estudo de caso hospital sorocaba sul
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1. INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje as organizações estão preocupadas com o fato da utilização
inteligente dos recursos financeiros e econômicos. Recursos esses que necessitam de atenção
e estudo para uma melhora alocação. Esses recursos são desperdiçados na produção, no
armazenamento e no transporte do produto. Por isso, é de grande valia o estudo da cadeia
logísticas da empresas.
O Estudo de caso do Hospital Sorocaba Sul proposto pelo autor Hamilton Pozo, relata
que o hospital trabalha com um orçamento anual de R$ 10.000.000,00, sendo que desse total,
R$ 2.000.000,00 em compras e 200.000,00 em estoque de material hospitalar. O setor de
compras chega a emitir anualmente 10.000 ordens de pedido.
Este Estudo de Caso é de enorme importância para demonstrar de forma prática, como
a utilização dos estudos voltados à Gestão de Logística pode diminuir os custos com
suprimento, armazenagem e movimentação de material.
O objetivo do estudo é identificar os problemas existentes no processo logístico do
hospital e sugerir soluções para diminuição dos custos. A estrutura moderna do setor logístico
tem facilitado a visualização do processo e integrando todos os setores responsáveis. Essa
integração é importante para maior agilidade do processo com melhor qualidade na
visualização dos problemas.
O uso das ferramentas de controle de estoque ajuda a medir o melhor momento para
compra, visualização dos níveis de estoque e a melhor política de estoque, tudo isso para
diminuir os custos operacionais com estoque e distribuição logística.
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2. ESTRUTURA LOGÍSTICA
Segundo Pozo (2002), as três atividades: Transportes, Manutenção de estoque e
Processamento de pedidos, são fundamentais para cumprir a missão da organização. Por isso,
sob uma única gerência, com a responsabilidade e atividade em comuns, a estrutura das
atividades logísticas apresenta melhores resultados.
Como exemplo, o autor a apresenta seguinte estrutura abaixo para mostrar as
responsabilidades e objetivos comuns em atividades logísticas nas organizações:
Materiais – Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do
conjunto de atividades logísticas. Seus custos podem absorver de 10 a 40% das despesas
logísticas de uma firma, diz Pozo (2002).
Compras – a visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas
atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa ou de diminuição de
custos.
Distribuição – o transporte é a atividade mais importante, pois absorva, em média, de
um a dois terços dos custos logísticos.
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Esses fatores demonstram que os setores destacados são importantes para diminuição
dos custos operacionais logísticos da organização e, com isso, leva a utilização e a alocação
dos recursos de forma mais correta.
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3. SETOR DE COMPRAS
A atividade de compras para Viana tem por finalidade suprir as necessidades da
empresa mediante a aquisição de materiais e/ou serviços, emanadas das solicitações dos
usuários, objetivando identificar o mercado as melhores condições comerciais e técnicas.
Já Dias (1995) fala que a função compra é um segmento essencial do Departamento de
Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-
las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar
se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Ele trata também
o setor de Compras como o responsável pelo controle de estoque, armazenagem, distribuição
dos produtos e serviços. O Controle de estoque é colocado como ponto crucial para a
diminuição dos custos nas organizações.
Pozo (2002) descreve que no processo de compras existem as seguintes atividades:
assegurar descrição completa das necessidades; selecionar fontes de suprimento; conseguir
informações de preço; colocar os pedidos; acompanhar os pedidos; verificar notas fiscais;
manter registros e arquivos; manter relacionamento com vendedores. Este autor ainda destaca
ainda que a visão moderna de compras está ligada ao sistema logístico empresarial como
atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, voltada para a finalidade
comum de operação lucrativa e posição competitiva de mercado.
3.1. FUNÇÃO DO SETOR DE COMPRAS
Para Dias (1995) diz que a função compra é um segmento essencial do Departamento
de Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços,
planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas,
verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.
Já Pozo (2002) define compras como uma função administrativa, pois nos diversos
estágios de sua interação organizacional tornam-se decisões quanto à quantidade, origem,
custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento, tanto interno como externo, sempre
voltada aos aspectos econômicos e estruturais da organização.
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3.2. OBJETIVOS DO SETOR DE COMPRAS
Os objetivos básicos do Setor de Compras conforme Dias podem ser:
Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção;
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete
operacionalidade da organização; Comprar materiais e insumos aos menores preços,
obedecendo a padrões de quantidade e qualidade definidos; e procurar sempre dentro de uma
negociação justa e honrada as melhores condições para a organização, principalmente em
condições de pagamento.
Pozo (2002) acrescenta dizendo que o objetivo básico do Setor de Compras é garantir
à empresa a plena satisfação de suas exigências de materiais e produtos necessários a sua
operacionalidade, devendo todos serem negociados e adquiridos aos mais baixos custos,
satisfazendo padrões de qualidade e serviços da organização sem colocar os fornecedores em
situações de incertezas de perdedores, mas sim parceiros.
3.3. GASTO COM COMPRAS
Compras é um excelente e substancial sistema de redução de custos de uma
organização, por meio de negociações de preços, na busca de materiais alternativos e de
incessante desenvolvimento de novos fornecedores, conforme discorre Pozo (2002).
Já para Ballou (2001), a função compras em uma empresa é fundamental, pois
geralmente nas empresas os itens comprados representam de 40% a 60% do valor de venda do
produto final. Isso significa ganhos relativamente pequenos, por isso a função de compras tem
grande impacto nos custos das organizações.
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3.4. CUSTO DE ESTOQUE
O estoque deve ser dimensionado adequadamente as suas necessidades da demanda,
otimizando os recursos disponíveis e minimizando os estoques e custos. Se os estoques forem
mínimos, a empresa poderá usar esse capital para aprimorar seus recursos e, por exemplo, na
compra de novos equipamentos, tornando-se mais eficaz. Até na formação de estoque são
gerados custos, como relata Pozo (2002), citando alguns mais freqüentes como:
Custo de pedido - cada vez que uma requisição ou um pedido de compra é emitido,
incorrem custos fixos e variáveis referentes a esse processo. Portanto, o custo de pedido está
diretamente determinado com base no volume das requisições ou pedidos que ocorrem no
período.
Custo de Manutenção de estoque - A manutenção de estoque é um dos vilões para
altos custos em uma organização, pois com o excesso de estoque, em tempo de crise, isso
pode provocar a faltar de dinheiro no setor financeiro da empresa. Por isso, hoje as
organizações preferem trabalhar com estoques mínimos. Conforme Ballou (2001), o custo
total para a manutenção dos estoques, nas Empresas dos Estados Unidos, gira em torno de
25% do valor médio de seus produtos.
Custo por falta de estoque – Não entregar ou atrasar um produto por falta de um item
causa enormes transtornos ao cliente, provocando até o cancelamento do pedido. E, mesmo
assim, se o cliente não cancelar o pedido, a imagem da empresa estará desgastada e isso tem
um custo muito alto e difícil de medir.
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4. SETOR DE MATERIAIS
4.1. ALMOXARIFADO
Segundo Viana (2002) almoxarifado pode ser definido como o local destinado à fiel
quarda e conservação de materiais, em recinto coberto ou não, adequado a sua natureza, tendo
a função de destinar espaços onde permanecerá casa item aguardando a necessidade de seu
uso.
O Objetivo do almoxarifado é proteger os materiais guardados.
Este autor ainda afirma que e a eficiência de um almoxarifado depende
fundamentalmente da redução das distâncias internas percorridas pela carga e do conseqüente
aumento das viagens de ida e volta; do aumento do tamanho médio das unidades
armazenadas; da melhor utilização de sua capacidade volumétrica. Conforme fala este autor,
podemos resumir as principais atribuições do almoxarifado:
Receber para guardar e proteger os materiais adquiridos pela organização;
Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da empresa;
Manter atualizados os registros necessários.
Este autor ainda destaca os setores componentes da estrutura funcional do
Almoxarifado, que são:
4.1.1. CONTROLE
O controle dos estoques depende de um sistema eficiente, o qual deve fornecer, as
quantidades que se encontram à disposição e onde estão localizadas, as compras em processo
de recebimento, as devoluções ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas.
Recebimento
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo
Fornecedor até a entrada nos estoques e compreendem os materiais em política de
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ressuprimento e os de aplicação imediata, sofrendo critérios de conferência quantitativa e
qualitativa.
4.1.2. ARMAZENAGEM
A guarda obedece a critérios definidos no sistema de instalação adotado e no layout,
proporcionando condições físicas que preservem a qualidade dos materiais, de conformidade
com o plano de armazenagem, objetivando a ocupação plena do edifício, bem como a
ordenação da arrumação.
4.1.3. DISTRIBUIÇÃO
Os materiais devem ser distribuídos aos interessados mediante programação de pleno
conhecimento entre as partes envolvidas.
4.1.4. DOCUMENTOS UTILIZADOS
Para atendimento de diversas rotinas de trabalho, os seguintes documentos são
utilizados no Almoxarifado: ficha de controle de estoque; ficha de localização; ficha de
assinatura credenciada; comunicação de irregularidades; relatório técnico de inspeção;
requisição de material; e devolução de material.
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4.2. CUSTO DE DISTRIBUIÇÃO DE MATERIAIS
Pozo (2002) diz que transportes, para a maioria das organizações, é a atividade
logística mais importante, simplesmente porque envolve, em média, de um a dois terços dos
custos logísticos. Ele diz ainda que, o custo total de distribuição é a avaliação de todos os
custos que envolvem um produto, desde a armazenagem até a chegada ao cliente.
Por outro lado, Viana (2002) fala que a Distribuição é a atividade por meio da qual a
empresa efetua as entregas de seus produtos, estando, por conseqüência, intimamente lidada a
movimentação e a transporte. Diz ainda que a necessidade de se possuir um bom sistema de
controle de custos na distribuição física é conseqüentemente de duas determinantes básicas:
A distribuição física representa uma despesa, ou seja, não agrega nenhuma melhoria
ou valor ao produto, porém, seus custos que consomem certa percentagem do valor das
vendas. Sendo assim, Viana classifica a distribuição de mercadorias em:
Distribuição interna:
São as distribuições de produtos feitas dentro das organizações.
Distribuição externa:
São aquelas distribuições feitas fora das organizações.
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5. CONTROLE DE ESTOQUE
Viana (2002) afirma que o gerenciamento de estoque reflete quantitativamente os
resultados obtidos pela empresa ao longo do exercício financeiro, o que tende a ter sua ação
concentrada na aplicação de instrumentos gerenciais baseados em técnicas que permitam a
avaliação sistemática dos processos utilizados para alcançar as metas desejadas. Diz ainda que
os estoques são recursos ociosos que possuem um valor econômico, os quais representam um
investimento destinado a incrementar as atividades de produção e servir aos clientes.
Entretanto, a formação de estoques consome capital de giro, que pode não estar tendo nenhum
retorno do investimento efetuado e, por outro lado, pode ser necessitado com urgência em
outro seguimento da organização. Por isso a gestão de estoque é tão importante.
Os conceitos de estoque, de consumo e de demanda, para o autor podem ser:
Estoque – materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior, de
modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para a continuidade das
atividades da empresa, sendo o estoque gerado pela impossibilidade de prever-se a demanda
com exatidão.
Consumo – Quantidade de material requerido para o atendimento das necessidades,
relacionada a determinada unidade de tempo.
Demanda – Caracteriza-se a intenção de consumo e tem o objetivo básico de fazer
previsões, levando-se em considerações dos aspectos relevantes, quais sejam sua evolução
histórica e seus afastamentos, que podem ser identificados analisando-se tipos de funções da
própria demanda.
São utilizados os seguintes parâmetros e modelos matemáticos de ressuprimento para
o controle de estoque segundo o autor:
EM – Estoque máximo - Quantidade máxima de estoque permitida para o material.
ES – Estoque de segurança - Quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo
de ressuprimento superior ao programado ou um consumo desproporcional.
K – Fator de segurança - O fator de segurança é função da importância operacional e
do valor de consumo.
ER – Estoque real - Quantidade de material existente em estoque no almoxarifado da
empresa.
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EV – Estoque virtual - Estoque real acrescido das quantidades de encomendas em
andamento.
EC – Estoque de cobertura - Relação entre estoque e consumo, indicando por quanto
tempo o estoque suportará o consumo sem que haja reposição.
NR – Nível de reposição - Quantidade que ao ser atingido pelo estoque virtual em
declínio, indica-se o momento de ser providenciada a emissão do pedido de compra para
reposição normal do material.
TR – Tempo de ressuprimento - Intervalo de tempo compreendido entre a emissão do
pedido de compra e o efetivo recebimento, gerando a entrada do material no estoque.
PR – Ponto de ruptura - É o ponto em que o estoque torna-se nulo. Ocorre quando o
consumo faz com que o estoque chegue a seu nível zero e continua a demanda de material.
IC – Intervalo de cobertura - Intervalo de tempo, em meses, programado para duas
compras consecutivas, para o qual se pretende cobrir o consumo com a quantidade de uma
aquisição.
QC – Quantidade a comprar - Quantidade de material otimizada solicitada para
aquisição, quando atingido o nível de reposição e prevista para consumo durante o intervalo
de cobertura.
CMM – Consumo médio mensal - Valor médio dos diversos consumos verificados em
uma unidade de tempo.
IR – Índice de rotatividade do estoque - Indica quantas vezes o estoque foi renovado
no ano, calculado pelo quociente entre a somatória dos consumos e o valor médio (V) dos
estoques no período considerado.
5.1 POLÍTICAS DE ESTOQUE
Viana (2002) relata que o ideal almejado é o “estoque zero”, ou seja, transportar para o
fornecedor todos os encargos advindos de sua manutenção, como capital imobilizado,
edifícios para armazenagem, máquinas, equipamentos, acessórios, funcionários etc. As
técnicas japonesas possibilitam a implantação dessa política, à medida que se estabelecem
parcerias entre clientes e fornecedores, com vantagens para ambas as partes.
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5.1.1. JUST IN TIME
Just in time é a produção na quantidade necessária, no momento necessário, para
atender à variação de vendas com o mínimo de estoque em produtos acabados, em processos e
em matéria-prima. Trata-se de filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e
qualquer perda e desperdício por meio da melhoria contínua da produtividade.
5.1.2. KANBAN
Técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento exato, ambas
controladas por meio visual e auditivo. Trata-se de um sistema de “puxar” no qual os centros
de trabalho sinalizam com um cartão, como exemplo, que desejam retirar peça das operações
de alimentação entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de
atividades.
5.2. INVENTÁRIO FÍSICO
O inventário físico é conceituado para Viana (2002) como uma contagem periódica
dos materiais existentes para efeito de comparação com os estoques registrados e
contabilizados em controle da empresa, a fim de se comprovar sua existência e exatidão. O
autor elucida descreve os seguintes tipos de Inventários rotativos:
Inventário automático – trata-se de solicitação em sistema para inventário item a item,
mediante a ocorrência de qualquer dos seguintes eventos indicadores de possível divergência
e que também visem garantir a confiabilidade de estoque de materiais vitais.
Inventário Programado – trata-se de solicitação em sistema para inventário por
amostragem de itens, em períodos estabelecidos.
Inventário a pedido – trata-se de input para solicitação em sistema para inventário item
a item por interesse dos órgãos de administração de materiais e de controladoria.
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6. ESTUDO DE CASO - HOSPITAL SOROCABA SUL
O Hospital Sorocaba Sul é um hospital médio para 200 leitos, situado no eixo
Sorocaba – Campinas - SP, e tem um orçamento anual de R$ 10 milhões e possui 800
funcionários. Ele oferece os serviços médicos e cirúrgicos típicos de um hospital, além de
alguns projetos de pesquisa em medicina e programas educacionais. Atua com um
investimento de R$ 200.000,00 em estoques para atender e apoiar suas atividades e compras
de R$ 2milhões em materiais anualmente, que corresponde a cerca de 25% dos custos totais,
com aproximadamente 10 mil ordens de compra. Afirma Pozo (2002).
Gastos em relação ao Orçamento anual.
Valor Comparação em %
R$ 10.000.000,00 Orçamento total do Hospital
R$ 2.000.000,00Valor total de compra de materiais por ano, 20% do valor total
do orçamento do Hospital
R$ 200.000,00Valor do estoque – 2% do valor total do orçamento e 10% do
valor total de compras.
6.1. A ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA.
A organização de administração de materiais do hospital Sorocaba Sul é composta de
três departamentos: compras, materiais e serviços centrais. Eles estão integrados no
departamento de logística, cuja missão é balancear e coordenar todas as funções da área, de
forma que atinja serviço de alta qualidade ao mínimo custo. O departamento concentra-se na
eficiência de transporte e processamento por meio da integração de funções e do
conhecimento do custo total dos itens fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepção,
armazenagem e disposição final. Diz Pozo (2002).
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O trecho do Estudo de Caso a estrutura do Hospital Sorocaba Sul destaca a seguinte
forma de estrutura do departamento:
O hospital é fornecedor de serviços e não de produtos. Portanto, ele necessita de
material para o funcionamento, mas não para a venda. Por isso, o setor de logística trabalharia
melhor com apenas três setores no Departamento de Logística com as seguintes
nomenclaturas: Setor de Compras, Setor de Materiais e Setor de Distribuição.
A sugestão para a estrutura logística do Hospital Sorocaba Sul no Estudo de Caso,
segue conforme figura abaixo:
Podemos perceber que o Setor de Serviços Gerais tem a função de distribuição dos
materiais descartáveis comprados pelo o hospital. Portanto, consideramos que o setor de
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serviços gerais não apresenta qualquer influência para a área logística do hospital por não
fazer atender suas funções. Deste modo, sugerimos que o setor serviços gerais seja
remanejado para outro departamento e a criação de um novo setor que se chamará: setor de
distribuição. E, com essa nova estrutura e função, o setor dará uma maior dinâmica na
distribuição dos materiais aos outros departamentos.
Os departamentos terão as seguintes funções de acordo com as definições de Pozo
(2002):
Setor de Compras – Tem a responsabilidade por suprimento e estará subordinada ao
gerente de logística.
Setor de Materiais – Armazenagem e manuseio de mercadoria são componentes
essenciais do conjunto de atividades logísticas.
Setor de Distribuição – O transporte é considerado um elemento importante para a
economia da organização, senão o mais importante do custo logístico das organizações.
6.2. SETOR DE COMPRAS DO HOSPITAL
O setor de compras é a principal área de atividade da logística no hospital, pois, como
colocado anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos
operacionais. As compras são feitas diretamente dos fornecedores. Apesar de os custos de
estoques aumentarem, os benefícios de comprar antes dos aumentos de preços compensam
estes custos adicionais de manutenção de estoques. Com o grande número de ordens
processadas anualmente, o computador do hospital controla os níveis de compra
automaticamente, como discorre Pozo (2002).
Para o Hospital, o setor de compras é o mais importante, pois detém 20% do valor
total do orçamento do hospital. Nesse caso, percebemos que a compra é necessária devido à
grande quantidade de pedidos efetuados pelos setores e departamentos. A quantidade de
10.000 ordens emitidas por ano confirma esse fato.
No entanto, comprar tem um custo. Cada vez que uma requisição ou um pedido de
compra é emitido, incorrem custos fixos e variáveis referentes a esse processo. Portanto, o
custo de pedido está diretamente determinado com base no volume das requisições ou pedidos
que ocorrem no período, elucida Pozo (2002) em seu texto. Portanto, quando falamos de
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10.000 emissões de ordem de compra os custos com compras deve ser multiplicado por
10.000.
Contudo, a quantidade de ordem de compra deve ser diminuída, pois os custos são
diretamente proporcionais à quantidade compras. Ou seja, quanto mais emissão de pedido,
mais a empresa aumentará seus custos. Para que haja diminuição na quantidade de pedidos,
faz-se necessário a diminuição de custo de materiais e distribuição. Esses são temas que ainda
serão discutidos no estudo de caso.
6.3. SETOR DE MATERIAIS
O setor de materiais é responsável pelas funções de recepção e armazenagem, assim
como da entrega do material às enfermarias. Esse setor é responsável por 60% dos
investimentos totais em estoques. Sabemos que em organizações hospitalares, também
existem estoques departamentais próprios, fora do controle da Logística. Nesse caso, outros
departamentos mantêm e controlam cuidadosamente estoques para seus depósitos. Os níveis
de estoques são controlados conforme métodos científicos e registros computadorizados.
O setor de materiais tem cerca 2% do orçamento total e 10% dos custos logísticos do
hospital. Porém, é importante destacar que o setor tem 60% dos investimentos totais em
estoque. Isso significa que 40% todos os materiais utilizados no hospital estão estocados em
outros departamentos e sem o controle de estoque. Isso esclarece o fato do texto informar que
existem estoques departamentais próprios que estão fora do controle logístico.
A grande quantidade de estoque descentralizado e sem controle pode provocar o
desperdício e a perda de materiais que seria destinado ao uso do hospital. Por isso, será
necessário um maior controle dos estoques, pois como afirma Pozo (2002), o custo de
manutenção de estoque é um dos vilões para altos custos em uma organização, pois com o
excesso de estoque, em tempo de crise, isso pode provocar a faltar de dinheiro no setor
financeiro da empresa. Por isso, hoje as organizações preferem trabalhar com estoques
mínimos. Ballou (2001), diz ainda que o custo total para a manutenção dos estoques, nas
Empresas dos Estados Unidos, gira em torno de 25% do valor médio de seus produtos.
Por tanto, é imprescindível, também, a controle e a disponibilidade do estoque como
forma de economia dos gastos com materiais no setor logístico.
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Contudo, a falta de material nos departamentos pode gerar a grande quantidade de
estoque descentralizado, fora do controle logístico do hospital. Logo, será necessária uma
distribuição mais dinâmica e sem falhas para que não haja ruptura de materiais em seus
departamentos.
6.4. SETOR DE DISTRIBUIÇÃO
O setor de serviços gerais não tem muita interferência em volume e custos de materiais
comprados e estocados. Atualmente, a área de lavanderia está subordinada à Logística em
razão de o hospital estar passando a utilizar cada vez mais materiais descartáveis no lugar
daqueles que eram lavados anteriormente, como discorre pozo (2002).
Para evitar desperdício e perda de material nesse setor, ele terá um papel fundamental
da queda dos custos hospitalar. O setor terá que utilizar ferramentas de controle de estoque e
melhor o manuseio e a movimentação de cargas que provocará a diminuição dos custos.
O setor antes chamado de Serviços Gerais, agora passara a ser chamado setor de
Distribuição e terá a responsabilidade pela movimentação e controle da reposição dos
departamentos. O autor diz ainda que transporte, para a maioria das organizações, é a
atividade logística mais importante, simplesmente porque envolve, em média, de um a dois
terços dos custos logísticos. Ele diz ainda que, o custo total de distribuição é a avaliação de
todos os custos que envolvem um produto, desde a armazenagem até a chegada ao cliente.
Como ferramenta de controle de estoque, o hospital utilizará a Curva Dente de Serra, que terá
como função verificar níveis de estoques para que não seja necessário aumentar a quantidade
de pedidos e nem exceder a quantidade a ser comprada.
O enorme valor para movimentar e distribuir, de forma correta e sem o desperdício,
será importante utilizar filosofias japonesas para conciliar perfeitamente tal situação.
O setor logístico trabalhará integrado utilizando as filosofias japonesas como políticas
de estoque em prol da diminuição dos custos. O just in time tem como base a diminuição do
desperdício de material com a verificação de layouts e nos estoques e sua distribuição exata
em outros setores e departamentos para aumentar a competitividade, como forma de
maximizar os recursos e oferecer produtos e serviços de melhor qualidade ao cliente.
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Mas, para isso, é necessário implantar o modelo Kanban, que é a técnica japonesa de
gestão de materiais e de produção no momento exato, ambas controladas por meio visual e
auditivo. Trata-se de um sistema de “puxar” no qual os centros de trabalho sinalizam com um
cartão.
Essas políticas de estoque são baseadas no conceito “estoque zero”, na qual planeja a
diminuição dos estoques e das perdas e o máximo de exatidão na disponibilidade e no
transporte.
6.5. APLICAÇÃO
O método utilizado para distribuição de materiais será o Kanban. Neste caso, como
existem alguns departamentos com pequenos estoques, serão necessários controle e
diminuição dos materiais existentes nesses estoques para efetivar o modelo a ser utilizado.
Será necessário organizar toda a cadeia logística interna de forma correta utilizando o método
Kanban no setor logístico. A responsabilidade pelo transporte do material será do Setor de
Distribuição. O material será transportado até o cliente interno e, ao mesmo tempo em que a
pessoa faz a entrega da mercadoria, percebe visualmente o que está faltando no referido
departamento, passa a informação ao estoque no qual fará a solicitação de compra para o setor
de compras que, por sua vez, fará a compra do material faltante.
Esse processo dará uma melhor visualização do material nos departamentos e
propiciará diminuição nos estoques e diminuição na quantidade de pedidos. O Modelo a ser
utilizado no processo será o Kanban de requisição.
No entanto, é muito importante também olhar para o material humano que está
trabalhando nos setores do Departamento Logístico, pois deverão estar empenhados com a
filosofia Just in time. Caso contrário, a implantação das políticas não terá o efeito desejado.
Com a aplicação das políticas de Just in time e Kanban, os processos no na cadeia logística do
hospital tornar-se-á mais eficiente e eficaz a utilização dos recursos. Abaixo, figura que
mostra como deve ser utilizado o modelo Kanban:
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Com a mudança no modelo logístico o hospital terá mudanças bastante significativas
no Departamento Logístico, como abaixo:
Setor de Distribuição – com a eficiência na distribuição dos materiais hospitalares em
tempo hábil e no momento certo, ocorrerá a diminuição nos custos advindos do transporte,
manuseio e armazenamento de materiais.
Setor de Estoque – essa eficiência no ressuprimento dos materiais por parte do setor de
distribuição aos clientes, tornará o estoque mais real, evitando o estoque em outros
departamentos sem o controle do setor. A concentração de material no estoque fará com que o
controle seja mais fácil e seguro.
Setor de Compras – com a eficiência de transporte e controle no estoque, a tendência é
que a quantidade na emissão dos pedidos diminua e o tempo de ressuprimento seja mais perto
possível do momento certo. Conseqüentemente o hospital terá diminuição no custo de pedido,
no custo de estoque e no custo de transporte.
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CONCLUSÃO
O Hospital Sorocaba Sul tem a estrutura logística comum a algumas empresas
existentes no Brasil. Isso mostra que ainda existem empresas no país que podem melhorar
seus ganhos e diminuir seus custos com o estudo da cadeia e do processo logístico. O Estudo
de Caso nos deu oportunidade de pesquisar todos os assuntos pertinentes a logística das
organizações. Foi importante também perceber que mesmo as organizações que não
trabalham com vendas de produtos e mercadorias podem ser abraçadas pela logística no
intuito de controlar seus custos.
Para tanto, no estudo de caso, verificamos que o estoque tem função importante no
controle dos níveis para que não haja ruptura. O suprimento de mercadorias deve ser feito
atendendo as exigências dos clientes e em tempo hábil. E a distribuição exata e de forma que
ocorra diversos feedback’s para que o estoque e o suprimento estejam prontos para atendê-los.
Todo esse contexto não seria possível se a filosofia do Just in Time não estivesse
presente no mundo. A vontade incessante de melhorar os processos e atender no momento
certo e na quantidade correta, sem que aconteças perdas ou desperdícios, é o que move os
gestores a melhorar, de forma contínua, os processos, utilizando conhecimento e tecnologia.
As mudanças ocorrem de forma muito rápida, os clientes mudam na mesma velocidade.
Clientes esses que são considerados Reis pela política de Marketing e Endomarketing, é uma
das filosofias que integram o modelo JIT.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DIAS, Marco A. P. Administração de materiais: Uma abordagem logística. 4. Ed. São
Paulo: Atlas, 1993.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem
logística. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Viana, João José. Administração de Material: Um Enfoque Prático. 2.ed. São Paulo:
Atlas,2002