ESTUDO TÉCNICO-ECONÔMICO DA CULTURA DO CAFÉ

AUTORES: Cilésio Abel Demoner1 (Unidade Regional de C. Procópio; Édson José

Trenta1(Unidade Estadual); Odílio Sepulcri4(Unidade Estadual); Sidnei

Aparecido Barori3(Unidade Regional de Maringá); Milton Satoshi

Matsushita5(Unidade Estadual); Adaguimar Sérgio Chicheti1(Unidade

Municipal de Sta. Amélia); Aparecido Donizeti Zanini2(Unidade Municipal de

Nova Fátima); Cristovan Videira Ripol1(Unidade Municipal de Pitangueiras);

Denise Lutgens Rizzo1(Unidade Municipal de Ribeirão Claro); Francisco

Luiz Moreto2(Unidade Municipal de Arapongas); Ivanildo

Passareli2(Unidade Municipal de São Pedro Paraná); João Carlos

Paschoal1(Unidade Municipal de Mandaguari); Kleber Geraldo

Vieira1(Unidade Municipal de Altônia); Nelson Menoli Sobrinho2(Unidade

Municipal de Grandes Rios); Nilson Zacarias Barnabé Ferreira2(Unidade

Municipal de Pinhalão); Osvaldo Martisn Rodrigues2(Unidade Municipal de

Sto.A. da Platina); Otávio Oliveira Lúz1(Unidade Municipal de Carlópolis);

Paulo Roberto Preto1(Unidade Municipal de Terra Boa); Paulo Sérgio

Barbosa2(Unidade Municipal de Uraí); Ricardo Domingues1(Unidade

Municipal de Sta. Isabel do Ivaí); Roberto Natal Dal Molin1(Unidade

Municipal de Jesuítas); Roberto Quintino de Araújo1(Unidade Municipal de

Iporã); Romeu Gair1 (Unidade Municipal de Londrina); Saulo

Santos2(Unidade Municipal de Pranavaí); Sidnei Fagundes

Guerra2(Unidade Municipal de Cruzmaltina); Simoni Chieppe1(Unidade

Municipal de Cruzeiro do Oeste); Sérgio Weber1(Unidade Municipal de

Terra Rica); Valdimir de Jesus Passos2(Unidade Municipal de C. Procópio);

Valdir Ast1(Unidade Municipal de Colorado).

1 Engº Agrº Especialista em café - Extensionista da EMATER-PR. 2 Téc. Agr. Especialista em café - Extensionista da EMATER-PR. 3 Engº Agrº Especialista Administração Rural - Extensionista da EMATER-PR. 4 Engº Agrº Com especialização em Gestão da Qualidade - Extensionista da EMATER-PR.

5 Engº Agrº Mestre em Administração - Extensionista da EMATER-PR

2

1. RESUMO................................................................................................................ 3

2. INTRODUÇÃO: ...................................................................................................... 3

3. OBJETIVOS ........................................................................................................... 4

3.1. Objetivo geral: .................................................................................................. 4

3.2. Objetivos específicos:....................................................................................... 5

4. METODOLOGIA..................................................................................................... 5

4.1. Considerações sobre custo de produção1 ........................................................ 5

4.2. Indicadores de análise de resultados ............................................................... 6

4.3. Seleção do público e caracterização de produtores ......................................... 6

4.4. Levantamento dos dados de campo................................................................. 6

4.5. Processamento dos dados e análise: ............................................................... 7

4.6. Devolução das informações e orientações aos cafeicultores:............................7

5. ÁREA DE ESTUDO................................................................................................ 8

6. MERCADO ............................................................................................................. 8

6.1. Mercado de insumos ........................................................................................ 8

6.2. Mercado do café............................................................................................... 9

6.3. Estratégia de Competição.................................................................................10

7. SISTEMA PRODUTIVO........................................................................................ 11

7.1. Capital natural ................................................................................................ 11

7.2. Capital físico ................................................................................................... 11

7.3. Capital financeiro............................................................................................ 12

7.4. Capital humano .............................................................................................. 12

7.5. Capital social .................................................................................................. 13

7.6. Processo tecnológico...................................................................................... 13

8. RESULTADOS E DISCUSSÃO............................................................................ 14

8.1. Produtividade da lavoura ................................................................................ 15

8.2. Receitas da produção..................................................................................... 15

8.3. Custos de produção........................................................................................ 16

8.4. Margens e retornos da atividade cafeeira....................................................... 17

9. CONCLUSÕES.......................................................................................................18

10. RECOMENDAÇÕES............................................................................................200

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 23

3

1. RESUMO Esse trabalho tem por objetivo gerar informações que permitam avaliar o desempenho

técnico, econômico e financeiro do processo produtivo de lavouras cafeeiras, para que

sirvam de subsídios aos produtores na tomada de decisão e para que os técnicos

envolvidos nessa exploração, possam orientá-los nos ajustes necessários na condução

das atividades em suas propriedades, em tempo oportuno. Foi desenvolvido no período

de setembro de 2002 a agosto de 2003, com o registro de todas as operações de

lavouras em produção com a tecnologia do plantio adensado, realizado com 35 (trinta e

cinco) cafeicultores selecionados dentro do grupo de produtores assistidos pela

EMATER-PR.

Esta estratégia faz parte do trabalho para monitorar a assistência técnica e extensão

rural oficial na identificação dos gargalos da produção e na obtenção de indicadores

técnicos, econômicos e financeiros para subsidiar a tomada de decisão, o planejamento,

a execução e a avaliação da produção por parte dos cafeicultores.

Os extensionistas, periodicamente, ao se apropriarem dessas informações, comunicam

e orientam os produtores nos ajustes e alterações a serem efetuados em sua atividade

ou no seu planejamento.

Para a capacitação e divulgação são utilizados os métodos rotineiros da extensão rural,

como dias de campo, cursos, reuniões, palestras seminários e outros.

2. INTRODUÇÃO: O Paraná, tradicional produtor de café, a partir da década de 1990, teve significativa

mudança na sua cafeicultura, com a implantação do café adensado, dentro de um novo

modelo tecnológico, com a utilização intensiva de insumos e tecnologia moderna,

acompanhado da erradicação dos cafezais improdutivos.

Esse novo modelo possibilitou que a cafeicultura fosse reconstruída em bases mais

sólidas e se tornasse competitiva, dando mais estabilidade aos produtores,

especialmente aos produtores familiares, principal público desse sistema.

Em um país capitalista o que se espera de uma empresa ou de qualquer atividade

econômica é a geração de lucro, para que ela possa permanecer na atividade e crescer.

Para identificar a riqueza gerada, basta calcular tudo o que se produz para o mercado ou

consumo, menos tudo o que se gasta para produzir. Como resultado tem-se a riqueza

4

gerada ou o valor agregado que poderá ser positivo ou negativo, conforme mostra a

fórmula a seguir: (Volume produzido x preços = Receitas e Receitas – Custos = Lucro ou Prejuízo). A sobrevivência de um empreendimento, dentre outros fatores, dar-se-á pela sua

capacidade de gerar lucro.

Para tanto, o cafeicultor necessita medir e analisar os seus resultados, identificar os

pontos críticos para agregação de valores e aprimorá-los, controlar as operações para

garantir os resultados esperados.

Neste sentido, o primeiro passo em qualquer atividade agropecuária é a apuração dos

indicadores de resultados: Quanto dinheiro a cafeicultura está gerando? Quanto dinheiro

está custando para operá-la? Quais são os fatos e dados que gerarão os indicadores

para medir os resultados?

Feito isto, se o produtor rural está satisfeito com os resultados de sua atividade,

procede-se a melhoria contínua e repete-se o processo produtivo, mantendo-se o

padrão de qualidade e produtividade já atingidos. Por outro lado, se os resultados não

satisfazem seus objetivos, devem-se buscar as causas desse resultado insatisfatório,

fazendo um diagnóstico para identificar onde se encontram as causas dos problemas

que afetam os resultados da atividade, para orientar a tomada de decisão e ação para

correção do problema, com um bom planejamento.

A tomada de decisão e a ação correta (erro zero) estão tornando-se cada vez mais

importantes na gestão das propriedades rurais. Diariamente surgem problemas

(resultado indesejável de um trabalho, ou de um processo) que precisam ser resolvidos,

dificultados, por vezes, pelos capitais produtivos escassos.

Toma a melhor decisão quem tem a melhor informação. Assim, identificar bem os

problemas, suas causas e priorizá-las é uma questão fundamental na tomada de

decisão.

3. OBJETIVOS O trabalho de gestão da lavoura cafeeira tem os seguintes objetivos:

3.1. Objetivo geral: Analisar o desempenho técnico, econômico, financeiro do processo produtivo da lavoura

cafeeira em plantio adensado, bem como organizar um sistema de informações (banco

5

de dados), que possa auxiliar os técnicos na assistência técnica e os produtores

envolvidos na tomada de decisão e em sua implementação.

3.2. Objetivos específicos: - Analisar os capitais envolvidos na atividade (capital humano, capital natural, capital

físico, capital financeiro e capital social);

- Analisar as receitas da atividade

- Analisar os custos de produção;

- Apurar os resultados técnicos, econômicos e financeiros;

- Identificar e monitorar as causas dos principais gargalos que impedem a agregação

de valor ao produto café e ao empresário cafeicultor;

- Verificar a eficiência do processo produtivo (alta produtividade com custo

competitivo) identificando as falhas nos procedimentos e métodos operacionais e as

causas de suas variações;

- Proceder a comparação competitiva entre os cafeicultores acompanhados;

- Difundir os resultados obtidos no presente trabalho para os cafeicultores do Estado

do Paraná.

4. METODOLOGIA Foram selecionados 35 cafeicultores que exploram a cultura no sistema adensado,

dentro do público assistido pela EMATER no Processo Café, em dez regiões cafeeiras

do estado (mapa 1), compreendendo, principalmente, os produtores categorizados como

empresários familiares. Esta metodologia faz parte da estratégia para monitorar toda a

assistência técnica na identificação dos gargalos da produção e de indicadores técnicos,

econômicos e financeiros, para subsidiar a tomada de decisão e o planejamento da

produção por parte dos cafeicultores.

4.1. Considerações sobre custo de produção1

Custo total de produção – entende-se por custo total de produção a soma dos custos

fixos e variáveis. Pode, também, ser entendido como sendo os custos operacionais

totais acrescidos dos custos alternativos ou de oportunidade.

6

4.2. Indicadores de análise de resultados Os indicadores de análise de resultados utilizados no presente trabalho são os

seguintes:

a) Renda bruta ou receita total – RB:

A renda bruta ou receita da cultura do café corresponde ao valor obtido da produção

vendida, mais autoconsumo, mais subprodutos, mais variação de estoque;

b) Margem bruta – MB:

Refere-se ao valor obtido pela subtração dos custos variáveis da renda bruta, a seguir:

(MB = RB - CV);

c) Lucro ou margem líquida – L:

Sobra da empresa, no final de um determinado período (um ano, por exemplo),

mantendo a empresa como ela era no início desse período (com o mesmo patrimônio

líquido).

O lucro pode ser apurado pela diferença entre a renda bruta e o custo total

(L = RB - CT);

d) Rentabilidade sobre o capital total imobilizado:

Retorno sobre o capital total aplicado na cultura do café em um determinado período

(Rentabilidade = Lucro / capital total).

4.3. Seleção do público e caracterização de produtores As unidades de produção podem ser classificadas de vários tipos, em função de o meio

rural não ser um todo homogêneo. No trabalho de Yu & Sereia (1993), sob o título

"Tipificação e Caracterização dos Produtores Rurais do Paraná - 1980", utilizando-se de

critérios tais como: contratação de força de trabalho; tecnificação; capitalização, receitas

e despesas, classificaram os produtores do Estado do Paraná nas categorias a seguir:

produtores de subsistência (PS); produtores simples de mercadoria (PSM); empresário

familiar (EF) e empresário rural (ER).

Os 35 (trinta e cinco) cafeicultores para o referido trabalho foram selecionados dentro do

público alvo do processo café, compreendendo os cafeicultores categorizados como

empresários familiares, dentro do sistema de café adensado.

4.4. Levantamento dos dados de campo Uma vez selecionados os cafeicultores foram efetuados o acompanhamento e o registro

dos dados em caderneta própria, no momento da realização das operações.

7

4.5. Processamento dos dados e análise: Os dados coletados mensalmente são processados através do Sistema Demonstrativo

da Renda da Atividade Cafeeira, planilha desenvolvida em Excel por técnicos da

EMATER-PR, para acompanhar e analisar os custos de produção, os resultados da

cultura do café, diagnosticar e planejar a atividade na propriedade rural.

4.6. Devolução das informações e orientações aos cafeicultores: Os extensionistas, mensalmente, de posse das análises e informações, comunicam e

orientam os produtores nos ajustes e alterações a serem efetuadas na atividade, ou no

seu planejamento. Para esta orientação e divulgação são utilizados os métodos

rotineiros da extensão rural.

____________

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS. Custo de Produção da cafeicultura do sul de Minas Gerais.

Departamento de Administração e Economia. UFLA, Lavras MG. 2000.

8

5. ÁREA DE ESTUDO A atividade cafeeira é desenvolvida por 16.879 produtores rurais em uma área cultivada

de 145.682 hectares (EMATER-PR 2003), com uma produção na safra de 2002 de 2,3

milhões de sacas, distribuídos em 210 municípios das regiões Norte, Centro e Noroeste

do Estado do Paraná, como poderá ser verificado no mapa 1.

Mapa 1 – Regiões produtoras de café no Paraná 2002/2003 e área de produção

Ortigueira

Arapoti

Londrina

Ibait i

Iporã

Paranavaí

Umuarama

Luiziana

Faxinal

Loanda

Ubiratã

Vila Alta

Ivaté

Palotina

AssaíIcaraíma

Iretama

Altônia

Curiúva

Terra RoxaGoioerê

Rondon

Cambé

Tapira

Tapejara

Guaíra

Corbélia

Sapopema

Terra Rica

Araruna

Tomazina

Peabiru

Maringá

MariluzFarol

Astorga

Marialva

Uraí

Ivaiporã

Guairaçá

Perobal

Rolândia

Apucarana

JacarezinhoJaguapitã

Assis Chateaubriand

TamaranaXambrê

Nova Tebas

Colorado

Ibiporã

Cruzeiro do Oeste

Querência do Norte

Fênix

Amaporã

Alto Piquiri

Santa Helena

Douradina

Tupãssi

Cambará

Abatiá

Leópolis

Tuneiras do Oes te

São Miguel do Iguaçu

Nova Aurora

Sertanópolis

Congonhinhas

Pérola

Maria Helena

Cornélio Procópio

Braganey

São Jerônimo da SerraItambé

Ribeirão Claro

Andirá

Arapongas

LobatoAlto Paraná

Sertaneja

Barbosa Ferraz

Carlópolis

Janiópolis

Bandeirantes

Paranacity

Terra Boa Japira

Santa Fé

Porecatu

Kaloré

Jardim Alegre

Jesuítas

Mirador

Santo Antonio da Platina

Inajá

Santa Mariana

Foz do Iguaçu

Borrazópolis

Guaraci

Jussara

Moreira Sales Cruzmaltina

Cafelândia

Pinhalão

Marilena Santo Inácio

Japurá

Nova Esperança

MarumbiQuinta do Sol Wenceslau Braz

Jaboti

Bom Sucesso

Cafeara

Mandaguaçu

Cafezal do Sul

Marilândia do Sul

Grandes Rios

Nova Fátima

Alvorada do Sul

Ramilândia

Jundiaí do SulSão Tomé

Itaguajé

Boa esperança

Rio Bom

Centenário do Sul

Ribeirão do Pinhal

Lunardelli

Sabáudia

Altamira do Paraná

Francisco Alves

Atalaia

Floresta

Florestópolis

Ourizona

TamboaraSanta Mônica

Nova Londrina

Iguaraçu

Itaipulândia

São José da Boa Vista

Santa Isabel do Ivaí

Quarto Centenário

Iguatu

Planaltina do Paraná

Guaporema

Cruzeiro do Sul

Vera Cruz do Oeste

Brasilândia do Sul

Anahy

Jataizinho

Figueira

Siqueira Campos

Ariranha do Ivaí

Califórnia

São Pedro do Iguaçu

Unif lor

Ouro Verde do Oeste

Sarandi

Quatiguá

São Carlos do Ivaí

Diamante do Norte

Santa Terezinha de Itaipu

Nova Olímpia

Pitangueiras

São Jorge do Patrocínio

Lupionópolis

Corumbataí do Sul

Munhoz de Mello

Jardim Olinda

Doutor Camargo

Santa Amélia

Iracema do Oeste

REGIÕES PRODUTORAS DE CAFÉ NO PARANÁ - 2002/2003

Paraná

Total Área145682

1:2574060

N

6. MERCADO Será tratado neste item o mercado de insumos, do produto café e as principais

estratégias de competição que poderão ser usadas para o produto.

6.1. Mercado de insumos Entre os principais insumos consumidos pela cultura do café estão os fertilizantes (N, P,

K, S, Ca, Mg, B e Zn), os inseticidas para controle do bicho mineiro (Leucoptera coffella)

e da broca do café (Hypothenemus hampei), os fungicidas para controle da ferrugem

9

(Hemileia vastatrix) e da cercosporiose (Cercospora caffeicola). Os herbicidas são muito

pouco utilizados na cultura, já que os cafeicultores preferem a capina e a roçada para

controle das plantas daninhas. Os fornecedores mais expressivos desses insumos são

as cooperativas instaladas na região, as empresas privadas de insumos, seus

revendedores e representantes. Há uma concorrência forte entre os fornecedores, tendo

em vista a grande rede instalada na região cafeeira.

6.2. Mercado do café No mercado consumidor brasileiro há uma predominância de cafés de baixa qualidade.

Na época em que o Paraná era o maior produtor, produziu um grande volume de café de

baixa qualidade, o que contribuiu para uma imagem negativa do café do Paraná junto ao

mercado. Estima-se que no período de 1980 a 1999, o Paraná deixou de arrecadar mais

de US$8 milhões anuais, devido à baixa qualidade do produto e, principalmente, pela

imagem negativa herdada desse período.

Nos últimos anos, fruto de trabalhos feitos por diversas entidades representativas do

setor cafeeiro, os consumidores brasileiros começam a exigir cafés de melhor qualidade,

abrindo espaço para cafés diferenciados, especialmente para bebida dura (80% da

produção), avançando para bebida mole.

Em conseqüência disso, o Projeto Café do Paraná vem desenvolvendo suas atividades

em tecnologias de colheita e pós colheita que dão ênfase à colheita no pano, catação

seletiva, cereja descascado e manejo do café no terreiro para produzir os cafés nas

qualidades demandadas pelo mercado.

Cerca de 40% do café do Paraná é comercializado pelos produtores, logo após a

colheita e em coco, deixando de agregar cerca de 10 a 15% de valor ao produto com o

seu beneficiamento (descascamento, classificação e embalagem).

A comercialização ainda é o grande estrangulamento, pelo alto percentual de produtores

que vendem o café em coco e sem conhecerem sua qualidade, ficando em ampla

desvantagem perante o comprador, despido de argumentação que valorize seu produto

no processo de negociação, por desconhecerem tais atributos.

6.3. Estratégia de Competição O café brasileiro na sua quase totalidade é comercializado como commodity. Existem

diversas estratégias básicas que as empresas (produtores) podem utilizar em uma

situação defensora para competir perante seus concorrentes. A melhor estratégia

10

depende, logicamente, da sua própria circunstância. Nenhuma abordagem estratégica

simples será igualmente boa para todas os produtores, porém ela deve ser adaptada

para suprir as capacidades competitivas. Em geral, PORTER agrupou as várias

abordagens em três categorias genéricas a saber:

- Liderança em custos (volume);

- Diferenciação;

- Focalização.

Por outro lado, ele afirma que, raramente, uma empresa pode perseguir com sucesso

mais do que uma das estratégias simultaneamente, uma vez que cada uma requer um

compromisso organizacional total.

Estratégia de liderança de custos - é a tentativa de ser o cafeicultor que produza o

café com os menores custos e melhor qualidade do mercado. É a estratégia adotada

para os produtos sem diferenciação, principalmente as commodities. Para isto é

necessário:

- Desenvolvimento agressivo de um sistema de custo competitivo;

- A perseguição do custo efetivo (custos bons), aqueles que agregam valor ao produto

(fertilização, semente selecionada, etc.);

- A eliminação dos custos ruins, custos que não agregam valor ao produto(perdas,

desperdícios, retrabalho, transporte , armazenagem, etc.);

- O controle rigoroso de controle da qualidade (produzir café conforme as exigências

dos consumidores).

Estratégia de diferenciação – esta estratégia tenta criar uma imagem, a ser percebida

pelo consumidor, de que o produto e a empresa são únicos. Geralmente esta

diferenciação está entre uma das seguintes dimensões: design; embalagem, imagem;

tecnologia; serviços e rede de distribuição. Como exemplo, tem-se: café orgânico; café

Paraná, café cereja descascado, café do cerrado, entre outros.

Estratégia de focalização – subentende-se que o consumidor de café esteja

segmentando um determinado comprador/cliente/consumidor, linha de produto ou área

geográfica (nicho de mercado). A idéia é servir um determinado segmento melhor do

que ninguém.

11

Para isso, há necessidade de identificar as preferências dos consumidores em uma

determinada região e oferecer cafés com tais especificações.

Conhecer o seu produto (bebida e tipo), proceder o seu beneficiamento através de suas

organizações, agregar valor via café torrado e moído, comercializar através de sua

entidade ou via Bolsa de Mercadoria é a principal estratégia do programa para que o

cafeicultor melhore sua renda.

7. SISTEMA PRODUTIVO No sistema produtivo serão descritos os capitais produtivos incluindo o capital natural,

capital físico, capital financeiro, capital humano, capital social e o processo tecnológico

empregado pelos cafeicultores.

7.1. Capital natural Os solos utilizados para a cultura do café, atualmente, estão altamente valorizados, cujo

preço da terra nua por hectare situa-se entre sete a quinze mil reais (SEAB/DERAL,

2004).

Por tratar-se de café implantado no sistema adensado, já seguindo as recomendações

específicas para o sistema, às maiorias das lavouras foram implantadas nos melhores

talhões da propriedade, com exposição face norte e leste, solos profundos e de boa

fertilidade, característicos de cada região produtora.

O manejo do solo para a cultura compreende desde a implantação das lavouras em

nível e a construção de carreadores também em nível, adubação verde e orgânica e o

uso de quebra-vento em locais estratégicos da lavoura.

7.2. Capital físico Com a implantação do café, após a formação da lavoura e se bem conduzida

tecnicamente, há uma agregação de valor à terra nua entre 50 e 75% (SEAB/DERAL,

2004).

A maioria das propriedades possui a estrutura mínima para o processamento de café de

qualidade que compreende um lavador/separador, terreiro de tijolos ou suspenso com a

utilização de sombrite, sendo parte do terreiro coberta para proteção contra chuva, tulha

com divisórias para separação dos cafés de diferentes qualidades. Algumas

propriedades estão equipadas com secadores, beneficiadores e classificadores de café,

porém em número muito pequeno.

12

Geralmente as propriedades cafeeiras possuem os equipamentos básicos necessários

para a produção, transporte e preparo manejo do solo. Todos têm acesso, quando

necessário, à tração animal e mecânica, enquanto proprietários ou através de serviços

contratados.

7.3. Capital financeiro A maior parte do capital financeiro dos produtores de café é composta de capital próprio.

Há disponibilidade de recursos de crédito rural do PRONAF para custeio e investimento

e do FUNCAFE somente para custeio da lavoura, porém não o suficiente para

atendimento da demanda.

Verifica-se junto aos pequenos produtores mais descapitalizados a necessidade de

capital de giro, o que lhes obriga a venda do produto em coco, logo após a colheita, sem

agregar o valor do beneficiamento, trazendo como conseqüência menor receita com o

produto.

7.4. Capital humano O produtor de café na gestão de seu negócio em uma propriedade familiar desempenha,

no mínimo, três papéis: o papel de empreendedor, gerente e trabalhador braçal (mão-

de-obra). Enquanto empreendedor geralmente toma decisões estratégicas, de longo

prazo, de onde investir, quais os novos negócios a empreender, onde aplicar os lucros

da atividade e quais os rumos gerais de seu negócio. Como gerente planeja, organiza

orçamentos e cronogramas, faz acontecer todas as decisões, tomado as providências

necessárias e alocando os recursos em tempo hábil para que as operações se realizem

em época oportuna e os resultados aconteçam dentro do planejado. Como trabalhador

executa as operações diversas da atividade dentro de um nível de eficiência e correção

dentro de um cronograma e etapas seqüenciais estabelecidas pela gerência.

Observa-se, na prática, que os cafeicultores menos eficientes concentram suas

atividades no papel trabalhador braçal, não dando ênfase aos demais papéis.

A mão-de-obra utilizada na atividade compreende a familiar, a contratada de forma

permanente e a mão-de-obra volante, contratada ocasionalmente para os picos da

atividade, especialmente para a colheita. Há também a prática de meação, percentagem

ou parceria, onde recebem cerca de 30 a 50% da produção para administrarem a

lavoura, utilizando, para isso, sua força de trabalho.

13

Nos últimos anos, o Processo Café investiu bastante na profissionalização dos

produtores, a qual foi feita em etapas, desde a produção de mudas, implantação da

lavoura, formação, produção, secagem, processamento e armazenagem. A grande

maioria do público treinado refere-se a produtores, meeiros e parceiros, sendo muito

pouco treinada a mão-de-obra volante, permanecendo, ainda, de baixa qualidade.

7.5. Capital social O capital social é o produto da força coletiva da comunidade e do grupo para influenciar

organizadamente, participando nas decisões políticas de seus interesses, melhorando

os ganhos sociais e apropriando-se dos benefícios públicos existentes.

O capital social funciona também como aglutinador de forças e de interesses para os

cafeicultores beneficiarem-se do ganho em escala, reduzindo os custos nas operações

conjuntas de compra, vendas, na realização de investimentos para serviços que exijam

grandes investimentos tais como: mecanização, transporte, beneficiamento,

armazenagem, etc.

Na região cafeeira existem cerca de 18 associações de Cafeicultores, com

aproximadamente 1.100 associados e aproximadamente de 8 cooperativas que atuam

na cadeia do café, especialmente nos elos à montante da produção (aquisição de

insumos) e à jusante da produção (no beneficiamento e na comercialização do produto).

Somente as Associações, no corrente ano, auxiliaram na comercialização de cerca de

320.000 sacas de café, agregando até 15% ao preço do produto. Na aquisição de

insumos verifica-se também uma redução de custo que varia de 10 a 20%. Como se vê,

o capital social é de extrema importância para fortalecer os elos de ligações nos

extremos da produção, ou seja, diminuindo seus custos de entrada e maximizando as

receitas na saída, aumentando seu poder de competitividade com a união e integração

dos produtores.

7.6. Processo tecnológico O modelo de café adensado, adaptado às pequenas propriedades familiares, foi

implantado dentro da tecnologia preconizada pelo novo modelo tecnológico, com

variedades resistentes às doenças, tolerantes à nematóides, maior capacidade de

recuperação produtiva e econômica após a geada, entre outras. Com o passar dos anos

da implantação desse modelo, podem-se relacionar alguns pontos fortes que se

destacam dentro do processo produtivo tais como: a adoção massiva pelos produtores

14

das práticas conservacionistas, variedades resistentes, monitoramento da fertilidade, de

pragas e de doenças, colheita no pano, colheita seletiva no pano, manejo do café no

terreiro e armazenagem com a separação de diferentes produtos.

Esta tecnologia trouxe melhoria na qualidade do café produzido e mudança no processo

de comercialização, pois atualmente 55% dos produtores realizam colheita no pano,

60% vendem seu produto já beneficiado e 55% verificam o tipo e a bebida do café antes

da comercialização (EMATER-PR, 2003).

Como pontos fracos verificam-se que a persistência do uso da tecnologia está

correlacionada com o preço do produto. Isto significa que nos anos em que o produto

está com preço bom, o cafeicultor utiliza toda a tecnologia disponível recomendada,

quando está com o preço baixo reduz a tecnologia, especialmente cortando-se as

adubações na sua totalidade ou em parte, e o controle de pragas e doenças. Tal atitude

provoca o esgotamento nutritivo da planta e seu desfolhamento, reduzindo sua

produtividade e aumentando a bianualidade. Essas práticas são os principais gargalos

que afetam a produtividade do café pois garantem sua sustentação nutricional e

fitossanitária. A descontinuidade desses tratos culturais tem como conseqüência

lavouras semi-abandonadas, erradicadas precocemente ou reduzindo sua vida útil com

prejuízos para os produtores.

Considerando que o café ao ser implantado tem uma vida útil média de cerca de 18

anos e nesse período produzirá em torno de 13 safras (sendo dois anos iniciais de

implantação sem produção e três anos prejudicados por geadas). Desta forma, a vida

útil produtiva e economicamente viável do cafezal é de 13 anos, ou melhor, gera custos

durante 18 anos e receitas em 13 anos.

A cada ano de tratos culturais inadequados, pela redução da tecnologia, diminui a

produtividade, o que provocará uma queda significativa no volume total a ser produzido

em sua vida útil, trazendo, como conseqüência, a redução nas receitas, no lucro e na

rentabilidade da atividade, podendo gerar um ciclo altamente negativo.

8. RESULTADOS E DISCUSSÃO A seguir apresentam-se os resultados obtidos nas propriedades acompanhadas relativos

à produtividade da lavoura, receitas da produção, custo de produção, margens e

retornos da atividade cafeeira.

15

8.1. Produtividade da lavoura A produtividade da terra por hectare ficou situada no intervalo de 6.799,80 Kg e 1.333,20

Kg, com uma produtividade média de 2.540,45 kg, correspondendo a 42,34 sacas de 60

kg por hectare.

A variabilidade acentuada da produtividade deve-se a três fatores básicos: o primeiro

refere-se a alternância de produção (bianualidade), condição considerada normal para a

cultura do café. A segunda, é o agravamento dessa alternância pelo redução da

aplicação da tecnologia, especialmente a adubação e o controle de pragas e doenças. A

terceira, por tratar-se de lavoura em recuperação, afetada por geada, e que ainda não se

encontram em plena produção.

Figura 1 - Número de produtores, produção em sacas de 60 kg por hectare e preço de

venda em R$ por saca.

8.2. Receitas da produção O preço praticado na presente safra por saca de 60 kg de café beneficiado situou-se

entre R$180,00 (cento e oitenta reais) e R$107,40 (cento e sete reais e quarenta

centavos), atingindo um preço médio por saca de R$152,78 (cento e cinqüenta e dois

reais e setenta e oito centavos).

A receita bruta total por hectare variou entre R$16.999,50 (dezesseis mil novecentos e

noventa e nove reais e cinqüenta centavos) e R$2.784,00 (dois mil setecentos e oitenta

e quatro reais), com uma receita média de R$6.468,72 (seis mil quatrocentos e sessenta

e oito reais e setenta e dois centavos).

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

180,00

200,00

59 26 49 38 18 24 07 17 37 44 16 13 54 25 33 31 19 14 03 46 43 20 05 50 11 40 36 30 02 39 42 34 27

PRODUTORES

VALO

RES

(R$)

ProdutividadePreço Venda

16

Essa diferença de receitas por hectare deve-se a três causas básicas: à baixa

produtividade, já citada no item anterior, gerando, portanto baixo volume produzido; aos

preços do café praticados no mercado na presente safra, que além de baixos, existem

diferenças significativas de preço para o mesmo padrão de produto nas diferentes

regiões produtoras; a terceira seria a qualidade do produto, cuja remuneração é maior

para o produto de melhor tipo e bebida.

8.3. Custos de produção Custos variáveis – os custos variáveis por hectare situaram-se entre R$5.207,00

(cinco mil duzentos e sete reais) e R$990,00 (novecentos e noventa reais), propiciando

um custo variável médio de R$2.238,18 (dois mil duzentos e trinta e oito reais e dezoito

centavos), correspondendo a um custo de R$52,86 (cinqüenta e dois reais e oitenta e

seis centavos) por saca.

A diferença do custo unitário por saca, basicamente, está em função da produtividade

obtida, em conseqüência da tecnologia usada ( figura 2).

Dentre os custos variáveis mais expressivos encontra-se o dispêndio com fertilizantes,

correspondendo a 23,82%.

Figura 2 – Número de produtores, produção em sacas de 60 kg por hectare e custos

variáveis em sacas por hectare.

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00140,00160,00180,00200,00

34 03 54 30 27 11 46 26 50 37 13 38 40 39 07 17 59

PRODUTORES

VALO

RES

(R$)

CUSTOVARIÁVELPREÇOVENDA

17

Custos totais – Os custos totais por hectare encontram-se no intervalo de R$7.560,00

(sete mil quinhentos e sessenta reais) e R$1.516,00 (mil quinhentos e dezesseis reais),

obtendo um custo médio de R$3.774,00 (três mil setecentos e setenta e quatro reais),

correspondendo a um custo de R$89,13 (oitenta e nove reais e treze centavos) por saca

produzida.

A variação do custo está relacionada ao fator escala, ou seja, maior produtividade por

área, menor custo unitário.

Os componentes mais representativos do custo total são a mão-de-obra com 42,77%,

fertilizantes 23,82% e remuneração do capital com 16,88% agravado, principalmente,

pelo alto valor da terra nua, conforme mostra a figura 3 a seguir:

Figura 3 – Composição do custo total em % por componente do custo.

COMPOSIÇÃO DO CUSTO TOTAL EM %

FERTILIZANTES23,82

OUTROS3,13

REMUNERAÇÃO DO CAPITAL

16,88DEPRECIAÇÕES

8,63

MÃO-DE-OBRACONTARADA E

FAMILIAR42,77

INSETICIDAS+ FUNGICIDAS

4,77

8.4. Margens e retornos da atividade cafeeira Com referência às margens vamos considerar a margem bruta e a margem

líquida/lucro.

Margem bruta – a margem bruta por hectare obtida pelos produtores situa-se no

intervalo entre R$14.446,17 (quatorze mil quatrocentos e quarenta e seis reais e

dezessete centavos) e R$1.003,23 (um mil e três reais e vinte e três centavos), com um

média de R$2. 240,00 (dois mil duzentos e quarenta reais), equivalendo a 14,66 sacas

por hectare (figura 4).

18

Lucro ou margem líquida/lucro – o lucro por hectare obtido pelos produtores posicionou-

se entre R$12.596,00 (doze mil quinhentos e noventa e seis reais) e (R$51,10)

(cinqüenta e um reais e dez centavos) de prejuízo, com um lucro médio de R$2.694,72

(dois mil seiscentos e noventa e quatro reais e setenta e dois centavos), correspondendo

a um lucro de 17,64 sacas por hectare.

O capital médio aplicado na atividade proporcionou um retorno de 28,91%.

Figura 4 – Demonstrativo da margem bruta, preço de venda e custo total durante o

período compreendido entre setembro/2002 a agosto/2003, em 33 lavouras

de café adensado.

9. CONCLUSÕES As observações a seguir tratam-se, apenas, da safra de 2002/2003. Para se ter uma

conclusão definitiva sobre a rentabilidade do café deve-se considerar os rendimentos

médios de toda a vida econômica da cultura. A partir dos indicadores técnicos,

econômicos e financeiros analisados pode-se concluir preliminarmente:

- A implantação da cultura do café agrega à terra nua cerca de 50 a 75% de seu valor;

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00140,00160,00180,00200,00

17 16 7 25 42 2 13 19 24 5 20 18 31 54 43 34 33

PRODUTORES

VALO

RES

(R$)

0,0020,0040,0060,0080,00100,00120,00140,00160,00180,00200,00

RENDABRUTA

CUSTOS TOTAIS

MARGEMBRUTA

19

- A grande variabilidade da produtividade da terra entre os produtores é devida a três

fatores: o primeiro refere-se à alternância de produção (bianualidade), condição

considerada normal para a cultura do café. A segunda é o agravamento dessa

alternância pela redução da aplicação da tecnologia na cultura, especialmente a

adubação e o controle de pragas e doenças que causam o desfolhamento da cultura.

A terceira, por tratar-se de lavouras em recuperação, afetada por geada, e que ainda

não se encontram em plena produção;

- Os gargalos que mais afetam a produtividade do café após a sua implantação correta

são: a nutrição deficiente das plantas e pela aplicação incorreta ou inadequada do

controle fitossanitário, especialmente das pragas e doenças que provocam o seu

desfolhamento. Os gargalos que mais afetam a qualidade do café são: as práticas de

colheita e de pós colheita feitas inadequadamente. Esses gargalos, se não

corrigidos, reduzem as receitas e aumentam os custos unitários da atividade,

reduzindo o lucro e a rentabilidade;

- A alta variabilidade das receitas por hectare deve-se a três causas básicas: à baixa

produtividade da lavoura pela redução do nível tecnológico, gerando, portanto, baixo

volume produzido; aos preços do café praticado no mercado em várias regiões, na

presente safra, que além de baixos, mostram diferenças significativas de preço para

o mesmo padrão de produto, dependendo do canal de comercialização utilizado; a

terceira seria a qualidade do produto, cuja remuneração é maior para o produto de

melhor tipo e bebida;

- Considerando um cafezal com vida útil de 18 anos, terá uma vida econômica de 13

anos (2 anos de implantação e 3 safras sem receitas, afetadas por geada). As

receitas geradas em 13 safras deverão cobrir os custos totais, acrescidos da

expectativa de lucro esperada pelo produtor. O cafeicultor, nas suas decisões e

planejamento, deverá sempre ter a visão de longo prazo. As estratégias focadas

somente no curto prazo, provocam grande desestímulo, quando há frustração de

safra, seja provocada por geada ou por qualquer outro fenômeno. Isto poderá levá-lo

a erradicar a lavoura, com a perda total dos investimentos feitos para a cultura, sem

uma melhor análise do potencial de sua lavoura;

- Com o beneficiamento do café (descascamento, classificação e embalagem),

agrega-se de 15 a 20% de valor ao produto;

20

- A existência de diferenças significativas de preço para o mesmo padrão de produto

praticado na região cafeeira indica que os produtores não estão bem informados

sobre os preços praticados nos diversos agentes de comercialização;

- As receitas obtidas pelos produtores cobriram todos os custos de curto prazo (custos

variáveis) e os custos de longo prazo (custos fixos e custo de oportunidade), à

exceção de duas propriedades, dando condição de estabilidade e crescimento da

atividade no longo prazo, se esses resultados médios persistirem ao longo da vida

útil do cafezal.

- Constatou-se a diminuição do nível tecnológico aplicado à cultura em épocas de

preços baixos, como na presente safra, especialmente a fertilização e o controle

fitossanitário, reduzindo a produtividade e aumentando o custo de produção médio

unitário, diminuindo conseqüentemente a lucratividade.

- Constatou-se que a cafeicultura responde à economia de escala para uma mesma

tecnologia aplicada, pois à medida que aumenta a produtividade por área, os custos

médios decrescem com o volume produzido. Isto reforça o equívoco estratégico dos

produtores ao reduzir o nível tecnológico da cultura quando os preços estão baixos,

mas remunerando todos os custos de produção, como na presente safra.

- A rentabilidade, ou seja, o retorno médio sobre o capital aplicado na cultura foi de

28,91%, o que supera quase todas as aplicações financeiras para o período;

- O cafeicultor, ao conhecer antecipadamente a qualidade de seu produto (tipo e

bebida), aumenta o seu poder de barganha na comercialização, dando-lhe

embasamento na argumentação de negociação;

- A mão de obra volante, contratada na sua maioria para colheita e secagem, é pouco

qualificada;

10. RECOMENDAÇÕES Para melhorar o desempenho dos cafeicultores deve-se observar as recomendações

que seguem:

- Divulgar os resultados obtidos para todos as cafeicultores do Estado do Paraná,

especialmente para aqueles que contribuíram direta e indiretamente com o presente

trabalho;

21

- Capacitar a mão de obra volante, especialmente em técnicas de colheita, transporte

do produto para o terreiro e manejo do café durante todo o processo de secagem e

armazenagem;

- A cultura do café, pelas suas características, deverá ser combinada com outras

atividades complementares, para gerar renda em anos sem receitas provenientes

dessa e em períodos mais curtos, se possível mensais, para minimizar os riscos da

propriedade;

- Capacitar os produtores no entendimento da biologia e fisiologia do café, para que

conduzam melhor a lavoura em períodos de preços baixos, para que a planta não

sofra restrições nutricionais e de manejo, que afetarão todo o seu ciclo produtivo;

- Orientar e capacitar os produtores nas aplicações financeiras de seus lucros

(educação financeira), visando fazer com que o dinheiro do lucro com o café gere

mais dinheiro e acumule reservas para os anos críticos:

- Manter e ampliar as estratégias de competição adotadas na produção de cafés

diferenciados e focados nas preferências dos consumidores, agregando valor e,

sempre que possível, fugindo das commodities;

- Capacitar os produtores no processo produtivo, destacando as atividades que

agregam valor ao produto e as que não agregam;

- O extensionista deve estar atento aos gargalos que afetam a produtividade e a

qualidade do café fazendo as orientações e capacitações aos produtores nos

momentos oportunos.

- Orientar os cafeicultores a fazerem planejamento de longo prazo visando os

seguintes benefícios:

- Traçar o melhor caminho para a atividade com a vantagem de poder prever

e eliminar os possíveis erros dessa caminhada, organizando o trabalho, o

qual ajuda a pensar, comparar, refletir, tomar decisões e exercitar

antecipadamente, com baixo custo, o que deverá ser feito para obter os

resultados e os objetivos esperados;

- Aumentar a capacidade de organização e de entender o funcionamento da

produção, de suas relações com fornecedores, clientes e demais elos da

cadeia produtiva e diminui as especulações inconsistentes sobre o que

está acontecendo;

22

- Contribui para a melhoria no processo de tomadas de decisões, tornando-

as mais técnicas, propiciando um conjunto de informações para análise e

decisão;

- Aumenta as opções e a capacidade de respostas diante de situações

adversas;

- Gera informações, antecipa medidas de correção de rumos e reduz a

incerteza;

- Ao definir as fases do plano aumenta a capacidade de mobilização para

alcançar seus objetivos;

- Confirma algumas hipóteses e questiona outra que deverão ser

modificadas com o passar do tempo e a execução das atividades;

- Ajuda a preservar recursos valiosos;

- Estimula o cafeicultor a competir.

23

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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83p.

CANZIANI, J. R; et al. Programa empreendedor rural. Curitiba : SENAR – PR, 2003.

EMATER-Paraná. Realidade municipal 1998/99. Curitiba, 1999.

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POZZEBON, Marlei; FREITAS, Henrique H. M. R. Construindo um EIS (enterprise (enterprise information system) da (e para a) empresa. Revista de administração.

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SINDICATO E ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS DO ESTADO DO PARANÁ -

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TOFLER, A. A empresa flexível. Rio de Janeiro: Record, 1985. 244 p.

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Minas Gerais. Departamento de Administração e Economia. UFLA, Lavras MG 2000.

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WARD, J. Planejamento para prosseguir. HSM - Management, número 41, ano 6,

novembro-dezembro 2003 P.116.

Digitação: Zenir de Sá Cestaro Sala