento da CLT Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento
Quadro reas de responsabilidade da funo de pessoal, Marras, 2000, p.25)
Gerente de RH (1970 a 1990) Atribuies Avaliao de desempenho Qualidade de vida
Todas as anteriores e mais...
Desenvolvimento gerencial Relaes trabalhistas Sindicalismo
Desenvolvimento organizacionalEstrutura organizacional
Quadro reas de responsabilidade da funo de pessoal, Marras, 2000, p.25)
Evoluo da Gesto de PessoasCapital humano/ intelectual GRH ttico estratgico EstratgicaAdministrativa
Gesto de Pessoas 1999 atual
1985 a 1999GRI GRH
Tecnicista
1965 a 1985
Legal Contbil Antes de 1930 1930 a 1950
1950 a 1965
Expanso da indstria avano na qualidade das relaes capital e trabalho - GRI
Leis trabalhistas, surge a figura do chefe de pessoal
Trabalho sob Enfoque Contbil
Primeiras Dicas
milhes de opinies de funcionrios milhares de empresas
Caractersticas
Confiana Orgulhoquerem um mas as pessoas ambiente de confiana
Camaradagem
As MelhoresExtrema ateno aos processos de recrutamento e seleo valorizam o compartilhar informaes e ouvir os colaboradores com sinceridade O reconhecimento forte Manter uma cultura forte e homognea
O desenvolvimento das pessoas e a criao de oportunidades e desafios
Especial ateno com o tratamento do indivduo
Lucro/ResultadoSucesso
Desempenho
Pessoas
Comprometimento
Atuar sobre o comportamento das pessoas
Fonte: Adaptado de Schein (2009)
E tambm ....Os fatores do ambiente
EXTERNOcompetitivo e estratgico
Existe uma premissa bsica ao trabalharmos o comportamento humano nas organizaes
Estudo do MIT e Faculdade de Economia de Londres
Memorizar uma cadeia de dgitos
NS J VIMOS ESTE FILME ANTES
Este o esquema motivacional
CLSSICOdas organizaes
E na sua organizao?
Tarefas que envolvem habilidades
MECNICAS
No entanto
Ou seja, quanto mais pagamos melhor a performance
Quando a tarefa exige um pouco de habilidade COGNITIVA, mesmo rudimentar
Isso vai contra o que se estuda em economia. Ser que certo?
O que aconteceu
Meses de SalrioMs de Salrio Semanas de Salrio
Incentivos maiores levaram a uma pior performance
Ento...Neste caso serve muito bem. So como algoritmos basta seguir em frente para conseguir a resposta
Isso serve muito bem ao modelo de gesto da maioria das empresas
Mas definitivamente no gera
COMPROMETIMENTO
Mas quando a tarefa fica mais complicada Requer uma reflexo conceitual e criativa
Estes tipos de motivadores simplesmente no funcionam
Ento...O estudo identifica que dinheiro um motivador no trabalho
Se voc no paga as pessoas o suficiente.... Elas no vo ficar motivadas
...
Trabalho
Quando isso acontece, existem 3 fatores que levam a uma performance melhor e tambm a satisfao pessoal
AUTONOMIA MAESTRIA
PROPSITO
AUTONOMIA o desejo de ser auto gerenciado, de gerir nossas vidas
MAESTRIA
Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade
Viso Sistmica
Aprendizagem e cultural organizacional
Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
http://www.flickr.com/photos/nickbush/446674083/in/photostream/lightbox/
Qual o papel da Gesto de Pessoas na gesto da estratgia?
Trabalhar mais
COM
do que
PARA
Resultados Diferentes
Pessoas um tema fundamental e Gesto de Elaborao Pessoas faz parte da equipe que desenvolve a da Estratgia estratgia da organizao
Medio e MonitoramentoPlanejamento dos Recursos Gesto do Desempenho
A contribuio da Gesto de Pessoas descrita, medida e monitorada periodicamente. Os investimentos em relao a gesto de pessoas esto vinculados estratgia. Os objetivos individuais esto vinculados estratgia corporativa.
Gesto do Talento
A organizao sabe quais competncias precisa e como obt-las.
Cultura Organizacional
Existe uma cultura interna que apoia a estratgia e sua implementao.Existem ferramentas que ajudam no desenvolvimento de lderes. A remunerao e incentivos esto vinculados com os objetivos estratgicos. Todos na organizao compreendem a estratgia e como colaborar em sua implementao.
LideranaRemunerao
Comunicao
Cada pessoa percebe o mundo de forma diferente porque as percepes sociais tambm so diferentes
Percepo Social a forma como a pessoa percebe o mundo sua volta a partir da forma como interge com as outras pessoas
Exerccio
O comportamento do homem pode ser analisado em funo das necessidades que sente.
As necessidades insatisfeitas, transformam-se em fonte de motivao, gerando uma atividade intencional, no sentido da persecuo de um objetivo.
As necessidade humanas transformam-se em estmulo para a ao e no sentido de as suprir.
A pirmide de necessidades de Maslow
Autorrealizao
AutoestimaNecessidades de Associao (Sociais, Pertena, Amor)
Necessidades de SeguranaNecessidades Bsicas (Fisiolgicas)
Hierarquia de necessidades de MaslowAutorrealizao Motivadores AutoestimaNecessidades de alto nvel
Teoria de doisfatores de HerzbergO trabalho propriamente dito Responsabilidade Crescimento pessoal Realizao Reconhecimento
Necessidades sociais, pertena, amor
Segurana Necessidades bsicas Fatores higinicos Necessidades Fisiolgicas
Qualidade de relaes interpessoais (c/ chefes, colegas e subordinados) Polticas da empresa Condies laborais Salrio
Teoria de dois-fatores de HerzbergO trabalho propriamente dito Responsabilidade Crescimento pessoal Realizao Reconhecimento Qualidade de relaes interpessoais (c/ chefes, colegas e subordinados) Polticas da empresa Condies laborais Salrio
IntrnsecosRelacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa.Motivadores
ExtrnsecosRelacionado com o ambiente aonde as pessoas trabalham. So de responsabilidades da organizao, fora do controle das pessoas.Fatores higinicos
Comportamento = Automatismo Motivao gerada por fatores externos
Comportamento = Racional
Trs correntes
Motivao decorrncia do raciocnio relacionado com fatores externos
Motivao uma fora intrnseca Comportamento = resultante da energizao
Negativos
Teoria Behaviorista
Comportamento resposta a estmulos externos Positivos Teoria da Expectncia Teoria da Atribuio Causal Teoria da Equidade Teoria do Clculo Motivacional Teoria do Contrato Psicolgico Motivao se origina internamente e influencia o comportamento O nvel de satisfao/insatisfao gera a motivao
Teoria Cognitivista ou da Motivao Consciente
Teorias
Teoria da Motivao Intrnseca
Teoria da Motivao-higiene
Teoria da Expectncia
Expectativa de resultados Valncia destes resultados (quanto desejo) Instrumentalidade do comportamento Novo comportamento depende de resultados obtidos por comportamentos passadosRelao: meu comportamento e resultados X Comportamento dos outros e seus resultados
Teoria da Atribuio Causal
Teoria Cognitivista ou da Motivao Consciente
Teoria da Equidade
Teoria do Clculo Motivacional
Comportamento = Relevncia das necessidades + Esperana de resultados + InstrumentalidadeContrato psicolgico que estabelece expectativas do indivduo com a organizao e desta com o indivduo
Teoria do Contrato Psicolgico
Ambientes Necessidades e Impulsos
Oportunidades
Tenso
Esforo
Desempenho
Recompensas
Objetivos e Incentivos
Habilidade
Necessidades de Satisfao
Modelo de Motivao
No final o que importa mesmo ...Objetivos dos EmpregadosOrganizao dos objetivos de interesses mtuos
Chegarmos ao interesse mtuo
Empregados
Mtuo comprometimento com os objetivos
Objetivos da Organizao
Organizao
Comportamento Organizacional e ProdutividadeConhecimento X Habilidade = Capacidade
Atitude X Situao = Motivao
Capacidade X Motivao = Potencial para o Desempenho
Desempenho X Recursos = Produtividade
Modelos do Comportamento OrganizacionalAutocrticoEnfoque no Poder - O gerente autoridade O empregado deve obedincia O empregado depende do chefe Atende as necessidades de subsistncia (empregado) Resultado > Desempenho Mnimo
De Proteo
Enfoque nos Recursos Econmicos O gerente garante acesso ao dinheiro e benefcios O empregado busca segurana e benefcio O empregado depende da organizao Atende as necessidades de segurana Resultado > Desempenho Passivo/CooperadorEnfoque na Liderana O gerente apoia o desempenho do empregado O empregado desempenha o cargo O empregado participa da organizao - Atende as necessidades de status e reconhecimento Resultado > Impulsos Despertados para o Desempenho necessrio
De Apoio
Colegiado
Enfoque na Participao O gerente faz parte dos grupos de trabalho O empregado responde ao grupo de trabalho O empregado autodisciplinado Atende a necessidade de autorrealizao Resultado > Desempenho com Entusiasmo
ComportamentoMudana Percepo FlexibilidadeVamos ver o caso do seu Antero
Aprendizagem
MudanaComprometimento
Envolvimento
Resistncia
Gesto da Mudana
Modelo de Resistncia Individual Mudana
Exposio Mudana ou inovao
Processamento InicialConhecimentos Expectativas Atitudes e Comportamentos
Exposio mudana ou inovao organizacional
Processamento Inicial
Atributos da mudana ou inovao e consequncias de adoo
Processamento Inicial
Resposta Inicial Baixa Consistncia
Conhecimentos Expectativas Atitudes e Comportamentos
Baixa Motivao para processamento estendido
Processamento Inicial
Consistncia ModeradaAlta Motivao para processamento estendido
Atributos da mudana ou inovao e consequncias de adoo
Alta ConsistnciaBaixa Motivao para processamento estendido
Resposta Inicial
Processamento EstendidoPercepo da Mudana como
Baixa ConsistnciaBaixa Motivao para processamento estendido
Oportunidade
Consistncia ModeradaAlta Motivao para processamento estendido
Coleta de informaes adicionais e processamento estendido
Alta ConsistnciaBaixa Motivao para processamento estendidoPercepo da Mudana como
Ameaa
Processamento EstendidoPercepo da Mudana como
Aceitao e Resistncia Emocionais Emoes PositivasAlegria Orgulho Esperana Amor - Carinho
Oportunidade
Coleta de informaes adicionais e processamento estendido
Processo Cognitivo
Percepo da Mudana como
Emoes NegativasFrustrao Raiva Ansiedade Medo Tristeza Culpa - Vergonha
Ameaa
Aceitao e Resistncia Emocionais Emoes PositivasAlegria Orgulho Esperana Amor - Carinho
Integrao
Processo Cognitivo
Integrao das informaes e tendncia ao
Emoes NegativasFrustrao Raiva Ansiedade Medo Tristeza Culpa - Vergonha
Integrao
Concluso
Adoo de Comportamento
Resistente- Ativo - Passivo Deciso para Superar a resistncia
Integrao das informaes e tendncia ao Indeciso Experimentao ou Adoo
Caractersticas IndividuaisEmpatia Criatividade Averso ao Risco Dependncia Valores Culturais Expertise Conformidade
Caractersticas SituacionaisCultura Organizacional Conflitos Grupais Estrutura Organizacional Estrutura de Poder
E a Gesto da Mudana?Tipos de Mudana nas organizaes
Estratgica >>>Estrutural >>>
Mudana da estratgia ou da misso da empresa
Mudanas na estrutura da empresa
Centrada nos Processos >>>Centrada nas Pessoas >>>
Novas tecnologias, novos mtodos e procedimentos
Foco nas atitudes, comportamentos, habilidades e desempenho das pessoas
Gestor da Mudana >>> Gestor da Empresa
fundamental ao processo de mudana, mas precisa aceitar e entender a mudana
Mas... CUIDADO!!!!Questione sempre as razes de necessidade da mudana. No encaminhe mudanas somente para: Desviar a ateno de outros problemas Impressionar e criar uma aparncia de modernidade na sua empresa Seguir cegamente modismos
Prepare-se para a RESISTNCIA!!!!
Modelo de Resposta Mudana AltaEntrincheiradoPreso a um conhecimento limitado
EngajadoMente curiosa e aberta
Habilidade para Aprender Capacidade para Mudar
AssoberbadoIntrovertido e esquivo
SuperficialMuito entusiasmo Pouca substncia
Baixa
Conforto com a Mudana Disposio para Aprender
Alta
Como apoiar e ajudar
AssoberbadoDesconforto e baixa capacidade de mudana
Como apoiar e ajudar
Entrincheirado
Desconforto e alta capacidade para mudana
Compreenso e ajuda em lidar com angstia e culpa Feedback, encorajamento e apoio de chefe competenteOrientao e conversa franca Transies graduais com uma ponte entre o velho e o novo
Como apoiar e ajudar
SuperficialAlto conforto, baixa capacidade para mudana Superviso cerrada monitoramento cuidadoso Projeto e tarefas individuais, nunca de superviso Tarefas que so seguras para a organizao
Autoavaliao forada
Como apoiar e ajudar
Engajado
Alto conforto, alta capacidade para mudana
O tringulo facilitadorLgica
Convencendo as pessoas
o convencimento das outras pessoas envolvidas para que aceitem a mudana atravs da razo, da lgica, dos dados Sempre que informamos sobre as mudanas que devem afetar o seu trabalho, as pessoas questionam: Por qu? Responda de maneira clara, direta e com boa base de informaes necessrias.
Nesta hora muito importante ter planejado o que faremos
colete fatos relevantes para provar que o problema existe, sua inevitabilidade e a urgncia da mudana
Use a comunicao e o aprendizado como mtodo de persuaso.
Seja esperto!Antecipe as indagaes, objees e temores possveis e procure respostas adequadas Venda os benefcios da mudana na perspectiva dos que tero que lidar com ela. importante a
Empatia
Procure identificar se existem mecanismos catalizadores que possam auxiliar o processo deixando claro que a situao inaceitvel e a urgncia de aes
No esquea de criar um plano de implementao que aponte Quem, O que, Onde, Quando, Porque e Como
Convencimento das outras pessoas atravs da confiana que os lderes do processo de mudana inspiram
Lderes com competncia e confiabilidade conquistam apoio ao processo de mudana
Convencimento das outras pessoas atravs da ligao com suas necessidades emocionaisIsso acontece atravs do envolvimento ativo das pessoas no processo de mudana. Ele passa a ser delas.
Quando as pessoas sentem que possuem um papel ativo no planejamento e implementao da mudana, tendem a assumir a propriedade dela.
Mudana Principais AbordagensExplicao da necessidade e da lgica da mudana Educao e Comunicao A resistncia se deve a falta de informaes ou a informaes e anlises incorretas Promoo da participao no planejamento e implantao da mudana Os promotores da mudana no tem todas as informaes necessrias para projetar a mudana, e outras pessoas tem o poder para resistir Introduo gradual do processo de mudana e fornecimento de orientao e apoio ao pessoal afetado pela mudana As pessoas esto resistindo a mudana devido ao medo, insegurana e dificuldade de adaptao
Tticas
Participao e Envolvimento
Facilitao e Suporte
Mudana Principais AbordagensNegociao e Acordo Negociao ou barganha para conseguir a aceitao ou reduzir s resistncias mudana
Algumas pessoas ou grupos vo claramente ter perdas e tm considervel poder para resistirConduzindo grupos ou indivduos de forma dissimulada, afastando-os da resistncia mudana Outras tticas no funcionam ou so muito dispendiosas
Tticas
Manipulao e Cooptao
Exigindo que as pessoas apoiem a mudana ou sejam ameaadas com perda de benefcios ou recursosCoero O promotor da mudana tem poder e a mudana dever ser realizada rapidamente
1. Identificao da MudanaReconhecer a necessidade da mudana Identificar a natureza da mudana
2. Planejamento da Implementao
Feedback
Diagnstico Situacional
Definio de Objetivos e Estratgias
Seleo de Mtodos e Tcnicas
3. ImplementaoPreparao Mudana Consolidao
4. Monitoramento e avaliaoColeta de Dados Anlise de Dados
Um estudo de caso
Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade
Viso Sistmica
Aprendizagem e cultural organizacional
Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
Gesto de Competncias
Competncia...a competncia no se reduz ao saber, nem tampouco ao saber fazer, mas sim sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condio particular, aonde se colocam recursos e restries prprias situao especfica. Ruas (2005)
"Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY, 1999)
ImportanteAs competncias fornecem um guia para a identificao, avaliao e desenvolvimento dos comportamentos dos empregados individualmente
O CHA da Competncia
C
onhecimento
Informao adquirida atravs de estudos ou pela experincia que uma pessoa utiliza SABER a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao.
H A
abilidade
SABER FAZERComportamento manifesto que envolve habilidade e traos de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ao. QUERER FAZER
titude
Competncias Essenciais ou CapacidadesConjunto particular de know-how tcnico da organizao. Permeia em diferentes nveis toda a empresa. a vantagem competitiva particular da empresa e resulta em valor diferencial percebido pelos clientes e so difceis de serem imitados.
Competncias Essenciais - TesteCapacidade de expanso para novos mercadosUma competncia essencial deve abrir as portas para a empresa de maneira a prover acesso a diferentes mercados, oferecendo no somente suporte para produtos e servios, mas desenvolvendo novas oportunidades;
Percepo do valor pelos clientesUma competncia essencial deve proporcionar a empresa agregar valor de maneira concisa e diferenciada a seus clientes de modo a oferecer-lhes reais benefcios;
Difcil imitaoUma competncia essencial deve diferenciar a empresa de seus concorrentes ou competidores. Dessa forma, precisa ser algo percebido pelo mercado como especfico da marca, do produto ou da prpria empresa e, portanto, ser extremamente difcil de imitar.Fonte: Prahalad e Hamel (1990)
Competncias Essenciais Como MapearEm quais aspectos da cadeia de valor a organizao realiza particularmente um bom trabalho? Quais so as capacidades e competncias essenciais? As capacidades e competncias da empresa so mais fortes que das outras companhias no seu setor? Que tipo de ligao existe entre vantagem competitiva e competncia essencial? Quo durvel a vantagem competitiva?
Competncias Essenciais Como MapearQuais so as mudanas-chave que esto tomando lugar na indstria? Aproveitando as oportunidades para melhor se posicionar na indstria: Quais competncias ou capacidades sero obsoletas ou irrelevantes? Quais competncias ou capacidades deveriam ser sustentadas e aperfeioadas? Como se pode melhor alavancar os recursos existentes, capacidades e competncias? Quais novas competncias ou capacidades deveriam ser desenvolvidas? Para onde a empresa ir deste ponto em diante?
Gesto de competncias a capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.
Gesto de competnciasBusca identificar as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial e desdobra-las em termos competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios.
Dois Tipos Bsicos de Competncias Competncia organizacionalConjunto de qualificaes e tecnologias essenciais de os objetivos estratgicos.
difcil
imitao por parte dos concorrentes e necessrias para atingir
Competncia individual ou humanaConhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes nveis de gesto para atingir os objetivos especficos de cada funo (comprometimento).
Misso
Viso
Estratgias
reas de Negcio
Competncias
Objetivos Estratgicos
Resultados Desejados Processos Crticos
Competncias Essenciais Cargos Competncias Organizacionais Pessoas
Competncias Individuais
Habilidades
Entrega
Agregao de Valor
Avaliao Treinamento e Desenvolvimento Carreira
Recrutamento e Seleo
Sistema Integrado de Gesto de Pessoas por CompetnciasAlocao
Remunerao
Sucesso
Algumas competncias IndividuaisComunicao
ProatividadeAprendizagem Liderana
Viso EstratgicaNegociao Adaptabilidade Capacidade de Anlise
Trabalho em Equipe
Reduzir o GAPCompetncias Necessrias
GAP
Avaliao de Desempenho
Competncias Atuais Treinamento e Desenvolvimento
O CHA do VendedorOs conhecimentos que um bom vendedor precisa ter so de produto/servio, dos clientes, da concorrncia, do mercado/setor, da prpria empresa e conhecimentos gerais.
As habilidades so os passos da venda: planejamento, prospeco, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociao, fechamento e ps-venda.
As atitudes so: foco, motivao, iniciativa, criatividade, Inteligncia Emocional, tica, comprometimento, resilincia, persistncia e autodesenvolvimento.
Gesto por Competncias Etapas da ImplantaoSensibilizao/ConscientizaoDefinio das Competncias Organizacionais Definio das Competncias de cada funo Identificao das Competncias dos colaboradores
Verificar o GAPDesenvolver os colaboradores
Propor enquadramento salarialAcompanhar a evoluo
Gesto por Competncias Etapas da Implantao Sensibilizar
Falar uma linguagem que possa ser entendida por todos em todos os setores Definir os objetivos da implantao
Definir o que so competncias
Gesto por Competncias Etapas da Implantao Competncias Organizacionais
Misso Viso Valores
Estratgias
Mapear Competncias OrganizacionaisMisso Institucional
Campo de Foras
Viso de Futuro
Plano Estratgico (Estratgias)
Valores
Figura 3 MVVE Fonte: Elaborada pelo autor com base em LEME, 2005.
Gesto por Competncias Etapas da Implantao Competncias de cada funo
Descries de cargos atualizadas Comparaes Reunies de validao
Gesto por Competncias Etapas da Implantao Competncias dos colaboradores
Criar um mtodo de avaliao por competncias Definio de indicadores Questionrio de avaliao
Gesto por Competncias Etapas da Implantao Verificar o GAP
Realizar a avaliao de competncias
Conferir as diferenas entre o esperado e o apresentado
Gesto por Competncias Etapas da Implantao Desenvolver os Colaboradores
Preparar um programa de desenvolvimento baseado no gap encontrado entre as competncias requeridas pelo cargo e as competncias evidenciadas no colaborador avaliado.
Gesto por Competncias Etapas da Implantao Propor Enquadramento Salarial
Esta a fase da remunerao por competncias. necessrio propor um plano salarial onde a avaliao por competncias que vai definir a posio salarial dos colaboradores.
Gesto por Competncias Etapas da Implantao Acompanhar a Evoluo
Identificar talentos Promover melhorias no processo Remunerar adequadamente
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento
Uma maneira gil e rpida de mapear as competncias comportamentais de uma organizao; As competncias tcnicas so mapeadas atravs do estudo das descries de cargos e do MVVE.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio
Parte I Identificao das competncias comportamentais organizacionais Eleger amostras da rede de relacionamentos; Coleta de indicadores; Consolidao dos indicadores; Associao das competncias aos indicadores Validao
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio
Parte II Identificao das competncias de cada funo Aplicao da Planilha de Mapeamento Comportamental Definio da Escala do nvel de competncias Definio do peso dos indicadores Calcular o Nvel de Competncias da Funo - NCF
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Eleger amostras da rede de relacionamentos:
Com o objetivo de mapear as competncias, so relacionados colaboradores de todos os setores e representantes de todas as funes da empresa. Reunimos estes colaboradores por grupo e aps explicarmos o procedimento, solicitamos que relacionem os comportamentos de todas as pessoas com quem se relacionam (em relao ao MVVE) em Gosto/No Gosto/O ideal seria.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Coleta de Indicadores A coleta acontece nesta reunio de preenchimento do formulrio Gosto/No Gosto/O ideal seria. Aps o preenchimento, os formulrio so recolhidos e os dados apurados tabulados.
Gosto-Soluciona
No Gosto
O Ideal Seria
de forma - No cortez com - Fosse objetivo ao rpida os problemas os colegas de expor suas idias. do cliente. trabalho.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio
Consolidao dos Indicadores: Colocar todos no infinitivo (Traz Trazer); De forma afirmativa; Eliminar frases duplicadas ou de mesmo sentido; Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Associao das competncias aos indicadores:
Associar cada indicador, conforme a sua formatao, a uma competncia identificada. Autoconfiana comportamento tico comunicao cooperao criatividade empreendedorismo estabelecimento de metas flexibilidade foco no cliente foco em resultados humildade iniciativa liderana motivao negociao/persuaso organizao planejamento relacionamento interpessoal soluo de conflitos soluo de problemas tomada de decises trabalho em equipe - viso sistmica.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio
Validao Verificar se as competncias identificadas atendem a todas as necessidades da organizao, caso no tenha acontecido, verificar quais competncias faltam e acrescentar as mesmas e seus indicadores.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do InventrioCompetnciaLiderana Foco em Resultados Criatividade Foco no Cliente Proatividade Empreendedorismo Organizao PlanejamentoTotal de indicadores apurados
8 12 7 4 9 4 5 8
Comunicao
8
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Parte II Identificar as competncias de cada funo
J possuimos as competncias comportamentais organizacionais e seus indicadores, agora precisamos identificar a quais e quantas desssas competncias so necessrias para cada funo. A primeira etapa a aplicao da planilha de mapeamento de comportamentos, que ser distribuida aos lderes da organizao que a preencheram com base nas funes sob sua responsabilidade. Uma planilha para cada funo.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do InventrioComportamento Muito Forte Forte Normal No se Aplica
Criar estratgias conquistem o cliente.
que
Trazer idias para desenvolver os produtos existentes.
Apresentar alternativas para melhora aproveitar os recursos oramentrios.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio
Escala do nvel competncias
de100%80% 60%
A organizao pode definir sua escala, algumas utilizam a escala de 0 a 4, outras de 0 a 5 e outras de 0 a 10, etc. Vamos definir a escala que julgamos mais adequada, ou seja, de 0 a 5.
54 3
40%20% 0%
21 0
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Calcular o peso por indicador: Cada indicador calculado pelo nvel mximo da escala, ou seja 5, dividido pela quantidade de indicadores da competncia apurados.
CompetnciaLiderana Foco em Resultados Criatividade
Nvel Mximo5 5 5
Qunt Ind8 12 7
Peso Ind0.625 0.416 0.714
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio
Calcular o Nvel de competncias da funo: Aps o calcularmos o peso por indicador de cada competncia e termos tambm identificado quais as competncias so necessrias a cada funo, vamos definir o nvel de cada competncia para cada funo. Utilizando o mapeamento, aproveitamos apenas os indicadores que foram marcados como Muito forte e Forte.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do InventrioCargo: XXXXXXXXXXXXXXXCompetncia Nvel Mx QtdInd PesInd IndSel NCF
LideranaFoco em Resultados Criatividade Foco no Cliente
55 5 5
812 7 4
0.6250.416 0.714 1.25
44 5 2
2.51.7 3.6 2.5
Nosso prximo passo construirmos um instrumento de avaliao que nos indique o nvel de competncias do colaborador em relao a funo (NCCf). Para tanto, devemos utilizar os indicadores que apuramos anteriormente (Muito Forte e Forte) e transform-los em frases interrogativas. A seguir, estruturamos estas questes na forma de um questionrio e utilizamos parmetros de avaliao definidos.
Gesto por Competncias
Gesto por Competncias Vamos criar um sistema de pontuao para nosso sistema de avaliao. Este sistema deve oportunizar ao avaliador a condio de escolher entre algumas opes, a que melhor indique o desempenho do avaliado em relao a cada quesito proposto. Como os quesitos so na verdade os indicadores, transformados em perguntas, o sistema deve permitir ao avaliador fazer a si mesmo o questionamento em relao ao desempenho do avaliado e registrar sua avaliao.
Gesto por Competncias Assim sendo, por exemplo se o avaliador trabalhar com o seguinte quesito: Cria estratgias que conquistam o cliente?
Que na verdade um indicador transformado em pergunta, dever ter opes de resposta que permitam no s identificar o desempenho do avaliado, mas tambm, em outro momento, transformar esta avaliao em fatores quantificveis.
Gesto por Competncias Para facilitar este trabalho, propomos o uso das seguintes opes: Todas as vezes Muitas vezes Com frequncia Poucas vezes Raramente Nunca
Gesto por Competncias Transportando estas opes para uma escala, teramos o seguinte:100% 80%60% 40% 20%
54 3 2 1
Todas as vezesMuitas vezes Com freqncia Poucas Vezes Raramente
0%
0
Nunca
Gesto por Competncias Agora, se utilizarmos os indicadores identificados para cada funo da empresa e com base no sistema de avaliao definido, podemos construir um questionrio ou instrumento de avaliao do desempenho das pessoas em relao a funo e identificarmos o NCCf. Vamos ento construir um exemplo do intrumento de avaliao.
Gesto por CompetnciasAvaliado: Avaliador:Instrues: analise cada situao apresentada e marque com um X a coluna que melhor identifica a freqncia com o que o avaliado apresenta seus comportamentos.SituaoTodas as VezesMuitas VezesCom Freqncia
Poucas Vezes
Raramente
Nunca
Cria estratgias conquistem o cliente?
que
X X X
Traz idias para desenvolver os produtos j existentes? Apresenta alternativas para melhor aproveitar os recursos oramentrios?
Gesto por Competncias Para avaliarmos o Nvel de Competncias do Colaborador em relao a funo (NCCf), utilizamos a frmula: Soma dos pontos da avaliao dos indicadores necessrios para a funo NCCf =Quantidade de Indicadores da Competncia
Gesto por Competncias Para exemplificarmo melhor, vamos imaginar que estamos avaliando um colaborador. A competncia analisada ser a Criatividade (devemos analisar cada competncia usando o mesmo sistema). A competncia Criatividade possui 7 indicadores, sendo que para a funo que estaremos analisando, foram selecionador 5 indicadores. Assim, teremos um NCF de 3.6
Competncia Criatividade
Nvel Mximo 5
Qtd Indicadores
Peso Ind 0.714
Ind Selecionados
NCF 3.6
7
5
Gesto por Competncias Se definirmos que os indicadores da competncia criatividade, selecionados para esta funo foram os indicadores 2, 3, 5, 6 e 7 (5 indicadores dos 7), poderamos ter um resultado da avaliao do colaborador como o apresentado a seguir.
Gesto por CompetnciasOpesTodas as Vezes
Muitas Vezes
Com Freqncia
Poucas Vezes
Raramente
Nunca
Pontos Ind 2 Ind 3
5
4 X
3
2
1
0
X
Ind 5Ind 6 Ind 7 X X
X
Gesto por Competncias Nosso colaborador obteve 16 pontos na soma dos indicadores. Portanto, se dividirmos este valor pela quantidade de indicadores da competncia Criatividade (7), teremos como resultado 2,3 que nos mostra o NCCf do colaborador. Analisando o fato de que o mximo desta competncia 3,6 (5 x 5 = 25; 25/7=3,6) e aplicando um regra de trs, temos que o colaborador apresenta um desenvolvimeno de 63,9% da competncia Criatividade.
Gesto por Competncias Se realizarmos este procedimento para todas as competncias identificadas para cada funo da organizao, podemos montar um questionrio por funo e ao aplicarmos teremos uma viso do desempenho do colaborador em relao ao conjunto de competncias comportamentais. Neste mesmo instrumentos podemos incluir as competncias tcnicas (Conhecimento e Habilidade) e outros parmetros importantes para a empresa. Assim teremos um sistema completo de avaliao.
Gesto de TalentosO conceito de talento que utilizamos para a Gesto Estratgica de Pessoas todo profissional e capaz de contribuir significativamente para a organizao, manifestando suas competncias para produzir resultados extraordinrios para a empresa, os clientes e para si mesmo. Consideramos talentos todos os profissionais que estejam alinhados e comprometidos com a produo de valor para o cliente.
Os pontos fortes das pessoas manifestados nas posies certas so o maior ativo de uma empresa
A Gesto de Talentos envolve:Uma remunerao adequada para a manuteno da pessoa na empresa A possibilidade de crescimento, atravs da gesto de carreira
A capacitao constante e o desenvolvimento de novas competncias
Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade
Viso Sistmica
Aprendizagem e cultural organizacional
Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
Roberto JustusII
Antnio Ermrio de Moraes
Jorge Paulo Lemann
Adelino Colombo
Senor Abravanel Silvio Santos
Assis Chateaubriand
Raul Anselmo Randon II
Steve Jobs
Jack Welch
Roberto Marinho
Rgers Vieira
Luiza Helena Trajano Incio Rodrigues Sergio Bueno da Silva
Airton Senna
Ernest Henry Shackleton Bernardo Rocha de Rezende Bernardinho IIII Lus Felipe Scolari
Diana Frances Spencer Princesa Daiana
Luiz Incio Lula da Silva
Winston Churchill
Nelson Mandela
Barack Obama
Mahatma Gandhi
Dra. Zilda Arns Neumann
Bono Vox
Frei Jaime Bettega
Philip Kotler
Ned Stark
Jesus Cristo II
A liderana uma arte. O domnio desta arte da liderana vem com o domnio de si mesmo, ou seja, o desenvolvimento da liderana um processo de autodesenvolvimento. (KOUZES e POSNER,1991) Lderes so agentes de mudana, cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam seus atos. (Bass, 1990) Liderar significa conquistar as pessoas, envolv-las para que coloquem sua mente, corao, criatividade e excelncia a servio de um objetivo, fazendo com que se empenhem ao mximo nessa misso. Voc no gerencia pessoas, voc lidera pessoas." (Hunter,2006)
O processo de liderana caracterizado por lderes induzindo seguidores para a ao tendo em vista certos objetivos, metas que representam os valores e as motivaes, os desejos e as necessidades, as aspiraes e as expectativas, tanto do lder quanto do liderado. (Burns,1978)
Vamos trabalhar
4 voluntrios
4 Equipes 1 lder por equipe Um nome Um slogan Um grito de guerra
Bales 1 Equipe Vencedora 5 Pontos Segunda Equipe 2 Pontos
Bales 2 Equipe Vencedora 5 Pontos Segunda Equipe 2 Pontos
Viso da Liderana
AntesA liderana intrnseca a alguns indivduos com o tempo foi substituda
Hojeperspectiva do lder como um ser comum A capacidade de liderar
alguns indivduos j nascem lderes e desta forma possvel identificar traos de liderana.
do contexto do ambiente e das caractersticas por ele desenvolvidas
Liderana nata
Traos
idade, altura, sade, energia, beleza, inteligncia, instruo, julgamento, originalidade, adaptabilidade, ambio, iniciativa, integridade, confiana em si, senso de humor, etc.
A liderana eficaz no depende de um conjunto particular de caractersticas e sim do ajustamento das caractersticas do lder situao.Teorias Comportamentais
tentaram verificar no o que os lderes eram, mas o que faziam, procurando isolar as caractersticas comportamentais de lderes eficazes.
Essas teorias tornaram-se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a perspectiva de desenvolvimento de lderes
impacto dos estilos de liderana sobre o
relacionamento interno do grupo comnfase no contnuo comportamento autocrtico-autoritrio
Caracterizado pela participao e envolvimento dos funcionrio no processo de tomada de deciso, pela delegao da autoridade e pela deciso em conjunto .
Caracterizado pela centralizao da autoridade e do processo de deciso. Poder do lder conferido pela posio e foco na tarefa.
Caracterizado pela ao do lder em deixar o grupo a seu prprio cargo.
Lder Autocrtico
Lder Democrtico
Lder Laissez-Faire
Uso da autoridade pelo gestor
rea de liberdade dos subordinados
Toma e anuncia a deciso
Vende a deciso
Apresenta a ideia e abre espao para perguntas
Apresenta uma deciso provisria sujeita a mudanas
Apresenta o problema recebe sugestes e toma deciso
Define limites e pede ao grupo que tome decises
D liberdade aos subordinados para atuar dentro de limites
Fonte: Adaptado de Benevides, 2010
Grid Gerencial proposto por Blake e Mouton (1964) base maneira pela qual os trs atributos universais das organizaes esto interligados entre si: orientao para produo, orientao para pessoas e hierarquia.
Estilo (1.9) Preocupao mxima para Mxima preocupao com Estilo (9.9) a produo e com as pessoas. V no com as pessoas e mnima com a produo. trabalho em equipe a nica forma de Busca harmonia de relacionamentos, alcanar resultados mediante a mesmo que tenha que sacrificar a integrao na busca de objetivos comuns. eficincia e a eficcia do trabalho Difere dos demais pela fixao de realizado. A ateno conduz a um objetivos e o emprego deste recurso ambiente organizacional e a um ritmo de como abordagem gerencial bsica para trabalho cordial e descontrado. As vrios problemas. As pessoas envolvidas relaes humanas so importantes, o nos objetivos da organizao e no cumprimento das metas. grupo a unidade-chave da organizao. Preocupao mnima com relao produo e com relao s pessoas. Postura passiva em relao ao trabalho, pouco se espera dele e pouco ele oferece. A pessoa que adota esse estilo pode ser descrita como estando "perdida entre" ao invs de "estar administrando pessoas". Estilo (1.1)
Preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas. Uso da autoridade para alcanar resultados. Centralizador e controlador um exmio executor de tarefas, ele se preocupa e age em funo da produo. Estilo (9.1)
Estilo (1.9) Preocupao mxima para Mxima preocupao com Estilo (9.9) a produo e com as pessoas. V no com as pessoas e mnima com a produo. trabalho em equipe a nica forma de Busca harmonia de relacionamentos, alcanar resultados mediante a mesmo que tenha que sacrificar a integrao na busca de objetivos comuns. Meio-termo, ou eficincia e a eficcia do trabalho seja, a orientao para a Difere dos demais pela fixao de produo realizado. A ateno conduz a umto importante quanto orientao parade as objetivos e o emprego deste recurso pessoas. Procura ambiente organizacional e a um ritmo com como abordagem gerencial bsica para manter o equilbrio entre os resultados trabalho cordial e descontrado. As vrios problemas. As pessoas envolvidas obtidos e a o disposio e nimo no da organizao e no relaes humanas so importantes, nos objetivos trabalho. cumprimento das metas. grupo a unidade-chave da organizao. Estilo (5.5) Preocupao mxima com a Preocupao mnima com relao produo e mnima produo e com relaoO desempenho adequado da organizao com as pessoas. s pessoas. se ao trabalho, Uso da autoridade Postura passiva em relao torna possvel pelo equilbrio entre a para alcanar necessidade de realizar oresultados. a trabalho e Centralizador e pouco se espera dele e pouco ele manuteno controlador oferece. A pessoa que adota esse estilo em nvel satisfatrio da disposio de das pessoas. pode ser descrita como estando "perdida nimoum exmio executor de tarefas, ele se preocupa e age em funo da entre" ao invs de "estar administrando produo. pessoas". Estilo (9.1) Estilo (1.1)
Teoria X e Teoria YMcGregor (1966)
O poder do lder decorre da posio que ocupa ou poder conferido pelo grupo As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios parte da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, sendo fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal.
Varetas Amarela >>> 1 ponto Verde >>> 2 Pontos Azul >>> 4 Pontos Vermelha >>> 6 Pontos Preta >>> 10 pontos
Natureza da tarefa Anlise do comportamento dos lderes
sob o mesmo contextoIdentificar as situaes que pudessem determinar a eficcia de um lder em relao a outro
Relacionamento entre o lder e liderado
Poder da posio ocupada pelo lder
Liderana SituacionalHersey e Blanchard (1986) O estilo de liderana de uma pessoa refere-se ao padro comportamental que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras pessoas
Na liderana situacional est, portanto, implcita a ideia de que no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas.
o direcionamento oferecido pelo lder
baseia-se numa inter-relao entre
a quantidade de apoio emocional o nvel de maturidade dos subordinados em relao tarefa.
Alto
Sugerir(Capaz mas no disposto)
Orientar(Incapaz e no disposto)
ParticipandoIncentivando Colaborando
ConvencendoExplicando Esclarecendo Persuadindo
Grau de Maturidade
Relacionamento
Comprometendo
Delegar(Capaz e disposto) Delegando Observando Monitorando Cumprindo
Determinar(Incapaz mas disposto) Dizendo Guiando Orientando Estabelecendo
Baixo
Necessidade de Apoio (Tarefas)
Alto
Teoria da Troca entre Lderes e Liderados (LMX)GRUPOS DE FORA que recebem menos tempo do lder e menos Recompensas
GRUPO DE DENTRO pequeno grupo de liderados de confiana do lder que recebem parcela desproporcional de ateno, sendo alvo de privilgios especiais
Conclui-se, aps as Teorias das Contingncias que no h uma nica e melhor forma de liderar e que a crena de que algum estilo de liderana sempre ser eficaz, independentemente da situao, pode no ser verdadeira.
Substitutos da lideranauma reposio da influncia do lder, tornando-a to desnecessria quanto redundante
Em muitas situaes, as aes do lder podem no ser relevantes devido a certas variveis individuais, de trabalho e organizacionais.
Neutralizadores da lideranaNeutralizam o impacto do lder sobre os subordinados e evitam que o lder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os efeitos de suas aes
Teoria da Liderana Carismtica Lderes que, em virtude de suas habilidades pessoais, conseguem ter um efeito profundo em seus seguidoresSeus seguidores lhes atribuem feitos e capacidades heroicas de liderana Possuem forte necessidade de poder, considerando-se muito eficazes e convictos da moralidade de suas crenas
Lderes carismticos so aqueles que tm viso, esto dispostos a correr riscos por esta viso, so sensveis s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo comportamentos no comuns
Algumas caractersticas so consideradas fundamentais para que os lderes sejam percebidos como carismticos: Autoconfiana possuem confiana plena no prprio julgamento e habilidades. Viso apresentam uma meta idealizada que prope um futuro melhor que o status quo. Habilidade de Articulao eles podem esclarecer e formular sua viso de maneira compreensvel para os demais, demonstrando uma compreenso das necessidades dos seguidores e, consequentemente, atuando como fora motivadora. Forte convico os lderes carismticos so tidos como fortemente comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcar com custos altos e dedicar-se ao autosacrifcio para realizar o que pretendem. Comportamento fora do habitual os que tm carisma adotam atitudes vistas como modernas, no convencionais e contrrias s normas. Quando bem sucedido, esse tipo de comportamento desperta surpresa e admirao nos seguidores. Agentes de mudana os lderes carismticos so percebidos como agentes de mudana radical, em lugar de mantenedores do status quo. Sensibilidade ao ambiente fazem avaliaes realistas das imposies ambientais e dos recursos necessrios para provocar a mudana.
Outras CaractersticasIniciativa Domnio
Entusiasmo
Imaginao
Autocontrole Personalidade
Persistncia
Confiana
Autores como Peters e Waterman (1982); Tichy e Devanna (1986); Bennis e Nanus (1988) lanam a discusso sobre a
Liderana Transformacional ou Transformadora e Liderana Transacional.Consideram lideres transformadores chefes executivos de sucesso que transformaram suas organizaes. Bennis e Nanus (1988 p. 3) falam de um "novo lder aquele que lana as pessoas ao, que converte seguidores em lderes, e que pode converter lderes em agentes de mudana". O conceito de liderar tido como "influenciar, guiar em direo, curso, ao opinio" (BENNIS; NANUS, 1988 p. 19).
Segundo Cavalcanti (2006), a diferena principal entre os dois tipos de lderes est na questo dos valores. No entender de Bennis (1996), esses lderes assumem a responsabilidade de remodelar as prticas organizacionais, visando sua adaptao s mudanas ambientais sendo que sem essa liderana transformadora torna-se difcil moldar o futuro mais desejvel para a organizao
O lder educadorUM OLHO NO RESULTADO OUTRO NAS PESSOAS
Gesto de Competncias
Gesto de Talentos
Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade
Viso Sistmica
Aprendizagem e cultural organizacional
Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
Conhecendo Buscando Pesquisando
Fazendo
Roda DaDecidindo Pensando
Aprendizagem
Ligando Refletindo e Sentindo
Utilizo palavras do Professor Marins descritas no artigo " A Coragem de Queimar as Naus" para demonstrar a nova etapa profissional: "... Queimar as Naus significa, pois, ir em frente, sem sequer poder pensar na possibilidade de voltar ou desistir. H vrios exemplos na histria, de comandantes valorosos que fizeram a mesma coisa. Dizem que os Vikings faziam o mesmo ao chegar num porto para invadir um territrio e conquist-lo queimavam seus navios para impedir qualquer possibilidade de recuo. Queimar as Naus significa, pois, vencer ou vencer! ....! como diz Aldo NovaK " Tudo aquilo que voc fizer hoje, realmente ecoar pela eternidade.
Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade
Viso Sistmica
Aprendizagem e cultural organizacional
Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
Bases Conceituais, Comportamento Mudanas Gesto de Pessoas e Flexibilidade
Viso Sistmica
Aprendizagem e cultural organizacional
Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
RefernciasRUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. v. 68, n. 3, p. 7991, 1990.LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. LIMA, Lenice Praia. Competncias essenciais, na percepo de gestores e alunos do curso de administrao do instituto cultural ensino superior do Amazonas ICESAM. Florianpolis, 2002. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo, UFSC, 2002. BENEVIDES, Vitor Luciano de Almeida. Os estilos de liderana e as principais tticas de influncia utilizadas pelos lderes brasileiros. Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE. Dissertao Mestrado Executivo em Gesto Empresarial FGV. Rio de Janeiro: 2010. KOUZES, James M. e POSNER, Barry Z. O desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus,1991. p. 31-255
BASS, B. M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, v..8, Issue 3, p. 1931, 1990.HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor: Os princpios de liderana de O monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2006.