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Mariana da Silva Hamacher
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
ESTUDO DE CASO DA LOGÍSTICA DE UM
ABATEDOURO DE AVES
Rio de Janeiro
2003
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
ESTUDO DE CASO DA LOGÍSTICA DE UM
ABATEDOURO DE AVES
OBJETIVOS:
Mostrar a importância da
logística dentro do setor
alimentício através do estudo de
caso de um abatedouro de aves de
médio porte do Rio de Janeiro.
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RESUMO
Abordamos neste trabalho o tema da logística na
indústria alimentícia a qual é um dos poucos segmentos
que não costuma enfrentar problemas econômicos. Com o
aumento da população cada vez mais acelerado, torna-se
necessário o aumento da produção de alimentos.
Entretanto, com o aumento da pobreza a população
tende a procurar alimentos mais baratos. Com isso o
setor avícola tem se destacado mais, uma vez que a carne
bovina é mais cara do que carne de frango.
É importante lembrar que o aumento da necessidade
de alimentos não garante a sobrevivência de nenhuma
empresa do setor. Logo, para se manter firme num
mercado tão competitivo é preciso estar sempre preocupado
com a concorrência, a qualidade dos produtos, a qualidade
dos serviços e principalmente com a satisfação de
clientes.
A logística, que se tornou importante em meio à
revoluções, guerras e doenças, hoje em dia é uma das
áreas que está em maior evidência no setor da indústria.
Com o avanço tecnológico, o aumento de produção, a
distância entre o campo e a indústria e a exigência cada
vez maior sobre os serviços de distribuição, é
indiscutível a necessidade de se melhorar cada vez mais o
setor logístico das empresas, a fim de se manter firme
dentro de um mercado tão competitivo como é o setor
alimentício.
Neste trabalho será mostrado, exemplificado e
comentado diversas partes da logística de uma empresa “X”
4
que abate e comercializa frangos no estado do Rio de
Janeiro.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................06
CAPÍTULO I ............................................09
LOGÍSTICA ............................................10
CAPÍTULO II ...........................................21
O PRODUTO E O TRANSPORTE...............................21
O PRODUTO .............................................22
O TRANSPORTE ..........................................25
CAPÍTULO III...........................................26
ESTUDO DE CASO ........................................27
CONCLUSÃO .............................................33
BIBLIOGRAFIA ..........................................34
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INTRODUÇÃO
A logística existe desde os tempos mais antigos.
Na preparação das guerras, líderes militares desde
os tempos bíblicos, já se utilizavam da logística. As
guerras eram longas e nem sempre ocorriam próxima de onde
estavam as pessoas. Por isso, eram necessários grandes
deslocamentos de um lugar para o outro, além de exigir
que as tropas carregassem tudo que iriam necessitar.
Para fazer chegar carros de guerra, grandes grupos
de soldados e transportar armamentos pesados aos locais
de combate, era necessária uma organização logística das
mais fantásticas. Envolvia a preparação dos soldados, o
transporte, a munição e armas, entre outras atividades.
Durante muitos séculos a logística esteve associada
apenas à atividade militar.
Por ocasião da 2º Guerra Mundial, contando com uma
tecnologia mais avançada, a logística acabou por abranger
outros ramos da administração militar. Assim, a ela
foram incorporados os civis, transferindo a eles os
conhecimentos e a experiência militar.
Podemos dizer que a logística trata do planejamento,
organização, controle e realização de outras tarefas
associadas à armazenagem, transporte e distribuição de
bens e serviços.
No Brasil, por exemplo, os alimentos são
transportados das zonas rurais até os centros urbanos. E
7
as mercadorias produzidas nas grandes cidades são levadas
até o campo em geral percorrendo grandes distâncias.
Por ser capaz de promover essa integração, é que o
transporte é a atividade logística mais importante.
Transportar mercadorias garantindo a integridade da
carga, no prazo combinado e a baixo custo exige o se
chama de “logística de transporte”.
A movimentação dos produtos pode ser feita através
de vários modos: rodoviário, marítimo, ferroviário e
aeroviário. A escolha depende do tipo de mercadoria a
ser transportado, das características da carga, da pressa
e principalmente dos custos.
Em nosso país, o modo de transporte de carga mais
utilizado é o rodoviário. Mas é preciso adequar o
equipamento ao tipo de carga a ser transportada.
A característica da carga define o tipo de
transporte a ser empregado. Para a carga a granel, é
preciso uma carreta graneleira e não um caminhão-baú.
Carga líquida só pode ser transportada em caminhão-
tanque. Estas, entre outras, são variáveis que fazem
parte da estrutura logística. São exemplos de sua
aplicação. Porém se a logística não auxiliar na
melhoria de desempenho e na redução dos custos, os
serviços de transportes não serão competitivos.
Conclui-se por todos estes exemplos descritos acima
que o estudo da logística é de extrema importância para o
perfeito funcionamento e crescimento das empresas e para
8
a certeza de que os consumidores de qualquer região
estejam satisfeitos.
9
CAPÍTULO I
Logística
10
Logística
O que é Logística?
“A logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem
de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de
informações correlatas) através da organização e seus
canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura através do atendimento
dos pedidos a baixo custo.” (Christopher, 1992, p.2)
A economia brasileira, ciclicamente, atravessa uma
fase de expansão e recessão industrial associada à alta
inflação, tendendo as empresas a crescer acima de seus
problemas, graças a uma combinação de aumentos de
produção e preços elevados. Essa conjuntura,
entretanto, em certo estágio do desenvolvimento, leva a
uma aproximação dos limites do crescimento econômico, e a
indústria sente o aparecimento simultâneo de vários
problemas graves, entrando em um período de concentração
e declínio econômico. Tradicionalmente, nesse tipo de
circunstância, as empresas voltam-se para o governo,
tentando obter apoio e assistência. Pode-se perguntar,
no entanto, se em vez disso não deveriam considerar a
possibilidade de uma revisão crítica de seus próprios
padrões de operação. Se pudessem eliminar os elementos
ineficientes de sua estrutura e concentrar-se na
melhoria da qualidade de sua operação, é possível que as
políticas adotadas para a sobrevivência a levassem ao
crescimento. (Dias, 1993, p. 11)
Para implantar melhoramentos na estrutura industrial
é necessário dinamizar o sistema logístico, que engloba o
suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o
11
controle de produtos e o apoio ao esforço de vendas dos
produtos finais, até a colocação do produto acabado no
consumidor. (Dias, 1993, p. 11)
Logística e operações nunca antes desempenharam
papel tão importante nas organizações. Mudanças nas
expectativas dos clientes ou na localização geográfica
continuamente transformam a natureza dos mercados, que,
por sua vez, geram restrições que alteram o fluxo de
mercadorias dentro das empresas. Mudanças tecnológicas e
mercados emergentes abrem novas formas de reorganizar,
adaptar e otimizar o fluxo de matérias-primas, produtos
semi-acabados, produtos acabados, peças de reposição e
materiais reciclados. (Dornier, 2000, p.37)
Tradicionalmente, logística e operações
desenvolveram-se dentro de áreas geográficas, e eram
controladas por uma área funcional (isto é, marketing ou
produção). A gestão do fluxo era definida por esta área
geográfica restrita, e com foco no atendimento das
necessidades da função que a controlava.
Hoje, novas pressões estão mudando as definições e
estruturas utilizadas pelas empresas. Essas pressões
incluem a duplicação de estoques, a incompatibilidade das
infra-estruturas logísticas e a limitada capacidade de
reação individual às mudanças gerais na cadeia de
suprimentos. As novas definições são significativamente
diferentes daquelas que determinavam as antigas
atividades relacionadas ao fluxo físico. Ferramentas
conceituais e gerenciais agora aplicadas à gestão da
distribuição física fornecem interessantes soluções.
Estas ferramentas refletem uma nova visão de logística e
operações globais. (Dornier, 2000, p.38)
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Três principais forças estão na raiz dessa evolução:
1. A integração de funções internas - incluindo a
gestão da distribuição física, marketing,
manufatura etc. – ao longo da corporação
2. A cooperação crescente entre as áreas de
logística e operações de diferentes elos na
cadeia de suprimentos (integração setorial).
3. A busca por melhorias na integração geográfica,
que vai além das tradicionais áreas de atividade
econômica para abranger o mundo inteiro como
fonte potencial de clientes, conhecimento,
tecnologia, matérias-primas, e assim por diante.
O aumento no fornecimento de produtos e a melhoria
na gestão do ciclo de vida do produto podem apenas ser
realizados mediante a cooperação interfuncional. Aqueles
que trabalham em marketing, pesquisa e desenvolvimento,
produção e compras reconhecem que pensar em termos da
gestão logística e de operações permite-lhes identificar
mais facilmente conflitos ou gargalos na implementação
das idéias. Assim, gerentes dessas áreas começaram a
buscar ferramentas gerenciais que promovessem melhor
interface entre a manufatura/marketing tradicionais e a
logística. O projeto e a introdução de novos produtos, a
retirada de produtos do mercado, o lançamento de
campanhas promocionais, a definição de políticas de pós-
venda, a definição de níveis de desempenho em serviços
são apenas algumas das potenciais áreas de cooperação
13
entre logística e outras áreas funcionais da empresa.
(Dornier, 2000, p. 38)
O gerenciamento logístico pode proporcionar uma
fonte de vantagem competitiva – em outras palavras, uma
posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes,
em termos de preferência do cliente, pode ser alcançada
através da logística.
As bases do sucesso no mercado são muitas, mas um
modelo simples é baseado na trilogia: companhia, seus
clientes e seus concorrentes – os três “Cs”.
(Christopher, 1992, p.3)
A fonte da vantagem competitiva é encontrada,
primeiramente, na capacidade de a organização
diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente
e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a
baixo custo e, portanto, com lucro maior. (
Cristopher,1992, p3)
As companhias bem sucedidas ou têm vantagem pela
alta produtividade, ou têm vantagem de “valor”, ou uma
combinação das duas. A vantagem de produtividade
proporciona um perfil de custo mais baixo e a vantagem de
valor proporciona ao produto ou à oferta um diferencial
“extra” sobre as concorrentes.
Vantagem em Produtividade
Entre muitas indústrias, haverá um concorrente que
será o produtor a baixo custo e, com freqüência, este
concorrente terá os maiores volumes de vendas no setor.
Existe evidência substancial para insinuar-se que o
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“grande é belo” quando redunda em vantagem de custo.
Isto é parcialmente devido as economias de escala, que
permitem uma diluição de custos fixos com um volume maior
de produção, porém mais particularmente pelo impacto da
“curva da experiência”
Segundo Christopher, 1992, p.4, a curva da
experiência representa a relação entre os custos reais
por unidade e o volume acumulado. Além disso, é
geralmente reconhecido que este declínio de custos
somente é aplicado ao “valor agregado”, ou seja, custos
que não sejam aqueles dos materiais comprados.
Figura 1.1 Curva da experiência
Tradicionalmente, aventava-se que o principal meio
de redução de custos era a obtenção de maiores volumes de
vendas, e não pode haver qualquer dúvida sobre a forte
associação que existe entre a participação relativa de
mercado e os custos. Entretanto deve-se também
reconhecer que o gerenciamento logístico pode
proporcionar um grande número de maneiras para aumentar a
eficiência e a produtividade e consequentemente,
contribuir significativamente para a redução dos custos
unitários. (Christopher, 1992, p.4)
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Vantagem em Valor
Um antigo axioma em “marketing” diz que “os clientes
não compram produtos, eles compram satisfação”. Em
outras palavras, não se compra o produto pelo que ele é,
mas pela promessa do que ele “proporcionará”. Estes
benefícios podem ser intangíveis, quer dizer, eles se
relacionam não com as características específicas do
produto, mas com outras coisas, tais como a imagem ou a
reputação. Alternativamente, o desempenho oferecido pode
ser melhor do que seus rivais em algum aspecto funcional.
(Christopher, 1992, p.5)
A não ser que o produto ou serviço que se oferece
possa ser diferente, de algum modo, de seus concorrentes,
existe uma probabilidade de que o mercado o veja como um
“commodity” e, desta forma, a venda tenderá a ser feita
pelo fornecedor que vende a preços mais baixos. Daí a
importância de procurar proporcionar um valor adicional à
oferta, para torná-la diferente da concorrência.
(Christopher, 1992, p.5)
O desenvolvimento de uma estratégia baseada em
valores adicionados normalmente exigirá uma abordagem
mais segmentada do mercado. Quando uma companhia examina
os mercados atentamente, freqüentemente descobre que
existem “segmentos de valor” distintos. Em outras
palavras, grupos de clientes, num dado mercado, atribuem
importâncias distintas a benefícios diferentes. A
importância desta segmentação de benefícios é que
geralmente existem oportunidades substanciais para a
criação de apelos diferentes para segmentos específicos.
(Christopher, 1992, p.5)
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Tomando o frango como exemplo: com o frango são
feitos diversos produtos específicos que atendem a
segmentos específicos. Logo é possível atender a um
segmento que procura por produtos mais baratos como o
frango inteiro e partes menos nobres do frango e também a
outro segmento que procura apenas partes mais nobres do
frango como filé de peito, coração etc. Entre as duas
extremidades encontra-se uma variedade de opções, cada
uma procurando satisfazer as exigências de diferentes
“segmentos de benefícios”. A adição de valor através da
diferenciação é um meio poderoso de se alcançar uma
vantagem defensável no mercado.
O serviço é um instrumento igualmente poderoso de se
adicionar valor. Os mercados estão se tornando cada vez
mais sensíveis aos serviços e isto, é claro, apresenta
desafios particulares para o gerenciamento logístico. Em
muitos mercados existe uma tendência para o declínio da
força da “marca” e, como conseqüência, um deslocamento
para o estado de mercado de “commodity”. Isto significa
que está ficando cada vez mais difícil competir somente
na base da marca ou da imagem da corporação.
Adicionalmente, existe uma crescente convergência da
tecnologia dentro das categorias de produtos, o que
significa que não é mais possível competir eficientemente
com base nas diferenças entre os produtos. Daí a
necessidade de procurar a diferenciação através de outros
meios além da tecnologia. Muitas companhias têm
respondido a esta necessidade, enfocando os serviços como
caminho para se alcançar a dianteira competitiva. Neste
contexto, o serviço está relacionado ao processo de
desenvolvimento de relações como os clientes através da
disponibilidade de uma oferta incrementada. Este
incremento pode tomar várias formas, incluindo se o
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serviço de entrega, serviço pós-venda, pacotes
financeiros, apoio técnico e assim por diante. O que
encontramos na prática é que as companhias bem sucedidas
freqüentemente procuraram alcançar uma posição baseada
tanto na vantagem em produtividade com na vantagem em
valor. Um modo útil de examinar as opções disponíveis é
apresentá-las como uma matriz simples (ver a Figura 1.2)
Considerando –se cada opção separadamente.
Figura 1.2 A logística e a vantagem competitiva
Para as companhias que se encontram no canto
inferior esquerdo da nossa matriz (Figura 1.2), o mundo é
um lugar desconfortável. Seus produtos não são
diferenciados dos produtos de seus concorrentes e elas
não tem vantagem em custo. Estas situações são típicas
no mercado de “commodities” e, finalmente, a única
estratégia é deslocar-se para a direita matriz, ou seja,
para a liderança de custos, ou para cima, para um
“nicho”. Freqüentemente a via da liderança de custos
simplesmente não está disponível. Este é o caso
particular de um mercado maduro, em que é difícil
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alcançar ganhos substanciais de participação de mercado.
A tecnologia nova pode, algumas vezes, proporcionar uma
janela de oportunidade para a redução de custo, mas a
mesma tecnologia estará disponível, com freqüência, para
os concorrentes. A liderança de custos, para formar a
base de uma estratégia de “marketing” viável, de longo
prazo, deve ser ganha essencialmente no início do ciclo
de vida do produto. Este é o motivo pelo qual a
participação de mercado é considerada tão importante em
muitas industrias. O conceito de “curva da
experiência”, brevemente descrito anteriormente, mostra o
valor dos ganhos de participação em relação a seus
concorrentes, menores serão seus custos. Esta vantagem
em custos pode ser usada estrategicamente para assumir
uma posição de liderança de preços e, se oportuno,
impossibilitar a sobrevivência de concorrentes cujos
custos são maiores. Alternativamente, os preços podem
ser mantidos de modo a possibilitar um lucro acima da
média, o que é potencialmente exeqüível para a
posteriormente alavancar a posição do produto no mercado.
Outra maneira de sair do quadrante “commodity” na
matriz é procurar um “nicho” ou segmento onde seja
possível satisfazer as necessidades dos clientes através
da oferta de valores adicionais. Algumas vezes, a
geração de valor adicionado pode não ser conseguida
através de características físicas do produto, mas, como
notamos, podem sempre existir oportunidades para
adicionar valor através de serviços. Por exemplo, uma
empresa do segmento de aço, que se encontra no quadrante
de “commodity”, pode deslocar-se para o quadrante de
nichos, fazendo ofertas de seu estoque, proporcionando
serviços de “acabamento” adicional para seus produtos
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básicos ou concentrando o fornecimento de uma gama de
aços especiais para segmentos específicos.
O que parece ser uma regra estabelecida é que não
existe um campo médio entre a liderança de custos e o
“marketing” de nichos. Permanecer neste campo que medeia
os dois quadrantes, isto é, não ser o líder de custos nem
um fornecedor de valor adicionado baseado em nichos
geralmente é um mau negócio.
Talvez a posição mais defensável na matriz seja o
canto direito superior. As companhias que ocupam esta
posição têm produtos que são diferenciados nos valores
que elas oferecem e são também competitivas nos custos.
Muitos produtos japoneses, principalmente nos mercados de
consumo, certamente alcançaram esta posição, que
permanece firme, num “plano elevado”, dificultando
extremamente o ataque dos concorrentes. A Figura 1.3
apresenta com clareza o desafio estratégico para a
logística: procurar estratégias que deslocarão o negócio
da extremidade do mercado de “commodity” para uma posição
mais segura de poder, baseada na diferenciação e na
vantagem de custos. (Christopher, 1992, p.6)
20
Figura 1.3 Objetivo estratégico da logística de
“marketing”
Segundo Christopher, 1992, p 220, existem cinco
áreas importantes onde as mudanças de paradigmas são
importantes:
1) De funções para processos
2) De lucro para lucratividade
3) De produto para clientes
4) De transações para relacionamentos
De estoque para informações
21
CAPÍTULO II
O produto e o transporte
22
O Produto
Toda logística gera em torno do produto. Suas
características freqüentemente moldam a estratégica
logística necessária para deixar o produto disponível
para o cliente. Compreender a natureza do produto pode
ser valioso para o projeto do sistema logístico mais
apropriado. O produto também é elemento sobre o qual a
logística exerce controle apenas parcial. Por isso
mesmo, é importante compreender sua natureza (Ballou,
1993, p. 94)
Classificações amplas para produtos podem sugerir
estratégias logísticas. Uma categorização tradicional
divide produtos em bens de consumo e bens industriais. Os
bens de consumo são classificados em: - bens de
conveniência, bens de comparação e bens de uso especial.
(Ballou, 1993 p. 95)
Os bens de conveniência são aqueles comprados
freqüentemente e de forma imediata com pouca pesquisa de
loja. Casos típicos são saponáceos, itens de tabacaria e
muitos produtos alimentícios. Estes produtos geralmente
exigem ampla distribuição por intermédio de muitos pontos
de venda. Em geral, os custos de distribuição são
elevados, em termos de porcentagem dos custos de venda.
(chegando a um terço). O nível de serviço deve ser
elevado para encorajar um grau razoável de preferência
por esses bens.
Os bens de comparação são aqueles que os
consumidores preferem pesquisar em diferentes lojas e
fazer comparações. Os clientes muitas vezes visitam
muitos locais, comparando preços, qualidade e desempenho,
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fazendo a compra somente após deliberação cuidadosa.
Produtos típicos nesta categoria são roupas de moda,
automóveis e itens de mobiliário. Custos de distribuição
(15% da receita de vendas) é algo menor neste caso. Não
é preciso distribuição de produto tão ampla também.
(Ballou,1993, p.95)
Segundo Ballou, os bens de uso especial são aqueles
cujos compradores costumeiramente despendem esforços
significativo para ir comprá-los. Procuram marcas ou
categorias particulares mercadorias. Exemplos abrangem
todo tipo de bens, desde alimentos finos até automóveis
feitos sob encomenda. Os custos de distribuição física
podem ser os menores de qualquer categoria de produto.
Já os bens industriais são aqueles dirigidos a
indivíduos ou organizações que os utilizam para produzir
outros produtos ou serviços.
O frango é um produto perecível e logo pode ser
classificado como um bem de conveniência, ou seja, um
produto comprado sem muita pesquisa e caso uma
determinada marca não seja encontrada, o consumidor não
sai do mercado sem o frango, apenas leva um de uma marca
concorrente. Portanto a logística neste caso tem que ser
eficiente para que nunca falte produto nos mercados mas
que também não tenha frango em excesso uma vez que o
mesmo tem um prazo de validade curto no caso do frango
fresco ou resfriado. A logística então tem que estar
quase que diariamente repondo todos os mercados e
portanto seu custo no caso de bens de conveniência torna-
se uma despesa grande para a empresa. Aí está o
diferencial. Mesmo o custo sendo elevado quando se tem
uma frota própria numa empresa de bens de conveniência,
24
como é o caso do abatedouro “X”, pode-se ter grandes
vantagens devido ao fato de se garantir uma entrega
rápida , tão logo o pedido seja feito. O abatedouro “X”
é uma empresa que atende somente ao estado do Rio de
Janeiro. É uma empresa pequena quando comparada aos
outros abatedouros que atendem à todo o Brasil.
Entretanto, por atender somente uma certa região do país
e por estar localizada num grande centro urbano a empresa
tem algumas vantagens. Um exemplo claro dessa situação
vantajosa pode ser observado quando clientes importantes
como supermercados querendo fazer promoções ou grandes
cozinhas industriais precisam de uma determinada
quantidade de produto com um certo grau de urgência.
Nesses casos o cliente pode até preferir um marca “Y” ou
“Z” de frango, mas somente a marca “X” que tem um serviço
logístico bem desenvolvido e está mais próxima do
cliente poderá atender o cliente em questão com a
urgência necessária. Logo pode- se dizer que o nível de
serviço fez a diferença na conquista de um cliente.
Em relação ao produto outra abordagem importante é o
preço. De acordo com Ballou, 1993, p 104, “o preço é um
dos fatores-chave, juntamente com qualidade e nível de
serviço, que, segundo a ótica do cliente, constituem o
produto. Em geral, a logística não é diretamente
responsável pela política de preços. Entretanto, ela tem
influência pela política de preços. Entretanto, ela tem
influência nas decisões de preço, pois este geralmente
tem conotação geográfica e incentivos de preço estão
amarrados com a estrutura de fretes.
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Transporte
O transporte representa o elemento mais importante
do custo logístico na maior parte das firmas. O frete
costuma absorver dois terços do custo logístico.
Quando não existe um bom sistema de transporte, a
extensão do mercado fica limitada às cercanias do local
de produção. A menos que os custos de produção sejam
muito menores que num segundo ponto de produção, a ponto
de a diferença desses custos contrabalançar os custos de
transporte para servir o segundo mercado, não há grande
margem para a competição de mercado ocorrer.
Entretanto, com melhores serviços de transporte, os
custos de produtos postos mercados mais distantes podem
ser competitivos com aqueles de outros produtos que
vendem no mesmo mercado. (Ballou,1993, p114)
Transporte barato também contribui para reduzir o
preço dos produtos. Isto acontece porque, além de sua
influência no aumento da competição no mercado, o
transporte é um dos custos de produção, vendas e outros
que compõe o custo agregado do produto. A medida que o
transporte se torna mais eficiente e oferece melhor
desempenho, a sociedade beneficia-se de melhor padrão de
vida.
26
CAPÍTULO III
Estudo de Caso
27
ESTUDO DE CASO
A Logística de uma Empresa Avícola “X” - Da criação
e processamento ao consumidor
Nos países em vias de desenvolvimento, as grandes
cidades têm uma expansão de aproximadamente 11% ao ano.
Ao mesmo tempo em que a necessidade de produtos aumenta,
tornam-se maiores as distâncias até as zonas agrícolas.
Tal fato faz por sua vez com que meios de
transporte, equipamentos de refrigeração, embalagens e
outros recursos necessários à distribuição, acompanhe o
avanço tecnológico. O caminho até o consumidor é cada
vez mais longo, à medida que as cidades vão expandindo.
Não somente pelo aumento da população e da urbanização
mas, pela centralização da produção industrial. Os
ganhos obtidos correm o risco de serem absorvidos pelos
prejuízos da distribuição.
Para que a distribuição se possa racionalizar em
grau correspondente, mantendo a qualidade dos alimentos
durante o transporte e armazenagem, exigem-se sistemas
racionais de empacotamento, bem como, embalagens que
evitem a deteriorização dos produtos. Mesmo com os
cuidados exigidos, durante a distribuição e estocagem as
alterações químicas e bacteriológicas continuam a ocorrer
nos alimentos frescos, o que faz diminuir ainda mais o
valor nutritivo e a qualidade dos mesmos.
Torna-se evidente que também nesta fase se necessita
de uma tecnologia que torne possível a transformação de
produtos frescos em produtos frescos de longa duração.
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Quanto mais sensível for o produto mais próximo da cidade
deverá ser produzido ou transportado de forma correta.
No caso de um abatedouro de aves, a cadeia logística
é complexa uma vez que o frango um alimento altamente
perecível, e portanto, seu transporte deve ser feito
levando em consideração diversos cuidados afim de
garantir que o mesmo chegue ao consumidor com boa
qualidade.
A cadeia logística de um abatedouro envolve não só o
transporte do produto até os pontos de comercialização
como também o transporte de frangos vivos das granjas de
criação.
A seguir faremos a descrição detalhada do
funcionamento da logística do abatedouro de aves “X” que
atua somente no estado do Rio de Janeiro.
O abatedouro em questão possui cerca de 1500
funcionários, abate cerca de 145.000 frangos diariamente
em dois turnos ( 21:00 as 06:00hs e 06:00 as 16:18hs) .
A decisão sobre frota própria ou utilizar ativo de
terceiros, é uma das decisões estratégicas mais
importante no transporte. Neste caso, o processo
decisório deve considerar além do custo e da qualidade do
serviço, a rentabilidade financeira das alternativas. A
grande ênfase dada atualmente pelas empresas,
principalmente as de grade porte, na rentabilidade sobre
os investimentos dos acionistas, tem sido um dos
principais fatores a influenciar as empresas na direção
de utilizar terceiros nas suas operações de transporte.
Como a rentabilidade sobre investimentos é o resultado do
29
lucro sobre os investimentos do acionista, a maneira mais
rápida de aumentar a rentabilidade, é reduzir os
investimentos dos acionistas, o que pode ser feito
através da utilização de ativos de terceiros, no caso
ativos de transportes. (Ballou,1993 p. 120)
Uma série de características da operação, e do
setor, também contribui para o processo decisório de
propriedade da frota. Dentre estas se destacam: o
tamanho da operação; a competência gerencial interna; a
competência e competitividade do setor; a existência de
carga de retorno; e os modais a serem utilizados.
Quanto maior o tamanho da operação de transporte,
maior a possibilidade de que a utilização de frota
própria seja mais atraente do que a utilização de
terceiros. Em primeiro lugar porque a atividade de
transporte apresenta enormes economias de escala.
Quanto maior a operação, maior as oportunidades de
redução de custos. Segundo porque as operações de
transporte estão ficando cada vez mais sofisticadas em
termos de tecnologia e gestão. Ser pequeno significa ter
pouco capacidade de manter equipes especializadas e de
fazer investimentos contínuos em tecnologia, e em
especial, tecnologias de informação.
No Brasil, existe uma forte tendência de utilização
de terceiros, com poucos investimentos em frota própria.
Mesmo nos casos onde isto não se verifica, a tendência é
combinar frota própria, utilizando também frota de
terceiros para completar sua capacidade. Tal tendência é
fortemente influenciada pelos baixos preços cobrados
pelos transportadores autônomos, o que torna muito baixa
a atratividade de investimentos em frota própria.
30
Entretanto há exceções de empresas que tem mais de
50% de frota própria. É o caso da empresa “X” onde cerca
de 70% do frota do abatedouro é própria. O transporte
de frangos vivos das granjas até a empresa é feito
diariamente por 17 carretas terceirizadas. Os motoristas
também não são funcionários do abatedouro. Entretanto
existe um acordo entre a empresa e o prestador de
serviços. Todas as carretas possuem o emblema da empresa
e devem seguir algumas normas da empresa. A empresa é
proprietária das pranchas (que se encaixam nos caminhões)
e o prestador de serviço é o proprietário dos caminhões e
responsável pela manutenção das pranchas e dos
caminhões. O transporte de carga viva é um transporte
que requer cuidados. Qualquer descuido resulta na morte
de frangos e consequentemente em prejuízo para empresa.
Logo o caminho feito pela carretas da granja até a
empresa deve ser o menor possível e em estradas
conservadas. As carretas carregam em média de 7728 a
10304 frangos cada. Cada carreta carregada de frango
deve chegar pelo menos duas horas antes de ser abatida,
para que o frango “descanse” da viagem. Esta medida é
necessária para aumentar a qualidade da carne do frango e
também para se ter uma garantia de que não haverá falta
de frango durante o horário de produção caso ocorra algum
imprevisto com carretas que estejam a caminho da empresa.
Quando as carretas chegam em cima do horário de serem
abatidas, qualquer imprevisto durante a viagem da carreta
seguinte pode ocasionar uma parada na produção o que
certamente vai gerar prejuízo para empresa uma vez que a
mão de obra fica ociosa a espera de frango. Entretanto
as carretas não podem chegar muito antes dos horários
previstos pois não há local de descanso para muitas
31
carretas e também para se evitar o mau cheiro que muitas
carretas juntas podem ocasionar.
Após todo o processo de abate o frango já
embalado vai para o setor de expedição onde é mantido em
câmaras frigoríficas com temperatura de – 20º C. É na
expedição que ocorre o carregamento de todos os caminhões
que farão a entrega nos mercados.
O abatedouro possui cerca de 97 caminhões
refrigerados próprios para fazer o transporte do frango.
Todos os dias as 18:00hs a empresa registra todos os
pedidos e cria, de acordo com os pedidos o roteiro para
cada caminhão. Os roteiros são criados com a ajuda de um
software que busca reunir num mesmo caminhão a carga de
todos os pedidos de uma mesma região. Com isso a entrega
é mais rápida e há menos gastos com combustível. Todos
os caminhões são abastecidos na própria empresa que
possui um posto de abastecimento de diesel. Outro detalhe
que deve ser levado em consideração é que não basta
seguir apenas o melhor caminho em termos de geográficos;
é preciso saber também se determinados mercados tem hora
certa para entrega. Geralmente as grandes redes de
supermercados tem um rigoroso esquema para recebimento de
entregas. Além disso, a entrega não é uma ação tão
simples; todas as mercadorias são pesadas na hora do
recebimento. Para que a entrega seja ágil, o
carregamento do caminhão tem que ser feito de maneira que
facilite o seu descarregamento. Ou seja a primeira carga
a entrar no caminhão será a última carga a ser entregue.
Logo, durante o processo de carregamento na expedição
deve-se ter muita atenção para que um erro qualquer não
atrase o tempo de entrega do caminhão no mercado. Outro
problema enfrentado pelos motoristas durante a entrega é
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a falta de lugar para estacionar o caminhão, nem todos os
mercados possuem uma área para descarregamento de
mercadorias. Nesse caso as entregas devem ser feitas bem
cedo ou durante a noite, quando o trânsito não é intenso.
Os caminhões são carregados durante toda a
madrugada e começam deixar a empresa a partir das
05:00hs. Durante a madrugada o setor logístico da
empresa conta com apenas 5 funcionários, 3 manobreiros
que são responsáveis de levar todos os caminhões para
serem carregados na expedição e dois funcionários
responsáveis pela pesagem de todos os caminhões vazios e
carregados. A partir da 04:00hs os motoristas e seus
respectivos auxiliares chegam na empresa, recebem a rota
com os locais de entrega e saem para fazer suas entregas.
A empresa “X” atende somente ao estado do Rio
de Janeiro. As entregas em cidades mais distantes não
são feitas diariamente, uma vez que a quantidade de
pedidos é menor.
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CONCLUSÃO
Em qualquer ramo que uma empresa atue, seja
alimentos, metalúrgica, automobilística, tecidos, é
preciso estar atento a diversos pontos. Hoje em dia as
coisas mudaram, não devemos mais pensar no produto,
devemos pensar nos clientes. Se pensamos em satisfazer
bem o cliente, instantaneamente pensamos no produto.
Para se manter firme no mercado é preciso saber enfrentar
os concorrentes. É preciso se destacar. Se destacar
significa ter diferencial. Significa ter algo que os
outros não tem. Significa sair na frente. E
principalmente quebrar paradigmas.
Se o sistema logístico de uma empresa não é
organizado a empresa não terá condições de oferecer um
nível de serviços elevados à seus clientes.
A qualidade do produto deve ser sempre uma das
maiores preocupações, mas ela sozinha não mantém uma
empresa. Se a empresa não apresentar serviços de
atendimento, entrega, informações, marketing e etc., de
nada adianta a preocupação com a qualidade.
É assim em qualquer empresa e é assim também na
empresa “X” que está no mercado a cerca de 30 anos, e
cresce cada dia mais.
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BIBLIOGRAFIA
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Editora Atlas, 1993.
CRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos. São Paulo: Editora Biblioteca Pioneira de
Administração e Negócios, 1992.
DORNIER, Philippe Pierre. Logística e Operações Globais.
São Paulo: Editora Atlas, 2000.
UELZE, Reginald. Logística Empresarial – Uma introdução
à administração dos transportes. São Paulo: Editora
Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios, 1974