estudo de caso sga

Estudo de Caso

“Projeto Amazonic”

“Qual é o futuro sustentável para uma média empresa brasileira de cosméticos?”

Enunciado da Situação Problema

Paulo Roberto, ex-colega de Faculdade, é um administrador de empresas, que acabou de assumir uma posição de Diretor Geral em uma empresa de porte médio na área de cosméticos.

Cercado de desafios e perplexo por não saber por onde começar, ele envia uma carta para vários amigos, dentre eles vocês, tentando descrever sua situação, esperando assim obter algum tipo de ajuda.

Vocês recebem a carta, toma conhecimento do drama do amigo, e juntamente com os demais colegas de escola, neste caso representados pelos demais colegas de classe, iniciam um trabalho usando seu conhecimento genérico do mercado brasileiro e principalmente usando seus conhecimentos e habilidades em gestão ambiental, finalizando com a proposta de um Plano Estratégico Sustentável visando o futuro da Empresa.

(Segue a carta)

Gestão Socioambiental Estudo de Caso: “Projeto Amazonic”

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Caros amigos e colegas:

Acabei de ser contratado como Diretor Geral de uma média empresa de cosméticos, a Amazonic, e estou precisando da ajuda de vocês.

A sede da Amazonic está em Sumaré, interior de São Paulo, onde moram os seus fundadores; a fábrica foi instalada no interior de Minas Gerais, na cidade de Montes Claros. Semanalmente fico numa ‘ponte aérea’, passando dois dias por semana na sede e três dias na fábrica, variando somente quando estou visitando os escritórios regionais e as Promotorias, espalhadas pelo Brasil.

João Felipe e Rogério, atuais proprietários, amigos de infância, fundadores da empresa, embora pessoas simples, do interior, tiveram algum tipo de experiência com a produção, comercialização e distribuição de cosméticos em grandes empresas do setor e aproveitando esse conhecimento começaram a produzir um sabonete artesanal de toalete, sem marca, em um pequeno galpão, em Sumaré, há quase vinte anos atrás.

Mais tarde constituíram uma firma, com a participação de Sebastião, irmão de Rogério, e após obterem um financiamento bancário, construíram uma bela fábrica em Montes Claros.

Registraram a marca Amazonic e cresceram com o mercado, tornando-a uma empresa de porte razoável com uma boa rede de distribuição em todo Brasil.

Devido a uma série de problemas entre os três sócios, um deles o Sebastião, Diretor Geral, acabou saindo, posição para a qual fui contratado.

O sonho dos fundadores, que inicialmente se resumia numa empresa pequena suprindo o mercado local, com meia dúzia de produtos, se transformou numa empresa de porte médio, industrial, fornecedora para um mercado que extrapolou de regional para nacional, com uma gama de produtos que mexe com muitas empresas grandes no Brasil.

Seus produtos que antes se restringia a material para toalete, hoje é extremamente complexo na aplicação de toucador, fornecendo, basicamente, pela distribuição porta a porta. Produz, também, lotes de produtos sob encomenda, para serem distribuídos por outras marcas.

Fui chamado porque os sócios tinham problemas que não sabiam como resolver. Havia descompasso entre produção e distribuição, reclamações freqüentes das Vendedoras e das Diretoras Regionais, problemas de fluxo de caixa, recorrendo a bancos, pagando juros escorchantes, várias são as reclamações trabalhistas na fábrica, há falta de motivação das Vendedoras e dificuldades em recrutar novas e boas Promotoras de Vendas. Porém, o que vem me preocupando é que a empresa não possui um planejamento que destaque estratégias de sustentabilidade, ou seja, a empresa cresceu muito focada nos seus resultados econômicos e financeiros e agora está sofrendo perda de competitividade e espaço no mercado por não alinhar à seus objetivos econômicos e financeiros metas de desempenho sustentável. Ou seja na Amazonic não se desenvolveu mecanismos de gerenciamento que levem em consideração questões socioambientais.

Em relação aos seus produtos, a linha de sabonetes Luxor estava gerando resultado de longa data, era o carro chefe, mas concorrentes apareceram com produtos semelhantes e mais modernos, não valia a pena continuar investindo nele, somente manter a linha enquanto tivesse sendo lucrativa.

A linha de xampus BHair foi lançada a menos de 10 meses e só tem consumido recursos da empresa, começando a aparecer os primeiros lucros no balancete do ultimo mês.

Os sabonetes de toalete artesanal Handle Made, origem do negócio, vem a mais de 3 anos dando prejuízo e somente é mantido na linha por razões sentimentais, ninguém tem coragem de descontinuá-lo.

Parece que a grande estrela da empresa é o sabonete líquido Fresh Liquid, muito usado em refil de saboneteiras industriais. Pequena margem de lucro unitário, porém de grandes vendas.

A situação chegou ao extremo no ano passado, os sócios não conseguiram conciliar uma solução para os problemas da empresa. Após uma série de discussões, o Sebastião decidiu sair,


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vendendo sua parte aos dois outros. Com a saída do Sebastião, eu acabei sendo a única opção confiável para ajudá-los.

Alguns assuntos já vinham tirando o sono deles e, agora, o meu também, com a abertura de mercado, as “multi” entraram para valer no mercado ameaçando nossas posições.

Algumas constatações nos fazem refletir: os hábitos do nosso público tradicional estão mudando rapidamente. As formas tradicionais de vender, porta a porta, através das ‘consultoras’, estão ‘fazendo água’. Os prédios e condomínios não deixam ninguém entrar. As donas de casa de antigamente, nossas clientes fiéis, estão trabalhando fora e as nossas representantes não tem acesso a elas. Estão preferindo as lojas de shoppings, onde há diversificação de produtos e facilidade de crédito.

As Leis do Consumidor estão induzindo as clientes a maiores exigências quanto a: atendimento, qualidade, prazo e até de preço, ao mesmo tempo em que as Leis Ambientais tem nos colocado numa difícil situação de, para produzir e comercializar nossos produtos, nos adequarmos às mesmas pois há um verdadeiro emaranhado de Legislações para seguir e o nível de reclamações tem nos assustado muito. Temos perdido vendas pela ausência de uma política socioambiental para a Amazonic.

Com o descobrimento de novas substâncias, pelos grandes laboratórios internacionais, para o tratamento da pele, cabelo, etc., tem nos feito correr atrás da concorrência, para lançamentos de novos produtos. Os velhos produtos estão morrendo muito rapidamente.

Historicamente as pessoas cuidavam mais da higiene e limpeza, hoje com a vida mais longa dos Brasileiros, há uma preocupação com a conservação física, buscando um certo adiamento dos sinais de velhice. Por outro lado, novos grupos de potenciais consumidores têm surgido: Os homens, que só compravam um desodorante e alguma coisa para barba, agora estão investindo em qualidade de vida, além da preocupação com a estética!!!

As vendas usando internet tem crescido e os sócios não sabem exatamente como fazer. Dizem que querem entrar na ‘nova economia’ mas não sabem exatamente como.

Várias idéias têm circulado por aqui:

Alguns sugerem que se crie também uma cadeia de lojas, para complementar o canal de distribuição. Mas, para isto o investimento é muito grande e não se garante o sucesso para este caminho. Um dos donos diz que isto seria até uma ‘canibalização’ da rede atual. As atuais Promotoras de Vendas se sentiriam ‘traídas’ pela Amazonic e se bandeariam para as redes concorrentes, levando os clientes.

Há alguns gerentes que insistem que bastaria ‘reorganizar a empresa’, cortar custos e ser mais rígido com as representantes. Outros falam em mudar o organograma...

Acredito contudo que uma revisão nos planos estratégicos é necessário, assim como incluir no mesmo valores de sustentabilidade para a empresa, de maneira a associar a nossa marca a uma imagem de empresa ambiental e socialmente correta. Precisamos elaborar um Sistema de Gestão Ambiental como forma de termos um instrumento de gestão ambiental, assim como estratégias de Marketing Ambiental, mas também temos grandes dificuldades nesta área....

Finalizando...

Acho que vocês já podem imaginar a confusão que está na cabeça deles, e agora na minha também, pelo que peço encarecidamente que me ajudem.

Em contrapartida ao esforço de vocês, posso assegurar que: Se a solução que vocês me indicarem for bem sucedida, garanto à todos que, durante três anos, vocês não precisarão mais comprar cosméticos, para vocês e para suas famílias... não faltarão cosméticos Amazonic nas suas casas!!!

Espero sua ajuda neste tremendo desafio que tenho diante de mim:

“... Como deveria ser a Amazonic do futuro, para os próximos 5 a 10 anos?”


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Um grande abraço de seu amigo e colega.

Paulo Roberto Além do exposto nesta carta, estou enviando, como anexos, os seguintes documentos:

1. “Principais Marcos Históricos da Amazonic” 2. Uma descrição do Projeto Amazonic, com informações do mercado e da concorrência.


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ANEXO 1 Principais Marcos Históricos da Amazonic: 1.1. Fase Pioneira: 1993 - 1997 1993 Início da produção artesanal de um sabonete de toalete, sem marca, por João Felipe e Rogério,

num barracão em Sumaré, interior de São Paulo. 1994 A produção, pequena, é vendida porta a porta, nas casas de amigos e colegas, num raio de até cem

quilômetros de Sumaré. 1995 Já há vinte vendedoras porta a porta.

Novos produtos são adicionados: desodorantes femininos e xampus. Há boas perspectivas de crescimento.

1996 Novas máquinas são compradas, para envasamento e para etiquetagem. 1997 Ampliação do barracão c/ aumento do volume de produtos vendidos. Novas embalagens são

desenhadas.

1.2. Fase de Crescimento: 1998 - 2002 1998 Constituída formalmente a firma, com entrada de Sebastião como sócio da empresa. 1999 Contratação de um gerente de produção. 2000 Registro da marca Amazonic. Contratação de um gerente de vendas. 2001 Ampliação da linha de produtos do volume da produção. 2002 Estabelecimento de quatro pontos de distribuição: Ribeirão Preto e Jundiaí, Araraquara e

Uberlândia

1.3. Fase de Consolidação: 2003 - 2007 2003 Esgotamento da capacidade de produção.

Muitas vendas são perdidas por atraso nas entregas. Algumas por qualidade inaceitável.

2004 Projeto da nova planta. Pedido de financiamento para construção da fábrica.

2005 Início da construção da fábrica. Alguns problemas surgem, atrasando as obras.

2006 Ampliação dos pontos de distribuição. Agora são dez.

2007 Inauguração da fábrica, com a presença do Governador de Minas.

1.4. Fase da Perplexidade e das Encruzilhadas: 2008 - 2012 2008 Problemas graves surgiram ou se agravaram: atrasos na entrega, reclamações das vendedoras,

perda de vendedoras, problemas financeiros, autuações das autoridades sanitárias. 2009 Contratação do Paulo Roberto como consultor de organização e racionalização.

Muito trabalho é feito mas pouco é implantado. 2010 Crises na Diretoria. Brigas. Fala-se em venda da empresa.

Saída do Sebastião, vendendo sua parte aos demais sócios. 2011 Contratação do Paulo Roberto como Diretor Geral no lugar do Sebastião.

Contratada auditoria contábil para apurar eventuais irregularidades. Muitas dúvidas, dívidas, alternativas, incertezas... Paulo Roberto escreve carta aos amigos.

2012 Seminário de Planejamento Estratégico da Amazonic. Defesa de um posicionamento e desempenho sustentável para o negócio. O futuro é cheio de surpresas, oportunidades e ameaças!


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Anexo 2

Projeto Amazonic

2.1. Sumário Executivo O mercado brasileiro de perfumaria e cosmética passou por enormes transformações nas últimas décadas: consumo desenfreado durante o Plano Cruzado e abertura das fronteiras, com a globalização da economia. Mais recentemente, com a queda da inflação e a estabilização econômica do país, o mercado passou a ganhar características próprias das economias de mercado dos países mais desenvolvidos. Considerando-se, entretanto, que o Brasil é apenas o 27º colocado no ranking mundial, no consumo per capita de perfumaria e cosmética, verifica-se daí o grande potencial de crescimento destes mercados. A Amazonic é, hoje, uma marca nacional de produtos de perfumaria, cosmética e higiene pessoal, com 180 itens no seu catálogo de produtos, que está há 12 anos no mercado com alto conceito de qualidade e grande aceitação de seus produtos pelos consumidores. Ela pertence ao grupo Amazonic International Corporation Ltda, que possui, também, a QUÍMICA Laboratórios Cosméticos do Brasil Ltda., situada na cidade de Montes Claros, em Minas Gerais. Sua atual planta industrial custou cerca de 5 milhões de reais, fabrica todos os produtos da Amazonic, e possui modernas instalações, com área construída de 7.000 m2, implantada em um terreno de 40.000 m2. Tem capacidade para produzir, hoje, até 2.100.000 unidades de produto por mês, podendo chegar a 5.000.000 de unidades sem grandes investimentos adicionais. O mercado que a Amazonic atinge e pretende atingir com sua linha de produtos é composto, basicamente, pelos estratos sócio-econômicos denominados D, C e B. O mercado alvo para os produtos da Amazonic corresponde a 2 % da população brasileira, considerando todo o território nacional, o que corresponde a uma venda de aproximadamente 3.000.000 produtos por mês, a ser alcançada num período de dois anos.

2.2. Projeto Amazonic A Amazonic International Corporation Ltda. é a detentora da marca Amazonic para produtos de cosmética, perfumaria, higiene pessoal e artigos de toucador. Detém, também, a tecnologia de comercialização do Sistema Amazonic de Marketing. Os produtos comercializados pela Amazonic utilizam as mais recentes formulações e componentes ativos e estão perfeitamente adequados ao consumidor brasileiro. Seus preços estão posicionados numa faixa intermediária entre os produtos das empresas mais competitivas do setor, com uma excelente relação benefício / custo. A Amazonic tem seu canal de venda no sistema de marketing de rede, o qual se baseia no marketing de relacionamentos; tem doze anos de atuação com sucesso no mercado, operando através de Centros de Operação, também denominados de Promotorias, que distribuem os produtos em todo o território nacional e promovem a expansão do sistema de distribuição. As Promotoras de vendas, cerca de trezentas, que supervisionam cerca de vinte mil Vendedoras, são coordenadas por vinte Diretoras Regionais, distribuídas nos principais estados do território nacional.


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Ao grupo Amazonic está coligada a empresa QUÍMICA Laboratórios Cosméticos do Brasil Ltda., que está situada na cidade de Montes Claros, em Minas Gerais. Essa planta industrial, que fabrica os produtos da Amazonic, foi transferida, em 1996, de Sumaré para modernas instalações, em investimentos de cerca de 5 milhões de reais. Ela tem uma área construída de 7.000 m2, implantada em um terreno de 40.000 m2 e tem capacidade para produzir, hoje, até 2.100.000 unidades de produto por mês, em 3 (três) turnos diários de 6 (seis) horas cada. Com pequenas expansões, poderá chegar a 5.000.000 de unidades de produto por mês, sem grandes investimentos adicionais. A planta de Montes Claros, aproveitando a sua capacidade ociosa, tem produzido, também para outras marcas, mediante a subcontratação de suas linhas de produção. Cerca de 10 a 15 % de sua capacidade produtiva é usada para isto. 2.3. As linhas de produtos

Utilizando bioativos fitocosméticos e da biotecnologia, a Amazonic elaborou produtos que exaltam a beleza das características naturais de cada estado e tipo de pele e de cabelos. Ervas, frutas, vegetais marinhos, proteínas e outros recursos da natureza enriquecem os produtos Amazonic e agem eficazmente nas suas funções, quanto à beleza e estética. As matérias primas utilizadas nos produtos Amazonic são em grande parte importadas, o que garante a alta qualidade dos produtos assim como a constante atualização das formulações e o desenvolvimento de produtos de alta tecnologia em perfumaria e cosmética. A linha de produtos já desenvolvidos e colocados no mercado pela Amazonic abrange 180 itens, cobrindo uma linha completa de perfumaria, cosmética, higiene pessoal e artigos de toucador, abrangendo:

* Linha feminina de cuidados faciais - tonificação facial - hidratação facial - nutrição facial - cuidados especiais

* Linha masculina de cuidados faciais * Linha de tratamento do corpo * Linha de proteção solar * Linha teen * Linha de tratamento dos cabelos * Linha infantil * Deo - colônias femininas * Deo - colônias masculinas * Linha de maquilagem

2.4. Perfil das pessoas chave da empresa

Os principais dirigentes da empresa são:

João Felipe Castanheira e sua esposa Enedina Maria Lopes Castanheira, empresários da área de perfumaria e cosmética há dez anos, ocupam a Direção do Grupo Empresarial. João Felipe, anteriormente empreendedor no ramo de hotelaria, dedica-se especialmente às atividades de estratégia e marketing; Enedina Maria, que traz experiência anterior em comercialização de


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produtos das marcas Avon e Pierre Alexander, dedica-se à coordenação do sistema de distribuição através das diretorias regionais.

Rogério Pereira Luz e sua esposa Renata Cristina Alves Luz, empresários da área de perfumaria e cosmética, ocupam duas Vice-Presidências do Grupo, dedicando-se às atividades industriais. Rogério, com larga experiência no setor, atuou em empresas e marcas de significativa expressão desde 1980, entre elas: Avon, Pierre Alexander, Yardley e Claude Bergère. Augusto Aguiar, empresário, com larga experiência no setor de perfumaria e cosmética. Como um dos principais executivos do Grupo Beauty, implementou franquias em diversos países, entre eles Portugal, Inglaterra, Espanha, Chile e, naturalmente, o Brasil. Atualmente, presta consultoria à Amazonic, co-participando de sua organização e expansão. Paulo Roberto Arantes, com graduação em Administração de Empresas e passagem na área de serviços, recém contratado com Diretor Geral da empresa. 2.5. Cenário do Setor de Perfumaria e Cosmética no Brasil

2.5.1. Descrição

O mercado brasileiro de perfumaria e cosmética cresceu de forma tênue nas décadas de 80 e 90, comparativamente aos demais países da América Latina, notadamente México e Argentina, onde o hábito de usar estes produtos é bem mais pronunciado. Ao identificar esse gap de penetração e a oportunidade comercial que isso representa, as indústrias do setor decidiram investir somas consideráveis de recursos na veiculação de peças publicitárias. Como resultado deste esforço, o mercado brasileiro de perfumaria e cosmética passou por enormes transformações na última década: consumo desenfreado durante o Plano Cruzado e abertura das fronteiras, com a globalização da economia. Mais recentemente, com a queda da inflação e a estabilização econômica do país, o mercado passou a ganhar características próprias das economias de mercado dos países mais desenvolvidos. Isto, associado ao alargamento das faixas sócio-econômicas e à entrada no mercado de um contingente de novos consumidores que estava, até então, excluído, vem mudando substancialmente os hábitos do consumidor brasileiro, fazendo com que ele passe a adquirir mais produtos de perfumaria e cosmética. Considerando-se, entretanto, que o Brasil é apenas o 27º colocado no ranking mundial, no consumo per capita de perfumaria e cosmética, verifica-se daí o grande potencial de crescimento destes mercados. A expectativa do crescimento de vendas em 2011 é de cerca de 10% em relação a 2010, apesar do número de pontos de venda estar crescendo mais de 20% no mesmo período. As melhores estimativas mostram que este mercado deverá dobrar nos próximos quatro anos. Em 1996, os importados representavam cerca de 5% do faturamento, basicamente consumidos para classe A, chegando a 8% em 2000. Não há como evitar que este número continue crescendo, nos próximos anos, devido à pressão da Organização Mundial do Comércio para a redução das atuais barreiras alfandegárias, tornando os produtos importados mais competitivos frente aos nacionais. No entanto, a demanda pelos produtos importados deverá se concentrar nas classes A e B, não devendo oferecer grande concorrência aos produtos da Amazonic.


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O mundo da perfumaria e cosmética é baseado em percepções, onde o sentimento ligado à auto estima, à sensualidade, à beleza, à vaidade, ao prestígio, ao cuidado da saúde física e mental estão diretamente associados aos rituais de uso destes produtos, proporcionando, assim, a sua adequação à comunicação através da televisão e de outros meios gráficos.

A mulher moderna e, também, cada vez mais, o homem, utilizam, diariamente, de 5 a 10 diferentes tipos de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmética, além do quê o uso de tais produtos proporciona reconhecimento no grupo social e a conseqüente percepção de ascensão de classe social.

Empresarialmente, tais características permitem a comercialização de produtos com conotação de “valor percebido”, proporcionando, com isto, margens de lucro maiores e, conseqüentemente, possibilita a sua veiculação na mídia, alimentando e aumentando tal percepção de valor. Daí a importância de embalagens e apresentações atraentes e sofisticadas para o sucesso da venda e associação do seu consumo com personalidades públicas de prestígio, como artistas, esportistas...

2.5.2. Números do mercado

Na década de 2000, os setores de produtos de higiene pessoal, cosméticos e perfumaria apresentaram, conforme o SIPATESP (Sindicato da Indústria de Perfumaria e Artigos de Toucador no Estado de São Paulo), índices expressivos de crescimento em todos os seus segmentos, conforme se mostra nas tabelas e gráficos abaixo: a) Crescimento do mercado (Variação percentual 2010 vs 2009) Crescimento em volume em valor (%) (%) SEGMENTOS E% VALOR

higiene pessoal 13,1 16,7

cosméticos 19,8 18,6

perfumaria 14,2 15,2

fraldas, absorvente e outros 25,9 21,1

b) Crescimento do mercado por tipo de produto

(Comparação 2000 vs 1999) Total Total Crescimento Produtos 2009 2010 (%) Perfumes 405.086 465.519 14,9 Após Barba 11.810 14.561 23,3 Fixadores e Modeladores 52.431 46.994 (10,4) Colorir /Desc / Permanente 302.954 378.424 24,9 Cremes e Loções 263.246 326.361 24,0 Maquilagem Unhas 62.755 80.981 29,0 Maquilagem Boca 153.219 167.611 9,4 Maquilagem Rosto 26.969 31.626 17,3 Maquilagem Olhos 25.893 31.171 20,4 Bronzeadores / Filtros 51.259 53.607 4,6 Depilatórios 7.930 6.235 (21,4)


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Sabonete 454.929 523.981 15,2 Desodorante 334.030 372.510 11,5 Talco 41.047 40.800 (0,6) Shampoo 396.884 464.159 17,0

Creme Rinse / Condicionador 244.964 294.423 20,2

c) Evolução da participação dos canais de distribuição no faturamento 2004 2007 2010 (%) (%) (%)

Distribuição tradicional 73,4 70,2 71,2

Vendas diretas 23,1 26,5 25,5

Franquias 3,5 3,3 3,3 T O T A L 100,0 100,0 100,0

2.5.3. Consumidoras e consumidores

É bom que se mencione que o consumo de produtos de cosmética e de perfumes não se destina a suprir as necessidades básicas do ser humano, como comer ou vestir. Por conseqüência, a decisão de comprar deve ser estimulada, evocando-se, nas mulheres, o desejo de “fazer-se bela e conservar-se bela” que toda mulher tem dentro de si e, nos homens, o desejo de se mostrar viril e elegante. As regiões norte e nordeste, devido às características climáticas, consomem mais perfumaria e as regiões sul e sudeste consomem mais cosméticos. A participação percentual nas vendas, por geografia, em ordem decrescente, é a seguinte:

Grande São Paulo 19,0 % Interior de São Paulo 18,0 % Rio de Janeiro 14,0 % Rio Grande do Sul 7,1 % Paraná 6,1 % Santa Catarina 4,5 % Demais regiões 24,2 %

O consumidor da classe B compra, em média, 2,5 produtos por aquisição e o consumidor da classe C, compra 1,5 produtos, em média. A linha de produtos de cosmética nacional concorre, em parte, com os produtos importados. Já a linha de perfumaria nacional não concorre com os importados, por ser um produto diferente. Neste mercado, os produtos não são especificados por idade ou por sexo. A nova tendência internacional, na linha de cosmética, é indicar o produto conforme o estado da pele ou do cabelo, e demais características de aplicabilidade.


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2.6. Análise da Concorrência 2.6.1. Os concorrentes tradicionais

O setor de perfumaria e cosmética é constituído por cinco tipos básicos de concorrentes:

- Empresas que distribuem seus produtos através de comercialização porta-a-porta: Avon, Natura, Amazonic e Pierre Alexander; entre outras. - Empresas que utilizam, como canal de distribuição, unicamente, o sistema de lojas franqueadas exclusivas: O Boticário, L’Áqua di Fiori, Água de Cheiro e Oceanic;

- Empresas multinacionais dedicadas ao setor, tais como L’Oreal e Niasi, que distribuem

seus produtos, preferencialmente, através de lojas e farmácias;

- Empresas multinacionais, que atuam também como fornecedores de produtos de higiene e limpeza, tais como a Gessy Lever, Johnson & Johnson (linha infantil), Gillette e Procter & Gamble. São produtos de menor valor unitário, distribuídos, basicamente, através de supermercados e farmácias; - Produtos importados, de maior valor unitário, distribuídos através de lojas especializadas multimarcas a clientes das classes A e B.

Comparando-se a posição da Amazonic com os seus concorrentes tradicionais Avon e Natura, em 2010: Avon Natura Amazonic

Nº Vendedoras 500.000 160.000 20.000 Receita (milhões US$) 1.200 835 30 Nº itens vendidos/ano (milhões) 275 61 4 Market share (%) 19,7 13,7 0,5 Nº itens em linha 530 270 160 Itens por vendedora no ano 550 381 133 Preço unitário médio (US$) 4,3 13,7 7,5 2.6.2. Competitividade no setor

Os fatores-chave para o sucesso, neste negócio, são os seguintes:

na área industrial: concepção, desenvolvimento, produção, qualidade e design moderno de produtos, com tecnologia atualizada a nível internacional e baixo custo;

no canal de distribuição: o marketing de rede, com seu poder multiplicador e alavancador através dos relacionamentos;

autofinanciamento para as vendedoras proporcionado pela Amazonic;

preço de venda dos produtos, que deverá situar-se na faixa intermediária, entre a Avon e a Natura;

variedade de tamanhos do mesmo produto, para adequação do preço unitário aos consumidores dos vários extratos econômicos;

adequada gestão do ciclo de vida dos produtos;


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na comunicação: a experiência, o sucesso pessoal do Comunicador, capaz de formar opiniões e influenciar os hábitos de consumo e a moda, aliados a um veículo de penetração em todas as camadas da população brasileira.

Apesar do grande número de participantes, o mercado nacional de perfumaria e cosmética tem permitido taxas atraentes de rentabilidade sobre o patrimônio investido. As empresas hoje nesse mercado vêm crescendo, significativamente, pela reinversão de parte de seus lucros.

2.7. Análise do Mercado da Amazonic 2.7.1. Descrição do mercado alvo

O mercado que se pretende atingir com esta linha de produtos é composto, basicamente, pelos estratos sócio-econômicos denominados D, C e B.

O mercado alvo corresponde a 2 % da população brasileira, considerado todo o território nacional, o que corresponde a uma venda de aproximadamente 3.000.000 produtos por mês, a ser alcançada num período de dois anos.

O mercado consumidor, por faixa etária e sexo, sem considerar o mercado infantil, pode ser classificado nas seguintes camadas, por ordem decrescente de importância para o negócio:

1º segmento: feminino - jovens, 25 a 35 anos

2º segmento: feminino - maduras, 35 a 45 anos

3º segmento: feminino, adolescentes

4º segmento: masculino, 25 a 45 anos

5º segmento: feminino, terceira idade Crianças e adolescentes, de ambos os sexos, são públicos alvo para marketing de nichos.

As classes sócio-econômicas alvo são as C e D emergente, atingindo também a classe B, com menor intensidade. O direcionamento dos produtos, em termos de qualidade e percepção, aponta (embora sem sê-lo!) para a classe B, gerando a sensação de prestígio e de posicionamento social.


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2.7.2. Projeção de Vendas

O mercado brasileiro de perfumaria e cosmética atingiu, em 2010, um crescimento 17,6% sobre 2009. Este crescimento, mais realista em 2010, comparado aos excepcionais 74,4% de 2005 sobre 2004, foi o reflexo da constatação, pela classe média, de que o emprego não estava mais garantido como anteriormente, e de que a receita familiar não continuava crescendo, nominalmente, como acontecia nos anos de alta inflação. As crises econômicas vividas pelos Estados Unidos, em 2008, acompanhadas pela da Europa, e mesmo do Brasil, também afetaram negativamente os números do ano. Para 2012, o ajuste de expectativa continua em curso, esperando-se, para este ano, um crescimento no mercado de cerca de 10%. De 2013 em diante, é de se esperar uma retomada das tendências anteriores, projetando-se um crescimento médio de cerca de 15% ao ano, dobrando-se o faturamento nos próximos cinco anos.

Mercado alvo: classes D, C, B

mulheres de

25 a 35 anos

mulheres de

36 a 45 anos

mulheres de

15 a 24 anos

homens de

25 a 45 anos

jovens de 09

a 14 anos

mulheres de

46 ou mais

homens de

46 ou mais

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